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1. Departamentos de engenharia industrial e de planejamento de empresas industriais e de serviço, e mesmo de empresas comerciais.
2. Cursos especializados de Jayout como livro-texto básico .
3. Disciplinas de administração da produção, organização do trabalho, planejamento, etc. em escolas graduadas e pós-graduadas de administração e engenharia.
O autor, devido à natureza prática da obra, não achou necessária a inclusão de uma bibliografia e de um índice remissivo, mas juntou formulários utilíssimos.
Kurt E. Weil
Revista de Administração de Empresas
Administração por objetivos o método 3-0
Por W. J. Reddin. 1. ed. em português. Do original Effective managemenr by objecrives - The 3-D Method of MBO. Tradução H. de Barros. Atlas, 1978. 256p.
Introdução - O Prof. William J . Reddin, do Departamento de Administração da Universidade de New Brunswick, Canadá, especialista em teoria das organizações e em mudança organizacional,_ é amplamente conhecido · nos Estados Unidos, Canadá e GrãBretanha, através dos seus . trabalhos como agente de mudanças em diversas organizações, tendo como base de sua atividade a sua teoria 3-0, que pela primeira vez incorporou aos estudos de comportamento e de estilo da figura central do líder uma nova dimensão que é a eficácia gerencial. Todos os modelos anteriores cuidavam do binômio produção/ relações humanas, deixando de in cluir qualquer critério de eficácia como característica primordial do desempenho gerencial.
Pode-se dizer que o trabalho do Prof . Reddin teve uma evolução oposta às demais teorias de admi nistração por objetivos; como especialista em estudos do comportamento, ele procurou estruturar toda a teoria' de administração de uma organização nas relações entre chefe e subordinado, e essas relações são, na realidade, toda a base de seu trabalho, tendo como ponto central a eficácia gerencial .
A obra que aqui sintetizamos, apesar de suas falhas em termos de texto em português, devido a um tradução um pouco descuidada, apresenta-se como um dos melhores trabalhos em termos de APO, dando uma nova visão da administração das organizações. Caracteriza-se, também, pelo alto grau de apl_icabilidade e praticidade, já que o autor deixa de lado todas as considerações teóricas a respeito do assunto, apresentando somente os conceitos que sejam de importância para o uso do método. Além disso, todo o trabalho baseia-se em casos reais e vividos· pelo autor, o que confere à obra muita riqueza de situações.
O trabalho divide-se, a nosso ver, em duas grandes partes : uma conceitual, na qual são apresentadas as bases do método, e uma segunda parte que orienta a sua ímP lemen tação.
A administração por objetivos e o método 3-0 - A APO teve um grande desenvolvimento a partir da década de 50, com os trabalhos de Peter F. Drucker, mais tarde com George Odíorne e John Humble, entre outros. Atualmente, vem sendo utilizada · em todo o mundo, nas maiores empresas.
Humble assim define a APO: "Um siste.ma dinâmico que íntegra as necessidades da empresa de atingir seus objetivos de lucro e de crescimento com a necessidade do gerente de cont ri buir e desenvolver-se. É um estilo exigente e compensador de se dirigir uma empresa". Esta definição volta-se, de modo essencial, para o planejamento empresarial.
Já a definição de Odiorne ass1m se apresenta : "(. .. )o superior e os gerentes subordinados de uma empresa, conjuntamente, definem seus objetivos comuns, defin·em as áreas mais importantes de responsabilidade de cada indivíduo, em termos dos resultados que dele são esperados, e utilizam essas medidas como guias p·ara operar a unidade e avaliar a contribuicão de cada um de seus membro~". Notase, nesta definição, a ênfase que seu autor coloca na relação entre gerente e subordinados . '
O autor do livro aqui analisado utiliza-se de conceitos mais próximos dos apresentados por Odiorne e apresenta sua definição de APO como sendo "O estabelecimento de áreas de eficácia para as posições gerenciais com as suas conversões periódicas em objetivos mensuráveis·, limitados no tempo, unidos vertical e horizontalmente, e segundo um planejamento futuro". A. essência do método 3-D reside/ portanto, na definição das áreas de eficácia para cada posição gerencial, e no conseqüente estabelecimento de objetivos, que devem ser quantificados ou mensuráveis . Na sua definição, o autor não coloca as relações chefe/subordinado, mas estas constituem toda a base para a implementação do método 3-D, como fica bastante claro no decorrer da obra.
Diversas são as definições de APO, e diversos, também, são os enfoques colocados nessas definições .. No entanto, alguns elementos sao comuns a quase todas elas:
- objetivos estabelecidos para as posições; - determinação conjunta de objetivos; :__ associação de objetivos;
. - ênfase na medida e no controle; - estabelecimento de um sistema de revisão e reciclagem; - alto envolvimento do superior; ·- alto apoio técnico nos estágios iniciais.
Contudo, o autor acrescenta uma nova dimensão a esses elementos, que é a atribuição de áreas de eficácia individuais e de responsabilidade de um único indivíduo em toda a organização; a partir das áreas de eficácia, são determinados os críterios ou métodos de medição e, posteriormente, definidos os objetivos para cada posição, por meio de um estreito relacionamento superior /subordinados; aliâs, este relacionamento, como já foi dito 1 é a base para a operacionalização do método.
Aspectos cencraís do método 3-D -'-- Os aspectos mais importantes utilizados pelo autor em sua teoria são· os seguintes: - eficácia gerencial; - ênfase total nos resultados;
- separação clara entre os resultados de uma função e os insumos por ela utilizados. A APO eficaz não se preocupa com a administração dos insumos, mas sim com os resultados esperados para uma determinada posição; - ênfase nas relações entre superior e subordinados; - implementação por equipe/ através dos conceitos de áreas de eficácia de unidades e da posterior atribuição de áreas de eficácia para cada posição.
Os três tipos de eficácia - O autor classifica o conceito de eficácia em três tipos, totalmente distintos: 1. Eficácia gerencial: não é um aspecto da personalidade do gerente; não é algo que o gerente possui; representa produto e não insumo; não é tanto o que o gerente faz, mas sim o que alcança.
Em síntese, a eficácia gerencial representa o nível em que o gerente alcança resultados efetivos e esperados para sua posição .
2. Eficácia aparente: expressões como "geralmente pontual", 'Irespostas imediatas", "toma decisões rápidas", "tem boa ·redação", "bom em relações públicas", "cumpriu suas tarefas", entre outras, ilustram o conceito de eficácia aparente . A eficácia aparente relaciona-se muito com o conceito simples de eficiência; um gerente poderá ser 100% eficiente naquilo que faz, mas 0% eficaz, em termos dos resultados que sua posição deveria produzir.
3. Eficácia pessoal: refere-se, simplesmente, à satisfação de objetivos pessoais, acima dos objetivos da empresa;_ isto acontece em especial com homens ambiciosos, em uma empresa na qual as medidas administrativas de resultados sejam poucas e bem definidas.
A base de toda a teoria . do método 3-D é a eficácia gerencial.
.Areas de eficácia comuns e específicas - A eficácia gerencial é obtida pj:!lo alcance dos resultados nas áreas de eficácia de· cada posição.
As áreas de eficácia podem ser comuns, como por exemplo: subordinados, inovação autodesen volvimento, sistemas, etc.; ou en-
tão podem ser específicas a cada posição, como por exemplo: estratégia empresarial (característica da alta direção), custo de vendas (característica de um executivo de marketing), etc.
Quase todas as posições gerenciais têm áreas de eficácia comuns e específicas; eventualmente, uma posição poderá ter somente áreas de eficácia comuns, mas é raro ocorrer isto .
O autor enfatiza o fato de que as áreas de eficácia são características de cada posição numa empresa, e variam de uma empresa para outra e mesmo de uma situação para outra, mostrando, assim, o caráter essencialmente dinâmico da APO eficaz .
Erros comuns na atnbuição de áreas de eficácia - Após a defini-· ·ção dos conceitos e a exemplifica-ção das áreas de eficácia, o autor apresenta alguns erros comuns na,· atribuição das mesmas, quais seJam:
1. Área de recursos: uma área de recursos é uma afirmação incorre- 105 ta de uma área de eficácia que é baseada em atividades-meio, ou em recursos, ao invés de em resul-tados ou produtos.
2. Área de preocupação: é uma área que o gerente mostra como sendo sua, porque não espera que outro gerente, a quem realmente pertence a ·responsabilidade, líde eficazmente com ela sem inter-venção.
3. Área de outro : é o caso em que o gerente mostra uma área como sendo sua, e sobre a qual ele não tem nenhum controle; isto é diferente de uma área de preocupação, no sentido de que emerge de uma confusão de onde reside o poder/ ao invés de ser produto de uma desconfiança de competência ou interesse.
4. Área não-mensurável: é uma área de eficácia cujo objetivo associado não é mensurável. A medição e controle de objeti'vos é essencial na APO eficaz; pode ocorrer, no entanto, que o custo de mensuração seja muito elevac:jo, em face dos benefícios que essa mensuração poderá trazer; neste
Resenha bibliográfica
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caso, essa área de eficácia deverá provavelmente. ser abandonada.
5. Área de tempo: representa uma área em que o gerente gasta grande parte do seu tempo, mas que não é uma área de eficácia, quase sempre reflet1ndo uma fraca estrutura de organização.
Objetivos e medidas de desempenho - Com base nas áreas de eficácia, são determinados métodos de medicação e só então definidos os objetivos a serem alcançados. Um objetivo é um enunciado altamente específico sobre o que deve ser realizado para um método de medicacão relacionado a uma área de eficácia; um único método de medição produz um unico objetivo.
Os objetivos devem ser mensuráveis, ter o fator tempo associado ao seu alcance, ser quantificados e específicos; objetivos qualitativos geralmente não são nece?sários; os objetivos devem, além disso, ser centralizados em resultados realistas e atingíveis .
Planejamento - Os objetivos não são atingidos por si só; constituem simples previsões do que vai ocorrer, se nada for feito.
Para que um objetivo seja alcançado, é necessár1o que sejam planejados os meios para tal; só aqui é que entram as atividadesmelo e os recursos, e o planejamento é de responsabilidade do próprio geren te que deve at1ngir aqueles objetivos .
Em outras palavras, o planejamento não é função de um órgão ou departamento específico, mas sim de cada posição gerencial; pode, é claro, existir um órgão de assessoramento ao planejamento, mas este é de responsabilidade integra l do gerente.
Implementação da APO et1caz
O autor reserva quase metade de sua obra para orientação à implementação bem sucedida da APO . Ele coloca como principais elementos do sucesso da APO os seguintes:
descongelamento adequado; máximo de informação; ênfase no grupo;
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ênfase na eficácia; ênfase na situação; ponto de entrada (início da ap li-
caçãoladequado; ritmo apropriado de mudança; instrumentação e controle; ênfase na mudança; aceitação do lado humano .
Além da discussão dos aspectos acima, o autor apresenta todo um roteiro de trabalho para a implementação da APO pelo método 3-D.
Conclusão - Esta obra foi, para nós, uma das que mais contribuiu para uma visão cada vez mais clara da administração organizacional. Seu lado prático torna-a um potencial ilimitado de aplicações. É provável que a empresa que se de.:_ cida a implantar a APO tenha neste material uma de suas melhores contribuições. uma de suas melhores contribu icões.
Além disso, todos os conceitos e exemplos sãc apresentados de forma bastante clara e de fácil leitura, podendo ser utilizados por qualquer gerente ou chefia, com expectativas de ótimos resultados .
Norbeho A . Torres
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