a mediados de la dércada de los setenta se desarrolla una

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO

PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE EN LA SECRETARIA DEL

MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES.

T E S I S QUE PRESENTA.

MIRIAM XOCHITL GUZMÁN DÍAZ PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ASESOR DE TESIS: LIC. GORGONIO SEGOVIA FEBRONIO

Noviembre 2003

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CENTRO DE EDUCACIÓN

Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE.

Un agradecimiento muy especial a mis padres porque

me proporcionaron su apoyo total y su fe en mi de

que podría terminar; además de ser los ‘culpables’ de

casi todo en mi vida, incluida esta tesis. Gracias por

su apoyo y los admiro mucho.

Para mi hermana que siempre me deseo lo

Mejor, y brindarme su apoyo incondicional y su confianza.

Los sabios consejos de Prof. Segovia, director de Tesis,

quien ha venido guiando mi formación no solamente

académica, sino como persona, sin lugar a duda me han

dado lugar a ver en la Naturaleza esa combinación de

complejidad y sencillez que a la vez se presenta Quiero

enfatizar mi agradecimiento hacia Prof. Segovia por tener

la paciencia ante mis dudas de novata y por escuchar

atentamente los problemas que a lo largo de esta Tesis

surgieron. Así como todo su apoyo incondicional y

depositar su confianza en mí. Admiro su calidad humana

Para mi Dios que me dio la fortaleza espiritual y física para seguir adelante.

2



A mi querida Universidad Pedagógica Nacional

por darme un lugar y permitirme realizar una

carrera profesional.

Para mis amigas(os) por su amistad y confianza.

Para el Prof. Pedro Gómez, Profa.Carolina Argueta

y Prof. Tomas Brito, los cuales participaron en

mi formación profesional.

A todos mil gracias de todo corazón, que Dios los bendiga,

porque han sido una bendición en mi vida.

3



INDICE INTRODUCCIÓN…………………………………….... 7 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 1.1. Antecedentes de la Planeación Estratégica……………...…12 1.2. ¿Qué es la Planeación?............................................................13 1.3. ¿Qué es la Estrategia?..............................................................14 1.4. Definición de Planeación Estratégica…………………………..15 1.5. Objetivos de la Planeación Estratégica……….……………... 19 1.6. Misión………………………………………………………………..20 1.7. Visión…………………………………………………………………20 1.8. Importancia de la Planeación Estratégica…………………... 22

CAPITULO II MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1. Modelos de Planeación Estratégica……………………………..26 2.1.1. Modelo de Russell L. Ackoff……..……………………………….26 2.1.2. Modelo de Fred R. David.………………………………………….30 2.1.3. Modelo de Michael E. Porter………………………………………33 2.1.4. Modelo de George A. Steiner……………………………………..36 2.1.5.Análisis de los Modelos…………………………………………….38 2.2. La Planeación como Proceso integral y Organización para la Planeación estratégica……………………..………….………..40 2.2.1.Análisis del Ambiente……………………………………………… 42 2.2.2 Matriz de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades…………………………………………………….. 43

4



CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL: CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE.

3.1. Antecedentes………………………………………………….......... 47 3.1.1 .Origen…………………………………………………………… ….. 49 3.1.2. Líneas políticas…………………………………………………… 52 3.1.3. Desarrolló…………………………………………………………. 53 3.2. Marco Jurídico…………………………………………………….. 54 3.2.1. Constitución de los Estados Unidos Mexicanos…………….. 55 3.2.2. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal………… 59 3.3. Estructura Orgánica……………………………………………… 61 3.3.1. Reglamento Interno de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales………………………………………….……. 62 3.4. Planeación y Organización en el Centro de Educación y

Capacitación para el Desarrollo Sustentable……………….… 64 3.5. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas en la Planeación y Organización en el Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable……………….. 82

CAPÍTULO IV MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROPUESTO PARA EL CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE. 4.1. Ruta Crítica para el Modelo de Planeación Estratégica…...…...93 4.2. Objetivo del Modelo…………………………………………………. 96 4.3. Planteamiento de Objetivos………………………………………… 98 4.4. Definición de la misión, visión, objetivos estratégicos, puntos críticos y riesgos e identificación de proyectos, procesos y servicios ………………………………………………………………. 98

5



4.5. Definir estrategias………………………………………………… 100 4.6. Definir acciones claves…………………………………………… 100 4.7. Establecimiento de Indicadores……………………………….….100 4.8. Generar programas de trabajo…………………………………….101 4.9. Control…………………………………………………………………101 5. Evaluación…………………………………………………………….101 Conclusiones……………………………………………………………….105 Anexos……………………………………………………………………….109 Bibliografía…………………………………………………………………..112 Glosario……………………………………………………………..……….116

6



INTRODUCCIÓN

La Planeación Estratégica surge con la finalidad de que las empresas ó

instituciones aprovechen las oportunidades que se presentan y la identificación

de las amenazas encontradas en su entorno. En la actualidad existen

organizaciones que aprovechan el uso de la Planeación Estratégica acorde a

sus necesidades, para lo cual, en un momento dado pueden ofrecer un

producto o servicio competitivo, donde se adapte a las necesidades actuales.

Entonces “La planeación estratégica es una transición ordenada entre la

posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro”.1 Para

efecto de la investigación se establecerá el proceso de la planeación

estratégica como una estrategia directiva para detectar la mejor opción para la

organización, en función del futuro deseable o posible.

Por consecuente el estudio preliminar de la presente investigación fue

una base de información presentada a lo largo de una carrera profesional por la

cual estoy convencida de lo que estoy realizando de acuerdo a las expectativas

y herramientas brindadas por la Universidad Pedagógica Nacional; no obstante

la planeación estratégica guía en primer lugar al conocimiento de una

organización, proporciona métodos para analizar una institución y técnicas

orientadas a los resultados más convenientes.

Este tema fue una idea de acuerdo a las necesidades de conocer un

poco más de la gran diversidad de temas de Planeación Estratégica, así como

la necesidad de tener un modelo de Planeación en el CECADESU, donde

estuve realizando mi servicio social y me di cuenta de las necesidades de este

lugar. Además del fortalecimiento de una nueva cultura de Planeación

1 Miklos, Tomas y Tello, Ma. Elena. Planeación, Prospectiva, Una estrategia para el diseño del

futuro, Editorial Limuza, México, 1995.Pág. 17.

7



estratégica y la corresponsabilidad que requiere novedosas formas de

organización de trabajo, para desarrollar proyectos de calidad y congruencia.

Llevando a cabo la hipótesis, donde se visualiza, que debido a los

requerimientos programáticos tan repentinos de la Secretaria del Medio

Ambiente y Recursos Naturales, El (CECADESU) refleja un proceso de

planeación improvisado; por consiguiente, esto da como consecuencia que no

se inicien o concluyan sus proyectos y actividades, así como el desequilibrio

organizacional dentro de la institución.

Además, dentro de las áreas que integran el CECADESU, estos carecen

de una cultura de planeación reflejándose en el desarrollo de sus actividades,

por lo tanto no se toma en cuenta la evaluación para la asignación de

actividades, por lo cual no existe un flujo total de la información, como

consecuencia se desprotegen algunas áreas del Centro, esto se da debido a la

inexistencia de un manual o modelo de Planeación Estratégica.

El presente trabajo tiene como objetivo fundamental aplicar la

Planeación Estratégica por medio de una propuesta, la cual contribuya a

mejorar el funcionamiento del área de planeación del Centro de Educación y

Capacitación para el Desarrollo Sustentable (CECADESU).

Es indiscutible que la época actual representa retos para cualquier

organización, sea pública o privada; sin embargo, tratándose del Centro de

Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable (CECADESU) de la

Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales, la cual emana desde el

Gobierno del Distrito Federal, los retos son muy grandes, como lo hemos

mencionado anteriormente. Entre los más importantes se encuentran los

relacionados con el factor humano, que es finalmente la parte medular de

cualquier organización.

El CECADESU, es una organización pública, cuyos ingresos dependen

del Gobierno Federal y del Distrito Federal, por lo que no siempre satisface las

8



necesidades con respecto al medio ambiente que requiere la población

capitalina, además de contar con un desorden en la organización de los

proyectos; su actividad es promover acciones entre individuos, grupos e

instituciones que se traducen en un México con mejores condiciones

ambientales y de vida para sus habitantes, describiendo la situación actual que

presentada por la institución en sus áreas principales, particularmente en las

direcciones y subdirecciones, de acuerdo con las entrevistas realizadas.

Por lo tanto, nos basaremos en el diagnóstico de las citadas áreas,

además de analizar el proceso de planeación, con respecto a la organización

y programación de las actividades de dicho Centro; así como sus fases

utilizadas para llevar a cabo sus proyectos, si se cuenta con manuales de

planeación, o con que elementos cuentan para llevar a cabo dicho proceso,

aunado a desarrollar una propuesta a través de la Planeación Estratégica.

El primer capítulo se plantea un esquema general, en donde se centra

el Marco Teórico, el cual comprende antecedentes, definición, objetivos e

importancia de la Planeación Estratégica. El capítulo dos comprende los la

revisión bibliografica del análisis de algunos de los principales modelos de

planeación estratégica de reconocidos autores Ackoff Russell, Fred R. David,

Porter Michael, Steiner A. George, identificando los aspectos relevantes de

cada uno de ellos para poderlos integrar en un modelo de planeación

estratégica orientado a la actividades del CECADESU, así también se hace

mención de la planeación como proceso Integral y Organizacional.

Sin escatimar que la selección de los modelos antes mencionados fue a

criterio de cada una de las condiciones de investigación que se fueron

presentando, no obstante los modelos de planeación estratégica consultados

brindan una estructura conceptual de administración sistemática y aportan un

acercamiento para la toma de decisiones estratégicas, así como una

metodología para su implementación

9



El tercer capítulo se refiere al Marco Referencial, donde se señala la

historia de la organización, su situación actual en cuanto a los aspectos de

organización, Marco Jurídico y sus Leyes.

El capítulo cuatro se refiere al Estudio de Caso, donde se realizaron

entrevistas a nivel dirección y subdirección, al nivel básico y a nivel político, y

finalmente se presenta una Propuesta de Solución al Caso, donde se propone

un modelo de Planeación Estratégica, sumado a esto se explica como se podrá

aplicar a la institución, el cual contempla una serie de análisis, en los cuales se

llevan varias fases como: Identificar los FODAS, fijar objetivos, riesgos,

proyectos, definir misión y visión, estrategias, acciones e indicadores, además

de llevar un control y evaluación.

Es fundamental y necesario contar con un marco para la planeación a

largo, mediano y corto plazo de la actividad ambiental y educativa del país, la

cual debe estar ligada al Plan Nacional de Desarrollo

No obstante las limitantes que se tuvieron al realizar esta investigación

fue la demora del tiempo, ya que al realizar la fase de las entrevistas, los

entrevistados valga la redundancia, no contaban con tiempo suficiente para

poder contestar, y se tuvo que dar mucha prorroga del tiempo para poder

finalizar esta fase, así mismo los documento internos del CECADESU fueron

un poco difíciles de conseguir.

De esta manera se ha realizado esta investigación, mencionando al final,

la bibliografía, brindando las más adecuadas y prudentes conclusiones y por

último los anexos y un pequeño glosario.

10



CAPÍTULO PRIMERO

MARCO TEÓRICO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

11



1.1. ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La planeación como actividad cotidiana, se le han dado diferentes

definiciones, los estudiosos han manejado diferentes criterios, como sabemos

en sus primeras épocas la planeación era un dispositivo sencillo usado por

individuos y grupos pequeños y conforme las sociedades fueron avanzando

este concepto se convirtió en un dispositivo de dirección y administración,

además de que esta herramienta administrativa ha ido cambiando, considerada

anteriormente como una ventaja considerable sobre sus contendientes en la

búsqueda de mayores retos atacados.

Durante la Revolución Industrial la planeación se convirtió en una

necesidad extrema debido a que las personas y las organizaciones habían

llegado a depender mucho unas de otras. “Así a medida que las instituciones

resultaban más interrelacionadas e interdependientes, y a medida que llegaron

a descentralizarse en varias subdivisiones, la planeación se convirtió en una

necesidad para su existencia”.2

A consecuencia de estos resultados la planeación se fue modernizando

cada vez más, se le dieron diversos enfoques, es entonces que en 1950 se

introduce por primera vez la planeación estratégica formal a diferentes

empresas e instituciones, dando a conocer sistemas de planeación a largo

plazo; después a mediados de la década de los setenta se desarrolla una

nueva variedad de técnicas de planeación, donde se estimulaba el debate

sobre la estrategia corporativa y empresarial, antes de preparar planes

operativos detallados. A continuación se describe una perspectiva de cómo se

fue desarrollando e implementando la planeación y la estrategia, para poder así

llegar a una nueva herramienta llamada Planeación Estratégica, la cual será

nuestro punto de partida.

2 MEGGINSON, Mosley, Pietro Jr., Administración (Conceptos y Aplicaciones), México, Compañía Editorial Continental, México, 2001, Pág. 70.

12



1.2. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

Planear es proyectar un futuro deseado, y los medios efectivos para

conseguirlo. Planear es sin duda una de las actividades características en el

mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente

interdependencia y rapidez que se observa con el acontecer de los fenómenos

económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece

descifrar el enigma de la planeación no tanto para conocer hacia donde vamos,

sino más bien para saber en donde estamos.

Por ello las técnicas de planeación han desarrollado un alto competente

cuantitativo, actualmente tienden a centrarse en el análisis de elementos

cuantitativos; entonces al tratar de encontrar razones acerca de porque resulta

tan común trabajar sin una estructura de planeación, encontramos lo siguiente:

• Falta de Tiempo,

• Falta de Información

• Ausencia de Creatividad

• No existe un criterio general de cómo implementarla, ni en libros, ni en

seminarios.

No hay manual, curso o conferencia donde diga como desarrollar sus

propios planes. Sabemos eso sí, que existen ciertas normas generalmente

aceptables, que todo plan debe contener: fines, estrategias, objetivos, metas,

programas y presupuestos; y sabemos también que lo más importante en el

proceso es el sistema de control, por lo tanto, sin el, pierden eficacia todos los

demás factores, pero más que cómo hacerlo, deberíamos entender cómo

debiera hacerse, ¿quién debería hacerlo y por qué?

Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y

consistente, representada por acciones concretas, no es un plan

verdaderamente sino un catálogo de buenos deseos. Traducir los objetivos

13



estratégicos en acciones concretas, incorporadas al quehacer diarios de la

empresa, es pasar de la planeación a la administración estratégica; para

lograrlo implica un esfuerzo participativo, esto no se refiere al establecimiento

de objetivos y al diseño de la estrategia, sino también a la ejecución y

evaluación de esta última.

1.3. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

Los principios estratégicos se remontan a la era de la antigua Grecia,

sin embargo, las analogías más sobrecogedoras de la Segunda Guerra

Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla (concentración

planeada, rompimiento rápido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia),

son los que han marcado la pauta a la planeación a largo plazo, para después

dar paso a la planeación estratégica.

Según el diccionario de la Real Academia Española, estrategia es el

“arte de dirigir” las operaciones militares”, arte, traza para dirigir un asunto.

Estas definiciones no necesariamente concuerdan con el término que se da a

una y otra en el medio administrativo, sus connotaciones varían en función de

autores y tratadistas.

Entonces una estrategia es el patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización, y, a la vez establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada

ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus

deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una

situación viable y original, de ahí se podrá anticipar los posibles cambios en el

entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

14



1.4. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Los cambios en las sociedades, el impacto de las decisiones políticas y

económicas de los gobiernos, los cambios en los precios de las materias

primas, los costes laborales, los costes sociales, etc., son elementos que

influyen en las decisiones de empresas u instituciones para lograr sus

objetivos.

La Planeación Estratégica surge con la finalidad de que las empresas ó

instituciones aprovechen las oportunidades que se presentan y la identificación

de las amenazas que se encuentran en su entorno. En la actualidad existen

organizaciones que aprovechan el uso de la Planeación Estratégica acorde a

sus necesidades, puesto que en un momento dado pueden ofrecer un producto

o servicio competitivo, donde se adapte a las necesidades actuales.

Planeación Estratégica es un proceso continuo, el cual responde a los

cuestionamientos, ¿dónde esta la organización? y ¿A donde quiere llegar?

mediante la determinación consistente de estrategias que ofrezcan a la

organización su supervivencia bajo “cualquier” situación, o eventualidad,

conduciéndola en oportunidades y llegando a sus metas propuestas.

Sin una estrategia no existe consistencia en las acciones ni en las

decisiones tomadas en la organización, realizando esfuerzos no productivos y

provocando una mala confrontación a los problemas de la organización, es por

ello que el enfoque estratégico ayuda a las empresas a aprovechar al máximo

las oportunidades del cambio, eliminando en la medida de lo posible riesgos,

formando así una organización competitiva. De esta forma planificar es saber

con cierta probabilidad donde estaremos en el futuro, en función de las

decisiones tomadas actualmente.

15



La Planeación Estratégica proporciona criterios para que los directivos

tomen importantes decisiones que conduzcan a la compañía en la dirección

deseada y logre su misión.

Los escenarios representan una secuencia hipotética de eventos futuros,

diseñándose sobre la base de las fuerzas y tendencias que se detectan en el

ambiente, creando así la formación de un pronóstico. En otras palabras,”un

escenario es una serie de eventos que nos imaginamos que acontecerán en el

futuro, ante el cual debe actuarse anticipadamente”.3

Para la creación de estos, necesitamos un análisis de información y

supervisiones, así como preguntas fundamentales que estimulan a la mente, a

visualizar mejor el futuro y para proveer de nuevas ideas que proporcionen

pautas para acciones estratégicas.

Antes de dar una definición de lo que entendemos por toma de

decisiones, cabe hacer mención que dentro de una organización siempre existe

un Consejo, Comité, Órgano Rector o bien puede ser el Director mismo del

centro, el responsable directamente de las decisiones internas a las cuales se

someten.

El pensamiento estratégico nos permite desarrollar los valores, la misión,

la visión y las estrategias para nuestra organización y de este modo la toma de

una buena decisión.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación

sistemática de las oportunidades y amenazas surgidas durante el futuro, los

cuales combinados con otros elementos importantes proporcionan la base para

3 Martínez Villegas Fabián, Planeación Estratégica para la crisis, Editorial PAC, México, 1986.

Pág. 70.

16



que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las

oportunidades y evitar los peligros.

Para George Morrisey4 la planeación estratégica implica un proceso

integral, el cual reúne al equipo administrativo, para transformar la misión,

visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro para la organización.

Los valores y las convicciones filosóficas de este equipo, guiarán a la

organización al éxito; estableciendo la misión de la organización como el

concepto general de la organización; su visión, como quieren ver a la

organización en el futuro, y la estrategia, como la dirección en la cual deba

avanzar esta.

“La planeación estratégica es una transición ordenada entre la posición

que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro”.5 Para efecto

de la investigación se establecerá al proceso de la planeación estratégica como

una estrategia directiva para detectar la mejor opción para la organización, en

función del futuro deseable o posible.

4 George L. Morrisey. Es experto en el área de la planeación y el pensamiento estratégico;

autor de los libros: Pensamiento estratégico, Planeación a Largo Plazo y Planeación Táctica,

para Morrisey el pensamiento estratégico lleva a la perspectiva; la planeación a largo plazo

conduce a la posición; y la planeación táctica lleva al rendimiento. Se dice que el planteamiento

estratégico lleva a la perspectiva, porque proporciona las bases para la planeación estratégica

y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva; este pensamiento enfoca un aspecto más intuitivo

al proceso de planeación, en función de la misión, visión y de la estrategia de la organización.

La Planeación a Largo Plazo combina el aspecto intuitivo con el analítico, dando como

resultado las proyecciones de las decisiones futuras que la organización desea alcanzar; y por

ultimo la Planeación Táctica establece un enfoque analítico que propicia las acciones

especificas que afectan de alguna manera, el desempeño en curso de la organización.

5MIKLOS, Tomas y Tello Ma. Elena, Op.Cit. Pág.17.

17



“Además de diseñar el futuro deseable y hacerlo posible, aporta una

serie de elementos al proceso de toma de decisiones y, lo que es más

importante facilita el que nos pongamos de acuerdo en forma concentrada

hacia el mejor futuro posible y que, después de ello, actuemos en concordancia

y lo logremos”6. Es decir, la visión representa el escenario altamente deseado

por la dependencia o entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo

plazo.

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección

estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección

estratégica sino que solo es un factor principal en la realización de la misma.

Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente

ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para

la operacional. Siendo así, la planeación estratégica está relacionada con las

operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la

dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las

operaciones.

La Planeación Estratégica debe adaptarse a las necesidades específicas

de cada organización, ya que varían dependiendo del ambiente y del tiempo en

el cual se están operando. Para ubicar estas necesidades se plantea una

división de la Planeación Estratégica en dos partes fundamentales: el estudio

del ambiente interno, el cual afecta directamente a la organización o con los

que interactúan en forma estrecha y el estudio del ambiente externo, donde se

refiere a factores que están fuera del alcance o manejo propio de la

organización, los cuales afectan de forma indirecta pero relevante a la

organización; .estos conforman el análisis ambiental, el cual será enfocado con

mayor relevancia más adelante.

6 Ibíd., Pág.18.

18



Por otra parte la Planeación Estratégica, también es definida como “el

proceso directivo de reflexión y análisis mediante el cual se identifica la razón

de la entidad, guía el establecimiento de los propósitos y resultados esenciales

y permite vincular la operación de ésta con los objetivos en las políticas

públicas”7

Esto es, la planeación estratégica, busca definir el rumbo de la

organización reformando sus objetivos y metas, midiendo su cumplimento a

través de indicadores cuantificables, basado en resultados.

1.5. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Proporciona un marco contextual o referencial para la acción, por lo

tanto se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, por esta

causa permite a los directores, jefes y otros individuos de la institución evalúen

en forma similar las situaciones estratégicas, puedan analizar varias

alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones , esto con

base en un conjunto de opiniones y valores compartidos, con el objeto de ser

empleados en un periodo razonable, por consiguiente la planeación estratégica

podrá lograr la capacidad de administración estratégica de la organización.

Además de incrementar la capacidad de la organización para

implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna, en efecto

proporcionará lugar a que la organización se desarrolle, organice y utilice una

mejor comprensión del entorno en el que se encuentra.

7 SECODAM, Planeación Estratégica, Metodología., Guia Interna, 2001, p.54.

19



1.6. MISIÓN Debe ser un enunciado claro del tipo de organización que se este

operando o se esta planeando, por consiguiente, es la razón de ser de la

institución, donde explique su existencia, además de ser una declaración de

alto nivel, la cual describe su propósito fundamental. Entonces cualquiera que

sea el rubro de la institución u organización tendrá que hacerse las siguientes

preguntas.

• ¿Qué función desempaña la organización?

• ¿Para quién desempaña estas funciones?

• ¿De que manera trata de desempeñar las funciones?

• ¿Por qué existe esta organización?

Después de haber analizado estos puntos se ubicará la identidad de la

institución y la dirección requerida, sumado a esto se determinara el quehacer

sustantivo y estratégico, así como el fin para el cual fue creada.

1.7. VISIÓN Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o

entidad que se quiera alcanzar en un periodo de largo plazo, además de

permitir establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y

detallada para que sea lo suficientemente entendible: debe ser positiva y

alentadora para que invite a la superación y al desafió. Entonces cualquiera

que sea el rubro de la institución u organización tendrá que hacerse las

siguientes preguntas:

• ¿Qué y como queremos ser?

• ¿Qué deseamos lograr?

20



• ¿Cómo queremos que nos describan?

• ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?

• ¿Qué valor queremos que nos distinga?

• ¿Hacia dónde queremos cambiar?

La mezcla de las respuestas anteriores conforma la misión y la visión, a

continuación se darán algunos puntos que juegan un papel clave en el

razonamiento de la misión y visión.

o La expresión de la visión y misión debe ser simple y directa, limitando

los adornos.

o Difícil pero de gran importancia es el uso de símbolos y metáforas, que

le den a lo que se expresa un carácter impactante y emotivo.

o Hay que traducir la imagen de la misión y visión a los distintos niveles y

áreas de la organización, además de que debe quedar claro lo que se

ofrece y lo que se espera en los distintos miembros.

o La comunicación y la repetición son fundamentales para enraizar las

ideas.

o De manera especial los directivos y gerentes deben buscar como darle

vida en la práctica diaria a estos enunciados, además de vigilar que

exista congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

o Definir el objetivo central, es decir donde vamos a dedicar nuestro mayor

esfuerzo.

o Debe expresarse más en función al servicio que presta.

o Debe proponer pistas de apertura al futuro.

o Debe ser motivadora, proporcionando entusiasmo hacia el logro de la

misión.

La misión y la visión vistas como fines tienen una intención más amplia,

donde el trabajo fundamental consiste en establecer el tipo de organización que

se tendería si se pudiera obtener todo lo que quisiera.

21



En términos generales la misión y la visión de una organización responde a

las siguientes preguntas: ¿para qué existe la organización’, ¿ cual es su

función?, ¿cuáles son sus objetivos?, ¿Cuáles son sus destinatarios?, ¿cuáles

son sus prioridades?, ¿cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus

colaboradores?, ¿y cuál es su responsabilidad social?.

Por último cabe sugerir que mientras por una parte es lenta la formulación

de la misión y visión, por otra parte es muy fácil de destruir y caer en errores,

por esta razón los comportamientos de la organización deben ser

consecuentes con esta misión y visión, así como la conducta de todos los

miembros de la organización. La organización no puede convertirse en pura

palabrería. La misión debe promover procedimientos, establecer compromisos.

1.8. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Algunos criterios y autores dan diferentes aspectos referidos a la

importancia de la planeación estratégica, los cuales se desglosaran a

continuación.

Para Steiner la Planeación Estratégica sistemática beneficia porque:

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección,

pues refuerza la intuición.

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa como:

¿Cuál es la línea básica de nuestra institución?

¿Cuál es la filosofía y propósitos fundamentales?

¿Cuáles son los objetivos de una organización o institución a

corto y largo plazo?

Están en Equilibrio?

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas, fortalezas y

debilidades?

22



Aporta otros beneficios a la organización o institución.

Bien organizado el sistema es una red de comunicación muy útil.

No obstante Steiner señala algunas limitaciones de la planeación

estratégica formal:

El medio ambiente puede resultar diferente a lo esperado.

Puede existir resistencia en la organización que impida realizar

estrategias.

La planeación es cara y requiere de un esfuerzo significativo.

La planeación estratégica no esta diseñada para sacar a una

empresa, institución o organización de una crisis repentina,

por lo cual se debe revisar para evitar crisis futuras similares.

La planeación estratégica requiere de un alto grado de

imaginación, sensibilidad, capacidad analítica y entereza para

seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.

Steiner define a la planeación estratégica formal considerando los

siguientes puntos de vista diferentes.

A. El Futuro. La planeación estratégica trata con el porvenir de las

decisiones actuales observando las posibilidades alternativas de los

cursos de acción en el futuro; la esencia consiste en la identificación

sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro.

B. El Proceso. La planeación estratégica es un proceso, por el cual se

inicia con el establecimiento de las metas organizacionales.

C. La Filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una forma de

vida, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del

futuro, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual.

23



D. La Integración. Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro

tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a

mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Otro autor, Fred R. David señala algunos aspectos importantes de la

planeación estratégica, los cuales se resumen a continuación:

A. Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio,

en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre

su destino.

B. Da una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de

conflictos internos que pudieran surgir cuándo es solamente la

subjetividad la base para las decisiones importantes.

C. Puede ser un método efectivo para sincronizar el funcionamiento del

equipo entre los gerentes y empleados.

D. Mayor conciencia y comprensión de las amenazas ambientales y de las

estrategias de los competidores, mayor productividad del personal,

menor resistencia al cambio.

24



CAPITULO SEGUNDO

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

25



2.1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se muestra el análisis de algunos de los

principales modelos de planeación estratégica de reconocidos autores

Acle T. Alfredo, Fred R. David, Russell Ackoff, Porter Michael, y Steiner

A. George, identificando los aspectos relevantes de cada uno de ellos

para poderlos integrar en un modelo de planeación estratégica orientado

al Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable.

2.1.1. MODELO DE RUSSELL L. ACKOFF

Aparece en el año de 1983 en el libro “Planificación de la Empresa del

Futuro”8, como una presentación de la experiencia del autor en las tareas de

planeación de empresas y en donde se afirma que el acelerado ritmo de los

cambios para los años finales de este siglo. Implica la necesidad de

comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo

cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con

nuevos métodos en una nueva época.

Se enfatiza que se está saliendo de la era de las máquinas para entrar en la

era de los sistemas, en donde:

• La piedra angular de la primera es la creencia de que el mundo es mejor

conocido si se conoce el comportamiento de sus elementos

fundamentales: reduccionismo, análisis, determinismo, es decir, nada

puede ocurrir por casualidad, inclusive, durante la revolución industrial el

mismo hombre fue obligado a comportarse como una máquina, trayendo

como consecuencia la enajenación del trabajo.

8 Vid, ACKOFF, Russell Lincoln, Planificación de la Empresa del Futuro, México, Limusa, 1983, Pág. 3-5

26



• La era de los sistemas emerge de una nueva visión, de una nueva

misión y de un nuevo método, la cual aparece con nuevos paradigmas

en todos los campos de la investigación y otras esferas, al descubrir que

los problemas que enfrentan no podían ser divididos para poder adoptar

alguna disciplina, por lo cual, las interacciones de las soluciones de las

partes desmembradas eran más importantes que las soluciones

consideradas por separado.

Acoff propone el siguiente modelo de planeación interactiva9, en donde el

orden de las fases no necesariamente es específico, ya que cada una alimenta

y es alimentada por las demás e inclusive puede no llegar a conducir y consta

de:

1.- Formulación de la problemática: Conjunto de amenazas y oportunidades

que enfrenta la organización si continuara comportándose como hasta ahora y

si su medio ambiente no cambia su dirección de un modo significativo,

entonces se requiere de los siguientes análisis:

Análisis de Sistemas: Descripción detallada del estado en que se

encuentra la empresa y como influye o es influida por su medio

ambiente. Debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de

preguntas acerca de la institución y sus partes: ¿Cómo se definirá el

sistema para el que se va a planear?, ¿En qué ramo o ramos se

encuentra la institución, cómo esta organizada, cómo opera su

organización: flujo de materiales, información, ordenes, dinero, etc.?,

¿Cuáles políticas, prácticas, estrategias y tácticas se encuentran en vigor

actualmente?, ¿Cuáles son preferencias de la administración, en cuanto a

su estilo?, ¿Quiénes y cuántos participan en la institución?, etc.

9 Vid, RUSSELL, Ackoff., Pág.103-109.

27



Análisis de Obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que

impiden el desarrollo de la organización, para eso se practica listar las

debilidades de la organización y que pueden ser a causa de

discrepancias internas relacionadas con los fines, y los recursos

disponibles.

Preparación de proyecciones de referencia: extrapolaciones desde el

pasado hacia el futuro, se pueden emplear los siguientes principios:

a. Obtener las suposiciones críticas sobre las que se basan las

expectativas de la empresa.

b. Proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los

recursos críticos.

2.- Planeación de los fines: En esta etapa de la planeación es cuando se

diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales,

empezando por los últimos, por medio de un diseño idealizado del sistema que

se opera o se propone operará.

3.- Planeación de los medios: En esta etapa de la planeación en la que piensan

los medios para aproximarse al futuro deseado, comparándolo con el escenario

de referencia para detectar las brechas. En el extremo más lejano de la brecha,

si en un principio ésta no se puede cubrir, se encuentra el ideal; en caso de que

se logre cubrir, lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o la meta. Si se

cumple, se trata de una meta.

4.- Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán? y ¿Cómo se

obtendrán?; es de las mas desarrolladas e inclusive la única que se realiza en

muchas empresas o instituciones.

5.- Diseño de la Implementación y el Control: Es necesaria para obtener una

retroalimentación permanente a través de la vigilancia de la organización y su

medio ambiente, decidiendo quien va a hacer qué, cuándo y donde y como se

28



va a controlar la implementación y sus consecuencias, pero siempre luego que

los administradores lo comprendan bien.

6.- Modificar si es necesario: La eficiencia del proceso depende de lo bien que

se conciban las relaciones entre lo que se hace y lo que se desea. El sistema y

su medio ambiente se da cuando la formulación de este tipo de planeación

interactiva es ideal y es a la que deben tender las organizaciones ,mediante

aproximaciones sucesivas u otro medio, ya que el futuro de cualquier

organización depende más de lo que se hace ahora que de lo que se hizo en el

pasado.

Modelo de Russell, Ackoff10

Prepare el Análisis

Prepare las Prepare el análisis de los o obstáculos.. Proyecciones de

referencia

Prepare los diseños iniciales idealizados

Seleccione los vacíos que van a ser llenados por la

Prepare los escenarios de referencia

Obtener un diseño global idealizado

Comprar el escenario de referencia con el idealizado

Formule medios alternativos para llenar vacíos

Evalué y seleccione los medios

Estime que sus recursos se

Determine hasta que grado pueden llenarse los vacíos y

Defina los vacíos de recursos

Estimo de cuales recursos se dispondrá y cuando

Diseñe el sistema para controlar implementación

Diseñe la

29

10Vid. RUSSELL, Ackoff., Pág.99.



2.1.2. MODELO DE FRED R. DAVID.

Desarrollado en su libro La Gerencia Estratégica de 199011 (Strategic

Management, 1987) la define como la formulación, ejecución y evaluación e

acciones que permitan que una organización logre sus objetivos... El proceso

de gerencia (administración), estratégica se puede describir como un enfoque

objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización; se trata

más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de

tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de

incertidumbre.

El modelo de este autor consta de tres grandes etapas:

o FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: Se define como el proceso

conducente ala fijación de la misión de la firma, llevado a cabo una

investigación con el objeto de establecer debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas externas, a través de la comparación de los

factores internos y externos, para fijar objetivos y estrategias para la

empresa.

Se requiere tres actividades fundamentales para su logro:

o Investigación: interna y externa

o Análisis: Se utiliza técnicas analíticas, tales como: Matriz de posición,

estrategia y evaluación de acción, la matriz de portafolio de la gran

estrategia, la matriz de grupo consultor de Boston, y la matriz de

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, todas para la

creación y evaluación de estrategias alternativas.

o Toma de decisiones: Se debe de realizar con respecto los objetivos por

fijar y las estrategias por seguir.

11 FRED, R. David, La Gerencia Estratégica, Colombia, 1990, Pág. 16-19.

30



La matriz cualitativa de planeación estratégica es una herramienta

importante en el proceso e toma de decisiones efectivas de formulación de

estrategias.

EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.

También es denominada como etapa de acción y en ella se moviliza a todo

el personal de la compañía para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, la

cual consiste en las siguientes actividades:

Fijación de Políticas

Fijación de metas.

Asignación de Recursos.

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Se necesitan realizar tres actividades para evaluar efectivamente las

estrategias de una organización.

1.- Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales: Es el punto de partida

lógico, ya que estas pueden ocultar ciertas estrategias opcionales y aún dar

lugar a nuevos cursos de acción futura.

2.- Auditoria Externa: Comprende la identificación y evaluación de tendencias y

hechos comparativos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves

cuyo resultado es un conjunto finito de las oportunidades más importantes

sobre las cuales debe basarse el futuro de una empresa y de los peligros o

amenazas más importantes que debe eludir, de lo cual depende, inclusive, su

supervivencia.

31



3.- Auditoria interna: Puede realizarse en forma simultánea con la externa, pues

se enfocan e integran con variables diferentes.

4.- Establecimiento de la misión de la institución, en donde se debe define

como:

¿Qué es la organización y lo que aspira a ser?

Ser lo suficiente específica para excluir ciertas actividades y la

suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

5.- Fijar los objetivos: Meinhart y Warder señalan que las metas se cambian o

se modifican con mayor frecuencia que los objetivos, con el fin de reflejar

correctamente las realidades cambiantes.

6.- Fijar estratégicas: Ninguna organización posee recursos ilimitados, por

tanto, se debe enfrentar decisiones estratégicas, tales como: largo plazo frente

al corto plazo, maximización de actividades contra aumento de la riqueza de los

accionistas, riesgo, responsabilidad social, etc.

7.- Implementación de las estrategias: La ejecución de la estrategia fijando

metas, políticas, así como la asignación de los recursos para poder lograrlos.

8.- Evaluación de estrategias: Debe tener un enfoque acorto y largo plazo y

contemplar, no solo evaluaciones sobre activos, rentabilidad, ventas, retorno

de inversión, productividad, etc.; Si no también análisis sobre cambios en las

fortalezas y debilidades internas claves, en las amenazas y oportunidades

externas, logro de objetivos y metas, etc.

32



2.1.3. MODELO DE MICHAEL E. PORTER.

Este modelo fue publicado, en el libro Competitive Advantadge: Técnicas

para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Plantea la

importancia de análisis competitivo”No solo en la formulación de la estrategia

de la institución, sino también en las finanzas corporativas, en la

comercialización, en el análisis de mercado de valores y en muchas áreas de

los profesionales de la dirección en funciones diversas en los diferentes niveles

organizacionales.”12

Porter señala que toda empresa que compite en un sector industrial

posee una estrategia competitiva, ya sea explicita o implícita. Esa estrategia

puede ser desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación, el

cual se ha ido originado en forma implícita a través de la actividad agregada de

las diferentes áreas de la empresa. No obstante, la suma de estos enfoque

departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia.

A continuación se muestra que la estrategia competitiva es una

combinación de los fines por los cuáles sé esta esforzando la compañía y los

medios con los cuales se estaba buscando llegar a ellos. Él círculo es un medio

para articular estos aspectos de forma tal que en su parte central están los

objetivos de la institución, que conforman la definición de cómo se desea

competir y sus objetivos específicos, económicos. Los radios de círculo son la

política clave de la operación con los cuales se buscan alcanzar esos objetivos

y, al igual que una rueda, los rayos (medios) deben radiar del centro y reflejar

los objetivos que deben estar conectados entre sí o al mismo tiempo no girará.

12 PORTER Michael E., Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, México, CECSA, 1992. Pág. 17.

33



Circulo de la Estrategia Competitiva de Porter.13

MercadoObjetivo Comer-

Línea de cializa- ProductosCión.

Fianzas y DEFINICIÓN DE COMO VA A

COMPETIR LA EMPRESA.

Ventas Controles

OBJETIVOS SOBRE RENTABILIDAD,

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO,

RESPONSABILIDAD SOCIAL, ETC.

Distribu- Investigación y ción Desarrollo.

Fabri- cación.

Compras Mano de

Obra

En el modelo de planeación de Porter se muestra que el nivel más

amplio es la formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración

de cuatro factores claves que determinan el límite de lo que una institución u

organización puede lograr.

Estos factores claves conforman su perfil de activos y habilidades con

relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición

tecnológica, etc. Los valores propios de una organización son las motivaciones

y las necesidades de los directivos clave y de todo el personal que debe

implantar la estrategia elegida.

34

13 Vid. PORTER Michael E., Pág. 28.



La fuerza y las debilidades combinadas con los valores delimitan los

límites internos a la estrategia competitiva que en una institución se puede

adoptar con un gran éxito. Los límites externos están determinados por su

sector industrial y el entorno, definiendo el ambiente competitivo(oportunidades

y amenazas), con sus riesgos específicos y beneficios potenciales, los cuales

están dados por las políticas gubernamentales, costumbres que emergen, etc.

En la siguiente figura se muestra el contexto en el cual se formula la

estrategia competitiva.14

Factores Factores

Internos de la Externos de la

Empresa Empresa

Fuerzas y Debilidades de la Empresa

Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial. (Económicos y Técnicos).

Valores personales de los Ejecutivos Clave

Expectativas Sociales de más Amplitud.

Estrategia Competitiva

Es importante señalar que dependiendo de las circunstancias

particulares tanto clientes, proveedores y sustitutos, como los competidores

potenciales son todos competidores para la institución, a lo que Porter

denomina rivalidad amplificada.

35

14 Vid. PORTER Michael E., Pág. 31



2.1.4. MODELO DE GEORGE A. STEINER.15

Este autor señala que es importante entender que no existe un sistema

de planeación, en el cuál cada organización debe adoptar, sino que los

sistemas deben tener características particulares de cada institución y

empresa. Debido a que cada organización difiere en algunos aspectos de los

demás, lo mismo sucede con los sistemas de planeación.

Steiner presenta su modelo conceptual en el libro” Planeación Estratégica:

Lo que todo director debe saber” en donde plantea que la tarea del

administrador consiste, si esta interesado en la planeación estratégica, en

transformar el modelo conceptual a operativo y adaptarlo a la mayoría de los

ambientes comerciales de la organización, para lo cual pueden aplicarse uno o

varios de los siguientes enfoques:

Planeación intuitiva- participativa

Planeación estratégica formal e informal

Resolución de problemas día a día

Planeación oportunista empresarial

Planeación creciente precipitada

Planeación adoptiva

Planeación de contingencia

Combinación de alguna de las anteriores.

En este modelo se tiene que:

Las premisas se dividen en:

A: Plan para planear o manual para la planeación: indica que es lo que se va a

hacer en cada etapa y quien lo debe hacer proporcionando los lineamientos

básicos para la planeación de la empresa.

15 Vease. STEINER A George, Planeación Estratégica: lo que todo director debe saber, México, CECSA, 1985. Pág. 15-23.

36



B: Información o análisis de la situación, donde son aquellos elementos

pasados: Presente y futuro de importancia para el crecimiento, prosperidad y

bienestar de la organización, ya que permite evaluar cursos en acción y

alternativas, siendo una de sus características fundamentales el llevarse a cabo

continuamente y que cubre la primera parte del modelo de planeación

estratégica, es decir.

- Análisis de las expectativas

- Análisis de la base de datos de la organización.

Estrategias maestras: Se les define como las misiones, propósitos,

objetivos y políticas básicas.

Estrategias de programa: Se les relaciona con la adquisición, uso y

disposición de los recursos para proyectos específicos

Programación a mediano plazo: Es el proceso mediante el cual se

prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para

mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para

lograr los objetivos, misión y propósitos de la compañía a largo plazo,

así como la manera en que se distribuirán los recursos.

Planes a corto plazo: Son planes operativos mucho más detallados que

los planes de programación a mediano plazo.

Implementación y revisión: incluye todo el proceso de actividades

directivas que comprenden la motivación, comprensión, evaluación

directiva y control.

Flujo de información: Significa que la información fluye por todo el

proceso de planeación.

37



Modelo de Planeación Estratégica de George Steiner.16

Planeación Estratégica

Planeación Tacita

Expectati- vas de los principales intereses exteriores: Sociedad, Co unida mdes, Accionistas, Clientes

Expectativas de los principales i intereses interiores: Alta dirección, Otras direcciones, Empleados x

Base de datos (archivo): Desempeño en el pasado, situación actual, previsiones.

Evaluación de: Ambiente en oportunidades y peligros, Compañía en poten iali- cdades y debilidades.

Estrategias maestras: misión, propósitos, objetivos políticas. Estrategias programadas

Programa- ción y programas a mediano plazo

Planeación y planea a corto plazo

Implantación de planes

Revisión y evaluación de planes

Flujos de información

EL PLAN PARA PL

Normas de decisión y evaluación

2.1.5. ANÁLISIS DE LOS MODELOS

Una vez analizados los modelos de planeación estratégica anteriores, se

puede deducir que no obstante que difieren en cada uno de los casos en su

instrumentación, existen coincidencias en los principales aspectos que integran

un proceso formal de planeación estratégica. Los cuales se pueden sintetizar

en las siguientes fases:

38

16Vid. STEINER A George, Pág. 24.



o Formulación de fines: Donde se define el propósito, la misión, los

objetivos, las metas de la institución.

o Análisis del ambiente: Consiste en detectar las formas en que los

cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales,

políticos, legales y la forma en que estos puedan afectar a la institución.

o Análisis de los recursos: Establecer un marco de referencia para

confrontar los recursos disponibles y los necesarios para el cambio que

se pretenda.

o Identificación de oportunidades y amenazas: Con los análisis del

ambiente y de los recursos de la organización se pueden identificar las

fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del

entorno.

o Establecimiento de objetivos: Identificar hacia donde la empresa

pretende llegar aunado a la asignación de tareas.

o Evaluación del Proceso: Una constante retroalimentación en cada una

de las etapas es importante y fundamentalmente para una supervisión

del avance de la organización hacia los objetivos y estrategias definidas

para alcanzar los objetivos deseados.

39



2.2. LA PLANEACIÒN COMO PROCESO INTEGRAL Y ORGANIZACIÓN PARA LA PLANEACIÒN ESTRATÉGICA.

Partiendo que en el proceso educativo son varios los elementos que

interactúan y contribuyen al desarrolló de la institución, el proceso de

planeación establece los mecanismos que dan coherencia a su interrelación,

bajo una visión integral.

La planeaciòn como proceso integral señala la vinculación de la

coordinación de esfuerzos con la asignación precisa de responsabilidades,

manteniendo un control y una evaluación sistemática de los procedimientos,

avances y resultados para hacer efectivos los cambios necesarios dentro de la

organización.

Por otra parte se señala que “la organización en un conjunto, es un

sistema integrado por subsistemas interrelacionado; a su vez, es un

componente de sistemas más grandes como la administración pública, federal,

la economía nacional y la comunidad; en general; la cual es permeable y la

influyen los demás subsistemas”.17

La planeación estratégica es un proceso y a la vez un instrumento, que

la organización adopta para su dirección; ya que con ésta, se desarrolla una

visión y una filosofía empresarial, la cual permite competir en el futuro,

estableciendo escenarios deseados para la organización, en función de

participación de sus subsistemas.

En lo que corresponde al Subsistema Organizacional de nuestro

sistema, lo entenderemos como el análisis de la estructura básica de la

institución, donde se incluyen los organogramas, se contempla la distribución

de funciones (manuales de organización, de procedimientos, etc.), así como el

tipo de comunicación que tiene establecida la institución, entonces se

17 Fernández Arena José Antonio, El Proceso Administrativo, México, Herrero, 1970, Pág. 109.

40



contempla la importancia de la toma de decisiones, como el estilo de dirección

de los responsables correspondientes al departamento.

El personal de una organización, resulta un factor primordial para la

misma, debido a que este recurso puede mejorar y perfeccionar el sistema en

general; por lo tanto cuenta con ciertas características (conocimientos,

habilidades, aptitudes, actitudes, etc.) que lo hacen esencial. La importancia de

éste factor humano, dentro de un proceso integral, radica en su esfuerzo

coordinado, el cual persigue la satisfacción de objetivos generales de la

organización.

Cabe resaltar que la acción administrativa involucra tanto la estructura

física de la institución u organización como las funciones sustantivas y adjetivos

de ésta última, considerando así a una reforma administrativa, la cual establece

un proceso “permanente de revisión y racionalización programado, deliberado y

participativo de adaptación de los sistemas, estructuras, funcionamiento y

procedimientos de las dependencias y entidades del Sector Público, así como

del comportamiento administrativo de los servicios en general, al adecuado

cumplimiento de los objetivos que instrumentan y conducen al desarrollo

integral del país”.18

Esta reforma administrativa llevada a cabo dentro de la organización,

esta incluida y sustentada por el sistema funcional, debido a la necesidad del

conocimiento de las funciones, de la planeación, así como de sus objetivos, de

sí existen indicadores de eficiencia dentro de la organización, manuales, etc.

Entonces la organización como un sistema integral, asigna sus funciones

entorno a su política general; y ninguna función puede ser omitida del marco

general sin que se vea afectado todo el esquema. La planeación como proceso

integral es una estrategia, la cual adopta la institución, apoyándose en su toma

de decisiones, debido al establecimiento de la orientación general de la

institución.

18 Ibíd., Pág.111.

41



2.2.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE

En el análisis ambiental existen varios factores que deben de tomarse

en cuenta: primero, no hay una manera única para realizar este análisis,

segundo, el alcance potencial de este análisis es amplio y cubre cualquier

factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo, tercero, el

análisis ambiéntela variará dependiendo de la entidad organizacional

involucrada.

En cada parte del estudio interno y externo se consideran los siguientes

factores: sociales, legales, políticos, tecnológicos, y económicos para el análisis

externo, en tanto que para el análisis interno se consideran a: los

competidores, proveedores, mercado, finanzas, producción y productos.

El estudio del ambiente interno consta de los factores que afectan

directamente a la organización o con los que interactúan en forma estrecha, los

factores del ambiente externo son aquellos que están fuera del alcance o

manejo propio de la organización, pero que afecta de forma indirecta pero

relevante a la organización. En forma general, se consideran todos los factores

externos e internos que influyen en la formación y crecimiento de la

organización.

Llevar a cabo el análisis ambiental es de vital importancia en la

Planeación Estratégica, ya que constituye las bases que nos llevarán a

formular la Misión y Visión de una organización. Este análisis nos proporciona

información de la situación económica, política, social, cultural, de los

consumidores, de mercado, etc.; en que se encuentra la organización, así

como información del pasado; esto nos da pie para plantear nuestras

predicciones.

42



2.2.2. MATRIZ DE DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

El análisis ambiental, es la base para elaborar la Matriz DAFO es decir,

identificar Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del entorno de

la organización.

El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades,

considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que

representan las oportunidades y amenazas relativas al ámbito externo de la

dependencia o entidad, al incidir en su quehacer organizacional. La prevención

de las oportunidades posibilita la construcción de escenarios anticipados que

permiten reorientar al rumbo organizacional, mientras que a las fuerzas y

debilidades corresponden al ámbito interno de la organización.

En el proceso de planeación estratégica, la organización debe realizar el

análisis de la fuerza con que cuenta y cuáles son las debilidades que

obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

La matriz FODA es una herramienta útil parra formar estrategias en un

ambiente (interno y externo). El análisis interno, se realiza a través de un

estudio de las fortalezas y debilidades del sistema, a su vez análisis externo

implica el estudio de sus oportunidades y amenazas. El estudio de la matriz

FODA supone la maximización de fortalezas y oportunidades en un sistema y

minimiza sus debilidades y amenazas.

Por medio de la Matriz FODA podemos determinar como se encuentra el

entorno para así definir los objetivos estratégicos. Estos indican que hacer para

alcanzar la misión y as estrategias nos plantean la forma de llegar a los

objetivos.

43



El concepto de las siglas FODA, es el siguiente:19

Fortalezas.

Son recursos, habilidades, u otras características que ayudan a

incrementar la productividad del sistema. Una fortaleza es algo que la firma

hace bien, puede ser una habilidad, una competitividad, un recurso

organizacional o algo que la organización ha hecho y la pone en posición

ventajosa en el mercado.

Oportunidades.

Son situaciones favorables en el medio ambiente externo del sistema,

las oportunidades más relevantes para una organización son aquellas en las

cuales la organización puede incrementar su ventaja competitiva o aquellas

que ofrecen importantes vías para crecer. Se debe tener capacidad para captar

una oportunidad.

Debilidades

Son limitaciones o deficiencias en recursos, habilidades y capacidades

que impiden seriamente un funcionamiento efectivo del sistema. Una debilidad

puede o no ser estratégicamente importante, dependiendo de la situación en la

batalla competitiva en la que se encuentra la organización.

A partir de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se

realiza la comparación de enunciados, por esta causa se permite visualizar

como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a

algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar

efectuando la mejor utilización de las fortalezas.

19Vid. Ibíd., Pág. 31-32

44



Amenazas.

Son situaciones desfavorables en el medio ambiente externo del

sistema. Las amenazas son aquellas situaciones que ponen en desventaja a la

firma con respecto a sus competidores.

45



CAPITULO TERCERO

MARCO REFERENCIAL: CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL

DESARROLLO SUSTENTABLE.

46



3.1. ANTECEDENTES

El centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable

(CECADESU) es una nueva dependencia de la Secretaria del Medio Ambiente,

Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), la cual tiene la finalidad de

incrementar la capacidad de gestión de la sociedad y elevar sus niveles de

bienestar, a través de la educación y la capacitación para propiciar su

participación corresponsable, acorde con los cambios que encierra el desarrolló

sustentable. 20

La Secretaria del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca es

fundada y divulgada por el Diario Oficial de la Federación el 28 de Diciembre de

1994, decretada por el Presidente en turno, el Dr., Ernesto Zedillo Ponce de

León.

Puesto que la distribución orgánico administrativa de esta ultima y

particularmente dentro de la Subsecretaría de Planeación, se crea la Dirección

General del Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo

Sustentable (CECADESU) autorizada jurídicamente por razón del decreto

anunciado el 8 de Julio de 1996 en el Diario Oficial de la Federación.

Terminando el sexenio del Dr. Ernesto Zedillo, toma poder el C. Vicente

Fox Quezada, el cual en su nueva estructura de gobierno, realiza diversos

cambios, los cuales son estipulados en el Plan Nacional de Desarrollo del

2000-2006, entonces se crea una nueva política, la cual da un cambio a la

SEMARNAP, la cual es quitarle a esta secretaria actividades y crear nuevas

Secretarias o pasarlas a otras, en este caso se separa la actividad pescaría, y

ahora toma el nombre de Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales,

20 Manual de Organización de la Dirección General del Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable, SEMARNAP, Dirección de Recursos Humanos y Organización, 2000, Pág. 14- 18.

47



ya que anteriormente se hacia llamar Secretaria del Medio Ambiente y

Recursos Naturales; esto con el fin de crear nuevos horizontes de desarrollo y

brindar mejores servicios a la sociedad, acción que se consolido en el 2000.

Actualmente este centro absorbe y reformula algunas funciones de

educación y progreso, las cuales se venían desarrollando por la Procuraduría

Federal de Protección al Ambiente, el Instituto Nacional de Ecología y la

Secretaría de Pesca, sin escatimar sus funciones orientadas a iniciar y

reorganizar la educación y la capacitación para el desarrollo sustentable.

Ubicación del Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo

Sustentable en el organigrama general autorizado a la Secretaría del Medio

Ambiente y Recursos Naturales.

SECRETARIO

SUBSECRETARIA SUBSECRETARIA SUBSECRETARIA DE PLANEACIÓN DE FOMENTO DE GESTIÓN OFICILIA

MAYOR Y POLITICA Y NORMATIVIDAD

PARA LA PROTECCIÓN AMBIENTAL

AMBIENTAL AMBIENTAL

CENTRO DE UNIDAD DE UNIDAD

COORDINADORA DE ASUNTOS INTERNA-

EDUCACIÓN COORDINA- PARTICIPA- COORDINA- Y COORD.

CIÓN CIÓN CIÓN GRAL. CAPACITA – GRAL. DE GENERAL SOCIAL Y DE COMUNI- CIÓN PARA DELEGA –

TRANSPA – CACIÓN EL CIONES. JURIDICA DESARRO - RENCIA. CIONALES.. SOCIAL.

LLO SUSTEN TABLE.

21

48

21 www.semarnat.gob.mx



3.1.1. ORIGEN

La educación ambiental es tomada en cuenta a partir de la Conferencia

de las Naciones Unidas sobre el medio Humano, realizada en Estocolmo,

Suecia en junio de 1972. El principio 19 de las resoluciones pondera la

jerarquía de asumir la responsabilidad de las empresas, las colectividades y los

individuos en cuanto a la defensa y progreso del medio, tanto en los aspectos

sociales, políticos, económicos y tecnológicos.

Es entonces cuando se desarrollan eventos y programas internacionales

y nacionales, basados en soluciones tecnológicas, abordando el análisis de las

causas que crean los problemas ambientales, tanto de carácter social como

terno-productivas, para contribuir al desarrollo de acciones más productivas.

Los temas abordados en la segunda conferencia, sobre ambiente y

Desarrollo celebrada en Río de Janeiro en 1992, fueron la educación y

Capacitación Ambiental, relacionándose con todas las áreas de la Agenda XXI.

Particularmente el capítulo 36 implanta la necesidad de reformular la

educación, no solamente con información sobre los ambientes físicos y

biológicos, sino socioculturales y del desarrollo humano.

Se toman en cuenta diversos aspectos relacionados con el agrado de las

necesidades básicas, la creación de estructuras, la información, la ciencia y la

función, los cuales se relacionan con los grupos principales, haciendo énfasis

en que el manejo del ambiente es más práctico cuando se cuenta con la

participación social para la toma o adopción de decisiones.

La palabra educación es la segunda más frecuente en la Agenda XXI.

Sólo después de naciones. En esta trayectoria de más de 25 años de la

educación ambiental puntualizada por el fomento de valores, la transmisión de

conocimientos sobre la interdependencia de los procesos naturales y sociales,

el juicio de habilidades, capacidades para habilitar en la resolución de

49



problemas, especificar criterios, normas de actuación y orientar los procesos de

toma de decisiones, las cuáles convengan a edificar el futuro deseable.

Para poder avalar el potencial productivo y un ambiente de calidad como

parte consustancial de los más elementos derechos vitales, se ha puesto de

manifiesto el importante papel que desempeña la educación ambiental y la

capacitación en la edificación del desarrollo sustentable.

No obstante, el desarrollo sustentable esta en manos de la naturaleza

constante de las crisis amenazantes para el futuro del planeta en un contexto

global. En el beneficio de esta visión y de los planteamientos de solución, la

educación ambiental debe idear cambios en la calidad de vida y mayor

conocimiento y responsabilidad de la conducta personal, expresada

socialmente como la relación solidaria entre los seres humanos y su entorno.

Con la creación de la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos

Naturales y Pesca se remotan las experiencias realizadas en México, por

consiguiente se crea la Dirección General del Centro de Educación y

Capacitación para el Desarrollo Sustentable, para contribuir al conocimiento de

la política ambiental y sus instrumentos, además de sentar las bases para

pasar al desarrollo sustentable.

En la ley Orgánica de la Administración Pública Federal, el apartado XXII

Del Artículo 32 Bis consigna las atribuciones de la Secretaría de Medio

Ambiente y Recursos Naturales, y señala que a esta le corresponde entre otras

atribuciones.

“Coordinar, concertar y ejecutar proyectos de formación, capacitación y

actualización para mejorar la capacidad de gestión ambiental y el uso

sustentable de recursos naturales; estimular que las instituciones de educación

superior y los centros se investigan realicen en programas de formación de

especialistas, proporcionen conocimientos ambientales e impulsen la

50



investigación científica en la materia; promover que los organismos de

promoción de especialistas, proporcionen conocimientos ambientales e

impulsen la investigación científica en la materia; promover que los organismos

de promoción de la cultura y los medios de comunidad social favorezcan a la

alineación de actitudes y valores de protección ambiental y de conservación de

nuestro patrimonio natural; y en coordinación con la Secretaría de Educación

Pública, fortalecer los contenidos ambientales de planes y programas de

estudios y materiales de enseñanza de los diversos niveles y modalidades de

educación”.22

Sin embargo las facultades de educación y capacitación podrán lograr el

desarrollo sustentable en el país, están básicamente orientadas al

fortalecimiento institucional, en relación con el impacto de disponer de

suficiente personal apto, en un marco de multitud y conexión con los gobiernos

estatales y municipales para reforzar las capacidades regionales y locales;

asimismo, se traza la necesidad de contribuir a la formación de una conciencia

pública y una participación comunitaria para la obtención de un ambiente con la

calidad de manera sostenible y realzar la intervención de la sociedad en la

formulación, ejecución y vigilancia de la política ambiental

Retomando lo anterior, el Centro de Educación y Capacitación para el

Desarrollo Sustentable (CECADESU), “es la instancia responsable de formular,

organizar, dirigir, supervisar y evaluar el desarrollo de los programas y

proyectos de Educación y capacitación para el desarrollo sustentable, en apoyo

de las actividades de la Secretaría y órganos administrativos

desconcentrados”.23

22 Internet, www.semarnat.gob.mx/cecadesu/ 23 Internet, www.semarnat.gob.mx/cecadesu/

51



3.1.2. LÍNEAS POLÍTICAS

Esta parte abarca el desarrollo, difusión y arraigo de la educación y

capacitación entre los sectores sociales y privados, para proporcionar el acceso

a un ambiente sano y a la gestión de mejores condiciones de vida,

fundamentos en la normatividad e instrumentos de educación y capacitación

establecidos por la Dirección General.

Es importante la capacitación para las organizaciones de base y para la

formación de cuadros técnicos y directivos del sector, en un marco de acuerdos

de concertación y convenios de colaboración, con apoyo en los lineamientos y

normatividad establecidos para estos fines. Incorporación de la educación,

cultura y capacitación en los programas de cooperación internacional, en

coordinación con la Unidad Coordinadora de Asuntos Internacionales, dentro

del contexto jurídico correspondiente.

Ordenar las actividades de educación y capacitación iniciadas por otras

áreas de la Secretaría y de sus órganos administrativos desconcentrados a

partir de estrategias y procedimiento previamente definidos con las partes.

Reforzar los procesos de concientización pública, mediante medios

electrónicos y materiales impresos, los cuales provocaran una información

adecuada y transparente; creando así los esfuerzos más recalcados de la

sociedad en las áreas de competencia de la Secretaría, acorde a las bases

instituidas en las convocatorias anuales y a las normas dispuestas por los

comités y los jurados calificadores.

Fomento de valores, actitudes y capacidades sociales inclinadas a un

desarrollo sustentable, con el apoyo del Sistema Educativo Nacional, de los

Centros Regionales de Educación y Capacitación para el Desarrollo

52



Sustentable y de la infraestructura existente en las otras áreas de la Secretaría

y de sus órganos administrativos desconcentrados.

Dentro de este contexto los programas de la Secretaría permiten a la

educación y capacitación instrumentos estratégicos de gestión para lograr

crecientes niveles de mediación social, corresponsabilidad y legitimar la

seguridad en la contienda del deterioro, fomenta a la producción sustentable y

aumento del bienestar social.

3.1.3. DESARROLLO.

El Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable es

una coordinación general dentro de la Secretaría de Medio Ambiente y

Recursos Naturales (SEMARNAT) comisionada para promover acciones entre

individuos, grupos e instituciones reflejadas en un México con mejores

condiciones ambientales para sus habitantes.

VISIÓN

Ser el organismo articulador del esfuerzo nacional en el fomento y

promoción de una cultura ambiental que se traduzca en acciones concretas

para alcanzar el desarrollo sustentable.

MISIÓN

Impulsar procesos de educación, capacitación y comunicación para

lograr una sociedad informada que participe activamente en la preservación y

la restauración del medio ambiente, así como en el aprovechamiento

sustentable de los recursos naturales.

53



El CECADESU atiende a diversos grupos y sectores, desarrollando sus

actividades en el ámbito nacional, regional, estatal, municipal y comunitario,

para así promover el buen manejo de los recursos naturales, uniendo acciones

dirigidas a la preservación y al desarrollo, sin comprometer las necesidades de

las generaciones futuras a través de la comunicación, educación y la

capacitación, todo esto aunado a proporcionar cursos y contenidos educativos

para el aprendizaje, la adquisición de conocimientos en materia ambiental y

desarrollo sustentable, orientados a diferentes sectores de la población.,

apoyando la cultura y el conocimiento por medio de Bibliotecas Digitales.

3.2. MARCO JURÍDICO.

Se basa en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos;

Así como en diversas leyes, como lo son la Ley Federal de Caza DO., Ley

General de Equilibrio y de Protección al Ambiente, Ley de Aguas Nacionales,

Ley de Planeación, Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, Ley

General de Educación, también se toma en cuenta los siguientes reglamentos,

reglamento de Ley de Presupuesto, Reglamento de la Ley General de

Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente, Reglamento de la Ley

Ambiental del Distrito Federal, Reglamento Interno de la Secretaría del Medio

Ambiente y Recursos Naturales.

54



3.2.1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS.

Los Artículos ambientales son los siguientes 4, 25, 27, 73,115:

ARTICULO 4º

Primordialmente la Nación mexicana tiene una composición pluricultural

sustentada originalmente en sus pueblos indígenas y como se dice la Ley

protegerá y promoverá el desarrollo de sus lenguas, culturas, usos,

costumbres, recursos y formas específicas de organización social, y

garantizará a sus integrantes el efectivo acceso a la jurisdicción del Estado.

El hombre y la mujer son iguales, tienen derechos para decidir libre,

responsable e informada sobre el número y el espaciamiento de sus hijos, por

lo cual tiene derecho a un medio ambiente adecuado para su desarrollo y

bienestar.

Cualquier persona tiene derecho a la protección de la salud. La Ley

definirá las bases y modalidades para el acceso a los servicios de salud y

establecerá la concurrencia de la Federación y las entidades federativas en

materia de salubridad general, conforme a lo que dispone la fracción XVI del

artículo 73 de esta Constitución.

Toda familia tiene derecho a disfrutar de vivienda digna y decorosa. La

ley establecerá los instrumentos y apoyos necesarios a fin de alcanzar tal

objetivo. Los niños y las niñas tienen derecho a la satisfacción de sus

necesidades de alimentación, salud, educación y sano esparcimiento para su

desarrollo integral.

Los ascendientes, tutores y custodios tienen el deber de preservar estos

derechos. El Estado proveerá lo necesario para propiciar el respeto a la

dignidad de la niñez y el ejercicio pleno de sus derechos. El Estado otorgará

55



facilidades a los particulares para que colaboren al cumplimiento de los

derechos de la niñez.

ARTICULO 25.

Corresponde al Estado la rectoría del progreso nacional para responder

de manera integral y sustentable, con el fin de fortalecer la Soberanía de la

Nación y su régimen democrático y que, mediante el fomento del crecimiento

económico y el empleo y una más justa distribución del ingreso y la riqueza,

permita el pleno ejercicio de la libertad y la dignidad de los individuos, grupos y

clases sociales, cuya seguridad protege esta Constitución.

Así mismo el Estado planeará, conducirá. Coordinará y orientará la

actividad económica nacional, y llevará a cabo la regulación y fomento de las

actividades que demande el interés general en el marco de libertades que

otorga esta Constitución.

Al desarrollo económico nacional concurrirán, con responsabilidad

social, el sector público, el sector social y el sector privado, sin menoscabo de

otras formas de actividad económica que contribuyan al desarrollo de la

Nación.

El sector público tendrá a su cargo, de manera exclusiva, las áreas

estratégicas que se señalan en el artículo 28, párrafo cuarto de la Constitución,

pudiendo participar con el sector social y privado.

La ley establecerá los mecanismos que faciliten la organización y la

expansión de la actividad económica del sector social: de los ejidos,

organizaciones de trabajadores, cooperativas, comunidades, empresas que

pertenezcan mayoritaria o exclusivamente a los trabajadores y, en general, de

todas las formas de organización social para la producción, distribución y

consumo de bienes y servicios socialmente necesarios.

56



La ley alentará y protegerá la actividad económica que realicen los

particulares y proveerá las condiciones para que el desenvolvimiento del sector

privado contribuya al desarrollo económico nacional, en los términos que

establece esta Constitución.

ARTICULO 27.

La propiedad de las tierras y aguas comprendidas dentro de los límites

del territorio nacional, le corresponde a la Nación, la cual tiene el derecho de

transmitir el dominio de ellas a los particulares.

Las expropiaciones sólo podrán hacerse por causa de utilidad pública y

mediante indemnización, por lo cual la nación tendrá el derecho de atribuir a la

propiedad privada las modalidades que dicte el interés público, así como el de

regular, en beneficio social, el aprovechamiento de los elementos naturales

susceptibles de apropiación, con el fin de tener, una distribución equitativa de

la riqueza pública y cuidar de su conservación.

En consecuencia, se dictarán las medidas necesarias para ordenar los

asentamientos humanos y establecer adecuadas provisiones, usos, reservas y

destinos de tierras, aguas y bosques, a efecto de ejecutar obras públicas y de

planear y regular la Fundación, conservación, mejoramiento y crecimiento de

los centros de población; para preservar y restaurar el equilibrio ecológico- para

el fraccionamiento de los latifundios- para disponer, en los términos de la ley

reglamentaria, la organización y explotación colectiva de los ejidos y

comunidades; para el desarrollo de la pequeña propiedad rural, y para evitar la

destrucción de los elementos naturales y los daños que la propiedad pueda

sufrir en perjuicio de la sociedad.

57



ARTICULO 73.

- La fracción o fracciones que pidan erigirse en Estados, deben contar con

una población de ciento veinte mil habitantes, por lo menos, además de

comprobar que timen los elementos para proveer su existencia política.

- Las Legislaturas de los Estados de cuyo territorio se trate, sobre la

conveniencia o inconveniencia de la erección del nuevo Estado, están

obligadas a dar su informe dentro de seis meses.

- Que igualmente se oiga al Ejecutivo de la Federación, el cual enviará su

informe dentro de siete días contados desde la fecha en que le sea pedido.

- Que sea votada la erección del nuevo Estado por dos terceras partes de los

diputados y senadores presentes en sus respectivas Cámaras.

- Que la resolución del Congreso sea ratificada por la mayoría de las

Legislaturas de los Estados, previo examen de la copia del expediente, siempre

que hayan dado su consentimiento las Legislaturas de los Estados de cuyo

territorio se trate.

- Si las Legislaturas de los Estados de cuyo territorio se trate, no hubieren dado

su consentimiento, la ratificación de que habla la fracción

ARTICULO 115.

Los Estados adoptarán, para su régimen interior, la forma de gobierno

republicano, representativo, popular, teniendo como base de su división

territorial y de su organización política y administrativa, el Municipio Libre

conforme a las bases siguientes:

Cada Municipio será gobernado por un Ayuntamiento de elección popular

directa, integrado por un Presidente Municipal y el número de regidores y

síndicos que la ley determine. La competencia que esta Constitución otorga al

gobierno municipal se ejercerá por el Ayuntamiento de manera exclusiva y no

habrá autoridad intermedia alguna entre éste y el gobierno del Estado.

58



3.2.2. LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL.

Reformas a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

(Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 25 de febrero de 2003).

ARTICULO TERCERO. Se reforman las fracciones XII, XIV, XVII y XX del

artículo 32 bis de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, para

quedar como sigue,

ARTICULO 32 BIS.- A la secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales

corresponde el despacho de los siguientes asuntos:

I.- al XII

XIII.- Fomentar y realizar programas de restauración ecológica, con la

cooperación de las autoridades federales, estatales y municipales, en

coordinación, en su caso con la Secretaría de Agricultura, Ganadería,

desarrollo Rural, Pesca y Alimentación y demás dependencias y entidades de

la administración pública Federal;

XIV.- Evaluar la calidad del ambiente y establecer y promover el sistema de

información ambiental, el cual incluirá los sistemas de monitoreo atmosférico,

de suelos y de cuerpos de agua de jurisdicción federal, y los inventarios de

recursos naturales y de población de fauna silvestre, con la cooperación de las

autoridades federales, estatales, municipales, las instituciones de investigación

y educación superior, las dependencias y entidades que correspondan.

XV.- al; XVII.-

XVIII.- Llevar al registro y cuidar la conservación de los árboles históricos y

notables del país.

59



XX.- Imponer, con la participación que corresponda a otras dependencias y

entidades, las restricciones que establezcan las disposiciones aplicables sobre

la circulación o transito por el territorio nacional de especies de la flora y fauna

silvestres procedentes del o destinadas del extranjero, y promover ante la

Secretaria de Economía el establecimiento de medidas de regulación o

restricción a su importación o exportación, cuando se requiera para su

conservación o aprovechamiento.

60

3.3. ESTRUCTURA ORGANICA CECADESU

COORDINACIÓN GENERAL

SECRETARIA PARTICULAR.

SECRETARIA. TECNICA.

.

DIRECCIÓN DE GESTIÓN Y OPERACIÓN

DE CENTROS.

DIRECCIÓN DE CULTURA AMBIENTAL

Y COMUNICACIÓN EDUCATIVA.

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN PARA

EL DESARROLLO SUSTENTABLE

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN AMBIENTAL

UNIDAD DE CONCERTA-

CIÓN.

CENTRO REG. DE EDUC. Y CAP. PARA EL DES.

SUST. PATZCUARO.

UNIDAD DE COORDINACIÓN

DE TECNOLOGIAS DE

INFORMACIÓN.

SUBDIRECCIÓN DE

PUBLICACIONES Y

MATERIALES DIDACTICOS

SUBDIRECCIÓN DE

EDUCACIÓN BASICA Y NORMAL.

SUBDIRECCIÓN DE

EDUCACIÓN MEDIA

SUPERIOR Y SUPERIOR.

DEPARTAMENTO DE GESTION FINAN-CIERA.

SUBDIRECCIÓN DE

COMUNICACIÓN EDUCATIVA.

SUBDIRECCIÓN DE

CAPACITACIÓN RURAL

SUSTENTABLE

SUBDIRECCIÓN DE FORTALE-

SUBDIREC- DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN

AMBIENTAL CON ORGANIZACIO-NES SOCIALES.

CENTRO REG. DE EDUC. Y

CAP. PARA EL DES. SUST.

MAZATAN.

CIÓN DE PROMO- CIMIENTO

INSTITUCIONAL. CIÓN AMBIENTAL

DEPARTAMENTO

DE FOMEN-

TO CULTU-

RAL.

DEPTO. DE

CAPA-CITACI

ÓN RURA

L SECTORIAL.

DEPTO. DE EDUCACIÓN SUPERIOR.

DEPARTAMEN-TO DE EDICIÓN Y CONTROL DE PUBLICACIO-

NES.

DEPARTAMENTO DE

CAPACI-TACIÓN

INTRASECTORIAL.

DEPTO. PROMOCI

ÓN AMBIENTAL CON

JOVENES.

DEPTO.

SERVICIOS

ACADEMICOS.

DEPTO. DE SERVICIOS

ACADEMICOS.

DEPTO. DE GESTIÓN

PROGRAMATICA.

DEPTO. DE SERVICIOS

DE INFORMA

CIÓN.

DEPTO. DE COORDIN

ACIÓN NACIONA

L .

DEPTO. DE

PROMOCIÓN

AMBIENTAL POR LAS

CRUZADAS

NACIONALES.

DEPTO.PROMO-

CIÓN AMBI-ENTAL

POR LAS

CRUZA-DAS

NACIO-NALES.

DEPARTAMENTO DE INTEGRAC

IÓN DE CONTENID

OS AMBIENT

ALES.

DEPARTAMENTO DE DISEÑO GRAFICO Y EDITORIAL

DEPARTAMENTO DE

CAPACITACION A

ORGANIZACIONES RURALES.

DEPTO. DE EDUC.

PRIMARIA Y SECUNDARIA.

DEPTO DE

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS.

DEPTO. DE GESTIÓN DE REC. HUM. Y

MAT.

3.3.1. REGLAMENTO INTERNO DE LA SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES.

La Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales tiene un

Reglamento Interior, en el cual, el Centro de Educación y Capacitación para el

Desarrollo Sustentable es sustentado por el artículo 17, con las siguientes

atribuciones:24

I.-Promover la coordinación de la Secretaria con las dependencias y entidades

competentes de la Administración Pública Federal, para el diseño y desarrollo

de programas de educación ambiental y capacitación ambiental para el

desarrollo sustentable.

II.- Formular, coordinar y supervisar el desarrollo de los programas y proyectos

de educación y capacitación.

III.- Participar Con la Secretaria de Educación Pública para establecer y

fortalecer programas educativos en materia ambiental, enfocados a todos los

niveles del Sistema Educativo Nacional.

IV.- Coordinar las estrategias y procedimientos de educación y capacitación

para el fortalecimiento institucional de la Secretaría y de sus órganos

desconcentrados.

V.- Formular proyectos de comunicación educativa dirigidos a la información

de concientización pública.

VI.- Programar la realización de actividades conjuntamente con las distintas

áreas de la Secretaría, entidades federativas y municipales.

VII.- Coordinarse con entidades administrativas y órganos desconcentrados,

par el aprovechamiento de las instalaciones y equipo con el cual se dispone.

24 Diario Oficial, Tercera Sección, Martes 21 de Enero de 2003, Pág. 16-17.



VIII.- Coordinarse con entidades administrativas y órganos desconcentrados,

para el beneficio de las instalaciones y equipo disponible de la dependencia

para poder realizar sus actividades

VIII.- Realizar estudios e investigaciones sobre educación y capacitación para

el desarrollo sustentable, con los centros de investigación, científica de

educación superior y con el Instituto Nacional de Ecología.

IX.- Convocar y organizar la entrega de premios y reconocimientos, los cuales

sean establecidos dentro de la Secretaría en materia ambiental y desarrollo

sustentable, y , en su caso fungir como secretario técnico en los comités de

evaluación.

X.- Sembrar la participar de universidades, centros de investigación superior y

otras entidades nacionales e internacionales en diversos proyectos

organizados por el CECADESU, además del diseño de actividades de gestión

ambiental y conservación.

XI.- Invitar a la población adolescente a formar parte del grupo de promotores

ambientales en el país.

XII.- Orientar en la formación de programas de educación y capacitación para

el desarrollo sustentable.

XIII.- Proponer al Secretario la suscripción de acuerdos y convenios de

cooperación para la realización de proyectos conjuntos, así como la obtención

de donaciones y financiamientos para realizar proyectos y dar servicios.

XIV.- Llevar a cabo las políticas de educación y capacitación en materia

ambiental, con ayuda de órganos desconcentrados y las unidades

administrativas.

XV.- Las demás que le confiera el titular de la Secretaria, las que señalan las

disposiciones legales y reglamentarias relativas, y las que correspondan a las

unidades administrativas a su cargo.

63



3.4. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE.

El centro cuenta con un manual de Organización de la Dirección General

del Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable, el cual

es tomado como un instrumento administrativo en el que se establecen

puntualmente las relaciones formales de comunicación y autoridad, así como

los criterios que subyacen en la organización del trabajo de la propia Dirección

General.

A continuación se desglosan los programas de trabajo, sus objetivos,

estrategias, etc.:

PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE TTRRAABBAAJJOO

El CECADESU cuenta con tres programas para cumplir con sus objetivos:

•Capacitación para el Desarrollo Sustentable

•Cultura Ambiental y Comunicación Educativa

•Educación Ambiental

LLÍÍNNEEAASS TTEEMMÁÁTTIICCAASS DDEE TTRRAABBAAJJOO

Agua y Bosque

México Limpio

Agricultura sustentable

Cambio climático y energía

Biodiversidad y bioseguridad

Áreas Naturales protegidas

64



Salud y Medio ambiente

Recursos Marinos y costeros

Ecoturismo

El trabajo del CECADESU está encaminado a estudiantes de todos los

niveles, organizaciones no gubernamentales, funcionarios públicos,

municipales, estatales y federales, mujeres, campesinos y grupos de bases,

medios de comunicación así como los interesados en el cuidado del medio

ambiente.

SSEERRVVIICCIIOOSS YY PPRROODDUUCCTTOOSS

Dentro de lo que se ofrece se dan asesorías de

o Educación Ambiental.

o Capacitación para el desarrollo Sustentable.

o Comunicación ambiental.

o Organización de eventos en comunicación, educación y capacitación

ambiental.

o Promoción y divulgación de temas relacionados con el medio ambiental

y el desarrollo sustentable.Diseño de estrategias de comunicación para

fomentar la cultura ambiental.Sitio Web y biblioteca virtual.Publicaciones

y materiales educativos.

o Acceso a centros de información y documentación.Asimismo existen

Centros Regionales de Educación y Capacitación para el Desarrollo

Sustentable (CREDES), sus instalaciones están en diferentes estados

de la república, por ejemplo en Mazatlán – Sinaloa, Patzcuaro –

Michoacán, etc.; estos centros brindan los siguientes servicios:

65



⇒

⇒

⇒

⇒

⇒

Eventos de educación y capacitación

Exposiciones

Acervos documentales

Áreas demostrativas de enotecnias

Acceso a tecnologías de información y comunicación para la educación

ambiental

ESTRATEGIAS •Aprovechar la estructura del sistema educativo nacional.

•Desarrollar acciones de educación ambiental en regiones y temas prioritarios.

•Utilizar los medios masivos de comunicación e información a fin de fortalecer

una cultura ambiental para el desarrollo sustentable.

•Constituir el Fondo Nacional de Educación y Capacitación para el desarrollo

sustentable, así como promover los fondos estatales.

•Emplear las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para la

educación ambiental.

•Especificar con los estados, las estrategias y acciones de educación

ambiental.

PRIORIDADES

Las Ccruzadas el Bosque y el Agua y por un México limpio.

Conservación y restauración del patrimonio cultural y natural.

Constituir el Fondo de Educación y Capacitación para el desarrollo

sustentable.

Conformar un programa editorial para la reproducción de materiales

impresos y audiovisuales

Instrumentar acciones, las cuales permitan vincular la relación mujeres,

indígenas y otros grupos minoritarios con el medio ambiente.

66



Impulsar acciones relativas a la gestión ambiental municipal.

Establecer Centros Comunitarios de Información Ambiental.

Instrumentar acciones que permitan vincular la relación mujeres,

indígenas y otros grupos minoritarios con el medio ambiente.

Impulsar acciones relativas a la gestión ambiental municipal.

Establecer Centros Comunitarios de Información Ambiental.

CCaappaacciittaacciióónn ppaarraa eell DDeessaarrrroolllloo SSuusstteennttaabbllee yy CCaappaacciittaacciióónn RRuurraall SSuusstteennttaabbllee

FFoorrttaalleecciimmiieennttoo IInnssttiittuucciioonnaall..

Como objetivo de esta dirección y subdirección se tiene contemplado

robustecer la capacidad de gestión ambiental de los funcionarios públicos de

los tres niveles de gobierno y de los grupos productores rurales, comenzando

eventos de capacitación orientados al aprovechamiento sustentable de los

recursos naturales.

CCaappaacciittaacciióónn rruurraall ssuusstteennttaabbllee

En esta área se tiene contemplado planear, diseñar e impulsar proyectos

de capacitación, los cuales promuevan entre los productores primarios la

preservación y el mejoramiento del ambiente, así como el aprovechamiento

sustentable de los recursos naturales.

Dentro de las líneas de acción se genera la Capacitación a productores

primarios, así como de un ordenamiento de los procesos productivos.

COORDINACIÓN INTERSECTORIAL E INTRASECTORIAL

En esta área se frenan las tendencias de deterioro ambiental, con

instituciones como INCA-Rural, INAH, INI, SECTUR, FONATUR, CFE, SCT,

SEP y diversas áreas técnicas de la SEMARNAT.

67



FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

Esta Subdirección inicia y vigoriza las capacidades de los responsables

de la gestión ambiental en los tres órdenes de gobierno a través de programas,

cursos y eventos diversos, enmarcados en el desarrollo sustentable.

Dentro de sus líneas de acción tenemos el fortalecimiento Institucional,

donde se da promoción a la profesionalización de los cuadros técnicos y

directivos del sector y de áreas similares de gobiernos estatales y municipales

mediante cursos, talleres y donación de becas, sin dejar de lado la

sensibilización Interinstitucional, donde se coordina y organizan eventos de

sensibilización sobre temas ambientales para servidores públicos de

dependencias paraestatales y del gobierno federal como PEMEX, SEP,

SEDESOL y SECTUR.

EEDDUUCCAACCIIÓÓNN AAMMBBIIEENNTTAALL

Su objetivo esta enfocado a promover y estimular procesos de

comunicación educativa y de participación ciudadana, los cuales apoyarán a la

formación de una cultura ambiental.

Sus líneas de acción son varias, se mencionan a continuación:

Promover reformas curriculares desde una perspectiva ambiental en los

planes y programas en los niveles de educación básica, normal, medio

superior y superior.

Incitando la creación de nuevos programas académicos para ampliar la

formación ambiental en temas críticos de interés nacional.

Iniciar la vinculación de estudiantes y docentes en proyectos y acciones

ambientales concretas.

68



Apoyar el desarrollo de la formación ambiental de profesores, alumnos y

autoridades educativas•Impulsar la realización de eventos académicos

en diferentes temas ambientales.

Fomentar la elaboración de materiales didácticos, libros y diversos

impresos.

Impulsar la investigación científica, social y humanística en temas

ambientales.

SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE EEDDUUCCAACCIIÓÓNN BBÁÁSSIICCAA YY NNOORRMMAALL

Su objetivo se relaciona con temas afines con educación ambiental y

desarrollo sustentable, llevando a cabo las siguientes acciones:

Iniciar la formación y actualización de los docentes.

Impulsar la consolidación de planes y programas educativos.

Iniciar la formación de valores culturales y pautas de comportamiento en

la sociedad, que propicien su participación corresponsable con la

naturaleza, y

Propagar las acciones de educación ambiental

Entonces los administradores educativos tienen la tarea fundamental de

concienciar a los alumnos en busca de crear la semilla y lograr el cambio de

actitud responsable hacia el medio ambiente, tal como lo hemos visto hasta

ahora, por otra parte la familia debe tener una participación constante en la

educación de los niños.

69



No obstante la SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE EEDDUUCCAACCIIÓÓNN BBÁÁSSIICCAA YY NNOORRMMAALL

rreeaalliizzaa ssuuss aaccttiivviiddaaddeess aa ppaarrttiirr ddeell mmaarrccoo ddeell aappooyyoo aall PPllaann yy PPrrooggrraammaass ddee

EEssttuuddiioo VViiggeenntteess ssee eessttrruuccttuurraann yy ooppeerraann llooss ssiigguuiieenntteess pprrooggrraammaass::Programa

Mediático sustentado en Sistemas de Educación Abierta y a Distancia.

Cruzada Nacional por los Bosques y el Agua, México Limpio.

Programa de Aprendizaje y Observaciones Globales en Beneficio del

Medio Ambiente (Globe).

TABLA No. 1.

Área

Deber Ser Ser Juicios de Valor

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Informar sobre las

acciones y

actividades

desarrolladas en

el área, según los

requerimientos de

la Dirección

General.

A partir de los

requerimientos de

la Dirección

General o los

proyectos que se

estén realizando

se hacen los

informes.

Estas acciones

deben realizarse

por lo menos

cada 15 días,

para no tener

ningún mal

entendido con la

Dirección

General.

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Establecer los mecanismos de

coordinación con instituciones y dependencias

educativas con la finalidad de Fomentar la

consolidación de planes y programas

educativos, para fortalecer la cultura

ambiental en la sociedad mexicana.

Se coordina con la

Secretaria de

Educación Pública

y con instituciones

privadas a nivel

básico.

Para que esta

función se lleve a

cabo se debe dar

mayor publicidad

y solicitar o pedir

con los directivos,

cuerpo técnico,

padres de familia

y alumnos.

70



Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Coordinar con las

diferentes áreas de

la Secretaria y

órganos

desconcentrados,

para el desarrollo de

contenidos

educativos en temas

ambientales y de

manejo sustentable

de recursos

naturales.

Se coordina con

distintas áreas de

la Secretaría para

dar a conocer

temas

ambientales.

Tratar de mejorar

la comunicación

con diferentes

áreas de la

Secretaría, así

como la

puntualidad de los

proyectos por

hacer y pedir más

ayuda para el

seguimiento de

los programas o

proyectos en

proceso.

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

En coordinación en la Dirección General de Comunicación Social

de la Secretaría proponer foros de

discusión, seminarios, cursos y tálleres dirigidos a

estudiantes de educación básica y

normal, con el propósito de fortalecer las

capacidades en materia ambiental.

Proponen foros de

discusión, talleres,

exposiciones para

fortalecer las

capacidades en

materia ambiental.

Tratar de que

estos foros se

lleven a cabo, ya

que en ocasiones

se tienen que

cancelar, debido

al mal manejo de

los recursos,

además de

capacitar más al

personal y

mejorar los temas

manejados en

foros y talleres

para obtener un

mayor interés

dentro de la

comunidad

estudiantil

71



Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Concertar con los

organismos de

promoción cultural de

los tres niveles de

gobierno, instancias

privadas y

organismos del

sector social, la

incorporación de

criterios de

sustentabilidad en

sus programas y

proyectos.

Promociona

actividades

culturales con

instancias privadas

y de gobierno.

Sustentar los

compromisos

establecidos, con

instituciones

privadas y

públicas, para

poder mejorar los

niveles de

educación y

obtener más

ayuda

concientizar más

a la población

estudiantil, así

también sus

padres conocer

más acerca de la

conservación del

medio ambiente.

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Proponer proyectos

y eventos culturales

y artísticos dirigidos

al fomento de una

cultura ambiental,

considerando la

diversidad cultural

del país.

Lleva a cabo

proyectos y

eventos culturales

dirigidos a la

comunidad

estudiantil.

Toda el área debe

inmiscuirse cada

vez más en todas

las funciones para

obtener un mejor

servicio.

Subdirección de

Comunicación

Educativa

Promover la cultura

ambiental en

eventos artísticos y

culturales, como

conciertos,

exposiciones,

jornadas y ferias.

Promueve y lleva a

cabo montajes de

exposiciones o

ferias ambientales

en las diferentes

escuelas y

secundarias.

Tener mayor

compromiso con

las instituciones

donde se llevan a

cabo los

montajes, ya que

en ocasiones no

los cumplen, por

falta de trasporte

72



y dinero, tratar de

hacer

negociaciones

con las diferentes

áreas para que se

puedan trasladar

y no encimar las

actividades de

otras con los de

esta área.

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Apoyar a las

Delegaciones

Estatales en la

elaboración de

programas, proyectos

y eventos culturales y

artísticos con la

finalidad de promover

la cultura ambiental en

los ámbitos estatal,

regional y comunitario.

En ocasiones

apoyan a las

Delegaciones

Estatales para la

elaboración de

programas y

proyectos, con el

fin de promover la

cultura ambiental.

Mejorar los

programas y

proyectos

culturales o

artísticos de la

Subdirección y la

Dirección General

en coordinación

con las

Delegaciones

Estatales para

obtener un mejor

desarrollo.

Subdirección de

Educación

Básica y Normal

Informar sobre las

acciones y

actividades

desarrolladas en el

área, según los

requerimientos de la

Dirección General.

Cada mes elabora

sus informes para

dar a conocer

todas las

actividades

realizadas dentro

de esta área.

La elaboración de

los informes es

muy buena, así

como analizarlos

y dar más

estrategias para

mejorar sus

actividades y

poder concluir sus

proyectos.

73



Posibles soluciones:

1. Crear y establecer mecanismos de motivación y capacitación así como

campañas de comunicación.

2. Establecer un programa de capacitación buscando el apoyo de

diferentes organismos afines al medio ambiente, como son la

SECODAM, SEP, Secretaría de Energía, Secretaría de Turismo, UNAM

y Green Pace.

3. Mayor Integración y comunicación entre el personal.

4. Dar un monto aproximado del presupuesto para las actividades

programadas y que parte de este es disponible. Así como la búsqueda

de fuentes de financiamiento alternas.

5. Programar la supervisión de actividades por parte de los Directores y

subdirectores.

6. Establecer procedimientos para la planeación, desarrollo y evaluación de

los programas.

Los programas que trabaja la Subdirección de Educación Básica y normal

son dirigidos básicamente al sector educativo, sin embargo en todos los

programas pueden influenciar e invitar a la sociedad en general a participar en

acciones a favor del ambiente.

Además de que algunos de los programas son atendidos directamente por

personal de la Subdirección, así como por prestadores de servicio social,

previamente capacitados, aunado a que en las entidades se trabaja con los

enlaces de capacitación, Presidencia Municipal, Secretaria de Ecología y SEP.

74



La estrategia que se ha seguido es que cada maestro sea un

multiplicador del curso, de las actividades y contenidos del mismo, a fin de

optimizar recursos (humanos y materiales).

Los programas se trabajan en la Red Escolar, se trabajan con escuelas de

todas las entidades del país, con esta estrategia se han aprovechado los

recursos tecnológicos para llegar a una mayor población del país.

SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE EEDDUUCCAACCIIÓÓNN MMEEDDIIAA SSUUPPEERRIIOORR YY SSUUPPEERRIIOORR

El objetivo de esta Subdirección es dar una mayor respuesta de las

instituciones de educación media superior y superior a las tareas que exige la

construcción del desarrollo sustentable, mediante la incorporación de

principios, criterios y enfoques de Sustentabilidad en todas las funciones y

procesos académicos que realizan por dichas instituciones.

Dentro de sus líneas de acción se diseñan instrumentos y acciones para

incorporar la formación ambiental y el enfoque del desarrollo sustentable en los

programas académicos de formación profesional, a fin de desarrollar y

asesorar programas educativos, presénciales y virtuales, para la formación

ambiental de profesores.

Crear estrategias y acciones para fomentar la vinculación de los jóvenes

estudiantes, profesores e investigadores con proyectos, abordando el campo

de la Investigación en Educación Ambiental.

Preparar la creación de organizaciones y acuerdos ambientales en torno

a la educación e investigación ambiental y educación superior. Acuerdo

ANUIES-SEMARNAT: “Plan de Acción para el Desarrollo Sustentable de las

Instituciones de Educación Superior”.

75



Coordinación Interinstitucional. Con las comunidades educativas integradas por Rectores, Directores,

Profesores, Investigadores y Alumnos. A nivel institucional con:

Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación

Superior (ANUIES.

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT).

Universidades Públicas y Privadas.

Escuelas del nivel medio superior.

Secretaría de Educación Pública.

Instituto Mexicano de la Juventud.

Redes Ambientales Juveniles.

Educadores Ambientales.

Consorcios, Comités y Organizaciones Universitarias, a nivel nacional e

internacional.

CCUULLTTUURRAA AAMMBBIIEENNTTAALL

Su objetivo es iniciar y estimular procesos de comunicación educativa y

de colaboración ciudadana que apoye a la formación de una cultura ambiental.

SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN CCIIUUDDAADDAANNAA

Su objetivo es organizar la participación ciudadana en materia ambiental

a través de la coordinación con los diversos sectores y grupos de la sociedad.

Sus líneas de acción son los premios y certámenes, donde se reconoce

la participación ciudadana en la gestión ambiental y se da el Premio al Merito

Ecológico; se da la formación de promotores ambientales (actualmente

desarrollando proyectos con el DIF y CONAFE.

76



Apoyo a Centros de Recreación y cultura ambiental, fortaleciendo las

acciones de educación ambiental llevadas a cabo en los centros de recreación

y cultura ambiental. Consecuentemente realizando el Cuarto Encuentro

Nacional de Centros de Recreación y Cultura y el Encuentro de Interpretación

Ambiental entre otros.

En procura de generar proyectos con diferentes grupos de la sociedad

civil organizada, incluyendo a las organizaciones no gubernamentales para

desarrollar acciones de educación ambiental a través de conferencias, cursos,

talleres, encuentros y foros con los diversos grupos de la sociedad.

SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EEDDUUCCAATTIIVVAA

Como objetivo de esta Subdirección se tiene contemplado difundir el medio

ambiente, su preservación y mejoramiento, desde una perspectiva educativa a

través de contenidos adaptados a los medios de comunicación.

Dentro de las líneas de acción se genera mayor información como materia

prima para el desarrollo de estrategias de comunicación; como se menciona a

continuación:

Formalizar el acopio de “casos exitosos” sobre restauración y

conservación ambiental y “héroes del planeta” a escala nacional, para

después difundirlos a través de todos los medios posibles.

Coordinar acciones con diversos medios de comunicación, buscando

acuerdos con radiodifusoras y televisoras para la promoción de

contenidos ambientales. Con el canal 22 estamos desarrollando una

barra de programación ambiental y con el Once existe el proyecto de

desarrollar su imagen institucional basada en información sobre el medio

ambiente mexicano.

Otro punto importante son las actividades artísticas y culturales, donde

se organizara el Primer Encuentro Internacional por la Naturaleza, con el

tema: Áreas Sagradas Protegidas

77



SSUUBBDDIIRREECCCCIIÓÓNN DDEE PPUUBBLLIICCAACCIIOONNEESS YY MMAATTEERRIIAALLEESS IIMMPPRREESSOOSS

Su objetivo es estimular, promover y popularizar publicaciones y materiales

didácticos sobre temas ambientales.

Dentro de las líneas de acción tenemos los siguientes puntos:

Publicar materiales diversos de educación ambiental, además de la

revista mensual Impulso Ambiental, y la revista académica Tópicos en

Educación Ambiental, coeditada con la UNAM.

Establecer alianzas con diferentes instituciones, tales como la SEP,

ANUIES, PNUMA, ONG’s e iniciativa privada con el fin de ampliar la

difusión y la cobertura de los materiales impresos

Apoyar la edición de materiales de calidad sobre educación,

comunicación y capacitación para el desarrollo sustentable. Como por

ejemplo el Manual del promotor y educador ambiental para el desarrollo

sustentable

UUnniiddaadd ddee CCoonncceerrttaacciióónn

üüCCooooppeerraacciióónn NNaacciioonnaall

üüGGeessttiióónn yy FFiinnaanncciiaammiieennttoo IInntteerrnnaacciioonnaall

Su objetivo, relacionar, negociar y apoyar la elaboración de

compromisos nacionales e internacionales de la Secretaría en materia de

educación, capacitación y comunicación ambiental.

Sus líneas de acción tenemos las siguientes:

78



A) Ámbito Nacional.

Colaborar transversalmente y coordinamos con las áreas

correspondientes la generación de nuevos mecanismos de gestión

ambiental.

Establecer acuerdos dirigidos a recuperar experiencias y fortalecer los

procesos de comunicación e interacción entre el gobierno, la sociedad

civil y el sector académico.

Formular documentos jurídicos que validen los compromisos en la

instrumentación de medidas eficaces que resuelvan problemáticas

ambientales.

Apoyar a las Delegaciones en sus iniciativas, a través de convenios que

avalen jurídica y técnicamente acciones vinculadas con la educación, la

capacitación y la comunicación ambiental

B) Ámbito Internacional

Vincular al CECADESU con los órganos y organismos internacionales

que están involucrados en proyectos ambientales y de desarrollo

sustentable para su enlace al interior del sector.

Sistematizar la información de proyectos, presentamos iniciativas,

asistimos a reuniones de cooperación bi y multilateral, y damos

seguimiento a los compromisos con otros países.

Coordinar la participación del Centro en eventos, asesorías, becas,

intercambio de expertos y materiales, que se realizan en el contexto

mundial.

79



Iniciativa del Fondo Nacional para la Comunicación y la Educación Ambiental:

Especificar necesidades, capacidades y acciones de apoyo financiero, con

la finalidad de que las organizaciones e individuos dedicados a impulsar y

fortalecer la educación, capacitación y comunicación ambiental, cuenten

con los recursos económicos que los posibiliten para cumplir con sus

compromisos.

Iniciativa del Fondo Nacional para la Comunicación y la Educación Ambiental:

Instituir alianzas estratégicas con entidades de gobierno, fundaciones,

empresas, instituciones educativas y asociaciones. Elaborar la estructura

legal y conformamos la estructura orgánica.

Establecer características e integral un directorio de posibles fuentes de

financiamiento

DDeennttrroo ddee llaa UUnniiddaadd ddee CCoooorrddiinnaacciióónn ddee TTeeccnnoollooggííaa ddee IInnffoorrmmaacciióónn

EEdduuccaattiivvaa,, ssee ccuueennttaa ccoonn llooss ssiigguuiieenntteess sseerrvviicciiooss::

ÜÜ SSeerrvviicciiooss ddee IInnffoorrmmaacciióónn

ü SSeerrvviicciiooss ddee TTeeccnnoollooggííaa

ü SSeerrvviicciiooss ddee IInntteerrnneett

PPoorr uullttiimmoo eell CCEECCAADDEESSUU ccuueennttaa ccoonn llaa UUNNIIDDAADD DDEE TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA DDEE

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN EEDDUUCCAATTIIVVAA,, eenn ddoonnddee ssee ttiieennee ccoommoo oobbjjeettiivvoo coordinar la

adopción e implantación de las nuevas tecnologías de la información en los

procesos de educación, capacitación y comunicación, que permitan ampliar y

multiplicar los alcances de accesibilidad, oportunidad y difusión de la

información, el aprendizaje y el conocimiento en materia de medio ambiente y

desarrollo sustentable.

80



Sus líneas de acción son las siguientes:

Centros Comunitarios de Información Ambiental: Promover y difundir

la información, el conocimiento, el aprendizaje y la cultura ambiental, así

como la utilización de las nuevas tecnologías de la información, por

medio del establecimiento de centros comunitarios.

La educación a distancia por Internet y capacitación abierta necesita

contar con sistemas de información y Centros documentales, esto con

el fin de ampliar e integrar sistemas de información ambiental y

geográfica, aplicando tecnología multimedia y de visión a distancia

(satelital).

CCeennttrrooss CCoommuunniittaarriiooss ddee CCaappaacciittaacciióónn,, EEdduuccaacciióónn yy CCoommuunniiccaacciióónn ppaarraa

eell DDeessaarrrroolllloo SSuusstteennttaabbllee:: Vincular los objetivos comunes de las

instituciones y organizaciones no gubernamentales para conformar el

Sistema Nacional de Centros Integrales de Educación para el Desarrollo

Sustentable.

81



3.5. FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN LA PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN EL CENTRO DE EDUCACIÓN


El análisis y resultados de las entrevistas que se presentan a

continuación permitieron comprobar la hipótesis que condujo a esta

investigación: Donde nos damos cuenta de que el CECADESU carece de

claridad de criterios para la asignación de los distintos proyectos que se llevan

a cabo en este lugar.

Con el propósito de tener información relevante que a su vez coadyuve a

dar mayor sustento a la hipótesis central de esta investigación se trató de

obtener una serie de entrevistas de diferentes áreas del Centro, como son: La

Dirección de Capacitación para el Desarrollo Sustentable, así como su

Subdirección de Capacitación Rural Sustentable y la Subdirección de

Fortalecimiento Institucional; La Dirección de Cultura Ambiental y

Comunicación Educativa, así como su Subdirección de Comunicación

Educativa, Subdirección de Publicaciones y Materiales Impresos y la

Subdirección de Participación Ciudadana; además de entrevistar al Director de

la Unidad de Concertación, al Director de la Unidad de Programación y

Administración y al Director de la Unidad de Tecnologías de Información.

Se logró obtener la entrevista de manera muy amable, sin escatimar

que se tuvo que ocupar más tiempo del programado por diversos motivos

como: la falta de tiempo o no se encontraba al responsable.

La importancia e interés de las preguntas aparecen en forma progresiva,

sin quitar valores a las primeras cuestiones, ya que todas y cada una de ellas

son de gran relevancia para la investigación.

En general para las 10 entrevistas realizadas a los directores y

subdirectores, las primeras preguntas son de carácter inductivo, es decir,

82



funciones del área entrevistada, tiempo que el entrevistado lleva en el puesto,

ubicación del área dentro del organigrama, etc. Progresivamente las preguntas

se van adentrando al punto medular de la investigación, el proceso de

planeación, y las últimas preguntas invitan al entrevistado a manifestar su

punto de vista, con preguntas como por ejemplo. ¿Como debe cambiar la

organización a futuro, sabe usted que es la planeación estratégica y cuáles

serían sus expectativas con respecto a la implantación de este proceso?

Las respuestas de las entrevistas se mezclan con nuestros comentarios,

con el fin, en primer lugar, de mostrar con las respuestas clave la hipótesis de

esta investigación, en segundo lugar contrastar lo que en teoría debe ser y lo

que en realidad es, y en tercer lugar, detectar las principales problemáticas que

pretenden ser atendidas en la propuesta.

Las entrevistas realizadas se enfocaron a los directores y subdirectores,

se realizaron 13 preguntas abiertas que permitieron al entrevistado dar como

respuesta la mayor información posible, logrando como resultado información

sustantiva y objetiva.

Con estas entrevistas se obtuvo información que va desde las funciones

que realiza cada área, así como saber como llevan a cabo el proceso de

planeación y programación al interior y exterior del Centro, la eficiencia de este

proceso en el CECADESU, así como la asignación de las actividades, por

mencionar algunas.

En el marco Teórico del primer capítulo, se utilizaron corrientes de

autores modernos y neoclásicos, los cuales constituyen para esta investigación

indicadores que nos permiten obtener resultados objetivos, en el momento de

comparar las respuestas obtenidas con las teorías formadas en esta

investigación.

83



En la primer pregunta nos damos cuenta que la formación profesional

varía, ya que siendo un organismo meramente ambiental, el perfil profesional

es otro y solo algunas personas se relacionan con la materia ambiental, en la

segunda pregunta se piden los años de experiencia, los cuales se encuentran

en un rango de 2 años a 30 años de experiencia en este sector.

En lo concerniente a la tercer pregunta, referida a las funciones

especificas del área correspondiente, se dieron varias respuestas, en las

cuales se llega a la conclusión de que en las direcciones y subdirecciones se

coordina, organiza, impulsa y fomenta para alcanzar una mejor cultura

ambiental, con el fin de preservar los recursos naturales, así como el diseño de

estrategias, logística, promover alianzas con diversos medios de comunicación,

telecomunicación y la formulación de manuales de organización y el provecho

de recursos humanos, materiales y financieros.

Dentro de otro apartado nos aclaran que la misión, visión y los objetivos

son emanados por sus objetivos generales como institución, además de

promover acciones entre la población en general, vinculando al gobierno y a la

iniciativa privada con la finalidad de desarrollar una buena comunicación,

educación y sobre todo una cultura ambiental,

Por otro lado los entrevistados nos dicen que hasta el momento no

existe un proceso de planeación a mediano y largo plazo, todas las áreas

responden a programas operativos anuales, dependiendo de la demanda del

público solicitante.

Sin embargo, en algunas áreas en ocasiones no se realiza una

planeación debido a la premura del tiempo, se va trabajando sobre la marcha,

sin escatimar que en varias ocasiones se da la improvisación, los llamados

“bomberazos”, se les da este nombre debido a la conclusión inmediata de

proyectos, los cuales han dejado atrás o se han confiado en las fechas y

también al no trabajar a reacción.

84



Como se mencionó anteriormente no existe una planeación adecuada

por parte de la coordinación general y de las direcciones, así como sus

subdirecciones y las unidades, por consecuente es deficiente, sin dejar de

lado, a algunas áreas, las cuales realizan su propia planeación, aunque en

otras se establece y no es llevada a cabo al 100%.

Dentro de las implicaciones futuras de las decisiones, se procura se

llevan a cabo, ya que se deben estudiar las posibles ventajas ó desventajas,

además de observar el punto de vista político, social y académico.

Los entrevistados nos confirman que si verifican a los actores y factores

fundamentales y económicos que afectan su desempeño, por medio de

coordinación y asociaciones.

En lo referente al futuro de la organización, algunas personas tienen

muchas dudas y no se imaginan el futuro de su organización, no obstante hay

otras que nos dicen que como organización , el papel que juega en los

procesos de conservación de los recursos naturales es vital, deberá asumir el

compromiso adquirido en su visión y ejecutarlo lo más eficientemente posible

para concienciar sobre la preservación del medio ambiente, además de llegar

hacer una institución de alto prestigio y reconocida en el interior y exterior del

país, teniendo proyectos a largo plazo, con un fin común,

En lo relacionado a como debe cambiar la organización para ver

realizada la visión de futuro, se concreta que solo deben intervenir las personas

que integran la institución para llevar a cabo el empoderamiento de nuestra

misión, además de eliminar los tramites burocráticos y distribuyendo la carga

de trabajo equitativamente.

Los entrevistados nos dicen que si pudieran cambiar algún proceso de

trabajo en cualquiera que fuera este, serian los procesos administrativos, la

disposición de recursos, la política en lo laboral, etc.

85



Algunas personas no conocen la Planeación Estratégica, sin embargo,

otras si y conocen su aplicación, la mayoría estaría de acuerdo en

implementarla en este centro de trabajo, ya que podrían tener un mayor control

de las acciones (esto por medio del análisis del FODA), un seguimiento

preciso; y así los destinatarios y usuarios estarían más satisfechos y para los

entrevistados seria muy conveniente implementarla.

Por último se tocó el tema de los procesos o métodos que se llevan a

cabo para dar un servicio o producto a los usuarios y destinatarios, se da a

través de informes de los eventos realizados, capacitación a las personas que

atiende el destinatario, así como analizar los contenidos, liberarse del sector

político, a la par de cubrir las expectativas de los usuarios,

De la entrevista realizada al funcionario del Partido Verde Ecologista de

México (PVEM), obtuvimos los siguientes resultados, en primera instancia

llevan a cabo diversos programas educativos orientados a la educación básica

y a la sociedad en general, como lo es la concientización de la Ecología y el

Medio Ambiente a través del Libro, titulado “Mi Primer Libro de Ecología”, su

prioridad es repartirse entre los alumnos de educación básica y pre-primaria.

Analizando el punto anterior, nos damos cuenta que el PVEM tienen

buenas ideas y estrategias para la conservación del medio ambiente, sin

embargo no se ha podido trabajar con la SEMARNAT y actualmente el PVEM

ha criticado la falta de interés de esta Secretaria en temas como el cuidado de

los bosques y de los mares, como consecuencia de esto no se ha podido tener

algún vinculo con el CECADESU.

Como respuesta a la falta de interés de las autoridades, el Partido ha

tenido que iniciar sus propios programas, así como también, el poseer un

vivero para poder apoyar a los vecinos en la adquisición de árboles y plantas

de ornato y como parte de las solicitudes a las autoridades es que los dejen

trabajar, ya que en muchas ocasiones obstaculizan el trabajo.

86



Por otra parte se les preguntó, que tipo de planeación sugerirían para

poder desarrollar diferentes programas y proyectos, en la cual opinaron que la

mejor planeación que puede haber es cuando a través del tiempo te adaptas a

las circunstancias y situaciones, con las cuales te vas ir enfrentando.

TABLA No. 2

FORTALEZAS DEBILIDADES

o Proceso de producción de

calidad

o Amplia experiencia en medio

ambiente.

o Prestigio y aceptación del

CECADESU por parte de los

usuarios.

o Autorización de la SEMARNAT

para llevar a cabo sus

actividades.

o No existe rotación de personal.

o Amplia capacidad.

o Propiedad de la tecnología.

o Flexibilidad en la elaboración

de nuevos programas y/o

actividades.

o Inexistencia de una dirección

estratégica clara.

o Se necesitan mayores

recursos financieros.

o Se necesita enfatizar más en la

investigación y desarrollo,

o Manuales de diversos

departamentos sin actualizar.

o Mayores vínculos con

instituciones dedicadas al

mismo fin.

o Falta de nuevos programas de

capacitación al personal.

o Falta de control presupuestal.

o Mecanismos de motivación y

capacitación así como

campañas de comunicación.

o Falta de un manual de

planeación estratégica

o Presupuesto insuficiente.

87



TABLA No. 3

OPORTUNIDADES AMENAZAS

o Tiempo adecuado para fijar el

nuevo paradigma.

o Incorporación de nuevos

programas.

o Vinculación con instituciones

gubernamentales,

organizaciones políticas (como

el Partido Verde Ecologista de

México) e instituciones

privadas.

o Visión de la Coordinación

General para mejorar e

integrar a amplios sectores de

la población todos los servicios

que se brindan tanto en el

Distrito Federal, como en la

zona metropolitana.

o Apoyo de la población a los

programas sociales.

o Integración de cada vez más

población a los Programas de

niños, hasta los adultos

mayores.

o Falta de recursos financieros

federales.

o Crecimiento de la población

abierta que demanda más

servicios.

o Campañas mediáticas contra la

SEMARNAT.

o Tardanza de implementación

de nuevos programas.

88



Para llevar a cabo el Modeló de Planeación Estratégica en el

CECADESU, es necesario visualizar a esta como un organización pública, en

la que la construcción del modelo, consiste en analizar con detalle todos los

elementos que proporciona el enfoque de la Planeación Estratégica.

GENERACIÓN DE ESCENARIOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

A.- ESCENARIO OPTIMISTA.

Existe compromiso de la Alta Dirección en la implantación de una nueva

Planeación.

El presupuesto se ajusta alas necesidades de todo el personal de

estructura y técnico operativo del CECADESU.

Existe pertenencia a la Institución y se identifica con la misión y los

objetivos de la misma.

La estructura interna del centro responde a las necesidades y

expectativas de los empleados y de los usuarios de los servicios.

El personal ha mejorado en un 100% la atención interna y externa a los

usuarios de los servicios.

El personal esta, motivado y existe una cultura de servicios para los

usuarios internos y externos.

B.- ESCENARIO REALISTA.

Existe compromiso de la Coordinación General en la implantación del

Modelo de Planeación Estratégica.

El presupuesto asignado cubre las necesidades mínimas del programa.

En su mayoría, el personal manifiesta pertenencia a la Institución y

conoce la Misión y los objetivos de la misma.

El proceso de planeación estratégica responde de manera importante a

la problemática de las áreas críticas del CECADESU.

89



El personal ha mejorado en un 50% la atención interna y externa a los

usuarios de los servicios.

En su mayoría el personal se encuentra motivado en torno a una cultura

de servicios para los usuarios internos y externos.

C.- ESCENARIO PESIMISTA.

El presupuesto es insuficiente para cubrir las necesidades mínimas del

Centro.

Aunque el personal del CECADESU conoce los programas establecidos,

en ocasiones no se encuentra totalmente comprometido.

El proceso de capacitación, se lleva a cabo de manera intuitiva, por lo

que no se anticipa a la problemática de las áreas críticas del

CECADESU.

El personal, apenas ha mejorado en un 25&% la atención interna y

externa a los usuarios de los servicios.

LISTA DE OPCIONES ESTRATÉGICAS.

Realizar juntas periódicas de todas las áreas, junto con la Coordinación

General, con el objeto de presentarle el Plan de Trabajo de cómo se

realizara el Programa de Planeación Estratégica, independientemente

de las juntas por cada área.

Solicitar apoyo de la Dirección de planeación de la SEMARNAT para

poder elaborar de manera conjunta con la Coordinación y Direcciones

que integran al CECADESU, sus programas de planeación, capacitación

y desarrollo, que faciliten el logro de los objetivos y metas.

Mantener una comunicación ágil, horizontal y vertical, que favorezca la

detección de problemas en los cuales la unidad de planeación debe

apoyar para solucionar los problemas de las áreas criticas

90



SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Una vez analizadas las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades del CECADESU; el siguiente paso consiste en identificar la

estrategia que se adapte a la situación que prevalece en este Centro.

Este proceso consiste, en formar un equipo de trabajo, que proponga a

cada miembro integrante el planteamiento de diferentes escenarios. Una vez

realizada esta tarea, mediante un análisis comparativo, lógico y profundo de

todas las opciones, se determina el mejor escenario, que para el caso de este

trabajo, debe ser el escenario realista.

Dado que el CECADESU pertenece a la administración pública, y que su

presupuesto depende de la asignación que le brinda por un lado la federación y

por el otro el Gobierno del Distrito Federal, pensar en un escenario optimista,

resulta muy difícil de llevar a cabo, máxime que los servicios con lo que

pudiera allegarse de mayores recursos financieros.

El análisis FODA, muestra claramente la prevalencia de debilidades,

aunque es importante señalar que una de las más importantes fortalezas

consiste en que la titular de la dependencia está convencida de que una forma

de superar el rezago del factor humano por brindar mejores servicios, consiste

incapacitar al personal del CECADESU; lo que se traduce en un compromiso

que se visualiza a través de la asignación de recursos al CECADESU.

De ahí, que al convertirse las debilidades en fortalezas, consiste en que

los dos elementos citados en el párrafo anterior, podrán fortalecer al Centro de

manera gradual.

91



CAPITULO CUARTO

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROPUESTO PARA EL CENTRO DE EDUCACIÓN Y

CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE.

92



4.1. RUTA CRÍTICA PARA EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Debido a la gran diversidad que esta actividad abarca, sus antecedentes

e importancia que tiene en el entorno el CECADESU, el modelo que propongo

tiene dos fases, la primera consistirá en depurar las áreas susceptibles de

aplicación del modelo, como vemos es importante que en primer termino se

determinen las áreas con posibilidad de oportunidad, esto dependiendo de la

experiencia adquirida, misma que enriquecerá el modelo propuesto.

Dentro de la primera fase genera un marco de referencia para la

aplicación del modelo, por lo cual los resultados de esta primera fase permite

determinar que áreas son factibles de impulsar y presentan un área de

oportunidad y cual no, detectar que áreas ya no son rentables y por último

implantar el proceso de planeación.

En la siguiente fase se determina el entorno externo del CECADESU

(Oportunidades y Amenazas), el diagnóstico interno de la institución (Fuerzas y

Debilidades), establecimiento de objetivos, Identificación de riesgos y puntos

críticos, definición de estrategias, determinación de acciones clave y por último

la generación de los programas de trabajo.

Como se sabe la parte importante en todos los modelos de planeación

estratégica es el referente a la evaluación y control, en la cual estas funciones

miden el desempeño contra lo planificado en cada una de las actividades y es

la base para la toma de decisiones, en donde se puede ajustar y mejorar el

curso de acción.

El sistema establecido debe efectuar las estrategias planeadas, cumplir

los objetivos previstos, lograr los resultados esperados, además de que los

escenarios de planeación sean vigentes.

93



Las funciones de control deben ser el instrumento de auto corrección

del sistema y deben estar bien instrumentadas en los pasos referentes al

establecimiento de objetivos, generación de estrategias, definición de acciones

claves y en el desarrollo de los programas de trabajo.

94

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROPUESTO PARA EL CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE

Identificar amenazas

Identificar debilidades

Identificar riesgos

Con Fijar objetivos

Definirestrategias

Generar programas de trabajo

Eva Factibles Definir acciones

claves luación. trol

F I Proyectos

del CECADESU

Oportu- Identificar Oportuni

Identificar fortalezas

Asuntos críticos nidades L dades

T Establecimiento de indicadores R

O Identificación de proyectos,

procesos y servicios

No FactiblesS

Definición de la misión, visión y objetivos

estratégicos

NOTA: Modelo construido a partir de los modelos de los siguientes autores: Russell L. Ackoff, Fred R. David, Michael E. Porter y George A. Steiner.

4.2 OBJETIVO DEL MODELO

El modelo de planeación estratégica del CECADESU es un proceso

administrativo para identificar las áreas más importantes donde debe darse la

modernización y asegurar que la misma ocurra tanto en magnitud como en

oportunidad, para que el servicio que marca su Ley Orgánica sea de mayor

calidad y que responda eficaz y eficientemente a las necesidades actuales y

futuras de la comunidad. La mecánica propuesta para la aplicación del modelo

de planeación estratégica del CECADESU consta de los siguientes pasos:

o Filtros: Es el análisis del medio ambiente externo para detectar

oportunidades, los puntos a incluir serán los productos, la sociedad en

general, ubicación geográfica y el clima organizacional. El primer

elemento se define como el conjunto de políticas públicas, leyes,

reglamentos, normas, lineamientos y demás disposiciones jurídico-

administrativas, que establecen las atribuciones, responsabilidades y

organización de las dependencias y entidades de la Administración

Pública, así mismo permite delimitar el alcance de las atribuciones y

compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer institucional.

o Identificar amenazas: Son aquellos cambios potenciales, los cuales

pueden tener un efecto negativo si llegaran a ocurrir dentro de las

oportunidades.

o Identificar Oportunidades: Identificación de áreas de oportunidad,

además de la construcción de escenarios, los cuales permiten reorientar

el rumbo institucional.

El análisis de las variables relevantes que el entorno ofrece al

CECADESU, debe establecer las oportunidades en forma concisa y clara, así



como las amenazas que pueden afectar el desempeño institucional,

clasificándolas de acuerdo a su impacto y probabilidad de ocurrencia.

Éstas pueden provenir de los siguientes ámbitos: económico,

demográfico, social, político, tecnológico, legal y educativas.

o Identificar Debilidades: Determinar las desventajas del CECADESU,

en comparación con otras instituciones dedicadas al mismo ámbito, los

puntos a incluir serán los productos, tecnología, experiencia,

disponibilidad de presupuesto, forma de organización, etc.

o Identificar Fortalezas: Las ventajas que tiene el CECADESU, con

respecto a los servicios que brinda a la comunidad estudiantil, y a la

sociedad en general, en comparación con otras instituciones dedicadas

al mismo fin.

Las fuerzas y debilidades dependen, y son consecuencia, de la

organización interna, por lo que no deben confundirse con las oportunidades y

amenazas que son independientes y no pueden ser alteradas por el patrón de

ejecución de la institución.

El análisis debe enfocarse al conjunto del CECADESU con un enfoque

sistémico y resaltando aquellos aspectos, mediante los cuales se da la

importancia en el impacto de los resultados, requieran una atención particular.

Asimismo, las fuerzas y debilidades deben incluir aquellas áreas críticas que

impacten de forma significativa los resultados del quehacer ambiental,

pudiendo ser relativos a la situación de la infraestructura tecnológica, los

procesos administrativos, actitudes o aptitudes del personal, sistemas de

información, organización y distribución de las cargas de trabajo, entre otros.

97



4.3. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

Estos atañen al Análisis Situacional (FODA) y a la disponibilidad de

recursos, deben estar orientados por la Misión, ser congruentes (definidos en

función de los resultados), su posibilidad de logro debe ser real, en

consecuencia, deben ser medibles, deberán adaptarse al sistema de valores y

ser flexibles para adaptarse si hay cambios, además de generar un

compromiso. Su finalidad es obtener resultados que se desean o se necesitan

lograr dentro de un tiempo determinado; estableciendo objetivos concretos

planeados y cuantificables.

4.4. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

En cuanto a la misión, es necesario retomar el análisis del marco

normativo, utilizando para ello el formato de vinculación y responder a los

siguientes cuestionamientos:

¿Quiénes somos? Se trata de la ubicación del CECADESU, no

necesariamente se tiene que hacer referencia a la personalidad jurídica

de la Institución.

¿Qué hacemos? Es la determinación sintética del quehacer sustantivo y

estratégico del CECADESU, generalmente se responde a través de la

razón última para el que fue creado.

¿Para qué lo hacemos? Es la finalidad del CECADESU y consiste en la

identificación de la utilidad del quehacer del CECADESU en función de

su propio compromiso.

¿Para quién lo hacemos? Implica determinar de manera general la

población usuaria que se beneficia con la actuación del CECADESU.

A través de qué lo hacemos? Permite establecer los medios o recursos

fundamentales con que se cuenta para cumplir con el quehacer del

CECADESU, es el cómo lo hace.

98



La integración de respuestas constituirá la misión del Centro de Educación y

Capacitación para el Desarrollo Sustentable.

Respecto a la visión, deberá retomarse el análisis FODA’s, considerando

los elementos importantes del entorno, así como plantear las siguientes

preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser?

¿Qué se desea lograr?

¿Cómo se quiere que se describan?

¿Cuáles son los valores prioritarios?

¿Qué valor se quiere que se distinga?

¿Hacia dónde se quiere cambiar?

Posteriormente, se realiza una integración de respuestas para conformar la

visión del CECADESU; referente a los objetivos estratégicos, es necesario

hacer referencia a la misión, visión y el diagnóstico estratégico y responder

¿qué se desea lograr a través del quehacer institucional?

Sin escatimar los Puntos Críticos y Riesgos, donde se preverá cualquier

incertidumbre interna o externa que pudiese afectar los programas, además de

requerir una atención permanente, por lo tanto se señalara y revisara como se

encuentra la organización con otras instituciones, financiamiento, asistencia

técnica y barreras externas para dar a conocer los proyectos del CECADESU,

etc.

Como consecuencia, de lo antes mencionado se llevara a cabo el

procedimiento para la Identificación de Proyectos, Procesos y Servicios,

partiendo del razonamiento de cuáles son las estrategias utilizadas para

alcanzar los objetivos estratégicos, con ello se puede elaborar una relación de

las principales estrategias que han permitido al CECADESU cumplir con su

quehacer estratégico. A partir de éstas, es conveniente considerar si es

necesario determinar nuevas estrategias que apoyen o fortalezcan el

cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales. De esta forma, el

proyecto debe ser la expresión de las líneas estratégicas.

99



A partir de este esquema, se está en posibilidades de integrar un programa

de modernización del CECADESU que incluya los proyectos institucionales y

los de inversión.

Las categorías programáticas deberán estar ligadas a los objetivos

institucionales y corresponden al nivel máximo de agregación de las funciones

y atribuciones de las unidades sustantivas y administrativas.

4.5. DEFINIR ESTRATEGIAS.

Establecer los puntos específicos para el logro de los objetivos teniendo a

incrementar las fortalezas y convertir las debilidades en fortalezas y

previniendo los riesgos y amenazas, implementando en el desarrollo de los

proyectos, canales de distribución y comunicación, tecnología, desarrollo

organizacional, financiamiento, inversión, atención a la sociedad en general.

4.6. DEFINIR ACCIONES CLAVES.

Definir las principales tareas a desarrollar a corto y mediano plazo con base

en las estrategias indicando fechas y señalando responsables, esto dará como

consecuencia, la capacitación del personal e inversión de capital y una

adecuada atención a todas las actividades programadas.

4.7. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES.

El modelo de planeación estratégica requiere de un sistema de medición de

indicadores estratégicos, de gestión y de servicios que permitan conocer, de

manera sistemática y permanente, los avances y resultados de la operación del

CECADESU, lo que facilitará la obtención de información oportuna; analizar los

100



problemas y debilidades de la operación; y, tomar decisiones para lograr los

objetivos propuestos. Todo esto, de tal forma que los elementos críticos de

éxito serán la descripción cualitativa de los resultados y acciones que describen

el logro de los objetivos.

Se identifican dos tipos de elementos: por una parte los componentes

críticos de éxito definen los resultados concretos al preguntarnos ¿qué debe

ocurrir como resultado, para considerar que se ha tenido éxito en el logro del

objetivo?; y por otra, los factores críticos de éxito que son las acciones por

desarrollar en la operación y que por su impacto, son determinantes para el

éxito en el logro de los objetivos, se pueden definir con el siguiente

cuestionamiento ¿qué acciones vitales debe realizar el CECADESU para

obtener resultados esperados?

4.8. GENERAR PROGRAMAS DE TRABAJO.

Establecimiento de los programas de trabajo, especificando tiempos,

fechas y responsables para llevar a cabo las acciones, en esta etapa se tienen

que definir las necesidades, apoyos y recursos.

4.9. CONTROL

Esta función será la encargada de medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen

a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; además de

corregir e identificar desviaciones de los planes o proyectos.

5. EVALUACIÓN.

Se valorara el desempeño de cada actividad, así como a las personas

encargadas, preferentemente en relación con su desempeño en el

establecimiento y el logro de objetivos verificables.

101



Finalmente evaluaremos los diferentes aspectos que integran al sistema de

planeación estratégica, de esta manera cada uno de los elementos debe

sujetarse a un proceso de seguimiento, control y evaluación, el cual es llevado

a cabo en diferentes tiempos, de forma que se puedan ir cumpliendo todas y

cada una de las expectativas, las cuales se han sembrado sobre su proceso de

planeación estratégica.

Dentro de la Misión y Visión se evaluaran los valores, conceptos básicos,

campos de acción y ventajas sobre otras instituciones dedicadas al mismo fin,

esto se llevara a cabo por la coordinación general. Cada dos o tres años y se

evaluara en reuniones estratégicas de alto nivel.

Dentro de los objetivos estratégicos se evaluara la imagen objetiva, factores

calve, prioridad e indicadores por parte de la coordinación general y las

direcciones, esto se realizara cada año en reuniones estratégicas de alto nivel.

Oportunidades y amenazas, donde la evaluación se realiza cada seis

meses durante una reunión directiva en la que se da a conocer con detalle

cuál es la tendencia que se estima para el comportamiento futuro en las

diferentes dimensiones del entorno.

En lo concerniente a fortalezas y debilidades se evalúa cuanto ha mejorado

la empresa en términos de organización, recursos financieros y procesos de los

proyectos, los responsables del proceso de evaluación son los directores de

cada área, quienes definen los indicadores más adecuados para mejorar el

grado de avance o retraso que se tiene en cada uno de estos elementos

críticos para la institución, la evaluación será llevada a cabo cada seis meses,

en reuniones de trabajo dentro del centro.

Generar programas de trabajo, en este punto se evaluara la instrumentación

de los proyectos específicos llevados a cado por los equipos de trabajo. Como

mencionamos anteriormente los directores de cada área son los responsables

de llevarlos a cabo; estos se reúnen cada quince días para dar a conocer su

grado de avance, además de que las reuniones son cortas y se basan en los

informes de cada área.

102



Para llevara a cabo este proceso de evaluación estratégica, se debe

construir un sistema de información, el cual permita identificare indicadores

relevantes para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los

elementos que integran el modelo de planeación estratégica.

Lo anterior se debe construir a modo de que los responsables llevan a cabo

el proceso de una manera objetiva y clara para retroalimentar a las diferentes

áreas de trabajo y de este modo formar un equipo permanente para poder

alcanzar y obtener mejores resultados.

Es recomendable que la Coordinación General plantee la formalización

de una Unidad de Planeación y Evaluación, la cual este dirigida hacia el

progreso de las metodologías de seguimiento, control y evaluación, para que

las direcciones de área integren sus esfuerzos, luego las direcciones de áreas

den a conocer, en reuniones trimestrales, los avances experimentados en cada

una de estas unidades.

La unidad de planeación se comprometa y dependa de la Coordinación

General, dicha unidad apoyará a todos los directores de cada área y los

retroalimentará para aprobar el levantamiento de funciones paralelas, para

poder iniciar un proceso de integración. Con ello se lograrán los objetivos y

metas trazados por las direcciones y subdirecciones de cada dirección.

Por ende la unidad se pondrá de acuerdo con los directores y

subdirectores para construir los indicadores que medirán el desempeño de

cada área, estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, sin

embargo, ambos deben ser perfectamente establecidos con las áreas en las

cuales se llevará a cabo el proceso de evaluación

La construcción del sistema de seguimiento, control y evaluación

requiere de tiempo y creatividad de muchas personas en el CECADESU; por lo

tanto es de vital importancia construir un procedimiento para esta situación con

el fin de que la Planeación Estratégica forme parte de la cultura organizacional

del centro.

103



Con el fin de alcanzar las metas da la Unidad de Planeación de la

manera más puntual se formularon seis proyectos prioritarios:

1.- SISTEMA INTEGRAL DE DESARROLLO HUMANO: Formar al personal

responsable de la Unidad de planeación para incrementar sus conocimientos,

habilidades y destrezas para iniciar una actitud positiva.

2.- MODERNIZACIÓN E INNOVACIÓN ADMINISTRATIVA: Incrementar la

productividad y optimización de los recursos mediante la eficiencia y

automatización de los procesos administrativos.

3.- PROGRAMA DE INFORMACIÓN NORMATIVA: Actualizar y difundir las

normas políticas y procedimientos en materia de la Unidad de Planeación que

permita la correcta administración de personal.

4.- CALIDAD EN EL SERVICIO: Mejorar los servicios que ofrece el

CECADESU, mediante la estandarización de los mismos para coadyuvar en el

desarrollo de los empleados.

5.- DESCONCENTRACIÓN ADMINISTRATIVA: Lograr que el proceso de

Planeación Estratégica se agilice ubicándolos en las diferentes áreas, mediante

la reasignación de las funciones, afín de optimizar los recursos de la institución.

6.- RELACIONES INTERINSTITUCIONALES: Establecer un canal de

coordinación y comunicación con diferentes instancias dedicadas o vinculadas

al medio ambiente, a la par con instituciones privadas para garantizar una

mejor atención.

104



CONCLUSIONES

La planeación estratégica guía en primer lugar al conocimiento de

una organización, proporciona métodos para cualquier institución

y analiza técnicas orientadas a resultados más convenientes.

Existe gente (llámese altos funcionarios, trabajadores,

empresarios, comerciantes, etc.) que gracias a su experiencia e

intuición han logrado buenos beneficios en su labor de dirigir

hacia el éxito de la organización. ¿Por qué no complementar su

experiencia e intuición con planeación estratégica? ¿Porqué

dejarlo al sentido común?; es muy probable que con la planeación

estratégica se logren obtener elementos importantes para un

mejor desarrollo de la institución.

Lo anterior se menciona porque aparentemente, las instituciones

gubernamentales (en su mayoría) no aplican planeación

estratégica en sus funciones cotidianas, se advierte claramente

que existen casos, en los cuáles, hay instituciones que no tienen

formulada su misión y visión, algunas sí, pero pareciera que no

de la forma idónea; en otros casos se tiene establecida sólo la

misión y otras no la formulan. Se sugiere que cada una de las

instituciones replanteen o planteen su misión y visión.

Para lograr la planeación estratégica, es necesario comprender el

pasado, el presente, las posibles alternativas futuras de una

empresa y dar opciones para enfrentar el porvenir de la

organización.

105



Para definir nuevas estrategias, se deben tomar en cuenta las

fortalezas y debilidades de la organización, para que las nuevas

estrategias sean adaptadas de acuerdo al ambiente presente.

El modelo propuesto puede brindar a la organización una

estructura conceptual y de procedimiento para la planeación del

Centro, aportando un instrumento para la toma de decisiones

estratégica, así como una metodología a su implementación. Por

esta causa se espera que sirva para orientar, organizar y

desarrollar procesos de capacitación y motivación, con el fin de

sensibilizar y actuar ante los desafíos que plantea la situación, no

obstante servirá como un instrumento orientador que se aplicará

de acuerdo con la realidad en la que se utiliza, apropiándose

fundamentalmente de los objetivos y del apoyo conceptual para el

análisis de las experiencias propias. Las actividades pueden, si

fuera necesario, adaptarse al contexto nacional o regional en el

que se desarrolla cada uno de los procesos.

Dado que el tiempo que se contó para este trabajo, la

documentación y la bibliografía consultada se considera que

también existieron ciertos problemas para poder continuar, debido

a que al realizar las entrevistas, los entrevistados no tenían

tiempo, estaban de vacaciones, etc., y se demoró un poco la

parte del estudio de caso, sin dejar atrás que para el préstamo de

material interno hubo ciertos obstáculos, pero al final se pudieron

conseguir, después continué, hasta llegar a la parte final.

Es importante nuestra participación como administradores

educativos, ya que esta institución cuenta con áreas educativas,

administrativas y de capacitación, por tal motivo es importante y

fundamental enriquecer la cultura administrativa, tomando en

cuenta que el rol de los administradores es crear una ambiente en

106



el cual exista un espíritu de equipo, y estén dispuestos a ayudar

en ello, incluso ejecutando el mismo trabajo que llevan a cabo sus

empleados.

Por lo antedicho, la administración educativa se explica en

los marcos de la ciencia política y la administración pública,

porque también se ocupa de una parte de los asuntos de interés

general para el Estado. Por tanto el administrador educativo debe

considerarse como un causante de cambio, del cambio que

conserva sin echar abajo lo valioso para la sociedad, por ende su

trabajo sería transformar y renovar más que destrozar lo

existente.

También para el administrador educativo, el progreso de la

sociedad significa estimular sus fuerzas productivas en cuanto a

sus habitantes, esto hacia la incorporación útil dentro del

conjunto del sistema económico, estimulando a la vez, el

imprescindible cultivo moral e intelectual, además de

desenvolverse como un profesional apto para exponer modelos

de acción y proveer los recursos necesarios para ejecutarlos,

tomando en cuenta la conciencia de que tanto el diseño de una

política educativa como su aplicación, se encuentran

determinadas por intereses no estatales, por la ayuda o falta de

ésta en cuanto a la burocracia se refiere. En fin, por dificultades y

apoyos que debe enfrentar y aprovechar para alcanzar la

eficiencia en las responsabilidades de trabajo.

Desarrollar un trabajo de investigación como el presente,

representó un reto muy importante, dado que implantar un Modelo

de Planeación Estratégica en el CECADESU resulta una tarea

sumamente complicada, dadas las características de ésta de ser

una organización pública, en la que por su propia naturaleza no

se encuentra como fin el lucro.

107



Generalmente en dependencias gubernamentales, el personal

administrativo tiene la mentalidad de proporcionar el servicio de

una manera improvisada, solo para cubrir su horario de trabajo;

situación que es avalada por el sindicato, sin que medie en ello la

preocupación del personal de ser despedido por no cumplir con

las actividades que tienen que realizar. Esto refleja en el trabajo

que desempeñan con sus compañeros y con los usuarios de los

servicios.

Por ello se desarrolló la propuesta de trabajo, sustentando en la

plantación estratégica, con el objeto de establecer el Marco

Estratégico e identificar mediante la matriz del FODA, las

debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos de la

organización. En esta tarea se involucró a todo el personal

directivo del CECADESU. Derivado de esto, se identificaron los

problemas, los cuales requerían de atención inmediata para

mejorar el servicio.

Esto sin duda representa en términos administrativos y

académicos, líneas de investigación que pueden ser

desarrolladas en organizaciones públicas, mediante Modelos

Organizacionales, o bien Desarrollo Organizacional, ética en los

Recursos Humanos, Comportamiento Humano en las

Organizaciones, Liderazgo, Motivación, Comunicación, etc.

Pues el hecho de que una organización sea pública, no debe

asociarse al término de ineficiencia, ya que esto resulta muy

costoso para un país como el nuestro.

108



LOS SIGUIENTES CUESTIONARIOS SE UTILIZARAN PARA EL

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN (TESIS). TITULO: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CENTRO DE

EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE

ANEXO 1

1.- ¿Cuál es su formación profesional? 2.- ¿Cuántos años de experiencia tiene en este sector? 3.- ¿Cuáles son las funciones específicas de su área?

4.- ¿Cuál es la misión-visión y los objetivos de su área, estos difieren o parten

del objetivo institucional?

5.- ¿Desde su perspectiva como responsable de su área, como se lleva a cabo

el proceso de planeación?

6.- ¿Cree usted que el proceso de planeación en su dirección, subdirección o

departamento es eficiente?

7.- ¿Toman en cuenta las implicaciones futuras de las decisiones?

8.- ¿Determina los actores fundamentales que afecten su desempeño, sus

estrategias y los medios de que disponen para realizar sus proyectos?

9.- ¿Describa el futuro de su organización?

10.- ¿Como debe cambiar la organización para ver realizada la visión de futuro

y como puede desechar las barreras?

109



11.- Si usted pudiera cambiar algún proceso de trabajo de su área, ¿cual

elegiría?

12.- ¿Sabe usted que es la planeación estratégica y que expectativas tendría

con respecto a la implantación de este proceso?

13.- ¿Cuáles son los procesos o métodos que toca seleccionar para que los

servicios o productos cubran con las perspectivas de sus usuarios o

destinatarios?

ANEXO 2 1.- ¿Cuáles son los programas orientados a la educación básica y normal, y porque? 2.- ¿Cuáles son los programas generales a la sociedad y cuáles son sus objetivos? 3.- ¿Cómo son las acciones de las estrategias para llevar a cabo los programas? 4.- ¿De que manera se llevan a cabo los programas o proyectos establecidos y como la planeación estratégica podría eficientizar y tener mejores resultados?

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ANEXO 3

PARTIDO VERDE ECOLOGISTA DE MÉXICO

1.- Dentro de su plataforma política, cuáles son los programas educativos orientados a la educación básica y ala sociedad en general 2.- ¿Cuáles son las estrategias que se pueden realizar a partir de los objetivos vinculados con la SEMARNAT? 3.- ¿Cómo se da la planeación de los dos puntos anteriores, considerando que existe un organismo gubernamental, en los cuáles retoma los objetivos para el cuidado de los recursos naturales? 4.- ¿Cuáles serían las acciones, propósitos y responsabilidades para llevar a cabo sus programas y proyectos? 5.- Desde este espacio, ¿cuáles serían las acciones que se llevarían a cabo con el Centro de Educación y Capacitación para el Desarrollo Sustentable, visión en torno al quehacer de la SEMARNAT? 6.- Ante este contexto que tipo de planeación llevan a cabo en sus actividades. 7.- ¿Cuál es la planeación que usted sugeriría para poder desarrollar diferentes programas, y por que? 8.- Con respecto a las tareas educativas desarrolladas en los organismos públicos, ¿como o de que modo pueden participar los administradores educativos?

NOTA: La información obtenida será utilizada de forma confidencial y exclusivamente para fines académicos.

111



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http://www.semarnat.gob.mx/

http://www.semarnat.gob.mx/cecadesu



GLOSARIO Se ha considerado necesario definir los términos empleados para

facilitar la comprensión de los de carácter técnico y de esta forma aclarar las

dudas que este trabajo pudiera generar a los lectores.

Administración: Proviene del latín ad (junto de) y de ministriato (prestar

ayuda) y significa acción de prestar colaboración, asistir, auxiliar. En la

actualidad de conceptualiza como un conjunto de métodos, técnicas,

procedimientos y teorías para lograr un adecuado manejo y coordinación

de personas, recursos y bienes que forman una organización para que

esta alcance sus objetivos con la máxima eficiencia.

Educación: Es el conjunto de conocimientos, preceptos y métodos por

medio de los cuales ser ayuda a la naturaleza en el desarrollo y

perfeccionamiento de las facultades intelectuales, morales y físicas del

ser humano. En consecuencia la educación no crea facultades en el

educando, pues esas actividades son propias del sujeto, sino que

coopera en su desenvolvimiento y perfección.

Amenazas: Consisten en aquellas tendencias económicas, sociales,

políticas, culturales, tecnológicas; las cuales pueden ser dañinas para la

posición competitiva presente o futura de una organización.

Debilidades: Se refiere a actividades de administración, mercadeo,

finanzas, producción, etc., la cual limita e inhibe el éxito de una

organización.

Eficaz: Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los fines y

objetivos de la organización: logro de resultados.

116



Eficiencia: Esta mejor manera< en que las cosas deben ser hechas o

ejecutadas de la forma más racional posible.

Estratega: Es el individuo del éxito o fracaso de una organización con

una particularidad en sus actividades, valores, ética, estilo gerencial, etc.

Estrategia: Del griego strategos: generalato: Es el arte de los generales;

es utilizada en organizaciones donde se realizan acciones o planes que

la alta dirección define, la cual es fundamental para ella, estos son los

medios por los cuales se lograrán los objetivos básicos.

Fortalezas: Se refieren a todas aquellas actividades internas de una

organización que se realizan específicamente bien.

Modelo: Representación esquemática, en forma de ideal, de enlaces

generalizados, donde se proporciona una guía para el funcionamiento

adecuado de las organizaciones.

Objetivos: Se les define como los resultados que se desean alcanzar o

necesitan lograr a largo plazo a través de una misión básica. Deben ser

medibles, cuantificables, razonables, claros, son de vital importancia

para cualquier tipo de organización, pues suministran dirección, revelan

prioridades, permiten la coordinación y son esenciales para las

actividades de control, motivación y planificación efectivas.

Oportunidades: Son las tendencias económicas, sociales políticas,

tecnológicas y competitivas; así como los hechos de forma significativa,

los cuales beneficiaran a una organización.

117



118

Evaluación: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en

un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese

mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento,

entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

Control: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un

agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.

es una etapa importante dentro del proceso administrativo, ya que

compara los sucesos registrados en la organización y los objetivos que

se alcanzaron contra los que se deseaban; al descubrir desviaciones de

inmediato se toma la acción correctiva adecuada al caso.

Cultura: La cultura es una abstracción, es una construcción teórica a

partir del comportamiento de los individuos de un grupo. Por tanto

nuestro conocimiento de la cultura de un grupo va a provenir de la

observación de los miembros de ese grupo que vamos a poder concretar

en patrones específicos de comportamiento.

a mediados de la dércada de los setenta se desarrolla una

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