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Comportamento organizacionalTRANSCRIPT
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Comportamento Organizacional
Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
Comportamento organizacional
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www.chiavenato.com
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Comportamento Organizacional
Idalberto Chiavenato
Quadro 1.1 - Algumas definies de
comportamento organizacional
CO pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento humanos nas organizaes
CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, lida com as aes internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores
CO o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes
CO o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupo e estrutura organizacional tm o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficcia organizacional
CO o estudo de aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizaes
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Fig. 1.1 O comportamento organizacional como um iceberg
Aspectos visveis
Estratgias
Objetivos
Polticas e procedimentos
Estrutura organizacional
Autoridade formal
Cadeia de comando
Tecnologia
Aspectos invisveis
Percepes
Atitudes
Normas grupais
Interaes formais
Conflitos interpessoais e intergrupais
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Fig. 1.2 As relaes entre CO e outras disciplinas correlatas
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Teoria das
organizaes (TO)
Comportamento
organizacional (CO)
Desenvolvimento
organizacional (DO)
Administrao de
recursos humanos
(ARH) ou gesto de
pessoas
Abordagem
terica
Abordagem
aplicada
Macroabordagem Microabordagem
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Fig. 1.3 Os trs nveis de abordagem do comportamento organizacional
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A organizao
O grupo
O indivduo
O universo
das
organizaes O contexto ambiental e organizacional
Macroperspectiva do CO
A dinmica organizacional
Perspectiva intermediria do CO
Os grupos nas organizaes
Microperspectiva do CO
As pessoas nas organizaes
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Fig. 1.4 Modelo para compreender o CO
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Variveis independentes
Variveis no nvel da organizao:
Desenho organizacional
Cultura organizacional
Processos de trabalho
Variveis no nvel dos grupos:
Equipes e empowerment
Dinmica grupal e intergrupal
Variveis no nvel dos indivduos:
Diferenas individuais
Percepo e atribuio
Motivao
Satisfao no trabalho
Variveis dependentes
Desempenho
Engajamento
Fidelidade
Satisfao com o trabalho
Cidadania organizacional
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Fig. 1.5 As variveis importantes no CO
Variveis
independentes:
Nvel organizacional
Nvel grupal
Nvel individual
Variveis resultantes:
Alcance dos objetivos organizacionais
Valor econmico agregado
Renovao organizacional
Crescimento organizacional
Variveis dependentes:
Desempenho
Engajamento
Fidelidade
Satisfao no trabalho
Cidadania organizacional
Variveis intermedirias:
Produtividade
Adaptabilidade e flexibilidade
Qualidade
Inovao
Satisfao do cliente
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Fig. 2.1 De que so formadas as organizaes
Organizaes
O que so O que tm O que fazem
Tem pessoas Comportamento
humano
Satisfazem necessidades
Desenvolvem grupos
Criam ao organizada
Motivam as pessoas
Desenvolvem atitudes
Contribuies
So organizadas Estrutura
organizacional
Nascem
Crescem
Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Tm pessoas
exercendo alguma
atividade
Processos
organizacionais
Produzem produtos e servios
Contribuem para o bem da sociedade
Comunicam
Tomam decises Pgina 27
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Fig. 2.2 Os parceiros da organizao
PARCEIROS
(participantes)
CONTRIUIES
(investimentos feitos)
INCENTIVOS (retornos
esperados)
Empregados
Contribuem com trabalho,
esforo, dedicao pessoal,
desempenho, conhecimento,
habilidades, competncias
So motivados por salrio,
benefcios, prmios, elogios,
reconhecimento, oportunidades,
permanncia no emprego
Investidores ou
proprietrios
Contribuem com dinheiro na
forma de aes, emprstimos,
financiamentos, crditos
So motivados por
rentabilidade, lucratividade,
liquidez, retorno do
investimento, dividendos
Fornecedores
Contribuem com materiais,
matrias-primas, tecnologias,
servios especializados
So motivados por negcios,
preos, condies de
pagamento, faturamento,
lucratividade, retorno do
investimento
Pgina 28
Clientes
Contribuem com dinheiro pela
aquisio dos produtos ou
servios oferecidos pela
organizao e pelo seu
consumo ou utilizao
So motivados por preo,
qualidade, condies de
pagamento, satisfao de
necessidades, alcance de
expectativas
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Fig. 2.3 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizao
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As pessoas oferecem contribuies como:
Trabalho
Dedicao
Esforo Alcance de objetivos
Agregar valor
Utilizao do conhecimento
As organizaes oferecem incentivos como:
Salrio e benefcios
Treinamento e aprendizagem
Segurana no emprego
Excelente ambiente de trabalho
Oportunidades de crescimento
Participao nas decises
Pessoas Organizao
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Fig. 2.5 As expectativas das organizaes em relao s pessoas
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Foco na
misso
organizacional
Foco na viso
de futuro da
organizao Foco do
cliente
Foco em metas e
resultados
Foco em
melhoria e
desenvolvimento
contnuo
Foco no trabalho
participativo em
equipe
Comprometimento
e dedicao Talento,
habilidades e
competncias
Aprendizado e
crescimento
profissional
tica e
responsabilidade
O que as
organizaes
esperam das
pessoas
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Fig. 2.4 As expectativas das pessoas nas organizaes
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Um excelente
lugar para
trabalhar
Reconhecimento e
recompensas:
salrio, benefcios
e incentivos
Oportunidades
de crescimento:
educao e
carreira Participao nas
decises
Liberdade e
autonomia
Apoio e suporte:
liderana
renovadora coaching e
mentoring
Empregabilidade
e ocupabilidade Camaradagem e
coleguismo Divertimento,
alegria e
satisfao
Qualidade de
vida no trabalho
O que as
pessoas esperam
das organizaes
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Fig. 2.6 O ambiente geral e o ambiente de tarefa
Organizao Fornecedores
AMBIENTE DE TAREFA
rgos regulamentadores
AMBIENTE GERAL
Variveis legais Variveis tecnolgicas
Variveis polticas
Clientes
Concorrentes
Variveis econmicas
Variveis demogrficas
Variveis culturais
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Fig. 2.7 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente
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Organizao
como um
sistema aberto
Entradas Sadas
Retroao
Ambiente
Recursos
Energia
Informao
Insumos
Conhecimento
Ambiente
Produtos
Servios
Informao
Conhecimento
Entretenimento
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Fig. 2.9 O foco das organizaes
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Organizaes
mundiais
Etnocntricas
Multinacionais
Enfatizam as caractersticas de seus
pases de origem
Policntricas
Regionais
So orientadas para os mercados dos
pases hospedeiros
Geocntricas
Globais
So orientadas para o mundo e sem
qualquer identidade nacional
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Fig. 2.10 Nveis de sensibilidade social das organizaes
Organizao
Comunidade
Ambiente
organizacional
Abordagem de sensibilidade social
Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendncias que esto surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa
Abordagem de responsabilidade social
Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais que afetem diretamente a empresa
Abordagem de obrigao social e legal
Satisfazer somente as obrigaes sociais exigidas pela legislao em vigor
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Fig. 3.1 Os graus de burocratizao das organizaes
Diviso do trabalho
Hierarquia
Regras e regulamentos
Formalizao das
comunicaes
Seleo e promoo de
pessoal
Superespecializao,
ordem
Excesso de comando,
autocracia
Excesso de liberdade,
falta de confiana
Excesso de papelrio,
impessoalidade,
formalidade
Procedimentos tcnicos
Excesso de exigncias
Falta de especializao,
confuso, baguna
Falta de autoridade
Falta de disciplina,
extrema liberdade
Inexistncia de
Documentos,
informalidade.
Apadrinhamento,
protecionismo
Improvisao,
desperdcio
Escassez de
burocratizao
Excesso de
burocratizao
DESORDEM,
DESPERDCIO, CAOS CONSEQNCIAS
Padronizao, apego
rotina
RIGIDEZ,
MECANICISMO
Pg
ina 6
9
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Fig. 3.2 O modelo burocrtico de Weber
BUROCRACIA
Sistema social racional
Exigncia de controle
Conseqncias
previstas:
Previsibilidade do
comportamento das
pessoas
Conseqncias no
previstas:
Disfunes da
burocracia
Maior eficincia Ineficincia
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Fig. 3.3 As quatro funes administrativas
Planejamento
Definindo objetivos
Criando estratgias para atingi-los
Desenvolvendo planos de ao
Organizao
Diviso do trabalho
Designao de pessoas
Alocao de recursos
Coordenao de esforos
Direo
Comunicando objetivos
Inspirando compromissos
Dirigindo esforos
Liderando pessoas
Controle
Monitorando desempenho
Avaliando recursos
Corrigindo distores
Dando reforo positivo
Pg
ina 7
3
Funes
administrativas
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Fig. 3.4 Diferenas entre eficincia e eficcia
Eficincia Eficcia
nfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar recursos
Cumprir tarefas e obrigaes
Treinar sempre os subordinados
Manter as mquinas em funcionamento
Jogar futebol com arte
Rezar com fervor
nfase nos resultados
Fazer as coisas certas
Alcanar objetivos
Otimizar a utilizao dos recursos
Obter resultados
Subordinados que atingem metas
Produzir com mquinas
Ganhar a partida
Alcanar o cu
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Quadro 3.9 As premissas da Teoria X e da Teoria Y
Teoria X
1. As pessoas normais tm averso inerente ao trabalho e o evitaro sempre que isso for possvel
2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe no alcance dos objetivos organizacionais
3. As pessoas mdias preferem ser mandadas, desejam evitar a responsabilidade, possuem relativamente pouca ambio e, sobretudo, querem segurana e estabilidade
Teoria Y
1. Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o repouso. As pessoas mdias no so inerentemente avessas ao trabalho
2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir o esforo para os objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o autocontrole e o autocomando a servio de objetivos com os quais se sentem envolvidas
3. A dedicao a objetivos uma funo da recompensa associadas ao seu alcance. As recompensas mais significativas como a satisfao do ego e das necessidades de auto-realizao podem ter resultados diretos do esforo dirigido a objetivos organizacionais
4. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no so caractersticas humanas inerentes. A maioria das pessoas aprende a buscar e a aceitar a responsabilidade
5. Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na soluo dos problemas organizacionais so distribudas entre as pessoas Pgina 77
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Fig. 3.6 A percepo ambiental e a percepo da incerteza ambiental
Incerteza moderadamente alta:
Mudana imprevisvel
Poucos subsistemas
Pouca diferenciao
Pequena integrao
Ex: Fabricantes de roupas de moda
Elevada incerteza:
Mudana imprevisvel
Muitos subsistemas
Muita diferenciao
Muita integrao
Ex: Indstria aeroespacial e de tecnologia de ponta
Incerteza baixa:
Mudana previsvel
Poucos subsistemas
Pouca diferenciao
Pequena negociao
Ex: Bares e restaurantes locais
Incerteza moderadamente baixa:
Mudana imprevisvel
Muitos subsistemas
Muita diferenciao
Muita integrao
Ex: Companhia de seguros
Pgina 83 Simples Complexo
Dinmica
Estvel
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Fig. 3.7 As principais teorias administrativas e seus enfoques
nfase Teorias administrativas Principais abordagens
Nas tarefas Administrao cientfica Organizao racional do trabalho
Na estrutura
organizacional
Teoria clssica
Teoria da burocracia
Teoria da estruturalista
Teoria neoclssica
Organizao formal / Princpios gerais de administrao
Organizao formal burocrtica / Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem: organizao formal e informal / Anlise intra e extra-organizacional
Centralizao X Descentralizao / Funes do administrador / Administrao por objetivos
Pgina 85
Teoria das relaes humanas
Teoria comportamental
Organizao informal / Dinmica de grupo / Motivao, liderana e comunicao
Teoria das decises / Estilos de administrao / Mudana organizacional planejada
Nas pessoas
No ambiente
Teoria dos sistemas
Teoria da contingncia
Conceito de sistema aberto
Anlise ambiental / Relatividade na administrao