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Título: O Homem Sonae: A estão segundo Belmiro de AzevedoAutoria: Filipe S. FernandesRevisão: Manuel Henrique FigueiraPaginação: Informaster, Lda.Capa: Margarida Rolo / Academia do LivroImagem de capa: Frederico Martins / Exame (fornecida por Gesco)

Impressão e acabamento: Rolo & Filhos II, S.A.2.ª Edição: Novembro 2008 – 2 000 exemplaresISBN: 978-989-8194-13-8Depósito legal: 286011/08

À Alexandra, à Joana e ao Tomás

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Índice

Nota do autor 11

1ª Parte - A Gestão de Belmiro de Azevedo 13

I O gestor e o empresário 15

II Os modelos de Gestão na construção da Sonae 29

III Uma tese falhada: a ligação banca e indústria 57

IV Liderança e visão estratégica 63

V As estratégias da estratégia 71

VI A gestão da inovação e da criatividade 89

VII O Homem Sonae: valores e cultura empresarial 101

VIII A gestão de carreira e o ziguezague 115

IX Sonae: escola de negócios e empreeendedores 133

X A gestão sustentável 145

XI A gestão da sucessão 157

XII Belmiro de Azevedo e a política 163

2ª Parte - Belmiro de Azevedo: engenheiro de empresas 175

I Da autogestão pessoal à gestão de empresas 177

II De gestor na revolução a empresário 185

III O empresário da Democracia 195

IV O sonho da banca e a primeira grande crise 203

V A pré-revolução de 97 e a entrada no novo século 215

VI Da OPA à PT à sucessão por Paulo Azevedo 227

Epílogo 237

Bibliografia 241

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Nota do autor

Este livro nasce de uma «conversa» com os textos escritos e as entrevistas concedidas por Belmiro de Azevedo ao longo dos anos.

Nota-se que gosta de estudar e de pensar sobre os assun-tos, sobre as decisões, e de expor as suas ideias. Aliás, como confessou certa vez, tem uma particularidade: gosta de escre-ver. «Escrevia muito bem na primária, mas desaprendi o por-tuguês, porque nos negócios a velocidade a que se fazem só permite fazer estenografia, e depois porque seria fundamen-tal um distanciamento para revelar a minha pessoa». Mas a sua escrita, ou a sua voz escrita, mais do que revelar a pes-soa, salienta o gestor e empresário. Dos seus discursos, mais elaborados ou mais espontâneos, ressalta sempre o seu lado de investigador e estudioso, além da sua longa experiência na gestão.

Dada a complexidade e as várias facetas de Belmiro de Azevedo, optou-se por dividir este livro em duas partes: a primeira, em que é feita uma análise do seu estilo de gestão; a segunda, em que se entra num maior detalhe biográfico, destacando os principais episódios de uma vida intensa de projectos marcantes.

1.ª parte

A Gestão deBelmiro de Azevedo

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CAPÍTULO I

O gestor e empresário

«… assumi como estilo de vida pessoal e atitude empre-sarial do grupo que dirijo: be prepared, ou seja, prepare-se para decidir com pouca informação, com pouco tempo. Por mera coincidência, o acrónimo SONAE tem, em japonês, exactamente tal significado.»

Belmiro de Azevedo é, provavelmente, o único empresário e gestor português que tem um discurso sobre a gestão e a empresa. As suas reflexões não fazem dele um teórico, mas transmitem a riqueza de uma reflexão prática de gestor e de empresário, em que há erros e acertos, vitórias e derro-tas. Mas estes são apenas episódios que articulam uma his-tória, porque mais importantes são as ideias, os conceitos e as visões que sustentam, como o próprio costuma dizer, um track record feito da perspectiva de longo prazo, flexibili-dade e empreendedorismo.

Belmiro de Azevedo chegou a empresário pelo caminho da gestão, processo muito diferente daquele que caracteriza a maior parte do universo empresarial nacional; por isso

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define-se como «um empresário em consequência da gestão e, portanto, (…) [com um] percurso (…) diferente da tradi-ção que existia no país e não apenas no norte. Eu não herdei nada e foi por acidente e pela minha capacidade de gerir que me tornei accionista».

A sua prática de gestão articula-se, se a quisermos siste-matizar, em três grandes tópicos: as pessoas, a estratégia e as crises de gestão. É, curiosamente, a síntese que Bennis e Tichy fazem, referindo que as decisões vitais numa empresa giram em torno destes tópicos: pessoas (despedimentos, recruta-mentos, promoções), estratégia (novos produtos, fusões, vendas), crises de gestão (questões éticas, negócios em queda ou falência).1 A isto associa-se, diz Belmiro, a ideia de uma sociedade «mais moderna, desenvolvida, competente, trans-parente e justa».

Belmiro de Azevedo é mais temido que amado pelos seus pares – até porque não esconde, nem as preferências, nem as antipatias – e é adulado, endeusado e emulado pelos qua-dros médios e superiores do grupo, por cujas carreiras tem uma grande preocupação, sempre em nome da eficácia e do seu sonho: construir uma organização empresarial capaz de ultrapassar três gerações.

A Sonae é uma aposta de Belmiro de Azevedo para a posteridade e, na sua concepção, essa permanência no tempo constrói-se com base em valores simples: «na prática há ape-nas umas poucas dezenas de empresas com mais de 50 anos de história e a minha grande aposta é criar uma empresa que dure muito mais do que três gerações, isso consegue-se com um conjunto de valores simples. (…) Esses manda-mentos são valores para mim essenciais. Ser-se frugal, rigo-

1 Bennis, Warren G. e Tichy, Noel M., Judgment How Winning Leaders Make Great Calls, New York, Portfolio, 2007.

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roso, resistente, ambicioso, trabalhador… Não esbanjar, ter uma relação de transparência correcta, não ser subserviente nem arrogante. São valores, não dogmas, que norteiam a Sonae».

A genealogia e análise histórica do Grupo Sonae per-mitem ver a gestão em acção – «ao vivo», quase se diria – na sua multiplicidade de disciplina e incidências. A prova da sua qualidade está no facto de, por exemplo, na intro-dução ao tema de Corporate Strategy: M&As, Alliances & Multi-business Management, de Laurence Capron e Carole Guillard, no EMBA de 2004, no INSEAD, a Sonae ser citada ao lado da General Electric, Newell-Rubbermaid, Cooper, AOL-Time Warner, PPR, Fininvest, Royal Dutch Ahold, Tata e Samsung como exemplo de multinegócios atractivos para os investidores e que oferecem oportunidades únicas de carreira.

Nos seus textos e entrevistas, Belmiro de Azevedo vai traçando a configuração do seu papel de gestor e empresá-rio. Em 1991, via-se cada vez mais como «o chefe de orques-tra», que «deve estar bem informada sobre tudo o que se passa no mundo, assim como deve fazer uma autoformação permanente e procurar ser cada vez mais culta. Mais tarde, via a sua missão como um gestor de riqueza: «tenho a obri-gação de a criar e para o fazer preciso de meios e os meios tanto podem ser próprios como pertença de uma instituição bancária».

Anos depois, confessou como mudou a sua forma de estar na Sonae, referindo que alterou substancialmente o que fazia. «Gasto cinco vezes mais tempo a falar com os quadros do grupo. (…) Deixei espaço livre e falo daquilo que gosto mais, o que me dá liberdade e tempo para (…) fazer [as coi-sas] bem. Tenho a organização do grupo, um processo que tem de ser dinâmico por não parar de se modernizar (…).

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Além disso, tenho a responsabilidade da arquitectura finan-ceira do grupo. São tarefas onde estou, não direi com posi-cionamento académico, mas afastado da gestão prática dos negócios. Faço também autênticos “mergulhos” na vida real e vou ao detalhe, por exemplo, de estudar a lavandaria do Sheraton, de ver um supermercado, uma unidade industrial ou uma charcutaria. Dedico a isso dez ou quinze dias por ano. Não se dão contributos na orientação estratégica do negócio sem conhecer o detalhe. Às vezes, os grandes pro-blemas resolvem-se com os métodos aplicáveis aos pequenos problemas – bom-senso e conhecimento das pessoas. E com quanto mais gente se falar melhor. Por outro lado, o “perí-odo sabático” fez-me ver as coisas com mais afastamento do concreto e mais visão estratégica».

Gosta de dizer que não deve, nem pede, favores a nin-guém, e explica que a sua independência é a prova da sua força: «independente em sentido absoluto: não dependo financeiramente de ninguém, não dependo politicamente de ninguém. Felizmente para mim, foi possível desenvolver este conceito de independência em valor absoluto». No entanto, esta sua irreverência e rispidez levam a que, em algumas cir-cunstâncias, seja visto de uma forma negativa: «fez justiça à fama de intempestivo e falastrão que desfruta», escreveu-se numa revista brasileira, depois de um discurso mais corro-sivo de Belmiro de Azevedo sobre a situação no Brasil.

Belmiro de Azevedo invoca o sucesso como uma etapa final, sempre provisória. O poeta espanhol António Machado afirmava: «caminante, no hay camino, se hace camino al andar»; o empresário da Sonae diz o mesmo, de outro modo: «na vida real não há um sucesso completo que se consegue no dia tal. Os sucessos são construídos ao longo dos dias, ao longo dos meses, são o somatório das pequenas coisas bem-feitas que vamos fazendo todos os dias.»

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As ideias de gestão

A sua primeira ideia fundamental, enquanto empresário e gestor, é a aposta na gestão profissional.

Numa entrevista ao El País, a propósito da OPA da Sona-eCom à Portugal Telecom, referiu o segredo do sucesso da Sonae: «gestão profissional muito atenta e uma relação impe-cável com a banca. Esta é a chave sobre a qual se construiu um grupo industrial como o nosso, que hoje é o maior de Por-tugal». Esta é uma das suas regras na gestão de uma empresa, que repetidamente recomenda: «uma mistura correcta entre estabilidade accionista e grande profissionalismo na gestão, com grande crítica mútua e supervisão de alto valor».

E, em 2000, num discurso em Tróia dirigido aos directores da Sonae Indústria, explicita a fórmula Sonae: «Se possuímos os recursos financeiros adequados, estabilidade accionista, uma gestão profissional e bons níveis de formação integrados na nossa cultura e princípios, então estão reunidos os ingre-dientes fundamentais para trabalharmos em conjunto, como uma equipa, e alcançarmos o sucesso no longo prazo.»

A segunda ideia forte de gestão de Belmiro de Azevedo é o culto do conhecimento e, ao mesmo tempo, a defesa do bom-senso como ingrediente fundamental da gestão. Tra-ta-se do «bom-senso formado e informado», e que se tra-duz numa espécie de fórmula: «a gestão é uma arte simples que se reduz em bom-senso + boa formação + informação. Sobretudo o que conta é o bom-senso».

Como escreveu num texto denominado O Chefe, publi-cado na revista Negócios, em 1985, estas conexões são fun-damentais para uma boa tomada de decisão, o que faz a diferença no mundo da gestão: «o saber ouvir tem de ser complementado pelo saber informar-se. De facto, para o

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processo de formação da decisão é fundamental “ouvir” interlocutores distantes – a opinião de compradores a deze-nas de milhares de quilómetros de distância, as novas con-quistas da ciência, a evolução do mercado de câmbios, as decisões de políticos de pequenos e grandes países. A capacidade de ler, de conversar em vários idiomas, de conhecer os meios de comunicação, e mesmo de manejar terminais de informação. Sem que tal capacidade exista, o processo de formação da decisão poderá ter graves lacunas, que serão eventualmente fatais no processo de implementa-ção da decisão, conduzindo mesmo ao colapso de projectos ou organizações. E cheguei agora à questão do bom-senso. Bom-senso formado e informado foi provavelmente o “ins-trumento” que mais utilizei nos meus 20 anos de gestor. A capacidade de fazer as coisas de forma simples e evidente, não é, ao contrário do que se pensa, uma característica da maioria dos gestores empresariais e muito menos dos gesto-res políticos. É preciso saber fazer as pequenas coisas com o mesmo estudo e dedicação com que se fariam as grandes coi-sas, para que, quando chegar a altura das grandes decisões as poder tomar como se pequenas fossem».

O terceiro pilar do seu entendimento sobre a gestão, e que Belmiro de Azevedo tantas vezes invoca, é a heterodo-xia: «sou heterodoxo e o grupo é motivado nesse sentido. Com ortodoxias não se vai a lado nenhum, apenas se faz mais do mesmo».

Finalmente, as constantes reestruturações da Sonae tam-bém têm a ver com o seu gosto em «manter a organização em tensão» e, por isso, cunhou o seu próprio conceito de PREC2: «processo de reestruturação sempre em curso».

2 Depois do 25 de Abril de 1974 e com a aceleração revolucionária passou a usar-se o acrónimo PREC para referir Processo Revolucionário Em Curso.

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Belmiro de Azevedo é talhado por um misto de trotskista, nos pressupostos de revolução permanente, e de empreende-dor «schumpeteriano», com a destruição criativa do capita-lismo, como se a mudança fosse a sua única certeza: «costumo dizer – e acredito nisso – que só funciono bem no caos orga-nizado. É preciso saber gerir o caos. Uma empresa, para ter criatividade e competitividade interna, tem de, permanente-mente, ser capaz de gerir num certo ambiente de desordem. O que significa mudanças permanentes. A nossa maneira de estar, a nossa estabilidade, é sermos instáveis. (...) É esta a filosofia. (...) Mudar não só dentro do negócio em Portugal, como também mudar de país, mudar de negócio».

Há também uma ideia estratégica que fez parte de mui-tas estratégias e decisões de gestão – que foi a da «Europa»; como consequência, a globalização que as frequentes idas a Davos solidificaram fortemente. A Europa começou cedo a fazer parte do seu discurso e, em 1987, escrevia o seguinte: «a dimensão do Grupo, os seus resultados, a qualidade dos seus gestores, a transparência das suas contas, a confiança dos investidores e a nossa ambição de crescer com segu-rança são os parâmetros que hão-de balizar a nossa posi-ção em praças financeiras da Europa, Europa onde entrámos há pouco mas onde queremos ser não só um agente econó-mico importante, mas também um agente activo nos merca-dos financeiros e de capitais».

Há, pois, eixos consistentes na sua acção de gestão. Refere na Carta do Presidente, de 1 de Março de 2004: «foi visível a nossa determinação em manter uma visão estraté-gica ambiciosa, com objectivos bem definidos, e sustentada em valores de integridade, transparência e assunção de risco empresarial num mundo cada vez mais global e competi-tivo. Mantivemos, assim, uma grande atenção ao desenvol-vimento do Capital Humano, cada vez mais alavancado em

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Capital Tecnológico e ancorado numa organização cada vez mais eficiente – Capital Organizativo»3.

Esta configuração de ideias fortes da sua gestão podem ser redutoras, porque o seu pensamento sobre a gestão é, quase se poderia dizer, baseado no paradigma da com-plexidade: a sua única certeza é a incerteza do mundo. A estruturação do pensamento de gestão de Belmiro de Aze-vedo aconteceu com o seu curso em Harvard, em 1973. Numa fotografia em que está num momento de lazer com os seus condiscípulos, um deles exibe o livro de Alvin Tofler, Future Shock (Choque do Futuro), que Belmiro leu avidamente.

Em relação às constantes teorias sobre a arte da gestão, tem uma disposição de total abertura: «há sempre qualquer coisa de útil ligado a um novo paradigma de gestão, sem pre-juízo de acreditar que a validade e a utilidade de tais paradig-mas têm ciclos cada vez mais curtos, sendo, portanto, cada vez mais “moda” e menos “dogma”. Tal como a moda femi-nina e a masculina animam a vida social, as várias modas de gestão animam a vida das sociedades».

Por outro lado, «aquilo a que se chama excesso de buzzwords tem, pelo menos, um mérito – provocar os ges-tores, obrigando-os a ser mais analíticos, menos conserva-dores, mais disponíveis para gerir através de projectos de mudança e menos através de comandos funcionais hierár-quicos». Garante que leu sobre todas as modas de gestão, que não seguiu nenhuma mas que aprendeu com todas elas. Como escreveu na Executive Digest, «o mundo actual exige uma predisposição permanente para a “coisa nova” – seja produto, serviço ou ways of life. As próprias religiões são cada vez menos dogmáticas, para não falar nos partidos que são cada vez menos ideológicos!».

3 Refere-se ao ano económico de 2003

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Porém, as suas reflexões empresariais não se cingem aos problemas das empresas e aos temas de gestão empresarial, mas procuram uma articulação com outros subsistemas do Mundo e da vida. Em 1992, num colóquio em Lisboa, aler-tava para o processo de desintermediação que se estaria a processar nos vários domínios, desde o financeiro até ao sin-dical e ao político.

O risco e a aventura

No seu pensamento e acção como empresário o risco está sempre presente, tendo mesmo desenvolvido algumas teses sobre o risco, com quem, como diz, tem «uma relação íntima: convivemos muito de perto há algumas décadas. E confesso que me tenho dado bem». Acrescenta: «como empresário e como gestor tenho desenvolvido no meu grupo uma cultura de “risk taking”, ou se preferirem de “risk appe-tite”, que nos tem aberto grandes oportunidades de negócio, levando-nos à liderança do mercado português em diversos sectores. E como é nosso princípio actuar em ambientes glo-bais altamente competitivos, ambicionamos sempre fortes crescimentos».

No mesmo texto, Belmiro de Azevedo recusa confun-dir o risco com aventura e propugna pelo tempero adequado nas organizações, de modo a que essas tenham o que chama de «risk awareness», o fascínio do risco não deve ser um passo para o aventureirismo. Como escreveu, «queremos e gostamos de correr riscos, mas apenas os necessários para continuarmos a desenvolver e fazer crescer o nosso negó-cio, garantindo a criação de valor para o accionista e para a sociedade de uma forma sustentada. Não seria uma boa estratégia ou acto de gestão expor a organização a riscos

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que podem facilmente ser evitados ou colocar a organiza-ção em situação de ruptura. Para podermos assumir riscos temos que ter uma boa consciência dos mesmos, uma cul-tura de «risk awareness», que atravesse toda a organização. Em todos os níveis hierárquicos de decisão devemos ter a consciência que é necessário ousar mas não abusar, e que todos os decisores são participantes activos, mesmo para jus-tificadamente discordar. Criar valor implica assumir riscos; conhecê-los e geri-los dá-nos a força necessária para a fabu-losa “aventura” que é a de criar riqueza e emprego».

Por isso, Belmiro de Azevedo vê-se muitas vezes mais como um empreendedor. Como escreveu, «não confun-damos Empresário com Empreendedor. Não são concei-tos redundantes, nem variantes de semântica. São, isso sim, personagens perfeitamente distintas. Se como Empre-sário identificamos o proprietário ou o accionista de con-trolo de empresas, esse estatuto pode nada ter que ver com o que eu considero ser o conceito de Empreendedor. Por-que só é Empreendedor aquele que é capaz de conceber, de pôr em prática, e de instilar nos que o acompanham, uma atitude de desafio permanente, de vontade de superação da indiferença. E, se assim é, o empreendedor pode, também trabalhar por conta de outrem, maxime por conta do dito Empresário. Podemos, portanto, deparar com Empresários pouco Empreendedores. Com Empreendedores que não são Empresários. E mesmo com funcionários públicos com voca-ção empreendedora!».

Belmiro de Azevedo e Jack Welch

O grande alter-ego de Belmiro de Azevedo é Jack Welch, o mítico CEO da GE entre 1984 e 2001. Como escreveu no