ae performanţele supply chain management în turism ...ae performanţele supply chain management...

AE Performanţele Supply Chain Management în turism. Studiu de caz la S.C. Continental Hotels S.A.

Amfiteatru Economic 60

PERFORMANŢELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ÎN TURISM.

STUDIU DE CAZ LA S.C. CONTINENTAL HOTELS S.A.

Gabriela Ţigu1

şi Bogdan Călăreţu2

1) 2) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Rezumat

Având originile în logistică, managementul lanţului de aprovizionare / distribuţie

(SCM) este un concept larg ce acoperă toate aspectele manageriale ale fluxurilor

informaţionale şi fizice de la producător la consumatorul final, fiind cuprinse astfel

operaţiunile de manevrare a produselor, transportul acestora de-a lungul canalului de

distribuţie al firmei. În turism, aceste aspecte se referă la întregul proces al asigurării

serviciilor turistice, de la aprovizionare (cu materii prime, produse sau servicii diverse), la

prestare şi distribuţie, iar performanţa SCM poate fi în final evaluată prin satisfacţia

clienţilor. Astfel, o componentă importantă a SCM în turism o reprezintă managementul

cererii.

Din aceste considerente, prezentul studiu îşi propune să scoată în evidenţă

adaptarea conceptului de SCM şi ale managementului cererii în turism, cu o particularizare

pe un lanţ hotelier din România, pe baza unei cercetări şi analize a indicatorilor de trafic

turistic, precum şi a evaluărilor satisfacţiei clienţilor. Informaţiile utilizate sunt oferite atât

de statisticile interne ale societăţii comerciale analizate, cât şi de diverse portaluri de

rezervări hoteliere care oferă şi feedback-ul clienţilor. Rezultatele studiului oferă o imagine

a modului în care managementul cererii hoteliere poate influenţa performanţele SCM în

turism.

Cuvinte-cheie: Managementul lanţului logistic, managementul cererii, strategii de

distribuţie, servicii hoteliere, indicatorii circulaţiei turistice

Clasificarea JEL: L83, M10

Introducere

Începând cu anii 1990, mulţi producători şi furnizori de servicii au început să

colaboreze între ei, căutând să eficientizeze procesul de aprovizionare, tranformând această

operaţiune de la stadiul de una de sine stătătoare la o operaţiune integrată într-un întreg

fenomen denumit managementul lanţului logistic (în engleză „supply chain management” -

SCM). Deoarece acest aspect al sistemului s-a concentrat pe achiziţii şi pe funcţia de

Autor de contact, Gabriela Ţigu: [email protected]

Supply Chain Management AE

Vol. XV • Nr. 33 • Februarie 2013 61

aprovizionare a producătorilor industriali, sistemul a fost clasificat ca fiind doar o

perspectivă a întregului sistem al SCM. În mod corespunzător, vânzătorii en-gros însă şi cei

cu amănuntul şi-au integrat întregul sistem de distribuţie fizică, dar şi funcţiile logistice în

partea de transport şi logistică a SCM pentru a dobândi un avantaj competitiv. În ultimii 10

ani, aceste două funcţii suport au devenit tradiţionale în strategiile corporaţiilor şi, deşi au

evoluat separat, au fuzionat totuşi într-o abordare globală şi strategică a funcţiilor

operaţionale, de gestionare a materialelor, logistice, formând un întreg sistem denumit SCM

(Tan, 2001).

Termenul de SCM a fost folosit pentru a explica procesul de planificare, control al

materialelor, fluxului informaţional şi activităţilor logistice ale companiei, atât interne cât şi

externalizate. Multe domenii şi procese, cum ar fi: achiziţionare şi aprovizionare, logistică

şi transport, managementul operaţiunilor, marketing, teoria organizaţiei, managementul

sistemelor informaţionale şi managementul strategic, au contribuit la dezvoltarea literaturii

de specialitate a SCM-ului (Chen şi Paulraj, 2004).

SCM îşi are originile în logistică, mai exact în managementul fluxurilor de

materiale şi informaţionale de la producător până la consumatorul final, presupunând

funcţiile de manevrare şi livrare a produselor prin canalele de distribuţie ale organizaţiei

(Baddeley şi Font, 2011).

SCM a contribuit la recunoaşterea naturii strategice a coordonării dintre partenerii

comerciali şi la explicarea dublului scop al SCM: îmbunătăţirea performanţei unei companii

individuale, dar şi a întregului lanţ logistic. Obiectivul SCM este crearea proceselor de

aprovizionare, producţie şi distribuţie şi a altor funcţii logistice pentru ca acestea să

funcţioneze eficient, pentru a beneficia de un avantaj competitiv (Li şi alţii, 2005).

Lanţurile logistice de succes trebuie să conecteze funcţii diferite din cadrul

companiei şi funcţiile corespondente în organizaţiile partenere pentru a realiza un flux de

informaţii în timp real. Strategia companiei trebuie să fie aliniată cu tehnologia informaţiei

pentru a atinge optimul pentru mangementul lanţului logistic (Mărincaş, 2008).

SCM în domeniul serviciilor este în acelaşi timp o modalitate de previziune,

planificare, implementare şi control al proceselor operaţionale ce au ca scop satisfacerea

nevoilor clienţilor într-o manieră eficientă. El implică coordonarea, integrarea şi controlarea

procesului de producţie, fluxului informaţional şi financiar în cadrul firmei, dar şi între

partenerii comerciali. În trecut, companiile implementau SCM cu scopul de a eficientiza

procesele operaţionale şi pentru reducerea costurilor. Acum, companiile sunt într-o

continuă căutare a obţinerii avantajelor competitive cu scopul de a asigura servicii de o

calitate ridicată. În fapt, managementul integrat al lanţului de aprovizionare/distribuţie

îndeplineşte obiectivele întreprinderii. Scopul lanţului logistic în domeniul producţiei este

reducerea timpului de producţie, a stocurilor, dar şi reducerea costurilor privind operaţiunile

logistice. În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, aceste scopuri sunt irelevante

datorită proprietăţilor acestora: intangibilitate şi netransferabilitate (Prasad şi Selven, 2010).

1. Supply chain management în turism

Prin specificul lor, activităţile turistice implică un număr mare de participanţi:

prestatori de servicii turistice, tour-operatori şi agenţii de turism revânzatoare, clienţi. În

cadrul canalului de marketing, tour-operatorii au rolul de a prelua serviciile oferite de către

diferitele categorii de prestatori, de a le “împacheta” corespunzător şi de a le distribui, fie în

mod direct turiştilor, fie agenţiilor de turism revânzătoare. Prin importanţa lor, tour-



operatorii au o contribuţie semnificativă asupra eficienţei activităţilor turistice, dat fiind

faptul că de ei depind atât succesul activităţii prestatorilor şi agenţiilor distribuitoare cu

amănuntul, cât şi nivelul de satisfacţie al turiştilor, beneficiarii produselor realizate de către

tour-operatori (Muhcină şi Popovici, 2008).

SCM în turism nu implică doar serviciile de bază: cazare, transport, alimentaţie şi

agrement, ci şi cele auxiliare sau conexe industriei turistice. Astfel, pentru analiza punctelor

critice ale lanţului de aprovizionare şi distribuţie, este necesară observarea întregului sistem

integrat al operatorului turistic.

Dacă particularizăm pentru cazul unui hotel, atunci sunt necesare stabilirea

furnizorilor, metodelor de comunicare cu aceştia, gestiunea stocurilor, precum şi cercetarea

timpului necesar pentru a livra comanda. Implementarea tehnologiei în activitatea hotelieră

oferă soft-uri ce redau în timp real stocul, precum şi estimări ale rulajului pe baza unei

perioade anterioare, astfel încât operatorii turistici pot evita rupturile de stoc mult mai uşor.

În ceea ce priveşte cererea pentru servicii turistice, precum şi performanţa sistemului de

furnizare a serviciilor dorite de turişti, este necesară studierea preferinţelor acestora, dar şi a

gradului de satisfacţie după procesul de servucţie. Principalul obiectiv al acestui studiu trebuie să fie remedierea punctelor critice ale produsului turistic şi îmbunătăţirea continuă a

serviciilor oferite.

Figura nr. 1: Managementul cererii ca parte a SCM în turism

Sursa: Zhang, X., Song, H. şi Huang, G.Q., 2009, p. 348



Aşa cum se poate observa în figura de mai sus (fig. nr. 1), principalele obiective

ale lanţului logistic în turism (TSC – „Tourism Supply Chain”) sunt: satisfacţia turiştilor,

reducerea sezonalităţii, dezvoltarea durabilă a turismului etc.; aceste obiective sunt

îndeplinite prin tactici specifice, precum şi prin analiza pieţei în ansamblul ei, dar şi a

componentelor acesteia. De regulă, succesul lanţului logistic în turism se măsoară prin

performanţa financiară şi performanţa operaţională. Spre exemplu, pentru îmbunătăţirea

performanţelor operaţionale, se pot aplica anumite tactici, precum: reducerea intervalului de

reaprovizionare, scăderea dimensiunii loturilor comandate, raţionalizarea pe baza vânzărilor

anterioare, nu pe baza comenzilor, schimburile de informaţii pentru a limita „jocul” (Bălan,

2008).

Răspunzând principiilor dezvoltării durabile în turism, politicile ecologice privind

procesul de achiziţionare, ca parte integrată a supply chain management, reprezintă

elementul cheie în ceea ce priveşte reducerea emisiilor de carbon. Sustenabilitatea supply

chain management (SSCM) s-a concentrat în mod tradiţional pe producţia manufacturieră,

aceasta având un rol deosebit în dezvoltarea durabilă a industriei turistice (Walmsley,

2011).

De exemplu, hotelurile din zona Scandinaviei au avut mereu un obiectiv ecologic

în activitatea lor, extinzând această practică şi în rândul furnizorilor, prin obligarea lor la

semnarea unor „declaraţii de furnizor” prin care îşi dădeau acordul să respecte politicile

privind sustenabilitatea (Draper şi Murray, 2008).

Performanța lanțului de aprovizionare și distribuţie în industria turismului se

măsoară atât prin indicatorii financiari, cât şi prin cei non-financiari. Astfel, pe lângă

mărimea profitului, nivelul costurilor, cota de piaţă etc., este necesară şi atingerea

obiectivelor de performanţă în ceea ce priveşte satisfacţia consumatorilor, eficienţa

proceselor interne, gradul de inovaţie, satisfacţia angajaţilor, dar şi alţi indicatori legaţi de

circulaţia turistică.

Un lanţ turistic poate fi identificat prin studierea atentă a contribuției

participanţilor din această industrie, iar un model al lanţului logistic în turism se stabilește

numai în urma unei evaluări globale. Există anumite motive pentru care un lanţ turistic, din

punct de vedere al performanţei, poate reprezenta o unitate de analiză. Astfel, lanţul turistic

dintr-o anumită arie poate fi caracterizat pe baza elementelor ce îl compun (companii şi

patrimoniu turistic) şi, prin urmare, datorită modului de interacţionare al elementelor

componente, este unic. De aceea, pentru a menţine şi administra o asemenea unicitate, este

necesară studierea diferită a fiecărui lanţ în parte, în funcţie de specificul său (Pyo, 2010).

Dacă facem referire la cadrul de cercetare al lanţului logistic în turism, trebuie să

avem în vedere: structura acestuia (strategii, concepte, canale de distribuţie, avantaje

competitive etc.), relaţiile din cadrul pieţei (de exemplu: între unităţile de alimentaţie, cele

de cazare, agenţiile de turism şi turişti) şi măsurarea performaţei lanţului logistic (satisfacţia

turiştilor, performanţa financiară, performanţa operaţională şi dezvoltarea durabilă a

turismului), aşa cum se poate observa în figura nr. 2.

Pentru a analiza performanţa întregului sistem de aprovizionare-furnizare din

industria turismului, este necesară observarea indicatorilor macro-economici specifici.

Principalii indicatori prin care este sintetizat impactul multiplicator al industriei turistice

sunt: contribuţia la formarea produsului intern brut (PIB), numărul de angajaţi, nivelul

exporturilor, dar şi investiţiile făcute în acest sector.



Figura nr. 2 Cadrul teoretic de cercetare al SCM în turism

Sursa: Piboonrungroj, P. şi Disney, S. M., 2009

Într-un raport al World Travel & Tourism Council privind impactul economic al

industriei turistice din România, este analizată evoluţia indicatorilor mentionaţi anterior.

Contribuţia directă la formarea PIB este de 9,6 miliarde lei, aproximativ 1,9%; însă la

aceasta se adaugă şi contribuţia indirectă, precum şi cea indusă (cheltuielile directe şi

indirecte ale angajaţilor din turism), astfel contribuţia turismului se ridică la 4,5% din PIB,

ceea ce înseamnă 22,5 miliarde lei.

În ceea ce priveşte numărul salariaţilor din sectorul turistic, acesta se ridică la

239.000 la nivelul anului 2011, reprezentând 2,8% din numărul total al angajaţilor din

România. Referitor la numărul de turişti ce vizitează anual România, acest indicator

cunoaşte o uşoară creştere faţă de anii trecuţii, pentru 2011 înregistrându-se 1.266.000

turişti străini, care au cheltuit aproximativ 7 miliarde lei, această sumă reprezentând doar

40,9% din încasările înregistrate de operatorii turistici, restul provenind din turismul intern

(WTTC, 2012).



2. Metodologia cercetării

Pentru a particulariza analiza performanţelor supply chain management în turism,

am întreprins o cercetare în unităţile hoteliere ale lanţului Continental Hotels, prezent în

mai multe oraşe din România şi totalizând 941 de camere, aşa cum arată tabelul următor

(tabel nr. 1)

Tabel nr. 1: Structura capacităţii de cazare, pe unităţi, la S.C. Continental Hotels

Denumire hotel Categoria

de confort

Număr

camere

Pondere

(%)

Grand Hotel Continental Bucureşti ***** 53 5,63

Continental Forum Arad **** 160 17,00

Continental Forum Oradea **** 168 17,85

Continental Forum Sibiu **** 135 14,35

Continental Drobeta-Turnu Severin *** 65 6,91

Continental Porţile de Fier *** 37 3,93

Continental Târgu Mureş *** 111 11,80

Continental Suceava *** 62 6,59

Hello Hotels Bucureşti ** 150 15,94

TOTAL CONTINENTAL HOTELS 941 100,00

Sursa: S.C. Continental Hotels S.A., Departamentul Vânzări, 2012

Dispunând de datele statistice privind volumul circulaţiei turistice (număr de

sosiri, număr de înnoptări, grad mediu de ocupare, sejur mediu) înregistrate în ultimii 4 ani

în hotelurile lanţului, au fost aplicate metode statistico-matematice pentru analiza

comparativă a performanţelor, precum şi a tendinţei în evoluţia acestora. Din păcate, lipsa

informaţiilor privind distribuţia prin intermediari (agenţii de turism) a limitat analiza

noastră.

De asemenea, au fost avute în vedere şi aspecte calitative: prin intermediul

portalurilor de rezervări hoteliere (booking.com, venere.com, tripadvisor.com, hotels.com,

expedia.com), am analizat opiniile a 1157 respondenţi online privind unele aspecte cum ar

fi curăţenia, confortul, locaţia, serviciile, personalul şi raportul calitate-preţ în hotelurile

lanţului Continental – respectiv satisfacţia turiştilor. Datorită numărului relativ mare de

respondenţi, opinia generală este una relevantă, cu toate că anumite păreri pot fi exprimate

de clienţi „falşi”, însă faptul că doar clienţii care au făcut o rezervare online pot acorda note

hotelului respectiv, sporeşte relevanţa acestor note.

Un alt aspect caracteristic lanţului logistic al Continental Hotels este faptul că în

stuctura organizatorică este prevăzut un departament central de rezervări pentru toate cele 9

hoteluri ale companiei hoteliere (figura nr. 3)



Figura nr. 3 Hotelurile aflate în exploatarea S.C. Continental Hotels S.A.

şi logo-urile lor

Sursa: www.continentalhotels.ro

De menţionat este şi faptul că în anul 2011 Continental Hotels a desfăşurat un

program de fidelizare a clienţilor săi, Continental Hotel Rewards. Programul era bazat pe

un sistem de discounturi oferit clienţilor săi, în funcţie de punctajul obţinut ca urmare a

numărului de înnoptări efectuat de respectivul client în cadrul lanţului.

În acest moment Continental Hotels a ales un program de email marketing, oferit

de S.C. White Image SRL, prin care se comunică atât business-to-business (B2B), cât şi cu

clienţii (B2C) lanţului hotelier. Obiectivele acestui program sunt fidelizarea clienţilor

actuali şi o mai bună comunicare cu agenţiile de turism şi companiile partenere, efectul

dorit fiind creşterea impactului acestui canal de distribuţie asupra vânzărilor companiei.

Rezultatele analizei acestor indicatori cantitativi şi calitativi pot reflecta

performanţele SCM, prin componenta sa - managementul cererii.

3. Rezultate

Continental Hotels este cel mai mare lanţ hotelier din România, având acest statut

datorită experienţei pe piaţa hotelieră naţională încă din 1991, când s-a înfiinţat compania,

dar şi datorită serviciilor oferite clienţilor săi.

Iniţial, lanţul hotelier Continental Hotels includea doar hoteluri din Bucureşti,

Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu Mureş şi Constanţa, însumând 403 camere, la acestea

adăugându-se şi hotelul din Timişoara, care a fost acordat companiei prin hotărâre de

Guvern, dar nu a devenit parte a lanţului hotelier.

Privatizarea din anul 1995 a S.C. Continental S.A. a condus la o creştere

explozivă, susţinută de utilizarea eficientă a creditelor şi a capitalurilor aduse de către

http://continentalhotels.ro/Grand-Hotel-Continental-Bucuresti/

http://continentalhotels.ro/Continental-Forum-Sibiu/

http://continentalhotels.ro/Continental-Forum-Oradea/

http://continentalhotels.ro/Continental-Forum-Arad/

http://continentalhotels.ro/Continental-Tirgu-Mures/

http://continentalhotels.ro/Continental-Suceava/

http://continentalhotels.ro/Continental-Drobeta-Turnu-Severin/

http://continentalhotels.ro/Continental-Portile-de-Fier/

http://continentalhotels.ro/Hello-Hotels/



acţionarii companiei. Acum lanţul hotelier are în componenţă 9 hoteluri în România şi este

partener al Accor Group pentru hotelurile Ibis din ţara noastră.

Segmentul ţintă este reprezentat de turismul de afaceri, datorită amplasamentului

pe care hotelurile îl au, acestea fiind localizate în cele mai importante oraşe ale României.

Cele mai multe sunt clasificate la categoria de 3 stele (4 hoteluri) şi 4 stele (3 hoteluri).

Din 2008 compania a pătruns şi pe piaţa low-budget, construind Hello Hotels cu o

capacitate de 150 de camere, dar şi pe nişa turismului de lux prin deschiderea Grand

Continental din Bucureşti, cu o capacitate de 53 de camere, clasificate la categoria de 5

stele.

Cum am menţionat anterior, performanţa supply chain management poate fi

măsurată de asemenea prin indicatorii circulaţiei turistice; aşadar, am analizat evoluţia

numărului de sosiri, a numărului de înnoptări, a gradului mediu de ocupare la nivelul

întregului lanţ hotelier.

În figura nr. 4 se observă o evoluţie oscilantă în ceea ce priveşte numărul de sosiri

în cadrul companiei hoteliere analizate, principală cauză a declinului din prima jumătate,

2008-2010, fiind reprezentată de condiţiile economice la nivel global, acestea conducând la

o scădere cu 11% a numărului de sosiri. După această perioadă a urmat una de creştere, cu

8,52%, ca urmare a reducerii deficienţelor economice, reducerii tarifelor, dar şi deschiderii

hotelului Grand Continental. Este de menţionat faptul că, în structura acestui indicator,

ponderea turiştilor români a crescut de la 58,87% la 62,61%.

Figura nr. 4 Evoluţia numărului de sosiri la Continental Hotels, 2008-2011


Dacă analizăm evoluţia numărului de înnoptări din perioada 2008-2011, observăm

acelaşi trend ca şi la numărul de sosiri, dar creşterea dintre 2009 şi 2011 este de 16,87%,

aproape dublă faţă de cea a numărului de sosiri din aceeaşi perioadă. De asemenea, şi în



structura acestui indicator au fost modificări, astfel proporţia numărului de înnoptări ale

turiştilor străini a crescut în perioada analizată, ca urmare a intensificării activităţilor

oamenilor de afaceri ce desfăşoară activităţi economice în România.(figura nr. 5)

Figura nr. 5 Evoluţia numărului de înnoptări la Continental Hotels, 2008-2011


În tabelul următor (tabel nr. 2) este prezentată evoluţia gradului de ocupare pentru

fiecare hotel al lanţului hotelier Continental Hotels, cât şi gradul mediu de ocupare la nivel

general; astfel, se observă o creştere a acestui indicator în perioada 2008-2011. Cea mai

mare valoare a fost înregistrată în anul 2008 la hotelul din Sibiu, 65,75%, fapt datorat

evenimentelor culturale desfăşurate în această localitate, oraşul Sibiu fiind declarat capitală

culturală a Europei în anul precedent. De asemenea, iese în evidenţă şi trendul ascendent al

Hello Hotels, care a atins un nivel de 61,34% în anul 2010, deşi aceast hotel se află încă în

faza de creştere. Trebuie menţionat şi faptul că, pe întreaga perioadă, nivelul acestui

indicator este peste cel mediu înregistrat în domeniul hotelier la nivel naţional1, aproximativ

32%, ceea ce indică o bună exploatare; totuşi sunt şi două exemple - Continental Drobeta-

Turnu Severin şi Continental Porţile de Fier - care au cunoscut o scădere a gradului mediu

de ocupare, deşi acestea sunt şi cele mai mici hoteluri ale companiei, din punct de vedere al

capacităţii de operare.

Dacă ne referim la sejurul mediu, observăm o creştere a acestui indicator cu 7,25%

pe întreaga perioadă analizată, însă acest fapt se datorează în principal creşterii cu 21,91% a

sejurului mediu al turiştilor străini faţă de scăderea aceluiaşi indicator înregistrată la nivelul

1 De menţionat faptul că Institutul Naţional de Statistică al României calculează gradul mediu de

ocupare în funcţie de numărul de locuri ocupate, în timp ce, pentru lanţul hotelier analizat, acesta este

calculat în funcţie de numărul de camere ocupate.



turiştilor interni. Valoarea medie a acestui indicator înregistrat la nivelul întregului lanţ

hotelier, în anul 2011, este de 1,74 zile/turist.

Tabel nr. 2 Gradul mediu de ocupare în cadrul companiei Continental Hotels,

2008-2011

- % -

Hotelurile companiei Ani

2008 2009 2010 2011

Grand Hotel Continental - 4,92* 32,66 39,74

Continental Forum Arad 64,37 58,13 61,34 63,92

Continental Forum Oradea 63,78 56,39 53,33 51,62

Continental Forum Sibiu 65,75 59,84 56,95 56,47

Continental Drobeta-Turnu Severin 36,47 25,36 23,96 29,04

Continental Porţile de Fier 34,84 27,20 26,28 16,04

Continental Tîrgu Mureş 59,88 44,77 45,45 39,90

Continental Suceava 52,44 36,14 30,19 47,06

Hello Hotels 20,56 37,78 61,34 60,22

TOTAL CONTINENTAL HOTELS 44,23 38,95 43,50 44,89 * gradul mediu de ocupare este calculat pe o perioada de 3 luni, hotelul fiind deschis din luna

octombrie 2009


Pe lângă măsurarea acestor indicatori cantitativi, este necesară şi analiza

satisfacţiei clienţilor, ca indicator calitativ. Acest lucru s-a realizat prin analiza opiniei

turiştilor care au petrecut un sejur la unul din hotelurile lanţului Continental Hotels prin

rezervarea online pe unul din portalurile următoare: www.booking.com, www.expedia.com,

www.tripadvisor.com, www.hotels.com şi www.venere.com. Astfel, putem măsura

eficienţa supply chain management în ceea ce priveşte componenta de management a

cererii, prin observarea gradului de satisfacţie a clienţilor.

Primul hotel analizat a fost Grand Hotel Continental din Bucureşti, deoarece piaţa

hotelieră din capitala României este complexă, concurenţa fiind acerbă. Astfel, în

segmentul de lux sunt clasificate 8 hoteluri, însă Grand Hotel Continental se află pe locul al

doilea în ceea ce priveşte scorul său general; Grand Hotel Continental surclasează alte

hoteluri aparţinând unor lanţuri hoteliere internaţionale precum InterContinental Hotels

Grup, JW Marriott şi Hilton. Punctele forte ale acestuia sunt amplasamentul, dotările şi

curaţenia, care au un nivel de notare de 9,5 dintr-un maxim de 10; aceste avantaje strategice

provin din meticulozitatea prin care s-a realizat modernizarea hotelului, proces ce a durat

aproximativ 4 ani, investiţia totală fiind de circa 8 milioane de euro. Cei 198 turişti care au

notat acest hotel consideră ca puncte slabe gradul de instruire al personalului şi raportul

calitate-preţ, ultimul indicator fiind apropiat celorlalte hoteluri - ceea ce indică un nivel al

tarifelor relativ ridicat.

În ceea ce priveşte segmentul low-budget, pe piaţa din Bucureşti sunt prezente 14

hoteluri de 2 stele, printre care şi Hello Hotels, acesta fiind special clasificat la această



categorie ca urmare a clauzelor de neconcurenţă dintre cele două lanţuri partenere -

Continental Hotels şi Accor Group – evitându-se astfel concurenţa directă dintre Hello

Hotels şi cele 2 hoteluri Ibis care sunt proprietatea lanţului românesc, însă sub contract de

management cu grupul francez.

Ca şi Grand Hotel Continental, şi acesta are ca puncte forte amplasamentul şi

curăţenia, dar şi aceeaşi problemă în ceea ce priveşte personalul; un alt punct slab în opinia

turiştilor este numărul redus de servicii - considerăm acest lucru ca fiind însă irelevant,

deoarece legislaţia din Romania prevede un număr de 8 servicii pentru hotelurile clasificate

la 2 stele. Datorită amplasării în zona Gara de Nord, hotelul are ca segment ţintă turismul

de tranzit, astfel că şi raportul calitate-preţ este unul ridicat, 8,2 din 10, comparativ cu

hotelurile clasificate la aceeaşi categorie.

Cel mai mare hotel aparţinând lanţului Continental Hotels este localizat în Arad,

având 160 de camere, clasificate la 4 stele. Beneficiază de o poziţie dominantă în acest

oraş, unde numărul de hoteluri este de doar 23, hotelul analizat deţinând 24,61% din

numărul total al spaţiilor de cazare. Însă, din punct de vedere calitativ, ocupă locul 7,

situându-se în spatele principalului concurent - Best Western Central Hotel – din cauza

locaţiei, dotărilor hoteliere, a personalului, a curăţeniei şi bineînţeles a raportului calitate-

preţ. Paradoxal, principalul concurent este clasificat la 3 stele, însă amplasamentul precum

şi politica tarifară constituie principalele probleme cu care se confruntă hotelul Continental

din Arad; însă, în opinia celor 131 de respondenţi, nivelul de instruire al personalului, 8,6

din 10, este peste cel înregistrat la hotelurile din Bucureşti.

Având aceeaşi situaţie ca hotelul din Arad, Continental Forum Oradea deţine o

poziţie importantă din punct de vedere al numărului de camere, însă din punct de vedere

calitativ deţine doar poziţia a 18-a în ceea ce priveşte indicatorul general, bazat pe cele 83

de răspunsuri existente; astfel, principalele probleme sunt: calitatea serviciilor, confortul

spaţiilor de cazare, dar şi raportul calitate-preţ, în schimb excelează printr-un amplasament

bun. Referitor la calitatea serviciilor, turiştii consideră necesară schimbarea dotărilor din

camere şi modernizarea generală a hotelului, deşi hotelul este clasificat la 4 stele.

Continental Forum Sibiu este un hotel cu o capacitate de 130 de camere, clasificat

la 4 stele, la această categorie fiind încadrate alte 7 hoteluri în Sibiu. Acest hotel ocupă doar

locul 24 din 53, după scorul său general, 8,4 din 10; el a fost construit în 1912, fiind preluat

de Continental Hotels în 2005 şi modernizat. Din analiza a 111 răspunsuri se remarcă

deficienţe în ceea ce priveşte serviciul de alimentaţie publică, mai ales a micului dejun

(inclus în tariful de cazare), astfel nota pentru serviciile oferite fiind doar de 7,7 din 10.

Totuşi locaţia este notată cu 9,4, peste cea a concurenţilor direcţi, acest fapt derivând din

strategia globală de dezvoltare a lanţului hotelier, ce ţinteşte zonele centrale ale oraşelor în

care sunt prezente hotelurile lanţului.

Aceeaşi poziţie o cunosc şi celelalte patru hoteluri ale lanţului, localizate în Tîrgu

Mureş, Suceava, Drobeta-Turnu Severin şi Porţile de Fier, cu specificaţia că acestea sunt

clasificate la categoria de 3 stele şi au o capacitate mai mică faţă de cele analizate anterior.

De asemenea, valoarea indicatorilor de calitate este mai scăzută; astfel, cea mai mică

valoare în ceea ce priveşte calitatea serviciilor este înregistrată la Continental Drobeta-

Turnu Severin, 5,6 din 10, ceea ce indică un grad de satisfacţie foarte scăzut al turiştilor faţă

de serviciile oferite, precum şi nevoia intervenţiei pentru ameliorarea acestei deficienţe.

Aşa cum se vede în tabelul de mai jos (tabel nr. 3), principala tactică a conducerii

lanţului hotelier Continental Hotels este amplasarea într-o locaţie cât mai bună în oraşele în

care hotelurile sunt prezente, pentru a beneficia de vad comercial diversificat. Aceasta

tactică face parte dintr-o strategie amplă ce vizează creşterea numărului de turişti de



business, deoarece aceştia au un consum turistic mai mare, un sejur mediu mai lung şi sunt

mai fideli datorită programelor de fidelizare desfăşurate în cadrul Continental Hotels.

Tabel nr. 3: Punctajul caracteristicilor de calitate obţinute

de hotelurile companiei Continental Hotels

Hotelurile

companiei Curăţenie Confort Locaţie Servicii Personal

Raport

calitate-

preţ

Grand Hotel

Continental 9,4 9,4 9,5 8,9 8,6 8,8

Continental

Forum Arad 8,5 8,2 9,2 8,2 8,6 7,9

Continental

Forum Oradea 7,9 7,4 8,7 7,2 7,9 7,2

Continental

Forum Sibiu 8,6 8,2 9,4 7,7 8,2 7,9

Continental

Drobeta-Turnu

Severin

6,9 5,8 9,0 5,9 8,0 6,2

Continental

Tîrgu Mureş 7,7 7,2 9,0 7,0 7,9 7,6

Continental

Suceava 7,2 6,6 8,5 6,5 7,7 6,9

Hello Hotels 8,1 7,4 8,4 7,4 7,7 8,2

Continental

Hotels 8,04 7,53 8,96 7,35 8,08 7,59

Din punct de vedere al deficienţelor, se remarcă instruirea personalului şi calitatea

serviciilor oferite, însă aceste probleme sunt frecvente în industria hotelieră din România,

din mai multe motive, inclusiv lipsa centrelor de formare profesională. Astfel, este evident

necesară desfăşurarea unor programe de pregătire şi dezvoltare profesională pentru

personalul de execuţie, care să includă şi cursuri de limbi străine de circulaţie

internaţională.

Concluzii

În concluzie, pentru analiza întregului supply chain management este nevoie de

observarea relaţiilor cu furnizorii, dar şi studierea satisfacţiei turiştilor, pentru a asigura

adaptarea produselor turistice oferite la cerinţele pieţei.

În literatura de specialitate există o preocupare intensă în ceea ce priveşte

activitatea de sourcing, pentru a asigura un flux constant şi a stabili parteneriate strategice

cu scopul de a beneficia de un avantaj competitiv. Însă foarte puţini au cercetat şi partea din

aval a supply chain management, mai ales managementul cererii, cele mai multe cercetări

fiind la nivel teoretic.



Prin rezultatele expuse anterior, considerăm că acest articol reprezintă un punct de

plecare pentru viitoare cercetări privind supply chain management în turism, pentru a putea

înţelege mai bine importanţa reducerii deficienţelor întregului sistem.

Industria turistică este expusă factorilor externi, în special economici şi ecologici,

astfel fiind necesară folosirea unor instrumente de previziune, sau cel puţin folosirea

tacticilor reactive pentru a putea rămâne pe piaţă, sau în cel mai bun caz pentru a cuceri o

cotă mai mare. Acest lucru s-a întâmplat şi în cadrul lanţului hotelier Continental Hotels;

studiind aspectele calitative ale cererii, compania a reacţionat imediat şi a schimbat politica

tarifară, mai ales pentru hotelurile de business din Bucureşti, ceea ce a influenţat pozitiv

circulaţia turistică înregistrată în perioada analizată.

Analiza indicatorilor circulaţiei turistice scoate în evidenţă evoluţia oscilantă din

perioada 2008-2011, însă prin finalizarea proiectelor desfăşurate anterior acestei perioade s-

a reuşit stabilizarea circulaţiei turistice la un nivel superior celui înregistrat la nivel

naţional. Gradul mediu de ocupare a cunoscut o creştere importantă mai ales la cele două

hoteluri din Bucureşti, cu o capacitate totală de 203 camere. Totuşi, acest indicator

înregistrat la nivelul hotelului Grand Hotel Continental este sub cel înregistrat la nivelul

întregului lanţ; acesta este însă în faza de creştere şi este de aşteptat ca în perioada

următoare să aducă un plus indicatorilor circulaţiei turistice.

Referitor la aprecierile respondenţilor, sunt scoase în evidenţă strategiile adoptate

de Continental Hotels în ceea ce priveşte exploatarea unităţilor hoteliere avute în

proprietate, principalul avantaj competitiv al hotelurilor fiind amplasamentul. Dintre toţi

indicatorii analizaţi: curăţenie, confort, localizare, calitatea serviciilor, personal şi raportul

calitate-preţ, amplasamentul este considerat cel mai important, obţinând o medie de 8,96

din 10, la nivelul întregului lanţ hotelier.

O altă concluzie ce derivă din rezultatele expuse anterior este faptul că există

diferenţe majore în ceea ce priveşte dotările hotelurilor, astfel cele mai noi - Grand Hotel

Continental, Hello Hotels şi Continental Forum Sibiu - au dotări mai apreciate faţă de

celelalte hoteluri ale lanţului. Deşi cu echipamente mai vechi, şi celelalte hoteluri se

încadrează la categoria de clasificare de 3 şi 4 stele; indicatorul privind curăţenia din

camere are un nivel de 8,03 din 10, cel mai mic nivel fiind la Continental Drobeta-Turnu

Severin.

Combinând cei doi indicatori - localizarea şi dotările camerelor - putem observa o

discrepanţă în ceea ce priveşte raportul calitate-preţ. Astfel, cei mai mulţi respondenţi nu

sunt mulţumiţi de dotări; totuşi ei acceptă să se cazeze la hotelurile Continental Hotels

datorită amplasamentului lor.

Pentru creşterea performanţelor lanţului logistic la S.C. Continental, considerăm

că este necesară introducerea unor programe de perfecţionare a personalului de execuţie,

dar mai ales modernizarea hotelurilor ce au obţinut un nivel scăzut al satisfacţiei turiştilor şi

anume Continental Drobeta-Turnu Severin şi Continental Suceava.

Ultimul aspect vizat este îmbunătaţirea continuă a calităţii serviciilor oferite, fiind

necesară implementarea conceptului de management la calităţii totale, al cărui obiectiv

principal ar trebui să fie satisfacţia turiştilor.

Bibliografie

Baddeley, J. şi Font, X., 2011. Barriers to tour operator sustainable supply chain

management. Tourism recreation research, iss. 36, p. 4.



Bălan, C., 2008. The effects of the lack of coordination within the supply chain. Amfiteatru

Economic, X(24), pp. 26 – 40.

Chen, I. şi Paulraj, A., 2004. Towards a theory of supply chain management: the constructs

and measurements. Journal of Operations Management, iss. 22, p. 119-120.

Draper, S. et al., 2008. Paradise Found. Guiding Principles for a Sustainable Tourism

Development. Forum for the Future, [online]. Disponil la:

<http://www.forumforthefuture.org/sites/default/files/images/Forum/Projects/Paradise-

Found/paradise-found-web.pdf> [Accesat 30 septembrie 2012].

Li S. et al., 2005. Development and validation of a measurement instrument for studying

supply chain management practices. Journal of Operations Management, iss. 23, p.

618-619.

Mărincaş, D.A., 2008. Information system for the supply chain management. Amfiteatru

Economic, X(24), pp. 236-253.

Muhcină, S. şi Popovici, V., 2008. Logistics and Supply Chain Management in Tourism.

Amfiteatru Economic, X(24), pp. 122-132.

Piboonrungroj, P. şi Disney, S. M., 2009. Tourism supply chains: a conceptual framework,

Phd Networking Conference. Exploring Tourism III: Issues In Phd Research, [online].

Disponil la: <http://biblioteca.turismodoalgarve.pt/download.asp?file=multimedia/

associa/0098.pdf > [Accesat 30 septembrie 2012].

Prasad, B.V.S. şi Selven, K., eds. 2010. Supply Chain Management in Service Industry.

Hyderabad: The Icfai University Press.

Pyo, S., 2010. Measuring tourism chain performance. The Service Industrial Journal, 30, p.

1672.

S.C. Continental Hotels, 2012, Sales Department, internal data

Tan, K., 2001. A framework of supply chain management literature. European Journal of

Purchasing & Supply Management, iss. 7, p. 39.

Walmsley, A., 2011. Climate change mitigation and adaptation in the hospitality industry.

In R. Conrady and M. Buck, eds. 2011. Trends and Issues in Global Tourism. London:

Springer, pp. 77-92.

World Travel and Tourism Council, 2011. Travel & Tourism Economic Impact – Romania

[online]. Disponil la: <http://wttc.org/site_media/uploads/downloads/romania2012.

pdf> [Accesat 30 septembrie 2012].

Zhang, X., Song, H. şi Huang, G.Q., 2009. Tourism supply chain management: A new

research agenda. Tourism Management, iss. 30, p. 348.

ae performanţele supply chain management în turism ...ae performanţele supply chain management...

Documents