ABWL Organisation und Führung

Dr. Manfred Fuchs, ABWL IIHS 15.12 WS 2000/01

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The principles of organizations got more attention

among us than they did then in universities. If what follows seems

academic, I assure you

that we did not think it so.Alfred Sloan, 1964:50

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Termine (endgültig)

19. 10. 08:30-11:30 9 .11, 16.11, 23.11, 30.11 08:30-11:30 7. 12, 14.12 08:30-11:30

11. Jänner 2001 (Klausur)8:30-10:00 Gruppe I (80 Minuten)10:00-11:30 Gruppe II (80 Minuten)

Mitarbeit Fragenkatalog ABWL II Online

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Literatur und Unterlagen

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Georg Schreyögg, Organisation, Grundlagen der Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, (3 Auflage) 1999

Folien und Unterlagen, die ausgeteilt werden http://www.kfunigraz.ac.at/iimwww/iimwww/

abwlii.htm - Webseite zur Uebung/PS Fragenkatalog zur UE

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Beurteilung

Online-Fragenkatalog (0-3Punkte) 30 %– Mindestens 50 % der Maximalpunkte

Mitarbeit in der Uebung ....10 % Klausur 60 %

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Überblick Organisationen und Organisationstheorien

– Wer versteht was unter Organisation Organisationsstruktur

– Strukturierung von Aufgaben Verhalten von Individuen in Organisation

– Motivationstheorien und Motivationspraxis Organisation und Umwelt

– Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz politische Prozesse in Organisationen

– Entscheidungspraxis Veränderungsdruck in Organisationen

– Change Management, Lernen und Wissensprozesse

Kapitel 1 + 2Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Organisation

Der Prozeß des Organisierens

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Was heißt organisieren?

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......

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Organisationsbegriffe

Instrumentelle OBfunktionalkonfigurative

Institutionelle OBZwecken orientiertRegelmäßigen Arbeitsteilung

Beständige Grenzen

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Klassische AnsätzeBürokratieAdministrationArbeitswissenschaftliche Ansatz

Neoklassische AnsätzeHuman-Relations-AnsatzAnreiz-Beitrags-Theorie

Moderne AnsätzeHumanressourcenschuleStrukturalistischer AnsatzEntscheidungstheorieMikroökonomische AnsätzeKognitiv-symbolische AnsätzeSystemtheoretische Ansätze

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Der Ort der Wahrnehmung

Je nachdem, welche Perspektive wir einnehmen, umso deutlicher und undeutlicher nehmen wir Themen in Organisationen wahr.

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Organisationsbegriff

instrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug)– funktionale (Fayol, Gutenberg)

• Gutenberg– Arbeitsleistung– Betriebsmittel– Werkstoffe

• dispositive Faktor

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Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB

Dauerhafte Strukturierung der Arbeitsprozesse

Struktur = Bauplan der Unternehmung endgültige (längerfristige) Struktur Stabilisierung der O-Struktur

VeränderungsmanagementLernen in Organisationen

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Wodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software-Firma mit 50 Mitarbeitern?

Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall?

Die erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit....

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Institutionelle O-Begriff Spezifischer Zweck

– Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen.

Geregelte Arbeitsteilung – Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen)

müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur.

Beständige Grenzen – Was passiert innerhalb von Organisationen und was

passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind:

• Identifikation von Mitgliedern...

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Funktionale OB (Kritik)

Begrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen

Warum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen

Die Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen.

Viele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt.

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Was heißt Organisieren?

Regelmäßigkeit und Ordnung– Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung– Regeln der Koordination– Verfahrensregeln – Kompetenz– Weisungsrechte

Effizienter Aufgabenvollzug Einheitliches Agieren nach Außen Festlegung der Handlungsspielräume

Umsetzung

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Formale und informale Strukturen

Nur ein Teil ist formal geregelt Neben den formellen Regeln existieren informelle

„Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation)

Bei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede

Luhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple)

Informalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch!

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Formelle und informelle Gruppenbildung

Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung)

Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme)Pfeffer/Salancik

Management in Organisation „effectively mobilising support“ G. Pfeffer

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Fünf generische Probleme

Struktur der Aufgaben

Organisatorischer Wandel und Transformation

Organisation und Umwelt

Integration von

Individuen und

Organisation

Emergente Phänomene

in Organisation

en

Formale Strukturierungder Aufgaben Analyse Synthese

Handhabung komplexerProzesse (politische,symbolische, Entscheidungsprozesse)

Bewältigung der InteraktionUmwelt ------- Organisation

Wandel als Aufgabeund Problem

Motivation als Basis desFunktionierens

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Prozeß des Organisierens (Weick)

Was ist die Tätigkeit des Organisierens? „durch Konsens Gültigkeit der Herstellen“

(REGELN) fortlaufend unabhängige Handlungen zu

vernünftigen Folgen zusammenfügen

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Organisation ist eine erkennbare soziale Einheit, die mittels koordinierter Aktivitäten und Beziehungen verschiedenartige Beziehungen verfolgt

„Organisationen sind mit Rollen verknüpfte Strukturen gegenseitiger Erwartungen,die festlegen, was jedes Mitglied von anderen und von sich selbst erwarten soll“ Vickert

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Was ist eine Organisation Was möglich und nicht möglich ist, wird auf dem Feld der

Organisation entschieden. Die Organisation ist nicht nur die Maschine, die umsetzt,

was man sich andernorts (aber wo?) ausgedacht hat. Und sie ist nicht nur die Bremse, die man immer wieder

zitieren kann, wenn man feststellen muß, daß gute Absichten doch nicht in die Tat umgesetzt werden konnten.

Was hier nicht entschieden werden kann, wird nirgendwo entschieden. Und was hier nicht ausprobiert werden kann, hat nur noch die Möglichkeit, im folgenlosen Gespräch als bloße Möglichkeit beschworen zu werden. Dirk Baecker, 1999

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Entwicklung des ManagementwissensScientificManagement

AdministrationBürokratiemodell

Pyschotechnik

IndustrialEngineering

Human Relations

Formalwissen-schaftlicheAnsätze

Verhaltenswissenschaftliche Ans.

Systemtheoret.Ansatz

Situative Ansätze

Kontingenzth. Ansätze

Organisation-ökonomik

Interpretativeradikal-konstrukt.Ansätze

1900 19451950

19651975

1985Kast/Rosenzweig, 1985:118

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Organisationsverständnis

instrumentelle Organisationsverständnis

Vor- und Nachteile

instititutioneller Organisationsbegriff

• Vor- und Nachteile

VerständnisBegriff

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Entwicklungsliniender Organisationstheorie

Teil 2

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Überblick über Ansätze und Theorien

Bürokratie-AnsatzAdministrativer

AnsatzArbeitswissenschaft

Human-RelationAnsatz

Anreiz-Beitrags-Theorie(n)

Human-RessourcenStrukturalistischer

EntscheidungsorienterteMikroökonomische

Kognitiv-symbolischeSystemtheoretische

Ansätze

Klassik Neoklassik Moderne Ansätze

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Management komplexer Beziehungen in Organisationen

The problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, 1938 „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962)

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Formalität und Informalität „formal organization is that kind of cooperation

among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4)

Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kongnitiver Grenzen einzelner Individuen

Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt

Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.)

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Formelle informelle Gruppenbildung

Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige

Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick

Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer

„recognizing the importance of economic incentives to reward contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security ....Barnard, 1938 145-6, 148)

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Bürokratie-Ansatz

Max Weber (1864-1920), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können.

Hierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür

the major way of getting people to do things is command and control

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Kennzeichen der bürokratischen Organisation

Regelgebundenheit präzise Bezeichnung der Kompetenz

(Verantwortung) eindeutige Hierarchie (System von Unter- und

Überordnung) Aktenmäßigkeit Handlungen erfolgen neutral (Prinzip der

Amtsgeschäfte) Die Anwendung einschlägiger Regeln bei

Sachfragen macht Expertentum notwendig

Regeltreue, der blinde Vollzug,

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Administrativer Ansatz

Henri Fayol (1841-1925), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben

• Arbeitsteilung• Autorität und Verantwortung• Disziplin• Einheit der Auftragserteilung• Einheit der Leitung• Zentralisierung• Hierarchie• Ordnung

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Das Modell der Bürokratie

© Gareth Morgan

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Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren

Frederick W. Taylor (1856-1915) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse

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Was sind die zentralen Nachteile dieser drei Ansätze?

...................................................

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Human Relations Approach in Management-Science

Hawthorne- Experimente (1924-1932) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren......

Ergebnis war erwartungsgemäß je besser die ..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen...

Elton Mayo (1880-1949) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“

Wichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung)

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Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien

1. Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory)

2. Property Rights Ansatz3. Transaktionskostenansatz4. Kognitiv—symbolische Ansätze5. Systemtheoretische Ansätze

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Prinzipal Agenten TheorieInformationsverteilungen

symmetrisch asymmetrisch

einseitig wechselseitig

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PA Ansatz

Hidden action (mangelnde Beobachtung) Hidden information (versteckte Leistungs-

und Information) Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) Moral hazard (opportunistisches

Verhalten) Hold up (Nachbesserung des Agenten)

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Adverse selection (Akerlof 1970)

privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über

die Qualität der Autos Problem: Nachfrager können die Qualität vor

Ort nicht feststellen; eigene Informa-tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu

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Adverse selection (Akerlof 1970)

Nachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen

Durchschnittsqualität am Markt sinkt Prozess wiederholt sich, bis nur noch die

niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

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Folge von Adverse selection

Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus

hidden information

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Beispiel

Unternehmen gerät in eine Krise Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten:

– Lohnsenkung für alle Mitarbeiter– Entlassung einiger Mitarbeiter

Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie

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Moral hazard

nachvertraglicher Opportunismus, hidden action

Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen

Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

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Einflussaktivitäten

Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen

Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen

Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen”

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Property-Rights AnsatzTheorie der Verfügungsrechte

Art und Umfang der Rechte

Nutzung

Aneignung des Ertrages

Veränderung von Form und Substanz

Veräußerung an Dritte

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Property Rights Ansatz

Wie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar

Wie sind Rechte festgelegt und sanktioniert (Demsetz, 1967:347)

Wie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte

UnsicherheitHäufigkeitSpezifizierungsgrad der LeistungTK-Kosten

Was sind TK = ?

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Transaktionskosten

Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Verträgen entstehen– Informations- und Kommunikationskosten

Markt vs. Hierarchie-Paradigma

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Einflußgrößen

Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse

Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk

Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen

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Kurzfristige Kaufentschei-dungen und Lieferver-pflichtungen

Kurz- und langfristige Dienst-verträge

Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge

Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein-schaften, Joint Ventures und Allianzen

Innerbetriebliche Verträge (Dienstverträge)

Markt Hierarchie

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Spezifizierungsgrad der Leistung

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sakt

ions

kost

en Markt

Hierarchie

Kooperation

Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform

Quelle: Williamson 1991

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sWas sind die Defizite aller drei

modernen (institutionellen) OG Ansätze?

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