adm sistema salarial
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TEMA 8: LA RETRIBUCION EN LA EMPRESA
1. Objetivos de la compensación
2. Cuatro decisiones estratégicas básicas
3.1. Consistencia interna. La valoración de puestos
3.2. Competitividad externa
1. Formas de remuneración
3.3. Contribuciones de los empleados
3.4. Administración del sistema salarial
BIBLIOGRAFIA:
Prior y Martínez (2000): Trabajo y Organizaciones: Análisis social de las organizaciones. Granada. Ed. Método. (Capítulo 5)
La remuneración en la GRH
Es una de las funciones tradicionales.Ha cobrado recientemente gran importancia por dos motivos: – El creciente número de factores retributivos con el que
cuenta las empresas.– Su influencia en la motivación y los deseos de permanencia
de los empleados.
Es necesario hacer uso del término remuneración en su sentido más amplio: recompensas tanto externas como internas.
Formas de remuneración
Definición:– La remuneración o salario hace referencia a todo tipo de
compensación económica que los individuos reciben a cambio de su trabajo.
En nuestro país el referente principal viene de la definición recogida en el Estatuto de los Trabajadores (art. 26).– totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en
metálico o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo (...) o los periodos de descanso computables como de trabajo (vacaciones, domingos, festivos, etc.)
El salario se puede percibir de manera directa (salario base, complementos) o indirecta (prestaciones no salariales).
FORMAS DE COMPENSACION
DIRECTA
INDIRECTA
Salario Base
Complementos
Personales
Relacionados con el puesto de trabajo
Por calidad o cantidad de trabajo
De vencimiento periódico superior a un mes
En especie
Pluses de residencia
Prestaciones no salariales
Indemnizaciones como consecuencia de la actividad laboral
Prestaciones de la seguridad social
Indemnizaciones por traslado, suspensiones o despidos
OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
OBJETIVO SE ALCANZA MEDIANTE...
Atraer a los mejores candidatos
Retener a los mejores empleados
Motivar a los empleados
Cumplir la normativa
Competitividad externa
Equidad interna
Recompensa del buen desempeño
Conocimiento de las normas
Atraer a los mejores candidatos
Los niveles salariales fijados por una empresa pueden ser elementos de atracción para posibles candidatos.Este tipo de información suele circular, de manera más o menos informal, en el mercado de trabajo.Estrategias salariales:– Por encima del mercado– Por debajo del mercado– En la media del mercado
Retener a los buenos empleados
Atraer a buenos candidatos obliga a realizar actuaciones para retener a los buenos empleados.El salario suele ser uno de los principales motivos de abandono de la empresa.La empresa debe apostar por la búsqueda de la consistencia interna para evitar injusticias. Solución: valoración de puestos.
MODELO DE MOTIVACION Y DESEMPEÑO
El empleado crea
expectativas y metas
Se evalúa el desempeño
El empleado considera la equidad del
desempeño y las recompensas
Retroalimentación al empleado
El empleado establece nuevas metas y expectativas con base en experiencias previas
SALARIO MINIMO INTERPROFESIONAL
7182€513€17.10€2005
6447 €460.50 €15.35 €2004
6316.80 €451.20 €15.04 €2003
6190.81 €442.20 €14.74 €2002
1009680 pts. (6068.30 €)
72120 pts. (433.45 €)
2404 pts. (14.45 €)
2001
989520 pts.70680 pts.2356 pts.2000
969780 pts.69270 pts.2309 pts.1999
ANUALMENSUALDIARIOAÑO
Cuatro decisiones estratégicas básicas
Consistencia interna
Competitividad externa
Contribución de los empleados
Administración del sistema salarial
Consistencia interna
La consistencia interna, hace referencia a comparaciones entre puestos de trabajo o niveles de habilidades dentro de una única organización.La herramienta utilizada por GRH para este fin se denomina Valoración de Puestos de Trabajo.Se define como: el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y de síntesis, que permitan determinar el valor relativo de cada puesto para la organización.
EL PROCESO DE VALORACION DE PUESTOS
1. Identificar la necesidad y la conveniencia de su realización- Diversas opiniones sobre la idoneidad de las retribuciones- Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a
reajustes salariales- Conflictos en el reparto de puestos- Absentismo y rotación elevada- Quejas de los empleados por la arbitrariedad de la
retribución
2. Obtener la cooperación de los implicados
3. Formar un comité de evaluación: director de RRHH; dirección y sindicatos
4. Elegir el método de valoración a utilizar
5. Preparar o actualizar la descripción de los puestos
6. Elaborar el manual de valoración
MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS
MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE
FACTORESSISTEMA HAY
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Analíticos
MÉTODO DE CLASIFICACIÓN
MÉTODO DE JERARQUIZA-
CIÓNGlobales
CAMPO DE COMPARA-CION
Con escalaPuesto a puesto
FORMA DE COMPARAR
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Director General
Dir. Fábrica; Dir. Comercial; Dir. Financiero; Dir. Personal
Jefe Ventas; Jefe Producción; Jefe Producto; Jefe Compras
Jefe Laboratorio; Jefe Admon.; Jefe Contabilidad; Delegado Ventas
Analista Sistemas; Jefe Mantenimiento; Técnico Ventas
Supervisor Ventas
Jefe Taller; Jefe Turno; Vendedor Industrial; Jefe Secc. Admon.
Jefe Almacén; Vendedor Consumo; Administrativo D
Administrativo C; Secretaria B; Cajero
Chofer; Delineante; Auxiliar Laboratorio; Administrativo B; Secretario A
Operador; Pantallista; Taquimecanógrafa; Grabador
Telefonista; Mecanógrafa; Administrativo A; Mozo de reparto
MÉTODO DE CLASIFICACIÓNFACTORES: Dificultad y variedad de trabajo; Supervisión realizada y recibida; Capacidad
de decisión; Originalidad necesaria; Naturaleza y motivo de las relaciones interpersonales; Responsabilidad
Interpreta y aplica las normas departamentales. Coordina un área concreta de la organización dirigiendo a sus miembros. Propone soluciones a la Dirección.
NIVEL 8
Propone soluciones a la dirección. Realiza informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se solicita dentro del campo de sus conocimientos.
NIVEL 7
Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores, a los que manda y controla. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o propone soluciones a los problemas
NIVEL 6
Da normas y brinda soluciones a las personas que dependen de él, a las que supervisa su labor. Debe consultar a sus superiores las situaciones anómalas o las que se salgan de su ámbito de actuación.
NIVEL 5
Desarrolla una función ejecutiva en la puede manejar datos confidenciales. Puede supervisar la labor de otras personas del nivel 2 o 3.
NIVEL 4
Para desempeñar el trabajo tiene que elegir entre varios procedimientos. Precisa iniciativa. Puede supervisar alguna persona del 2º nivel.
NIVEL 3
Efectúa tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque se debe elegir el procedimiento a seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión.
NIVEL 2
Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.
NIVEL 1
MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (I)
1. Seleccionar puestos clave
2. Seleccionar los factores
3. Analizar los puestos clave
4. Clasificar los puestos clave en cada factor
13144D
34323C
22232B
41411A
Cond. trabajo
ResponsabilidadRequisitosfísicos
Requisitos mentales
HabilidadPuestos clave
MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (II)
5. Determinar la importancia relativa de los factores en cada puesto (en % aplicado sobre el salario)
240
150
165
120
25
15
15
10
Cond. trabajo
1000100150300300C
1100165165275330B
120024060360420A
10015251520D
960144240144192D
10010153030C
10015152530B
1002053035A
TOTALResponsabilidadReq. físicos
Req. mentales
HabilidadPuestos clave
MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (III)
6. Asignar valores monetarios a los factores
120
150
165
240
Cond. trabajo
100601441924
1441502753003
1651653003302
2402403604201
ResponsabilidadReq. físicos
Req. mentales
HabilidadOrden
7. Evaluar otros puestos de trabajo
Método de la Puntuación de Factores
• Pasos:
– Primero se definen los factores compensables
– Se determina el número de grados para cada factor
– Se determina el número máximo de puntos
– La puntuación asignada a cada factor se reparte entre los distintos grados
– Finalmente, cada puesto es medido factor por factor
EducaciónExperienciaIniciativa
Habilidad
EsfuerzoMentalFisico
Responsab.Equipo o procesoMaterial o productoSeguridad de otrosTrabajo de otros
Condic. PT Condic. de trabajoSeguridad y riesgos
1000
500
200
200
100
Grados
1 2 3 450 100 150 20030 60 90 12020 40 60 80
30 60 90 12010 20 30 40
10 20 30 4010 20 30 4010 20 30 4010 20 30 40
10 20 30 4010 20 30 40
5250150100
15050
50505050
5050
Sistema Hay
Idea: cada puesto tiene que aportar algo a la organización.
Dicha aportación se puede traducir en tres factores:– Competencia
– Solución de problemas
– Responsabilidad
La aplicación de este método ofrece como resultado un número total de puntos a cada puesto.
Determinación de la estructura salarial
Son necesarias tres etapas:
– Agrupación de los puestos en clases o grados
– Asignar un precio a cada grado (o punto)
– Determinar la amplitud y solapamiento de cada
categoría.
€
PuntosA B C D E F G H
€
CATEGORÍASA B C D E F G H
€
Puntos
Agrupar los puestos en clases o grados
Se aconseja que el número de grupos o grados salariales sea similar al número de niveles jerárquicos.Si el método utilizado es el de la puntuación de factores, para establecer la amplitud de cada grado se aplicaría la fórmula:
Mayor puntuación de escala – menor puntuacion-------------------------------------------------------------
Número de grados propuestos
Imaginemos que la tabla tiene 1000 puntos de punt. máxima y 200 demínima. Establecemos 5 niveles.
1.000 – 200------------------------
5= 160
Amplitud del intervalo
€
Puntos200 360 520 680 840 1000
Se establece la marca de clase y se fija un valor por punto (p.ej. 50€)
La marca de clase correspondería con el puntocentral de cada grado
Puntos200 360 520 680 840 1000
280 440 600 760 920
Punt. Grado mayor + menor----------------------------------
2
Perfil del grado o banda salarial
Punto máximo (tope técnico)
Punto medio (control/ligar a mercado)
Punto mínimo (contratación)
Am
plitu
d de
ban
da
Determinar la amplitud y solapamiento de cada categoría
20%
+10%
100%Marca de clase
-10%
-20%
16800
15400
14000
12600
11200
26400
24200
22000
19800
17600
36000
33000
30000
27000
24000
45600
41800
38000
34200
30400
55200
50600
46000
41400
36800
Grado 1200-359
Grado 2360-519
Grado 3520-679
Grado 4680-839
Grado 5840-1000
Niveles
Sal
ario
fijo
(€)
1 2 3 4 5
Estructura salarial del ejemplo
€
Puntos
Ejemplo de estructura salarial
Niveles
Sal
ario
fijo
(€)
1 2 3 4 5 6
Grado de solapamiento entre bandas de una estructura
Solapemoderado
Solapesustancial
No hay solape
Retribuciónfija
Tiempo
100%Desempeño excelente
75%Desempeño supera el estándar
50%Desempeño estándar
25%Desempeño no alcanza el estándar
0%
Incremento salarial
Competitividad externa
La competitividad externa hace referencia al posicionamiento salarial de un empleador en comparación con la competencia.Esta información se recaba normalmente de las encuestas salariales.Estas son publicadas por organismos públicos, medios de información de carácter económico o empresas consultoras.Hay que ser cautos a la hora de interpretar estas encuestas.
CONTRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS: SISTEMAS SALARIALES BASADOS EN EL DESEMPEÑO
1. Planes de incentivos de carácter individual
2. Planes de incentivos de carácter grupal
3. Planes de incentivos organizacionales
Sistemas a destajo
Planes de hora estándar
Comisiones: Pura / Salario + comisión
Plan Scanlon
Plan Rucker
Improshare
De beneficios basados en la productividad
De participación en los beneficios
Administración del sistema salarial
Por muy bien que intentemos diseñar un modelo que compagine la consistencia interna, la competitividad externa y las contribuciones de los empleados, seguramente no conseguiremos alcanzar nuestros objetivos si no se gestiona adecuadamente.
Necesitamos planificar qué elementos salariales vamos a incluir en nuestro sistema salarial (p.ej., salario base, incentivos a corto plazo y a largo plazo, etc.), evaluar cómo está funcionando el sistema salarial, comunicarnos con los empleados y juzgar si el sistema está logrando sus objetivos.