a literature review corporate social responsibility innovation process september 2008

7/24/2019 A Literature Review Corporate Social Responsibility Innovation Process September 2008

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Una revisin bibliogrfica sobre laResponsabilidad Social Corporativa en el proceso

de innovacinPreparado por Kai Hockerts y MetteMorsing1

Copenhagen Business School (CBS), el Centro para la Responsabilidad Social

Corporatia Porcelaenshaen 1!, "#icina $%11&, 'K$$$ *rederiksberg,'ina+arca

Abstracto

Esta revisin de la literatura explora el estado del arte en la innovacin social (CSI) investigacin

corporativa.Describe brevemente los principales temas en el debate la responsabilidad social corporativa (RSC)

(legitimidad de organizacin, elecciones morales, la interaccin de las partes interesadas, desarrollo sostenible)

la literatura innovacin organizativa (incremento radical sostener vs. innovacin disruptiva vs.! la innovacin

impulsada por el usuario ! las oportunidades empresariales! empresarios individuales, el esp"ritu empresarial

institucional).El documento revisa los principales ob#etos de la innovacin social corporativa se$alar a la base de

la pir%mide (&'), el esp"ritu empresarial social las innovaciones ecolgicas como temas clave. Se cierra

mediante el an%lisis de cmo la innovacin social se promulg en cada uno de los cuatro niveles analizados en la

primera parte.or ltimo, se inclue una lista de re*erencias relativas a la pr%ctica de la vida real para *uncionar

como *uente de inspiracinlecturas.

1Estamos agradecidos por el apoyo valioso en la preparacin de este documento desde Sara Louise Muhr, HelleHenriksen, Jonas Eder-Hansen y Peter de ellas Licht!Por otra parte, reconocemos "or#en Jensen en el $%%&,as' como nuestros socios acad(micos en el proyecto para la retroalimentacin y comentarios so#re versionesanteriores de esterese)a!


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MESADE CONTENIDO

MesadeContenido

Introd!ccin "

#arte I$ la RSE entre la legiti%idad& 'tica& dilogo de las partes interesadas& ( S!stainabileDesarrollo )

*ivel institucional+ la SE comorgani.ativoLegitimidad /

*ivel individual+ la SE como decisiones moralesde0erentes

*ivel rgani.acional+ SE como"enedor de apuestas0estin

*ivel glo#al+ la SE como$esarrollo Sosteni#le 2

#arte II$ Organi*aciones(Innovacin +

3ncremental y adical 3nnovaciones 4

Sostener yLa innovacin disruptiva 5

6ser-impulsado3nnovacin 17

E8plotando$e emprendedorportunidades 11

El papel deEmprendedor 19

3nstitucionalEmprendimiento 1:

#arte III$ la RSE ( la innovacin , -o.-o es/0"

%orporativoSocial3nnovacin 1;

ase de laPir 1/

SocialEmprendimiento 1

Eco-3nnovacin 1

#arte I1$ RSE ( la innovacin , .C%o f!ncionaEllo.S!ceder/0+

*ivel 3nstitucional+ 3nnovacinyLegitimidad 14

*ivel individual+ ElSocialEmprendedor 14

*ivel de organi.acin+Stakeholder impulsada3nnovacin 15

*ivel glo#al+Sosteni#ilidad3nnovacin 15

#arte 1$ International SocialInnovacinMarcas 0

&*&M 91

Electricit( de?rancia 91

Essilor99 3nternacional
https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250033https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250017https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250033https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250017https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034


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*ovo*ordisk 99

Philips 9:

Procter @ 0am#le 9;

"elenor 9;

"rygAesta 9/

6nilever 9

Concl!siones 2

-istadeReferencias +
https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250006https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250005https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250004https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250003https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250002https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250001https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250006https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250005https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250004https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250003https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250002https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250001https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000


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INTRODUCCI3N

esponsa#ilidad Social Empresarial =SE> ha calado en las pr de manera similar encontramos Bue la regulacin y el progreso tecnolgico son los dos

principales Cactores para innovaciones de sosteni#ilidad! #servaron Bue la atraccin de nuevos

nichos de mercado no era motivador importante para las empresas estudiadas! Esto es

lamenta#le, ya Bue con lo Bue las partes interesadas en el proceso de innovacin oCrece

importantes oportunidades para aumentar tanto el desempe)o social y Cinanciero de empresas!

Este inCorme Corma parte del %entro *rdico so#re esponsa#ilidad %orporativa =*%%> un

esCuer.o de investigacin cola#orativo, Bue reDne a estudiosos de SE de $inamarca, Suecia,

*oruega, ?inlandia e 3slandia, #ao el patrocinio del %omercio danesa y Empresas &gencia

=$%%&> con el o#etivo de estudiar la innovacin SE impulsadas en la regin nrdica! %on

esta revisin de la literatura %openhagen usiness School =%S> tiene como o#etivo

proporcionar la #ase terica del tra#ao emp'rico Bue ha de reali.ar el *%%! El inCorme se

divide en cinco a)os partes+

una breve revisin de los conceptos clave en el debate sobre la RSE

(es decir, la legitimidad de la organizacin, elecciones morales, la

interaccin de las partes interesadas, y sostenible desarrollo)

una breve discusin sobre el estado del arte de la literatura de

innovacin (es decir incrementales vs. innovaciones radicales;

sostener vs. innovacin disruptiva, la innovacin impulsada por el

usuario, el proceso emprendedor, el papel del empresario,

institucional eurship entrepren)

un anlisis de las publicaciones eistentes sobre la RSE y la

innovacin (la innovacin social corporativa, la base de la pirmide

(!"#), el emprendimiento social, y innovaciones ecolgicas)


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un anlisis de la innovacin social en los cuatro niveles analizados enel primero parte.

$ e estrecha proporcionando una lista de e%emplos mundiales de lainnovacin social marcas.


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#ARTE I$ RSE entre la legiti%idad& la 'tica& dilogo entre los interesados& 4

DESARRO--O sostenible

En los Dltimos a)os el campo de la estrategia de negocio ha e8perimentado el renacimiento de

la responsa#ilidad social corporativa =S%> como un tema de inter(s importante! El concepto

no ha aparecido por primera ve.! SE ya ha#'a conocido un considera#le inter(s en los a)os

157 y 27, generando una amplia gama de contri#uciones acad(micas =%heit, 15;G Heald,

1527G &ckermann @ auer, 152G %arroll, 1525>, y una verdadera industria de auditores

sociales y consultores! Sin em#argo, el tema de todos, pero desaparecieron de mente de la

mayor'a de los gerentes en los a)os 1547 =$ierkes y &ntal, 154G Aogel, 154>! $espu(s deha#er Clorecido en los a)os 1527 SE casi desaparecido y slo resurgido en los Dltimos a)os!

SE resurgi con Cuer.a en los Dltimos die. a)os, en respuesta a la creciente preocupacin

pD#lica so#re la glo#ali.acin! Las empresas se encuentran considerados responsa#les de

a#usos contra los derechos humanos por parte de sus proveedores en los pa'ses en

desarrolloG grupos de inter(s e8igen go#ierno corporativo sea transparente y

responsa#leG maniCestantes de Seattle a 0(nova protestan violentamente contra el costo de li#re

comercio y otras consecuencias negativas perci#idas de la glo#ali.acin! Sin em#argo, casi dos

d(cadas de a#andono han ayudado a deshacer parte de los Dltimos logros de la responsa#ilidad

social corporativa! Por lo tanto, no es sorprendente Bue los proCesionales y estudiosos est


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apro#acin! M!

Nivel individ!al$ la RSE co%o opciones %orales de 5erentes

& nivel individual, la SE ha sido construido por &ckermann =152/> como la discrecin

gerencial! $e acuerdo con este punto de vista las acciones de gestin no est!

Nivel Organi*acional$ RSE co%o los gr!pos de inter's ad%inistracin

%on =154;> li#ro seminal de ?reeman el Coco se traslad de la legitimidad y la moral hacia una

nueva teor'a de la empresa! %onsideraciones sociales son por lo tanto ya no Cuera de una

organi.acin, pero son parte de su propsito de ser! Por tanto, la SE se convierte en una

cuestin de los grupos de inter(s de identiCicacin, la participacin y la comunicacin

=Mitchell, &gle, @ ood, 1552G Morsing y eckmann, 977G Morsing y Schult., 977>!

IEl propsito de la gestin de los interesados era crear un marco para gestionar estrat(gicamente

los grupos innumera#les Bue inCluyeron, directa e indirectamente, la capacidad de una empresa

para alcan.ar sus o#etivos!I =?reeman @ Aelamuri,977>

El o#etivo de la gestin de los grupos de inter(s es, pues, de anali.ar cmo una empresa puede

servir a sus clientes y ser lucrativa y al mismo tiempo servir a sus otras partes interesadas,

como los proveedores, empleados y comunidades! ecientemente, el punto de vista de las

partes interesadas ha dominado la reinterpretacin de la SE empuando la cuestin de la

legitimidad del poder corporativo, as' como la dimensin moral de las decisiones de gestinm


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Nivel global$ la RSE co%o Sostenible Desarrollo

La Dltima tradicin literatura han impactado nuestra comprensin de la responsa#ilidad social

de las empresas es el de desarrollo sosteni#le! ?ue la %omisin rundtland =1542>, Bue por

primera ve. hi.o hincapi( sistem


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#ARTE II$ -AS OR5ANI6ACIONES 4 INNO1ACI3N

$eCiniciones para la innovacin a#undan! $esde una perspectiva econmica del siguiendo

de*inicinpuedeser un punto de utilidadsalida+ILa innovacin es el proceso a trav(s del cual se desarrollan y utili.an para generar una mayor

calidad y o productos de menor costo Bue ha#'a sido previamente disponi#les los recursos

productivos! K!!! K3nnovacin reBuiere la visuali.acin de una serie de potencialidades Bue

esta#an ocultos anteriormente y Bue son ahora cree Bue es accesi#le! Por lo tanto, la estrategia de

innovacin es, en su esencia, interpretativa y por lo tanto su#etiva, en lugar de IracionalI y

o#etiva I!=Sullivan, 9777+ :5:,;75>

Es importante tener en cuenta, al igual Bue *elson y inter =1522+ > dentro de la cual pueden

ocurrir innovaciones, Bue los entornos de mercado son slo un posi#le sistema social! %omo se

discutir< m y tres !

Incre%ental ( radical Innovacin

Meoras radicales Irepresentan avance t(cnico tan signiCicativo Bue ningDn aumento en escala,

eCiciencia, o el dise)o puede hacer Bue las tecnolog'as m


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?a#ricante de aviones estadounidense oeing lleg con un eBuipo virtual de la com#inacin de

personas de muy diversos or'genes con el Cin de despertar la innovacin radical! La creatividad

se ve reCor.ada por las personas Bue cola#oran a trav(s de diCerentes disciplinas, grupos deproductos e industrias! Esto se convirti en un gran (8ito en el caso del oeing-ocketdyne,

cam#iando Cundamentalmente la estructura del motor y con ello los mecanismos de

mercado! Por otro lado, la innovacin incremental es meoras no radicales y la reestructuracin

de los procesos Bue ocurren dentro de la organi.acin! ?a#ricante de #ienes de consumo

0illette utili.ar innovaciones incrementales para meorar la Corma de hacer negocios por todos

los empleados en todos los niveles y todas las Cunciones dentro de la organi.acin! Esto lleg a

una reestructuracin de la coleccin de los cr(ditos mediante la meora de los programas de

Cormacin e incentivos y la eliminacin del eBuipo de recogida desde el departamento de

ventas! Esto gener alrededor de N 277 millones del e8cedente eCectivo!

Sosteni%iento ( pert!rbador Innovacin

La innovacin tam#i(n se caracteri.a por su capacidad de cualBuiera de Cortalecer las

capacidades e8istentes de una empresa y posicin en el mercado o para interrumpir las medidas

prestando competencias o#soletas o llegar a nuevos clientes y tan leos sin servicio mercados

=ernathy y %lark, 154/>! %hristensen =1552> se)ala Bue las empresas esta#lecidas a menudo

les resulta diC'cil reaccionar adecuadamente a las nuevas tecnolog'as si ocurren Cuera de sus

mercados actuales! Se distingue entre las tecnolog'as de sostenimiento y pertur#adores =oOer

y %hristensen, 155/G %hristensen, 1552G %hristensen y verdorC, 9777>! 3nnovaciones sostienen

suceden en el mercado principal de una empresa y el resultado en un producto de la entrega de

meor calidad a un precio inCerior! 3nnovaciones disruptivas se producen al margen de los

mercados esta#lecidos! Proporcionar al principio peor calidad Bue los productos e8istentes,

estas innovaciones son ignorados por el mercado de masas y en consecuencia por

los principales productores! Por lo general slo hay un peBue)o grupo de clientes reservados

Bue compran estos productos porBue les gusta un rasgo distintivo de la innovacin disruptiva y

de otra manera no se preocupan demasiado por mala calidad o precios elevados!&l servir estos

nichos de mercado las empresas innovadoras pueden construir nuevas capacidades Bue

ser< permitir ellos a ampliar el nicho! 6na ve. el disruptivo innovacin poseemeorado en el


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calidad y costo dimensiones tradicionales, las empresas innovadoras son entonces una #uena

posicin para atacar a la masa mercado!

6n gran eemplo industrial de la innovacin disruptiva es la industria del cuidado de la salud,

donde los llamados %l'nicas hora se han convertido en una alternativa para algunas personas a

la sala de emergencias de un hospital! Estas oCicinas Oalk-in oCrecen oCertas limitadas a

tratamientos relativamente sencillos y diagnsticos! Los tratamientos son aseBui#les y

convenientes para una #ase de clientes de otra Corma e8cluidos de los tratamientos

especiali.ados! $e este modo, la innovacin disruptiva se esta#lece en el #orde del mercado,

con el tiempo posicion


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si los usuarios tam#i(n pueden impulsar innovaciones radicales Bue m!

La investigacin emp'rica ha estudiado la innovacin usuario en sectores tan dispares como el

sector m(dico =ShaO, 154/>, la industria de los deportes =Shah, 9777G LQthe, 9779G ?ranke y

Shah, 977:G Hienerth, 977;, 977>, y el desarrollo de soCtOare =von Hippel, 9771G ?ranke y

Hippel, 977:G von Frogh, Spaeth, y Lakhani, 9,77:>!

La investigacin reciente se ha centrado en lo Bue las empresas comerciales pueden hacer para

motivar y captar estas innovaciones y sus #eneCicios relacionados! EsCuer.os de aprendi.ae e

innovacin de la cual una empresa puede #eneCiciarse no necesitan necesariamente estar

situados dentro de la organi.acin, pero tam#i(n pueden residir en el entorno de consumo=?ranke y Shah, 977:>! Estos procesos de aprendi.ae pueden, sin em#argo, ser estructurados,

motivados y organi.ados en parte por una Cirma comercial mediante la organi.acin de la

inCraestructura para las actividades de aprendi.ae interactivo de los consumidores =Jeppesen y

Molin, 977:G Jeppesen, 977/G aldOin, Hienerth, y von Hippel, 977G Hienerth, 977>!Pero la

innovacin impulsada por el usuario no slo #eneCicia empresas! "am#i(n crea los #ienes

pD#licos, as' como los #eneCicios espec'Cicos para los usuarios involucrados =HarhoCC, Henkel,

y von Hippel, 977:G Henkel y Hippel, 977;>! $esde 977/, el 0o#ierno dan(s ha hecho el apoyo

de Iel usuario impulsada por la innovacinI una prioridad nacional, el lan.amiento de unprograma en particular para construir las capacidades de las empresas danesas para cam#iar el

generado por el usuario conocimiento!

Empresa de "3 de 3ntel oCrece un eemplo de innovacin guiado por el usuario en la d(cada de

1557 con el lan.amiento de dos en casa de los departamentos de desarrollo de productos de

hormign innovaciones y las implicaciones estrat(gicas de largo pla.o derivan directamente de

o#tenido por el usuario conocimiento!

E7plotadora E%presarial Oport!nidades

$urante mucho tiempo la investigacin de la iniciativa empresarial ha sido parte de cualBuiera

de investigacin econmica o de investigacin estrategia de negocio! Slo en las Dltimas dos

d(cadas Bue la iniciativa empresarial se ha convertido en su propio campo de la

investigacin! Por lo tanto, no es muy sorprendente Bue la deCinicin e8acta y el Coco de este

campo aDn se de#ate entre sus miem#ros =ruyat y Julien, 9777G Shane y Aenkataraman, 9777G

LoO, 9771G 6c#asaran, esthead, y right, 9!771>!


13/42

Para este inCorme la iniciativa empresarial se deCine como el descu#rimiento y e8plotacin

renta#le de oportunidades =no reali.adas tan leanos> para crear un nuevo espacio competitivo

mediante la generacin de deseBuili#rios de mercado =Stevenson y 0umpert, 154/G $rucker,154G Shane y Aenkataraman, 9777>! 6na oportunidad empresarial permite la generacin de

ganancias emprendedoras! Sin em#argo, como Schumpeter =159 K15:;+ 1::> e8plica, este

#eneCicio es slo temporal! 6na ve. Bue un proyecto empresarial ha sido un (8ito, otros actores

del mercado es pro#a#le Bue sigan el eemplo, de ese modo competir Cuera del #eneCicio

empresarial! En este punto, la mayor'a de las empresas emprendedoras se convierten

simplemente otra Cirma optimi.ando, a menos Bue puedan identiCicar una nueva oportunidad

empresarial y e8plotar ello!

$entro de este punto de vista es la oportunidad empresarial =su identiCicacin, seleccin y

aplicacin> Bue est< en el cora.n de la investigacin empresarial! Es cierto Bue nesses peBue)a

sas o la creacin de empresas est son tan capaces de identiCicar oportunidades empresariales

como son las peBue)as empresas! Si oportunidades empresariales se reali.an dentro de una

organi.acin ya e8istente a menudo ha#la de las empresas de riesgo interno o de

intrapreneurship =urgelman, 154:G Furatko, Montagno, y Horns#y, 1557G &ntoncic y

Hisrich, 9!771>!

El papel del E%presario

tra investigacin se centra en el individuo emprendedor, el empresario, Buien es responsa#le

del descu#rimiento y la e8plotacin de oportunidades renta#les! Penrose descri#e empresarios

como tener Iuna predisposicin psicolgica por parte de las personas a tener una oportunidad

en la esperan.a de ganancia, y, en particular, para cometer esCuer.os y recursos a la actividad

especulativaI =Penrose, 15/5+ ::>! Sin em#argo, la creencia de la sa#idur'a convencional de Bue

por lo general es un empresario Bue puede por s' solo identiCicar, implementar y e8plotar unavaliosa oportunidad es pro#a#lemente tan desca#ellada como la suposicin de Bue el director

general Dnico Bue puede hacer o deshacer una empresa! Hay, sin duda, eemplos de

personalidades Cuertes para Buien este ha sido el casoG Sin em#argo, en muchas

circunstancias de emprendedor logros son mucho M


14/42

el tra#ao en eBuipo en lugar de la accin de un individuo =Famm y Shuman, 1557G 6c#asaran,

esthead, y right, 9771+ 7>!

&unBue es seguro asumir Bue las ganancias son una Cuerte motivacin para la mayor'a de los

empresarios, la investigacin indica Bue otros motivos como la independencia, el control de los

propios destinos, la necesidad de admiracin =Fets de Aries, 154/, 155, 1552>, y cuestiones

tales como #eneCicios ps'Buicos o la disponi#ilidad de oportunidades de empleo =0imeno,

?olta, %ooper, y oo, 1552> tam#i(n est como

medio para descri#ir cmo los actores pueden dar Corma a las instituciones, incluso dentro de

las limitaciones Bue enCrentan! Emprendedores institucionales inicialmente est! En su revisin

de la literatura Leca, attilana y o8en#aum =977/> identiCican cuatro preguntas de

investigacin clave so#re emprendedores institucionales a#ordados en pu#licaciones anteriores+

Tu( los motivaU &ctDan intencionalmenteU Tu( tipo de cam#io no se implementanU%mo

tener (8ito en el rostro de las limitaciones institucionalesU

Eemplos de empresariales de nueva creacin son un montn! Los siguientes eemplos

proporcionan una #ase para separar los empresarios y emprendedores! Eemplos #ien conocidos

incluyen Star#ucks, donde el empresario HoOard Schul. identiCic la oportunidad de hacerse

cargo y ampliar tres tiendas de caC( a una operacin de escala glo#al! 6n eemplo intraprenurial

es suministrado por :M lan.ar el producto de post-it despu(s de un pasado de los empleados en

la idea de concepto a otro empleado Bue desarroll las caracter'sticas reales del producto! %ada

paso del innovacin


15/42

proceso Bue ocurri dentro de :M, Bue con el tiempo se #eneCici del (8ito glo#al del producto!

#ARTE III$ CSR E INNO1ACI3N , .8U9 ES .E--O/

Literatura reuniendo a la SE y la innovacin se ha convertido poco a poco en la Dltima

d(cada! 6na interpretacin de la Iinnovacin socialI puede hacer reCerencia a las meoras en el

proceso de SE! Los eemplos podr'an ser meoradas herramientas de inCormes sociales o

sistemas de gestin de SE! En esta revisin Bue hacemos, sin em#argo, no consideramos Bue

este tipo de meoras y en lugar centramos principalmente en productos relacionados con la

innovacin social! & continuacin vamos a discutir algunos de los temas principales Bue se

destacan en la literatura! En t(rminos generales hay dos escuelas de pensamiento+ La primera

l'nea de pu#licaciones de oCertas con las innovaciones destinadas a meoras sociales =es decir,la salud, la educacin, el desarrollo comunitario>! &Bu' el t(rmino innovacin social puede

reCerirse a las innovaciones de productos con un propsito social! 6n su#grupo de estos tipos de

innovaciones preocupaciones Iase de la Pir


16/42

comerciali.ar esta nueva tecnolog'a! El t(rmino innovacin social de las empresas es cada ve.

m, la mayor'a de las empresas

siguen centradas en la SE como una herramienta para reducir los riesgos y costes de

e8plotacin! En su estudio de doce multinacionales se encuentra con Bue slo las empresas con

muy altas caliCicaciones de desempe)o social piensan so#re la SE como un medio para

impulsar la innovacin de productos! Propone Bue la innovacin social corporativa reBuiere la

creacin de estructuras de conocimiento Bue resultan de las inversiones en el desempe)o social

de las empresas! Eemplos de este tipo de scripts podr'an ser de gestin y herramientas de

comunicacin de SE =es decir Fuhndt, "uncer, y Liedtke, 977:G Seuring, 977;G eske,

Foplin, y Seuring, 977G urritt y Saka, 977G Morsing, 977G Perrini, 977#G Aon HauCC y

Fleine, 977G Aallentin, 9772>, Bue a su ve. puede iniciar procesos de aprendi.ae de las

empresas =MQller @ Sie#enhQner, 9,77/>!

:ase de la #ir%ide ;5O-#EAR ha#la en este conte8to de las potencialidades de la parte

inCerior o #ase de la pir! La premisa de la #alan.a de pagos es Bue al centrarse en

las necesidades insatisCechas de las po#laciones de #aos ingresos las empresas pueden crear

mercados renta#les y al mismo tiempo ayudar a la direccin po#re algunas de sus necesidades

m! M! Esto signiCica Bue

muchos po#res tienen Bue pagar m


17/42

gran Cle8i#ilidad y la asistencia a los po#res, Bue no ha#r'a sido capa. de construir una casa en

el mercado tradicionalmente Cluctuante precios!

Social E%prendi%iento

El concepto de emprendimiento social ha surgido a Cinales de 1557 en los EE!66! =oschee,

155/G Henton, Melville, y alesh, 1552G ornstein, 1554G $ees, 1554#, aG rinckerhoCC, 9777G

$ees, Emerson, y Econom'a, 9771a , #G $rayton, 9779>, y el eino 6nido =Lead#eater, 1552G

arOick, 1552G Radek y "hake, 1552G SSE, 9779>! Sin em#argo, ha alcan.ado recientemente el

de#ate acacedmic =Haugh, 977G Lu., 977G Mair y Mart', 977G Mair, o#inson, y Hockerts,

977G Perrini, 977aG Hockerts, 9772G o#inson, lockson, y o#inson, 9772>!

SegDn Hockerts descri#e Ila e8plotacin descu#rimiento y sosteni#le de oportunidades para

crear #ienes pD#licosI =Hockerts, 9772+ ;99>! Esto se hace generalmente a trav(s de la

generacin de deseBuili#rios en entornos de mercado y no de mercado! Emprendimiento Social

puede en algunos casos llevar a la creacin de empresas sociales! Estos emprendimientos

sociales son organi.aciones h'#ridas Bue presentan caracter'sticas tanto del ! La sosteni#ilidad es un eemplo de una organi.acin #asado en

valores con Cines de lucro especiali.ada en modelos de negocio sosteni#les! La empresa asesora

empresas multinacionales como %oca %ola, ?ord, *estl( y *ike en la aplicacin de negocio

sosteni#le estrategias!

Eco,Innovacin

La idea de Bue el desarrollo sosteni#le impulsa innovaciones disruptivas ha llegado con toda

naturalidad al de#ate so#re la sosteni#ilidad =Hockerts, 1555, 977:>! 3nnovaciones de

sosteni#ilidad =tam#i(n llamado eco-innovaciones, dise)o ecolgico, eco-preneurship, o

aventurarse cleantechnology> se han propuesto como una Cuente de Icrecimiento #enigno para

el medio am#ienteI =$yllick, 155;+ 7>, como una Idisciplina avance para la innovacinI

= ?ussler, 155>, como una ICuente de destruccin

creativaI =%iervo V Milstein, 1555+ 9:>, como#ien como el comen.ando de el ISiguiente indust

rial


18/42

revolucin I=raungart y Mc$onough, 1554+ 49G Lovins, Lovins, y HaOken, 1555+ 1G Senge y

%arstedt, 9771+ 9;>, o una Cuente deI el gran salto a la #aa I=%hristensen, %raig, y Hart, 9771 +!

59> & partir de este se ha convertido en un gran nDmero de pu#licaciones Bue avan.an lasherramientas de gestin para promover la creacin de nuevos mercados a trav(s de la

innovacin am#iental =?ussler, 155G Mc$onough raungart y, 9779#, aG andelovic,

ourke, y rsato, 977:G Qstenhagen, 977:G Folk y Pinkse, 977;G %ohen, Smith, y

Mitchell, 9774>!

En su li#ro seminal so#re Eco-3nnovacin ?ussler =155> aCirma Bue la mayor'a de las

empresas de hoy en d'a no est< tra#aando activamente en innovaciones ecolgicas como una

estrategia para crear cuotas de mercado! Sin em#argo, no cree Bue este Iletargo innovacinI

=?ussler, 155+ 5> persistir< en los pr8imos a)os! 6tili.ando una serie de estudios de casos

anecdticos Bue muestra Bue las empresas innovadoras pueden tener (8ito en el impulso de la

innovacin ecolgica renta#le, no siguiendo la demanda del cliente actual, sino mediante la

creacin de un Cuturo espacio de mercado! Esta idea de Bue las empresas pueden transCormar

activamente estructuras de mercado para Bue apoyen meor las innovaciones ecolgicas

tam#i(n es propuesto por $yllick =155;+ G 1555> y particularmente por SchneideOind

=1554>! La innovacin ecolgica ocurrir< tanto en las grandes corporaciones, los ecolgicos

I0oliatsI, y las peBue)as empresas de nueva creacin, la ecolgica I$avidsI

=Qstenhagen, 9,77:>!


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#ARTE I1$ CSR E INNO1ACI3N , .C%o se .SUCEDER/

& continuacin, los cuatro niveles de an


20/42

condicin!6n eemplo real de un emprendedor social es ?lorence *ightingale, Buien Cue la

Cundadora de la enCermer'a moderna! Ella esta#leci la primera escuela de enCermeras y luch

para meorar las condiciones de eBuili#rio del hospital una unidad innovadora y una pasin porlas meoras sociales!

Nivel de organi*acin$ los gr!pos de inter's i%p!lsada Innovacin

Si #ien e8iste una corriente creciente literatura so#re innovacin impulsada por el usuario

e8iste hasta ahora muy poca investigacin so#re cmo la innovacin puede ser impulsado por

otras partes interesadas, adem y en el lan.amiento del veh'culo de com#usti#le

sonrisa eCiciente =Plante , 1555>, Bue *euner llama un caso de Iprototipos colectivaI

=*euner, 9777>!

tro eemplo de la innovacin impulsada por el activista se reCiere al movimiento de comercio

usto Bue se inici y puso en marcha por el activista *0 ="allontire, 9777G Hockerts,

977>! So#re la #ase de grupos de iglesias, organi.aciones #en(Cicas de desarrollo y redes de

activistas del comercio usto ha madurado de una idea puesta en marcha sin Cines de lucro en un

negocio renta#le proposicin!

El dan(s My%; empresa de nueva creacin, un proveedor de l'nea de pr(stamos peer-to-peer

microCinan.as en WCrica es otro eemplo, para los interesados impulsado la innovacin! En

lugar de #asar su proceso de innovacin en el desarrollo de la casa de la Cirma est,Puntos de referencia internacional de

#esti/n am#iental!erlina+Saltador!

$yllick, "!, y Hockerts, F! 9779! M


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0uthey, E!, Langer, !, y Morsing, M! 977! La responsa#ilidad social corporativa es unaCorma de gestin! &s' Bue lo BueUEn M! Morsing, y S! eckmann=Eds!>, Comunicaciones Estrat'#ico de S%+ :5-7! %openhague+ $^C Pu#licacin!


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HarhoCC, $!, Henkel, J!, y von Hippel, E! 977:! &provechando voluntarias derrames deinCormacin+ cmo los usuarios se #eneCician al revelar li#remente susinnovaciones!Poltica de3nvestigacin, :9+ 12/:-125!

! Hart, SL, y Milstein, M 1555! 0lo#al de Sosteni#ilidad y la destruccin creativa de3ndustriasSloan "ana#ement evieO, ;1+ 9:-::!

Haugh, H! 977! Empresa Social+ M,Emprendimiento Social! *ueva Vork+ Palgrave MacMillan!

Heald, M! 1527!esponsabilidades .a Sociales de $e#ocio: Empresa ! Comunidad4;,.a A a la ? de la esponsabilidad Social Corporativa: -na#ua completa a los conceptos4 c/di#os ! las rgani.aciones! Ho#oken+John iley!

Hockerts, F! 9774!Percepciones 1erenciales del caso de ne#ocios para la esponsabilidadSocial %orporativa! %S%S orking Paper Series+ %openhagen usiness %olegio!

James, %! 9771! Emprendedores Sociales!$ueva 1esti/n Relanda, ;4+ /4! Jeppesen, L!

977/! Juegos de Herramientas de usuario para la 3nnovacin+ Los consumidores apoyan

%ada tro!

Diario de 1esti/n de la )nnovaci/n de Producto, 99+ :;2-:9!

Jeppesen, L!, y Molin, M! 977:! Los consumidores como co-desarrolladores+! &prendi.ae e3nnovacin Cuera de la empresaAn@lisis de %ecnolo#a !1esti/n Estrat(gica, 1/+ ::-:4:!


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36/42

Famm, J, y Shuman, J% EBuipos Empresariales 1557! en la creacin de empresas+! 6naagenda de investigacinEmprendimiento: %eora ! Pr


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Lu., P! 977! 6ST6E$& $E EMPE*$E$ES S%3&LES+! La MS Bue sean, dondepodr'an ser encontrados, L T6E H&%E*)nvesti#aci/n en

E%prendi%iento Social$ -a co%prensin ( la contrib!cin a !nca%po emergente.

Lovins, &, Lovins, LH, y HaOken, P! 1555! Capitalismo $atural: Creando la Si#uienteevoluci/nIndustrial.Poco roOn!

ao, M! 9771! La adolescencia de Emprendimiento de 3nvestigacin+ EspeciCicacinde Propsito!

Emprendimiento %eora ! Pr,Emprendimiento Social! *ueva Vork+ Palgrave MacMillan!

Mair, J!, o#inson, J!, y Hockerts, F! =Eds!>! 977!Emprendimiento Social! =Aol! 1>!

*ueva Vork+ Palgrave MacMillan!

Matsumoto, V! 9779! La &rBuitectura Estrategia y %ampa)a de una *0 3nternatioal como seve en la campa)a 0reenCree.e de 0reenpeace!)nvesti#aci/n &m#iental+ :;-;!

! Mc$onough, !, y raungart, M! 9779aDe la cuna a la cuna.*ueva Vork+ *orthPoint Prensa!

Mc$onough, !, y raungart, M! 9779#! $ise)o para la l'nea de triple techo+! *uevasherramientas para el comercio sosteni#leEstrate#ia

Ambiental %orporativa, 5+ doscientos cincuenta y uno hasta doscientos cincuenta yocho!

Mitchell, !, &gle, !, @ ood, $! 1552! Hacia una teor'a de los grupos de inter(s3dentiCicacin y prominencia+ $eCinir el principio de Bui(n y lo Bue realmentecuenta!.a Academia de "ana#ement evieO, 99+ 4/:-44!

Morsing, M! 977! La responsa#ilidad social corporativa como estrat(gicos auto-comunicacin+ so#re el papel de los actores e8ternos para la identiCicacin demiem#ro!5tica Empresarial: -na revisi/n Europea, 1/+ 121-149!

Morsing, M!, y eckmann, S! 9


38/42

MQller, M!, y Sie#enhQner, ! 977/! Los instrumentos de pol'tica para el aprendi.aeorgani.acional orientada a la sosteni#ilidad!Estrate#ia de $e#ocios ! el "edio

Ambiente

*elson, , @ inter, S0 1522! En #usca de la teor'a Dtil de la 3nnovacin!Polticade 3nvestigacin, + :-2!

*euner, M! 9777! Prototipos colectiva+! 6na estrategia pol'tica de los consumidores paraestimular la comerciali.acin ecolgicaDiario de Poltica del %onsumidor, 9:+ 1/:-12/!


39/42

Sullivan, M& 9777! La Empresa 3nnovadora y %orporate 0overnance!

Cambrid#e Journal of Economics, 9;+ :5:-;1!

Penrose, E" 15/5!.a %eora del Crecimiento de la4irma.8Cord+ lackOell! Perrini, ?!977a!El Emprendimiento Social $uevo4 .o a#uarda Social

Pro!ectos empresariales. EdOard Elgar!

Perrini, ?! 977#! La perspectiva del practicante de inCormes no Cinancieros! California"ana#ement evieO, ;4+ 2:-17:!

Plante, M! 1555! S*3S&-& concept car por 0reenpeace, el inCorme degraduacin! -niversidad %ecnol/#ica de Delft4 Pro#rama de DFS4 Facultad de

)n#eniera de Diseo3ndustrial!

Pu#licar, JE, Preston, L! E!, y Sachs, S! 9779!.a redefinici/n de la Corporaci/n: 1esti/n delos #rupos de inter's ! la ri8ue7a 'rganizacional.StanCord usiness ooks!

Prahalad, %F, y Hammond, &! 9779! Sirviendo a los po#res del mundo, de Cormarenta#le!(arvard Business evieO, 47+ ;4-/2!

Prahalad, %F, y Hart, SL 1555!Estrate#ias para la base de la pir@mide: Creaci/n deDesarrollo Sosteni#le! Proyecto de $ocumento in(dito, agosto 1,555!

Prahalad, %F, y Hart, SL 9779! La Cortuna en la #ase de la pir


40/42

Shane, S!, y Aenkataraman, S! 9777! La promesa de la iniciativa empresarial como un campode investigacin!Academia de "ana#ement evieO, 9/+ 912-992!

ShaO, ! 154/! El papel de la interaccin entre el usuario y el Ca#ricante en eBuipos m(dicosinnovacin! "ana#ement $, 1/+ 94: a 959!

SSE! 9779! &ntecedentes! Http+OOO!sse!org!uknetOork#ackground,Aisita eCectuada el 1de octu#re 9!779!

StaCCord, E!, y Hartman, 0reenCree.e %ampa)a %! 9771! 0reenpeace!Delante de la curva:Casos de Estudio de )nnovaci/n en la 1esti/n Ambiental4 Hluwer Academic

Publis&ers4$ordrecht+ 172-1:1!

StaCCord, E!, Hartman, %!, y Liang, V! 977:! ?uer.as de conduccin diCusin de la innovacinmedioam#iental en %hina+! El caso de 0reenCree.eBusiness Hori.ons, ;+ ;2-/!

Stevenson, HH, y 0umpert, $E 154/! El cora.n de la iniciativa empresarial!(arvardBusiness evieO, :+ 4/-5/!

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1i>alpa$ El Diario de to%adores de decisiones& Instit!to Indiode 7estin, +0/ 819:.

"allontire, &M 9777! %ola#oracin en el %omercio Justo, eCle8iones de un estudio de casode %aC(direct!Development in Practice, 17!

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6c#asaran, $!, esthead, P!, y right, M! 9771! El EnCoBue de 3nvestigacin Empresarial+conte8tuales y de proceso! %uestionesEmprendimiento %eora ! Pr


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von Hippel, E! 9771! La innovacin de las comunidades de usuarios+ &prendiendo de soCtOarede cdigo a#ierto!")% Sloan "ana#ement evieO, ;9+ 49-4!

von Frogh, 0!, Spaeth, S!, y Lakhani, F! 977:! %omunidad, uni(ndose, y especiali.acin eninnovacin en soCtOare de cdigo a#ierto+! un estudio de caso de Polticasde 3nvestigacin,:9+ 1912- 19;1!

arOick, $! 1552! ill Social Emprendedores Clor o tocado CondoU 1esti/nde Personas, :+ /!

e##, "! 9772! Estrategia y 0estin+ %E de 6nilever+! La innovacin social y lasosteni#ilidad el Dnico uego en la ciudadEt&ical %orporation, *o! / =9772>!

Madera, $J 1551! %orporate PerCormance Social evisited!Academia de"ana#ement evieO, 1+ desde 51 hasta 215!

Qstenhagen, ! 977:! 1reenin# 1oliats vs "ultiplicando Davids 0 El espritu empresarialcomo la pie7a 8ue falta en el debate sobre la sostenibilidad corporativa! Ponenciapresentada en el 0reening de 3ndustria %onCerencia de la ed, 19 hasta 1/ octu#re977:, 19 hasta 1/ octu#re 977:, San ?rancisco!

Radek, S!, y "hake, S! 1552! Enviar los Emprendedores Sociales!$ew Statesman, 9!

a literature review corporate social responsibility innovation process september 2008

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