administração de capital de giro luiz ozorio. introdução principais decisões em finanças...
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Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro
Luiz Ozorio
Introdução
• Principais Decisões em Finanças
Corporativas
• Gestão Financeira de Curto Prazo
• Estrutura do Curso
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:– Decisão de Investimento – Onde
Investir?
– Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar?
– Gestão do Capital de Giro – Quais Política Operacionais Adotar?
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:
OndeInvesti
r?
ComoFinanc
iar?Ativo Fixos
Ativo de Giro
PatrimônioLíquido
PassivosOperacionais
Dívida
Políticas de CP
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais de Decisão em Finanças:Decisão Instrumentos Objetivo
DesejadoInvestiment
oOrçamento de Capital Mix de projetos que
Maximize o VPL.
Financiamento
Estrutura de Capital Mix de financiamento que Minimize o Custo de Capital.
Gestão do Capital de
Giro
Políticas Operacionais: de Estoque, Compra, Crédito/Vendas e
Tesouraria
Garantir a melhor relação entre liquidez, rentabilidade e risco.
Finanças de Curto Prazo
• Gestão de Capital de Giro
Liquidez
RiscoRentabilidade
Crédito
Estoque
Compras
Tesouraria
Volume de Vendas X Risco de Inadimplência
Desconto X Liquidez
Risco de Falta X Custo de Carregamento
Nível de Caixa X Rentabilidade
Finanças de Curto Prazo
Vendas
PagamentoCompra
CicloCicloFinanceiroFinanceiro
• Gestão de Capital de Giro
Recebimento
PolíticasEstoque
Políticas Crédito
Políticas Compra
PolíticasTesourariaCaixaEstoques
Clientes
Fornecedores
Governo
MercadoFinanceiro
Autorizações
Captação/Aplicação
Impostos
Saldo Caixa
Estrutura Geral do Curso
• Estrutura do Curso– Capital de Giro, Ciclos Operacional
e Financeiro– Elaboração do Orçamento de Caixa– Gestão de Tesouraria– Estratégias Operacionais de
Capital de Giro
Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro
• Introdução
• O Papel dos Índices de Liquidez
• Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Prazos Médios
• Ciclos Operacional e Financeiro
• Exercícios
Introdução
• O que é Capital de Giro?– Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos
recursos de longo prazo destinados ao financiamento das atividades de curto prazo da empresa.
– Temos dois tipos de Capital de Giro:• CGL Capital de Giro Líquido• NCG Necessidade de Capital de Giro
– O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC - PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado).
– A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP).
– A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST) ST = CGL – NCG
Introdução
• Contabilidade Financeira, e contas de curto prazo (vencimento dentro do exercício em curso).
Capital SocialLucros Retidos
Dívida de Longo Prazo
PassivosEmpréstimos Curto Pr.
Passivo Operacional- Fornecedores- Outros Passivos de CPDívidas Longo Prazo
Permanente
AtivosDisponibilidades
Ativos Operacionais- Contas a Receber- Estoques-Outros Ativos CP
Realizável a Longo Prazo
Contas a Receber (+1ap)Outros Ativos LPInvestimentosImobilizadoDiferido
Circulante
Patrimônio Líquido
Exigível a Longo Prazo
Circulante
Introdução
• Capital de Giro Líquido (CGL):
PassivosAtivosCurto PrazoLongo Prazo
Onerosos (WACC)
Financiamentos LP
“Não Onerosos”
Obs: operacional
AP PL
CGL
RLP
PCAC
Capital deGiro Líquido ELP
Introdução
• Necessidade de Capital de Giro
Contas a ReceberEstoque
ATIVOS CP
Operacional Operacional
FinanceiroFinanceiro
Fornecedor + Outros PCO
NGC
NCG = AOCP – POCP
PASSIVO CP
Caixa Financiamento CP e LP
O Papel dos Índices de Liquidez
• Para que servem os Índices de Liquidez?– Os índices de liquidez, mostram a base da situação
financeira da empresa. – Uma empresa com bons índices de liquidez tem
condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc.
– Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante
– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante
Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante
Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques Passivo Circulante
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• O volume de recursos investidos em Capital de Giro, variam em função: do nível de atividade da empresa (volume de vendas, produção e compras) e dos prazos médios de recebimentos, estoque e pagamentos, que em última análise determinam os ciclos operacional e financeiro. Volume dos
Investimentos emCapital de Giro
Gestão de Estoque
Volume de Vendas
Prazos, Descontosdos Fornecedores
Prazos, DescontosConcedidos a Clientes
Nível de Investimentos em Capital de Giro
PolíticasPolíticasOperacionaisOperacionais
de CDGde CDGCaixa
Estoques
Clientes Fornecedores
Vendas
Recebimento Pagamento
Compra
CicloCicloFinanceiroFinanceiro
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• O aumento no volume de vendas, implica no aumento do volume de estoque, caixa e recebíveis.
• Exemplo:“Se as vendas médias de determinada mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia, aumentam também os estoques, contas a receber , na mesma proporção.”
• A boa notícia, é que a conta fornecedores também deverá dobrar, fruto do maior volume de compras.
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• A maior concessão de prazos a cliente, também influência de forma direta os volumes de recursos investidos em capital de giro.
• Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes dobram, são esperados incrementos no contas a receber , na mesma proporção.”
• O incremento de prazos dos fornecedores, tam-bém elevam os volumes de financiamentos por parte de fornecedores.
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Os volumes de recursos investidos em estoque, tem relação com o volume de vendas e com tempo de duração entre a chegada de matéria-prima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria para o cliente.
• Exemplo:“Se os prazos de permanência em estoques dobram ou os volumes de vendas dobram, são esperados incrementos de recursos na conta estoque, na mesma proporção.”
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Ativos e Passivos Operacionais– Estoque
– Contas a Receber
– Passivos Operacionais (fornecedores, salários e tributos)
Estoque = f (PME ; Nível de Atividade)
Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)
Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Investimentos em Capital de Giro– Se os investimentos em Estoques, Contas a
Receber e Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e Nível de Atividade, então:• Investimento em Ativos Operacionais de
Curto Prazo:
• Investimentos em Capital de Giro:
AOCP = f (CO; Nível de Atividade)
NCG = f (CF; Nível de Atividade)
Prazos Médios
• Exemplo: – Se uma empresa vende diariamente
$1.000, e concede aos seus clientes em média 15 dias para o pagamento, terá constantemente um volume de $15.000, investidos em duplicatas a receber.
– No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV (diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela terá constantemente um volume de $8.000 investido em estoques.
Prazos Médios
– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos $8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas diárias de $800 (CMV diário), com compras efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um lote econômico de compra de $16.000.
– Considerando que os fornecedores concedem em média 20 dias para o pagamento das suas compras que são efetuadas de 20 em 20 dias no valor total de $16.000, a empresa terá constantemente $16.000 na conta Fornecedores/Duplicatas a Pagar.
Prazos Médios
• Os prazos podem também ser encontrados pelas fórmulas abaixo:– Prazo Médio de Permanência dos
Estoques – Número de dias, em média, que os estoques são renovados.
PME= 360 / Giro de Estoques
PME = Estoques x 360 CMV anual
Prazos Médios
– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o prazo médio de recebimentos das vendas totais da empresa.
PMR = 360/Giro do Contas a Receber
PMR = Contas a Receber x 360
Receita Bruta de Vendas (Ano)
Prazos Médios
– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras de matéria prima e/ou mercadorias.PMC = 360/Giro de Fornecedores
PMC = Fornecedores x 360 Compras (Ano)
Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do
período podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.
Ciclos Operacional e Financeiro
• Ciclo Operacional (CO):– Indica o tempo decorrido entre o
momento em que a empresa adquire as matérias-primas/mer-cadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo as vendas.
CO = PME + PMR
Ciclos Operacional e Financeiro
• Ciclo Financeiro (CF):– É o tempo decorrido entre o instante
do paga-mento aos fornecedores pelas mercadorias adqui-ridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o período que a empresa precisa de financiamento complementar do seu ciclo operacional.
CF = CO – PMC
Ciclos Operacional e Financeiro
• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:
PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores =
$16.000
Ciclos Operacional e Financeiro
• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:
PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000
CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25 diasCF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Chegada da Mercadoria
Ciclos Operacional e Financeiro
10 Dias
PMEVend
aChegada da Mercadoria
Ciclos Operacional e Financeiro
10 Dias
PMEVend
aRecebime
nto
25 Dias
PMR
Chegada da Mercadoria
Ciclos Operacional e Financeiro
10 Dias
PMEVend
aRecebime
nto
25 Dias
PMR
Chegada da Mercadoria
Ciclo Operacional
Ciclos Operacional e Financeiro
10 Dias
PMEVend
a
PMC
20 Dias
Recebimento
25 Dias
PMR
Fornecedor
Chegada da Mercadoria
Ciclo Operacional
Ciclos Operacional e Financeiro
10 Dias
PMEVend
a
PMC
20 Dias
Ciclo Financeiro5 Dias
Recebimento
25 Dias
PMR
Fornecedor
Chegada da Mercadoria
Ciclo Operacional
Ciclos Operacional e Financeiro
• Necessidade de Capital de Giro:
Contas a Receber $ 15.000Estoque $ 8.000
Ativos Operacionais CP
AOCP$ 23.000
POCP$ 16.000
Fornecedor $ 16.000
Passivos Operacionais CP
Necessidade de CG
NCG$7.000
NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000
Exercício
• Exercício:– 1) A empresa XYZ obteve no último
exercício uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais são os prazos médios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).
Exercício
• Exercício:– 2) Com base nas informações do exercício
1 e os demais dados abaixo, responda: quais os índices de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a necessidade de capital de giro (NCG).•Disponibilidade - $ 87.553,73;•Aplicações Financeiras - $
1.551.332,70;•Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.
Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro
Elaboração do Orçamento de Caixa
Elaboração do Orçamento de Caixa
• Introdução• Orçamento de Caixa• Saldo de Caixa e Capital de Giro• Efeito Tesoura e Overtrading• Estudo de Caso 1
Introdução
• Orçamento de Caixa– Processo de planejamento administração
dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilidade.
– O orçamento de caixa, é um instrumento de gestão financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa da empresa, determinando a necessidade de captação/aplicação de recursos, buscando definir as ações que vão trazer harmonia entre liquidez, risco e rentabilidade.
Orçamento de Caixa
• Fluxo de Caixa– O primeiro passo é a determinação do
orçamento de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da empresa.
• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:– O Fluxo de Caixa normalmente difere ao
resultado contábil, em função despesas/custos que não são saídas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que não são computados na apuração do lucro.
Orçamento de Caixa
• Elaboração do Orçamento de CaixaReceitas- Custos e Despesas Operacionais- Depreciação e Amortização= Lucros antes do pagamento de juros e impostos
(LAJIR)- Despesas com Juros = Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Líquido + Depreciação e Amortização - Desembolsos de Capital - Variação de Capital de Giro -/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas
Dívidas -/+ Pagamento de Dividendos/Captação com Sócios = Fluxos de Caixa Líquidos
Pers
pect
iva
Con
tábi
l
Visã
o Fi
nanc
eira
Orçamento de Caixa
• Elaboração do Orçamento de Caixa
SALDO INICIAL (+/-) Fluxos de Caixa Líquidos = SALDO FINAL
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas economias:– coloca $120.000 no negócio (capital x
caixa);– realiza investimentos de $60.000 em
instalações (caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos (60 meses);
– compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=0:
Financiamento do CDG
Financiamento do APEstoque$ 60.000
At. Permanente$ 60.000
Fornecedor$ 60.000
AT $180.000PT $180.000
Balanço T=0
Passivos Operacionais
CGL = 60.000PatrimônioLíquido
$ 120.000
Caixa$ 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Desempenho Operacional do 1º mês:– no primeiro mês de operação, a loja
vende um total de 3.000 camisetas com recebimentos em 30 dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00;
– a loja incorreu em Despesas Administrativas (pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $ 24.000,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre resultado.
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado do Exercício:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000
DRE T=1
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=1:
Financiamento do CDG
Financiamento do AP
At. Permanente$ 59.000
Fornecedor$ 60.000
AT $209.000PT $209.000
Balanço T=1
Passivos Operacionais
Estoque$ 30.000
PatrimônioLíquido
$ 123.000
Outros Passivos CP$ 26.000Contas a Receber
$ 60.000
Caixa$ 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Balanço e DRE da Loja:
Caixa$ 60.000
Estoque$ 60.000
At. Permanente$ 60.000
Fornecedor$ 60.000
PatrimônioLíquido
$ 120.000
AT $180.000PT $180.000
Caixa$ 60.000
Estoque$ 30.000
AtivoPermanente
$ 59.000
Fornecedor$ 60.000
PatrimônioLíquido
$ 123.000
Contas a Receber$ 60.000
Outros Passivos CP$ 26.000
AT $209.000PT $209.000
Receita 60.000CMV (30.000)L.Bruto 30.000D.Oper. (24.000)Deprec. (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líq. 3.000
Balanço T=0 Balanço T=1DRE T=1
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado em T=1:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000
DRE T=1
Venda de 3.000; PU de $ 20,00;CU de $ 10,00
Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses
Alíquota de 40%
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00
Patr. Líquido(T1) = 123.000(T0) = 120.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00
At.Permanente(T1) = 60.000(T0) = 59.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00
At.Circulante Contas a Receber
(T1) = 60.000(T0) = 0
Estoque(T1) = 30.000(T0) = 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00
Pas.Circulante Fornecedor(T1) = 60.000(T0) = 60.000
Outros Passivos(T1) = 26.000
(T0) = 0
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00
Ativo Caixa(T1) = 60.000(T0) = 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Desempenho Operacional do 2º mês:– No segundo mês de operação, a loja vende um
total de 4.500 camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e custo médio de $ 10,00.
– Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja contratou mais funcionários, elevando as Despesas Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque, através da compra de um novo lote de camisas de 6.000 unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado em T=2:Receita 90.000CMV (45.000)Lucro Bruto 45.000Desp.Operacionais (36.000)Depreciação (1.000)LAIR 8.000IR e CS (3.200)Lucro Líquido 4.800
DRE T=2
Venda de 4.500; P.Unit. de $ 20,00;C.Unit. de $ 10,00
Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses
Alíquota de 40%
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=2:
Financiamento do AP
Fornecedor$ 60.000
AT $227.000PT $227.000Balanço T=2
Passivos Operacionais
PatrimônioLíquido
$ 127.800
Outros Passivos CP$ 39.200
At. Permanente$ 58.000
Estoque$ 45.000
Contas a Receber$ 90.000
Caixa$ 34.000
Financiamento do CDG
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Balanço e DRE da Loja em T=2:
Caixa$ 60.000
Estoque$ 30.000
AtivoPermanente
$ 59.000
Fornecedor$ 60.000
PatrimônioLíquido
$ 123.000
Contas a Receber$ 60.000
Outros Passivos CP$ 26.000
AT $209.000PT $209.000
Receita 90.000CMV
(45.000)
L.Bruto 45.000D.Oper.
(36.000)
Deprec.
(1.000)
LAIR 8.000IR e CS
(3.200)
Lucro Líq. 4.800
Balanço T=1 Balanço T=2DRE T=2
Caixa$ 34.000
Estoque$ 45.000
AtivoPermanente
$ 58.000
Fornecedor$ 60.000
PatrimônioLíquido
$ 127.800
Contas a Receber$ 90.000
Outros Passivos CP$ 39.200
AT $227.000PT $227.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)
Patr. Líquido(T2) = 127.800(T1) = 123.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)
At.Permanente(T2) = 59.000(T1) = 58.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)
At.Circulante Contas a Receber
(T2) = 90.000(T1) = 60.000
Estoque(T2) = 45.000(T1) = 30.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)
Pas.Circulante Fornecedor(T2) = 60.000(T1) = 60.000
Outros Passivos(T2) = 39.200(T1) = 26.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido
4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)
Ativo Caixa(T2) = 34.000(T1) = 60.000
Efeito Tesoura e Overtrading
• Comente:– “Uma empresa pode quebrar por
excesso de vendas?”
Efeito Tesoura e Overtrading
• Efeito Tesoura: CGL X NCGCGL (AC – PC)NCG (AOCP – POCP)
Tempo
$
ST < 0
Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP
Efeito Tesoura e Overtrading
• Efeito Tesoura e Overtrading– A necessidade de capital de giro (NCG),
pode conduzir a um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, normalmente dívidas de curto prazo.
– A palavra “overtranding” significa fazer negócios superiores a capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG). Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito
Efeito Tesoura e Overtrading
• Alternativas de cobertura da NCG, do menor para maior:– redução do AOCP – reduzindo estoques e PMR;– aumento do PCOP – aumentando PMC;– captação de recursos de LP – com sócios, ou
dívidas de LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP);
– captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao retorno obtido;
– liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;– vender menos.
Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro
Gestão de Tesouraria
Gestão de Tesouraria
• Introdução• Disponibilidade• O Mercado Financeiro• Gestão de Tesouraria e Mercado
Financeiro• Captação de Recursos• Aplicação de Recursos
Introdução
• Gestão de Tesouraria– A gestão de tesouraria integra todos
os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentações financeiras passam pelo caixa.
Controle do
Fluxo de Caixa
Contasa
Receber
Contasa
Pagar
Financiam. eEmpréstimo
sInvestimen
tos
Aplicações Financeira
s
Introdução
• Gestão de Tesouraria– Empresa tem que manter recursos em
caixa, seja por motivos de transação, precaução, especulação ou liquidez.•Transação: equilibrar a falta de
sincronia (descasamento) entre recebimentos e pagamentos;
•Precaução: enquanto os pagamentos são certos, os recebimentos são incertos;
•Especulação: oportunidade de investimentos;
•Liquidez: período de retração no crédito.
Disponibilidade
• Giro de Caixa– Medida que permite entender quantas
vezes o ciclo financeiro ocorre em determinado período.
Exemplo:– Ciclo Financeiro = 30 dias– Giro de Caixa = 360/30 = 12
Giro de Caixa = Ano (no
dias) CF (no
dias)
Disponibilidade
• Caixa Mínimo– Modelo que permite a determinação do
volume mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo operacional é encontrado com base na fórmula:
Exemplo:– *DC = $ 2.400– GC = 12– Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200
*DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano
Caixa Mínimo Oper. = *DC Giro de Caixa
Disponibilidade
• Exercício 4:– Suponhamos que uma empresa, no seu
fluxo de caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.
• Através do Mercado Financeiro que estas transferências de recursos entre tomador e poupador se processam. Funções do Mercado: intermediação, compatibilização de prazos e montantes e diluição de riscos.
• J2 é superior a J1, a diferença entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro).
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
Poupador TomadorMercadoFinanceir
o
$ $
$+J1 $+J2
• O lado esquerdo corresponde à ponta de captação (CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas, Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto de vista do Mercado.
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
MercadoFinanceir
oAplicaçãoCaptação
EmpréstimosDesconto de Duplicatas
FinanciamentosCheque Especial
outros
$
$+J2
CDBPoupançaFundosoutros
Poupador Tomador$
$+J1
Captação de Recursos
• Fontes Financeiras de Capital de Giro– As empresas normalmente não conseguem
financiar seu capital de giro apenas por intermédio das operações, recorrendo assim a instituições financeiras.
– As linhas de crédito para capital de giro, são as mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas modalidades de operações de financiamento, sendo as mais comuns: empréstimos para capital de giro, desconto de títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot money, factoring, entre outras.
Captação de Recursos
• Empréstimos para Capital de Giro– Empréstimo de curto, médio ou longo prazo,
que possuem contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos.
• Desconto de Títulos– Os descontos de títulos, são antecipações dos
recebíveis da empresa, que podem aparecer em seu balanço como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.
– Taxa Efetiva: i = d /(1-d) Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de
cheques, Antecipação de cartões de crédito.
Captação de Recursos• Conta Garantida
– A conta garantida é uma linha de crédito que garante liberações, conforme suas necessidades imediatas de caixa, com juros cobrados uma vez ao mês.
• Crédito Rotativo– Conta empréstimo separada da conta corrente, com
limite de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir eventuais necessidades de capital de giro necessidades de caixa da empresa, que normalmente são caucionadas por recebíveis.
• Hot Money– Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida
por duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread.
• Factoring– Operação onde a empresa transfere os direitos e os
riscos de um título de crédito.
Captação de Recursos
• Exercício 5:– Certa empresa tem as seguintes opções para
obter “Capital de Giro” por 90 dias:a) Descontar duplicatas, prazo de
vencimento de 90 dias com desconto (deságio) de 8% am;
b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;
c) Usar uma conta de “Hot Money” com juros de 0,6% ad;
– Qual o custo mensal de cada uma das opções disponíveis e qual devemos escolher?
Aplicação de Recursos
• Administração das Aplicações Financeiras– Antes de aplicar os recursos livres da
empresa, o gestor deverá considerar alguns aspectos da aplicação como: montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.
– A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13o salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique os recursos em investimentos de baixo risco.
– Podemos classificar os títulos segundo a natureza do emissor: instituições públicas, financeiras e não financeiras privadas.
Aplicação de Recursos
• Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.
– Títulos Públicos:• LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio
sobre o valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no vencimento.
• LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver ágio ou deságio, que paga principal e juros no vencimento.
• Notas do Tesouro Nacional– NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros;– NTC-C - variação do IGP-M + juros;– NTN-D - variação do dólar comercial + juros.
– Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito Bancário (CDB) , Debêntures,...
Aplicação de Recursos• Exercício 6:
– Um cliente está propondo pagar a vista por uma mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita?
– Alternativas de Investimentos:• a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52%
am;• b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;• c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50%
at;• d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de
6,8% am.
Aplicação de Recursos
• Exercício 7– Certa empresa tem em caixa $
12.000.000,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa de $ 3.600.000,00 para o próximo ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.
Administração de Administração de Capital de GiroCapital de GiroEstratégias Operacionais de
Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
• Introdução• Políticas de Crédito• Gestão de Estoque• Gestão de Compras• Estratégias Integradas de Compras e
Vendas
Introdução
• Como vimos, a gestão do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos corrente (financeiros e operacionais) da empresa (ativos e passivos circulantes).
• Neste tópico, veremos as políticas operacionais que ajudam as empresas no gerenciamento dos ativos e passivos operacionais, tendo como objetivo controlar a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG).
Políticas de Crédito
• Crédito:– O crédito é um dos principais itens
da gestão do capital de giro, e extremamente importante para o desempenho econômico da empresa (em função da alavancagem das vendas e política de fornecimento de insumos e serviços) e responsável por parte relevante do ativo circulante.
Políticas de Crédito• Contas a Receber
– O contas a receber é influenciado pela estratégia mercadológica da empresa, que, com o objetivo de facilitar o processo de troca e alavancar vendas, concede crédito a seus cliente.
• Adiantamentos a Fornecedor– O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma
política de compras da empresa, sendo prática comum em setores como imobiliário e bens de capital.
• Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante e deverão passar por uma análise de crédito.
Políticas de Crédito• Contas a Receber e Adiantamentos a
FornecedorContas a Receber
Adiantamentos a Fornecedor
Mercadoria
Dinheiro
Insumose Serviços
Empresa
Clientes
Fornecedor
Dinheiro
Análise de Crédito
Políticas de Crédito
• Objetivos do Crédito– Objetivos do Crédito - se uma
empresa deseja conceder crédito a um cliente precisará estabelecer procedimentos para a concessão, monitoramento e controle dos recebíveis.Análise eConcessão
Monitoramentoe Controle
Cobrança
RiscoRetorno
Políticas de Crédito
• Conflitos entre Vendas e Financeiro– As áreas de vendas necessitam cumprir
metas que buscam aumentar o retorno da organização.
– A área de crédito tem regras e políticas restritivas à concessão de crédito para clientes que possam oferecer risco a instituição.
– Na gestão das diferenças entre áreas fica o equilíbrio, já que o valor da empresa surge da relação entre risco e retorno.
Políticas de Crédito
• Informações para Análise de Crédito– cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da
empresa, sócios, produtos, capacidade produtiva, etc;
– comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc);
– restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplência, ações executivas, etc.
– positivas – hábitos de pagamento, compras, etc.– financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;– setor – market share dos concorrentes, ticket médio
do mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.
Gestão de Estoque• Gestão de Estoques
– Apesar da sua importância para a gestão do capital de giro, os estoques normalmente não são geridos pelo departamento financeiro da empresa.
– Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a localização/armazenagem do estoque, em função de seus próprios objetivos, gerando conflitos.
– Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para que a empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade ao menor custo.
– Maiores volumes de estoque representam alto custo de carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade (ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou perda de vendas).
VariedadeEstoques
Gestão de Estoque
• Previsão de Vendas– Enquanto os investimentos em contas a
receber, variam após a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.
– Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de estoques, é necessário prever o volume de vendas esperado para os próximos períodos.
HistóricoVendasPreços
PromoçõesConcorrênciaPerspectivas do Mercado
Técnicasde
Análise
Previsãode
VendasVolume
s de
Mercadoria
Gestão de Estoque• Curva ABC
– A curva ABC é uma ferramenta que estabelece uma hierarquia dos itens em estoque, com base em critério como faturamento, custos, frequência, risco de esgotamento e tempo de entrega do pedido.
– Uso da Curva ABC (exemplo):1. Calcular o faturamento por produto;2. Ordenar itens do estoque em ordem
decrescente;3. Calcular o percentual de faturamento;4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%
receita; B=35% da receita; C=5% da receita).
Gestão de Estoque
• Curva ABC– Exemplo:
Itens Estoqu
ePreço
UnitárioConsum
oValor do Consumo
Partic.%
Valor do Consumo(
)Classes
P1 34,00 1.000 34.000,00 34% 34.000,00 34%P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60%P3 12,50 1.000 12.500,00 13% 72.500,00 73%P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82%P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90%P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95%P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97%P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99%P9 21,25 40 850,00 1% 99.500,00 100%
P10 0,50 1.000 500,00 1% 100.000,00 100%
Classificação A Classificação B Classificação C
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC– Conceito: os custos de estocagem (Ce)
elevam-se com o aumento de estoque, enquanto os custos de pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação, indicando que existe um lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT).
CTCe
Cp
LEC
Tamanho do Pedido
Custos
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC– Quantidade do pedido aos
fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. É determinado pela composição dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit).
LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)Ceunit.
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras – LEC– Vendas mês (V) = 500 unidade– Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00– Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064
LEC = 2 x 4,00 x 5000,064.
= 250
Qtd. Pedido Q 100 200 250 300 400No Pedidos V/Q 5 2,5 2 1,67 1,25Estoque Médio
Q/2 50 100 125 150 200
C.T. Pedido Cp 20,00 10,00 8,00 6,68 5,00C.T. Estoque
Ce 3,20 6,40 8,00 9,60 12,80
Custo Total CTp+CTe
23,20 16,40 16,00 16,28 17,80
Gestão de Estoque
• Estoque de Segurança– Estoque mínimo mantido pela empresa
para que não ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a demanda por produtos e a data de chegada da MP (ou mercadoria) são incertas, a adoção isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque.
Ponto de Encomenda
Tempo entre Pedido e Recebimento
Quantidade
Tempo
LEC
Estoque deSegurança
Gestão de Estoque
• Just In Time (JIT)– Gestão empresarial que busca através
do conceito de produção puxada pela demanda, a eliminação total do estoque e alterações na produção (menor prazo de produção, simplificação do processo, redução de MP e defeitos).
Fornecedores Fábrica(sem estoque)
Cliente
Gestão de Estoque
• Giro do Estoque– O giro do estoque, é uma medida que
permite a avaliação de desempenho na gestão de suprimentos...
... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado período.
Giro dos Estoques = CMV Estoque Médio
Gestão de Estoque
• Processo Estruturado de Gestão de Estoque
Previsãode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede Compra
Recebimento
Histórico ePerspectivas Curva ABC
Data deCompra
LEC Tempos de EntregaEstoque Mínimo
RecebimentoAnálise eAcompanha-
mento
Giro dos Estoques
Gestão de Estoque
• Exercício– 8) As Lojas de Calçados ABC, possuem um
estoque médio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do estoque?
– 9) As Lojas vendem em média 24.000 pares de calçados ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 30,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,02. Calcule o LEC.
– 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $ 50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da empresa?
Gestão de Compras
• Gestão de Compras– Numa visão simplista, a atividade de
compras representa a troca de bens e serviços por dinheiro.
– A moderna gestão de compras, busca a realização de parcerias, permitindo que os empresas fortaleçam a cadeia de valor.
fornecedor comprador
apoiotecnologiainformaçãoconfiança
compromissoética
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras– O objetivo do depto. de compras, assim como o
res-tante da empresa, é adicionar valor e para tal precisa:• julgar entre o preço oferecido e o custo total
de aquisição (incluindo estocagem, logística, impos-tos, tarifas, etc).
•garantir encomendadas que permitam a manu-tenção das atividades da empresa, com o menor custo total e qualidade adequada.
•acompanhar as tendências de disponibilidade e preços dos insumos, assegurando o fornecimento.
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras
abastecimento custo-benefício
continuidade
relacionamento
seleçãofornecedores
tendências
qualidadevalor
negociação
Depto.Compras
Gestão de Compras
• Relacionamento com Fornecedores– Fornecedores são (normalmente) fonte
importante do financiamento de capital de giro. Através do contínuo processo negocial entre empresa e fornecedor, vão sendo estabelecidas as políticas de relacionamentos, contemplando:•prazos de pagamento;•multas e juros em caso de atraso;•descontos para pagamentos antecipados;•etc.
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Nível de Atividade e Investimentos em CDG
Volume de Vendas
Volume de Compras
Nível de Atividade
nível ideal de estoque
políticade
crédito
Investimentosem clientes
(Contas a Receber)Investimentosem estoques
(Estoques)
Financiamento de fornecedores
(Fornecedor)Outros
Financiamentos(Salários Impostos,
etc.)
PMR PMC
PMECF e Carga
Trib.Financiamento
do Capital de Giro
política de
relacionam. c/
fornecedores
Recursos
Onerosos
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Estratégias e Políticas de Compras e Vendas– Compras a vista e Vendas a prazo, pioram
a liquidez e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade
Rentabilidade
Liquidez
Compraa
prazo
Vendasa
vistaVend
asa
prazo
Comprasa
vista
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Custo de Capital e ROI em Capital de Giro– Aparentemente, os recursos financiados pelos
fornecedores não são onerados por juros. Na prática, a possibilidade de adquirir descontos na aquisição de produtos e serviços pagos a vista, indicam que tal forma de financiamento, possui encargos financeiros embutidos.
– Da mesma forma, quando concede descontos para pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os investimentos em recebíveis também geram retorno.
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de Valor
a Vistaa Vista
a Prazoa Prazo
a Vistaa Prazo
a Prazoa Vista
descontofornecedor
custo capitaldescontofornecedor
descontofornecedor
custo capital
retorno c/aplic. financeira
VendaCompra
retorno c/financ. cliente
custo capital
custo capital
custo capital
retorno dofinanc. cliente
retorno c/finac. clientes
retorno dofinanc. cliente
Critério de Venda(desconsiderando alavancagem
vendas)
Critério de Compras(desconsiderando falta de liquidez)
descontofornecedorcusto capital
retorno c/aplic. financeira