Lara Selem

Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela

Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela GVLaw(SP) e em Liderança de Empresas de Serviços

Profissionais pela Harvard Business School(EUA). Colaboradora da Revista

Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing &

Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão

Judiciária Estratégica”.

Visão de Futuro

Profa. Lara SelemLara Selem 2011

Profa. Lara Selem

ADVOCACIA PADRONIZADA

• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns

• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.

• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.

• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.

ADVOCACIA CUSTOMIZADA

• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.

• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.

• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.

• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.

ADVOCACIA ESPECIALIZADA

• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.

• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.

• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.

• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.

ADVOCACIA CIENTÍFICA

• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.

• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.

• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.

• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.

Advocacia Criminal

AdvocaciaCriminal

Crimes contra a

VidaCrimes

contra o Patrimônio

Crimes Políticos

Crimes Ambientais

Crimes de Trânsito

Crimes Profissionais

Crimes Tributários

Crimes Financeiros

Cyber Crimes

Planejamento Estratégico

• Análise do Ambiente Interno e Externo– SWOT

• Missão, Visão e Valores

• Objetivos e Metas de curto, médio e longo prazos– GUT, PILARES DE

SUSTENTABILIDADE

• Plano de Ação– 5W2H, AGENDA DE COMITÊS E

SUB-COMITÊS

SWOT

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

O Norte

MISSÃO

VISÃO

VALORES

GUT

Prioridade

Pilares da Sustentabilidade

Equipe Operação Clientes Finanças

5W2H

O QUE?

QUEM?

PORQUE?

ONDE?

QUANDO?

COMO?

QUANTO?

Escolha do Sócio

Convergência de princípios

éticos e morais

Complemen-tariedade

Companhei-rismo

Confiança

Compreensão

Circunstâncias pessoais, famil

iares e financeiras

Profa. Lara Selem

OAB e Documentos

• Provimento 112/2006

• Contrato Social

– Sócio de Capital e Sócio de Serviço

• Acordo de Sócios

– Questões internas e confidenciais

• Contrato de Associado

• Contrato de Trabalho

• Contrato de Estágio

Profa. Lara Selem

Comportamento do Líder

• Conheça bem o seu pessoal e o seu escritório.

• Insista no realismo.

• Estabeleça metas e prioridades.

• Conclua o que foi planejado.

• Recompense quem faz.

• Amplie as habilidades das pessoaspela orientação.

• Conheça a si próprio.

Papéis de Sócios

CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

ESTRATÉGICOConselho de Sócios –

Planejamento – Tomada de Decisões - Mercado

Estratégia Processual –Manutenção do Cliente

TÁTICOSócio-Administrador –Administrador Legal

Coordenação de EquipesJurídicas

OPERACIONAL Equipe Administrativa Advogados

Uso do Tempo

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Lara Selem 2011

VISÃO DE EMPREENDEDOR

Empreende (lidera) o escritório, assume todos os riscos

profissionais, financeiros, legais e pessoais.

A sua realização é ver suaidéia concretizada em seu

escritório.

VISÃO DE EMPRESÁRIO

Empresaria (financia) o escritório, assume somente os riscos

financeiros.

A sua realização é o lucro do escritório.

VISÃO DE EXECUTIVO

Executa os planos para desenvolver o escritório, motivado por uma remuneração prefixada,

assume somente o risco profissional.

A sua realização é fazer sua equipe se superar

atingindo os objetivos do escritório e ser

reconhecido ($) por isso.

VISÃO DE EMPREGADO

Executa as tarefas necessárias para desenvolver o escritório sob

orientação dos advogados gestores, motivado por uma remuneração fixada, assume

somente o risco do “emprego”.

A sua realização é fazer um bom trabalho e ser reconhecido por isso.

a

Sustentação da Sociedade

• Renovação dos “votos” sociais

– Princípios, Valores, Missão

• Planejamento Estratégico Anual

– Visão, Metas e Objetivos comuns

• Avaliação de Desempenho dos Sócios

– Peito aberto para a melhoria constante

• Plano de Sucessão

– Impacto financeiro, construção do “sucessor”, novos talentos

Crescimento na CarreiraES

TAG

IÁR

IO

ASS

ISTE

NTE

JU

RÍD

ICO

ASSOCIADO

SÓC

IO D

E C

AP

ITA

L

JUNIOR PLENO SENIOR

SÓCIO DE SERVIÇO

Formação do Advogado

• Cultura humanística

– olhar voltado para o homem

• Cultura geral sólida

– ler tudo que puder ler (já dizia Evandro Lins e Silva)

• Cultura jurídica

– legislação especial

– lei de execuções penais

• Acompanhamento jurisprudencial

Avaliação e Crescimento

• Avaliação periódica (semestral ou anual)• Critérios comportamentais:

– comunicação, conhecimento, inovação, foco no cliente, negociação, liderança, orientação a resultados, trabalho em equipe, visão sistêmica

• Amplitude 360º = auto-avaliação + avaliação do líder + avaliação dos pares + avaliação dos subordinados

• Crescimento na carreira:– comparação da avaliação ano a ano +

atendimento de requisitos objetivos do nível + análise e aprovação dos sócios

Remuneração

Indicação de Novos

Clientes

Indicação de Novos

Serviços

Participação na Receita

Pela Avaliação de Desempenho

Participação no Resultado Operacional

Estimula atendimento, m

anutenção da carteira

Estimula captação, crescimento

. E os custos e resultados?

Estimula captação, crescimento

Estimula atenção nos resultados,

metas, envolvimento e

comprometimento

Estimula a melhoria da performance individual

Queremos os melhores gestores...

Gerenciar Pessoas

Gerenciar Atividades

Gerenciar a si mesmo

Atingir resultados, assertividade, pensa

r com clareza, comunicação, criativida

de, inteligência emocional, gerenciar

stress, negociar, tomar decisões.

Controle, coordenação, gerenciamento de

crises, planejamento, priorização, reuniões.

Avaliar, treinar, comunicar-se, gerenciar conflitos, lidar com pessoas difíceis, obter comprometimento, lideranç

a, poder e política, dar feedback, gerenciamento de

equipes.

E pessoas certas nos lugares certos!

• Mas para isso, você precisa:

– Saber o que precisa.

– Saber o que procura.

– Ser persistente.

– Checar as referências.

– Chegar ao cerne da questão.

Eficiência requer…

Planejamento

• Definir a missão

• Formular os objetivos

• Definir os planos para alcançá-los

• Programar as atividades

Organização

• Distribuir os recursos

• Designarfunções e atividades

• Definir níveisde autonomia

Direção

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar

• Liderar

• Orientar

Controle

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

Estrutura em Célula

• História do Escritório

• Princípios e Valores

• Visão

• Missão

• Áreas de Atuação

• Serviços Oferecidos

• Diferenciais

• Correspondentes

• Endereço

• Perfil da Sociedade

• Perfil dos Sócios

• Representação da Sociedade

• Consultores

• Política de Honorários

• Reunião Geral da Equipe

• Organograma Jurídico

Regulamento Interno

• Direitos e Responsabilidades– Sócios

– Advogados

– Assistentes Jurídicos

– Estagiários

• Licença e Férias

• Indicação de Clientes

• Custeio de Cursos

• Critérios de avaliação

• Administração

• Conselho de Sócios

• Gerencia Administrativo-Financeira

• Organograma Administrativo

• Método de Trabalho

• Regras Gerais de atribuição de Trabalho Técnico

• Assinatura dos trabalhos profissionais

• Procurações e Substabelecimentos

• Política de Qualidade Técnica

• Normas do Escritório

• Direitos Comuns

• Deveres Comuns

• Práticas não permitidas

• Vestimenta

• Apresentação de Problemas e Soluções

• O que se espera da equipe

• Luminosidade

• Conforto acústico e visual

• Áreas de trabalho abertas que propicie melhor integração e melhor aproveitamento de espaço

• Salas de reunião

• Área de integração / convivência da equipe

• Mobiliário funcional

• Espaços definidos para estagiários, secretárias, advogados e sócios

• Pool de secretárias

• Bureau de impressão

• Biblioteca unificada

• Arquivo unificado

• Espaço para treinamento

• Fluxo de pessoas

Layout

Prazos

Publicações

Protocolos

Agendas

Qualidade

Conferências

Assinaturas

Formatação

InformaçãoAlimentação do Sistema de Controle Processual

Emissão de Relatórios

Controladoria

Informações Gerenciais

• Com a implantação de um software que integre as funções de financeiro, controle de processos e cadastro de clientes, bem como a inclusão do uso do timesheet, será possível a geração de relatórios para análise de produtividade da equipe e rentabilidade dos contratos de honorários, dentre outros.

Marcas Jurídicas

• As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado.

• A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.

• Na Advocacia Criminal o ADVOGADO é a própria marca.

Causa e Efeito

Obtenção de Resultados

Confiabilidade

Reputação Consistente

Base de Clientes

Clientes Potenciais

Clientes Inativos

Clientes Ativos

Público Interno

Marketing no Criminal?

Boca a Boca

Pós-Processo

Imprensa

CausasPolêmicas

Definição de Foco

Área

Clínica Geral

Volume

Especializada

Super Especializada

Cliente

Pessoa Física

Pessoa Jurídica

Sub-área

Vida Patrimônio Ambiental Político Econômico

LEMA: conquistar e reter!

• Grupos de estudos internos

• Estímulo à produção intelectual

• Boletim informativo personalizado

• Clipping eletrônico para determinados grupos de clientes

• Política de aproximação com associações

• Transpiração da qualidade em todos os níveis

• Alianças estratégicas com outras bancas, especialmente de outras áreas

MaterialGráfico

Assessoria deImprensa

Internet Eventos

COMUNICACÃO INTEGRADA

Boletim Informativo

RelacionamentoProdução Intelectual

Novas Teses

ProgramasPreventivos

AdvocaciaSocial

Organização do Financeiro

• Não confundir a pessoa física com a jurídica

– Evitar, a todo custo, o pagamento de contas do escritório com cheque do sócio e vice-versa, porque tal prática prejudica a visão empresarial.

– A pessoa jurídica tem de perpetuar-se, logo, o escritório só será organizado se os sócios também o forem.

Organização do Financeiro

• Criar um “caixinha” para despesas administrativas

– Passar para o caixinha no início da semana numerário suficiente para despesas e prestar contas no final da semana.

– Isso é recomendado porque a emissão de cheques de pequeno valor resultará em aumento das despesas bancárias.

Organização do Financeiro

• Realizar conciliação bancária

– É importante lembrar que o saldo do escritório não vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.

Organização do Financeiro

• Documentar com cópias todas as operações

– Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.

Organização do Financeiro

• Pró-labore não é lucro

– Do ponto de vista conceitual, o pró-labore é a retirada do sócio, enquanto o lucro é a remuneração do capital investido e trabalho realizado.

– Visando equilibrar as finanças do escritório, aconselha-se uma retirada mensal a título de pró-labore e distribuição de lucros trimestral.

Organização do Financeiro

• Definir datas para pagamentos de fornecedores;

• Definir data para retirada de sócios;

• Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la;

• Definir meta de redução de custos fixos;

• Definir limite para gastos variáveis mensais;

• Definir política de adiantamento de despesas.

Rotina Diária

Responsável pelo Financeiro ou Equipe

Atualização do saldo diário (inicial e

final), contas pagas no dia, contas recebidas no

dia, faturas de honorários emitidas no dia, valor de reembolso de cliente em aberto, valor do caixinha

em aberto.

Rotina Semanal

Responsável pelo Financeiro e Sócio-Administrador

Apresentação do fluxo de caixa da semana

seguinte, contas pagas na semana corrente, contas

recebidas na semana corrente, valor do

caixinha em aberto na data da reunião, faturas emitidas e recebidas na

semana, idade das faturas não pagas.

Rotina Mensal

Responsável pelo Financeiro, Sócio-Administrador

e Conselho de Sócios

Apresentação do balancete mensal com apuração do

resultado operacional líquido (fechamento do

mês), distribuição de lucro aos sócios, previsão de contas a

pagar e a receber no mês seguinte, atualização do

contas correntes dos sócios, análise de

rentabilidade dos maiores clientes.

Organização do Financeiro

Contratação de Honorários

• É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica.

• Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer-lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.

Cálculo dos Honorários

Honorários

Serviços Oferecidos

Custos Totais

Perfil do Cliente

Utilização de

Advogados

Tipos de Cobrança

Margem de Lucro

Tipos de Cobrança

• Partido– fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para

consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (volume).

• Por hora– para consultoria, para acompanhamentos a

reuniões, para casos especiais.

• Ad êxito– percentual sobre o valor da causa no final, com ou

sem fixo mensal; sucumbência.

Margem de Lucro

• Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20%, e nos escritórios menores de 30 a 50%.

Lucro Receita Despesa

Fluxo de Caixa

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00

Hon. Partido 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00

Hon. Ad Exito 5.000,00 2.500,00 10.000,00 21.000,00 0,00 0,00

Despesas 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00

Tributos 4.000,00 3.600,00 6.400,00 8.160,00 4.000,00 4.800,00

Pessoal 10.000,00 15.000,00 18.000,00 23.000,00 19.000,00 25.000,00

Operacional 1.500,00 1.900,00 3.200,00 1.600,00 2.500,00 7.000,00

Saldo Anterior 1.200,00 10.700,00 12.700,00 25.100,00 43.340,00 19.840,00

Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00

Despesas 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00

Saldo Atual 10.700,00 12.700,00 25,100,00 43.340,00 19.840,00 (6.960,00)

Balancete Gerencial

BALANCETE MÉDIA MENSAL

Receita Bruta 400.000,00

Tributos 50.000,00

Receita Líquida 350.000,00

Indicação de Clientes 50.000,00

Despesas Diretas 51.800,00

Despesas Operacionais 93.000,00

Resultado Operacional Líquido 155.200,00

Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00

Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00

Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00

Distribuição de Lucro

Cotas

ClientesTrabalho

Gestão

Conforme Contrato Social

% de cada sócio na captação de

clientes

Partição das responsabilidades de

gestão da banca entre os sócios

Volume de trabalho

produzido pelas áreas sob

responsabilidade dos sócios

Indicadores de Desempenho

• São importantes para comparar resultadosatingidos com resultados previstos.

• Sua utilização dará aos sócios informaçõesconcretas para as tomadas de decisões.

Receita de Maiores Clientes sobre o Total

• Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório.

• Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente.

• Exemplo:

– Receita Total R$ 500.000,00 100%

– Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%

Receita por Área

• Definição: receita gerada por cada área do escritório.

• Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de negócios para o volume geral dos negócios do escritório.

• Exemplo:– Receita Penal Tributário R$ 50.000,00 10%

– Receita Penal Ambiental R$ 120.000,00 24%

– Receita Penal de Trânsito R$ 250.000,00 50%

– Receita Criminal R$ 80.000,00 16%

– Receita Total R$ 500.000,00 100%

Receita por Tipo de Honorários

• Definição: receita gerada através de cada tipo de honorário praticado pelo escritório.

• Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.

• Exemplo:– Receita Horas R$ 250.000,00 50%– Receita Partido R$ 40.000,00 8%– Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12%– Receita Fixo R$ 150.000,00 30%– Receita Total R$ 500.000,00 100%

• Fluxo de caixa: diário, semanal e mensal

• Faturas pendentes: inadimplentes

• Faturas pagas

• Contas a pagar / Despesas

• Despesas reembolsadas

• Ranking de clientes ativos

• Ranking de clientes inativos no período de 3 meses

• Histórico de faturamento: anual e semestral

• Balancete gerencial mensais

• Índice de produtividade dos advogados (timesheet) e das áreas

Relatórios Importantes

Profa. Lara Selem

(41) 3018-6951laraselem@estrategianaadvocacia.com.br www.estrategianaadvocacia.com.br