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ADMINISTRACIÓNDEL TIEMPO
Conceptos, consejos y herramientas sencillas para aumentar su productividad personal
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¿En qué se debe invertir el tiempo?
Las herramientas de la profesión
- El estrés y las buenas prácticas- Los líderes y el manejo del tiempo
- Herramientas, procedimientos y bibliografía recomendada (recursos digitales)
-Las cuatro habilidades para administrar el tiempo
Un reto detodos los días
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Lo urgente vs. lo importante
Habilidades en la administración del tiempo
- Lo importante- En qué se desperdicia el tiempo- Los cuadrantes de la administración del tiempo- Multiplicadores del tiempo
- Las cuatro habilidades- Técnicas para desarrollar la habilidad de administración del tiempo
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CONCEPTOS CLAVES
140/- Los SÍ y los NO de la administración del tiempo
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CONSEJOS PRÁCTICOS
MODELO DE GESTIÓN
BUENAS PRÁCTICAS
HERRAMIENTAS
HABILIDADES
METAS
RespaldaApoya
UTILICE SU TIEMPO DE FORMA MÁS PRODUCTIVA Y EQUILIBRADA
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Administración del tiempo GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
Andrés Rico ToroFundador de NORTEM, firma líder en empresas de familia y capital humano. Cuenta con 16 años de trayectoria en consultoría gerencial innovando en la creación de herramientas de gestión.
Fundador y miembro honorario del Family Business Network Colombia.
Fue VP de Talent de Mercer Lati-noamérica, Director Regional Latam en TechnoServe y consultor de McKinsey & Co. Es Ingeniero Civil de WPI y MBA (Univ. New South Wales). Consultor certificado de Lominger. Cursó Helping Leaders Succeed (Oliver Wyman, 2013) y Making Corporate Boards Effective (Harvard Business School, 2012)
Nicolás Uribe GonzálezConsultor asociado de NORTEM. Es-pecializado en la alineación de tácticas de gestión de talento humano con la estrategia empresarial. Asesoró a grandes empresas en Latinoamérica.
Su especialidad actual es el desa-rrollo de herramientas de evaluación y desarrollo de competencias para eje-cutivos. Administrador de Empresas (Univ. de los Andes, 2013).
Elizabeth Rey QuirogaConsultora asociada de NORTEM. Tiene una larga experiencia en empresas de Colombia en consultoría sobre gestión de Empresas Familiares, Protocolos de Familia, estructuras de gobierno, planeación de procesos de sucesión de liderazgo y apoyo a la implementación de Juntas Directivas. Es Administradora de Empresas de la Universidad EAN y Master of Global Entrepreneurship de EOI, España.
¿QUIÉN ESCRIBE ESTA GUÍA?
Estamos constantemente expuestos a la presión de utilizar mejor el tiempo o no desperdiciarlo, lo que tiene un impacto directo en los logros personales y organizacionales. Esta guía ofrece una serie de herramientas y de consejos para que los líderes de las compañías sean más eficientes en el desarrollo de la habilidad de administración del tiempo. Para mejorar la forma en la que la organización emplea su tiempo, los líderes deben primero adoptar prácticas y políticas encaminadas a un mejoramiento individual del uso del tiempo.
Esta guía le ayudará a:
- Entender desde otra óptica la problemática gene-ral y el efecto sobre el manejo ineficiente del tiempo.
- Aplicar técnicas sencillas para optimizar de una manera asertiva el uso del tiempo.
- Gestionar con claridad los objetivos, además de la planeación, la priorización, la toma de decisio-nes, el empoderamiento y el manejo de la agenda.
¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?
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Administración del tiempoGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
01.¿EN QUÉ SE DEBE INVERTIR EL TIEMPO?
La administración del tiempo y el estrés. El mal manejo del tiempo es un fac-tor que genera altos niveles de presión en los adultos, en particular en quienes ejer-cen posiciones de liderazgo. Según un estudio de la APA (American Psychological Association), las dos fuentes de estrés más importantes son el dinero (75%) y el trabajo (70%), lo que trae perjuicios a la salud. APA concluyó que una mejor administración del tiem-po puede ser una barrera significativa para prevenir problemas de salud.
Hay solución. APA afirmó además que la aplicación de medidas o herramientas
El estrés y las buenas prácticas
para mejorar el uso del tiem-po disminuye los efectos negativos provocados por el estrés hasta en un 56%. Se infiere entonces que el estrés se resuelve en parte al aplicar prácticas de manejo del tiempo que ayuden di-rectamente a optimizarlo.
Se van por los jefes. Se estima que un 70% de las personas que renuncian a un trabajo no lo hacen por la organización, sino por los jefes. Uno de los factores de mayor incidencia es el manejo del tiempo por parte de estos. Algunos estudios estiman que los líderes que manejan eficientemente el tiempo reducen la rotación de sus equipos en un 45%.
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Cohesión y compromiso. Un buen manejo del tiempo hace que los equipos sean más cohesionados y además esti-mula a los colaboradores a continuar trabajando con ese líder.
Es un arte, no una ciencia. La aplica-ción de buenas prácticas y el cambio de hábitos está en la base de las técnicas de mejora de la administración del tiempo. Al ser un arte, no una ciencia, el tiempo se maneja más a través del ensayo y el error que por medio de metodologías infalibles. Lo que funciona para unos, no necesariamente tiene el mismo efecto en otros.
El tiempo de los líderes. Los líderes no sólo deben realizar esfuerzos para me-jorar el manejo de su tiempo personal, sino que su labor como líder requiere que mejore la gestión a nivel organi-zacional y de equipo. Hay un conjunto de actividades que realizan los líderes que permiten que toda la organización mejore el uso de su tiempo.
En qué invierten su tiempo. Según un estudio de la publicación Entrepreneur, realizado a los líderes de las 500 empre-sas más grandes de Estados Unidos, los líderes exitosos dedican el 75% de su tiempo al trabajo con el equipo a cargo a través de reuniones, interacción uno a uno, o comunicación real o virtual.
Asuntos estratégicos. Según la pu-blicación Harvard Business Review, en Estados Unidos en promedio los equipos directivos dedican menos de 3 días al mes al trabajo como equipo. Además se estima que dedican menos 3 horas al mes a tratar asuntos verdaderamente estratégicos.
Los líderes y el manejo del tiempo
Los líderes en Colombia. En la investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia 2013, los encuestados respondieron que el 50% de los líderes actuales le dedica menos de un día a la semana (16% de todo su tiempo) a desarrollar a la próxima generación de líderes. El porcentaje baja aún más en el caso de los Directorios (30%) y de los gerentes medios (43%).
El líder y el equipo. En perspectiva, el líder es responsable por el tiempo de trabajo de todos sus colaboradores. Por esa razón, debe ser el mejor en distribuir su tiempo para que esta organización recaiga sobre el tiempo de los demás y sea la organización la que gane. Además, el líder es el responsable del desarrollo de la nueva generación de líderes y por lo tanto debe dedicar un tiempo significativo a esa tarea.
Los líderes deben esforzarse para mejorar el manejo de su tiempo personal, pero también para mejorar la gestión a nivel organizacional y de equipo.
Tiempo de la Alta Dirección dedicado a desarrollar a la próxima generación de líderes
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Junta directivao directorio
CEO o Gerente General
Gerentes que reportan directamente al CEO o
Gerente General
% de encuestados que reporta una dedicación de tiempo superior al 16 %
30%
50%
43%
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02.LO URGENTE VS. LO IMPORTANTE
Lo importante
Saber priorizar. En Colombia oímos constante-mente “lo urgente mata lo importante”. Eso no es otra cosa que la conciencia sobre la realidad que aqueja a los ejecutivos. Existe una tendencia, no solo en este país que pone en evidencia lo difícil que es priorizar las actividades y por ende hacer más eficiente el uso del tiempo.
Urgente. Cuando se les pregunta a los líderes por qué creen que su tiempo está mayormente inverti-do en lo urgente en lugar de lo importante, el 72% está consciente de ello, pero lo ve como un hecho del rol que tiene asignado.
Altos costos. El costo de la mala asignación del tiempo de los ejecutivos es muy alto. Según un estudio de Bain & Company, se pierden aproximadamente USD 100 mil mi-llones por año en las empresas más grandes de Estados Unidos como consecuencia de la demora en la toma de decisiones, la ineficien-cia o altos costos resultantes, las reducciones de costos apresuradas, la pérdida de oportu-nidades de nuevos negocios e inversiones de largo plazo, entre otros.
Atender las crisis. En una investigación realizada a 187 empresas, en el 50% de los casos se comprobó que la priorización de las acciones o las actividades estuvo definida por lo que en ese momento consideran crisis. No resulta extraño, además, que sólo un 5% de las empresas aplicara algún tipo de mecanis-mo que permitiera definir de forma rigurosa el mejor uso del tiempo del equipo directivo.
Desperdicio. Administrar el tiempo requiere controlar aquello que hace que uno lo desper-dicie. Por lo tanto, la primera pregunta es ¿en qué se va el tiempo? varios estudios indican que en las organizaciones el principal genera-dor de ineficiencia en el uso del tiempo radica
En qué se desperdicia el tiempo
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en los errores en la convocatoria de reuniones. Muchas son mal con-vocadas: no tienen como propósito la toma de decisiones. En el caso de los equipos directivos, algunos estudios indican que el desperdicio de tiempo por reuniones innecesa-rias llega a casi a un día de trabajo por semana.
Poca atención. Además se estima que los equipos directivos les dedican muy poco tiempo al mes (menos de 3 horas) a discusiones sobre temas de mediano y largo plazo, como por ejemplo, temas estratégicos y organizacionales.
El uso del tiempo y la toma de decisiones. La aplicación de algunas técnicas muy sencillas en la toma de decisiones puede dar grandes resultados en el manejo del tiempo. Algunos ejemplos son los siguientes:
• Discutir los asuntos operacio-nales en un entorno distinto a los estratégicos.
• Enfocarse en las decisiones y no en las discusiones.
•Medir el valor de cada punto de la agenda.
• Resolver los temas de la agenda lo más rápido posible. Mantener las divisiones individuales por debajo de 20 minutos y las conversaciones telefónicas por debajo de los 15 minutos.
• Siempre obligarse a establecer opciones de decisiones. Que nada quede para después.
• Definir, adoptar y desplegar un mecanismo base para la toma de decisiones.
• Sostener en el tiempo las decisiones tomadas.
Administrar el tiempo requiere controlar aquello que hace que uno lo desperdicie. Por lo tanto, la primera pregunta es ¿en qué se va el tiempo?
Principio Eisenhower. Dwight D. Eisenhower dijo: “Las cosas que son importantes rara vez son urgentes y las urgentes rara vez son importantes”. Para lograr los objetivos en una organización, es imperativo definir un mecanismo y adoptar la costumbre de organizar las tareas según su impor-tancia y su urgencia. Una de las responsabilidades de los líderes es saber en qué cuadrante se deben ubicar las tareas. Tener claridad para organizar, permitirá ahorrar mucho tiempo de los líderes y de sus equipos.
Los cuadrantes. Stephen Covey, autor del libro “Los siete hábitos de las personas altamente efec-tivas”, definió un cuadro con cuatro cuadrantes, en los que combina los conceptos de importante y no importante, urgente y no urgente, y de allí se puede establecer la mejor acción.
Los cuadrantes de la administración del tiempo
IMPORTANTE
NO IMPORTANTE
URGENTE NO URGENTE
¡Hacerlo ya!
Delegar
Agendar y planificar
Evitar
01 02
04 03
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Importante y urgente. Es obliga-torio hacer estas tareas, porque es muy alta la importancia para los resultados. Es probable que sean ur-gentes porque no fueron planeadas o anticipadas, lo que subirá el nivel de dificultad de la solución. El impre-visto no es excusa para no hacerlo. Se debe dedicar el tiempo necesario para llegar a una solución lo mas rá-pido posible para no perder tiempo. Estas tareas se deben “hacer ya”.
Importante y no urgente. Este es el cuadrante al que más tiem-po se debe dedicar, ya que son las tareas que más valor agregan a los resultados finales. Generalmente las personas se dedican más a los otros cuadrantes, ya que no hay otra persona presionando para hacer las tareas de este. Siempre se debe tener planeadas estas actividades y tener una fecha establecida para su finalización. Estas tareas deben ser “agendadas y planificadas”.
No importante y urgente. Ya que estas tareas no son importantes, se pueden delegar sin problema. Es clave para un líder saber qué tareas son importantes y cuáles tareas no lo son, para poder delegarlas. Igual-mente se deben hacer. El hecho de que otras personas las puedan hacer determina que el tiempo que se debe invertir en esté tipo de tareas es mí-nimo. Estas tareas es recomendable “delegarlas”.
No importante y no urgente. Las tareas no importantes y no urgentes no deberían hacerse, deberían ser eliminadas de nuestra lista de tareas, porque consumen tiempo y no dan resultados. El único caso en las que se puede dedicar tiempo, es que las tareas de todos los otros cuadrantes ya hayan sido realizadas. Pero en la mayoría de los casos estas tareas se deben “evitar” a toda costa.
Más allá de lo urgente e importante. Saber qué es importante y qué es urgente no es suficiente para la complejidad de las funciones de los líderes. Los métodos para multiplicar el tiempo ayudan a cumplir con todas las responsabilidades sin estar enfocado en el trabajo más de las 8 horas laborales en el día.
Tareas de mayor impacto. Para multiplicar el tiempo hay que saber administrar las tareas. Estas no tienen la misma importancia o urgencia y además es importante aprender a identificar cuál es el mejor momento para ejecutar una tarea de modo tal que tenga el mayor impacto.
Proceso de cuatro eta-pas. El siguiente proceso permite multiplicar el tiempo. Consta de cuatro
etapas: eliminar, automatizar, delegar y ejecutar personalmente.
1 / Eliminar. Decir que “No” a ciertas tareas es clave para manejar eficientemente el tiempo. El princi-pio Eisenhower sirve para hacer esta depuración.
2 / Automatizar. Las tareas a las que no se puede decir que “No” hay que buscar la manera de automati-zarlas. Organizar esa automatiza-ción probablemente exija dedicar tiempo adicional en el inicio, pero en el largo plazo se dispondrá de mayor tiempo libre.
3 / Delegar. Si automatizar la tarea no es posible, hay que buscar delegarla. Lo importante es saber quién es la per-sona idónea para aprender la tarea en el menor tiempo posible y convertirse en un experto en su ejecución.
4 / Ejecutar en persona. Si no es po-sible eliminar, automatizar o delegar la tarea, entonces es necesario ejecu-tarla en persona. Lo importante en el momento de ejecutar es haber iden-tificado la urgencia y la importancia de la tarea HOY y el impacto que tendrá en el trabajo de los próximos días. Si nos permite ahorrar tiempo mañana, es imperativo ejecutarla cuánto antes.
Repetir el proceso. Repetir el proceso permite multiplicar el tiempo en el largo plazo. Para aprender a manejar mejor el tiempo, es necesario tener pa-ciencia, saber cuándo ejecutar y hacerlo de una manera inteligente.
Multiplicadores del tiempo
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03.HABILIDADES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Las cuatro habilidades
Eficiencia. La habilidad para administrar el tiempo se define como la capacidad de una persona para distribuir sus actividades según el tiempo que tiene disponible con el fin de cumplir con sus responsabilidades dentro de los cronogramas establecidos y obtener los mejores resulta-dos. Describe qué tan eficiente es y cuántas actividades logra completar con un tiempo limitado.
Cuatro habilidades. La administración del tiempo es como cualquier otra habilidad y se puede dominar aplicando buenas prácticas. En el caso de los líderes, no involucra sólo el manejo de su tiempo, sino el desarrollo de cuatro tipo de habilidades: operacionales, estratégi-cas, de liderazgo y personales, que además interactúan entre sí (ver Modelo de Gestión “Las cuatro habilidades para administrar el tiempo”).
Habilidades de liderazgo. Para tener un manejo óptimo del tiempo, el líder debe asignar las responsabilidades y tareas a todos los miembros de su equipo. No debe haber personas sin responsabilidades y el líder debe asegurarse que todas las tareas estén asignadas. El líder, es además, el encargado de unir las diferentes partes del proyecto.
No centralizar la toma de decisiones. El líder efectivo, para ser eficiente con su tiempo, no debe centralizar la toma de decisiones sobre el proyecto que se ejecutará. Al finalizar los proyectos debe reunirse con los miembros del equipo y evaluar y determinar los aspectos positivos encontrados, que puedan dar nuevas perspectivas para mejorar en el largo plazo y optimizar la administración del tiempo.