2

AKADEMIJA LEPIH UMETNOSTI

SEMINARSKI RAD

PREDMET: Kadrovski menadzment

TEMA: APSENTIZAM

Mentor

Prof. Mirko Petrovic

Beograd, oktobar,2009.

3

SADRZAJ

UVOD………………………………….………………………………………………3

POJAM APSENTIZMA………………………………………………………………4

VRSTE APSENTIZMA…………………………….………………………………….4

UZROCI………………………………………………………………………………..5

FAKTORI APSENTIZMA…………………………………………………………….6

MERENJE APSENTIZMA…………………………………………………………….9

UPRAVLJANJE APSENTIZMOM…………………………………………………..12

ZAKLJUCAK …………………………………………………………………….…..14

LITERATURA………………………………………………………………………..15

4

UVOD

Sve organizacije bave se time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomoću

ljudi. U tom smislu, bliska pažnja usmerava se na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati

pomoću takvih sredstava kao što su inicijativa, nagrade, voĎstvo, posao koji obavljaju i

organizacioni kontekst unutar koga realizuju posao. Cilj je razviti motivacione procese i radno

okruženje koje će pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima. Motivacija je

proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju odreĎenih ciljeva.

Zaposleni sa nejasnim ciljevima ili bez ciljeva skloni su da rade sporo, loše izvršavaju zadatke,

pokazuju nedostatak interesovanja i završavaju manje posla od zaposlenih čiji su ciljevi jasni i

izazovni.Tada se pojavljuje izostajanje sa posla ili apsentizam. Zaposleni sa jasno definisanim

ciljevima su energični i produktivniji. Modifikovanje ponašanja podrazumeva korišćenje četiri

sredstva za promenu ponašanja, označenih kao strategije intervencije. Te strategije su: pozitivan

podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostavljanje reakcije. S druge strane nepavilno koriscenje

istih, situacija u zemlji I ostali nepovoljni faktori dovode do apstinencije u radu, odnosno,

apsentizma.

U sociologiji, psihologiji, socijalnom radu i poslovnoj organizaciji, apsentizam se bavi

pojavom odsustvovanja zaposlenih sa rada po različitim osnovama, sa različitom motivacijom,

uzrocima i posledicama po zaposlene, ali i po samu poslovnu organizaciju. Zbog specifičnosti

koje odreĎuju svaki apsentizam, menadžment organizacije praćenju apsentizma mora posvetiti

posebnu pažnju, a naučno izučavanje ove pojave mora imati poseban pristup, za svaku industriju

i sektor ponaosob. U većini slučajeva postoji sličnost u motivaciji zaposlenih pri izboru

apsentizma kao vida izražavanja sopstvenog nezadovoljstva uslovima rada, sistemom

nagraĎivanja, lošim meĎuljudskim odnosima i drugim varijabilama.

U kojoj meri će apsentizam postojati u jednoj poslovnoj organizaciji zavisi pre svega od

integrisanosti ljudskih resursa te organizacije, postojanja organizacijske odnosno korporacijske

kulture, stila voĎstva, i postojanja pozitivne radne atmosfere.

5

1. POJAM APSENTIZMA

Apsentizam postoji u većoj ili manjoj meri u svakoj organizaciji i instituciji. Kao sinonim

za apsentizam često se upotrebljavaju različiti termini kao što su: odsustvovanje sa posla,

izostajanja sa posla, nedolazak na posao i slično. Izmedju tih pojmova i pojma apsentizma

postoji samo terminološka razlika, dok im je suštinska razlika u osnovi ista. Dakle, apsentizam

podrazumeva izostajanje sa posla po bilo kom osnovu i često je pokazatelj problema

nezadovoljstva zaposlenih sa organizacijom i njenim menadžmentom. Apsentizam je najčešći i

najvidljiviji pokazatelj problema u organizaciji. U organizaciji postoje različite vrste izostanaka

koji se mogu sistematizovati na opravdane i neopravdane i tim izostancima i njihovim

posledicama po organizaciju posvećujemo upravo ovaj rad.

2. VRSTE APSENTIZMA

Kako smo unapred rekli u svakoj organizaciji postoje različite vrste apsentizma, jer

zaposleni izostaju iz različitih razloga. Ti izostanci se načelno dele na

•opravdane ili prinudne i

•neopravdane ili samovoljne.

Opravdani izostanci uključuju odsustvovanje iz organizacije po raznim osnovama: bolest

(lečenje, rehabilitacija uključujući i razna profesionalna obolenja i povrede na radu); materinstvo

(trudnoća, porodjaj, odgoj maloletnog deteta i slično); odlazak na odsluženje vojnog roka, učešće

na vojnoj vežbi, odziv na poziv državnog organa, suspenzija sa posla zbog povrede radne

dužnosti, godišnji odmori, plaćeno i neplaćeno odusustvo, i na kraju dogovor sa organizacijom,

odnosno nadredjenim menadžerom.

Kada je reč o neopravdanim odnosno samovoljnim izostancima oni su isključivo vezani za volju

zaposlenog da ne dodje na posao odnosno u organizaciju.

Rešavanje problema apsentizma u organizaciji važno je iz više razloga:

• apsentizam smanjuje produktivnost i profitnu sposobnost organizacije i njenog

menadžmenta;

• otežava ostvarivanje strategijskih ciljeva u prvom redu ''organizacija totalnog kvaliteta''.

• slabljenje konkurentske sposobnosti na domaćem i stranom tržištu;

• otežava planiranje ljudskih resursa za očekivane zadatke;

6

• ukazuje na simptome problema i specifičnu bolest organizacije koja se najčešće iskazuje

u visokim troškovima zamene apstinenata, obukom novih radnika, njihovim uvodjenjem u posao

a sve kroz tzv. ''izgubljenu dobit''.

3. UZROCI APSENTIZMA

Kako smo unapred rekli, apsentizam se smatra jednim od najkompleksnijih problema

menadžmenta svake organizacije, a posebno menadžmenta ljudskih resursa. Kao i fluktuacija,

tako i apsentizam ima brojne razloge koje menadžeri treba da istraže i utvrde da bi mogli uticati

na tu pojavu. Uglavnom postoje dva osnovna uzroka izostajanja sa posla:

1) nemogućnost tj. nesposobnost da zaposleni radi usled više sile (wis mayor) i

2) nedostatak motivacije za rad.

Što se tiče prvog uzroka on je objektivne prirode i uglavnom je vezan za opravdano

izostajanje.

Kada govorimo o drugom uzroku – nedostatak motivacije za rad, reč je pre svega o ličnim

karakteristikama zaposlenog da dodje na posao, njegovo zadovoljstvo s poslom, mogućnost

napredovanja i razvoja u karijeri i slično.

Uglavnom se može reći da je motivacija za prisustvovanje na poslu rezultat unutrašnjeg

psihičkog stanja s jedne i prirode i karaktera radne sredine u prvom redu sistema rukovodjenja i

upravljanja s druge strane. Zaposleni koji uživa u poslu, uklapa se u radni ambijent, ''nalazi sebe''

u postojećoj organizaciji, sagledava mogućnosti napredovanja i razvoja u karijeri, imaće

neuporedivo veću želju da radi, da ne apstinira sa posla, od onoga koji je nezadovoljan i

frustriran kako samim sobom tako i sa organizacijom i sredinskim uslovima rada. Isto tako i

vrsta posla umnogome može da utiče na stepen apsentizma u organizaciji.

Brojna empirijska istraživanja ukazuju da zaposleni koji obavljaju stresne poslove,

poslove sa ''posebnim uslovima rada'' poput poslova u gradjevinarstvu, zatim smenske, visinske,

kesonske i podzemne poslove daleko više apstiniraju od drugih vrsta poslova, što je donekle i

razumljivo ako se ima na umu činjenicu da su ti poslovi ''rizični'' za fizički i mentalni sklop i

integritet onih koji ih obavljaju.

Na motivaciju za prisustvovanje na poslu često utiče i sistem nagradjivanja, normativi rada,

ponašanje radnih grupa, loša klima na radu, nepovoljna zaštita na radu i slično, što bez sumnje

dovodi ne samo do pada motivacije, već i do nastanka brojnih psihosomatskih, profesionslnih i

drugih zdravstvenih poremećaja. Za menadžment organizacije upozoravajuće je pravilo da su

izostanci s posla simptomi različitih zdravstvenih, ličnih i socijalnih poremećaja zaposlenih s

jedne i alarm da u organizaciji nešto nije u redu i da se mora pristupiti analizi organizacionih,

tehnoloških i upravljačkih odnosa s druge strane.

Ljudi različitog kulturnog „background“-a i različitih obrazovnih nivoa, svako ponaosob

moraju se motivisati, odnosno organizacija ima zadatak da stvori takvu pozitivnu klimu u kojoj

bi se svaki zaposleni osećao prijatno, motivisano i priznato.

7

4. FAKTORI APSENTIZMA

Kao i kod fluktuacije, tako i na apsentizam deluju odredjeni faktori, koje možemo razvrstati na:

• eksterne,

• interne i

• lične[1]

.

Eksterni faktori apsentizma – su objektivne prirode i u njih spada:

karakter društveno-ekonomskog sistema;

stopa zaposlenosti, odnosno nezaposlenosti[2];

migracije;

lokacija organizacije i priroda njene delatnosti.

Kada je reč o karakteru društveno-ekonomskog sistema, treba naglasiti da postoje suštinske

razlike izmedju planskog i tržišnog koncepta privredjivanja. Prvi je vezan za centralistički i njoj

svojstven administrativni režim rada i razmeštaj ljudskih resursa i tu je apsentizam daleko

izraženiji, jer je radno mesto zagarantovano i sve prinadležnosti koje ono sa sobom nosi. Dok je

kod tržišnog koncpeta privredjivanja prisutna sloboda konkurencije svih potencija privredjivanja

uključujući i ljudske resurse, gde ni najsposobnijim nije zagarantovno radno mesto i tu je

apsentizam po pravilu daleko manji, što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica, da se samo

rad i rezultati rada i privredjivanja mogu vrednovati i platiti.

Stopa zaposlenosti odnosno nezaposlenosti kao posledica odredjenog karaktera privrednog

razvoja ima svoje refleksije i na apsentizam ljudskih resursa. Tako u vreme reinženjeringa,

''tranzicije'' i prestrukturiranja privrede dolazi do masovnog otpuštanja zaposlenih gde se na

tržištu rada stvara ''rezervna armija nezaposlenih'', što je signal i pritisak na ostatak zaposlenih u

organizaciji da redovno dolaze na posao, kako preko noći ne bi postali ''tehnološki višak'' i

socijalna klijentela države.

Na apsentizam utiče i medjunarodna migracija radne snage. Ta migracija karakteristična je

u prvom redu za otvorena društva, koja podstiču medjunarodno kretanje rada. Tako zemlje

emigracije da bi rešile problem viška radne snage, a zemlje migracije da bi zadovoljile svoje

potrebe za radnom snagom i ta migraciona kretanja posebno su vezana za sezonsku delatnost

organizacije. Tako na primer: uzima se neplaćeno odsustvo ili pak ''fiktivno bolovanje'' odlazi se

u zemlju u kojoj nedostaje sezonska radna snaga, ili pak u organizaciju čija je delatnost

sezonskog karaktera, radeći uglavnom ''ilegalno'' i na ''crno'' često izložen brojnim rizicima i

neizvesnostima, dovodeći matičnu organizaciju u otežane uslove poslovanja, jer su resursi na

koje je računala privremeno napustili organizaciju.

8

Lokacija organizacije i priroda njene delatnosti ima direktni uticaj na aspentizam

zaposlenih. Istraživanja pokazuju da organizacije koje su locirane u većim urbanim sredinama

imaju daleko veću stopu apsentizma u odnosu na organizacije koje se nalaze u manjim mestima.

To se često objašnjava činjenicom da je u većim mestima, a posebno u industrijskim

aglomeracijama lakše doći do posla na ''crno'', tzv. privatnog posla, koji često donosi unosnu

zaradu. Ta zarada zna da po nekoliko puta bude veća od zarade u organizaciji. No, nije redak

slučaj da se za 1-2 dana rada na crno zaradi celokupna mesečna najamnina u organizaciji. To se

sve postiže pod vidom ''fiktivnog bolovanja'' neplaćenog odsustva i drugih osnova apsentizma,

koje će naravno organizacija apstinentu platitit Takva rešenja i ponašanja krajnje su nedopustiva

i zakonodavac mora na tom planu da pronadje rešenja koja će štititi interes organizacije, a time i

velike većine zaposlenih u njoj.

Sezonski karakter poslovanja takodje ima uticaj na stopu apsentizma. Tako recimo u

poljoprivredi, turizmu, šumarstvu, gradjevinarstvu daleko je izraženija stopa apsentizma u

odnosu na organizacije koje nemaju sezonski karakter delatnosti. U tim delatnostima stopa

apsentizma najizraženija je u tzv. ''mrtvoj sezoni'' kada organizacija zbog prirode posla smanji

obim proizvodnje, a time i visinu najamnina, a njeni zaposleni u potrazi za većom zaradom, po

raznim osnovama pribegavaju odsustvovanju sa posla, prihvatajući razne poslove i ''rad na crno''

kako bi se nadoknadila zarada zbog tzv. ''mrtve sezone''.

Interni faktori apsentizma su oni koju su u direktnoj vezi sa radom i poslovanjem organizacije, u

te faktore spadaju:

veličina organizacije:

karakter i sadržaj rada;

visina najamnine;

mikroklimatski uslovi rada,

medjuljudski odnosi i sistem rukovodjenja.

Kada je reč o uticaju veličine organizacije na stopu apsentizma, većina autora smatra da

stopa apsentizma raste sa veličinom organizacije i da mala i srednja preduzeća imaju daleko nižu

stopu apsentizma u odnosu na velika, državna preduzeća. Male i srednje organizacije po prirodi

svoje delatnosti se daleko lakše drže na ''oku'' i lakše se stiče uvid o eventualnom apsentizmu, što

je poslovna prednost ovih organizacija i njihovog menadžmenta.

Karakter i sadržaj rada takodje utiče na stopu apsentizma u organizaciji. U onim

organizacijama u kojima postoji visoka tehnološka opremljenost rada u kojima su zastupljene

visoke i čiste tehnologije u kojima je rad mehanizovan, lakši i sa manje teškog fizičkog

naprezanja, stopa apsentizma je daleko niža u odnosu na organizacije u kojima je tehnološki

proces rada težak, dehumanizovan, zasnovan na zastarelim i ''prljavim tehnologijama''[3]

.

Visina najamnine ima značajan uticaj na stopu apsentizma, što je dokazano u brojnim

istraživanjima. Tako u visoko akumulativnim organizacijama sa visokim najamninama

(duvanskoj i naftnoj industriji) gde je stopa apsentizma neuporedivo manja u odnosu na nisko

akumulativne organizacije, poput organizacije za proizvodnju tekstila, kože, obuće i sličnih.

Uporedni odnos najamnina u tim privrdnim delatnostima je čak 12:1 u korist duvanske i naftne

9

industrije, u kojima je razume se apsentizam neuporedivo manji. Dakle, visina najamnine

direktno utiče na smanjenje odnosno povećanje apsentizma na radu.

Mikroklimatsku uslovi rada (temperatura, vlažnost) imaju svoj neposredni uticaj na

apsentizam ljudskih resursa. Ukoliko sastav vazduha ne odgovara optimalnom atmosferskom

sastavu ( 21% kiseonika i 79% azota), a temperatura vazduha viša ili niža od normalne

temperature ljudskog organizma, to štetno deluje na zdravlje zaposlenih, na njihov psihički i

fizički integritet, uzrokujći pri tome česte povrede na radu pa čak i profesionalna obolenja, što

zakonito dovodi do prisilnog odsustvovanja s posla zbog lečenja, oporavka, rehabilitacije i

slično.

Medjuljudski odnosi i sistem rukovodjenja veoma su važni faktori apsentizma u

organizaciji. Zadovoljstvo poslom, visoki radni moral, demokratski stil rukovodjenja, pozitivne

crte neposrednog rukovodioca najneposrednije utiču na stopu apsentizma u organizaciji.

Lični faktori apsentizma odnose se na karakteristike zaposlenih, kao što su pol, bračno stanje,

starost, stručna sprema, radni staž i slično.

Pol: Mnoga istraživanja ukazuju da su žene više sklone apsentizmu u odnosu na muškarce. To je

donekle i razumljivo ako se ima na umu činjenica da su žene daleko više opterećenije

materinstvom, porodicom, kućnim poslovima u odnosu na muškarce. Neka istraživanja u SAD

pokazuju da udate žene i majke malog deteta u proseku izostaju 10,5 dana, pri čemu 3,3 dana

zbog svoje bolesti, a 7,2 dana zbog drugih[4].

Kod muškaraca apsentizam uglavnom izazivaju oni koji se teže uklapaju u uslove i ''režim rada''

koji su nezadovoljni sa zaradama, afirmacijom, napredovanjem u karijeri i slično. Istraživanja u

američkim organizacijama pokazuju da loše plaćeni i uslužni radnici izostaju u proseku 6,2 dana

godišnje, proizvodni radnici plaćeni po satu 4,25 dana, a menadžeri 3,5 dana[5].

Bračno stanje: oženjeni muškarci i udate žene manje apstiniraju sa posla u odnosu na

neoženjene i neudate. Neoženjeni muškarci i neudate žene u proseku tri puta više apstiniraju, što

se objašnjava činjenicom izostanka obaveza prema deci, porodici, stambenom pitanju,

uključujući i pomanjkanja odgovornosti prema organizaciji, radnoj grupi i slično.

Starost: Naučno je dokazano da mladi češće apstiniraju od starijih, a naročito pre stupanja u

brak, kada nemaju porodičnih obaveza i kada im je kvalifikacija nedovoljno konjukturna. Mladi

tada prosto ''lutaju'' i ''traže sebe'' u potrazi za novim poslom, za novim identitetom, za novom

organizacijom.

Kvalifikacija: Stopa apsentizma usko je povezana sa stepenom kvalifikacije. Ona je

neuporedivo niža kod zaposlenih sa višom i visokom stručnom spremom u odnosu na srednji i

niži stepen kvalifikacije, što je donekle i razumljivo ako se ima na umu činjenica da zaposleni

sa višom i visokom spremom imaju povoljniji tretman, mogućnost razvoja i napredovanja na

hijerarhiji lestvice radnih mesta, veće najamnine u odnosu na zaposlene sa nižim stepenom

kvalifikacije.

10

Radni staž: Sa dužinom radnog staža opada stopa apsentizma. Što zaposleni duže rade oni su u

''šansi'' da se profesionalno usavršavaju, razvijaju, napreduju i sve više identifikuju sa poslom,

osećajući organizaciju kao ''drugu kuću''. Ovaj faktor dolazi do posebnog izražaja u onim

organizacijama u kojima se staž vrednuje kao kriterijum raspodele najamnina, stručnog

usavršavanja u zemlji i inostranstvu, dodelom raznih novčanih bonusa, rešavanja stambenih

pitanja i kao takav deluje stimulativno na redovnost dolaska na posao.

Kada je reč o novčanim bonusima, pod tim se podrazumeva vrsta stimulacije koja se daje

zaposlenima za stalnost odnosno ''vernost'' organizaciji. Učešće u bonusu može biti jednako za

sve, ili pak, direktno vezano za individualne performanse zaposlenih. Koji će se način stimulacije

primeniti zavisi od odluke samog menadžmenta organizacije. Razrada novčanih bonusa posebno

se razradjuje kroz strategiju planiranja i upravljanja apsentizmom, o čemu ćemo kasnije više

govoriti..

[1] ) Dr. Petković Vlajko: Sociologija rada, ''Ekonomski fakultet'' Beograd, 1994. str. 195-198.

[2] ) Po standardima Medjunarodne organizacije rada, stopa nezaposlenosti od 3-5% smatra se da je društvo rešilo problem nezaposlenosti.

[3] ) Pod ''prljavim tehnologijama'' podrazumevaju se preduzeća sa zastarelim tehnologijama u prvom redu: hemijske fabrike, rafinerije, petrohemija i energetska preduzeća.

[4] ) Dr Zvonko Sajfert: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet ''Mihailo Pupin'' Zrenjanin, 2004.

Str. 241. [5] ) Ibidem.

5. MERENJE APSENTIZMA

Postoji niz merila pomoću kojih se meri apstinencija u organizaciji. U praksi se najčešće

koristi čas i radni dan. S tim da se ti radni dani mogu iskazati kroz različite vremenske periode:

mesec, više meseci ili pak godina.

Za menadžment organizacije najvažniji pokazatelj apsentizma je izgubljeni fond časova

odnosno radnih dana i troškovi izostanka. Dalje se apsentizam može iskazati prema polu,

kvalifikacijama, i radnom stažu.

No najvažnije merenje apsentizama izražava se kroz ekonomski aspekt izostajanja sa posla.

Taj ekonomski aspekt iskazuje se ne samo kroz ''izgubljenu dobit'' zbog apsentizma zaposlenih,

već i kroz troškove zamene apstinenata novim radnicima koje treba dovesti iz bližeg i daljeg

okruženja, što iziskuje izdatke vezane za regrutovanje, selekciju, uvodjenje u posao, obuku,

lične dohotke, naknade za bolovanja i druge obaveze utvrdjene zakonom.

Menadžment organizacije posebno interesuje i zanima taj ekonomski aspekt apsentizma,

odnosno izgubljena dobit u toku odredjenog perioda. To je i razumljivo ako se ima na umu da su

11

finansijski rezultati i ostvareni profit indikativni pokazatelji uspešnosti odnosno neuspešnosti

organizacije.

Izgubljenu dobit dobijamo kao proizvod bruto dnevne prosečne zarade jednog radnika

(1800 din,) i godišnjeg fonda izgubljenih dana .

PRIMER 1.

Red. br. Osnov apsentizma Izgubljeni dani Izgubljena dobit u

din. 1 Godišnji odmor 438.619 789 514 200,00 2 Državni praznici 87. 294 157 129 200,00 3 Verski praznici 44. 311 79 759 800,00 4 Plaćeno odsustvo 13. 150 23 670 000,00 5 Bolovanje do 30 dana 97.934 176 281 200,00 6 Bolovanje preko 30 dana 87.968 158 342 400,00 7 Porodiljsko bolovanje 79.949 143 908 200,00 8 Vojni rok 508 914 400,00 9 Suspenzija 674 1 213 200,00 10 Neplaćeno odsustvo 318 572 400,00 11 Istupni rok 1240 2 232 000,00 12 Povrede na radu 4534 8 161 200,00 13 Samovoljni apsentizam 1131 2 035 800,00 14 - 857 630 1 543 734 000,00

Tabela 4 Izgubljena dobit

Dakle, ako podjemo od pretpostavke da je dnevna prosečna bruto zarada po radniku u JP

PTT saobraćaj ''Srbija'' oko 1800 dinara x godišnji fond izgubljenih radnih dana od 857.630

dobijamo relativno visoku cifru od 1 543 734 000,00 dinara. Ukoliko navedeni iznos

pretvorimo u eure po kursu 1:85 dobijamo 18 161 576,00 eura. Naravno, ovu cifru treba uzeti sa

rezervom, jer su u nju uključena odsustvovanja po svim osnovama. Ukoliko od navedene cifre

odbijemo opravdani apsentizam po osnovu godišnjih odmora, materinstva (porodiljskog

odsustva) verskih i državnih praznika na koje otpada oko 75% ukupnog godišnjeg apsentizma,

dobijamo izgubljenu dobit od 25% u iznosu od 4 540 394,00 eura No, bez obzira na to, sa

velikom sigurnošću možemo tvrditi da su troškovi apsentizma visoki i s pravom se smatraju

izgubljenom dobiti za organizaciju. Za tu izgubljenu dobit od 4 540 394,00,00 eura moglo bi se

izgraditi, odnosno kupiti oko 110 dvosobnih stanova, ukoliko je njihova prosečna tržišna

vrednost za celokupnu teritoriju Srbije recimo oko 40.000 eura.

Ekonomski aspekt apsentizma izražava se stopom pomoću formule:

12

Broj izgubljenih radnih dana u - godini

Apsentizam = --------------------------------------------------------- x 100

Prosečan broj zaposlenih x broj radnih dana

PRIMER 2: Poslužićemo se godišnjim fondom radnih dana izgubljenih po osnovu apsentizma

u JP PTT saobraćaj ''Srbija'', prosečnim brojem zaposlenih, i brojem radnih dana u toku godine,

kako bi došli do stope apsentizma u toku 2007. godine u toj organizaciji.

857.630 radih dana 857.630

Apsentizam = ---------------------------------------------------------------- = ---------------- x 100

15.885(broj zaposlenih) x 264 (broj radnih dana) 4.193376= 20,45%.

Dakle, godišnja stopa apsentizma za JP PTT sobraćaj ‘’Srbije’’ iznosi 20.45%., i svakodnevno

apstinira sa posla gore navedeni procenat radnika, što je bez sumnje veliki broj i upozoravajući

signal za menadžment organizacije da je nužno pristupiti izradi strategije planiranja i upravljanja

apstinencijom kao gorućim problemom koji značajno može uticati kako na osvojene klijente,

tako i na ''imidž'' i konkurentsku sposobnost organizacije.

PRIMER 3: Godišnji prosečni apsentizam po radniku, izračunava se po formuli:

Izgubljeni radni dana u toku godine

Apsentizam = ------------------------------------------------------ x 100

Ukupan broj zaposlenih

857.630 radnih dana

Apsentizam = -------------------------------- = 53 radna dana

15.885 zaposlenih

Ovaj primer od 53 radna dana po radniku treba uzeti sa rezervom, jer je u taj odnos uzet

apsentizam po svim osnovama kako opravdani odnosno prinudni, tako i neopravdani odnosno

samovoljni. Od doga iznosa treba odbiti prosečan godišnji odmor u trajanju od oko 30 dana,

verske i državne praznike od 6 do 8 dana, tako da se realni apsentizam u JP PTT saobraćaj

''Srbija'' svodi na 13 -15 dana, što je za 2 - 3 dana iznad proseka razvijenih zemalja sveta.

PRIMER 4:

13

Od golemih troškova apsentizma nisu imune ni najrazvijenije zemlje sveta. Tako SAD gube

preko 400 miliona radnih dana. U mnogim industrijama dnevno izostaje od 10-20% radne snage.

Takodje se procenjuje da troškovi apsentizma za menadžersko osoblje iznosi oko 66 dolara na

dan po zaposlenom. Godišnji troškovi nepredvidjenih i neplaniranih izostanaka su u 1993,

varirali su izmedju 250 i 500 dolara, po zaposlenom, dok se ukupni troškovi apsentizma

procenjuju na preko 30 milijardi dolara godišnje. Procena troškova u Britanskoj industriji za isti

problem je izmedju 9 i 13 milijardi funti i britanski radnici su drugi u ligi odmah iza Holandjana.

U 1994. godini Britanci su izgubili 8 dana po zaposlenom zbog odsustnosti zbog bolesti1.

Iz ovoga se lako može zaključiti da su troškovi po osnovu apsentizma veliki i predstavljaju

izgubljenu dobiti za organizaciju, koja bi se iz godine u godinu mogla smanjiti uz primenu

adekvatne strategije planiranja i upravljanja apsentizmom. Ta strategija je imperativni zahtev ne

samo Direkcije za kadrove, već i celokupnog menadžmenta organizacije i naravno samih

zaposlenih.

6. UPRAVLJANJE APSENTIZMOM

Kada govorimo o upravljanju apsentizmom treba utvrditi stopu i dužinu izostanka u

odredjenom periodu, uključujući i izgubljenu dobit, odnosno nastale troškove za organizaciju,

kako bih se na bazi tih elemenata razradio i projektovao apsentizam po radnim grupama,

odnosno organizacionim jedinicama, smenama i drugim važnim grupacijama. Ovim bi radna

mesta eventualnih apstinenata blagovremeno bila popunjena novim radnicima i time

menadžment organizacije izbegao ''prazni hod'' u tehnološkom procesu rada. Ovo je prvorazredni

zadatak menadžmenta za ljudske resurse u koordinaciji sa menadžerima organizacionih jedinica,

smena i drugih grupacija.

Menadzerska koordinacija na planu planiranja i upravljanja apsentizmom mogla bi se svesti

na sledeće aktivnosti:

ispitivanje stavova potencijalnih apstinenata prema radu i organizaciji kao celini;

istražiti da li je zaposleni zadovoljan sa različitim aspektima organizacije;

ispitati zadovoljstvo zaposlenog sa radnim mestom, grupom, organizacionom

jedinicom, nadredjenima, menadžerskom strukturom, mogućnostima profesionalnog

razvoja i stručnog napredovanja;

utvrditi profesionalne i životne aspiracije zaposlenog;

utvrditi stepen stresa vezan za posao koji obavlja;

istražiti stepen frustracije, frustracionu toleranciju i odbrambene mehanizme na

frustraciju;

ispitati socijalnu anamnezu zaposlenog.

1 Ibid,str.238.

14

Sve ove aktivnosti menadžeri trebaju balgovremeno da utvrde, istražuju i prate, jer su oni

česti uzroci apsentizma i simptom problema koji ne trpi odlaganje. To je svojevrsni psihološki

barometar, koji se mora držati na ''oku'' u protivnom apsentizam se lako može oteti kontroli i

dovesti u pitanje ''imidž'' i konkurentsku uspešnost organizacije.

Strategija za smanjivanje apsentizma ima za cilj da poveća motivaciju za rad svih zaposlenih,

kako bi se odsustvovanje sa posla svelo na razumnu i prihvatljivu meru. To se postiže kroz:

kvalitetno obogaćivanje posla;

poboljšanje selekcije;

uskladjivanje zahteva rada , mogućnosti i interesa izvršioca;

planiranje i razvoj karijere;

demokratski stil rukovodjenja;

uspostavljanje otvorenih komunikacija izmedju nadredjenih i podredjenih;

vrednovanje, nagradjivanje i uvodjenje bonusa za redovnost dolaska na posao2;

projektovanje i kreiranje zdravog radnog ambijenta;

utvrdjivanje programa savetovanja i pomoći zaposlenima u rešavanju ličnih i

porodičnih problema;

primena programa za smanjivanje stresa na radu, a posebno za ona radna mesta za

koje se utvrdi podložnost raznim stresogenima;

obezbedjivanje rekreacije, sportskih i drugih aktivnosti kako bi se ostvarila veća

privrženost organizaciji.

Mnoge savremene organizacije nastoje da reše problem čuvanja maloletne dece

obezbedjujući program i prostor za ovu namenu, kako bi se roditelji mogli efikasnije posvetiti

radu i organizaciji, što je obostrani interes i radnika i organizacije.

Rešavajući lične i porodične probleme zaposlenih, organizacija rešava svoje probleme, u

prvom redu probleme uspešnosti, profitabilnosti i konkurentnosti.

Menadžment savremenih organizacija postaje sve svesniji činjnice da je zadovoljstvo

zaposlenih sa organizacijom i radnim mestom conditio sine qwo non kako organizacije tako i

samih zaposlenih i u tom odnosu treba tražiti sve nesporazume na liniji menadžment organizacije

- zaposleni, uključujući i problem apsentizma i njegove posledice.

2 Mnoge organizacije pribegavaju uvodjenje novčanih stimulacija u vidu bonusa za redovnost dolaska na

posao, kako bih se smanjio apsentizam ljudskih resursa. Bonus može biti jednak za sve zaposlene koji redovno dolaze na posao, ili pak da bude

vezan za njihove odredjene individualne performanse. Medjutim, postoje brojni prigovori na bonus stimulaciju za redovnost dolaska na posao, naglašavajući da je reč o protivpravnoj prestaciji koja nije zasnovana na zakonu, profitu i radu već isključivo na volji odredjenih poslovodih

struktura kako bih koliko toliko ublažili i držali pod kontrolom apsentizam zaposlenih.

15

ZAKLJUCAK

Danas se apsentizam sa pravom smatra masovnom bolešću društva, a nastaje kao

rezultat delovanja brojnih eksternih, internih i ličnih faktora: nepovoljne sociopsihološke klime,

teških radnih uslova, nemotivisanosti, nesigurnosti, nemogućnosti samoaktualizacije,

nedostataka radnih mesta, nedovoljne osposobljenosti radnika, neadekvatnog profesionalnog

treninga, nedemokratskog stila rukovoĎenja lidera i top level menadžmenta, nepovoljnog

socijalnog i profesionalnog statusa radnika, nezdravih meĎuljudskih odnosa i loše radne

atmosfere.

Apsentizam je moguće meriti, kao učestalost i trajanje izostajanja, zakašnjavanja,

prevremenih izlazaka i drugih oblika povremenog i privremenog napuštanja konkretne

organizacijske uloge. Fluktuacija i apsentizam su uslovljeni zadovoljstvom poslom i

posvećenosti odnosno predanosti poslu, i ukoliko ova dva uslova nisu ispunjena, dolazi do

udaljavanja.

Od ogromnih ekonomskih troškova apsentizma ''boluju'' i razvijene svetske privrede.

Sjedinjene Američke Države izgube preko 400 miliona radnih dana godišnje zahvaljujući

apsentizimu. Zbog nepostojanja jedinstvene evidencije, ne raspolaže se podacima za Srbiju, ali

svakodnevno nadležna ministarstva apeluju i upozoravaju na epidemijske efekte izostajanja sa

posla.

Brojne su posledice apsentizma po funkcionisanje državne urpave, lokalne samoupravE,

javnih I privatnih preduzeća Srbije, pre svega finansijske, adminsitrativne, marketinške.

Pored negativnih posledica po radni moral organizacije i rezultate rada, te i finansijske

efekte poslovanja, svojevoljni apsentizam dovodi i do voljne fluktuacije radne snage, odnosno do

njenog neplaniranog i neorganizovanog kretanja koju uzrokuje, kao i apsentizam, nezadovoljstvo

poslom, radnom sredinom, rukovoĎenjem....

Zbog toga bi sektori ili službe u jedinicama državne uprave, lokalne samouprave, javnim i

privatnim preduzećima zaduženi za menadžment ljudskih resursa, morali posvetiti posebnu

pažnju radnicima koji apstiniraju (samovoljno), psihološki i sociološki, te utvrditi prediktore

njihovog apsentizma i anulirati dejstvo faktora koji utiču na pojavu apsentizma i fluktuacije,

odnosno ''ozdraviti'' organizaciju.

16

LITERATURA

[1] Petković V., Sociologija rada, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994

[2] Janežić G., Psihologija rada, Beograd, 2000

[3] Gidens E., Sociologija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002

Čukić B., „Istraživanje uticaja organizacijske kulture na organizacijisku integrisanost

uposlenih“, 49. Naučno stručni skup psihologa Srbije, 2001

Centar za menadzment I marketing, Dr.Svetko Keranovic

Kadrovski menadzment, Prof.Mirko Petrovic.