adviserenalstweededruk3 nathans 1 29821

Adviseren alstweede beroep

Deel 1 van 2 : Hoofdstuk 1 t/m 3Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 4 tot en met 7

Bronvermelding:

Titel: Adviseren als tweede beroepDerde drukAuteur: Hanna NathansUitgever: KluwerISBN: 9013028802

Aantal pagina’s boek: 301Aantal hoofdstukken boek: 7

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per e-mail aan [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

2

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding pag.3

Hoofdstuk 2 Factoren in de adviseur zelf pag.4

Hoofdstuk 3 Omgaan met geadviseerden pag.8

http://www.studentsonly.nl/uittreksels/addredirect.aspx?CID=179


3

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1. Waarom dit boek?Behalve vakinhoudelijke kennis, expertise, knowhow en operationele excellentie, moet een medewerker vaak ook in staat zijn om advies te geven. Dit boek besteedt aandacht aan deze tweede kant van het werk van velen: het geven van advies. Adviseren gaat niet altijd van een leien dakje maar dat ligt niet altijd aan de ‘onwetende, onwillige ander’. De adviseur moet ook naar zichzelf kijken. Introspectie is het begin van succesvol adviseren. Een adviseur moet het streven hebben effectief te zijn en moet dus leren. Dit boek is bedoeld om te leren hoe je effectief kunt adviseren.

1.2. BegrippenNathans bespreekt een aantal belangrijke begrippen die ze in het boek gebruikt. Nathans vat in haar boek een adviseur op als iemand die vanuit een niet hiërarchische (staf) positie adviseert. Onder ‘cliënten’ worden de mensen die geadviseerd worden verstaan. Dat kunnen (project)managers zijn, medewerkers, andere stafdiensten, enz. De mensen die een handtekening zetten voor een adviesopdracht noemen we opdrachtgever of besluitvormer. Adviseren is elke handeling die bijdraagt aan een adviesresultaat. Dat gaat dus verder dan het feitelijk advies alleen: advisering begint eerder. Er is een voortraject en een eventueel nazorgtraject.

1.3. Het adviesmodel Nathans presenteert een adviesmodel waarin de ‘krachten’ die een rol spelen bij ‘advisering’ afgebeeld worden. In het model zien we: (1) een omgeving waarin een (2) organisatie zich bevindt waarbinnen (3) een adviseur en zijn (4) cliënten met elkaar interacteren over de (5) inhoud van een advies. In dit model staat de (6) adviesaanpak centraal. Zie ook figuur 1.1. hfst.1; blz.13; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

1.4. Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodelZie hiervoor figuur 1.2. hfst.1; blz.14; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.In de uitleg van de opbouw van het boek staat Nathans nog stil bij wat een ‘goed’ of beter nog: effectief advies is. De effectiviteit (E) van een advies is opgebouwd uit de kwaliteit (K) van het advies, de acceptatie (A) ervan door de cliënten en het management (M) van de implementatie. Kortweg: E = KAM.

1.5. Vijf vaardigheden De hoofdstukken in dit boek gaan over de vaardigheden die nodig zijn om een effectief adviseur te zijn, te weten:

- Strategische vaardigheden; je moet een doel hebben, daar middelen voor weten te bedenken en deze uitvoeren.

- Organisatievaardigheden; je moet stuur aan je werk en het adviestraject weten te geven.

- Creativiteit; je moet in zekere zin vernieuwend zijn, in staat zijn creatieve oplossingen te bedenken.

- Communicatie; deze vaardigheden zijn een basisvereiste. - Introspectie; iemand moet vaardigheden hebben om na te denken over zichzelf.


4

Hoofdstuk 2 Factoren in de adviseur zelf

2.1. Niveaus van persoonlijk functioneren Zoals gezegd is zelfkennis voor de adviseur van groot belang, wil hij effectief adviseren. De adviseur als geestelijke entiteit, als individu, heeft verschillende lagen. Op het diepste niveau is er (1) het zelf van de adviseur. Daarna komen de (2) persoonlijkheid, (3) de opvattingen van de adviseur, zijn (4) vaardigheden, en tot slot (5) het gedrag. Het gedrag van de adviseur vindt plaats in (6) een situatie. Zie ook figuur 2.2. hfst.2; blz.22; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. We gaan hier dieper op in:

- Het zelf. Het zelf van de persoon is in principe onveranderlijk. Het is het gedeelte van de ziel van de persoon waarmee nagedacht wordt over de andere elementen van de persoon. In plaats van ‘zelf’ wordt ook wel over ‘ziel’ gesproken; het is de kern, de essentie van wie we zijn.

- Persoonlijkheid. Op het tweede niveau zijn er persoonlijkheidskenmerken, ook wel karaktertrekken genoemd. Deze zijn deels te veranderen, maar beperkt.

- Opvattingen. Onder opvattingen verstaan we de gedachten over wat is (het zijn) en wat zou (moeten zijn). Hieronder vallen onze waarden, normen en principes, wat we belangrijk vinden, enz. Het is zaak je bewust te worden van je opvattingen.




5

- Vaardigheden. Op het niveau van vaardigheden draait het om doen; vaardighedenzijn middelen die je inzet om dingen die je wilt te bereiken. Ook hier is bewustwording nodig; soms zijn vaardigheden latent aanwezig maar nog niet manifest. Ook moet gekeken worden naar tekortkomingen. De ontwikkeling van, het leren van vaardigheden, doorloopt vier fasen, namelijk:

o (1) onbewust onvaardig o (2) bewust onvaardig o (3) onbewust vaardig o (4) bewust vaardig

- Gedrag. Dan komen we bij het laatste punt aan: het gedrag. Dit is wat de persoon doet in de situatie, hoe het zelf, persoonlijkheid, opvattingen en vaardigheden geëffectueerdworden in de sociale werkelijkheid. Gedrag is in de hoogste mate voor verandering vatbaar. Maar sommige gedragingen zijn zo ingesleten, dat we ze vastgeroest noemen.

Consistentie. Alle niveaus van de persoon staan onderling in verband met elkaar. Wanneer ze allemaal ‘in dezelfde richting werken’, d.w.z. als ze consistent met elkaar zijn, is er optimaal functioneren en is er dus consistentie of coherentie w.b. de onderdelen van de persoon. De kern van vooruit komen als adviseur is het opsporen en uitbuiten van positieve elementen en het opsporen en bestrijden van negatieve elementen. We gaan nu verder in op de persoonlijkheid, de opvattingen e.d. In hierna volgende hoofdstukken komen de vaardigheden, gedrag e.d. aan bod.

2.2. Persoonlijkheid We gaan in op een aantal kenmerken van de persoonlijkheid of het karakter van de adviseurdie relevant zijn voor advieswerk. Er is onderscheid in persoonlijkheid wat betreft de mate van innovativiteit in de persoon. Je zou kunnen zeggen: je hebt vernieuwers en je hebt ‘kaderdenkers’. Die eersten zijn in staat om buiten de bestaande kaders te denken, de anderen zijn bezig verbeteringen aan te brengen in de bestaande kaders. Beide typen zijn nodig. Er moeten nieuwe ideeën komen, maar die moeten ook (tot in detail) uitgewerkt worden, en daar zijn de kaderdenkers beter in. Zie ook figuur 2.3., 2.4. en de opsomming van kenmerken, hfst.2; blz.27-28; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. We kennen ook de zogenaamde Myers Briggs Type Indicator gebaseerd op het werk van de psycholoog Jung. In dit concept worden mensen ingedeeld op grond van een viertal parameters:

1. Introvert versus extrovert; is men gericht op de eigen binnenwereld en kijkt men dan naar buiten, of is men gericht op ervaring in ‘de echte’ wereld en gaat men dan pas naar binnen kijken?

2. Intuïtie versus empirie; hier staat de manier van informatie vergaren centraal. Intuïtieve types gaan associatief, met inspiratie en fantasie te werk. Empirische types willen zelf waarnemen, dingen op een rijtje zetten, dingen berekenen, plannen, enz.

3. Contemplatief versus gevoelsmatig; de denker overweegt wat logisch gezien de beste oplossing is en gaat rationeel te werk. de gevoelsmatige beslisser gaat meer op basis van de eigen overtuigingen en ideeën te werk.

4. planning versus waarneming; hier gaat het om de vraag hoe een persoon met de omgeving omgaat. De planner gaat behoedzaam te werk en houdt van orde en voorspelbaarheid. De waarnemer volgt meer zijn hart en beschikt over meer flexibiliteit en verandervermogen.

Uit de vier begrippenparen kunnen 16 persoonlijkheidstypen geconstrueerd worden. Zie ook figuur 2.5. hfst.2; blz.30; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Vaak hebben mensen



6

van alles wat, maar neigen ze wel naar een bepaald menstype. Zie ook het voorbeeld hfst.2; blz.31; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Een ander benadering is het enneagram. Hierin worden 9 persoonlijkheidstypen beschreven, die een negenpuntige ster op leveren (het enneagram). De 9 menstypen zijn: (1) de presteerder, wil resultaat boeken (2) de observeerder houdt overzicht en overpeinst (3) De loyalist, offert zich op voor de groep, is trouw (4) De helper is een betrouwbare ondersteuner (5) de individualist is gericht op eigenbelang (6) de optimist is opgewekt en houdt de sfeer er in (7) de perfectionist streeft naar het optimum. (8) bemiddelaar komt tussen ruziënde partijen en zoekt compromissen(9) leider, zet de lijnen uit en wil dat anderen hem volgen.

Elk type heeft zijn eigen uitdagingen in de adviespraktijk. Ook hier geldt weer: zelfkennis leidt tot effectiever adviseren. Zie voor het enneagram en nadere beschrijving van de 9 typen, figuur 2.6. hfst.2; blz.32 e.v.; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Een andere benadering is die van Ofman. Elk mens heeft in principe een aantal (1) kernkwaliteiten; dit zijn dingen waar hij/zij goed in is, en die verankert liggen in zijn persoonlijkheid; ze zijn echter wel te ontwikkelen. Bij elke kwaliteit hoort ook een (2) valkuil (teveel van het goede), een (3) allergie (waar je dan écht niet tegen kunt) en een (4) uitdaging (hoe je jouw kwaliteit in balans houdt). Deze vier elementen vormen samen het kernkwadrant van Ofman. Zie ook figuur 2.7. en 2.8. hfst.2; blz.36-37; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Het mooie van de kernkwadrant van Ofman is dat je ook een combinatie kunt maken van de kwadrant van de adviseur in relatie tot de kwadrant van de cliënt van de adviseur. Dit kan behulpzaam zijn, bijvoorbeeld als persoonlijkheden blijken te botsen. Nathans gebruikt een voorbeeld van een humoristisch persoon die conflicteert met een serieus persoon. Zie figuur 2.9. hfst.2; blz.38; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Adviseur en cliënt moeten samenwerken en het is dan ook het beste als ze van elkaar leren. Compromisvorming is dan vaak onoverkomelijk. Een persoonlijkheid is geen ‘ongedeelde entiteit’ maar kan beschouwd worden als iets dat bestaat uit verschillende delen. Zo maakte Freud een onderscheid in het superego, het id en het ego. Stone & Winkelman onderscheiden weer een ander rijtje en Andreas & Andreas zien de persoonlijkheid als bestaande uit:(1) delen die kritiek hebben op anderen (2) delen die niet in staat zijn te reageren op kritiek van anderen (3) delen die kritiek verdienen

Hoe de persoonlijkheid ook ingedeeld wordt, er zal altijd het streven naar integratie van de onderdelen van je persoon zijn. Mensen streven naar het bestrijden van ambiguïteit, dubbele gevoelens, gevoelens van zelfverloochening, enz. Soms lijk je geen controle te hebben over jezelf, of gebeuren er dingen met je die je niet kunt verklaren. Een andere theorie over identiteit die Nathans aanhaalt is die van Wilber. Hierin draait het om de vraag hoe iemand zichzelf ervaart. Het eerste niveau noemen we het persona. Dit is het niveau waarop men zichzelf vooral positief ervaart; negatieve eigenschappen worden ontkent of op anderen afgeschoven. In het tweede niveau wordt de verhouding tussen lichaam en geest beschouwt. In het derde niveau staat de relatie tussen ‘zelf’ en ‘ander’ (omgeving) centraal. In de vierde fase is er sprake van eenheid met de buitenwereld; er is homeostase. Dit klink allemaal vrij zweverig en ingewikkeld maar het kan bijdragen aan beter adviseren. Zie ook de toelichting op internet


7

(http://www.kenwilber.com/) en figuur 2.10. hfst.2; blz.42; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Het leren kennen van je persoonlijkheid is belangrijk voor effectiviteit omdat het bepaald hoe je werkt, denkt, enz. Tegen je eigen waarden, persoonlijkheid enz. inwerken is slecht voor je. Het leren kennen van jezelf duurt lang en gaat in principe altijd door. Je zult hierbij ook ontdekken dat je jezelf dingen aangeleerd hebt, routines, die eigenlijk niet bij je passen. Deze vastgeroeste, niet passende automatische manieren van werken moeten afgeworpen worden.

2.3. Overtuigingen, vooronderstellingen, paradigma’sOvertuigingen zijn de dingen die we vinden, de opvattingen die we er op na houden. Ook doen we in het dagelijks leven allerlei aannames. Die kunnen behoorlijk in de weg zitten bij het streven naar effectiviteit omdat ze onze waarneming kleuren en kunnen leiden tot de welbekende self fulfilling prophecy (de aanname maakt zichzelf dan waar). Zie ook de voorbeelden hfst.2; blz.46-47; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Mensen nemen per definitie gekleurd – of beter – selectief, waar en dat is normaal. Maar soms leidt dat dus tot problemen.Aan de basis van de waarneming ligt o.a. onze manier van denken, ons referentiekader, perspectief, de bril waar we door kijken: ons paradigma. Een paradigma is een geheel van opvattingen die gaan over ‘wat we moeten doen (en hoe)’. Het geeft stuur aan het handelen. Ook hier geldt weer: zelfkennis (van de eigen paradigma’s) is van toegevoegde waarde in de adviespraktijk. Het herkennen van paradigma’s kan op allerlei manieren. Als mensen jouw paradigma in twijfel trekken (aanvallen) kan dat emoties opleveren. Dat is een symptoom eigenlijk, want het laat zien waar je paradigma zit. Anderen, die niet zoals jij denken, worden soms als gek, dom of slecht gezien. Ze ‘sporen niet’. Maar onbegrip mag eigenlijk niet zover gaan. Dat een ander een ander paradigma heeft, maakt diegene natuurlijk niet tot een minder mens. Samenwerking en minachting gaan niet samen.Als de dingen die je ziet niet kloppen met hoe je verwacht dat de dingen zouden moeten zijn, is er sprake van een kloof. Dit is de basis voor het opsporen van paradigmatische verschillen. Nathans bespreekt een aantal paradigma’s dat veel voorkomt bij adviseurs. Er is een adviseur die vakinhoudelijk sterk is. Er is een adviseur die meer bestuurlijk georiënteerd is. Iemand kan creativiteit als loopbaananker hebben. Of autonomie; of juist beheersing. Elk individu heeft een eigenheid wat betreft de waarden die centraal staan. Niet elk paradigma is altijd conflicterend of problematisch. Maar twee paradigma’s die sterk tegenover elkaar staan zijn (1) vast versus (2) verandering. Deze worden door Nathans het A-paradigma en het B-paradigma genoemd. Dit zijn elkaars tegenpolen. Ze leiden tot een andere relatie tot de cliënten van de adviseur en een andere manier van werken. Zie ook de tabel, hfst.2; blz.55; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Je kunt als adviseur verschillende manieren kiezen om met (conflicterende, andere) paradigma’s om te gaan. Nathans benoemt een volgorde van minst wenselijk naar meest wenselijk:

(1) Ontkenning; hier doet men net of het paradigma niet bestaat, of het irrationeel is. (2) Veranderdrang; men probeert het paradigma van de ander, of liever nog: de ander, te

veranderen.(3) Aanvaarding; men onderkent het paradigma van de ander en legt zich er bij neer.

Maar men vindt het alsnog geen goede manier van denken. (4) Respéct; dit is het meest wenselijk. Het paradigma van de ander wordt als volwaardig

beschouwt, het is niet langer ongewenst of slecht, maar gelijkwaardig. Men wijst het paradigma van de ander niet meer af.



8

Het aanvaarden van respecteren van de manier van denken van de ander betekent niet dat je je eigen opvattingen e.d. maar bij het grof vuil moet zetten of dat je identiteit inlevert. Het is alleen noodzakelijk om de ander als volwaardig te zien, om samen te kunnen werken. Het betekent ook niet dat je er als adviseur niet naar mag streven om de manier van denken van de ander te veranderen (al is het maar voor een deel).Als een adviseur bezig is met het paradigma van de ander, moet hij zich afvragen wat de doelen en wat de middelen zijn. Is het veranderen van de manier van denken (dus niet alleen de opvattingen) van de ander het doel of is het een middel om een achterliggend doel te bereiken? Hier kan de adviseur alleen zelf antwoord op geven (op basis van o.a. de adviesopdracht).

2.4. HoudingDan komen we bij de houding van de adviseur aan. Zonder een juiste houding zijn vaardigheden, technieken, enz. lang niet zo effectief als mogelijk. Nathans behandeld ‘houding’ aan de hand van een aantal thema’s. Energie; een adviseur die negatieve energie genereert en gebruikt, zal het moeilijk hebben. Focussen op negatieve kanten en dergelijke, leidt tot mislukking. Nathans gebruikt een metafoor van tegen de stroom inzwemmen. Met de stroom meezwemmen (positief gerichte energie) is beter. Dit heeft verband met het onderscheid in reactief versus pro-actief. Zie de tabel, hfst.2; blz.62; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Doelstellingen aan de orde; zonder doelen geen gerichtheid en dus geen effectiviteit. Het tonen van ruggengraat, pal staan voor je doelen, is ook belangrijk. In de manier waarop je de doelen bereikt (instrumenten, middelen, methoden) moet je echter flexibel zijn. Je bent ook zelf verantwoordelijk voor je keuzes en wat je doet, zegt Nathans. Afschuiven en ‘het is me overkomen’, werken niet. Realistisch zijn is ook van belang. Wereldverbeteraars bijten hun tanden stuk op de realiteit. Idealisme is ok, maar het moet wel in touch met reality blijven. Een adviseur moet kiezen voor kwaliteit en niet de makkelijkste weg. Op de langere termijn is het niet slim je makkelijk van dingen af te maken. Verder noemt Nathans respect voor cliënten en andere betrokkenen bij het adviestraject en integriteit. Informatie moet veilig bij je zijn, je moet gesloten zijn over dingen die niet voor allemans ogen bestemd zijn. Dan heeft Nathans het over de wil en over wilskracht. Ze noemt een indeling van Assagioli in soorten wil, namelijk de wil die er is in het belang van anderen, de wil die het beste voorheeft met anderen, een wil die goed is in dingen en een wil die sterk is.


9

Hoofdstuk 3 Omgaan met geadviseerden

3.1.Vinden van een opdrachtgeverHet lijkt voor de hand liggend dat een adviseur een cliënt heeft, maar dat is niet altijd het geval. Er is namelijk verschil tussen de interne en de externe adviseur. Voor de laatste is het wel helder wie de opdrachtgever is. Maar voor de interne adviseur niet. Deze moet zelf op zoek naar opdrachtgevers voor de adviestrajecten die hij doet. Een adviseur kan zich in drie posities bevinden; hij neemt zelf initiatief voor een adviesopdracht, hij doet gewoon zijn werk, namelijk: adviseren, of de adviseur krijgt op een opdracht. In dat laatste geval is het dus wel helder wie de opdrachtgever is; ook al kan de adviesopdracht nog heel onduidelijk zijn.Deze moet overigens zo helder mogelijk omschreven zijn. Hiervoor is goede probleemanalyse van groot belang (zie verder hoofdstuk 4). Een adviseur neemt initiatief op grond van zijn expertise en omdat hij verbetermogelijkheden ziet. In dit geval is het echter minder makkelijk een opdrachtgever te vinden. het begin voor het vinden van een opdrachtgever is in elk geval de persoon of bijvoorbeeld afdeling die het probleem heeft, hiervan bewust maken. De adviseur moet de potentiële cliënten bewustmaken van wat beter kan. Zie ook het voorbeeld, hfst.3; blz.77; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Vaak hoort advieswerk ook gewoon bij het dagelijks werk van de adviseur, bijvoorbeeld als hij P&O-manager is. Het is dan niet altijd makkelijk om te werken met een adviseur. Dit is wel extra riskant, want er kan onduidelijkheid komen over de verantwoordelijkheid.

3.2. Rollen en rolconflicten Bij advisering zijn veel mensen betrokken en dat kan tot rolproblemen leiden. Nathans maakt onderscheid. Van rolonduidelijkheid is sprake als participanten niet weten wat van hen verwacht wordt. Het kan ook voorkomen dat van verschillende kanten, mensen verschillendeverwachtingen hebben van de adviseur. Het kan ook voorkomen dat de adviseur een andere opvatting heeft over zijn rol dan de mensen om hem heen. Verder kan de adviseur met zichzelf overhoop liggen. Voor het omgaan met rolconflicten is geen standaardaanpak beschikbaar. Werken aan een oplossing begint in elk geval met duidelijkheid. Men moet in kaart brengen wie betrokken zijn, wat hun verwachtingen zijn, enz. Zie ook figuur 3.2. hfst.3; blz.81; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Nathans gaat nu dieper in op rolconflicten die we bij advieswerk zien. Een adviseur of adviesafdeling kan volgens Verhaaren een productgerichte, controlegerichte of marktgerichte rolopvatting hebben. Als de opdrachtgever bijvoorbeeldeen marktgerichte rolopvatting heeft en de adviseur in de controle-hoek zit, hebben ze conflict. We kennen ook de indeling in input, troughput en output. Er kan verschil van mening zijn tussen adviseur en opdrachtgever over wat het belangrijkst is van de drie. Een ander gezichtspunt is dat van Hartman, namelijk het onderscheid in ‘betrokkenheid’ versus ‘distantie’. Bij distantie staat de adviseur meer langs de lijn als coach, en moet de opdrachtgever zélf veranderingen bewerkstelligen. Dat kan ook botsen als de verwachtingen anders zijn. De relatie tussen de adviseur en opdrachtgever kan ook getypeerd worden door te kijken naar de parameters (1) inhoudelijke bijdrage van de adviseur (2) bemoeienis van de adviseur bij persoonlijke ontwikkeling van adviessubjecten.

Hieruit ontstaan vier rollen. Zie het model, figuur 3.3. hfst.3; blz.87; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Naarmate de adviseur minder inhoudelijke expertise inbrengt en meer naar de persoon van de opdrachtgever c.s. kijkt, wordt het intiemer, meer precair en is meer vertrouwen nodig.



10

3.3. Adviesgespreksvaardigheden Nathans begint met zes aandachtspunten die nodig zijn voor een goed gesprek. (1)Voor jezelf opkomen. Een adviseur moet in staat zijn de eigen boodschap goed uit te dragen, de adviseur moet zich niet te snel uit het veld laten slaan. Als je niet assertief bent, ben je subassertief en dus te zwak. Als je te ver gaat, ben je agressief. (2) Op jezelf en je signalen letten. De adviseur moet ook zelfbewust bezig zijn in een gesprek. Er zijn allerlei signalen die intuïtief of lichamelijk zijn. Te denken valt aan fysieke (hoofdpijn, spanning,enz.), geestelijke (emoties, enz.), rationele en spirituele signalen. Ook signalen in de omgeving kun je oppikken, die iets zeggen over waar je heen gaat met het gesprek. (3) Intunen. Hierbij gaat het om afstemmen op de ander. Hier gaat het erom te zorgen dat je aansluit bij de ander, bijvoorbeeld qua interesses, taalgebruik, kleding, lichaamshouding, enz. Ook kan men aansluiten bij de ander qua leerstijl. Mensen hebben verschillende manier van leren. Die zijn prachtig in kaart gebracht door Kolb, die de naar hem genoemde Kolb leerstijlentest ontwikkelde. De theorie hierbij onderscheidt doeners, dromers, beslissers en denkers. Elke mens heeft deze elementen minder of meer in zich.

(1) De dromer is iemand die observeert, kijkt en overdenkt. De dromer is gericht op mensen, en is creatief. (2) De denker is een rationeel iemand. Het gaat hem om het (rationeel) begrijpen van zaken. Sterk verstandelijk ingesteld. Gaat niet halsoverkop ergens mee in zee. (3) De beslisser is iemand die snel en graag ergens komt. Hakt knopen door. Hij is een man van de actie. (4) De doener is een praktijkman en leert door fouten. Probeert graag dingen uit op de ‘trial-and-error manier’. Zie ook figuur 3.4. en 3.5. hfst.3; blz.95-96; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

(4) Complementair zijn; aanvullen van de ander; hier gaat het om het compenseren van de tekorten van de ander, op de manier zoals uit het kernkwadrant van Ofman gehaald kan worden. (5) Betrokkenheid op de cliënt. Deze moet zijn verhaal kwijt kunnen en informatieaanleveren waar de adviseur wat mee kan. De adviseur moet actief luisteren. Ook moet hij vragen stellen. Dat zijn bij voorkeur open vragen. Ook doorvragen is nodig en af en toe samenvatten van wat de ander zegt om te checken of je het goed begrepen hebt. Luisteren is vaak moeilijker dan praten. LSD: eerst luisteren, samenvatten en dan doorvragen. Het is natuurlijk niet de bedoeling de ander in de rede te vallen of de ander woorden in de mond te leggen. Bij het gesprek met de ander kan op 3 niveaus gesproken worden:

- inhoudsniveau - relatieniveau - procedureniveau.

(6) ‘Derde wegen’ bewandelen. In plaats van confrontaties op te zoeken, mensen voor het blok te plaatsen of in een loopgravenoorlog verzeild te raken, is het beter om te denken in alternatieve opties.

3.4.AdviesgespreksstijlenEr zijn verschillende stijlen om een adviesgesprek te voeren. Een mogelijk indeling die hier gemaakt kan worden, is aan de hand van de metafoor van beweging. Een adviseur kan dan:

(1) Samenwerken, gelijk op gaan, hierbij kan men bv. onderhandelen, samen proberen een plan te bouwen.

(2) Worstelen/ knokken, dit kan direct door de ander aan te vallen op standpunten, maar ook door bijvoorbeeld overdrijving.


11

(3) Meebewegen met de cliënt, hier gaat het om het bevestigen, betrekken en bekrachtigen van de cliënt.

(4) Ontwijken, weg bewegen van de cliënt. (5) ‘Tegenwerken’, tegengas geven; hierbij kan men proberen de ander te confronteren,

op andere ideeën te brengen.

Zie ook figuur 3.6. hfst.3; blz.100; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Zie voor de mogelijkheden bij tegenwerken hfst.3; blz.106; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Bij het adviesgesprek is ook de houding van belang. Hierbij is een aantal regels van belang, die ook in de Japanse vechtsporten terugkomen:

- weet wat je wil - weet wat de ander wil - respecteer de ander - onderhoudt contact met de ander - ga uit van de bestaande situatie

Ook is non-verbaal gedrag nog van belang. Je geeft als mens altijd allerlei signalen af en het lukt meestal maar zeer matig om die te onderdrukken of te verstoppen. Non-verbaal gedrag komt terug in woordgebruik, intonatie, mimiek, lichaamshouding, enz.Bij het toepassen van gespreksstijlen moet altijd maatwerk nagestreefd worden. De adviseur moet dus verschillende stijlen kunnen toepassen, op het juiste moment. Kwaliteit van het gesprek staat altijd voorop. Bovendien moet een stijl van gespreksvoering aansluiten bij de kwaliteiten van de adviseur.

3.5. Adviesgesprekken Nathans gaat eerst in op het ‘eerste gesprek’(intakegesprek). Een aantal zaken moet hier aan de orde komen. Eerst de kennismaking, dan de doel en opbouw van het gesprek, de doelstelling van het project waar men mee bezig is, de mogelijkheden en beperkingen van het adviestraject, enz. Er wordt ook informatie uitgewisseld over het project. Er wordt een planning gemaakt. Ook worden (vervolg)afspraken gemaakt over wie wat doet, wanneer en waar. Het is ook mogelijk dat een adviseur toch af wil zien van een adviesopdracht. Er zullen in het adviestraject ook afspraken gemaakt moeten worden over dingen, die dan vastgelegd worden, zwart op wit. Dit wordt door Peter Block ook wel contractering genoemd. Het gaat hier om wederzijds commitment, zowel of formeel als informeel (relationeel) niveau.Bij advies gesprekken is feedback ook van groot belang, zowel het geven als ontvangen ervan. Er is een aantal regels voor het geven van feedback, namelijk:

- óók positief zijn - op het juiste moment - geen oordeel geven maar beschrijven- een waarneming geven, geen interpretatie - niet de persoon bekritiseren maar het gedrag - feedback moet specifiek zijn.

Ook voor het ontvangen van feedback zijn regels:- Je moet er voor bedanken - je moet er naar luisteren en doorvragen als je iets niet snapt - erkennen wat klopt - niet meteen verdedigen, dingen in je opnemen - verschil maken tussen feiten en interpretaties


12

Dan een ander onderwerp: overeenstemming bereiken met de opdrachtgever. Om dit te bereiken zal sprake moeten zijn van objectieve criteria voor succes, maar mogen ook subjectieve criteria een rol spelen. Er moet gezocht worden naar overeenkomst en gemeenschap, niet naar verschil. Er moet in termen van belangen gesproken worden. Je moet weten wat je wilt. Problemen moeten eerst opgelost worden, dan komen de leuke dingen.Niet alle gesprekken zijn 1-op-1. Nathans spreekt ook over groepsgesprekken. Hierbij doorloopt men een aantal fasen:

(1) Eerst is er het vaststellen van het probleem; men moet het eens zijn over de probleemstelling.

(2) Dan moet er informatie uitgewisseld worden, de inhoud wordt besproken. (3) Dan komt het vormen van een oordeel op grond van de informatie.(4) Tot slot wordt een besluit genomen.

3.6. Wat te doen als men niet weet wat te doen Het kan ook voorkomen dat een adviseur alle regels van gespreksvoering in acht neemt, en toch vastloopt. In dat geval is het slim gewoon te zeggen wat je voelt, je kan ook tijd rekken om te zorgen dat je niet meteen iets hoeft te doen en je kunt ook nog je overtuigingen bijstellen (valse verwachtingen opgeven). Belangrijk: blijkbaar loopt het soms niet zoals je had verwacht.

3.7.Omgaan met weerstandWeerstand is een zeer belangrijk thema in de adviespraktijk. Wat je ook doet als adviseur, je zult altijd te maken krijgen met weerstanden. Weerstand kan voortkomen uit onmacht, maar ook uit onwil, of een combinatie van die beiden.Veel voorkomende vormen van weerstand. Men kan het niet een zijn met de voorgesteldeaanpak. Men heeft er belang bij om de situatie te houden zoals die is. Men is bang. Voor verandering, nieuwe rollen die men aan moet nemen. Of men is onzeker of men wel kan wreken in de nieuwe situatie. Men kan het ook inhoudelijk oneens zijn met de voorgestelde verandering; of men ziet het nut er niet van in. Nathans laat zien dat er een aantal fasen in een veranderingsproces is.

(1) Eerst komt de start; uiteraard. Een verandering treedt op. (2) Dan komt de ontkenning. Mensen doen alsof het niet waar is. (3) Vervolgens, als niet langer ontkent kan worden, komt de fase van het vaarwel zeggen. (4) dan komt het onthechten. (5) Dan treedt de eigenlijke transitie op. uiteindelijk vindt integratie plaats en is een nieuw

evenwicht ontstaan.

Zie ook figuur 3.8. hfst.3; blz.131; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.De fasen van het veranderingsproces zijn ook beschreven door Lewin, die de groei van een organisatie typeert als: (1) quasi-evenwicht; uitgangssituatie; (2) unfreezing; loskomen, (3) moving; beweging; (4) freezing; restabiliseren en (5) nieuw quasi-evenwicht; nieuwe situatie.

Er zijn uiteraard verschillende manieren om met weerstanden om te gaan. Nathans noemt:- het vermijden van weerstanden - het inhoudelijk vechten over de inhoud - het erkennen dat het er is maar er niks mee doen


13

- het benoemen ervan- vragen wat de weerstand precies inhoudt of waar het vandaan komt.

Voor elke fase van het veranderproces gelden andere activiteiten voor de adviseur. Zie de tabel, hfst.3; blz.138; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Een bekende indeling van de interactie tussen adviseur en cliënt in gespreken is die aan de hand van de begrippenparen (1) aanvallend versus verdedigend en (2) ontvangend versus gevend. Zie ook figuur 3.9. hfst.3; blz.139; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Wat de adviseur hieruit kan leren, is dat mensen meestal met het omgekeerde gedrag reageren op bepaald gedrag. Dus aanvallend gedrag leidt tot verdedigend gedrag en actief gedrag leidt tot ontvangend gedrag. Je doet dan dus het tegenovergestelde van je opponent. De adviseur kan er echter ook voor kiezen om zich niet in die rollen te laten dwingen. Zie ook figuur 3.10. en 3.11. hfst.3; blz.140; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Het voorkomen van weerstanden is natuurlijk beter dan ze genezen. Voorkomen kan door een aantal natuurlijke wetten te volgen:

- Als je ergens op focust, zal de aandacht daar naar uit gaan. Focus je op de negatieve dingen (weerstanden) dan zal je het versterken.

- Als je iets doet, vraagt dat om een reactie van anderen. - Sommige dingen zijn onoverkomelijk: water kruipt naar het laagste punt.

Een adviseur moet niet (willens en wetens, altijd) tegen de stroom inroeien. Sta niet te lang stil bij dingen, door er aandacht aan te besteden, maak je het groter dan nodig/wenselijk. Zoek middenwegen, geen tegenstellingen. Samenwerking wint van strijd.


adviserenalstweededruk3 nathans 1 29821

Documents