NOMBRES:Maricela guaracaAndrs GonzlezAlexandra jaraMARICELA VASQUEZ PROFESOR:ING. CRISTOBAL ALVARES

TEMA:Canvas

MATERIA: Mencin i

Ciclo:Quinto de sistemas

FECHA: Noviembre DEL 2013El comportamiento del individuo o empleadoEl ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin, por lo que es vital el anlisis de su accionar o comportamiento dentro de ella. Con el conocimiento de este elemento del individuo, se puede optimizar la planificacin y la productivi - dad del recurso humano y estudiarlo mediante la disciplina denominada Conducta- organizacional.El comportamiento del empleado se da en un sistema social complejo (11); esto es que, primero, todo individuo que se incorpora a una organizacin formal asume un rol, una forma de conducta que se espera de l, y que es prescrita por la posi -cin (12); segundo, los conflictos son una parte normal de la vida organizativa; cre er una cosa es forjarse vanas ilusiones. Por ltimo, la tensin est presente en toda conducta organizacional.Hoy en da, los gerentes tambin tratan de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organizacin, y que de esta manera el empleado sea ms eficaz y eficiente.

Figura 4: Triloga de variables de impacto en la organizacin.Parte del ambiente laboral es la cultura social, la que proporciona amplias pistas sobre cmo se con ducir una persona en determinado ambiente,y ms concretamente en el lugar de trabajo, pues las acciones del empleado sern afectadas por los papeles que se le asignen y el nivel del estatus que se le otorgue (12).Existen un conjunto de variables dependientes que tienen un impacto en la orga- nizacin, tales como (13):- Productividad. La empresa es productiva cuando existe eficacia (logro de metas) y eficiencia (bajo costo), al mismo tiempo.- Ausentismo. Debe mantenerse al mnimo, pues ello modifica de gran manera los costos y la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.- Satisfaccin en el trabajo. La cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo debe estar equilibrada, para que este conformes y convencido que es eso lo que merece.

Por lo anterior, sera muy provechoso observar las caractersticas biogrficas de los empleados, tales como (13):- Edad. Las personas de mayor edad no son menos productivas, ya que, a diferencia de los jvenes, poseen experiencia y difcilmente son remplazados;sin embargo, la persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo dado las enfermedades que puede contraer.- Gnero. Esta dado que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo, la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo; as tambin, segn estudios, las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia.- Estado civil. No existen pruebas acerca de que es te factor influya mucho, pero se cree que el hombre casado es ms responsable,tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo, debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.- Antigedad. La antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva, pues cuando el empleado tiene ms tiempo en la empresa, ms se perfecciona en su trabajo. Adems, l est ms satisfecho con lo que hace. Pero en lo que respecta a la rotacin, no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.Existen otros elementos observables en el empleado, lo cual ayuda grandemente a establecer su conducta organizacional. He aqu algunos (13):a. Habilidades. Constituye la capacidad de la persona para llevar a cabo diversas actividades. Estas a su vez pueden ser: habilidades intelectuales y habilidades fsicasb. Personalidad. Es la forma en que la persona acta con los dems y ante su en torno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a factores genticos y ambientales, tales como la estatura, peso, gnero, temperamento fsico,los primeros aprendizajes, la forma en que creci, la cultura que recibi, los grupos sociales que lo rodearon, etc.Existen personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de vida y su destino; de forma interna, controlan lo que les pasa, y de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.c. Autoestima. Esta referido al grado en que se es aceptado por uno mismo, lo cual determina, en muchas ocasiones, el grado de xito de las personas. Todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, y adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.d. Auto monitoreo. Es cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana. Las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos, segn como se requiera, aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.e. Toma de riesgos. El empleado debe aceptar las responsabilidades al tomar decisiones, pues en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.f. Aprendizaje. Este elemento modifica nuestro comportamiento, y va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo, se puede buscar la manerade incrementar el rendimiento de las personas. El buen comportamiento es recompensado: es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)g. Valores y actitudes. Los valores son la base para entender las actitudes y las motivaciones, dado que influyen en la percepcin; provienen de la familia, los amigos, la escuela y de la cultura donde se viva. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones, es decir, es la forma de representar como se siente una persona. Al Igual que los valores,las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales,maestros; y son ms inestables, ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.Las actitudes relacionadas con el trabajo, y que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma, son:- Satisfaccin en el trabajo. Actitud que un empleado asume respecto a su trabajo.Las personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas.- Compromiso con el trabajo. Mide el grado en que la persona se valora a s misma, a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa.A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.- Compromiso organizacional. Es cuando el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro compaero de trabajo. Es identificarse con el servicio personal a la organizacin.Dado que las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados, y aqu es donde entra en juego la motivacin del empleado.Ciertos autores afirman que no se debe encasillar a las personas a travs de ciertas actitudes que adoptan, sino que se debe tomar en cuenta la situacin que hace que la persona actu de esa forma. La motivacin puede definirse como la volun -tad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado personal; se afirma que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo. Las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa, para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovecha miento mutuo.Satisfaccin y productividadSatisfaccin. Este aspecto laboral es el producto de la conjugacin de varios factores. El termino designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo, y se define como "la disposicin psicolgica (actitudes y sentimientos) del sujeto hacia su trabajo" (14).

Figura 6: Definicin de satisfaccin laboral.La satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo depende de factores como el ambiente fsico donde se trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le pro-cura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir re- tos, etc.Existen otros factores que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral, tales como la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre, relaciones familiares, actividades recreativas practicadas y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste (14).

Figura 7: Elementos que influyen en la satisfaccin laboral.En la satisfaccin laboral influye el gnero, la edad, estado civil, el nivel de inteli- gencia, las habilidades, valores, actitudes, antigedad en el trabajo, etc. As mis - mo, los empleados prefieren entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones; tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin au - mente la satisfaccin laboral (14).ProductividadEst definida como "la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los re cursos utilizados para obtener dicha produccin" (15); o bien como "la relacin entre los resultados y el tiempo u tilizado para obtenerlos"; cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. Otros autores la conceptualizan como "el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida (15).

Figura 8: Definicin de productividad laboralRespecto a la productividad docente, ciertos autores afirman que si se puede medir; otros sostienen lo contrario, aun cuando su labor, adems de escolar, es extra escolar. La labor docente no produce bienes tangibles ni recursos cuantificables, aun cuando consume recursos econmicos del presupuesto estatal; de esto se desprende que el docente no debe considerarse como un elemento tangible de la estructura productiva de un pas. Su labor va mas all, y por ende su productividad.El docente es quien ms se implica en la vida de los centros y del alumnado, pues se afana en preparar actividades lectivas y no lectivas, escolares y extra-escolares que conllevan una dedicacin muy por encima de lo que marcan los horarios escolares; es quien asume tareas que, en pura aplicacin de la normativa legal, no le incumbe, y convive da y noche con sus alumnos en actividades a realizar fuera de los centros escolares; el intentan educar a sus alumnos para el ocio, el deporte, el disfrute de las artes, letras y ciencia, y el tiempo libre; el docente asume labores directivas, de asesoramiento, tutora, innovacin, apoyo, gestin, etc. (16). El docente lleva a su casa la mitad del trabajo escolar (revisar cuadernos, libros, notas, pruebas; planificar, jornalizar, preparar clases, actualizarse, consolidar calificaciones y cuadros, etc.).La productividad puede mejorarse dentro de una organizacin, lo cual se obtiene innovando en: tecnologa, organizacin, recursos humanos, relaciones laborales, condiciones de trabajo, calidad, etc. (15).Seleccin de personalLa seleccin de personal se interpreta como "el procedimiento para escoger a la persona que cubre el puesto adecuado (1); o si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente (5).El Departamentos de personal emplea el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. En este punto, se reconocen 3 aspectos o elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin (10):- La informacin que brinda el anlisis de puesto. Proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto.- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten a la vez conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.- Los candidatos. Los que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Figura 9: Modelo de proceso de seleccin de personalHay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados, como por ejemplo: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad (10).Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligatorio conocer la filosofa y propsitos de la organizacin (visin-misin), as como sus objetivos generales, departamentales, seccinales, etc.; as mismo deber de realizarse una comparacin entre las necesidades y el inventario de recursos humanos de una organizacin, para precisar que se seleccionara personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos (1). En este punto, es muy importante considerar los ascensos, traslados y rotaciones de la empresa.Entre los criterios que utilizan algunas organizaciones para la seleccin de su personal estn (1):- A cul nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros, etc.).- Cules requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente?- Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?- Cules son las polticas y limitaciones contractuales?- Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin, en relacin al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)?- Existen suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?- Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?- Se busca al mejor individuo o la homogenizacin del grupo de trabajo?- etc.

Figura 10: Modelo de proceso de seleccin de personal, segn otros autoresLa seleccin de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben disear distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo; y estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos y prcticas que los postulantes deben tener (5).

Figura 11: Otro modelo del proceso de seleccin de personal, segn algunos autores.Un proceso de seleccin habitual consta de las siguientes fases (17):1. Anlisis de necesidades.2. Reclutamiento.3. Recepcin de candidaturas.4. Preseleccin.5. Pruebas de seleccin.6. Entrevista de seleccin.7. Valoracin y decisin.8. Contratacin.9. Incorporacin.10. Seguimiento.Pero tal proceso se resume en los pasos fundamentales siguientes (5):- Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo.- Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.- Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.- En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.Por lo general, todo lo precedente se aplica en el sector educativo privado, pues en el sector gubernamental la seleccin del personal docente se realiza mediante prcticas denominadas "concursos", las que son aplicadas por personeros de las respectivas Direcciones Departamentales de Educacin hacia los docentes que as piran a una plaza.ReclutamientoEl Reclutamiento y Seleccin de Personal son etapas del proceso de Administracin de personal, consistentes en escoger o elegir, entre un conjunto de candidatos o postulantes, a la persona ms adecuada, para ocupar el puesto existente en la empresa (18).La etapa de reclutamiento es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones; o se considera como "el conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determina da institucin que oferta bolsa de trabajo" (18).Especficamente, el reclutamiento es una tarea de divulgacin, de llamada de a- tencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Lo contrario, la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva (18).El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin; es, en esencia, un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin (19).ObjetivoEl propsito fundamental del reclutamiento es tener el mayor nmero de candidatos disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrir- se en la organizacin (18).Como primer paso, para el reclutamiento debe surgir una vacante. El Departamen to de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo; luego de tomada la decisin, se da a conocer o se publica la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este (5).Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre se hacen dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra forma de selec- cin que para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: transferidos, transferidos con promocin y ascendidos (5).Pero como la mayora de necesidades de empleo no son conocidas, entonces los medios por los que las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son pblicos. Estos medios se denominan "fuentes", y constituyen la obtn cin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles; son los puntos de referencia hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin (18).

Figura 12: Principales fuentes o medios de reclutamiento de personalSe estima que los empleos ofrecidos a travs de los cauces formales de libre ac- ceso (fuentes), oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo (17). Entre algunas fuentes de reclutamiento de personal estn (18):- Colaboradores dentro de la propia empresa.- Archivos de postulantes.- Escuelas, Institutos superiores o Universidades.- Recomendaciones de colaboradores.- Oficinas de colocacin.- Mercado laboral.- Otras empresas especializadas.Se seala nuevamente el hecho de que el reclutamiento y seleccin de personal de docentes en el sector educativo pblico lo realiza el gobierno, mediante concursos a plazas disponibles, no as en el sector privado.CapacitacinLa capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad, pues mediante ello se adquieren conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales (5).La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones, tales como mejorar su imagen y su relacin con los empleados; aumentar la productividad y calidad del producto; contraer beneficios, como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso (5).Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin del personal, con el objetivo de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los avances de su campo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos (20).La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La primera consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios.En ciertas ocasiones, la capacitacin formal puede no ser apropiada; es decir, es posible que la deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante la instruccin durante el desempeo del trabajo; expresado de otra manera, una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal (20). Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea.

Figura 13: Criterios para establecer la conveniencia de una capacitacin formal para los empleados.Se ha sealado que la capacitacin no es un gasto, sino una inversin; sin embargo, para establecer si la capacitacin formal conviene o no a un empleado, el Administrador de personal puede apoyarse en los criterios siguientes (20):- Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado.- Establecer los requerimientos de la capacitacin.- Preparar un programa de capacitacin.- Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal.- Apoyar la logstica de la capacitacin.- Evaluar un programa de capacitacin.- Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.La capacitacin docente en el sector educativo gubernamental hondureo es real, variada, actualizada y constante. Los cursos son brindados por instituciones nacionales (INICE), extranjeras (FAO, ONU, etc.), gobiernos amigos, colegios magisteriales, etc., y los mismos otorgan crditos ante el Escalafn del magisterio y al momento de concursar para una plaza.CoachingEl termino coaching procede del verbo ingls "To coach" (entrenar), y es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Esta tcnica apunta por todos lados a alcanzar los propsitos u objetivos planteados por la persona, el grupo o la organizacin.Existen varios mtodos y tipos de coaching, y entre sus tcnicas incluye charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas (21).

Figura 14: El coaching apunta por todos lados a alcanzar los propsitos u objetivos planteadospor la persona, el grupo o la organizacinCiertos autores consideran el coaching no como un mtodo sino como un sistema, que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo (22). El sistema ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogio y retroalimentacin positiva basado en observacin; es una actividad que me - jora el desempeo en forma permanen te; o bien se considera como una con - versacin que involucra al menos dos personas (un supervisor y un empleado), aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo (22).El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Esta tcnica ayuda de varias maneras dentro de la empresa, y debe emplearse en los casos en que se desee (5):- Desarrollar las habilidades de los empleados.-Identificar problemas de desempeo.-Corregir el desempeo deficiente.-Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.-Fomentar relaciones laborales.-Brindar asesora.-Mejorar el desempeo y la actitud.Esta tcnica, mtodo o sistema es empleado principalmente en las organizaciones comerciales o industriales de Honduras, y no as en el campo docente.

Figura 15: El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personasConclusiones1. La Administracin de personal proporciona las capacidades humanas requeridas por naorganizaciny desarrolla las habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.2. El objetivo de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin; y sus funciones fundamentales son: anlisis de puestos, decisiones de reclutamiento, especificacin de puestos, evaluacin del desempeo, requerimientos de capacitacin, etc.3. Con el conocimiento del accionar o comportamiento del empleado se puede optimizar la planificacin y la productividad del recurso humano; y tal comportamiento se exhibe de 3 maneras: todo individuo que se incorpora a una organizacin formal asume un rol, los conflictos son una parte normal de la vida organizativa y la tensin est presente en toda conducta organizacional.4. La seleccin de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben disear distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestra si es capaz de realizar el trabajo. Tal proceso se resume en 4 pasos fundamentales: determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo; evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas; asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior; y, en funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.5. Para el reclutamiento debe surgir una vacante; a continuacin el departamento de Recursos Humanos decide si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer o se publica la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este (6).6. La capacitacin constante y de calidad del empleado trae beneficios a las organizaciones, tales como mejora de su imagen y su relacin con los empleados; aumento en la productividad y calidad del producto; aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.7. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore su autoestima y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Esta tcnica debe emplearse en los casos en que se desee: desarrollar las habilidades de los empleados; identificar problemas de desempeo; corregir el desempeo deficiente; diagnosticar y mejorar problemas decomportamiento; fomentar relaciones laborales; brindar asesora; y mejorar el desempeo y la actitud.Bibliografa1. Maggi Crdenas, Juan Carlos (jcmaggi). Administracin de Personal.Capacitacin, reclutamiento y seleccin. Blogger: monografas.com; Seccin:Recursos humanos. Veracruz, Mxico.http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml3. Vsquez, Xochitl. Administracin de recursos humanos. Conceptos bsicos.Blogger: monografas.com; Seccin: Administracin-Recursos humanos.http://www.monografias.com/trabajos62/administracion-recursos-humanos/administracion-recursos-humanos.shtml4. [joseacontreras.net] [miaulavirtual.com]Copyright 2001 Reservados todos los derechos.Revisado: Wednesday, 21 de April de 2010 04:52 PMhttp://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Administracion_de_Empresas.htm5. Portal de edicin libre. Blogger: Wikipedia.org: seccin: discusin.http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos6. Maggi Crdenas, Juan Carlos (jcmaggi). Administracin de personal. Blogger:Rincn del vago; Seccin: Documentos. Espaa.http://apuntes.rincondelvago.com/administracion-de-personal_5.html7. Maggi Crdenas, Juan Carlos (jcmaggi). Administracin de personal. Blogger:monografas.com; Seccin: Recursos humanos.http://www.monografias.com/trabajos/adminpers/adminpers.shtml8. Corrales, Edwin Ricardo. Concepto de la administracin de personal. Blogger:GestioPolis; Seccin: Personal RRHH.http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/45/conadminpersonal.htm9. Bommarito, Rosanna ( rbommarito). Conceptos de Administracin de RecursosHumanos. Blogger: monografas.com ; Seccin: Recursos humanos.http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml10. YSAMIKA (seudnimo). Administracin de personal-concepto. Blogger:Sitio Buenas tareas; Seccin: Negocios. 201111. Davis, Keith y John W. Newstrom. Cultura organizacional. Concepto. Blogger:12. Sin datos.

A PSICOLOGIA COMO CIENCIA APLICADA A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS En la empresa no se puede ignorar el rol que la psicologa laboral pues propende la solucin de conflictos, ayudando a lograr un buen comportamiento organizacional y por ende un buen clima organizacional, adems de analizar y evaluar el comportamiento de las personas en el desempeo de sus funciones en sus interrelaciones dentro de la organizacin.

Se hace imprescindible entonces que se logre comprender y valorar el aporte de una ciencia tan importante como la psicologa al desarrollo de las empresas.

JUSTIFICACION

La Psicologa es una Ciencia que estudia el comportamiento humano y como tal es una ciencia a fin y complementaria a las ciencias administrativas. La comprensin y desarrollo del recurso Humano las organizaciones sera incompleta sino se cuenta con el aporte de la Psicologa Industrial u Organizacional para la comprensin y manejo de la conducta humana en condiciones laborales.

Los aportes cientficos de la Psicologa organizacional respecto a la conducta humana vienen a complementar la formacin del estudiante de Administracin de Empresas, ya que busca romper con modelos economistas, tecnicistas y puramente administrativos del desarrollo humano organizacional.

Los conocimientos de la Psicologa organizacional son de suma importancia para el administrador de empresas. Ya que le permite comprender la integridad de la conducta humana buscar el desarrollo de la empresa teniendo en cuenta los factores Motivacionales internos y externos que afectan la conducta del trabajador.

Adems el desarrollo del contenido de la materia capacita al estudiante para el trabajo interdisciplinario en el rea de recursos humanos y desarrollo organizacional.

OBJETIVOSOBJETIVO GENERAL

Presentar los principales aportes de la Psicologa organizacional y aplicada a las organizaciones a travs de la comprensin y manejo de la conducta humana en el trabajo, descubriendo una nueva estrategia para el desarrollo del recurso humano y de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Dar a conocer la relacin existente, entre la psicologa y las ciencias administrativas.

2. Describir los aportes que realiza la psicologa a la administracin, en cuanto al manejo del clima y cultura organizacional.

3. Conocer nuevas ramas de la psicologa, que se relacionan con el trabajo del profesional en administracin de empresas.

4. Transmitir los aspectos tericos ms importantes de la ciencia psicolgica, que puede ser aplicados a los procesos administrativos.

5. Valorar los aportes que realizan otras ciencias, que complementan las funciones que cumplimos como administradores de empresas.Psicologa y Administracin Hermes DirazarSupervisando Artculo escrito por Hermes Dirazar para la revista Pulso - Suplemento de El Popular con el seudnimo de URANOEn notas anteriores hemos mencionado la necesidad de que el supervisor conozca algunos aspectos relacionados con la psicologa.La funcin del supervisor se define continuamente como la de aquel nivel de organizacin donde la tarea principal consiste en hacer ms que en hacer, y que ello requiere cualidades personales de conduccin para orientar, guiar, capacitar, motivar, disciplinar, etc.En definitiva se trata de percibir, analizar y corregir conductas de otros seres humanos, orientndolos a la consumacin de objetivos.Justamente la Psicologa es la ciencia que se ocupa de las conductas y por ende su conocimiento constituir una valiosa herramienta de gestin; ayudar a comprender comportamientos y ha tomar decisiones mejor fundamentadas.Este hecho es tan importante que hoy en da no puede haber ninguna teora administrativa que ignore los aportes realizados por aquellos autores que priorizaron la conducta humana, ellos (Allport, Postran, Mc. Gregor, Argyris, Zaleznick, Likert, Herzberg y Maslow, entre los ms destacados) analizaron y desarrollaron el concepto de percepcin, explicaron el aprendizaje en relacin con los conceptos de percepcin y motivacin y desarrollaron el concepto de personalidad como unidad de percepcin, motivacin y aprendizaje.Tenemos as que la Psicologa, sin ser una ciencia exacta, y a pesar de las diferentes escuelas, muchas veces contradictorias, permiti interpretar los componentes esenciales de los factores dinmicos que determinan una conducta.Las investigaciones se orientaron en dos grandes lneas: las referidas al grupo y a los individuos, aspectos totalmente omitidos por los autores clsicos Taylor y Fayol.En primer trmino se deja de lado el concepto de hombre-mquina con caractersticas similares a una rueda de engranaje que debe atender en sus necesidades primarias de subsistencia (lubricante-salario) y se reconoce la constitucin del hombre-persona que acta con libertad de pensamiento y accin, con necesidades sociales y de autorrelacin tico-afectiva que debern ser consideradas. El hombre exige atencin a su individualidad y ello implica conocerlo en su estructura mental sin dejar de ver que cada persona es nica e irrepetible, por lo tanto interesa el estudio psicolgico dentro del marco de la empresa.La maravillosa complejidad del individuo como unidad de conducta lleva rpidamente a considerar e interrelacionar numerosas variables que pueden llevarnos inmediatamente a salirnos del campo de la administracin corrindose el riesgo del abuso y deformacin de las interpretaciones, perdiendo as todo valor prctico; de hecho, este riesgo sirve de argumento a quienes siguen defendiendo el concepto de hombre-mquina negando los aportes de la psicologa.Lo cierto es que desde el punto de vista administrativo, los individuos son parte del problema, y si bien es la parte ms importante siguen siendo parte; esto debe tenerse bien presente a los efectos de buscar el equilibrio, difcil por cierto, sobre la atencin psicolgica en cantidad y calidad que la organizacin debe contemplar.En muchos casos los conocimientos psicolgicos sern base principal en la elaboracin de un procedimiento (programas de capacitacin, por ejemplo) y en otros servirn para al menos comprender actitudes y con ello elaborar decisiones ms justas (ante medidas disciplinarias v.g.).En consideracin a la necesidad de centralizar los aspectos psicolgicos inherentes a la organizacin es que las diferentes escuelas se han ocupado principalmente de los aspectos mencionados.La importancia de la percepcin est determinada por el continuo proceso de ingreso de sensaciones que recibimos en las comunicaciones; se trata aqu de la percepcin como interpretacin inteligente, o sea significado de las cosas que nos llegan, es bastante fcil de comprender la influencia que tendr en la eficiencia de una organizacin el hecho de comprender adecuadamente las seales de entrada, informacin que se recibe; el aporte de Psicologa ha clarificado los mecanismos de percepcin considerando los estmulos del medio ambiente, sensaciones, factores emotivos y afectivos, genticos, defensa sensibilizacin selectiva, etc.; todo sistema de comunicaciones deber considerarlos.Sobre motivacin hemos hablado en otra oportunidad, principalmente sobre los aportes de Maslow y Hersberg, debemos mencionar adems los de C. Argyris, eminente consultor de empresas cuyas ideas claras y profundas constituyen proposiciones contundentes; l elabor una teora de la motivacin basada en los estados individuales de la inmadurez o adultez que termina en una crtica a las estructuras rgidas y centralizadas que desalientan a las personas. Tambin son importantes los aportes de Scott y Mitchell que analizan la motivacin con la teora del intercambio introduciendo conceptos sobre recompensa, costos, beneficio y resultado.El tercer elemento, aprendizaje, constituye el proceso que permite conocer como evitar las resistencias a los cambios en lo que hace a la generacin de conflictos y la prdida de eficiencia y todo lo relativo a los programas de capacitacin; es obvia la importancia de la motivacin y la percepcin en los mecanismos de aprendizaje (hay que querer y poder), as como los cambios positivos que el individuo percibe a travs del propio aprendizaje.Los tres elementos tienen una relacin importante con la personalidad del individuo.El concepto de personalidad es particularmente complejo y rico, por lo tanto su definicin es polmica y siempre interesante.Ya hablamos sobre la persona como diferenciacin del hombre del resto del mundo animal a travs de sus necesidades de integracin csmica en ejercicio de su libertad para pensar y elaborar sus sentimientos a travs del amor como base tica.Al hablar de personalidad nos estamos refiriendo al plano psicolgico y no al metafsico, o sea a una entidad dinmica concretada en el crecimiento y desarrollo de conductas.En este plano se comprende a la personalidad en relacin con los puntos mencionados y restara determinar los elementos sobre los que actan los planos de influencias denominados grupos de anclaje (familia, escuela, compaeros, amigos, etc.).Estos elementos estn constituidos principalmente por un molde gentico influido por el medio cultural sobre el que actuarn a travs del tiempo los diferentes grupos de anclaje mencionados y las experiencias particulares, van as modificndose sobre una estructura bsica de la personalidad, una estructura de percepcin, determinada por un grado de motivacin para ciertas cosas, con ciertas facilidades o dificultades para el aprendizaje.Las aproximaciones a todo lo mencionado se realizan a travs de tcnicas proyectivas basadas en las estadsticas aplicadas.Asimismo son importantes los aportes de Mc Gregor, al que ya hemos mencionado oportunamente, sobre la constitucin de la naturaleza humana y todo el caudal de conocimientos sobre el inconsciente y sus mecanismos de accin expuestos por el psicoanlisis de Freud.Inevitablemente esta nota es solo una introduccin al tema de la Psicologa en la administracin, volveremos sobre el mismo para rescatar conceptos sobre otros aspectos relacionados con la personalidad como: temperamento y carcter, conformacin fsica, extroversin e introversin, ansiedad, sentimiento de culpa y sus inhibiciones, neurosis, mecanismos de defensa, racionalizacin, sublimacin, etc.El conocimiento de las motivaciones que gobiernan las conductas nos ayudarn a tratar adecuadamente a los dems.Goethe deca que todo consista en tratar a los dems no por lo que uno cree que son sino por lo que debieran ser; siendo el secreto de la felicidad no conformarse con lo que uno es, sino en ser lo que uno sabe que puede ser.

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Derecho administrativoSaltar a: navegacin, bsqueda Derecho administrativo es aquella rama del Derecho pblico que regula la actividad del Estado,pero aquella que se realiza en funcin administrativa, en especial, aquellas relativas al poder ejecutivo.Tradicionalmente, se ha entendido que Administracin es una subfuncin del Gobierno encargada del buen funcionamiento de los servicios pblicos encargados de mantener el orden pblico y la seguridad jurdica y de entregar a la poblacin diversas labores de diversa ndole (econmicas, educativas, de bienestar, etc.).Ramas del Derecho administrativo Derecho administrativo orgnico: encargado del estudio sobre las formas y principios de organizacin administrativa. Derecho administrativo funcional: sobre la disfuncin administrativa. Derecho procesal administrativo: normas sobre control administrativo y jurisdiccin en la materia. Responsabilidad del Estado: estudia las causales y procedencia del deber de la Administracin de reparar los males causados por ella. Derecho municipal o local: estudio sobre el rgimen legal de las municipalidades o corporaciones similares. Derecho ambiental: encargado de las normas sobre proteccin del medio ambiente. Derecho urbanstico: sobre las normas de construccin y planificacin urbana. Derecho vial: normas sobre trnsito y caminos. Derecho aduanero: sobre las aduanas. Derecho migratorio: sobre el control migratorio.Evolucin histricaEl Derecho administrativo moderno tiene su origen con las revoluciones liberales de los siglos XVIII y XIX.El paso del Antiguo Rgimen al Estado liberal supone el trnsito de un sistema de normas que se encontraban a disposicin del monarca a un sistema caracterizado por:1. la existencia de unas normas jurdicas, aprobadas por asambleas representativas, con carcter abstracto, general y permanente que regulan cmo debe relacionarse el Estado con los ciudadanos;2. la existencia de un entramado institucional de controles, independiente del monarca;3. la aparicin de una afirmacin con carcter constitutivo y vinculante de los derechos individuales, tales como la Declaracin de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1789.Tras este proceso y sobre todo a partir de las revoluciones liberales surge lo que se conoce como Estado liberal. Antes de estas revoluciones no se reconoca la igualdad de todos los hombres como principio jurdico; a partir de ellas, estos dejarn de ser sbditos para pasar a ser ciudadanos, con derechos y obligaciones iguales.Con posterioridad a la instalacin del rgimen administrativo, surge en Francia la pregunta de quin debe juzgar a la Administracin. Se cuestiona si, por una parte, deban ser los jueces ordinarios pertenecientes al Poder Judicial quienes juzgaran a la Administracin, o si, por otra parte, deba ser la propia Administracin quien ejerciera esa funcin. La raz del problema se encuentra en que los jueces ordinarios eran aquellos del Antiguo Rgimen, nobles que quedaran dotados de poder de anular las decisiones del Nuevo Rgimen. Por tal razn, se desconfiaba sumamente. En Francia se resolvi el problema con la creacin del Consejo de Estado, que ser el rgano encargado de juzgar a los entes administrativos, al mismo tiempo que ser dependiente del Jefe de Gobierno.mbito de aplicacinEn cuanto a normas de organizacin, el Derecho administrativo establece los rganos e instituciones a travs de los que actan la Administracin Pblica, desde los servicios centrales, los rganos desconcentrados, descentralizados y organismos autnomos dependientes de otras instituciones y, en su caso, los Consejos de Ministros, los Ministerios, Secretaras Generales, Direcciones generales, Subsecretaras, rganos representativos de las entidades que componen la Administracin local, de empresas pblicas, entre otros que no sean los mismos.La mayora de estos rganos tienen como caracterstica comn, la competencia para actuar con prerrogativas o poderes superiores a los que poseen los particulares (imperium). En lo que respecta a las normas de funcionamiento, es preciso sealar que el Derecho Administrativo slo regula aquellas actuaciones de la Administracin Pblica en las que los rganos administrativos actan investidos de potestades pblicas, es decir, estn revestidos de imperium.'En tanto que en la vida privada los derechos y obligaciones se crean casi siempre por va contractual, la Administracin debe, en inters del sevicio pblico, poder imponer, unilateralmente, sin necesidad de previo pronunciamiento judicial, obligaciones a los particulares, y su decisin debe ser tenida como jurdicamente vlida en tanto que el interesado no promueva su anulacin por el juez. 'Prosper Weil, Derecho Administrativo 1986, Civitas, pg. 50colorSe suele distinguir entre Administracin territorial (con distintas subdivisiones que tiende a ser coincidente con la divisin territorial del Estado) y Administracin institucional, la cual, en distintos grados en funcin del ordenamiento jurdico de que se trate, no ejerce ninguna potestad administrativa. Cuando, en estos casos, la Administracin Pblica acta como un mero particular y le son de aplicacin las normas del derecho comn. No obstante, siempre habr en su actuacin un ncleo estrictamente administrativo, aunque solo sea a los efectos del procedimiento para la formacin de la voluntad del rgano administrativo (unipersonal o colegiado) y las normas de atribucin de competencias del rgano implicado. La ley orgnica de la administracin publica federal es el ordenamiento legal que se encarga de regular la estructura, facultades y atribuciones de los organismos integrantes de la administracin publica.Impacto de las nuevas tecnologasEn los ltimos aos el derecho administrativo ha tenido que asumir la incorporacin de la nuevas tecnologas en la Administracin pblica o lo que es lo mismo: la aparicin de la Administracin pblica electrnica.El principal desafo para el derecho administrativo ante estos cambios ha sido adaptar y ampliar el marco legal existente para mantener las mismas garantas jurdicas que existen en el papel tambin en la va electrnica.En algunos casos, como Espaa, se ha ido ms all elevando la relacin por medios electrnicos a un derecho para el ciudadano y obligacin para la Administracin. Este ejemplo se ha concretado con la entrada en vigor de la Ley de Acceso Electrnico de los Ciudadanos a los Servicios Pblicos que reconoce este derecho desde el 31 de diciembre de 2009.Regulacin por pasArgentinaEl Derecho administrativo argentino, al tratarse de un Estado federal, est regulado primordialmente por las normas de cada provincia. Por lo que slo se har referencia a la faz nacional del mismo, es decir, a las normas que involucran a la Administracin pblica nacional centralizada y descentralizada, a los entes autrquicos, a las sociedad y empresas del Estado, a las sociedades annimas con participacin estatal mayoritaria y a los entes de derecho pblico no estatales del mbito federal.Segn el art. 99.1 de la Constitucin Nacional, el Presidente es el responsable poltico de la administracin general del pas, pero quien verdaderamente ejerce la misma es el Jefe de Gabinete de Ministros (art. 100.1, Constitucin).El Presidente emite diversos tipos de reglamentos (llamados actos administrativos de alcance general en la Ley de Procedimientos Administrativos), a los cuales la doctrina clasifica en: Reglamentos autnomos (art. 99.1, CN); Reglamentos de leyes sancionadas por el Congreso (art. 99.2, CN); Reglamentos de necesidad y urgencia, en condiciones estrictsimas (art. 99.3, CN); Reglamentos que ejercen atribuciones delegadas por el Congreso Nacional, cumplindose ciertos requisitos (art. 76, CN); Reglamentos de promulgacin parcial de leyes, vlidos en tanto no alteren la naturaleza y esencia de stas (art. 80, CN).A su vez, el Jefe de Gabinete de Ministros emite "resoluciones administrativas".A esto debe sumarse la maraa de actos administrativos stricto sensu (actos administrativos de alcance particular) que cotidianamente dicta el Gobierno Federal.El acto administrativo debe cumplir los requisitos consagrados en el art. 7 de la Ley 19.549, esto es: competencia, causa, objeto, procedimiento, motivacin y finalidad. No deben de olvidarse las formalidades extrnsecas del acto (art. 8 de la misma Ley). Su falta acarrea nulidad o anulabilidad, segn el caso, en los trminos de la misma Ley. Los actos que padezcan de vicios que los hacen anulables pueden ser saneados en base a diversos medios (ratificacin, confirmacin, conversin).Argentina consagra en su legislacin un sistema mixto de impugnacin de actos administrativos: en primer lugar, el procedimiento administrativo propiamente dicho (consagrado en la Ley de Procedimientos Administrativos 19.549),1 cuyo agotamiento abre la segunda va -siempre que el acto revistiera carcter de definitivo-; sta consiste en la posibilidad de acudir ante la Justicia Federal en lo Contencioso Administrativo a fin de demandar al Estado federal, aunque las sentencias contrarias a ste son inexequibles en el texto de la Ley de Demandas contra la Nacin 3.952,2 teniendo nicamente efecto declaratorio (art. 7 de la ley). Esta ltima es la fase del proceso administrativo, especie dentro del gnero procedimiento administrativo (en sentido amplio), al cual tambin pertenece el procedimiento administrativo en sentido estricto previo a la demanda judicial contra el Estado Federal.De todas maneras, debe tenerse en cuenta que el art. 7 de la ley 3.952 fue relativizado al extremo por la Corte Suprema de Justicia de la Nacin in re "Pietranera" (publicado en Fallos 265:291)3 (1966), cuando afirm que esa norma no puede situar al Estado al margen del orden jurdico, respecto del cual es el principal garante de su cumplimiento. Posteriormente, el Congreso Nacional consolid las deudas del Estado nacional, dando plazos para su cumplimiento (ley 23.982, de 1991).Asimismo, los Estados provinciales son demandables ante la Justicia en lo Contencioso Administrativo local de cada uno de ellos, salvo en determinados casos en los cuales es competente la Corte Suprema de Justicia por su competencia originaria, los cuales se hallan enumerados en los arts. 116 y 117 de la Constitucin Nacional. Estos supuestos incluyen: Las causas que se susciten entre dos o ms provincias; Los asuntos entre una provincia y los vecinos de otra; Controversias entre una provincia, contra un Estado o ciudadano extranjero.En todo lo que la Ley de Procedimientos Administrativos federal haga silencio, ser aplicable el Cdigo Procesal Civil y Comercial de la Nacin. En el caso de que una ley federal especial regule similares materias a las regidas por aqulla, ser aplicable la ley especial, por el principio general del derecho lex specialis derogat lex generalis.ChileLos principios fundamentales del derecho administrativo son fijados por la Constitucin. Entre ellos se encuentran no slo los principios clsicos de legalidad y responsabilidad, sino tambin los de publicidad y probidad, junto a los de "primaca de la persona"4 y servicialidad del Estado.La funcin administrativa es ejercida por el Presidente de la Repblica, en colaboracin con varios Ministerios u otras autoridades con rango ministerial. Cada Ministerio tiene una o ms subsecretaras que, a su vez se relaciona o tiene bajo su dependencia a los diferentes servicios pblicos que tienen encomendada la satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos.Todos los Ministerios y servicios pblicos estn dotados de un cuerpo de funcionarios pblicos sujetos al Estatuto Administrativo.Todos los entes pblicos actan a travs del procedimiento administrativo, el cual garantiza a los interesados oportunidades para rendir prueba y para realizar impugnaciones.Aunque no existen tribunales contencioso-administrativos competentes para conocer de las acciones contra la Administracin, los tribunales ordinarios pueden conocer de aquellas acciones que la ley no atribuye a un tribunal especial, tales como la responsabilidad civil y la nulidad de los actos administrativos.Una importante labor de control le corresponde tambin a la Contralora General de la Repblica (Chile), que ejerce un control de legalidad y constitucionalidad preventivo sobre los decretos y resoluciones.EspaaArtculo principal: Derecho administrativo (Espaa)En Espaa existen mltiples y dispersas normas que regulan el Derecho administrativo. Adems de la Constitucin, a nivel estatal existen una serie de leyes entre las que cabe citar: La Ley 30/1992, de 26 de noviembre, reguladora del Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn (muy reformada, especialmente por la Ley 4/1999, de 13 de enero). La Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin General del Estado. La Ley 29/1998, de 13 de junio, reguladora de la Jurisdiccin Contencioso Administrativa. Otras legislaciones sobre temas variados entre las que podemos encontrar el rgimen del suelo, valoraciones y expropiacin forzosa, contratos administrativos, funcin pblica, la Ley Orgnica reguladora de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad, la Ley Orgnica de Proteccin de la Seguridad Ciudadana (conocida como Ley Corcuera) y un largo etctera.Las Administraciones Pblicas gozan de personalidad jurdica para el cumplimiento de las funciones que tienen legalmente atribuidas. Se clasifican en tres niveles: Estatal, autonmico y local (Administracin del Estado, de las comunidades autnomas y entidades que componen la Administracin Local)..BibliografaClsicos MONTESQUIEU, Barn de Del Espritu de las Leyes. Madrid: Tecnos, 1980, 516 p.ArgentinaBALBN, Carlos F. - Tratado de derecho administrativo. Buenos Aires: La Ley, 2011. BARRA, Rodolfo - Tratado de derecho administrativo. Buenos Aires: baco, 2002. BIELSA, Rafael - Derecho Administrativo. Buenos Aires: El Ateneo, 1947. BOSCH, Jorge T. - Tribunales judiciales o tribunales administrativos para juzgar a la Administracin Pblica?. Buenos Aires: Zavalia, 1951. CASSAGNE, Juan Carlos Derecho Administrativo I. Buenos Aires: Abeledo-Perrot, 1997. COMADIRA, Julio R. Derecho Administrativo. Buenos Aires: Abeledo-Perrot, 1996. DIEZ, Manuel Mara Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra, 1971. DROMI, Roberto - Derecho administrativo. Buenos Aires: Ciudad argentina, 2000. 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