a. rossi - smau - customer satisfaction istruzioni per l'uso - 15.10.2008

CUSTOMER SATISFACTION: ISTRUZIONI PER L’USO

Milano, 15.10.2008 – SMAU 2008 – fieramilanocity

Ing. Andrea Rossi

Amministratore Unico

innovActing srl – Gruppo CSE-Crescendo

[email protected]

Sommario

L’analisi di Customer Satisfaction

nell’ottica dell’ascolto attivo dei

Clienti

Progettare ed eseguire un’indagine

di Customer Satisfaction

Gli strumenti per l’analisi di

Customer Satisfaction

Utilizzare i risultati per il

miglioramento dell’azienda

2

L’analisi di Customer Satisfaction

nell’ottica dell’ascolto attivo dei Clienti

3

Perché ci dovrebbe interessare la soddisfazione del Cliente?

4

“Lo stato in cui i bisogni, i

desideri e le aspettative del

Cliente, mediante il prodotto

o servizio, sono soddisfatti o

superati e che dà come

risultato l’acquisto ripetuto,

la lealtà e un passa-parola

positivo (*)”

(*) Brown, Stanley A. (1992), "Total Quality Service: How Organizations Use It to Create a Competitive Advantage", Prentice Hall Canada Inc, Scarborough, Ontario, Canada.

5

Il valore della Customer Loyalty /1

Un’analisi di Bain & Company in diversi settori

industriali ha verificato che un incremento del 5%

nella Customer Retention può incrementare il

margine aziendale dal 25 al 100% e una perdita

del 5% nella CR provoca un calo fino al 50% della

marginalità

Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001

6

Il valore della Customer Loyalty /2

Si possono evidenziare 5 ragioni fondamentali:

Minori costi di acquisizione acquisire un nuovo Cliente costa dalle 5 alle 12 volte che mantenerne uno

già acquisito

Tendenza all’aumento dei volumi nel tempo sia in termini di dimensione dell’ordine, sia in termini di cross-selling, sia

in termini di prodotti sviluppati per il Cliente

Minori costi di servizio nel tempo maggiore familiarità con le policy e i processi aziendali, minori impegno

del Customer Service (domande), maggiore utilizzo di meccanismi self-service

Referenze e passa-parola sono fondamentali per lo sviluppo del business

Minore sensibilità al prezzo inoltre volontà di riconoscere un premium price e tendenza a migrare

verso i prodotti-servizi a maggior valore aggiunto (up-selling)

Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001

Il valore per i Clienti come leva di fidelizzazione

7

Valore

Percepito

Customer

Satisfaction

Customer

Loyalty/

Retention

Risultato

Aziendale

Occorre concentrarsi sulla CS:

1.per valutare l’efficacia dell’impresa

nel produrre valore per il Cliente;

2.per stimare il livello di fidelizzazione

del Cliente

La Customer Satisfaction NON E’…

8

La Customer Satisfaction E’…

La vera sfida dei

programmi di CS è

ottenere che l’intera

organizzazione usi i dati

ottenuti per migliorare la

soddisfazione dei Clienti,

mediante il

miglioramento dei

processi interni

9

Il concetto è già stato espresso anche nella ISO 9000

10

Fonte: EN ISO 9001-2000Orientamento al cliente(*)

Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero

pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i

loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative

(*) UNI EN ISO 9000:2000 – § 0.2

11

UNA DEFINZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION

Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004; Adattamento da: A. Busacca – “Costruire la

Fedeltà” – Il Sole 24 Ore - 2001

Progettare ed eseguire un’indagine di


12

13

Perchè misurare la Customer Satisfaction?

“Quando si può misurare ciò

di cui si parla ed esprimerlo

in numeri se ne sa qualcosa;

ma quando non si può

esprimerlo in formule o

numeri allora la nostra

conoscenza è scarna e

insoddisfacente”

Lord Kelvin (1824-1907)

14

Le fasi di una survey di CS

1. Definizione del problema e degli obiettivi

2. Definizione del piano di ricerca

Metodo di indagine/contatto

Determinazione del campione

3. Raccolta delle informazioni

4. Analisi delle informazioni

5. Presentazione dei risultati

15

1. Definizione degli obiettivi

Le attività di definizione del problema e degli

obiettivi sono di grande importanza per il

successo della survey

E’ indispensabile la chiara definizione di

obiettivi e risultati attesi, con la partecipazione

di tutta l’azienda

Inoltre, la survey è un progetto che necessita di

adeguato project management e del supporto

di competenze adeguate per raggiungere un

risultato soddisfacente

16

Che cosa misurare?

Fattori

Critici di

Successo

del

business

Ns. Value

Proposition

Value

Proposition

dei

concorrenti

Attenzione a

non misurare

solo gli aspetti

in cui siamo

bravi!

Non è detto

cha la ns. VP

(da sola) sia

in linea con

le aspettative

dei Clienti

Filtro

Sulla base

dei

fabbisogni

informativi/

obiettivi

Elementi di

Customer

Satisfaction

Bisogni

dei Clienti

Gli elementi di CS variano da settore a settore,

da azienda ad azienda e anche nella stessa

azienda dipendono fortemente dagli obiettivi

informativi che ci si prefigge l’indagine è un

“prodotto” unico, fatto “su misura”

Per definire i parametri su cui valutare a CS,

occorre:

Identificare i Fattori Critici di Successo del

prodotto-servizio, per comprendere la

natura del business

Valutare i bisogni (espressi/inespressi) dei

Clienti

Identificare le componenti della ns. Value

Proposition del prodotto-servizio

Confrontare la ns. Value Proposition del

prodotto-servizio con quella dei

concorrenti, per effettuare valutazioni

comparative sulle aspettative dei Clienti, in

termini di soddisfazione e importanza

Determinare gli elementi più importanti

rispetto al fabbisogno informativo/ obiettivi

dell’analisi

17

Che cosa misurare? /3 - Bisogna fare le domande giuste

Che cosa ci serve? Ci servono predittori della crescita, ossia domande

che predicono comportamenti desiderabili (ad es.

retention rate)

Le domande più “gettonate” e più efficaci: “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad

un amico o collega?”

Due domande sono predittori efficaci in alcuni

settori industriali: “E’ d’accordo che la nostra azienda meriti la sua

lealtà?”;

“E’ probabile che Lei continui ad acquistare

prodotti/servizi dalla nostra azienda?”

18

Quanto misurare?

Bisogna tenere presente i limiti dell’ampiezza e della

profondità delle valutazione di CS, che devono essere

stabiliti di volta in volta:

trade-off tra bisogni informativi e disponibilità dei Clienti

(numero di domande, scala di valutazione, durata

dell’intervista/compilazione)

effettuare eventualmente valutazioni distinte per le diverse

aree di interesse (soddisfazione generale, specifiche aree

aziendali, prodotti-servizi specifici)

utilizzare un approccio ad “imbuto” (dal generale al

particolare)

evitare un’eccessiva complessità e difficoltà/ambiguità delle

domande e delle opzioni di risposta (dipende dal target)

utilizzare (moderatamente) anche domande a risposta aperta

19

Esempio: un punto vendita

20

Esempio: www.tu6genova.it

Fonte: www.tu6genova.it/include/pagine/Tu6Genova-1625.asp

2. Piano di ricerca

Metodo di

indagine/contatto

Determinazione del

campione

21Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004

Gli strumenti per l’analisi di


22

23

Analizzare i dati di Customer Satisfaction /1

La Survey deve essere progettata per fornire

informazioni strategiche che non sono attualmente

disponibili, quali ad esempio:

Qual è la soddisfazione per il prodotto-servizio e come questa

cambia nel tempo? (stiamo facendo le cose bene?)

Quali aspetti del prodotto-servizio sono importanti e qual è la

soddisfazione relativa agli aspetti importanti? (stiamo facendo

le cose bene?, stiamo facendo le cose giuste?)

Qual è livello generale di Customer Satisfaction relativa alle

divisioni/funzioni/aree aziendali, quali hanno maggiore

influenza sulla soddisfazione generale? (stiamo facendo le cose

bene?, stiamo facendo le cose giuste?)

24

Analizzare i dati di Customer Satisfaction /2

I metodi principali per analizzare i dati di Customer Satisfaction al fine di sviluppare le risposte agli interrogativi strategici sono:

Gap analysis: utilizza le due dimensioni più rilevanti della Customer Satisfaction, ossia la Soddisfazione e l’Importanza (o Rilevanza), ed indica dove la soddisfazione è al di sotto dell’importanza e dove la soddisfazione eccede l’importanza, per ciascun attributo

Analisi statistica: è utilizzata per identificare i driver di soddisfazione, può essere utilizzata per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione (overall satisfaction), o per categorizzare i dati in unità informative gestibili. Ad esempio, componenti di soddisfazione, quali il rispetto, da cortesia e l’essere “friendly” possono essere ridotti ad un fattore comune chiamato “customer care”

Analisi dei Net-promoters: può essere utilizzato per valutare la potenzialità del passa-parola tra i clienti

25

Esempio: Gap Analysis

Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004

(o Im

po

rtanza)

26

Analisi statistica (un accenno)

Correlazione bivariata (Pearson): questa misura verifica la relazione tra le

variabili indipendenti (attributi) e la variabile dipendente (overall satisfaction). E’

un metodo semplice, ma non considera gli effetti combinati e inoltre spesso si

verifica una analoga correlazione per diversi attributi

Analisi della regressione multipla: questo approccio consente l’inclusione di

variabili indipendenti addizionali quando si verifica la relazione con la variabile

dipendente (overall satisfaction). E’ abbastanza comune, nelle analisi di CS, che gli

attributi siano (molto) correlati tra di loro. Questo rende difficile misurare gli

effetti separati dei singoli attributi sulla overall satisfaction con questo tipo di

analisi

Analisi fattoriale: può essere utilizzata 1) per rilevare schemi di cross-correlazione

tra variabili (per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione), 2) per

ridurre un numero elevato di variabili in numero minore di variabili (dimensioni)

statisticamente indipendenti linearmente correlate con le variabili originali (per

categorizzare i dati in unità informative gestibili).

Combinazione di analisi fattoriale e analisi di regressione multipla: Quando gli

attributi sono molto correlati tra di loro, si può usare l’analisi fattoriale per

trasformare le variabili indipendenti in un insieme ridotto di variabili “artificiali”

non correlate tra loro. Dopodichè si può usare l’analisi di regressione multipla per

valutare il grado di correlazione tra queste variabili “artificiali” e la soddisfazione

complessiva (overall satisfaction)

27

Net Promoter

Le ricerche mostrano che in parecchi settori industriali esiste una

forte correlazione tra tasso di crescita aziendale e la percentuale

dei clienti che dicono di essere estremamente propensi a

raccomandare l’azienda ai loro amici o colleghi

“E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad un amico o

collega?”

% Net Promoter = % Promoter - % Detractor

Utilizzare i risultati per il

miglioramento dell’azienda

28

29

Attività di miglioramento

ATTIVITA’ CHIAVE SINTOMI DI PRESTAZIONE ECCELLENTE

Cultura orientata al Cliente

Focus principale: soddisfare i Clienti

CS considerata importante come le altre misure “sacre”

I dati e gli strumenti di CS devono essere visti come componente essenziale della prestazione aziendale

Supporto del management, intensità, persistenza

I comportamenti del management devono essere coerenti con le parole: ”la CS è d’importanza critica”

Focus del management sul miglioramento della prestazione della CS in linea con il miglioramento delle misure economico-finanziarie

Strumenti di ascolto del cliente ed immedesimazione

Utilizzo di strumenti, sia qualitativi che quantitativi, per capire il punto di vista del cliente

Utilizzo di dati provenienti da diversi strumenti (dati interni ed esterni) per indirizzare le decisioni del management

Simulazione e test (periodici) dei processi relativi al cliente

Formazione/ Sviluppo competenze

Presidiare/arricchire le competenze chiave dell’organizzazione

Strategia di sviluppo delle competenze legata agli obiettivi strategici aziendali

Learning organisation

Identificare e sfruttare le opportunità di miglioramento

Utilizzo di tecniche di analisi; Chance Management

Validazione dei dati mediante verifiche incrociate, effettuate con diversi strumenti

Analisi di fattibilità; progetti di miglioramento; project management

Employee Satisfaction Creare un clima positivo per le persone

Creare un ambiente stimolante

Valutare e premiare la prestazione di CS

La valutazione e il riconoscimento (anche economico) della CS indica al personale che la CS è di importanza critica

Collegare la CS alla prestazione aziendale

Utilizzo di modelli e strumenti matematico-statistici per valutare il ritorno sulle azioni di CS

30

Possibili strategie di miglioramento in base alla CS

DEBOLEZZA ELEVATA

FORZA ELEVATA

DEBOLEZZA MARGINALE

FORZA

MARGINALE

IM

PO

RTA

NZ

A

SODDISFAZIONE

Bassa

Alta

Bassa Alta

2 1

LEGENDA STRATEGIE:1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous

Improvement2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e

riallocare4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire

3A

3C

4A

4C4B 3B

Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008

31

Esempio: Gap Analysis

Adattato da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004

Strategie di miglioramento in base alla CS: Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008

(o Im

port

anza)

FORZA ELEVATA

DEBOLEZZA

ELEVATA

DEBOLEZZA

MARGINALE

FORZA

MARGINALE

2

1

3A

3C

4A

4C

4B

3B

LEGENDA STRATEGIE:1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous Improvement2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e riallocare4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire

ALLEGATI

32

Allegato 1

Approfondimento sull’Ascolto Attivo del cliente

33

34

LO SCENARIO ECONOMICO ATTUALE…

Rembrandt van Rijn - Christ in the storm on the sea of Galillee

35

Definizione di Marketing

«Il Marketing è un processo sociale orientato verso la

soddisfazione dei bisogni e dei desideri degli individui e

delle organizzazioni, che interagisce con la creazione e lo

scambio volontario e concorrenziale di prodotti e servizi

generatori di utilità per gli acquirenti» (*)

(*) J.J. Lambin – Marketing Strategico e Operativo – 4a ed. - McGraw-Hill - 2004

Il Marketing non è solo pubblicità e comunicazione

Se l’azienda deve soddisfare i bisogni dei Clienti,

farebbe meglio a chiederglieli

Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi andrebbe basato

sui bisogni di cui sopra

L’effettiva utilità (valore) per i Clienti dei

prodotti/servizi dovrebbe essere verificata

Dalla definizione seguono alcuni aspetti, non così diffusi nelle aziende:

36

Customer Satisfaction e Retention Rate /1

Customer Satisfaction/Loyalty

Chart per settore

Tratto da: Jones, Thomas O. and Sasser, W. Earl Jr. (1995), "Why Satisfied Customers Defect", Harvard

Business Review, Jul-Aug, 1995, Vol. 73, No. 6, 88-99.

Customer Satisfaction/Loyalty Chart per

tipologia di mercato

37

Customer Satisfaction e Retention Rate /2

Tratto da: Steve Hoisington and Earl Naumann –

“The Loyalty Elephant” - QUALITY PROGRESS -

FEBRUARY 2003

38

Il punto di vista di un Guru

“The three most important

things you need to

measure in business are

customer satisfaction,

employee satisfaction, and

cash flow”

(Jack Welch, past CEO GE, Fortune,

‘Lessons for success’, 1993)

Allegato 2

Approfondimenti sulle Survey di Customer

Satisfaction

39

40

Esempi di indicatori di prestazione /1

41

Esempi di indicatori di prestazione /2

42

Metodi di indagine /1

Indagini qualitative: interviste in profondità e gruppi di discussione

L’indagine qualitativa ha il compito di:

individuare tutti i fattori,

di raggrupparli e gerarchizzarli per segmenti e classi di clienti e

di adottare il linguaggio del cliente.

L’indagine qualitativa si basa principalmente su due modi di raccolta dell’informazione:

l’intervista individuale in profondità e

il gruppo di discussione.

L’intervista in profondità permette di ottenere informazioni: sulla importanza

relativa dei fattori di soddisfazione, sulla conoscenza delle attese in funzione del

vissuto del cliente e sulle sue esperienze passate.

I gruppi di discussione sono meno ricchi sul piano dell’informazione individuale, ma

permettono, attraverso il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, di fare

emergere i principali elementi del consenso sulla base di pareri comuni, relativi alla

percezione dei principali punti forti e deboli della organizzazione in esame e la

importanza relativa dei fattori di soddisfazione.

Adattato da: UNI EN 11098:2003

43

Metodi di indagine /2

Indagini quantitative: personali, telefoniche, internet, postali

Le tre principali modalità di raccolta nelle indagini di soddisfazione

sono:

il questionario personale ("face to face");

il questionario telefonico;

il questionario autocompilato – postale o web, distribuito, messo a

disposizione anche attraverso internet, fornito con il prodotto-

servizio.

Tipologie di domande: domande aperte e domande chiuse

Nelle domande chiuse una lista di risposte possibili è proposta

all’intervistato.

Nelle domande aperte l’intervistato risponde come desidera

utilizzando le sue parole.


44

Metriche

Metriche e scale assolute ( sono le più utilizzate)

Le metriche e scale assolute possono essere numeriche e semantiche.

Le metriche assolute numeriche utilizzano scale di valutazione quantitative

(generalmente 15 o 14) che presentino o no valori neutri centrali o che inducano

al voto secondo l’esperienza scolastica

Le metriche assolute semantiche sono del tipo: completamente soddisfatto,

abbastanza soddisfatto, poco soddisfatto, per niente soddisfatto

Metriche relative

La metrica relativa si presta a rilevare scarti fra grandezze.

Generalmente viene misurata la differenza (percepita) tra un momento temporale

ed un altro, o tra diversi elementi di soddisfazione

Ad esempio: valutazione dell’incremento/decremento della soddisfazione rispetto

all’anno precedente

Metriche miste

Sono miste le metriche che utilizzano metriche relative e assolute.


Metriche e scale di valutazione

Esempi

45

TIPO DI DOMANDA ESEMPIO

Dicotomica E' la prima volta che acquistate questo prodotto?

[ ] Sì [ ] No

A scelta multipla Attraverso quale fonte avete conosciuto questo prodotto?

[ ] Presentazione di venditori

[ ] Mostre, fiere (quale …………….) [ ] Pubblicità su stampa specializzata

[ ] Consiglio di colleghi o conoscenti

[ ] Cataloghi, materiale pubblicitario [ ] Internet

Scala di Likert(1) Questo prodotto ha prestazioni superiori a quelli della concorrenza

[ 5 ] Sono pienamente d'accordo

[ 4 ] Sono d'accordo

[ 3 ] Non sono né d'accordo né in disaccordo [ 2 ] Sono in disaccordo

[ 1 ] Sono completamente in disaccordo

Scala del differenziale semantico

Questo prodotto è Eccezionale Scadente

Molto caro Molto economico

Avanzato Superato

Scala d’importanza La manutenibilità per questo tipo di prodotti è [ 5 ] Fondamentale

[ 4 ] Importante

[ 3 ] Abbastanza importante [ 2 ] Non molto importante

[ 1 ] Per nulla importante

Scala di valutazione La manutenibilità di questo prodotto è

[ 5 ] Eccellente [ 4 ] Molto buona

[ 3 ] Buona

[ 2 ] Sufficiente [ 1 ] Scarsa

Propensione all'acquisto Nei prossimi sei mesi

[ ] Sicuramente riacquisterò questo prodotto

[ ] Probabilmente acquisterò questo prodotto [ ] Non so

[ ] Probabilmente non riacquisterò questo prodotto

[ ] Sicuramente non riacquisterò questo prodotto

(1) Questo metodo, grazie ai valori associabili alle risposte, permette di trasformare in dati trattabili matematicamente le valutazioni fatte

dall'intervistato

ESEMPIO

DOMANDE

A

RISPOSTA

CHIUSA /1

Legenda = utilizzate frequentemente nei questionari di CS

46

Scala di confronto a

coppie

Tra le seguenti coppie di prodotto, quale preferite?

[ ] Prodotto A

[ ] Prodotto B

[ ] Prodotto A

[ ] Prodotto C

[ ] Prodotto A

[ ] Prodotto D

Scala cumulativa di

Guttman

Scegliere le affermazioni rispetto alle quali Lei è d'accordo

Questo prodotto è valido

Devo seriamente considerare di definire questo prodotto come standard per gli acquisti della nostra impresa

Questo prodotto è decisamente superiore alla media dei concorrenti

Questo prodotto presenta delle ottime prestazioni Non ho mai provato un prodotto come questo

Da domani non comprerò che questo prodotto

Esistono anche prodotti concorrenti migliori

Scala Q-sorting La superiorità tecnologica del prodotto è evidente [ +4 ] Si addice propriamente al prodotto in analisi

[ +3 ]

[ +2 ] [ +1 ]

[ 0 ]

[ - 1 ]

[ - 2 ] [ - 3 ]

[ - 4 ] Non si addice per nulla al prodotto in analisi

Scala a somma definita Dovendo distribuire 100 punti, quale giudizio date delle seguenti caratteristiche del prodotto in analisi

[ __ ] Innovatività

[ __ ] Affidabilità

[ __ ] Prezzo [ __ ] Prestazioni

ESEMPIO

DOMANDE

A

RISPOSTA

CHIUSA /2

47

Determinazione del campione /1

I clienti non sono tutti uguali né in termini di segmenti di

appartenenza né in termini di importanza storica o futura per

l’organizzazione.

Essi vanno segmentati per caratteristiche, esigenze e aspettative e

classificati per importanza relativa, in modo da analizzare la loro

soddisfazione e i loro comportamenti e correlarli a segmenti e classi.

In particolare va compreso come i loro comportamenti abbiano

determinato i risultati ottenuti dall’organizzazione.

Occorre ricostruire i dati che riguardano la penetrazione del prodotto

servizio, la quota di mercato detenuta dall’organizzazione e la pressione

commerciale esercitata dai concorrenti sui clienti dell’organizzazione, le

potenzialità di crescita per fidelizzazione di quelli esistenti, dato il loro

profilo e la gamma di prodotti servizi venduta rispetto alla gamma offerta,

o per acquisizione di nuovi clienti.

Per ogni classe di clienti - grandi, medi e piccoli - sia per l’organizzazione

sia per il sistema vanno colte le potenzialità future dato che clienti ad alto

potenziale possono essere piccoli clienti per l’organizzazione.


48


I Clienti da intervistare possono

essere:

l’insieme di tutti i clienti;

uno specifico segmento;

uno o più interlocutori come il

responsabile d’acquisto e l’utente;

i clienti persi;

i clienti dei concorrenti;

i clienti intermedi come il canale

distributivo;

i clienti finali che hanno acquistato

il prodotto servizio attraverso il

canale;

gli influenzatori d’acquisto;

i prescrittori;

gli installatori;

CLIENTE INTERNO (il metodo è lo

stesso)

Unità di rilevazione

Imprese

Unità locali/

funzioni aziendali

Famiglie

Individui


49


È necessario che il campione sia rappresentativo dell’universo dei clienti.

Ad esempio, per le persone fisiche può essere prevista l’analisi delle unità da campionare per differenti variabili: a) socio-demografiche (fasce di età, professioni, sesso, nazionalità,

etc.);

b) geografico-territoriali (area geografica, ampiezza demografica del comune, tipologia del comune, etc.);

c) temporali (collocazione temporale di un determinato fenomeno, fasce orarie, frequenza d’uso, etc.).

È necessario che il campione sia inoltre abbastanza numeroso perché dalla numerosità dipende il margine di errore ad un dato livello di probabilità e quindi la qualità della rilevazione.


50


CAMPIONE PROBABILISTICO

ogni unità appartenente all’universo

statistico di riferimento ha una

probabilità nota di essere selezionata

lista / elenco accurato delle unità che

appartengono all’universo statistico di

riferimento

piano probabilistico di campionamento

definizione della strategia di

campionamento

CAMPIONE NON

PROBABILISTICO

il ricercatore sceglie le unità che

apparterranno al campione

campione per convenienza: scelta

delle unità di più facile ed immediato

accesso

campione ragionato: il ricercatore

usa il proprio giudizio per

selezionare le unità

campione per quota: la popolazione

viene divisa in gruppi mutuamente

esclusivi ed il ricercatore sceglie un

numero assegnato di unità da

ciascun gruppo

Tecnica di estrazione delle unità statistiche

Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004

51


CAMPIONE CASUALE SEMPLICE: ad

ogni unità apaprtenente alla

popolazione statistica di

riferimento viene assegnata una

probabilità uguale e nota di essere

scelto.

Sostanzialmente un’estrazione

da una urna unica

CAMPIONE A GRAPPOLO

(CLUSTER): la popolazione viene

divisa in gruppi mutuamente

esclusivi e si estraggono

casualmente alcuni gruppi di unità

CAMPIONE CASUALE

STRATIFICATO: la popolazione

viene suddivisa in gruppi

mutuamente esclusivi e da ogni

gruppo viene estratto un campione

casuale

allocazione proporzionale: il

numero di sorteggi da ogni

gruppo è proporzionale al peso

di quel gruppo sul totale

dell’universo

allocazione ottima: il numero di

sorteggi da ogni gruppo è deciso

in base all’interesse di quel

gruppo per la ricerca in corso

(carattere soggettivo)

Campioni probabilistici

Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004