actividad 4 cardval s.a. de cv

8/19/2019 Actividad 4 Cardval s.a. de Cv

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Actividad 4:“Estrategiasinnovadoras”

CARDVAL S.A. DE CV

ESCUELA BANCARIA Y C!ERCIALEBC

"#$%#$"%&'

Gabriela Edei Góngora Reyes

Eduardo Guillen Sánchez



Actividad 4. Estrategias innovadoras

La capacidad de investigación es esencial para el directivo que busca la innovación

empresarial, una vez recabada dicha información, la transforma y transmite de manera eficaz.El propósito de esta actividad es que, a partir de un enfoque directivo, analice la orientación de

herramientas y estrategias de innovación implantadas en una empresa.

Instrucciones: Entreviste a un directivo de una empresa considerando lo siguiente:

Empresa Entrevistada: CA!"AL #.A. !E C"

Giro: #ector #alud

Directivo Entrevistado: $oaqu%n &lvera 'ómez

1. ¿Por qué se considera la empresa innovadora? CA!"AL #.A. !E C" es (nnovadora )orque siempre est* buscando mercados nuevos a

pesar de ser una empresa de %ndole privada, no se cierra a este mercado e+clusivamente,

tenemos convenios con empresas del sector publico ofreciendo productos y servicios

mdicos -farmacia, laboratorios, gabinete , consulta mdica general, optometr%a , etc.

2. Mencione un ejemplo de una innovacin se!"n lo si!uiente:a. )roblema o me/ora a resolver o proponer

Problema: La enfermedad cardiovascular ocupa los primeros lugares en la lista de

causa de morbimortalidad en nuestro paísb. Causas que detonaron el conflicto.

Diagnóstico inoportuno y falta de diagnósticoc. )ropuestas y alternativas

Se desarrolló un modelo de diagnóstico para favorecer la atención oportuna por

parte de la medicina de especialidad y subespecialidad d. 0ane/o de un sistema de restricciones

Se inicia a partir de aquellos pacientes a los que se les atiende en el consultorio

cardiovascular. La tendencia fue alejarse de la competencia de mercado, para

asegurar la utilidad y permanencia en lo posible.

e. !esarrollo de la solución empleada

Se analiaron en conjunto los factores que !icieran que los pacientes eligieran este

tipo de programa de salud totalmente nuevo, innovador y cuyas ventajas

r"pidamente son observables:

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• #!orro de tiempo, materiales e insumos tecnológicos, equipo m$dico de

calidad, precios sumamente accesibles, valor agregado y satisfacción de os

deseos y necesidades del paciente.

f. Cómo involucraron a la organización

Se desarrolló del lieno estrat$gico con los % factores competitivos % mediante

estudio de mercado comparativo con empresas como &'SS( SS# , &SSS)*+ y

Privadas .Se logró el desarrollo y la epansión de la empresa a trav$s de productos y

servicios de índole cardiovascular ofrecidos a un nuevo mercado especialiado ,

con buenos resultados.

g. E+ist%a alg1n plan para su implantación

-o, ya que no !abía ningn plan de acción, sin embrago se planteó lo siguiente:• /ontratar personas con la capacidad necesaria para poder delegar actividades

y responsabilidades

• /ontagiar al personal y colaboradores la visión estrat$gica y el concepto del

proyecto

• -unca dejes de &nnovar, todo proceso o proyecto siempre se puede mejorar

h. Cu*les son los n1meros duros antes y despus de la innovación

• #ntes: 012 de las causas de morbi3mortalidad en el paciente adulto. 4*ntre ellas

se encuentran la diabetes mellitus tipo 5, la !ipertensión arterial, la obesidad, la

cardiopatía isqu$mica, arritmias, insuficiencia cardiaca, y la enfermedad vascular cerebral.

• Despu$s: Sólo el 23 4 se clasifican como posibles candidatos a dar

seguimiento ya que en su diagnóstico salen con arritmias, bloqueos, crecimiento

card%aco, cardiopat%a etc.

#ota: Considere los puestos de traba/o de sus compa5eros de posgrado en caso de que alguno

sea directivo.

Ejemplo de innovacin:

$ Pro%ecto &'ec( up cardiovascular % meta)lico*

Este proyecto surge en nuestra empresa debido a un problema que el cual se pretend%a

resolver: 6La enfermedad cardiovascular7 vista como un s%ndrome que ocupa los primeros

lugares en la lista de causa de morbimortalidad en nuestro pa%s, por la cual el n1mero de

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consultas mdicas en relación con complicaciones inherentes a ellas8 este hecho y las propias

caracter%sticas de la enfermedad -ausencia de manifestaciones cl%nicas en sus etapas iniciales,

lenta evolución demandaban la aplicación de medidas preventivas, fundamentalmente en la

medicina de primer contacto. 9ales medidas particularmente son educativas y tienden a evitar lapresentación o la acción de los factores de riesgo -obesidad, s%ndrome metabólico, inactividad

f%sica, mal nutrición, tabaquismo, etc. mediante control oportuno.

En este grupo de enfermedades, la detección oportuna o b1squeda intencionada de

manifestaciones incipientes tiene un valor especial, mismo que se traduce en beneficio

e+traordinario para la población.

En base a esto se distinguieron como las Causas que detonaron el conflicto las

complicaciones innecesarias de la enfermedad cardiovascular debidas a un diagnostico

inoportuno y falta de diagnóstico por lo tanto se desarrolló un modelo de diagnóstico para

favorecer la atención oportuna por parte de la medicina de especialidad y subespecialidad.

Este modelo involucraba a las enfermedades de evolución prolongada como las crónico

degenerativas que frecuentemente coe+isten con otras enfermedades, adem*s, con frecuencia

requieren atención de rehabilitación f%sica, psicológica y social.

)or tal motivo la cl%nica cardiovascular inicio con el modelo de diagnóstico especial para el

apoyo cl%nico de atención de dichas enfermedades, que por los perfiles epidemiológico y

demogr*fico nacionales, ocasionan m*s del ;34 de las causas de morbimortalidad en el

paciente adulto -Entre ellas se encuentran la diabetes mellitus tipo 2, la hipertensión arterial, la

obesidad, la cardiopat%a isqumica, arritmias, insuficiencia cardiaca, y la enfermedad vascular

cerebral.

A partir del a5o 23<= en la unidad central apoyamos la atención mdica cardiovascular al

paciente y su familia, este nuevo concepto diagnostico cuenta con las siguientes

caracter%sticas:

+,-EI/+0:

>rindar servicio de salud de calidad y calidez al paciente cardiópata de CA!"AL #.A. !E

C" cuya captura se inicia a partir de aquellos pacientes a los que se les atiende en el

consultorio cardiovascular , es importante se5alar que se atienden por este medio a un

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apro+imado de <23 a <?3 pacientes mensuales de los cuales el 23 4 se clasifican como

posibles candidatos a dar seguimiento ya que en su diagnóstico salen con arritmias, bloqueos,

crecimiento cardiaco , cardiopat%a etc.

El proyecto se centra en brindarles el servicio cardiológico completo que requieren, es decir

un paquete de m1ltiples productos y servicios como la consulta mdica general , medicina

interna, cardiolog%a, psicolog%a, terapia f%sica , nutriolog%a , mtodos diagnostico de

laboratorio, gabinete b*sico, gabinete cardiovascular y por su puesto su tratamiento

farmacológico. #in olvidar el control y seguimiento de los mismos.

0e )usc este pro%ecto en &D/3 0.. DE &/

eafirmando los puntos siguientes:

• Es importante conocer que este tipo de modelo de atención es un sistema integral

para el paciente que @& esta e+plotado en el mercado actual y #( genera

oportunidades de crecimiento rentable, sostenido a mediano y largo plazo.

• El ob/etivo del mismo es crear nuevos espacios de consumo centrados en la idea

global y no en los n1meros , ir m*s all* de la demanda , y asegurar la viabilidad

comercial del proyecto medico cardiovascular.

•)odemos pasar de ser una empresa medica general a ser una empresaespecializada en la atención de enfermedades cardiovascular comple/as.

#e analizaron en con/unto los factores que hicieran que los pacientes eli/an este tipo de

programa de salud totalmente nuevo , innovador cuyas venta/as r*pidamente son

observables:

• Ahorro de tiempo, #olo se enfocó en un segmento de paciente: cardiopat%a de

relevancia cl%nica.

• 0ateriales, insumos, tecnolog%a, f*rmacos y equipo mdico de calidad, )recios

sumamente accesibles.

• "alor agregado -rapidez diagnostica, precios muy ba/os, facilidades de pago, alimentos

, medicamentos , libreta , baumanometro , glucómetro , mdicos de atención

complementaria como nutriólogo , psicólogo , terapia f%sica

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• El modelo de atención se basó en satisfacer las necesidades -racionales y los

deseos -emocionales del paciente.

Es importante hacer notar que la tendencia fue ale/arse de la competencia de mercado, paraasegurar la utilidad y permanencia en lo posible.

El an*lisis de la situación actual de los sistemas de salud como el (0##, ##A , (###9E y

servicios de salud privados nos dicta que no e+iste un sistema aun que ofrezca servicios a

tan ba/o costo y con las venta/as en mención , por lo tanto se considera un producto y

servicio innovador.

Es entonces que creamos m*s valor en nuestra empresa con proyectos como estos que

requieren de poca inversión , ya que el equipo mdico y el soporte administrativo yoperativo ya e+iste en nuestra empresa.

esultados e indicadores cualitativos después de la innovacion:

• El )rograma de mareting fue el adecuado para la captación de nuevos clientes,

mismos que a travs de un servicio con rapidez diagnostica, precios muy ba/os,

facilidades de pago, lu/o, etc. Buedaron satisfechos con el servicio.

• #e aseguro el Control de calidad y de la viabilidad comercial.

• #e desarrolló del lienzo estratgico con los 6 factores competitivos 6 mediante estudio

de mercado comparativo con empresas como (0##8 ##A , (###9E y )rivadas .

• En relación a los recursos materiales centrales: se obtuvo equipo de cómputo y audio

visual.

• En relación a los recursos materiales complementarios: se obtuvo equipo

cardiovascular, laboratorio, radiológico.

• Elaboración de m1ltiples formatos electrónicos como flu/ograma , agendas , notas

mdicas , cartas de consentimiento informado , recetas, carta responsiva ,

programa de nutrición , e/ercicios , e+pediente electrónico integral y muchos m*s .

• )or lo tanto se logro el desarrollo y la e+pansión de la empresa a travs de

productos y servicios de %ndole cardiovascular ofrecidos a un nuevo mercado

especializado , con buenos resultados.

ecomendaciones para llevar a ca)o el proceso de innovacin:

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• Contratar personas con la capacidad necesaria para poder delegar actividades y

responsabilidades

• Contagiar al personal y colaboradores la visión estratgica y el concepto del proyecto

• @unca de/es de (nnovar, todo proceso o proyecto siempre se puede me/orar

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actividad 4 cardval s.a. de cv

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