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7/27/2019 AdministracaoGeral-SUDENE-GiovannaCarranza

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Administrao Geral Sudene Prof. Giovanna Carranza

ESPAO HEBER VIEIRARua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Pgina 1F.: 3222-6231 www.espacohebervieira.com.br

A Era da Informao, de forte mudana einstabilidade, est trazendo o modelo orgnico

e flexvel de estrutura organizacional, no qualprevalecem as equipes multifuncionais detrabalho.

a poca da gesto de pessoas e compessoas. No mundo de hoje, as preocupaesdas organizaes se voltam para aglobalizao, pessoas, clientes,produtos/servios, conhecimento, resultados etecnologia. As mudanas e transformaes narea de RH so intensas e devido a isso, agesto de pessoas passou a ser uma rea

estratgica na organizao.

Os aspectos fundamentais damoderna Gesto de Pessoas:

As pessoas como seres humanos:personalidade prpria diferentes entresi conhecimento histria pessoal eparticular habilidades e competnciasdistintas.

As pessoas como ativadores

inteligentes de recursosorganizacionais: as pessoas como fontede impulso prprio que dinamiza aorganizao e no como agentespassivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiros daorganizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio deinvestimentos na organizao: esforosdedicao responsabilidade comprometimento riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisamser felizes. Para que sejam produtivas, aspessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que estosendo tratadas equitativamente. Desenvolver emanter qualidade de vida no trabalho:qualidade de vida no trabalho (QVT) um

conceito que se refere aos aspectos daexperincia do trabalho, como estilo de gesto,liberdade e autonomia para tomar decises,

ambiente de trabalho agradvel, segurana noemprego, hora adequadas de trabalho etarefas significativas e agradveis.

Um programa de QVT procurarestruturar o trabalho e o ambiente de trabalhono sentido de satisfazer a maioria das

necessidades individuais das pessoas e tornara organizao um local desejvel.

Administrar e impulsionar as mudanas:nas ltimas dcadas, houve um perodoturbulento de mudanas sociais, tecnolgicas,econmicas, culturais e polticas. Osprofissionais de ARH devem saber como lidarcom mudanas se realmente querem contribuirpara o sucesso de sua organizao. Manterpolticas ticas e comportamento socialmenteresponsvel: toda a atividade de ARH deve ser

aberta, transparente, confivel e tica.

As pessoas no devem discriminadas, eos seus direitos bsicos devem ser garantidos.

A Gesto de Pessoas ir gerenciar o queas empresas tem de mais importante que oseu Capital Intelectual, um dos conceitosmais discutidos recentemente. Ele compostopor trs elementos:

Capital Interno (estrutura interna):Conceitos, modelos, processos, sistemas

administrativos e informacionais. So criadaspelas pessoas e utilizados pela organizao

Capital Externo (estrutura externa):Relao com cliente e fornecedores,

marcas, imagem e reputao. Dependem decomo a organizao resolve e oferece soluopara os problemas dos clientes.

Capital Humano (competnciasindividuais):

Habilidade das pessoas em agir emdeterminadas situaes. Educao,experincias, valores e competncias.

A relao entre sade e qualidade devida parece clarificar o prprio senso comumque nos diz que ter sade a primeira e aessencial condio para que algum possaqualificar sua vida como de boa qualidade.Mas o que parece bvio e claro nem sempre o, na realidade. Tanto a concepo de sadecomo a de qualidade de vida comportam

discusses e interpretaes diversas.

GESTO DE PESSOAS NASORGANIZA ES

CONCEITOS


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Assim, da mesma forma que a paz nopode ser entendida to somente como aausncia de guerra, ter sade no significaapenas no estar doente. Em uma concepomais ampla, como quer a Organizao Mundialde Sade, ter sade significa uma condio debem estar que inclui no apenas o bom

funcionamento do corpo, mas tambm ovivenciar uma sensao de bem estarespiritual (ou psicolgico) e social, entendidoeste ltimo - o bem estar social - como umaboa qualidade nas relaes que o indivduomantm com as outras pessoas e com o meioambiente.

Assim, esta concepo mais ampla desade aproxima-se do moderno conceito dequalidade de vida, embora dele no venha aser sinnimo. A expresso "qualidade de vida"

tem estado muito em moda, mas nem sempretem sido empregada na real acepo ou, aomenos, na acepo proposta e aceita pelosestudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boaqualidade de vida com uma vida confortvel doponto de vista material; com uma vida plena delazer e de viagens; com frias frequentes emlugares maravilhosos e com pouco trabalho,obrigaes e aborrecimentos. Confunde-setambm - ou pelo menos exige-se como

condio sine qua non - com um bom nvel decuidados com o corpo.

Este no , entretanto, o conceito que osestudiosos tm do assunto "qualidade de vida".Ela pode ser entendida como o nvel alcanadopor uma pessoa na consecuo dos seusobjetivos de uma forma hierarquizada eorganizada. Uma vida humana uma vidavivida de acordo com um plano. Estabelecerum plano de vida ser capaz de, sem quenecessariamente o executemos por inteiro, aomenos lutemos por ele, parece ser condioindissocivel de uma boa qualidade de vida e,tambm, da felicidade, dado que estas duascondies - sade e qualidade de vida - nosendo sinnimas, andam de braos dados eso, a rigor, inseparveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho(QVT) deve se basear em sete pilares. Vejaquais so eles:

Sade e Esporte - Os cuidados com asade vo do check-up at uma

alimentao balanceada, de quatro emquatro horas, e uma prtica esportivapelo menos trs vezes por semana.Assim, a integridade fsica do executivoestar garantida.

Famlia/Afetividade - Atividades que

promovam a harmonia no relacionamentocom pais, filhos, amigos e irmos,namorados, noivos e maridos, para seevitar a transferncia para o ambiente detrabalho de problemas de convivncia nolar.

Carreira e Vocao - Dedicao aatitudes empreendedoras no trabalho,para se alcanar o sucesso, tais comoiniciativa, persistncia, criatividade eliderana. Importante tambm fazer o

marketing pessoal e administrar bem otempo.

Cultura e Lazer- O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar otempo livre com leituras, cursos, cinema.No confundir horas de lazer com frias.As frias esto includas nesse pilar,porm, devem ser encaradas como umafuga total das obrigaes do trabalho.

Sociedade e Comunidade -Atentar-se

s prticas de networking e condutasresponsveis socialmente, comovoluntariado e atuao em causascomunitrias, incluindo tica no trabalho.

Bens e Possesses - Anseios e desejosdo executivo. Parcimnia com ambies,para que no se confunda com ganncia.Estimular a vida material dando valor aosbens que j possui, incluindo noes degesto das finanas pessoais.

Mente e Esprito - Cuidar daespiritualidade no sentido de seaproximar das pessoas e no confundir oconceito com religiosidade. Carter,moral e coerncia so as posturasrecomendadas.

No tem como dissertar sobre aimportncia do papel dos recursos humanosnas organizaes sem nos retratar a um vis

IMPORTNCIA DA GESTO DEPESSOAS


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histrico, expondo que as pessoas nemsempre foram a principal preocupao dasorganizaes. Exemplo disto a o que aAdministrao Cientifica preconizava que otrabalhador ficava em segundo plano quandose tratava de produo.

Compreendemos que, com os estudosde Hawthorne, comea um prenncio demudana na relao das organizaes paracom seus funcionrios, e a partir disto inicia-sevrios estudos acerca da relao trabalhador xorganizao, tais como: Pirmide de Maslow,Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recenteestudos sobre liderana, motivao,administrao participativa entre outros.

A tendncia do mundo corporativista nos

dias atuais a valorizao das pessoas.Durante a revoluo industrial o principal setorda empresa era o tecnolgico, mas naatualidade percebe-se que vivemos outrarealidade, onde o principal ativo dasorganizaes so as pessoas que fazem partedo universo daquela organizao, por meio doincentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizaestm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das

organizaes o setor mais importante e, apartir disto, percebe-se como osadministradores devem focar suas atenes aeste segmento interno da organizao.

Chiavenato (2003) conceitua querecursos humanos uma rea interdisciplinarque tem a capacidade de envolver inmerosconceitos oriundos de varias reas, por tratardiretamente com o ser humano, ou seja,indivduos com personalidades diferentes, oque requer de qualquer especialista na rea derecursos humanos uma experincia e um bomvolume de conhecimento em diferentes reas.

Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade,o que influencia diretamente na capacidade deinformao adquirida pelas pessoas. Nesteponto de informao, onde os recursoshumanos realizam suas atividades, com afuno de recrutar, estruturar, instruir equalificar as pessoas.

Os recursos humanos bem planejadosdeslocam toda importncia da empresa para

os funcionrios, muito mais que presso estefato gerador se d pelo reconhecimento formaldo quadro de pessoal, quando isso acontece oretorno imediato, pois o colaborador trabalhapelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau

(2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para aadministrao de recursos humanos. Elasinfluenciam as decises tomadas pelaorganizao; e essas decises, por sua vez,influenciam as condies externas. Saberquando o colaborador pode desempenhar almdo esperado ou que num certo perodo pormotivo extra ou intra-organizao seudesempenho est sendo afetado resultadode um recursos humanos organizado.

Os recursos humanos nas empresaspassam do limite estipulado moralmente porconta do lucro lquido. Observa-se desta formao resultado que um bom trabalho desenvolvidopelo setor pode oferecer, em que fica clarapara as organizaes pblica ou privada aimportncia do uso eficaz desta ferramentaadministrativa.

As empresas percebem que oscolaboradores tm que ser visto como o seuativo principal, mas evidente que as

organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participaodos recursos humanos, conforme j dizia PeterDrucker na obra Como atrair, gerenciar ocapital humano da promessa realidade deFriedman et al (2000, p. 75): Todas asorganizaes costumam dizer: as pessoasso nosso maior ativo, mas poucas delas,contudo, praticam o que pregam que dirrealmente acreditar nisso.

Os recursos humanos tm queproporcionar organizao solues para queos seus colaboradores possam desempenharda melhor forma o seu trabalho, atento a todosos anseios pessoais e do ambiente socialdentro da organizao. Inserir programas dequalidade de vida no trabalho, treinamentos,incentivos financeiros e de bem-estar. Outrafuno para os recursos humanos organizarpolticas e aes para que as pessoas possamdesempenhar seu trabalho com a maioreficcia.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirmaque: o principal interesse gerencial motivar


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os funcionrios a alcanar os objetivosorganizacionais de um modo eficiente eeficaz. Neste pensamento que o papel dogerente de recursos humanos fundamental,pois o rgo que tem as caractersticas paraefetuar esta motivao juntos aoscolaboradores. Para atingir a efetividade, os

recursos humanos necessitam superar seusprprios limites, ou seja, sair do escritrio,para se direcionar s caractersticas ediferenas individuais de cada colaborador, istopode ajudar a entender a diversidade esingularidade das pessoas para proporcionarum importante processo da administrao dasorganizaes.

O setor de recursos humanos no oresponsvel direto pelo sucesso da empresa,pois esse sucesso depende de outros fatores

para alcanar resultado esperado. E nesteaspecto a organizao deve proporcionar todaestrutura para o administrador de recursoshumanos realizar um trabalho consistente.

Ajudar a organizao a alcanar seusobjetivos e realizar sua misso:

antigamente, a nfase era colocada no fazercorretamente as coisas atravs dos mtodos eregras impostos aos funcionrios para obtereficincia. O salto para a eficcia veio com apreocupao em atingir objetivos e resultados.

Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar ashabilidades e competncias da fora detrabalho. A funo da ARH fazer com que asforas das pessoas sejam mais produtivaspara beneficiar clientes, parceiros eempregados.

Proporcionar organizao pessoasbem treinadas e bem motivadas.

Preparar e capacitarcontinuamente aspessoas o primeiro passo. O segundo darconhecimento s pessoas e no apenasdinheiro.

Aumentar a auto-atualizao e a

satisfao das pessoas no trabalho:Antigamente a nfase era colocada nasnecessidades da organizao.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma apreciao crtica do planejamentode RH aponta que ele precisa ser mais amploe abrangente no sentido de envolver aspectosdo capital humano como conhecimentos,

habilidades e competncias para tornar aorganizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambienteorganizacional pois ele influencia diretamentea maneira como a organizao pretendegerenciar e estabelecer suas polticas emrelao s pessoas.

E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao domercado de trabalho e mercado de recursoshumanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou

do emprego oferecidas pelas organizaes, emdeterminado lugar e em determinada poca.

Mercado de Recurso Humanos(candidatos)

constitudo pelo conjunto de pessoaaptas ao trabalho, em determinado lugar e emdeterminada poca.

Muitas vagas e poucas pessoas

As empresas tero que investir mais emrecrutamento, pois precisam atrair as pessoas.

O processo de seleo ser menosrigoroso.

As empresas tero que investir mais emtreinamento para compensar as deficincias doprocesso de seleo.

A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar. Aumenta a competitividade entre as

empresas que utilizam o mesmo tipo de mode obra.

Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em

recrutamento, pois as pessoas esto batendoem sua porta.

O processo de seleo ser maisrigoroso.

As empresas tero que investir menosem treinamento.

A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir.

Diminuir a competitividade entre asempresas que utilizam o mesmo tipo de mode obra.

OBJETIVOS


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As polticas de recursos humanosreferem-se s maneiras pelas quais aorganizao pretende lidar com seus membrose por intermdio deles atingir os objetivos

organizacionais, permitindo condies para oalcance de objetivos individuais. Variamenormemente conforme a organizao.

Cada organizao desenvolve a polticade recursos humanos mais adequada suafilosofia e s suas necessidades.

A rigor, uma poltica de recursoshumanos deve abranger o que a organizaopretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DEAGREGARPESSOAS

Quem devetrabalhar naorganizao

Recrutamento Seleo Planejamentode RH Processo deIntegrao

PROCESSO DEAPLICARPESSOAS

O que aspessoasfaro naorganizao

Desenho decargo Anlise edescrio Avaliao dedesempenho

PROCESSO DERECOMPENSARPESSOAS

Comorecompensaras pessoasnaorganizao

Remunerao Benefcios

soc.

PROCESSO DEDESENVOLVERPESSOAS

Comoprepararedesenvolveras pessoasnaorganizao

Treinamento Desenvolvi./dePessoas Desenvolvi./Organizacional Programas demudanas Programas decomunicao

PROCESSO DEMANTERPESSOAS

Comomanteras pessoastrabalhandonaorganizao

Disciplina Higiene Segurana Qualidade de

vida Relaes

sindicais

PROCESSO DEMONITORARPESSOAS

Como saberoque as

pessoasfazem naorganizao

Banco dedados

Controles

Sistemas deInformaesgerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso estorelacionados com o suprimento de pessoaspara a organizao. So os processosresponsveis pelos insumos humanos e

envolvem todas as atividades relacionadascom pesquisa de mercado, recrutamento eseleo de pessoas, bem como sua integraos tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organizao dostalentos humanos necessrios a seufuncionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

o conjunto de tcnicas e

procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes deocupar cargos na organizao. Esse processode busca dos candidatos pode ser realizadodentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadosoplanejamento, que constitui uma seqncia detrs fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organizaoprecisa: Pessoas necessrias para a tarefa

organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado deRH pode oferecer: Fontes de recrutamentoa localizar e alvejar.

Tcnica de recrutamento a aplicar: Oplanejamento do recrutamento tem, pois, afinalidade de estruturar o sistema detrabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, quepodem estar aplicados ou empregados(trabalhando em alguma empresa) oudisponveis (desempregados). Os candidatosaplicados ou disponveis podem ser tanto reais(que esto procurando emprego oupretendendo mudar de emprego) comopotenciais (que no esto interessados emprocurar emprego).

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


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TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO - quando,havendo determinada vaga, a empresa procurapreench-la atravs do remanejamento deseus empregados, que podem ser promovidosou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor o potencial humano

da organizao mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de

segurana uma fonte poderosa de motivao

para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade

dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, pois

os candidatos so bem conhecidos

Desvantagens do RecrutamentoInterno:

Pode bloquear a entrada de novasidias, experincias e expectativas.

Se a organizao no ofereceroportunidades de crescimento no momentoadequado, corre o risco de frustrar osempregados em suas ambies, trazendoconseqncias como apatia, desinteresse ou odesligamento da organizao, a fim de

aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente,

pode levar situao denominada Princpiode Peter:. medida que um empregadodemonstra competncia em um cargo, aorganizao promove-o sucessivamente at ocargo em que ele, por se mostrarincompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO -realizado com candidatos vindos de fora daempresa.

Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias

novas para a organizao Renova e enriquece os recursos

humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir

novos conhecimentos e destrezas.

Desvantagens do Recrutamento

Externo: geralmente mais demorado do que orecrutamento interno.

mais caro e exige inverses edespesas imediatas com anncios, jornais,honorrios de agncias de recrutamento.

Em princpio, menos seguro do que orecrutamento interno.

Reduz a fidelidade dos funcionrios aooferecer oportunidades a estranhos.

Geralmente, afeta a poltica daempresa, influenciando as faixas salariaisinternas, principalmente quando a oferta e aprocura de recursos humanos esto emsituao de desequilbrio.

Afeta negativamente a motivao dosatuais funcionrios da organizao.

RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa epessoas de fora se candidatem ao cargo,aproveitando assim as vantagens dos dois

recrutamentos anteriores.

Tcnicas de recrutamentoO recrutamento externo utiliza vrias e

diferentes tcnicas para influenciar e atraircandidatos. Trata-se de escolher os meiosmais adequados para ir at o candidatodesejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:

Anncios em jornais e revistasespecializadas: jornais locais e regionais

(gerentes, supervisores e funcionrios);jornais mais populares (empregadosespecializados) e revistas especializadas(cargo muito especfico).

Especialistas em propagandasalientam que o anncio deve possuirquatro caractersticas:

A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I(deve despertar o interesse por sua naturezadesafiadora), D (aumentar o interesseapresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deveprovocar a ao: preencher a ficha ou enviarCV).

Agncias de recrutamento: as agnciaspodem servir de intermediria para fazer orecrutamento.

O processo de recrutamento culminacom o candidato preenchendo a sua propostade emprego ou apresentado seu curriculum

vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche,anotando os seus dados pessoais,


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escolaridade, experincia profissional,conhecimentos, endereo e telefone paracontatos. As organizaes bem-sucedidasesto sempre de portas abertas para recebercandidatos que se apresentamespontaneamente, mesmo que no tenhamoportunidades a oferecer no momento.

HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado detrabalho para executivos, contratados porempresas para identificar e indicar executivosde que elas precisam para preencher posiesem aberto em seus quadros superiores. Seutrabalho comea quando desenvolvem com aempresa-cliente o perfil do profissional aencontrar, partindo em seguida para a procurade executivos, no mercado, empregados ouno, que atendam ao desejado. Os executivos

que os Headhunters procuram podem estarno prprio Banco de Currculos da Consultoria,na Internet, nas indicaes de outrosexecutivos, nos candidatos que respondam aanncios de jornal, nos assessorados deempresas de Outplacement ( uma soluoprofissional, elaborada com o objetivo deconduzir com dignidade e respeito osprocessos de demisso nas companhias. umsistema de ganha-ganha, que busca obeneficio de todos os envolvidos) outrabalhando em empresas e disponveis para

serem caados.

SELEO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleo de recursoshumanos devem ser tomados como duas fasesde um mesmo processo.

A seleo de pessoal tem por objetivobsico escolher e classificar os candidatosadequados s necessidades da organizao -profissionais com perfil aproximado ao perfil docargo adequando o homem ao cargo ebuscando eficincia e eficcia do homem nocargo - a escolha da pessoa certa, para ocargo certo.

A seleo um processo de comparaoentre duas variveis: comparar o perfil docandidato ( que se identifica atravs dastcnicas de seleo) com o que exigido parao cargo ( essas informaes viro da anlise edescrio do cargo).

Base para a seleo de pessoas:

1. Descrio e Anlise do cargoDescrio: contedo do cargoAnlise: caractersticas, perfil,

habilidades, talentos do ocupante do cargo2. Tcnica dos incidentes crticos

3. Anlise do cargo no mercado

Tcnicas de Seleo:

Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao

TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista diretiva: determina o tipo deresposta desejada, mas no especifica asquestes, ou seja deixa as perguntas a critriodo entrevistador.

Entrevista no-diretiva: a entrevistatotalmente livre, no especifica nem asquestes e nem as respostas requeridas

Entrevista de descriocomportamental: esse mtodo busca,essencialmente, verificar no repertrio do

candidato, as situaes vividas por ele quesejam prximas, similares s que eleprovavelmente viver na posio para a qualser contratado. a entrevista onde sosolicitadas aos candidatos situaes vividas esuas reaes como, por exemplo: voc lembrade alguma situao onde teve que enfrentarum cliente bastante irritado? Como reagiu?Para responder algo assim, o candidato terque pensar, precisar de um tempo, pois hum foco bastante especfico a ser respondido,ele ter que remontar ao passado, ou seja, aalgo que de fato viveu. Como ningum trazpara uma entrevista situaes vividasdecoradas o tempo de resposta fundamental,j que s mentindo o candidato conseguirresponder rapidamente a uma pergunta assim,to focada em situaes.

O objetivo principal o foco e no acriao de uma resposta pelo candidato. Seremete a algo vivido, experimentado pelapessoa, busca uma situao e a maneira que o

candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a formaverdadeira como reagimos. A estrutura desse
http://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidade


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tipo de entrevista evita que ele crie cenriosque nunca existiram, tornando hipotticassolues para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscaraplicar solues semelhantes para situaessemelhantes. Com base em experincias j

vividas e solues j apresentadas emsituaes anlogas, pode-se dizer que, se eleresolveu assim uma vez, tender a agir damesma maneira em situaes prximas aessas. Tratando-se de pessoas isto no umagarantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande.

Entrevista de Seleo1. Treinamento dos entrevistadores2. Construo do processo de entrevista:a) Entrevista totalmente padronizada

b) Entrevista padronizada apenas quantos perguntas ou questes

c). Entrevista diretivad). Entrevista no diretiva

Provas ou Testes de Conhecimentosou de Capacidade

A) Classificao quanto maneiracomo as provas so aplicadas:

Orais. Escritas provas aplicadas por meio

de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por

meio da execuo de um trabalho outarefa, de maneira uniforme e comtempo determinado, como prova dedigitao, de desenho, de manobra deveculo ou usinagem de uma pea etc.

B) Classificao quanto rea deconhecimentos abrangidos:

Provas gerais provas que aferemnoes de cultura geral ou generalidades deconhecimento.

Provas especficas provas quepesquisam os conhecimentos tcnicos eEspecficos diretamente relacionados ao cargoem Referncia

C) Classificao quanto forma comoas provas so elaboradas:

Provas tradicionais provas do tipodissertativo e expositivo.

Provas objetivas provasestruturadas na forma de testes

objetivos, cuja aplicao e correo sorpidas e fceis.

Provas mistas provas que utilizamtanto perguntas dissertativas comoobjetivas

Testes Psicomtricos

Os testes psicomtricos constituem umamedida objetiva e estandardizada de amostrasde comportamento das pessoas. Sua funoprincipal analisar essas amostras decomportamento humano, examinando-as sobcondies padronizadas e comparando-as compadres baseados em pesquisas estticas.

Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traosde personalidade, sejam eles determinadospelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos)ou pelo temperamento (traos inatos ougenotpicos). Um trao de personalidade umacaracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.

Tcnicas de Simulao

As tcnicas de simulao procurampassar do tratamento individual e isolado parao tratamento em grupos e do mtodoexclusivamente verbal ou de execuo para aao social.

Quociente de Seleo

O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero depessoas admitidas e o nmero de candidatossubmetidos s tcnicas de seleo. medidaque o quociente de seleo diminui, aumenta

sua eficincia e seletividade. Em geral, oquociente de seleo sofre alteraesprovocadas pela situao de oferta e procurano mercado de recursos humanos.

Q.S= No. De cand. Admitidos x 100No. De can. Examinados

PROCESSO DECISRIO

As organizaes selecionam as pessoas

com quem iro trabalhar e estas ondepretendem desenvolver o seu papel e aplicaros seus esforos, por isso que o primeiro


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passo no processo de agregar pessoas orecrutamento, ou seja, a divulgao dasoportunidades disponibilizadas pelas empresaspara que as pessoas que possuam o perfilpossam se encaminhar para a seleo(BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espao onde ocorre aoferta e a procura dos produtos, englobandoassim, o Mercado de trabalho que se constituidas ofertas de trabalho oferecidas pelasorganizaes, e tambm por estas. O Mercadode Trabalho esta em situao de procuraquando as empresas esto frente a umaescassez de pessoal, isto , as pessoas soinsuficientes para o preenchimento das vagasem aberto, enquanto que na situao de ofertaas oportunidades so menores que as vagas,estando as organizaes diante de um recurso

fcil e abundante, que so o grande nmero depessoas em busca de um emprego. Hoje,tambm ocorre toda uma evoluo do perfil doprofissional, porque anteriormente o grandenmero de empregos se relacionavam asindstrias e atualmente se localiza naeconomia informal. J o Mercado de RecursosHumanos diz respeito as pessoas queoferecem habilidades, conhecimentos edestrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto ,remete-se a quantidade e qualidade dosprofissionais que encontram-se abertos a uma

nova oportunidade de trabalho, estejam elesativos ou inativos.

A seleo seria um processo decisrioentre os requisitos do cargo a ser preenchido eo perfil das caractersticas dos candidatos queforam selecionados, e a partir destasconsideraes tenta-se encontrar o candidatoque mais se aproxime do ideal dequalificaes. Se no houvesse as diferenasindividuais e se todas as pessoas fossemiguais e reunissem as mesmas condies paraaprender a trabalhar, a seleo de pessoasseria totalmente desnecessria. Acontece quea variabilidade humana enorme: asdiferenas individuais entre as pessoas, tantono plano fsico (como estatura, peso, fora,acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga,etc.) como no plano psicolgico (comotemperamento, carter, inteligncia, aptides,habilidades mentais, etc.) levam os sereshumanos a se comportar diferentemente, aperceber situaes de maneira diversa e a se

desempenhar de maneira distinta, com maiorou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto nacapacidade para aprender uma tarefa como namaneira de execut-la aps a aprendizagem. Aestimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo depessoal. Quando completo, o processo seletivo

deve fornecer no somente um diagnsticoatual, mas principalmente um prognsticofuturo a respeito dessas duas variveis. Noapenas uma idia atual, mas uma projeo decomo a aprendizagem e a execuo sesituaro a longo prazo.

Pode-se definir trs modelos de escolhado candidato:

Modelo de Colocao: onde s h umavaga e um nico candidato para

preench-la;

Modelo de Seleo: onde h uma vagae vrios candidatos para preencher esta;

Modelo de Classificao: onde existevrias vagas para respectivamente vrioscandidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Anlise e Descrio dos cargos umprocesso ordenado das tarefas ou atribuiesinerentes ao mesmo, que fornece informaespara rea de recrutamento e seleo.

- Anlise: uma informao do que oocupante do cargo faz e os conhecimentos,habilidades e capacidades que ele precisapara desempenhar o cargo adequadamente. Adiferena entre descrio do cargo e anlise docargo: descrio do cargo focaliza o contedodo cargo (o que o ocupante faz, quando faz,como faz, onde faz e por que faz), a anlise decargo procura determinar quais os requisitosfsicos e mentais que o ocupante deve possuir,as responsabilidades que o cargo lhe impe eas condies em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos fsicos ementais que o ocupante deve possuir, ostalentos, habilidades e as responsabilidadesque o cargo exige.

- Descrio dos Cargos: significa

relacionar o que ocupante faz, como faz, sobquais condies faz e por que faz. A descriode cargo um retrato simplificado do contedo


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e das principais responsabilidades do cargo. Oformato comum de uma descrio de cargoinclui o ttulo do cargo, o sumrio dasatividades a serem desempenhadas e asprincipais responsabilidades do cargo.Descrio de cargo um documento escritoque identifica, descreve e define um cargo em

termos de deveres, responsabilidades,condies de trabalho e especificaes.

- Desenho de Cargo - criar um cargo,dentro da estrutura organizacional,especificando o contedo, os mtodos detrabalho e as relaes com os demais cargos,no sentido de satisfazer os requisitostecnolgicos, sociais, pessoais eorganizacionais de seu ocupante.

O processo de integrao consiste emum treinamento intensivo aos novosfuncionrios, tem por objetivo diminuir o prazode integrao na empresa de 6 (seis) mesespara 2 (dois) meses. Segundo estudosrealizados por psiclogos, um novo funcionrioleva seis meses para se adaptar a novafilosofia empresarial, a cultura empresarial e aspolticas de recursos humanos, alm de

adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novoscolegas de trabalho, bem como adaptar-se aoambiente e clima empresarial.

Com o processo de integrao o prazode adaptao do novo funcionrio cai para 1/3(um tero).

A modernizao da entidade devecomear pelas pessoas que nelas trabalham. Amodernizao passa antes pela cabea daspessoas e pela sua competncia para chegarposteriormente s mquinas, equipamentos,mtodos, processos, produtos e servios.Estas so as consequncias da modernizao.O produto final dela, mas no a sua origem. Oimpulso alavancador da modernizao estnas pessoas, nas suas habilidades econhecimentos, na sua criatividade e inovao,na sua inteligncia e na sua competncia.

Se encararmos as pessoas comorecursos - isto , recursos humanos - a

primeira concluso que se tira a de que elasconstituem os nicos recursos eminentementevivos e dinmicos com que a empresa pode

contar. Na realidade, as pessoas apresentamuma incrvel aptido para o desenvolvimento.Desenvolvimento a capacidade de aprendernovas habilidades, obter novos conhecimentose modificar atitudes e comportamentos. E umaaptido permite uma formidvel ampliao dacompetncia profissional de cada pessoa. A

Aptido para o desenvolvimento pode e deveser incrementada para o proveito de ambas aspartes: pessoas e entidades. O treinamento fazparte do desenvolvimento das pessoas. Emoutras palavras, o treinamento um aspectoespecfico do desenvolvimento pessoal. E este,por seu lado, um aspecto especfico dodesenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, sejada sua cultura, seja da sua dinmica, seja da

sua estrutura organizacional. O DO parte deuma viso macroscpica e sistmica daorganizao empresarial para melhorar aeficincia e a eficcia da empresa por meio deintervenes construtivas na estrutura e nosprocessos organizacionais. Muitas vezes o DOprivilegia a mudana no comportamentoorganizacional em relao mudanaestrutural da organizao, outras vezesprocura compatibilizar mudanascomportamentais com mudanas estruturais.No fundo, o DO visa a modificar o ambiente

organizacional - a estrutura e a cultura or-ganizacionais - dentro do qual as pessoastrabalham.

O desenvolvimento de pessoal umprograma de longo prazo para prover o cresci-mento profissional das pessoas por meio decondies externas capazes de realizargradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento

- Programas de curto prazo- Imediatismo nos resultados- Preparao para o cargo

Desenvolvimento de pessoas

- Programas de mdio prazo- Resultados mediatos- Preparao para a carreira

Desenvolvimento organizacional

- Programas de longo prazo- Abordagem sistmica

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO


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- Mudana planejada da organizao

Enquanto o desenvolvimentoorganizacional sistmico e abrangente, odesenvolvimento de pessoal orientado para acarreira de cada pessoa e o seu contnuodesdobramento frente a objetivos de longo

prazo. J o treinamento parte de uma viso mi-croscpica e de curto prazo. O treinamento oato intencional de fornecer os meios paraproporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humanodecorrente de novos conhecimentos, novashabilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolverquatro tipos de mudanas de comportamento,a saber:

Transmisso de informaes: o tipomais simples de mudana de comportamento -a simples transmisso de informaes podeaumentar o conhecimento e a habilidade daspessoas. Muitos programas de treinamentoesto preocupados com o contedo, isto ,com informaes ou conhecimentos quedevem ser transmitidos e compartilhados entreas pessoas. Normalmente, esses conheci-mentos ou informaes se referem a dadosgenricos sobre a empresa, seus produtos ouservios, sua estrutura organizacional, suas

polticas e diretrizes, suas regras e seusregulamentos etc. Com esses conhecimentosou informaes objetiva-se preparar aspessoas para a execuo imediata dasdiversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,quando este simples e pouco complexo.

Desenvolvimento de habilidades:muitos programas de treinamento esto volta-dos para melhorar ou desenvolver habilidadese destrezas necessrias execuo ouoperao das tarefas requeridas pelo cargoocupado. Trata-se de um treinamentoorientado diretamente para a operao deequipamentos, mquinas, ferramentas, isto ,para as tarefas e operaes a seremexecutadas.

Desenvolvimento ou modificao deatitudes: geralmente a mudana de atitudesnegativas para atitudes mais favorveis,conscientizao para determinados aspectosdo comportamento pessoal, desenvolvimento

da sensibilidade (dos gestores ou de pessoasque lidam com o pblico) quanto aossentimentos e s reaes das outras pessoas.

Pode tambm envolver a aquisio de novoshbitos e atitudes, principalmente em relao aclientes ou usurios.

Desenvolvimento de conceitos: otreinamento conduzido no sentido de elevar onvel de abstrao e conceitualizao de ideias

e filosofias, seja para facilitar a aplicao deconceitos na prtica administrativa, seja paraelevar o nvel de generalizao desenvolvendopessoas que possam pensar em termosglobais e amplos.

O treinamento - como todas as atividadesvoltadas para as pessoas - uma respon-sabilidade de linha e uma funo de staff. Emoutras palavras, o treinamento uma res-ponsabilidade gerencial. Para auxiliar osgestores nesse mister, a entidade pode pro-

porcionar assistncia especializada por meiodo rgo de recursos humanos. Mais es-pecificamente, por meio do rgo detreinamento. Assim, a rea de RH ou o rgode treinamento pode assessorar - funo destaff- cada gestor com os meios especializa-dos, com recursos instrucionais, comprogramas preparados, com material didtico,etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar opessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceitode treinamento est implcito na tarefagerencial em todos os nveis ou reas. O

gestor pode at delegar a tarefa de treinar suaequipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao aotreinamento. o gestor que deve cuidar paraque sua equipe receba treinamento adequadocontinuamente. O treinamento algo constantee incessante. Treinar uma vez na vida nosignifica nada. O treinamento uma contnuareduo da dissonncia e uma constantebusca da eficincia e da eficcia das pessoas.Como consequncia, uma constante busca dacompetncia profissional. Como resultado final,o alcance da excelncia o sucesso pessoal eorganizacional.

O treinamento um processo cclicocomposto de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades detreinamento.

2. Programao do treinamento paraatender s necessidades.

3. Implementao e execuo do

treinamento.4. Avaliao dos resultados dotreinamento.


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Essas quatro etapas formam umprocesso cclico e; recorrente. Cada uma dasquatro etapas do treinamento merece algumasconceituaes preliminares.

LEVANTAMENTO DAS

NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico dasnecessidades e carncias de treinamento.Constitui o diagnstico preliminar dosproblemas que devem ser removidos por meiodo treinamento. O levantamento dasnecessidades pode ocorrer em trs diferentesnveis de anlise, a saber:

Anlise da organizao: envolve aanlise da entidade como um sistema, comouma totalidade para verificar a situao, os

objetivos organizacionais e as necessidadesglobais de competncias e habilidades, enfim,a estratgia da entidade para a partir delaestabelecer a estratgia para o treinamentodas pessoas. Os objetivos da entidade, osplanos de expanso ou de encolhimento, olanamento de novos servios, etc. constituemquase sempre novas necessidades de treina-mento.

Anlise departamental: envolve aanlise de cada rea da entidade como um

subsistema, para verificar os objetivosdepartamentais, as necessidades de compe-tncias e habilidades para detectar asnecessidades de treinamento a serem su-pridas. Os objetivos do departamento, osplanos de aumento de eficincia e de eficcia,os resultados da avaliao do desempenho dopessoal quase sempre constituem novasnecessidades de treinamento.

Anlise das tarefas e operaes:envolve a anlise das tarefas e operaes decada cargo para verificar os requisitos que ocargo exige de seu ocupante e as compe-tncias e habilidades que este deve possuir. Adiferena entre os requisitos que o cargo exigedo ocupante e as suas habilidades atuaisconstituem a diferena que representa umanecessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnstico detreinamento significa um esforo demanuteno corretiva das carncias de

conhecimentos, habilidades, destrezas ecompetncias que so necessrias para odesempenho das atividades. As entidades bem

sucedidas se preocupam mais com amanuteno preventiva: antecipar-se a essascarncias, promovendo o treinamento antes - eno depois - que novos conhecimentos,habilidades e competncias se tornemnecessrios e imprescindveis.

PROGRAMAO DO TREINAMENTO

Feito o diagnstico segue-se ateraputica, ou seja, a escolha e a prescriodos meios de tratamento para sanar asnecessidades e carncias indicadas oupercebidas. Em outras palavras, feito olevantamento das necessidades detreinamento passa-se programao dotreinamento.

Programar treinamento estabelecer

previamente os itens do quadro a seguir.

Cada um dos itens apresentados deveser dimensionado para, no conjunto,proporcionar condies de implementao dotreinamento da maneira mais eficiente e eficazpossvel e, com isso, remover ou suprimir asnecessidades de treinamento ao custo maisbaixo.

IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processocclico do treinamento. Refere-se aplicao

da teraputica planejada. Em outras palavras,significa a execuo da programao dotreinamento nas pessoas ou nas reas que

1. O que deve ser ensinado Contedo do

treinamento

2. Quem deve aprender Treinando ou

aprendizes

3. Como se deve ensinar Mtodos e

recursos instrucionais

4. Quem deve ensinar Treinador ou

instrutor

5. Onde deve ser ensinado Local detreinamento

6. Quando deve ser ensinado poca ou

periodicidade


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apresentam sinais de necessidade de trei-namento.

Frequentemente, a execuo dotreinamento cabe ao gestor ou prpriapessoa que apresente sintomas denecessidade de treinamento. Na realidade, o

treinamento uma responsabilidade de linha euma funo de staff.A assessoria de RH pode,em funo do levantamento das necessidades,planejar ou projetar uma programao de trei-namento para que sua execuo possa seraplicada no prprio local pelos gestores oupelos servidores carentes. Ou ainda por meiosexternos.

AVALIAO DOS RESULTADOS DOTREINAMENTO

a etapa final do processo. Serve paraverificar se os sintomas desapareceram ou seainda persistem. Ou seja, se diagnstico,teraputica e sua aplicao foram bemsucedidos ou se algum deles falhou. Damesma maneira como foi feito o levantamentodas necessidades de treinamento em trsnveis de anlise, a avaliao dos resultadosdeve cobrir igualmente o nvel organizacional,o nvel departamental e o nvel individual doscargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram comresultados sofrveis de certos programas detreinamento. Quase sempre o gestor deixa dedecidir sobre os resultados a alcanar paraento decidir como chegar at l, ou seja,definir os objetivos do treinamento e depoisescolher a estratgia mais adequada paraalcan-los. O treinamento um meio para sechegar a um fim, mas no o fim em simesmo. O propsito da entidade no ter trei-namento, mas pessoas treinadas e habilitadas.O treinamento somente pode ser solicitadoface a duas situaes: h algo que a equipeno sabe como fazer ou a equipe precisa estarapta a executar. Se a equipe j sabe comofazer ou est apta a um determinado trabalho,no h necessidade de treinamento. Otreinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorarnada. O treinamento indispensvel quando aequipe precisa saber algo que no sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento um meio paraalcanar determinado fim, qual afinal o seu

objetivo fundamental? O desempenho daspessoas e da equipe. A contribuio de cadapessoa ou equipe para o sucesso da entidadesomente possvel atravs do desempenho. Otreinamento serve para melhorar odesempenho e atravs do desempenho queos objetivos e resultados so alcanados.

O desempenho das pessoas e da equiperequer quatro condies conjuntas:

Habilidade: se uma equipe no temhabilidade para executar, ela no pode fazer,mesmo que receba prmios, conselhos ouameaas. As habilidades so desenvolvidas eaprimoradas atravs do aprendizado e daprtica. O treinamento est atrs disso.

Oportunidade para atuar: de nada

adianta treinar se no se oferecer oportunidadede desempenhar o que foi aprendido. Semoportunidade no h desempenho. Aoportunidade de desempenhar envolve:

1. Permisso para atuar: se a equipeno pode fazer algo ento no adiantatreinar. A permisso significa delegarautoridade ou eliminar barreiras ou dis-criminaes. Urna equipe treinada podeser vtima de crticas ou gozaes poroutras equipes. Alm disso, quanto

maior o tempo entre aprender eexecutar tanto maior a probabilidade dahabilidade aprendida ser esquecida. Sea habilidade no for exercitada, ela vaise deteriorar.

2. Informao sobre expectativas: se aequipe no sabe o que se espera dela otreinamento pode ser em vo. A equipedeve ser informada a respeito do quese espera dela e das novas habilidadesaprendidas.

3. Recursos necessrios para odesempenho: de nada adianta treinarse a equipe no tem o instrumental ouequipamento necessrio. Sem oinstrumento o violonista no pode tocaruma msica no violo.

Auto-eficinda: refere-se aojulgamento que cada pessoa faz a respeito de

suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reaisque a pessoa possui, mas percepo que ela


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tem a respeito do poder de suas habilidades.Pessoas com baixa auto-eficincia noacreditam que podem fazer coisas que elaspodem realmente fazer. E assim, correm orisco de nem ao menos tentar fazer. Odesenvolvimento de uma habilidade precisaser acompanhado pelo desenvolvimento d

sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas comelevada auto-eficincia e nenhuma habilidadepara fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas.

Ambiente de apoio: o treinamentorequer um ambiente favorvel que estimule odesempenho desejado e desencoraja oindesejado. A equipe deve trabalhar comencorajamento e confiana para poder tercondies de colocar em prtica aquilo que

aprendeu.

As pessoas nunca tm objetivos einteresses idnticos. As diferenas de objelivose de interesses individuais sempre produzemalguma espcie de conflito. O conflito ine-rente vida de cada indivduo e faz parteinevitvel da natureza humana. Constitui o lado

oposto da cooperao. A palavra conflito estligada discrdia, divergncia, dissonncia,controvrsia ou antagonismo.

Alm da diferena de objetivos einteresses, deve haver necessariamente umainterferncia deliberada de uma das partesenvolvidas para que haja conflito. O conflitoexiste quando uma das partes - seja indivduoou grupo - tenta alcanar seus prpriosobjetivos interligados com alguma outra parte eesta interfere na outra que procura atingir seusobjetivos. A interferncia pode ser ativa(mediante ao para provocar obstculos,bloqueios ou impedimentos) ou passiva(mediante omisso ou deixar de fazer algo).Assim, o conflito muito mais que um simplesdesacordo ou desavena: constitui umainterferncia ativa ou passiva, mas deliberadapara impor um bloqueio sobre a tentativa deoutra parte de alcanar os seus objetivos. Oconflito pode ocorrer no contexto dorelacionamento entre duas ou mais partes:

entre pessoas ou entre grupos como conjuntosde pessoas, bem como entre mais de duaspartes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflitoindividual pode ser:

Interno: quando ocorre intimamentedentro de uma pessoa em relao asentimentos, opinies, desejos e motivaesdivergentes e antagnicas. Quando a pessoa

quer trabalhar em uma empresa porque estalhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmotempo no quer trabalhar na empresa porqueno gosta do patro. o chamado conflitopsicolgico ou intra-individual, de naturezantima da pessoa. O conflito interno provocaum colapso nos mecanismos decisriosnormais, provocando dificuldade na escolhadentre vrias alternativas de ao.

Externo: quando ocorre entre umapessoa e outra ou entre dois grupos de pes-

soas. o chamado conflito social, que ocorreentre pessoas ou grupos sociais cominteresses ou objetivos antagnicos.

NVEIS DE GRAVIDADE DOCONFLITO

O conflito pode ocorrer em trs nveis degravidade:

Conflito percebido: ocorre quando aspartes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que seusobjetivos so diferentes dos objetivos dosoutros e que existe oportunidade parainterferncia. o chamado conflito latente, queas partes percebem existir potencialmente.

Conflito experenciado: quando oconflito provoca sentimentos de hostilidade,raiva, medo, descrdito entre uma parte eoutra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestadoexternamente com clareza.

Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento,que a interferncia ativa ou passiva por pelomenos uma das partes. o chamado conflitoaberto, que se manifesta sem dissimulaoentre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO GESTODE CONFLITOS

O gerente tem sua disposio trsabordagens quanto administrao deconflitos:

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS


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1. Abordagem estrutural: baseia-se no fatode que o conflito surge das percepescriadas pelas condies de diferenciao,de recursos limitados e escassos e deinterdependncia. Se esses elementospuderem ser modificados, as percepes e

o conflito resultante podero sercontrolados. Trata-se, pois, de atuar sobreuma condio existente que predispe aoconflito. A abordagem estrutural procuraminimizar as diferenas entre os gruposidentificando objetivos que possam sercompartilhados por eles. Se o gerenteconseguir conscientizar os grupos de queeles tm interesses em comum, elesdeixaro de perceber seus prpriosobjetivos como incompatveis. A ameaaexterna e o inimigo comum so solues

utilizadas frequentemente para localizarum objetivo compartilhado. Outromecanismo estrutural a utilizao dossistemas de recompensas formais daorganizao. Utilizando um sistema deincentivos para recompensar o de-sempenho conjunto e combinado de doisou mais grupos, a organizao cria umobjetivo comum. Se o bolo de recursos aser distribudo no fixo, isso possibilitaque um grupo ganhe recursos sem fazercom que o outro perca, tornando vantajoso

para todos os grupos desempenharembem e cooperarem entre si. A abordagenestrutural tambm procura reduzir adiferenciao dos grupos por meio doreagrupamento de indivduos, de maneiraque os grupos conflitantes se tornem partede uma unidade maior. O pessoal deproduo e de vendas pode ser colocadojunto a uma equipe de produto, com aresponsabilidade de produzir e venderdeterminado produto e ser recompensadocom base no desempenho global, em vezde no desempenho individual. Alm disso,rodando entre si, os indivduos adquiremuma melhor compreenso de outrasperspectivas, visualizando objetivoscomuns existentes. Para reduzir ainterdependncia e suas oportunidades deinterferncia, os grupos podem serseparados fsica e estruturalmente.Embora percebam a incompatibilidade deseus objetivos, o baixo nvel deinterdependncia das atividades torna a

interferncia distante e reduz apossibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: a abordagemque procura reduzir os conflitos por meioda modificao do processo, ou seja, deuma interveno no episdio do conflito.Pode ser utilizada por uma das partes emconflito, por pessoas de fora ou por umaterceira parte, como um consultor, um

gerente neutro ou algum superior daorganizao. A abordagem de processopode ser realizada de trs diferentesmaneiras. A primeira a desativao oudesescalonizao do conflito. Ocorrequando uma parte reagecooperativamente - em vez deagressivamente - ao comportamento deconflito da outra, encorajandocomportamentos menos conflitantes oudesarmando o conflito. Enquanto a reaoconflitante de uma parte provoca idntico

comportamento da outra, uma reaocooperativa tende a provocar idnticareao cooperativa da outra. A segundamaneira a reunio de confrontao entreas partes. Ocorre quando o ponto dedesativao j foi ultrapassado e as partesse preparam para um conflito aberto viaconfrontao direta e hostil, A intervenonesse processo pode ser feita pela reuniode confrontao que procura, reunir face aface as partes conflitantes, exteriorizar asemoes, discutir e identificar as reas de

conflito e localizar solues do tipoganha/ganha antes de qualquer soluobeligerante. A terceira maneira a cola-borao. usada aps ultrapassada aoportunidade de desativao e de reuniode confrontao. Na colaborao, aspartes trabalham juntas para solucionarproblemas, identificar solues do tipoganha/ganha ou solues integralivascapazes de conjugar os objetivos deambas as partes.

3. Abordagem mista: a abordagem queprocura administrar o conflito tanto comaspectos estruturais como processuais. Asoluo inclui intervenes sobre a si-tuao estrutural e sobre o episdioconflitivo. A primeira maneira mista in-fluenciar o processo de conflito por meiosestruturais, como a adoo de regras pararesoluo de conflitos. Determinando-sepreviamente os procedimentos e os limitespara trabalhar o conflito, esse pode ser

contido e controlado, conduzindo as partespara a soluo do problema. A segundamaneira mista criar "terceiras partes"


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dentro da empresa de modo que estejamdisponveis a qualquer momento paraajudar na soluo do tipo ganha/ganhados conflitos que surgem. Uma parte emconflito pode se comunicar com a outra pormeio de indivduos formalmenteresponsveis pela tarefa de comunicao

entre partes conflitantes. So oschamados papis de ligao que podemser exercidos pelo pessoal de ligao oupelas equipes de trabalho intergrupais.So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupospotencialmente conflitantes em direoaos objetivos globais da empresa. Aocontrrio do consultor de processo ou daterceira parte, que so passageiros, ospapis integradores so parte permanenteda organizao. O gerente pode assumir

papel integrador.serhpre que surgir anecessidade de intervir nas condiesestruturais como na dinmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem aoconflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre aspercepes, os sentimentos.e os com-portamentos que se seguem, bem como sobrea qualidade da comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS

DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos.Em primeiro lugar, o conflito desperta sen-timentos e energia dos membros do grupo.Essa energia estimula interesse em descobrirmeios eficazes de realizar as tarefas, bemcomo solues criativas e inovadoras. Emsegundo lugar, o conflito estimula sentimentosde identidade dentro do grupo, aumentando acoeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para osproblemas existentes e serve para evitarproblemas mais srios, atuando comomecanismo de correo.

Todavia, o conflito pede gerar efeitosdestrutivos. Em primeiro lugar, apresentaconsequncias altamente indesejveis para ofuncionamento da organizao, pois indivduose grupos vem seus esforos bloqueados,desenvolvendo sentimentos de frustrao,hostilidade e tenso. Obviamente, isso

prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grandeparte da energia criada pelo conflito dirigida e

gasta nele mesmo, prejudicando a energia quepoderia ser utilizada no trabalho produtivo, poisganhar o conflito passa a ser mais importantedo que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, acooperao passa a ser substituda porcomportamentos que prejudicam aorganizao e que influenciam a natureza dos

relacionamentos existentes entre pessoas egrupos.

Se o conflito pode trazer resultadospositivos ou negativos para pessoas e grupos,sobretudo para a organizao como um todo, aquesto primordial como administrar oconflito de maneira a aumentar os efeitospositivos (construtivos) e a minimizar osnegativos (destrutivos). Essa tarefa cabe aogerente. Embora muitas vezes seja um atorenvolvido at a cabea em muitos conflitos, o

gerente deve sempre buscar uma soluoconstrutiva. Para tanto, deve saber escolheradequadamente as estratgias de resoluopara cada caso. As abordagens estruturais sogeralmente mais fceis de utilizar e exigemmenos habilidades do que as abordagens deprocesso.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas,desenvolvem estilos especficos para lidar com

conflitos, baseados no desejo de satisfazerseus prprios interesses versus o interesse daoutra parte. O modelo a seguir descreve oscinco estilos de administrar conflitos por meiode duas dimenses: da dimenso assertiva(tentativa de satisfazer a seus prpriosinteresses) e da dimenso cooperativa(tentativa de satisfazer aos interesses dasoutras partes):

1. Estilo competitivo: reflete aassertividade para impor o seu prpriointeresse e utilizado quando umaao pronta e decisiva deve serrapidamente imposta com aesimportantes ou impopulares, durante asquais a urgncia ou a emergncia setorna necessria ou indispensvel. Onegcio ganhar.

2. Estilo de evitao: reflete uma posturano assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial,

quando no existe nenhumapossibilidade de ganhar, quando umademora para obter maior informao se


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torna necessria ou quando umdesentendimento pode ser muitooneroso. O negcio se manter emcopas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma

moderada poro de ambas ascaractersticas de assertividade e decooperao. apropriado quando osobjetivos de ambos os lados soigualmente importantes, quando oscomponentes tm igual poder e ambosos lados querem reduzir as diferenasou quando as pessoas precisam chegara alguma soluo temporria sempresso de tempo. O negcio ter jogode cintura.

4. Estilo de acomodao: reflete um altograu de cooperao e funciona melhorquando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto maisimportante que outros para cada lado,quando se pretende construir crditossociais para utilizar em outras situaesou quando manter a harmonia o maisimportante O negcio ir levando.

5. Estilo de colaborao: reflete um altograu de assertividade e de cooperao.O estilo colaborativo habilita ambas aspartes a ganhar, enquanto utiliza umasubstancial parcela de negociao e deintercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses deambos os lados so importantes,quando os pontos de vista das partespodem ser combinados para umasoluo mais ampla e quando ocompromisso de ambos os lados requerconsenso. O negcio resolver paraque ambas as partes ganhem e secomprometam com a soluo.

um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto dodesempenho das pessoas na organizao.

Caractersticas: Deve ser comunicada

Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento

Quem deve avaliar o desempenho: aavaliao do desempenho um processo dereduo da incerteza e, ao mesmo tempo, debusca de consonncia. A avaliao reduz a

incerteza do funcionrio ao proporcionarretroao a respeito do seu desempenho. Narealidade, a avaliao do desempenho devemostrar ao funcionrio o que as pessoaspensam a respeito do seu trabalho e da suacontribuio organizao e ao cliente.

Auto-avaliao do desempenho: nasorganizaes mais abertas e democrticas, oprprio indivduo o responsvel pelo seudesempenho e sua monitorao, com a ajudado seu superior. O superior fornece os

parmetros.

O gerente: na maior parte dasorganizaes, cabe ao gerente aresponsabilidade de linha pelo desempenhodos seus subordinados e pela sua constanteavaliao e comunicao dos resultados. Orgo de RH entra com a funo de staff demontar, acompanhar e controlar o sistema,enquanto cada gerente mantm sua autoridadede linha avaliando o trabalho dos subordinadospor meio do sistema.

A equipe de trabalho: nestamodalidade, a prpria equipe de trabalho queavalia o desempenho de cada um de seusmembros e programa com cada um asprovidncias Necessrias para sua melhoria

A avaliao do desempenho pode ter osseguintes objetivos:

- adequao do individuo ao cargo;- treinamento;- promoo;- incentivo salarial ao bom desempenho;- melhoria das relaes humanas;- estimulo maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principaistcnicas e mtodos de avaliao dedesempenho tradicionais, com suas vantagense desvantagens:

a) Relatrios: Constituem os procedimento

mais simples de avaliao de desempenho.Tm lugar quando os chefes so solicitados a

AVALIAO DE DESEMPENHO


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dar seu parecer sobre a eficincia de cadaempregado sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livreexpresso e deixam documentada a opinioemitida.

Desvantagens: so incompletos, favorecem osubjetivismo, podem deixar dvida quanto aosignificado dos termos empregados edificultam a tabulao dos dados obtidos.

b) Escalas grficas: um formulrio de duplaentrada, no qual as linhas representam osfatores que esto sendo avaliados e ascolunas o grau de avaliao. Os fatorescorrespondem s caractersticas que se desejaavaliar em cada funcionrio e devem serdefinidos de maneira clara, sinttica e objetiva.

Os graus de variao indicamquo satisfatrio o desempenho doempregado em relao a cada um dos fatores.

Vantagens: mtodo simples, no exigetreinamento intenso dos avaliadores, fciltabulao, apresenta mais objetividade que osrelatrios.

Desvantagens: Apenas classifica osfuncionrios em bons, mdios ou fracos, semoferecer maiores esclarecimentos acerca das

necessidades de treinamento e potencial dedesenvolvimento.

c) Escolha forada: Consiste em avaliar odesempenho dos indivduos mediante aescolha de frases que descrevem seudesempenho individual. O avaliador recebeformulrios organizados em blocos de duas ouquatro frases. Em cada bloco ele deverforosamente escolher uma ou duas quemelhor se aplicam ao desempenho dofuncionrio.

Vantagens: reconhecida como um mtodoque proporciona resultados bastanteconfiveis, pois minimiza a influncia dasubjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaborao muitocomplexa e no proporciona maioresinformaes sobre os pontos fortes doavaliado.

d) Distribuio forada: consiste em colocaros funcionrios em determinada categoria eavali-los segundo determinado padro. Esse

mtodo muito limitado, pois baseado nacomparao e tem como premissa que em umgrupo sempre haver funcionrios bons, ruinse mdios. Como aplicar um mtodo desse tipoem uma tima equipe sem cometer injustias?

e) Pesquisa de campo: desenvolvida com

base em entrevistas feitas por especialistas emgesto de pessoas aos supervisores. A partirdelas avalia-se o desempenho dossubordinados e procura-se identificar ascausas do desempenho deficiente, bem comopropor aes corretivas.

Vantagens: um mtodo bastante abrangente,pois conduz a avaliao a um entrosamentocom treinamento, planos de carreira e outrosprocessos de gesto de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manutenodos especialistas que realizam as entrevistas elentido do procedimento.

f) Comparao binria: mtodo em que cadaindivduo do grupo comparado com cada umdos outros elementos do grupo em relao adiversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicao simples.Desvantagens: muito baseado emcomparao, esclarece pouco a respeito dos

comportamentos que caracterizam asdiferenas individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhanacom o mtodo da escolha forada. Nele, oavaliador, de posse de um formulrio contendocerto nmero de frases, indica as que nocorrespondem ao desempenho de seussubordinados. tido como um mtodo poucopreciso.

h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual oempregado avalia seu prprio desempenho.Pode assumir a forma de relatrios, escalasgrficas e at frases descritivas. S apresentavalidade quando aplicado a grupos com notriograu de maturidade profissional.

i) Incidentes crticos: consiste no destaquede caractersticas ou comportamentosextremos (incidentes crticos), que sodesempenhos altamente positivos ounegativos. O mtodo no leva em conta o

desempenho normal, preocupa-se apenas comos excepcionais, sejam eles bons ou ruins.Assim, os pontos fortes e fracos de cada


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funcionrios so levantados a partir de seusincidentes crticos.

j) Avaliao 360Nos mtodos de avaliao tradicionais ofuncionrio avaliado apenas pelo seu chefeimediato. Quando muito, ocorre tambm uma

auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui,alm da autoavaliao, a avaliao dos pares,subordinados e superiores. O funcionriocostuma ser avaliado tambm por pessoasexternas organizao, como os clientes,fornecedores e parceiros.

l) Avaliao participativa por objetivos(APPO). Esse mtodo de avaliao participaativamente o funcionrio e o seu gerente.Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos

consensuais: o desempenho deverestar focalizado no alcance dessesobjetivos e sua avaliao dependerdiretamente disso.

Comprometimento pessoal quantoao alcance dos objetivosconjuntamente formulados: aceitaoplena dos objetivos se celebra umaespcie de contrato formal oupsicolgico situao sino qua non.

Negociao com o gerente sobre aalocao dos recursos e meiosnecessrios para o alcance dosobjetivos: uma forma de custo paraalcanar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constituia estratgia pessoal escolhida peloindivduo para alcanar os objetivospretendidos.

Constante monitorao dosresultados e comparao com osobjetivos formulados: sempre quepossvel, o prprio avaliado deverfazer sua auto-avaliao, isto , sabermonitorar os resultados e compar-loscom os objetivos traados.

Retroao intensiva e contnuaavaliao conjunta: muita informaode retroao e, sobretudo, suporte decomunicao para reduzir a

dissonncia e incrementar aconsistncia.

PROCESSO DE RECOMPENSARPESSOAS

A administrao de salrios o conjuntode normas e procedimentos que visam aestabelecer e/ou manter uma estrutura de

salrios eqitativa e justa na organizao. Seestabelece o salrio em funo do cargo,buscando regularizar e reduzir a subjetividadedas chefias na administrao salarial.

A empresa efetuar sua polticasalarial buscando manter o equilbrio:

Interno: em relao aos demais cargosdentro da prpria organizao. alcanadoatravs da avaliao e classificao de cargos(assentadas sobre um prvio programa dedescrio e anlise de cargos);

Externo: em relao aos mesmoscargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.

Trabalho e salrio

O salrio representa para as pessoasuma transao das mais complicadas, poisquando uma pessoa aceita um cargo ela estse comprometendo a uma rotina diria, a umpadro de atividades e a uma ampla faixa derelaes interpessoais dentro de uma

organizao, para tanto, recebendo salrio.

O salrio a fonte de renda que define opadro de vida de cada pessoa, em funo doseu poder aquisitivo.

Convm lembrar que, para o empregado,o trabalho muitas vezes considerado ummeio para atingir um objetivo intermedirio,que o salrio. Com o salrio, muitos objetivosfinais podem ser alcanados pelo indivduo.

Para as organizaes o salriorepresenta a um s tempo, um custo e uminvestimento. Custo porque o salrio se refleteno custo do produto ou do servio final.Investimento, porque representa aplicaes dedinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retornomaior a curto ou a mdio prazo.

Alm disso, h que se ressaltar que, emuma organizao, cada funo ou cada cargotem o seu valor.


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O sistema de avaliao de cargos nodecide sobre os salrios das pessoas da suaempresa. Quem decide voc ou as pessoasque tm a responsabilidade por gesto naempresa. O sistema no toma decises,apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada

de decises.

O sistema de avaliao de cargos norevoga a lei da oferta e da procura no mercadode salrios. Exatamente ao contrrio, aavaliao de cargos existe para que se possaconhecer que salrio o mercado paga paradeterminado cargo, considerando o nvel decompetncia e desempenho da pessoa queest no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do

processo de avaliao de cargos no so umacamisa de fora. So apenas um "guia" paramovimentar os salrios das pessoas, commuita flexibilidade. No bom ter limites?Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel ecriativo.

Para orientar as decises das pessoasque tm a atribuio de definir ou alterarsalrios dentro da empresa, recomendvel adefinio de algumas regras bsicas sobre ofuncionamento do Plano de Cargos e Salrios.

As Normas e Procedimentos do Plano deCargos e Salrios devem ser objetivos e definirclaramente os critrios e passos para:

salrios de admisso; alteraes de salrios: promoes; transferncias; reajustes de mercado;

Na concluso do processo dedesenvolvimento do Plano de Cargos eSalrios, a empresa ter:

estrutura de cargos bem definida,permitindo melhorar organograma e afuncionalidade de todas as reas da empresa.

faixa salarial para cada cargo,permitindo administrar o salrio de cadafuncionrio conforme o seu desenvolvimentotcnico e desempenho no cargo.

Regras claras sobre o funcionamentodo Plano de Cargos e Salrios, facilitando aaceitao, por parte dos funcionrios, das

Polticas da empresa nessa rea.

Planos de carreira

Possuir identidade com uma organizao, alm de se comprometer com sua viso,gostar de sua misso, de seus objetivos econsider-la importante.

O plano de carreira est relacionado comos objetivos profissionais do indivduo e suasaspiraes pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza eintegra as experincias profissionais de umapessoa. O planejamento de carreira umprocesso contnuo de interao entre oempregado e a organizao visando atenderaos objetivos e interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira

so:

facilitar a tomada de decises dosgestores e das pessoas e proporcionar avisualizao das oportunidades de crescimentoexistentes na organizao;

auxiliar o desenvolvimento pessoal eprofissional das pessoas e da organizao deforma global;

funcionar como alicerce para as demais

atividades pertinentes gesto de pessoas,como Recrutamento e Seleo e Treinamentoe Desenvolvimento; e

assegurar o dinamismo e atransparncia para quem est seguindo asexigncias de um dado plano de carreira.Saber os requisitos de forma transparentefunciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilizao de umplano de carreira so:

Reteno de talentos: as pessoas sesentem motivadas a prosseguir na prpriaorganizao, gerando uma diminuio darotatividade (turn-over) de pessoal.

Movimentao de pessoal eficaz eeficiente: dificilmente pessoas incapacitadassero remanejadas, promovidas para exercertal funo.

Identificao do perfil necessrio:no s voltado para as necessidades atuais da


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organizao, mas tambm para as futurasnecessidades.

Existem algumas limitaes na utilizaode um plano de carreira. Pr-requisitos muitorigorosos podem vetar pessoas capacitadasque no se enquadrem em algumas das

exigncias. Alm disso, as pessoas deveroprocurar se enquadrar a essa nova realidadeou procurar outra organizao que melhor seadapte sua competncia. A necessidade depermanente atualizao do processo garanteque a posio da empre sa esteja condizentecom a realidade mutante da organizao.

Pr-requisitos para a implementao:

Possuir polticas e normasdirecionadas para o planejamento de

carreira: o plano de carreira pode serreelaborado, o que sugere a reviso depolticas e normas.

Ter um sistema de administrao decarreiras: uma estrutura de carreiraresponsvel pela solidez

Ter meios e modos de gerirorientados para o crescimento mtuo: criare utilizar instrumentos de avaliao depotencial e desempenho das pessoas, para se

alcanar o objetivo de promover pessoascertas para os lugares certos. funo dogestor de pessoas atuar energicamente,demonstrando que o plano de carreiras deveser entendido pela organizao como umaproposta tambm de crescimento profissional,com a qual todos ganharo no somenteaumentos salariais.

O SIG abrange a empresa:

Estratgico Ttico Operacional

Conceitos Bsicos:

DADO: Qualquer elemento identificado

em sua forma bruta que, por si s, noconduz a compensao de determinadofato.

- Deve-se distinguirDADO de informao.- O que diferencia um dado de umainformao, o conhecimento que elapropicia ao tomador de decises.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:- Quantidade de produo.- Custo de matria prima.- Nmero de empregados.

TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISEDOS DADOS

O resultado da anlise desses dados ainformao. Ou seja.

- Capacidade de produo.- Custo de venda do produto.- Produtividade do funcionrio.

Partimos ento para a definio doSIG

o processo de transformao de dadosem informaes. E, quando esse processoest voltado para a gerao de informaesque so necessrias e utilizadas no processodecisrio da empresa, diz-se que esse umsistema de informaes gerenciais.

Estas informaes que sero usadaspelos executivos.

H uma grande interligao do sistemade informaes gerenciais com oprocesso decisrio.

necessrio um sistema de informaeseficiente para um processo adequado dedecises.

A forma de apresentao da informaopode afetar sua utilizao.

SISTEMA DE INFORMAO

GERENCIAL - SIG


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A informtica uma inovao tecnolgicaque permite o armazenamento etratamento da informao.

As empresas tm tratado a informaocomo um recurso vital. Ela afeta einfluencia a produtividade, a lucratividade

e as decises estratgicas dasempresas.

Para o processamento da informao,so necessrios recursos tecnolgicos ehumanos, novas formas de coordenaoe controle.

IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DEINFORMAES

PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informaes gerenciaispodem trazer os seguintes benefcios para asempresas:

1. Reduo de custos nas operaes.

2. Melhoria no acesso s informaes,propiciando relatrios mais precisos e rpidos,com menor esforo.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos servios realizados eoferecidos.

5. Melhoria na tomada de decises, pormeio do fornecimento de informaes maisrpidas e precisas.

6. Estmulo de maior interao entre ostomadores de deciso.

7. Fornecimento de melhores projeesdos efeitos das decises.

8. Melhoria na estrutura organizacional,para facilitar o fluxo de informaes.

9. Melhoria na estrutura de poder,proporcionando maior poder para aqueles queentendem e controlam o sistema.

10. Reduo do grau de centralizao dedecises na empresa e,

11.Melhoria na adaptao da empresa

para enfrentar os acontecimentos noprevistos.

Alguns aspectos que podem fortalecero sistema de informaes gerenciais nasempresas

Vantagens bsicas do sistema deinformaes gerenciais.

a) Envolvimento com o SIG. um

instrumento bsico de apoio otimizao dosresultados.

b) Exige competncia intrnseca spessoas que iro utiliz-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A ateno especfica ao fator humanoda empresa.

e) A habilidade para identificar anecessidade de informaes.

f) A habilidade para tomarem decisescom informaes.

g) O apoio global dos vriosplanejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequadaestrutura organizacional e das normas e dosprocedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema decontroladoria.

j) O conhecimento e a confiana nosistema de informaes gerenciais.

k) A existncia de dados e informaesrelevantes e atualizados.

l) A adequada relao custo versusbenefcio.

Alguns Aspectos das Decises

As fases do processo decisrio:

Identificao do problema;

Anlise do problema;

Estabelecimento de soluesalternativas;

Anlise e comparao das soluesalternativas;

Seleo de alternativas mais

adequadas;

Implantao da alternativa selecionada;


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Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decisesSo classificadas em:

Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendoser possvel estabelecer umprocedimento padro.

Decises no programadas:Caracterizam-se pela novidade. Estoinseridas num contexto do ambientedinmico, que se modifica rapidamentecom o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisrioa) A incerteza

b) Os recursos do tomador de decises

Fatores de influncia no processo detomada de decises:

Complexidade evolutiva do mundomoderno

Reduo de tempo disponvel para atomada de deciso

Velocidade das comunicaes

Melhoramento nos processos deinformaes e com expectativa deresultado a curto prazo.

Condies de tomada de decisesBusca de alternativas.

As situaes em que as decises sotomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de

certeza.

Tomada de deciso em condies derisco.

Tomada de deciso em condies deincerteza.

Esquema bsico do sistema deinformaes gerenciais

O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.

Permite caracterizar as informaesbsicas que sero necessrias contribuiodos cadastros de cada subsistema. A empresadeve ser enfocada do ponto de vista de suasfunes e atividades, independentemente daestrutura organizacional vigente.

reas funcionais do sistema deinformaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial.

- Subdividem-se em funesnecessrias ao funcionamento de uma

empresa.- por meio da execuo das funes

e atividades que se alcanam produtos bemdefinidos.

- Do intercmbio entre as funesformalizam-se as informaes, gerando umfluxo formal e racional de informaes daempresa.

GESTO DE PESSOAS COM FOCOEM RESULTADOS

A administrao de pessoas evoluiudurante 3 eras at chegar ao estgio atual. Aera da industrializao clssica, entre os anosde 1900 a 1950, foi marcada pelas relaesindustriais. A era da industrializao neoclssi-ca, entre os anos de 1950 e 1990, marcou oconceito de Administrao de RecursosHumanos. Aps 1990, com o advento da erada informao, firmou-se o conceito de Gestode Pessoas.

Essa evoluo modificou totalmente o

modo de pensar e agir das organizaes. Elase iniciou no formato de trabalho, passandopelo nvel de atuao, comando de ao, tipo


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de atividade e principais atividades, chegando,at mesmo, misso da rea. O quadroabaixo demonstra essas modificaes.

O processo de gesto de pessoas nasempresas passou a ser mais centrado naspessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento eseleo, ou seja, j assimilando talentos comum conjunto de polticas e prticas definidaspor uma organizao para orientarcomportamentos, relaes e resultados daspessoas de forma corporativa. Com acontratao, existem diversas formas depotencializao de talentos, tais comotreinamento profissional, planos de carreira,planos de cargos e salrios e benefcios.

A partir do momento que umaorganizao passa a tratar as pessoas nocomo recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir dagesto das pessoas e dos processos inerentesao negcio. E o modelo centrado nascompetncias. O modelo centrado nas

competncias possui como vrtices a trpliceconhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimento: o "saber" adquirido -conhecimento tcnico, conceitos e teorias.

Habilidade: o "saber fazer", ou seja,saber colocado em prtica.

Atitude: o "saber ser". So as"posturas" adota-das pelo profissional junto aospares, superiores e subordinados. Esto

ligados a valores, princpios e personalidade.

A gesto de pessoas com foco emresultados visa atingir os seguintesobjetivos:

alinhar competncias humanas sestratgias do negcio;

aumentar a importncia da capacitaocontnua dos gestores;

alinhar a gesto de pessoas sestratgias do negcio e objetivosorganizacionais;

alinhar-se aos processos de mudanaorganizacional; e

entender o conceito de competnciascomo um fator articulador da gesto de

pessoas.

Educao corporativa

O Princpio bsico da educaocorporativa consiste em formar e desenvolveros talentos humanos na gesto dos negcios,promovendo a gesto do conhecimentoorganizacional por meio de um processo deaprendizagem ativa e contnua. Para que issopossa ocorrer com eficcia e sucesso,

fundamental a utilizao de tecnologia deponta acoplada a uma nova metodologia detrabalho, de forma a permitir a todos osmembros da empresa no s utilizarem asinformaes disponveis, mas tambm aluaremcomo fornecedores de novas informaes,alimentando todo o sistema.

O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender sseguintes implementaes:

desenvolver as competncias crticasem vez de habilidade;

privilegiar o aprendizado organizacional,fortalecendo a cultura corporativa, e noapenas o conhecimento individual;

concentrar-se nas necessidades dosnegcios, tomando o escopo estratgico, e nofocado exclusivamente as necessidadesindividuais;


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pblico interno e externo (clientes,fornecedores e comunidade), e no somentefuncionrios;

migrar do modelo 'sala de aula' paramltiplas formas de aprendizagem;

criar sistemas efetivos de avaliao dosinvestimentos e resultados obtidos.

Benefcios e servios

Toda organizao busca criar polticas deremunerao que

administracaogeral-sudene-giovannacarranza

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