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FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1Mayo2006
Administración y Control de Proyectos II
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Índice• Definiciones de Estrategia• Proceso de Planeamiento Estratégico
– El Ambiente externo– El Ambiente Interno– Análisis FODA
• Análisis Estratégico– Enfoque Convencional– Enfoque Basado en Recursos– Liderazgo en el Mercado
• Implementación de la Estrategia• Evaluación de la Estrategia• Estructura Organizativa• Bibliografía
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Estrategia
Hacer las cosas correctas
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Definiciones de Estrategia• Estrategia:
– Es una regla para tomar decisiones – Es conocer el negocio que nos proponemos
encarar– Es la manera en la cual la empresa encara sus
negocios para diferenciarse positivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser
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Proceso de Planeamiento Estratégico
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Las 4 preguntas del pensamiento estratégico
• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que queremos servir
– Logros que perseguimos• Cómo estaremos allí?
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El proceso de Planeamiento Estratégico
• Involucra– Compromiso– Decisión– Acción
• Necesarios para adquirir– Competitividad– Sustentabilidad– Retornos superiores al promedio
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Las tareas del Planeamiento Estratégico
• Desarrollar una Visión y Misión estratégica, y revisarla
• Analizar el contexto • Fijar objetivos, y revisarlos• Elaborar la estrategia, y mejorarla• Implementar la estrategia, y mejorarla• Evaluar la performance, corregir e iterar
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Declaración de Misión y
Visión
Análisis Escenario Externo
Análisis Escenario
Interno
Establecer objetivos de largo plazo
Elaborar / seleccionar estrategia
Implementar estrategia
Medir y evaluar la
performance
Modelo de Planeamiento Estratégico
Contexto
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Empresa
Clientes y Proveedores
Inversores / Mercado de Capitales
Su propia Organización
InteresadosGrupos Grupos afectadosafectados por la performance de la firma por la performance de la firmaTienen reclamos sobre sus Tienen reclamos sobre sus beneficiosbeneficiosLa firma debe lograr una rendimiento adecuado para La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantenermantener a los a los interesadosinteresados
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Contexto
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El ambiente externoOportunidades
Amenazas Competencia
Análisis de competencia
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Económico
Tecnológico
Demográfico Sociocultural
Ambiente Competitivo
Ambiente de la Industria
Componentes del Ambiente Externo
Político / Legal Globalización
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Análisis del Ambiente Externo• Búsqueda
– Identifica señales tempranas de cambios en el entorno y tendencias
• Monitoreo – Detecta sentido a través de la observación de esos cambios y
tendencias• Pronóstico
– Desarrolla proyecciones de posibles resultados en funciones de los cambios y tendencias
• Comprobación – Determina el tiempo y la importancia de los cambios en el
ambiente y las tendencias para la estrategia de la firma
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El ambiente interno
Recursos y competencias
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Ventaja Competitiva
Qué es lo que la Empresa debería
hacer
Qué es lo que la Empresa puede
hacer
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Análisis FODA (SWOT)
• F : Fortalezas (S)• O : Oportunidades (O)• D : Debilidades (W)• A : Amenazas (T)• La estrategia debe contemplar
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
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Fortalezas Potenciales
Debilidades Potenciales
Oportunidades Potenciales
Amenazas potenciales
• Estrategia sólida• Finanzas sólidas• Marca e imagen sólidas• Reconocido como líder del mercado• Tecnología propietaria • Ventaja en costos• Publicidad sólida •Habilidad creativa• Buen servicio al cliente• Mejor calidad de producto•Alianzas o Joint Ventures
• Falta de dirección estratégica• Facilidades obsoletas• Deudas• Mayores costos que la competencia• Pérdida de competencias• Baja / ninguna ganancia • Problemas operativos• Falta de I + D• Productos muy enfocados• Falta de habilidades de marketing
• Servir a otros grupos de clientes• Expandirse a otras geografías• Expandir la línea de productos• Transferir habilidades a productos nuevos• Integración vertical• Adquisición de rivales• Alianzas para expandirse• Explotar nuevas tecnologías• Extensión de la marca o la imagen
• Ingreso de nuevos competidores• Pérdida de venta por sustitutos• Mercados de evolución lenta• Tipo de cambio / legislación adversa• Regulaciones costosas• Vulnerabilidad a ciclos económicos• Crecimiento de clientes o proveedores• Cambios de gustos del cliente• Cambios demográficos
Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar
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Elaborar / seleccionar estrategia
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Análisis Estratégico
Tradicional y basado en Recursos
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Análisis Estratégico
Enfoque Tradicional o de organización industrial
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Modelo de Organización Industrial
• Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y el atractivo del ambiente externo en lugar de las características de la empresa
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Modelos para lograr un retorno superior al promedio
• Modelo de Organización Industrial– Ambiente externo
• Industria atractiva– Formulación de la estrategia
• Habilidades y activos– Implementación de la estrategia
• Retornos superiores
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Ambiente Externo Ambiente Interno
Ventaja competitiva sustentable
Estrategia del Negocio
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Vista ConvencionalDefino primero los objetivos
Luego defino como lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Fines Medios
Acciones tomadas para proveer valor a los clientes y ganar ventaja competitiva explotando las ventajas en costos o diferenciación en mercados específicos e individuales
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Proveedores
Nuevos Ingresantes
Clientes
SustitutosAmenaza de sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Poder de negociación de los Clientes
Poder de negociación de los Proveedores Competidores
en la industria
Rivalidad entre las firmas
Las 5 fuerzas de Porter
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Las 5 fuerzas de Porter• Rivalidad
– Competencia entre los jugadores en el mercado• Poder de negociación de los Clientes
– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y estándares
• Poder de negociación de los Compradores– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y
estándares• Amenaza de nuevos ingresantes
– Posibilidad de nuevas compañías en el mercado• Amenaza de sustitutos
– Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos al nuestro
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Rivalidad• Determinantes de la Rivalidad
– Costos Fijos– Diferencias de productos– Lealtad a la marca– Costo del cambio– Diversidad de competidores– Crecimiento de la industria– Número de empresas y tamaño– Barreras de salida
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Act
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Desarrollo tecnológicoDesarrollo tecnológico
Recursos HumanosRecursos Humanos
Infraestructura de la EmpresaInfraestructura de la Empresa
ComprasCompras
Logí
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MARGEN
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Análisis de la Cadena de valorIdentificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Act
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Estrategia de Líder en costo
Posicionarse como el líder de los costos bajos en el
mercado.
Estrategia de Diferenciación
Diferenciar el producto de modo tal que el mercado perciba que es superior, a
través de calidad, confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizadaConcentrase en una franja muy estrecha del mercado (nicho) y ganar por costo
Estrategia focalizadaConcentrase en una franja muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por diferenciación
Estrategias genéricas de PorterO
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Costo DiferenciaciónFuenteA
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Análisis Estratégico
Enfoque basado en Recursos
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Modelo de Basado en Recursos
• Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener recursos valiosos y competencias que son difíciles o imposibles de imitar para los rivales
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Modelos para lograr un retorno superior al promedio
• Modelo Basado en Recursos– Recursos
• Capacidades– Ventajas competitivas– Implementación de la estrategia– Retornos superiores
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Qué nos da Ventaja Competitiva?
• El modelo Basado en Recursos nos dice que las competencias esenciales son la base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales– Valiosas– Poco frecuente– Costosa de imitar– Insustituible
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Vista basada en Recursos
Analizo los recursos de
que dispongo
Identifico que puedo hacer
mejor que mis rivales
Analizo que ventajas
competitivas me dan
Competenciasesenciales
Selecciono la estrategia que mejor me permita utilizar a
mis recursos
Recursos Ventajas Estrategia
Medios Fines
•Proveer valor a los clientes•Ganar ventaja competitiva •Basado en las competencias esenciales•En mercados específicos e individuales
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Competencias Esenciales• Competencia esencial:
– Valiosa• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades
de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente
– Poco frecuente• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los
competidores– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc
– Insustituible • Competencias que no tienen equivalentes, tales como
conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
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Personas / Cuerpo de
conocimientosTecnologías Cultura
Servicios Esenciales
Productos y servicios
Competencias esenciales
Productos y servicios
Productos y servicios
Productos esenciales
Vista del Cliente
ProductosEsenciales
Los orígenes de la competitividad basada en competencias
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38Mayo2006
Liderazgo en el Mercado Treacy and Wiersma
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Mayo2006 39
Liderazgo en Producto
Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente
Prosperidad
Supervivencia
Dimensiones de la Competencia
Éxito
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40Mayo2006
Implementación de la Estrategia
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Mayo2006 41
Alcance de la Implementación
• Cambios en los procesos• Cambios en la cultura• Cambios en la estructura• Administración de proyectos de cambio• Liderazgo organizacional y del cambio
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Cambios culturales
Cambios en los procesos
Cambios Estructura
Empresa Transformada
Administración de Proyectos Liderazgo del cambio
Alcance de la Implementación
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43Mayo2006
Evaluación de la estrategia
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 44Mayo2006
Indicadores y Tablero de Control
Estamos haciendo las cosas correctamente?
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45Mayo2006
El Tablero de Control Balanceado
Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard• Intenta suplir objetivos únicamente financieros• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo con intereses de corto plazo– Medidas financieras con no financieras– Preocupaciones externa e internas
• Evalúa las estrategias desde cuatro perspectivas:– Performance financiera, Conocimiento del cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y crecimiento
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Balanced Scorecard• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Requiere un balance entre las inversiones de largo plazo y la reducción de costos en el corto plazo.
• Perspectiva del Cliente– Qué propuesta de valor le proveemos al
Cliente.• Menor costo total• Productos y servicios superiores• Solución total
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Balanced Scorecard• Perspectiva Interna
– Los procesos internos mediante los cuales se entregan los productos y servicios• Producción y entrega• Relación con el Cliente• Innovación• Aspecto social y regulatorio
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento– Cómo se mejoran los activos intangibles
(personas, tecnología y cultura)
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Admin. Operación
Valor de largo plazo para el accionista
Admin. Clientes Innovación Regulatorio
Y social
Capital Humano
Capital de Información
Capital organizativo
PerspectivaFinanciera
Perspectivade Cliente
PerspectivaInterna
PerspectivaAprendizaje
y Crecimiento
Objetivos de
largo plazoPropuesta de
valorProcesos de creación de
valor
Activos intangibles
Cliente
Mapa Estratégico
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Socios tecnoló-
gicos
Valor de largo plazo para el accionista
Fuerza de trabajo
estable y talentosa
Socios con el Cliente
Fuerza de trabajo
diversificada
Pers
pect
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Fina
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Inte
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Cre
cim
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o
Proceso desarrollo productos
Enfoque solución
total
Manejo relación cliente
FabricacJIT
Fabricac Flexible
Comuni-dades
usuarias
Producto innovador
Socio con conocimiento
Entrega confiable
Buen valor por el precio
Crecimiento en ventas Productividad
Calendario de ingresos
óptimo
Propuesta de valor para el Cliente
Capital Humano
Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social
De SAS 2004
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80 %-En curso+ 20%
-Retención -Reclutam.-Bono
-Adquirir, mejorar y retener al personal
80%
8 meses
-Ventaja ser primero-T. desarr.
-Equipos de trabajo de Desarrollo acelerado
75%
60%
-Retención Clientes-Share
-Proveer productos innovadores
+ 35%
40%
> Facturac anual-Nuev Prod
-Vender productos nuevos
Objetivo MedidaFinalidad
$1500
$900$6000
-Programa beneficios-Universid.-Bono
$250$600
-Muestras-Mejora de proceso
$130
$500
-Crear relaciones-Ganar share
Presup.Iniciativa
Pers
pect
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Fina
ncie
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Clie
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Pers
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Inte
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Pers
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Apre
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Cre
cim
ient
o
Productos innovadores
Desarrollo de productos world
class
Personal motivado
Crecimiento en facturación
Temaestratégico
Balanced Scorecard Plan de acción
De SAS 2004
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Estructura Organizativa
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Mayo2006 53
Estructura Organizativa
• La Estructura Organizativa especifica las relaciones formales de reporte de la Empresa, procedimientos, controles, autoridad y proceso decisorio
• La Estructura sigue a la Estrategia (Chandler). Indica que se requiere que la Organización elegida pueda refleje la estrategia diseñada
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 54Mayo2006
Bibliografía
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Mayo2006 55
Bibliografía• La Ventaja Competitiva, Porter M. • La Estrategia Competitiva, Porter M. • The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,
Hamel G.• Customer intimacy and other value disciplines, Treacy,
M., Wiersma, F.• The Discipline of Market Leaders: Chose Your
Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market Treacy, M., Wiersma, F.
• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton