7979 - tecnologia da informaÇÃo - manual de sobrevivÊncia da nova empresa - agrasso neto &...

TECNOLOGIADA

INFORMAÇÃOManual de sobrevivência

da nova empresa

CO L E Ç Ã O E S T U D O S A C A D Ê M I C O S

S Ã O P A U L O

2 0 0 0

AGRASSO & ABREU

Ó2000, by Editora Arte & Ciência

Direção GeralHenrique Villibor Flory

Editor e Projeto GráficoKarel Henricus Langermans Arte-Final e Diagramação

Alain F. NascimentoCapa

K. Langer

Editora Arte & Ciência - VillipressRua Treze de Maio, 71 – Bela VistaSão Paulo – SP - CEP 01327-000

Tel/fax: (011) 257-5871Na internet: http://www.arteciencia.com.br

Agrasso Neto & AbreuTecnologia da Informação: manual de sobrevivência

da nova Empresa / Agrasso & Abreu � São Paulo:Arte & Ciência- Villipress, 2000.

p. : il. ; 21cm. � (Coleção Estudos Acadêmicos )

Bibliografia

ISBN: 0000000000000

1. Comportamento organizacional - 2. Mudançaorganizacionall - 3. Tecnologia da informação. - 4.Planejamento empresarial 5. Administração de empresasI Abreu, Aline França de II. 2º título: Manual da Sobrevi-vência

CDD: 658.4038

Bibliotecária: simone Conceição e Silva - CRB 14 /526----3

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Catalogação na fonte: Acácio J. Santa Rosa, CRB-8/157)

Índice para catálogo sistemático:1. Tecnologia da informação: Adminis tração deEmpresas 658.40382. Mudança organizacional: 658.4038

A277t

Prefácio

A proposta deste livro, segundo seus autores, doutoran-do Manoel Agrasso Neto e professora Aline França de Abreu,é avaliar, através da simulação de aplicação a um caso real, opapel da tecnologia da informação (TI) no processo de mu-dança organizacional.

Todavia, como o leitor poderá constatar, os autores fo-ram muito mais além. Aproveitando muito bem um trabalhode pesquisa, desenvolvido na dissertação de mestrado deManoel, no Programa de Pós-Graduação em Engenharia deProdução da Universidade Federal de Santa Catarina, elesconseguiram elaborar um texto de fácil leitura, mesmo porparte das pessoas que não são especialistas da área.

A partir de uma profunda revisão de literatura, eles con-seguiram identificar os fatores limitadores e/ou facilitadoresda mudança organizacional. Da mesma forma, identificaramas características da TI que levam a determinados impactoscapazes de influenciar na mudança organizacional e estabe-leceram a relação entre uma e a outra. Por outro lado, defini-ram um modelo que gerencia a introdução da TI e permitelevar a mudança desejada. Finalmente, conceberam umametodologia para planejamento do uso de TI buscandocompetitividade e suporte à mudança organizacional.

Com o desenvolvimento da TI que, cada vez mais, estáfazendo parte na vida das pessoas e das organizações, estelivro constitui-se em uma referência obrigatória para todosaqueles que pretendam desenvolver pesquisas sobre este temaou implantar um processo de mudança organizacional. Vári-

as questões levantadas pelos autores ficam sem respostasprecisas, mas abrem, sem dúvida, um amplo campo de estu-do para profissionais e pesquisadores desta área de conheci-mento.

Neri dos Santos

AgradecimentoPara todos que de alguma forma contríbuiram para a

realização deste trabalho.Nossa gratidão e amizade !

DedicatóriaDedicamos este trabalho à todos os nossos familiares.

"Ser de pensamento e palavra, enraizado no espaço eno tempo, ser de desejo e de pulsão que se constrói nas suasrelações com o outro, ser simbólico para quem a realidadedeve ter um sentido, ser envolvido com o sofrimento e o pra-zer que oferece a existência, ser humano, não pode se redu-zir a ser apenas um objeto ou uma variável a ser controladanas organizações".

Jean-François Chanlat

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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Introdução

As transformações econômicas, políticas e tecnológicas quese têm processado na sociedade moderna, causam mudançasradicais nos cenários nacional e internacional. A década de 90iniciou com a consolidação de várias tendências como aglobalização da economia e da consciência ecológica; a forma-ção de blocos econômicos e os novos padrões tecnológicos.Todos esses fatores implicam em mudanças na organização vi-sando obter competência na obtenção eficaz dos objetivos paraos quais existe. Torna-se importante que a organização consigaproduzir efetivamente os bens ou serviços para os quais foi cri-ada.

Obter competência e competitividade, considerando osdesafios existentes, exige que a organização conheça claramenteseus objetivos para que assim possa definir as estratégias maisadequadas à consecução destes, considerando o cenário no qualestá inserida.

Alguns avanços tecnológicos produzem um grande im-pacto nas organizações empresariais, inclusive na sociedadecomo um todo, exigindo uma completa alteração na forma deagir diante desta nova realidade. Atualmente, devido à revolu-ção da informação, uma extraordinária mudança está fazendocom que passemos da sociedade industrial para a sociedade dainformação. Os pilares desta nova sociedade, que é fortalecidaa cada dia, estão baseados na TI e nos valores intangíveis.

A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizações.A cada ano que passa a dependência se torna maior e a sua nãoutilização se tornou praticamente impossível. Tendo em vista o

MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA

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crescente desenvolvimento da TI como também seu papel cadavez mais relevante na obtenção da competência/competitividadeda organização, o planejamento de seu uso deve fazer parte dasestratégias organizacionais.

Na definição das estratégias da organização, deve-se con-siderar o potencial da tecnologia de informação (TI) como ummeio de se obter níveis maiores de competência ecompetitividade.

Assiste-se, hoje, a aplicação da TI em toda a cadeia denegócios, desde a concepção de um produto ou serviço até asua comercialização e distribuição.

As opções de desenho da organização formal e da TI mol-dam novos padrões de comportamento organizacional, repre-sentando ainda a TI, um papel importante em todo o processode mudança organizacional.

Verifica-se que todas as companhias bem-sucedidas, e quecompetem globalmente, baseiam suas estratégias no uso da TI.Constitui-se num grupo de empresas que estão continuamenteacompanhando a evolução tecnológica, procurando fazer ali-anças e investindo em recursos humanos.

A medida que a tecnologia se confunde com os produtos eserviços gerados por uma empresa, permitindo inovação,melhoria na qualidade e novas abordagens de relacionamentoscom seu público-alvo, administrá-la deve tornar-se o foco cen-tral de toda a sua estratégia.

Diante deste quadro surgiu a seguinte questão: como a TIpoderia viabilizar e/ou acelerar, e/ou consolidar um processo demudança organizacional? Entendendo-se que a TI tem caracte-rísticas próprias, peculiares e por isso com impactos específicosna estruturação das organizações, nos seus sistemas político esocial, na organização do trabalho, na divisão e distribuição depoder, nos canais de comunicação, enfim, numa série de áreasque se bem gerenciadas permitirão a mudança organizacional.E se mal gerenciadas, implicarão em barreiras à mudançaorganizacional.

Em busca da resposta a essa interrogação foi desenvolvidauma dissertação de mestrado em Engenharia de Produção naUniversidade Federal de Santa Catarina (UFSC), onde procura-mos consolidar a partir da literatura existente, as característicasdesta tecnologia que afetam positiva e/ou negativamente um


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processo de mudança organizacional e quais são os impactosrelacionados. Procuramos ainda avaliar metodologias apropria-das para planejar e gerenciar a introdução de novas tecnologiasna organização. Para verificarmos as propostas definidas a par-tir da revisão da literatura, realizamos um estudo de caso naFundação Nacional de Saúde em Santa Catarina (FNS/SC).

Na área de saúde o atual cenário de implantação do Siste-ma Único de Saúde exige do Ministério da Saúde uma imediatareadequação em todos os seus métodos gerenciais e operacionais,no sentido de que, assumindo plenamente a condição de gestornacional do Sistema, possa dar conseqüência prática às açõesque efetivarão as diretrizes correspondentes à sua MissãoInstitucional. Assim sendo, as ações de responsabilidade tipica-mente estaduais ou municipais da Fundação Nacional de Saúde- FNS, em Santa Catarina, serão transferidas respectivamentepara o Estado e Municípios.

Os programas hoje executados pela FNS/SC mostram bai-xa efetividade em função de um esgotamento decorrente, entreoutras coisas, da falta de flexibilidade para lidar com novas rea-lidades, bem como da incapacidade de interação intra e extra-setorial.

A Fundação Nacional de Saúde em Santa Catarina possuicaracterísticas típicas de organizações da sociedade industrial, oque a torna vulnerável frente aos requisitos numa sociedade dainformação / conhecimento.

A organização, hoje, possui como características a centra-lização, falta de flexibilidade e falta de integração, dentre ou-tras. O modelo organizacional, por ela pretendido, requer ca-racterísticas totalmente opostas, como por exemplodescentralização, flexibilidade e integração. A transformação dascaracterísticas da organização pode ser facilitada através do usoda TI.

A busca da transformação de uma organização típica dasociedade industrial em uma organização compatível com asociedade da informação / conhecimento, torna a FNS/SC inte-ressante como estudo de caso.

O presente livro é uma adequação dos estudos acima cita-dos, que foram orientados na tentativa de demonstrar o efetivopapel da TI no processo de mudança organizacional, assim comolevantar questões quanto ao gerenciamento de sua


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implementação em uma organização.Com este livro busca-se não somente acrescentar referencial

bibliográfico ao tema, mas também produzir uma contribuiçãoefetiva as organizações, tornando disponível um modelo de fatoaplicável como ferramenta preventiva de apoio à implementaçãode TI.

O corpo deste livro está dividido em quatro partes: a pri-meira diz respeito ao estado da arte dos temas envolvidos; asegunda apresenta o modelo proposto para verificação do pa-pel da TI no processo de mudança organizacional; a terceiramostra a simulação de aplicação em um caso real do modeloproposto para verificação do papel da TI no processo de mu-dança organizacional e a quarta consiste na apresentação dasconsiderações finais.

Os Autores

sumárioIntrodução................................................................12

Parte I

Capítulo 1Administração Científica..............................................23A Escola das Relações Humanas..............................24A Organização Sistêmica..........................................25A Escola do Desenvolvimento Organizacional..........27A Organização Inserida Num Contexto.....................28Administração por Objetivos.....................................29A Administração Estratégica.....................................31A Administração Participativa...................................32O Estilo Japonês de Administração...........................34As Organizações de Aprendizagem...........................37A Visão Holística ......................................................38A Organização Empreendedora.................................41A Corporação Virtual................................................42Conclusão do Capítulo 1 ..........................................47

Capítulo 2Ambiente Organizacional..........................................49Ambiente Real e Ambiente Percebido.......................52Dinâmica Ambiental..................................................53Conclusão do Capítulo 2 ..........................................56

Capítulo 3Tecnologia da Organização ......................................57Relação entre a Técnologia e Estrutura.....................58Inovação Organizacional..........................................60Conclusão do Capítulo 3............................................61

Capítulo 4Mudança Organizacional..........................................63Tipos de Mudança Organizacional............................66Abordagem da Adaptação ........................................67Mudança Estratégica..................................................73Modelos de Mudança Organizacional.......................75Conclusão do Capítulo 4...........................................79

Capítulo 5Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da MudançaOrganizacional.................................................................81Os Domínios de uma Organização ede uma Mudança........................................................81Domínio Ambiental...................................................82Domínio Ambiental e a Mudança..............................82Domínio Comportamental.........................................84Domínio Comportamental e a Mudança....................85Domínio dos Sistemas Administrativos......................89Domínio Estrutural....................................................89Domínio Estrutural e a Mudança...............................89Domínio de Processos...............................................93Domínio Técnico......................................................94Domínio Técnico e a Administração da Mudança.....95Domínio Técnico – Auditoria Administrativa paraMudança...................................................................97Conclusão do Capítulo 5...........................................98

Capítulo 6Tecnologia da Informação ( TI )................................99Relação entre TI e Mudança Organizacional...........101Características da TI................................................102Impactos Decorrentes das Características da TI nasOrganizações..........................................................107Conclusão do Capítulo 6.........................................118

Capítulo 7Gerenciamento de Mudança Tecnológica...............121Baixa Taxa de Absorção Tecnológica.....................123Pouco Comprometimento da Força de Trabalho.....125Aceitação da Mudança Organizacionalpelo Indivíduo........................................................127Mudança no Comportamento do Indivíduo............129Comprometimento do Indivíduo com a MudançaOrganizacional...............................................................133TI e o Comprometimento com a MudançaOrganizacional...............................................................135Alta Incidência de Falhas de Implementação............137Modelo para Implementação deMudança Tecnológica.............................................138

Conclusão do Capítulo 7..........................................156

Parte II

Capítulo 8Modelo Proposto para Verificação do Papel da TI no

Processo de Mudança Organizacional......................164Verificação de Válidade do Levantadona Literatura............................................................165Modelo para Gerenciamento de MudançaTécnologica............................................................166Modelo para Reconfiguração das Organizações comÊnfase no Papel da TI.............................................166Modelos para Mudança da CulturaOrganizacional........................................................167Simulação de Aplicação da TI a um Caso Real........167Possibilidades de Aplicação do Modelo..................167Conclusão do Capítulo 8.........................................168

Parte III

Capítulo 9Verificação do Papel da TI no Processo de MudançaOrganizacional...............................................................169Características da Inovação.....................................170Funções e Objetivos da Inovação...........................170Dimensões e Características da InovaçãoTécnologica.............................................................171Alvos de Mudança para a Inovação........................171Trajetória da Mudança Associadacom a Inovação.......................................................172Áreas de Congruência entre a Características daInovação e das Unidades Adotantes.......................173Estratégica Motivacional para Facilitar aAdoção da Inovação...............................................176Planejamento das Funções do Administrador nosVários Estágios do Processo de Mudança................176Estágio de Diagnóstico do Processo de Mudança....177Origem da FNS.......................................................177Missão e Finalidade da FNS/SC...............................179Modelo Organizacional Desejado...........................181Identificação de Problemas.....................................182Decisão de Inovação................................................201Estágio de Iniciação do Processo de Mudança........202Estratégia Gerencial do Estágio de Iniciação...........202Decisão de Adotar uma Particular Inovação............208Estágio de Implementação do Processo deMudança.................................................................209Decisão de Projetar a Infra-Estrturapara a Inovação.......................................................217Estágio de Rotinização............................................217

Parte IVCapítulo 10Conciderações Finais...............................................221


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Capítulo 1

Administração CientíficaAs organizações são tão antigas quanto a história do

homem (Gibson, 1981), como também o são as idéias sobrecomo administrá-las (Hampton, 1992). Ao longo do tempoas pessoas se reuniram para alcançar determinadas metas,primeiro em famílias, depois em tribos e, posteriormente emunidades políticas mais sofisticadas.

Como meio principal de realizar o trabalho produtivo ea criação de valor econômico, as organizações estão entre asinstituições mais importantes da sociedade. As organizaçõessão também um meio importante pelo qual as pessoas satis-fazem suas necessidades de realização individual e de filiaçãosocial. É através delas que os valores culturais são perpetua-dos de geração a geração (Nadler et al., 1994).

Durante quase todo o século passado, as pessoas tinhamuma visão relativamente limitada do papel que poderiam de-sempenhar nas organizações, basicamente, devido à nature-za estática da sociedade, não havendo nenhuma necessida-de real de enfatizar as práticas de administração e tão poucose despendia tempo para avaliar o ambiente que cercava asorganizações.

Este quadro mudou com a administração clássica dasorganizações, que teve inicio ao final do século XIX e durouaté o inicio do século XX. Houve uma forte influência deforças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, queprecipitaram a transição de uma sociedade agrária para uma


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sociedade industrial (Bowditch e Buono, 1992), ocorrendouma concentração de grandes quantidades de matéria-primae operários nas fábricas (Stoner, 1985).

O tema central da teoria Clássica passou a ser a maneiraprecisa de executar as tarefas e, o papel principal da gerênciaera o controle do comportamento dos empregados, essenci-almente vistos como extensões da estrutura e do maquinárioda organização.

Até a década de 30 as atenções centralizavam-se no de-senvolvimento e na consolidação da estrutura industrial cria-da durante a Revolução Industrial. Este período, foi chama-do de era da produção em massa. Como o próprio nome su-gere, a preocupação da atividade industrial residia no refina-mento e no aperfeiçoamento do mecanismo de produção emmassa, que reduzia progressivamente o custo unitário dosprodutos (Ansoff, 1993).

Ainda na década de 30, a General Motors deslocou aênfase que dava à produção, para o marketing. A introduçãoda mudança anual de modelo de automóvel simbolizou asubstituição da ênfase em produtos padronizados pela ênfa-se em produtos diferenciados (Ansoff, 1993).

Neste período, surgem os primeiros indícios com rela-ção às dificuldades de se manter uma conduta padronizadadas pessoas na consecução das tarefas, os indivíduos nemsempre seguiam padrões de comportamento previstos e raci-onais, o que afetava a eficiência produtiva e a harmonia notrabalho (Stoner, 1985).

A teoria Neoclássica surge como uma crítica à doutrinaclássica, tentando compensar sua negligência com o fatorhumano. A teoria Neoclássica introduziu as ciênciascomportamentais na administração. Neste período, surgirama Escola das Relações Humanas, baseada principalmente nosestudos de Elton Mayo na fábrica da Western Eletric entre1927-1932, e também, surgiu a Escola Comportamental ba-seada principalmente nos estudos de Abraham Maslow,Douglas MacGregor, Rensis Likert e Chris Argyris.

A Escola das Relações HumanasA passagem da Administração Científica para a Escola


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das Relações Humanas corresponde a um deslocamento daatenção da organização formal para a informal, evidencian-do-se aspectos ligados à psicologia das relações de trabalho(Motta, 1986).

O principal legado desta escola foi a preocupação como comportamento do indivíduo dentro da organização, o queauxiliou na compreensão sobre a complexidade das organi-zações. Ela passou a ser melhor compreendida na medidaem que esta escola incorporou o modelo psicossocial dasorganizações (Motta, 1986).

Neste período, que coincide com o final da chamadasociedade industrial, grande parte das mudanças no ambien-te originaram-se de empresas pioneiras e agressivas, quedeterminaram a natureza e o ritmo do progresso(Ansoff,1993).

Os estudos nas organizações passaram a enfatizar aconceituação, embasando-se principalmente em pesquisasempíricas e, procuraram com grande ênfase integrar os di-versos elementos que contribuem para a organização comoum todo (Scott apud Bowditch e Buono, 1992). O temasubjacente é que as organizações são sistemas compostos devariáveis mutuamente relacionadas e interdependentes.

A Organização SistêmicaO desenvolvimento da teoria moderna foi influenciada

por várias mudanças sociais, políticas, econômicas etecnológicas na sociedade como um todo. Muitos observa-dores sociais, por exemplo, defendem que começamos umanova transição de uma sociedade industrial para a sociedadepós-industrial (Bell apud Bowditch e Buono, 1992).

Durante o período entre 1950 até 1970 houve uma es-calada significativa da turbulência ambiental. Para a maioriadas organizações, isso representou uma transição de ummundo familiar em termos de produção e comercialização,para outro, desconhecido, de novas tecnologias, novos con-correntes, novas atitudes do consumidor, novas dimensõesde controle social e, acima de tudo, de um questionamentosem precedentes do papel da empresa na sociedade (Ansoff,1993).


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Embora haja alguma discussão sobre se a nossa socie-dade está realmente desenvolvendo a estrutura pós-industri-al, ficou claro que o meio ambiente exerce uma influênciaconsiderável no sucesso organizacional.

A Ciência Administrativa, surge baseada principalmen-te na associação de métodos quantitativos na resolução deproblemas administrativos, de planejamento, previsão eatingimento de metas. Embora o arcabouço estrutural mon-tado começasse a mostrar um quadro mais amplo da organi-zação, se comparada às teorias anteriores, foi criticada comotendo uma visão exageradamente simplificada da realidade.

Parte desta simplificação da realidade foi superada quan-do os pesquisadores começaram a perceber a interação entreas dimensões estruturais (mecanísticas) e humanas(comportamentais) das organizações e a influência das for-ças ambientais externas. A consideração de uma firma co-mercial como um sistema começou a dominar a teoriaorganizacional.

A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepção doscientistas, de que certos princípios e conclusões eram váli-dos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído des-sa filosofia, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy lan-çou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas.

A teoria foi amplamente reconhecida na administração,durante os anos 60. Sua difusão foi decorrente de uma ne-cessidade de síntese e integração das teorias precedentes. Deforma concomitante, o desenvolvimento de novas áreas ci-entíficas, como a da informática, possibilitou aoperacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria Ge-ral dos Sistemas à administração.

A conceituação inicial mais influente dos sistemas foiprovavelmente expressa no livro The Social Psychology ofOrganizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define asorganizações como sistemas abertos, em constante interaçãocom seus ambientes. Essas idéias influenciaram acentuada-mente outros teóricos, especialmente Trist e seus colabora-dores e Rice do Tavistock Institute, de Londres (Schein,1982).

As organizações passam a ser vistas como desenvol-vendo um conjunto de transações com elementos externos


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(Gibson, 1981), bem como, composta por subunidades ousubsistemas que interagem continuamente e são mutuamen-te dependentes (Katz e Kahn, 1987). Uma mudança em umadas partes infalivelmente afetara as outras.

O ambiente passa a constituir a ênfase da pesquisa e daconstrução conceitual na teoria organizacional contemporâ-nea. Essa ênfase constitui, em alguns aspectos, uma reação adécadas de pesquisa concentrada nos atributos estruturaisinternos das organizações e a controvérsia aparentemente semfundamento sobre quais fatores determinam a estrutura. Gran-de parte destas pesquisas foram desenvolvidas como se asorganizações operassem como sistemas fechados, receben-do pouco ou nenhum input do ambiente organizacional.

O período de transformações sociais que caracterizou adécada de 60 e provocou mudanças significativas no com-portamento das pessoas, principalmente nos segmentos maisjovens da sociedade, também foi sentido no ambiente em-presarial e na administração das organizações (Beckhard,1972).

A crescente valorização e especialização de profissio-nais no ramo de administração de negócios e o reconheci-mento, de que o homem organizacional não buscava tão-somente a remuneração para a satisfação das suas necessi-dades, estimulou pesquisadores de diferentes áreas de co-nhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo mo-delo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecuçãodos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribuíssesignificativamente para que os objetivos organizacionais fos-sem alcançados.

A Escola do DesenvolvimentoOrganizacional

Surgiu então uma nova abordagem à gestão dos negó-cios de uma empresa e que seus iniciadores denominaramDesenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reco-nhecimento e análise das forças de mudança que pressio-nam as atividades e os negócios de uma empresa no ambien-te em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suaspropostas se integraram efetivamente à teoria e à prática da


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administração de empresas.Desde o surgimento e a aplicação dos primeiros concei-

tos, princípios e técnicas de DO por seus idealizadores, nofinal da década de 50 e inicio dos anos 60, a teoria e a práticadessa área de conhecimento têm passado por uma série defases, cada uma delas condicionada pela atuação das forçaseconômicas, tecnológicas, sociais e culturais do ambienteorganizacional em estudo.

As críticas surgidas depois que as propostas de desen-volvimento organizacional se consolidaram numa área deconhecimento não propiciaram argumentos suficientes paraevitar que os princípios, a metodologia e as técnicas de diag-nóstico e intervenção de DO fossem definitivamente incor-porados à teoria e a prática da administração de empresas.

Todavia, ainda persistem algumas críticas ao trabalhode DO, as quais se sustentam basicamente na atribuição deuma excessiva ênfase comportamental na análise dos pro-blemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentesinterpretações dos fatos, em função do viés perceptual doanalista, ou então, numa situação extrema, podem ser mani-pulados de acordo com o interesse do dirigente.

Essas críticas são normalmente consideradas superadas,na medida em que pesquisadores acadêmicos, consultores edirigentes de empresas continuaram e continuam desenvol-vendo estudos e projetos nessa área, reconhecendo a efetivacontribuição das propostas de DO ao processo de mudançaorganizacional (Ferreira, 1997).

A Organização Inserida Num Contesto

O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento daTeoria Contingencial. Essa teoria emergiu do trabalho origi-nal de Lawrence e Lorsch; Becker e Neuhauser; e Neghandie Reimann que desenvolveram as idéias básicas mais exten-samente (Hall, 1984). De acordo com Scott apud Hall (1984),a teoria da contingência pode ser resumida e idealizada como:a melhor maneira de organizar-se depende da natureza doambiente com o qual a organização deve relacionar-se. Des-se modo, como demonstraram os estudos de Lawrence e


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Lorsch, no setor de plástico as empresas bem sucedidas, fo-ram as que se diferenciaram para lidar com um ambiente in-certo e mutável.

Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada porser mais um esquema de classificação que uma verdadeiraformulação teórica, ela contribuiu para a base atual de co-nhecimento (Bowditch e Buono, 1992), principalmente, porenfatizar a importância do ambiente para as organizações,vindo este foco ambiental a dominar a teoria organizacionalcontemporânea (Hall, 1984).

Child e Smith (1987) colocam que os modeloscontingênciais são estáticos, ao descreverem estados desejá-veis, ou entre a organização e o ambiente.

Na década de 50 os valores sócio-econômicos passa-vam por grandes reformulações. Após as privações e dificul-dades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial(1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo suapossibilidade de auto-realização. A filosofia materialista daépoca estimulava a produção em massa e o desenvolvimentode novas formas de comunicação. A difusão da televisãoacirrava a competição entre os produtos e incentivava a cul-tura do consumismo.

No mundo empresarial as organizações buscavam seadaptar aos novos tempos.

A Administração por Objetivo

Em meio à turbulência do ambiente, Peter Drucker lan-çou em 1954 um livro denominado “A Prática da Adminis-tração de Empresas”. Essa obra delineava os princípios doque viria a constituir o enfoque da Administração por Obje-tivos - APO, também conhecida como gestão por objetivos.Rapidamente adotado e desenvolvido por outros autores, omodelo defende, basicamente, que a empresa deve se preo-cupar menos com os fins e mais com as atividades que sãodesenvolvidas para atingi-los. Ela não surgiu como um mé-todo revolucionário de gestão, contestador das práticas daépoca. Propunha a adoção de alguns princípios que aprimo-ravam as práticas correntes. Incorpora a maioria dos princí-


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pios de gestão geralmente aceitos. Entre as suas múltiplasvantagens figuram melhores métodos de avaliação de resul-tados (Odiorne, 1970). Quando foi apresentada passou a servista como um modelo de gestão muito interessante enquan-to teoria mas sem embasamento experimental. O fato de osgerentes ficarem motivados e assumirem voluntariamente oscompromissos da organização, simplesmente por estaremparticipando da elaboração de alguns dos objetivos da em-presa, gerava uma certa incredulidade. Com a difusão de al-guns casos práticos de empresas que adotaram a gestão porobjetivos e obtiveram resultados satisfatórios, a comunidadeempresarial passou a encarar o modelo com menos ceticis-mo. Entretanto, a questão do conflito dos objetivos dos ge-rentes (enquanto seres humanos dotados de aspirações pes-soais e motivações diversas) com os objetivosorganizacionais, baseados nos resultados financeiros da or-ganização, não é considerada com a devida relevância pelosdefensores do modelo (Ferreira, 1997).

A situação dos trabalhadores dos níveis não gerenciaisé ainda menos digna de consideração para os criadores dagestão por objetivos. A proposta é a reformulação dos prin-cípios gerenciais seguidos pela alta administração, não atri-buindo a devida importância ao comprometimento dos de-mais trabalhadores para o atingimento dos objetivosorganizacionais. Como um sistema, a gestão por objetivos éespecialmente aplicável a empregados de natureza profissi-onal e gestores. Pode descer até os supervisores de primeiralinha e também cobrir muitas posições técnicas e de estado-maior. O mesmo sistema fundamental (medir resultados com-parando-os com padrões) seja usado quer com trabalhado-res pagos por hora ou com empregados de escritório, osmétodos de fixação dos padrões e medição de resultados sãosignificativamente diferentes (Odiorne, 1970).

A gestão por objetivos não desconsidera a questão doenvolvimento dos trabalhadores por negligência ou por julgá-la irrelevante. Considera-se neutra frente ao problema. Seusdefensores afirmam que o modelo produz bons resultados,seja com a atuação participativa dos funcionários, seja quan-do imposta de forma autocrática. A escolha do método a usarou de quando se deve misturar métodos é mais determinadapelas exigências da situação, especialmente das expectati-


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vas dos subordinados, do que pela natureza fundamental dopróprio sistema. O sistema é realmente neutro a tais juízos devalor (Odiorne, 1970).

Após a aplicação de pesquisas baseadas na administra-ção por objetivos, alguns estudiosos passaram a questionar aeficácia do modelo. Segundo eles, a APO pode ser encaradacomo um sistema parcial, insuficiente para explicar o qua-dro global das relações entre empresas e ambiente. A maiorrazão para isso seria a não consideração de que a própriaorganização passa por transformações e não apenas o ambi-ente (Davous, 1981).

A Administração EstratégicaEm meados dos anos 60, em resposta à obsolescência

dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazos, e àdificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambi-ente turbulento, em constante mutação, a estratégia passou aocupar espaço no mundo empresarial. A partir da década de80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitu-de, profundidade e complexidade, dando origem à adminis-tração estratégica. Os administradores passaram a perceberque com a definição clara da missão e da estratégia empresa-riais seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.

A crítica mais comum à administração estratégica refe-re-se à dificuldade de prever a melhor estratégia de longoprazo em um ambiente com alto nível de turbulênciaambiental. As empresas situadas em países que enfrentamgrande instabilidade econômica, com predomínio de infla-ção constante, costumam negligenciar o planejamento estra-tégico, enfatizando as decisões de curto e médio prazos.Ocorre que um plano de longo prazo para a gestão empresa-rial requer um grau razoável de previsibilidade do compor-tamento das variáveis que se inserem no contexto da ativida-de e do setor em que a empresa atua. A experiência tem mos-trado que uma situação de economia instável e processo in-flacionário como o do Brasil em anos recentes, traz comoconseqüência instabilidade na área política (com medidas go-vernamentais surpreendentes e de impacto imediato na soci-edade) e principalmente no comportamento da demanda, oque torna mais difícil, a projeção de cenários futuros e ela-


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boração de planos estratégicos.Os principais autores e pesquisadores nessa área, são

unânimes em afirmar que o planejamento estratégico surgiucomo uma ferramenta para se enfrentar os desafios de umambiente em turbulência tanto política quanto social ou eco-nômica e que a administração estratégica não é tão-somenteum novo método para pensar sobre o problema, mas requertambém novas competências e culturas gerenciais capazesde traduzir o pensamento em ação estratégica (Ansoff, 1990).

A Administração ParticipativaA participação dos funcionários nas decisões da empre-

sa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante emuma série de modelos de gestão pós-tayloristas. Nas duasúltimas décadas, porém, um conjunto de tendências parale-las tem fortalecido a adoção do modelo de administraçãoparticipativa. A democratização das relações sociais, o de-senvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, aelevação do nível educacional, a complexidade das empre-sas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanças e a in-tensificação das comunicações são algumas das razões quejustificam a adoção de um maior grau de envolvimento dosfuncionários na gestão das empresas (Motta, 1981). Desta-que deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobres-sai o acirramento da concorrência. Para garantir sua expan-são ou ao menos sua sobrevivência, as empresas atentas pro-curam se dinamizar a partir de suas relações internas, desco-brindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seucorpo de funcionários.

A administração participativa despontou e se consoli-dou como um dos fatores diferenciadores de produtividadee contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dosprodutos fabricados em países orientais (Moggi, 1991). Nãoé sem motivo que a administração participativa tem sido umadas grandes armas utilizadas pelas empresas norte-america-nas, na tentativa de fazer frente à administração japonesa.

No Brasil a Medida Provisória nº 1.439 de 11.05.96 éum instrumento legal federal que dispõe sobre a participa-ção dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa.


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Segundo esta medida, devem ser negociadas entre empresae funcionários regras claras e objetivas quanto à fixação daforma de participação, critérios, cumprimento do acordado,periodicidade da distribuição, enfim, quanto e quando e comoparticipar. A Medida Provisória apenas obriga à distribuiçãoe define o que podemos interpretar como incentivos para asua implementação, tais como: sobre a participação no lucronão incidem quaisquer encargos trabalhistas ouprevidenciários; a participação nos lucros pode ser deduzidacomo despesa operacional pela pessoa jurídica; a participa-ção nos lucros não deve ser paga com periodicidade inferiora um semestre; é tributada na fonte, em separado dos demaisrendimentos do funcionário. A obrigatoriedade da participa-ção nos lucros vem oficializar uma tendência que se fortale-ceu com a ascensão da administração participativa, esten-dendo-a a todos os funcionários de qualquer empresa. Poroutro lado, há que se admitir que para empresas não muitoadeptas desta filosofia de gestão, a Medida Provisória tendea favorecer ainda mais a terceirização de atividades conside-radas não fundamentais para o bom andamento do negócio.

A administração participativa, desenvolveu-se em vári-os países sob diversas formas. Podemos citar especificamen-te a co-gestão alemã, o participacionismo francês, os círcu-los de controle de qualidade da gestão japonesa, além daexperiência norte-americana, mais voltada para a linha dasrelações humanas (Mendonça, 1987). A administraçãoparticipativa pressupõe um amadurecimento cultural que nãoé obtido sem dificuldades. A própria questão da repartiçãodos lucros entre todos os funcionários enfrenta resistênciasno mundo empresarial, sendo vista muitas vezes como es-torvo e não como um incentivo aos funcionários, gerandoretornos superiores aos de qualquer aplicação financeira.

A busca de diferenciais frente à concorrência tem lava-do mesmo as empresas mais reticentes a reconsiderar seusvelhos padrões e formas de relacionamento com os trabalha-dores. Nenhuma das formas de participação que foram apli-cadas até agora resolveu completamente os problemas. Émuito possível que esses problemas, como tantos outros derelações humanas, nunca sejam resolvidos de forma definiti-va. Mais importante que buscar soluções totais é reconhecerque se trata de um processo prolongado de aprendizagem,


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cuja primeira etapa é aprender a aprender (Mendonça apudWalker, 1987).

Estilo Japonês de AdministraçãoVinte e cinco anos após a derrota na Segunda Guerra

Mundial, que deixou o Japão completamente destruído, estepaís começa a invadir o mercado internacional com seus pro-dutos mais baratos, confiáveis, sem defeitos. As empresasocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos merca-dos internacionais e gradativamente dos seus mercados in-ternos (Corrêa & Gianesi, 1993). Pela primeira vez uma na-ção oriental ameaçava e efetivamente rompia a hegemoniaamericana em alguns setores da indústria, particularmentenos setores de eletroeletrônicos e automobilístico, este últi-mo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento demanufatura nos EUA, desde o lançamento do Modelo T daFord.

A administração japonesa poderia ser classificada comoum modelo de gestão fortemente embasado na participaçãodireta dos funcionários. Em especial participação na produ-tividade e eficiência voltada para a tarefa, do que na linhagerencial das relações e desenvolvimento humanos desen-volvida e implementada principalmente pelos americanos.Porém, as peculiaridades da administração japonesa mere-cem uma discussão à parte e um tanto mais profunda. Nãosomente porque os índices de produtividade japoneses su-peraram os da maioria dos países ocidentais, a partir da dé-cada de 70, mas também porque as peculiaridades da culturaoriental infiltradas no comportamento organizacional, sem-pre provocam polêmica e discussões sobre a importância doaspecto cultural, refletido no caráter obediente e disciplina-do do trabalhador japonês, como o fator condicionante dosucesso da administração e da aplicação das técnicas indus-triais japonesas.

A história do processo de industrialização do Japão,mostra que o país buscou a transferência de tecnologias dasnações ocidentais mais avançadas, particularmente dos EUAe Alemanha, tanto antes da Primeira Guerra Mundial no perí-odo da Revolução Meiji, quanto após a Segunda GuerraMundial, durante o período de reconstrução promovido pe-


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los EUA (Yoshino, 1968). Seria simplista considerar que opoder econômico alcançado pelo Japão se deve à simplesaplicação dos métodos ocidentais. Se fosse assim, podería-mos esperar um melhor equilíbrio de forças entre america-nos e japoneses. Mas essa hipótese é facilmente refutadaquando se observa a avidez com que os americanos e estran-geiros de modo geral têm procurado compreender as técni-cas responsáveis pelo sucesso japonês para adaptá-las ao seuambiente, visando alcançar uma posição competitiva melhor.

As técnicas orientais foram implantadas em um ambi-ente cultural diferente do ocidental e são as peculiaridadesda cultura japonesa que primeiramente devem ser compre-endidas, para permitir qualquer adaptação da administraçãojaponesa a outro ambiente.

Drucker vislumbra a fábrica de 1999 como um empre-endimento construído e gerenciado com base em quatro con-ceitos, nada estranhos à administração japonesa: controle dequalidade estatístico, transformando a organização social dafábrica; nova contabilidade da manufatura, permitindo queas decisões de produção se ampliem para decisões de negó-cios; organização modular dos processos, combinando asvantagens da padronização e da flexibilidade; finalmente,abordagem sistêmica, evidenciando a manufatura como oprocesso econômico do negócio de criar valor (Drucker,1990).

A crítica mais freqüente ao modelo de administraçãojaponesa se dirige não ao modelo em si mas à sua adoçãopor empresas que se encontram em um outro contexto cultu-ral. A prevalência do coletivo sobre o individual, por exem-plo, mostra-se de difícil aplicação em um ambiente cujosvalores giram em torno da lei da vantagem e da concorrên-cia individualista. A adoção do modelo em sua íntegra mos-tra-se então de pouca viabilidade. O que não impede quemodelos alternativos que tentam conciliar estes pólos este-jam sendo implantados em várias empresas, buscando a va-lorização do indivíduo através do trabalho em equipe.

Do ponto de vista social, não se pode perder de vistaque a reconstrução da economia japonesa no pós-guerra exi-giu um enorme sacrifício social dos japoneses. Além disso, aevolução em ritmo vertiginoso da inserção do Japão em um


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contexto mundial, no qual prevaleciam valores antagônicosaos seus, favorece o questionamento de valores tradicionaisque são usualmente apresentados como justificativa do su-cesso oriental. O não-questionamento da autoridade, a imo-bilidade social, a interferência dos superiores na vida pesso-al de seus subordinados, a resistência à inclusão da mulherno mercado de trabalho, entre outros dogmas da cultura ori-ental, são constantemente atacados pelas novas gerações ja-ponesas. Ao ingressarem de forma tão costumaz na econo-mia mundial, as empresas japonesas não apenas ensinaram avalidade da adoção de novos valores, pelas empresas oci-dentais, como se expuseram a ter seus próprios valores mo-dificados.

Paralelamente, não é raro encontrar uma visão excessi-vamente romântica da administração japonesa. Os valoresconfucianos, a tradição milenar de respeito ao coletivo e aabstinência individual em proveito da coletividade são enca-rados como bases de uma sociedade na qual tudo é perfeitoe todos são felizes. A sociedade japonesa, que reflete tãobem os valores citados, apresenta graves problemas. Do pontode vista político a corrupção é favorecida e ao mesmo tempoameaça a estabilidade das redes de relacionamentosconstruídas pelos keiretsu. Do ponto de vista econômico, oJapão se encontra em descompasso com a economia mundi-al. Os freqüentes superávites da balança comercial japonesa,a supervalorização do iene e o nível de aquecimento da eco-nomia provocam um choque face às nações das quais a eco-nomia japonesa depende para suas importações e exporta-ções.

É provável que nos próximos anos ocorram novas adap-tações e questionamentos ao modelo de administração japo-nesa. A ameaça de recessão que vem assombrando a econo-mia japonesa ratifica essa previsão.

Em 1979 na Xerox Corporation, nos Estados Unidosocorreu a primeira aplicação enquanto técnica que se pre-tende nova, do benchmarking. Em função de mudanças noambiente e na corporação, o centro de custos de logística edistribuição da empresa teve de encontrar uma forma de apri-morar seu desempenho. Um programa de benchmarking foientão elaborado, para fornecer aos gerentes dados acerca dodesempenho e dos custos das diversas funções da Xerox,


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comparadas aos de seus maiores concorrentes (Tucker, 1985).Alguns autores defendem que a origem do

benchmarking está no princípio japonês do dantotsu (Camp,1993), processo de busca e superação dos pontos fortes dosconcorrentes. No ocidente passou a ser visto como uma novaforma de estratégia competitiva, tendo sido adotado por vá-rias grandes empresas (Dumaine, 1988).

O benchmarking defende o preceito de que ninguém émelhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cadaempresa tem de melhor significa economizar tempo, dinhei-ro e trabalho. A comparação externa permite à administra-ção estabelecer novos objetivos e perceber como realizá-los.A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para com-preender o que é crítico em seu próprio desempenho. Namedida em que as empresas copiam uma das outras e apri-moram o que foi copiado, passam a ser melhores do que asoriginais. A partir de então são cada vez mais copiadas esuperadas, em um processo cumulativo.

Algumas críticas são apontadas pelos próprios defenso-res do benchmarking, como o fato de que a cópia de práticasconcorrenciais pode encobrir pontos que não são dignos deemulação. Ressaltam que o benchmarking competitivo podeajudar a empresa a alcançar o desempenho dos concorren-tes, sem que revele práticas para superá-las. Por fim, nemtodas as empresas da mesma indústria se acham dispostas aabrir voluntariamente suas portas para que seus concorren-tes possam examiná-las (Tucker, 1987).

Alguns autores enfatizam que o benchmarking deve serutilizado não para imitar mas para criar idéias que, uma vezimplantadas, excedam o desempenho do processo que asoriginou, da mesma forma como os japoneses o fizeram. Aidéia central aqui é progredir a partir do atual estado de coi-sas, investindo nas vulnerabilidades ou pontos deobsolescência detectados, inovando continuamente.

Organização de AprendizagemAs learning organizations, proposta por Senge (1994),

são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovarcontinuamente. A proposta da organização aprendiz é resul-


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tado da convergência de cinco componentes ou disciplinasque se desenvolveram separadamente: raciocínio sistêmico,domínio pessoal, conscientização dos modelos mentais en-raizados, definição de um objetivo comum e disciplina doaprendizado em grupo.

Para alcançar a situação de aprendizagem contínua es-tas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto,sendo o raciocínio sistêmico responsável pela integração detodas as demais. A idéia é sanar as deficiências de aprendi-zagem, começando pela sua identificação e pela posterioraplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocíniosistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras dis-ciplinas.

A proposta das learning organizations não defende acriação de um novo modelo de gestão. Na verdade, o con-ceito se baseia no resgate de uma premissa básica: a do apren-dizado pela experiência. A busca de uma cultura que valori-ze e promova a aprendizagem contínua é uma realidade. Elaé função da crescente complexidade das operações da em-presa, em um ambiente de mudança contínua a velocidadescrescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagemorganizacional será um fator diferenciador para manutençãoda competitividade do negócio numa economia global. En-tretanto, não se trata de uma nova teoria.

A busca da aprendizagem contínua, segundo a propos-ta de Senge, que coloca o enfoque sistêmico como sua base,fica vazia de significado caso a estrutura da empresa nãoreflita também uma visão sistêmica do negócio. A organiza-ção de um negócio em processos seria um componente es-sencial para mudar a forma de pensar das pessoas, possibili-tando que elas adquiram e exercitem uma visão sistêmica darealidade, o que seria uma condição básica para que a apren-dizagem contínua se torne uma característica intrínseca dacultura organizacional. Disso resulta a dificuldade deoperacionalizar a learning organization proposta por Senge,haja vista a dificuldade de se efetivar o pensamento sistêmicoonde as estruturas organizacionais departamentalizadas ain-da forem priorizadas, em detrimento dos processos.

A Visão Hólistica


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As décadas de 60 e 70 geraram uma série de movimen-tos filosóficos, espirituais e políticos que parecem caminharna direção de tentar restabelecer um equilíbrio dos aspectosda natureza humana. Percebe-se um direcionamento para umavisão sistêmica da vida. Essa visão mostra-se mais apropria-da e particularmente urgente, porque todos os problemas atu-ais parecem ser problemas sistêmicos, que já não podem serentendidos dentro do âmbito da visão de mundo cartesiana.Tudo converge para uma sabedoria sistêmica. Como obser-vou Schumacher: a sabedoria exige uma nova orientação daciência e da tecnologia para o orgânico, o moderado, o não-violento, o elegante e o belo . Tal redirecionamento ofereceenormes oportunidades para a criatividade, o espírito em-preendedor e a iniciativa da humanidade. Aumentar a com-plexidade deixando simplesmente que tudo cresça não é di-fícil mas recuperar a elegância e a flexibilidade requer sabe-doria e visão criativa (Capra, 1982).

A globalização política e econômica, por exemplo, sig-nifica na prática a globalização das oportunidades e proble-mas também. É a realidade refletida nestes dois aspectos queexige a aplicação da teoria sistêmica no confronto dos fatos.O enfoque sistêmico é mais do que um modelo estruturadode ampla aplicação em todas as ciências; ele exige dos indi-víduos uma nova forma de pensar, uma nova visão de mun-do, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos aunicidade de si mesmos e de tudo que os cerca.

Nesse contexto surge a busca de uma sabedoriasistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a buscade uma visão holística. A visão holística pode ser considera-da a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmicao primeiro nível de operacionalização desta visão, sendoambas aplicáveis, portanto, a todas as áreas do conhecimen-to. E, com certeza, a área da administração de empresas nãoé uma exceção.

Na gestão de negócios, o holismo vem sendo defendi-do nos últimos anos, de forma paralela à evolução do con-ceito de globalização econômica. A empresa não é mais vis-ta como um conjunto de departamentos, que executam ativi-dades isoladas mas como um corpo uno, um sistema abertoem contínua interação com o ambiente. É essa a linha depensamento adotada pelos autores que discutem a adapta-


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ção da visão holística à área de administração, propondo as-sim a administração holística.

A administração holística não constitui um modelo ino-vador de administração. Podemos até argumentar que a vi-são holística da organização é uma filosofia de vida, onde omundo das idéias deveria acompanhar a realidade vivenciadanas atividades e dificuldades diárias da administração de umnegócio. Ela propõe uma integração de conceitos defendi-dos por outros modelos de administração, como : a valoriza-ção da intuição preconizada pelo modelo japonês; o desen-volvimento pessoal defendido pela administração por obje-tivos e a interação valorizada pelo DesenvolvimentoOrganizacional. Por outro lado, estes modelos repousam so-bre a teoria sistêmica que remonta aos anos 50, sendo natu-ral que o modelo de administração holística integre concei-tos desses modelos.

A proposta de trazer a visão holística para a área deadministração, traduzindo-a num modelo de administraçãoholística, embora tenha seus méritos, também corre o riscode restringi-la.

A prática da visão holística seria o modelo sistêmicoque permeia praticamente todas as contribuições feitas à áreade administração posteriormente à sua consolidação. E a vi-são holística seria melhor entendida como uma sabedoriasistêmica. A visão holística e o enfoque sistêmico secomplementam. Há poucos anos a aplicação do enfoquesistêmico se mostrava suficiente, com a crescenteglobalização dos sistemas financeiros, das informações, detoda a configuração sociocultural, com a percepção de que oequilíbrio mundial é essencialmente delicado, a simples apli-cação do enfoque sistêmico não bastava mais. Surgiu a ne-cessidade urgente de estabelecer um estágio anterior à apli-cação da teoria, ou seja, a necessidade de uma sabedoriasistêmica ou da visão holística da realidade.

A visão holística ganha hoje mais importância, em fun-ção das necessidades que a globalização levanta. O movi-mento denominado de globalização ou internacionalizaçãode mercados ou ainda de desnacionalização das empresas(até agora qualificadas de multinacionais), reflete exatamen-te essa visão do todo em termos de negócios num mundo,onde os espaços e limites geográficos deixam de ser barrei-


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ras e a tecnologia de comunicação e informação encurtam adistância e o tempo das transações.

Mais importante do que tentar traduzir a visão holísticaem um só modelo, seria compreender o desdobramento des-te modo de pensar nas modernas estratégias de gestão e nosatuais desafios enfrentados pelos administradores (Ferreira,1997).

A Organização EmpreendedoraO termo entrepreneur cunhado por volta de 1800 pelo

economista francês Jean-Baptiste Say, para identificar o in-divíduo que transfere recursos econômicos de um setor deprodutividade mais baixa para um setor de produtividade maiselevada e de maior rendimento. A intenção era ser um mani-festo e uma afirmação de dissensão: o empreendedor pertur-ba e desorganiza. Mais tarde, Joseph Shumpeter foi o pri-meiro dos economistas modernos a retornar a Say e o únicoa abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a econo-mia. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor é a destrui-ção criativa. Ele postulava que o desequilíbrio dinâmico pro-vocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio eotimização, é a norma de uma economia sadia e a realidadecentral para a teoria econômica e a prática econômica. En-tretanto, mesmo assumindo que o empreendedor é impor-tante e provoca impacto, para os economistas de um modogeral o fato de alguém se dispor a empreender é um eventometa-econômico, algo que influencia profundamente e mol-da a economia, sem fazer parte dela (Drucker, 1987).

Segundo Drucker, o empreendedor sempre está buscandoa mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportu-nidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou trans-forma valores, não restringindo o seu empreendimento a ins-tituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de convi-ver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Eleinova. Contudo, seu espírito empreendedor não é uma ca-racterística de personalidade. Qualquer indivíduo que tenhaà frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportarde forma empreendedora.

Para Larry Farrel (Farrel, 1993), a necessidade estaria


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na origem do espírito empreendedor, levando à criação dealgo novo, à edificação de um negócio, ou a um comporta-mento competitivo, mesmo por parte de um subordinado.

Uma abordagem completa da entrepreneurship, que nalinguagem acadêmica e empresarial do nosso país é traduzidapor administração empreendedora, envolve aspectos cultu-rais, psicológicos, econômicos e tecnológicos. Mas, enten-dido por inferência num sentido bastante amplo, o espíritoempreendedor está relacionado com a satisfação de algumanecessidade, com a disposição para enfrentar crises, com aexploração de oportunidades, com a simples curiosidade oucom o acaso. Qualquer que seja a causa, percebe-se a capa-cidade de inovar como um instrumento específico e integra-do ao espírito empreendedor (Drucker, 1987).

Entrepreneurship é a ação do empreendedor na cons-trução de um negócio e que pode ser aprendida segundo al-guns aspectos básicos praticados rotineiramente por essesindivíduos.

Intrapreneuring é um método para aplicar o espíritoempreendedor onde muitas das melhores pessoas estão: nasgrandes organizações (Pinchot III, 1989).

A sistematização sobre o assunto, quer seja na linha deDrucker de propor um modelo, ou na linha de Farrel de nãoamarrar um método e apenas explicitar os princípios gerais,é certamente uma contribuição significativa a ser agregada àárea de administração. Tal conhecimento é de aplicação ime-diata para as empresas de porte, que necessitam resgatar oespírito empreendedor para inovar e realinhar-se diante daconcorrência global.

A Corporação VirtualComo resposta às pressões geradas pela crescente

conscientização e exigência dos consumidores e pelo acirra-mento da concorrência em todos os setores da economia,através de respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilida-de e redução de custos, surge a corporação virtual. Acorporação virtual integra todas as inovações de modelos deadministração, que se desenvolveram ao longo das últimasdécadas em diferentes países e que serão reforçadas pelo


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processamento de informações em tempo real, permitido peloavanço tecnológico. O surgimento desse tipo de organiza-ção ou desse modelo de gestão só se tornou possível graçasà utilização de novas tecnologias e à crescente valorizaçãodo potencial humano.

Para alguns autores (Klein, 1994), a administração vir-tual constitui um modelo de reengenharia. Essa postura pa-rece aceitável, considerando-se sua característica de proces-so revolucionário de gestão. Entretanto, a corporação virtualapresenta especificidades, a exemplo do uso maciço de no-vas tecnologias.

Alguns autores vêem nas pressões crescentes da déca-da de 90, especialmente no acirramento da concorrência, aorigem do desenvolvimento de novas arquiteturasorganizacionais (Nadler, 1994). Após a onda de fusões, aqui-sições e joint ventures que marcaram as duas últimas déca-das, foi sugerida uma forma de organização que conseguis-se reunir as vantagens das uniões clássicas, sem por isso pa-gar a alta conta da reestruturação cultural, comercial eorganizacional. Alianças estratégicas (Lewis, 1992) por exem-plo, seriam uma resposta.

A corporação virtual tanto pode ser uma aliança deempresas, como uma única empresa; tanto pode ter amplasinstalações, como existir apenas num computador pessoal;por fim, também pode ser uma joint venture ou um pequenaempresa. Isto porque, essencialmente, a corporação virtual éum negócio baseado nas informações em tempo real(Davidow, 1993), apesar de envolver vários aspectos intrin-secamente relacionados, principalmente globalização, alian-ças estratégicas, terceirização, redes de informações, rela-ções de cooperação e core competencies.

A administração virtual repousa no domínio da infor-mação em tempo real e na confiança dos relacionamentos(Davidow, 1993). Ela exigirá trabalhadores qualificados,confiáveis e preparados, colaboradores com elevado espíri-to de trabalho em equipe. A confiança dos relacionamentosdeve ser compreendida no seu sentido mais amplo, tanto nosrelacionamentos internos à organização, quanto nos seus re-lacionamentos com o mercado. O que não significa diminui-ção do controle, pelo contrário, ele tende a tornar-se mais


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rigoroso. Caminhamos para o controle on line, internamenteà organização, através das redes corporativas - as intranets -que já começam a se desenvolver em muitas corporações(Martins, 1996) e que bem poderão incluir a rede de forne-cedores credenciados além de todas as empresas associadasou aliadas. Externamente à organização a Internet já se en-contra incluída na agenda dos executivos. A confiança norelacionamento com funcionários, por exemplo, significapessoas preparadas podendo trabalhar a qualquer distância,com ampla autonomia nas decisões relativas à tarefa, deven-do porém apresentar os resultados esperados.

O domínio da informação em tempo real significa con-trole e supervisão on line de todos os processos envolvidosno negócio, do fornecedor ao controle da disposição finaldos produtos e seus impactos ambientais, dos movimentosda concorrência às alterações do ambiente institucional.

O desenvolvimento das comunicações e a qualificaçãodas pessoas permitirão superar as vastas estruturas hierár-quicas que eram adequadas para a época onde as comunica-ções à distância eram difíceis e que na era da informaçãonão mais se justificam. Hoje em dia é possível tomar deci-sões no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mes-mo à distância dos fatos, graças ao controle em tempo real, aqualquer distância. Estruturas simples, adaptáveis, com pes-soas evoluindo para a autogestão e, portanto, mais sensíveisao mercado, também são conseqüência.

A corporação virtual reúne todas as inovações de mo-delos de administração que se desenvolveram ao longo dasúltimas décadas, em diferentes países, em especial Alema-nha, Itália, Japão, Suécia e EUA. Propõe-se que a corporaçãovirtual será o resultado da integração destas inovações, re-forçadas pelo processamento de informações em tempo realque o avanço tecnológico possibilita.

A estrutura da corporação deverá ser pensada a partirdo cliente que ela pretende atender, perdendo seus contor-nos rígidos. Assume-se assim a permeabilidade, amutabilidade e a movimentação sem fronteiras. A intensainteração com os clientes, permitida pelo rápido fluxo de in-formações, fará com que a corporação virtual pareça menosum empreendimento distinto e mais um nó numa vasta redede interações e atividades, onde os clientes tenderão cada


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vez mais a gerenciar o negócio.Seu ambiente será de imprevisibilidade, muita respon-

sabilidade, transmutação contínua em todos os seus aspec-tos, inclusive nos papéis que as pessoas desempenham nasua estrutura.

Mas os produtos e serviços continuam existindo de fato,com todas as dificuldades inerentes à gestão de sua produ-ção, ainda que a produtividade dos processos aumente devi-do aos recursos tecnológicos disponíveis nesta nova era. Adiferença significativa é a rapidez e a proximidade que umaeconomia baseada na informação em tempo real permite.

Davidow & Malone argumentam que não há diferençaentre a gerência como a conhecemos hoje e a gerência dacorporação virtual do futuro, visto que a função básica dagerência é produzir resultados. Porém, os métodos serão di-ferentes e caberá à gerência assegurar o funcionamento tran-qüilo dos processos. O papel da gerência será mais o de faci-litar um trabalho de equipe, onde as pessoas gerem suas pró-prias atividades, caminhando para a autogestão e reforçandoa mudança para um novo paradigma de liderança. O gerenteassumirá uma extensão muito maior de controle. A tecnologiae a qualificação dos trabalhadores, de um lado permitirão asimplificação da estrutura organizacional, e de outro possi-bilitarão o controle centralizado, com a tomada de decisõesdescentralizada. Dentro dos princípios subjacentes àcorporação virtual, o controle está implícito no contrato detrabalho, formal ou informal e na própria tarefa realizada. Ocontrole, porém, continua sendo um dos pontos chave dagestão. Ele está intimamente relacionado aos resultados apre-sentados e, diante das possibilidades permitidas pelatecnologia, tende a ficar mais complexo, no sentido de exi-gir um design de rede que conecte todos os parceiros(Finneran, 1995).

Uma relação de dependência mútua on line irá caracte-rizar as relações entre as empresas e entre a organização e osstakeholders - todos os grupos interessados no negócio. Oscustos de transação considerados na nova teoria econômicada firma tendem a diminuir, o que favorece a terceirizaçãoou a explosão do empreendimento em unidades autônomassegundo as conveniências dos custos e especificidades en-volvidas no processo.


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A chave para a corporação virtual é o controle dos re-sultados e não necessariamente a propriedade dos proces-sos. A corporação virtual também pode assumir a forma dealgum tipo de aliança entre duas ou mais empresas. O negó-cio resultante poderá até prescindir das instalações físicasconvencionais, servindo-se das instalações de cada uma dasempresas do consórcio, maximizando as potencialidades decada uma delas e diminuindo os riscos do novo empreendi-mento. Ou mesmo reforçando a terceirização. Ambas as al-ternativas, alianças estratégicas e terceirização, permitirão queas empresas se focalizem nas suas core competences (Pinchot,1994).

A virtualidade deve ser entendida sob pelo menos doispontos de vista distintos. O cliente a percebe como um aten-dimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece exis-tir a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pron-ta para atendê-lo (Davidow, 1995). É desta percepção de re-alidade virtual que deriva um dos significados do que sejavirtual. Porém, do ponto de vista da empresa, genericamen-te, virtual é todo o negócio baseado nas informações em temporeal, inclusive suas relações com o meio ambiente onde seinsere o seu mercado global.

A economia virtual não extingue as economias anterio-res; ela as transforma, aumentando sua produtividade. A agri-cultura continua básica para a alimentação da população, aindústria continua básica para a transformação, ambas ge-rando necessidade de serviço e a riqueza para comprar estesserviços. A corporação virtual ofertará produtos e serviços,tradicionais e inovadores. Alguns negócios desaparecerão eoutros tantos serão criados, porém todos eles serão baseadosna infra-estrutura tecnológica da terceira era, todos serãobaseados em informações em tempo real.

A exigência de crescente velocidade na tomada de de-cisão tende a aumentar o nível de stress das pessoas, de for-ma generalizada. Isso provocará a maior busca de atividadesde compensação, tais como esportes e lazer, da humanizaçãodo ambiente de trabalho ou busca de formas alternativas detrabalho, mais flexíveis tanto no que diz respeito ao períodoquanto à localização. Tudo isso além das reduções de despe-sa que podem ser proporcionadas no caso de formas alterna-tivas de trabalho.


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Outro aspecto questionado pela comunidade científicaé a tendência à impessoalidade no relacionamento das pes-soas. Elas estarão interligadas através de terminaiscomputadorizados e, num futuro não muito distante, a termi-nais inteligentes. Mesmo diante da mais perfeita imagemholográfica do seu colega de trabalho, ainda é duvidoso quea percepção das emoções envolvidas numa comunicação al-cançará o mesmo nível de um contato pessoal.

Conclusão do Capítulo 1Apesar de as empresas e sua gestão existirem de forma

embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somenteem 1903 que surgiu o primeiro estudo científico dos méto-dos de gestão, apresentado sob a forma de uma teoria.

Da Escola de Administração Científica de Taylor aosnossos dias, a evolução dos trabalhos tem ocorrido em ritmovertiginoso. Entretanto, com o lançamento de teorias cons-tantemente adaptadas às últimas transformações ambientais,o que se vê é uma diversidade de novas propostas para agestão dos negócios empresariais. Sua validade é incontes-tável; cabe ao administrador perceber em que grau estas con-tribuições diferem, sob as diversas nomenclaturas que rece-bem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadasem sua empresa.

Gestores, líderes, e as pessoas devem ter consciência deque técnicas e modelos não ficam ultrapassados enquantonão desaparecerem as necessidades para as quais eles foramcriados. Devem ter consciência de que técnicas e modelostêm vantagens, desvantagens e também mudam, atualizam-se, às vezes assumindo até uma nova denominação, ampli-ando a terminologia necessária. É essencial a consciência deque estamos tratando com ou integramos uma entidade tam-bém de natureza mutante.


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Capítulo 2

Ambiente OrganizacionalO ambiente empresarial tem merecido ênfase especial

nos últimos anos. Existem muitas razões para tal tendência.Do lado intelectual, houve a compreensão de que as análisesestruturais das décadas de 60 e 70 não vinham explicandosuficientemente a variação dos outputs organizacionais detodos os tipos (Hall, 1984). Do lado empresarial, percebeu-se que as estruturas não respondiam mais ás exigências doambiente.

A eficácia e o sucesso eram vistos como dependentesda eficiência das operações internas. As organizações e polí-ticas administrativas eram criadas para realizar um conjuntoestável de tarefas e metas organizacionais. Pouca ou nenhu-ma atenção era dada à adaptação da organização às mudan-ças no ambiente externo (Bowditch e Buono, 1992). A aten-ção total do administrador estava concentrada no “ negócioda empresa” . Ele contava com um suprimento cordato demão-de-obra e atendia um cliente receptivo, se preocupavasecundariamente com tarifas, taxas de câmbio, diferençasentre taxas de inflação, diferenças culturais e barreiras políti-cas entre mercados (Ansoff, 1993).

Na década de 80, porém, surgiram novas prioridadesque não tomaram lugar das anteriores, e sim adicionaram-sea elas. A competição intensificou-se em conseqüência dainternacionalização dos negócios, da escassez de recursos, eda aceleração do processo de inovação dos produtos. Os pro-blemas de produção e distribuição tornaram-se maiores e mais


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complexos, e a esses foram adicionadas preocupações comsaltos tecnológicos, com a obsolescência, com mudançasestruturais na economia e no mercado, e nas relações daempresa com o governo e a sociedade.

A atenção às pressões externas, passou a ser tema cen-tral à medida que as organizações começaram a ser vistascomo sistemas dinâmicos de resolução de problemas, apri-morando-se os conceitos referentes a como elas mudam ecomo essas mudanças podem ser influenciadas e adminis-tradas (Schein, 1982).

A necessidade de se perceber os acontecimentos alémdas fronteiras da organização culminou com o desenvolvi-mento das teorias contemporâneas de administração, ondeas organizações são vistas como sistemas abertos, que preci-sam se adaptar às condições externas mutantes (Bowdtch eBuono, 1992).

Duas dificuldades, pelo menos, surgem nesta maneirade ver as organizações, inseridas em um contexto mais am-plo. A primeira refere-se a como conceituar o ambiente e, asegunda reside no que constituí este “ambiente” .

Para Miles (1980), “talvez a mais óbvia definição deambiente organizacional seja qualquer coisa que não façaparte dela própria” . Outros autores como Saft apud Hall(1984) e Hall (1984) adotam um conceito de ambiente me-nos abrangente. Para estes autores, o ambiente pode ser defi-nido como “ todos os fenômenos ou elementos que são ex-ternos à organização e que a influenciam potencialmente ouraramente” .

No entanto, estas definições não explicitam e muitomenos, definem quais são os elementos constituintes doambiente. Miles (1980) desenvolveu uma importante distin-ção na maneira de interpretar o ambiente. Esta distinçãoconsiste em: (1) aqueles elementos que são explicitamenterelevantes para a organização, e estão em contato com ela (oambiente específico); (2) aqueles elementos do ambiente quesão potencialmente relevantes para a organização, e estãoindiretamente em contato com ela (o ambiente geral); (3)aqueles elementos que são verdadeiramente residuais - queestão somente lá fora (Miles, 1980).

A distinção entre ambiente geral e específico pode ser


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útil para o entendimento do que compõe o ambiente das or-ganizações. Condições ambientais gerais são preocupaçõesdo conjunto de classes de organizações, isto é, todas organi-zações, e incluem (1) condições tecnológicas; (2) condiçõeslegais; (3) condições políticas; (4) condições econômicas;(5) condições demográficas; (6) condições ecológicas; e (7)condições culturais (Hall apud Miles, 1980).

Condições ambientais gerais podem ser pensadas comoaquelas que são potencialmente relevantes para a organiza-ção. Além disso, a organização não está tipicamente em con-tato com estes elementos em uma base diária, mas cria ativi-dades de exame e monitoramento para lidar com elas. É oambiente na sua maior amplitude (Kotter, 1978).

O ambiente específico, em contraste, é imediatamenterelevante para a organização. Ele é composto de organiza-ções ou indivíduos, os quais estão diretamente interagindocom a organização (Miles, 1980).

Um ambiente específico, ou tarefa segundo Kotter(1978), pode incluir os clientes, fornecedores, sindicatos,associações de classe. Embora o ambiente geral seja seme-lhante para todas as organizações, o ambiente específico irávariar dependendo do domínio específico (ou seja, gama deprodutos ou serviços oferecidos, mercados servidos) que aorganização tiver escolhido. Portanto, a distinção entre oambiente geral e específico depende das atividades centraisde uma dada organização (Bowdtch e Buono, 1992).

De maneira semelhante Porter (1990) afirma que, em-bora o meio relevante seja muito mais amplo, abrangendotanto forças sociais como econômicas, o aspecto principaldo meio ambiente da empresa é a indústria ou as industriasem que ela compete, assemelhando-se à definição de ambi-ente específico. A estrutura industrial tem uma forte influên-cia na determinação das regras do jogo, afetando assim asestratégias potencialmente disponíveis para a empresa.

Neste sentido, a simples conscientização sobre a exis-tência de múltiplas forças que influenciam os acontecimen-tos, o conhecimento da extensão em que elas ocorrem e acompreensão dos níveis de importância que elas possuemem relação à organização, colocam a organização em me-lhor situação quanto à tomada de decisões estratégicas


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(Bowdtch e Buono, 1992).Ocorre porém que, nem tudo que acontece no ambien-

te, seja ele geral ou específico, é significativo, ou sequer chegaa ser conhecido pelos membros das organizações. Este é umfenômeno ligado aos processos de atenção e percepção dohomem, isto é, nenhum indivíduo é capaz de captar toda gamade informações que estão ao seu redor, mesmo que o fizesse,nada garantiria que a percepção do que ele captou seja cor-reta, ou mesmo útil para suas atividades (Weick, 1973). Asorganizações possuem o mesmo tipo de dificuldade.

Esta distinção reside no fato de que, muito embora oambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, elesó existirá para a organização na extensão em que for perce-bido pelos seus integrantes.

Ambiente Real e Ambiente PercebidoSegundo Bowditch e Buono (1992), existe uma dife-

rença entre o ambiente real (objetivo) e aquele construídoatravés da percepção dos gerentes (subjetivo). O ambientereal consiste nas entidades, objetos e condições que existemfora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral e es-pecífico de uma dada organização, as pessoas podem ficardo lado de fora da mesma e, através do uso de indicadoresobjetivos desenvolver uma descrição deste ambiente. Cadaorganização tem um ambiente real que é mensurável e exter-no à mesma. Essa realidade impõe algumas limitações nomodo de operar a empresa.

Para Child e Smith (1987), o ambiente real é “ constitu-ído de um conjunto de condições objetivas as quais podemcriar pressões para a transformação, a ponto da viabilidadede uma empresa depender das suas dimensões desenvolvi-das serem apropriadas para aquelas condições ambientais”.

O ambiente percebido, ao contrário, seria uma interpre-tação subjetiva do ambiente real. Embora essas percepçõestambém sejam eventos reais do ponto de vista de suas con-seqüências, elas ocorrem dentro da organização. Isso é im-portante, pois as pessoas agem de acordo com o que perce-bem e não com os fatos reais (Bowditch e Buono, 1992).

Como o ambiente se torna conhecido para a organiza-


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ção através de percepções, atenções e interpretações de seusmembros (Pfeffer, 1978), alguns teóricos defendem que oambiente percebido é mais importante que o ambiente real(Bowditch e Buono, 1992).

Pesquisas que se baseiam em ambientes objetivos comodeterministas das reações da organização , tiveram tendên-cia a desconsiderar a influência potencial da percepção queos gerentes tinham daquele ambiente. De modo análogo, es-tudos que observaram o papel das percepções tiveram ten-dência a ignorar a influência do ambiente objetivo (Yasai-Ardekani apud Bowditch e Buono, 1992). Recentementepesquisadores tem enfatizado a necessidade de haver umainteração entre atributos ambientais objetivos e as percep-ções dos gerentes, assim como com outras variáveis mode-radoras.

Na verdade, o fato de existir uma variável intervenienteque faz a ligação entre o ambiente e a organização, sugereque parte significativa desta transação possa ser perdida,devido a elementos subjetivos como os valores pessoais einterpretações de quem realiza esta transação.

Porém, este não é o único elemento capaz de produzirdistorções na análise ambiental, que freqüentemente levamas organizações a estarem desarticuladas com o contexto queas cercam. Os ambientes organizacionais vão desde os qua-se estáticos (por exemplo, sem novos concorrentes nem no-vidades tecnológicas, pouca pressão social ou política) atéos mais dinâmicos (por exemplo, mudanças rápidas, muitasvezes imprevisíveis, como é o caso da industria de computa-dores de uso doméstico) (Bowditch e Buono, 1992). Na rea-lidade, a ambiente empresarial assume muitas formas dife-rentes. Embora alguns ambientes possam ser relativamentesimples e estáveis, outros tendem a ser mais complexos edinâmicos por natureza.

Dinâmica AmbientalO modelo apresentado por Duncan (1972) procurou

retratar a diferenciação ambiental e, além disso, demonstroucomo esta diferenciação poderia ter formas diversas deimpactar a organização. Sua análise se deteve, entre outras


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coisas, em especificar quais as características do ambienteque criavam problemas para uma organização, em termos decausar “incerteza” quanto às alterações ambientais.

Esta incerteza ambiental foi definida através da utiliza-ção de duas dimensões básicas: a estabilidade e a complexi-dade, ambas referentes ao ambiente. O espectro destas duasvariáveis vai da simplicidade para a complexidade e da esta-bilidade para a instabilidade (Schein, 1982).

Aldrich apud Hall (1984), usou de modo análogo asmesmas variáveis, e segundo as suas constatações, um am-biente homogêneo é mais simples para as organizações epermite desenvolver modos padronizados de reação ao am-biente. Da mesma maneira, a estabilidade permite a padroni-zação. Já a instabilidade, leva a imprevisibilidade, fazendocom que as organizações resistam a este tipo de evento(Hall,1984).

Para Duncan (1972) a hipótese de que o mais baixo graude incerteza do ambiente ocorre em ambientes simples e es-táticos nos quais há apenas alguns fatores que são relativa-mente previsíveis e estáveis . O mais elevado grau de per-cepção de incerteza é experimentado por organizações queoperam em um ambiente complexo - isto é, ambiente que secaracteriza por um grande número de fatores diferentes e emcontínua mudança. Duncan também verificou que para sedeterminar a incerteza, a estabilidade é mais importante quea complexidade; em outras palavras, verificou que os ambi-entes com alguns poucos fatores instáveis são mais incertose ameaçadores do que os ambientes que têm em ação muitosfatores diferentes, mas relativamente mais estáveis.

Emery e Trist apud Miles (1980) desenvolveram umatipologia ambiental de interesse para os estudos sobre mu-dança e adaptação organizacional, que leva em conta os di-versos graus de estabilidade e complexidade. Estes estudosdefiniram quatro tipos gerais de ambiente que resultam daassociação entre as duas variáveis. A tipologia desenvolvidapor Emery e Trist se assemelha à proposta por Duncan.

A tipologia de Emery e Trist, mostra diferentes veloci-dades de mudança ambiental, indo de ambientes relativamen-te estáveis a outros em mudança constante, e inclui os ambi-entes plácido-aleatório, plácido-agregado, perturbado-reativo


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e campo-turbulento.O ambiente plácido-aleatório carateriza-se por ser rela-

tivamente estável, inexistindo interdependência entre suaspartes, mais propriamente há desconexão entre os compo-nentes. Como as mudanças ocorrem com lentidão, isto faci-lita a previsibilidade e, consequentemente, não oferece grandeameaça às organizações. De acordo com a tipologia, organi-zações neste ambiente fazem seus ajustes usando táticas uni-laterais.

O ambiente plácido-agregado apresenta mudança va-garosa associada a uma maior interdependência das partesque compõe o ambiente, na forma de blocos agregados, oque traduz no surgimento de ameaças para as organizações.Sob estas condições, táticas são substituídas por estratégias.A sobrevivência torna-se criticamente ligada com o que aorganização conhece do seu ambiente e como ela seposiciona neste ambiente.

O ambiente perturbado-reativo é derivado do surgimentode diversas organizações grandes o suficiente para influen-ciar o ambiente e outras organizações, sendo característicosde mercados oligopolísticas. São situações onde uma com-panhia, criando parte do ambiente, força as demais a reagi-rem de modo semelhante. Organizações nesse ambiente nãorecorrem a táticas de curto prazo e nem a planos gerais delongo prazo. No entanto, elas podem contar com operações,ou escolhas seqüenciais de ações para eliminar os competi-dores.

O ambiente campo-turbulento caracteriza-se por mudan-ça constante e apresenta elevado grau de incerteza. Mudan-ças na organização são mais largamente induzidas pelo am-biente, mais do que pela própria organização.

A idéia de turbulência associa instabilidade com autograu de complexidade, significando que existe uma boa quan-tidade de interconexão causal entre os elementos do ambi-ente, isto é, não se pode definir com clareza até que ponto oselementos possuem capacidade de influência entre si (Hall,1990). Uma mudança econômica específica de um setor porexemplo, pode ter ramificações econômicas, políticas ou atémesmo tecnológicas, do mesmo modo que pode transferir osseus efeitos por todo sistema social, causando mudanças em


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outros setores.A idéia das organizações se confrontando cada vez mais

com campos turbulentos, é evidenciada em muitos trabalhosacadêmicos (Drucker, 1980; Stoner, 1985; Day, 1990; Ansoff,1993). O ponto principal a ser levantado a respeito destasmudanças, derivadas deste binômio instabilidade / comple-xidade, é a geração de turbulências mercadológicas e com-petitivas que imprimem às organizações a necessidade deredefinir suas estratégias e consequentemente, resultam nanecessidade de se adotarem mudanças nos seus domíniosinternos.

Conclusão do Capítulo 2Um paradigma de gestão perde seu sentido se conside-

rado fora da realidade em que surgiu. Desde o inicio da civi-lização humana, qualquer empreendimento espelha o graude desenvolvimento e os anseios da sociedade em que seinsere: suas limitações tecnológicas, o nível de abertura cul-tural de seu povo, o grau de ingerência do Estado na vidaeconômica, a autoridade e a austeridade de seus políticos,sua riqueza e a qualificação de seus recursos. Essas esferasinteragem em um dinamismo que nas últimas décadas vemse acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de adminis-tração não pode ser analisado de forma estanque,desvinculado de seu contexto.


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Capítulo 3

Tecnologia da OrganizaçãoSe baseia na natureza da tarefa do subsistema de produ-

ção ou serviço, e engloba as operações, o conhecimento e astécnicas utilizadas para transformar os diversos inputs emoutputs. Embora tenhamos tendência a pensar em termos dealta tecnologia, a tecnologia cobre uma ampla variedade deatividades que as organizações utilizam para fornecerem seusprodutos ou serviços. Em organizações grandes e comple-xas, muitas vezes cada área funcional depende de tecnologiasdistintas, para realizar suas atividades (Robins, 1987).

Transcendendo a este senso geral de tecnologia, come-çam a surgir diversos problemas conceituais, visto que ospesquisadores utilizaram classificações de tecnologia bemdiferentes. Os principais paradigmas do debate sobretecnologia e estrutura são: complexidade técnica, tecnologiabaseada no conhecimento, incerteza tecnológica e o contex-to organizacional da inovação tecnológica.

- Segundo Woodward (1965) a complexidade técnicase refere à extensão da automatização e previsibilidade deum processo de fabricação: uma alta complexidade técnicaquer dizer que a maior parte do trabalho é executada pormáquinas e é bem previsível, uma complexidade técnica baixasignifica que os funcionários desempenham um papel maissignificativo no processo produtivo. Woodward constatou quehavia uma relação bem definida entre essas categoriastecnológicas e a estrutura resultante da empresa.


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- Diferentemente do enfoque de Woodward à tecnologiade produção, o sociólogo Charles Perrow (1967), examinoua base de conhecimento da tecnologia em duas dimensões:variabilidade de tarefas e analisabilidade de problemas. Avariabilidade de tarefas se refere à quantidade de exceçõesno trabalho de uma pessoa. Cargos altamente rotinizados ten-dem a ter poucas exceções; ao passo que cargos que envol-vem um grau considerável de variedade tendem a ter umnúmero maior de exceções. A analisabilidade de problemasenfoca como são tomadas as decisões sobre o trabalho.

Num extremo da escala, os cargos e os processos detrabalho são bem definidos, o trabalho em si pode ser redu-zido a uma seqüência de passos, e os ocupantes do cargopodem seguir procedimentos objetivos e matemáticos no tra-balho (por exemplo, procedimentos padronizados de opera-ção, manuais de instruções). No extremo oposto a essastecnologias altamente analisáveis, outros cargos envolvemproblemas e atividades difíceis de se analisar para encontrara solução correta. Nesses trabalhos, o julgamento individu-al, a perícia e a experiência têm mais valia para a solução deproblemas do que procedimentos predeterminados passo apasso.

Com base nessas duas dimensões, Perrow formou qua-tro tipos de tecnologia: rotina, técnica, artesanato e sem roti-na. Perrow defendeu que o controle organizacional e os es-forços de coordenação deveriam ser baseados no grau derotina envolvido na tecnologia. Como há forte relação entrea variabilidade das tarefas e a analisabilidade dos problemas(ou seja, é raro encontrar situações onde as tarefas tenhampoucas exceções e os problemas sejam evidentemente im-possíveis de se analisar, bem como casos de tarefas que te-nham um grande número de exceções, mas que os proble-mas sejam claramente analisáveis), as quatro tecnologiaspoderiam ser combinadas num contínuo entre rotina e sem-rotina.

Relação entre Técnologia e EstruturaPara realizarem suas tarefas de maneira eficaz, portan-

to, as organizações com tecnologia altamente rotinizadasdevem ser altamente estruturadas. Por outro lado, tecnologias


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sem rotina exigem uma maior flexibilidade estrutural em ter-mos de (1) grau de discrição concedido aos funcionários paraa execução de suas tarefas; (2) grau de poder concedido agrupos e departamentos para controlarem suas metas e estra-tégias; (3) nível de interdependência entre esses grupos; e(4) até que nível a coordenação intergrupal é obtida atravésde feedback e esforços compartilhados de planejamento eestratégia.

- Embora tanto o trabalho de Woodward como o dePerrow sugiram que a tecnologia deve determinar a estruturaorganizacional apropriada, a pesquisa de Thompson (1967),sobre a incerteza tecnológica defende que a tecnologia de-termina a escolha estratégica. A estratégia escolhida, criadapara reduzir essa incerteza, leva a decisões sobre a estruturaapropriada. Thompson desenvolveu uma tipologia baseadanos tipos de tarefas realizadas por uma organização:tecnologia mediadora, de cadeia longa ou intensiva.

A tecnologia mediadora oferece produtos ou serviçosque agem como uma função de intercâmbio, que interligaclientes que são de outra forma independentes. Como partedo processo de trabalho, cada unidade ou departamento tra-balha independentemente da outra.

A tecnologia de cadeia longa se caracteriza por umaseqüência fixa de passos repetitivos, na qual uma unidadede trabalho precisa ter suas atividades concluídas antes depassar à seguinte, que também precisa concluir antes de pas-sar à outra, e assim por diante.

A tecnologia intensiva trata de atividades onde o resul-tado de uma unidade se torna o insumo de uma outra e vice-versa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama varia-da de produtos ou serviços, a natureza exata da reação dasdiversas unidades depende da natureza do problema e dograu de ajuste mútuo entre as unidades.

Cada tecnologia cria um tipo de interdependência que,por sua vez, exige um certo tipo de coordenação, e tem con-siderações estruturais diferentes.

- Contexto organizacional da inovação tecnológica.Embora as tecnologias avançadas de serviços e de fabrica-ção sejam bastante promissoras para um melhor desempe-nho da organização, elas se tornaram complexas a ponto de


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exigirem uma distensão da capacidade dos sistemasgerenciais e organizacionais para absorvê-las.

Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vezmais facilmente disponíveis, com poucas exceções, muitasempresas foram lentas na sua adoção, e aquelas que adota-ram muitas vezes a viram como pouco mais que sistemasprontos para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificaçãonas práticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organi-zações terão maior probabilidade de adotar e usar eficaz-mente essas tecnologias avançadas quando fizerem modifi-cações apropriadas, em termos de estratégias que enfatizemo progresso tecnológico e estruturas que facilitem a sua in-trodução, aceitação e difusão. Pesquisas sugerem que certostipos de inovação tecnológica exigem novas formasorganizacionais para assegurar sua aplicação plena.

Inovação OrganizacionalPesquisas recentes identificaram cinco tipos de inova-

ção organizacional: a organização como usuária da tecnologiainovadora, a organização como inventora da inovação, a or-ganização como usuária e inventora, a organização comoveículo da inovação, e a organização como uma inovação.Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionaisespecíficos (Kimberly, 1987).

- Quando as organizações são usuárias da inovação, épreciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova-ções particularmente promissoras sejam identificadas, rece-bam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e se-jam utilizadas de maneira produtiva.

- As organizações inventoras da inovação, por sua vez,precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e aprodutividade, particularmente no pessoal de pesquisa e de-senvolvimento, e influenciar positivamente o processo de de-senvolvimento científico.

- As organizações tanto usuárias como inventoras dainovação requerem o direcionamento dos esforços para equi-librar as necessidades de controle (centralização,formalização) com as necessidades de inovação(descentralização, flexibilidade).


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- Quando as organizações são o veículo para a inova-ção e a própria inovação são diferentes dos expostos anteri-ormente. Nessas situações, o desafio básico é assegurar esta-bilidade suficiente sem refrear a criatividade e a inovação,de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos demaneira eficaz, enquanto criam uma compreensão da aceita-ção da organização junto ao público externo. Um modo deformalizar a integração de unidades diferentes, é criar estru-turas específicas para encurtar os laços e facilitar a interaçãoentre as diversas unidades. Essas disposições sãofreqüentemente chamadas estruturas organizacionais para-lelas. Todavia, como estes dois últimos tipos de organiza-ção-inovação são relativamente novos, são necessários maispesquisas antes de se poder extrair quaisquer conclusões cla-ras.

Conclusão do Capítulo3A tecnologia da organização se baseia na natureza da

tarefa do subsistema de produção ou serviço, e engloba asoperações, o conhecimento e as técnicas utilizadas para trans-formar os diversos inputs em outputs. Em organizações gran-des e complexas, muitas vezes cada área funcional dependede tecnologias distintas, para realizar suas atividades.

Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia eestrutura são: complexidade técnica, tecnologia baseada noconhecimento, incerteza tecnológica e o contextoorganizacional da inovação tecnológica.


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Capítulo 4

Mudança OrganizacionalQuando o ritmo das mudanças era mais lento, os admi-

nistradores conseguiam trabalhar com base na premissa deque o futuro seria bastante parecido com o passado. Podiamestabelecer objetivos e planos simplesmente extrapolandoexperiências passadas. Hoje, os acontecimentos estão ocor-rendo muito rapidamente para que a experiência possa serconsiderada um guia digno de confiança, e os administrado-res são obrigados a formular estratégias adaptadas aos pro-blemas e às oportunidades peculiares do futuro (Stoner, 1985).

Atualmente, o ambiente tem se tornado mais ou menosturbulento, consequentemente, mais complexos e/ou instá-veis, como resultado de diferentes classes de condições: ino-vação, saturação de mercado, mudança das preferências dosconsumidores, mudanças nos requisitos legais, ações de ou-tras organizações, ou efeitos de grupos de pressão (Carroll eTosi, 1977).

Além disso, não constitui mistério que as organizaçõesdevem efetuar transações com seu ambiente simplesmentepara sobreviverem e, o que é mais importante, para cresce-rem. Os analistas organizacionais têm reiteradamente men-cionado as transações com o ambiente como sendo um pro-blema crucial, para não dizer, o mais crucial dos problemas(Lawrence e Lorsch, 1972).

Para sobreviverem, as organizações precisam de recur-sos externos, pois, nenhuma organização é capaz de gerar


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todos os recursos de que necessita, e tipicamente, para aqui-sição destes recursos surge a necessidade de interação comoutras organizações que controlam estes recursos (Pfeffer,1978). Esta interação nem sempre é simples, sendofreqüentemente mediada por restrições, incertezas e contin-gências (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984).

Algum distúrbio ou descontinuidade, causados por umamudança na relação de aquisição de recursos, entre as orga-nizações, pode causar perigo de sobrevivência para a orga-nização adquirente (Bourantas, 1989). Esta relação de aqui-sição ou dependência, como colocam alguns autores, podeparecer forçosamente estabelecida, mas, na realidade, a con-sideração do meio ambiente com algo que está lá fora, emalgum lugar, disperso sem ter capacidade de influenciar dealgum modo a organização, é enganosa e se mostrou supe-rada desde o desenvolvimento da teoria dos sistemas nos anos60 (Robbins, 1990).

Tichy apud Lippitt et al. (1989), credita a necessidadede mudança organizacional a “um amplo espectro de cau-sas”, onde uma mudança em alguma coisa pode colocar emfuncionamento um ajuste por parte da organização. Ele usacomo explicação a metáfora de uma corda composta por fiospolíticos, culturais e técnicos que parecem únicos e sãointerdependentes, mas que se separadas enfraquecem a or-ganização. Dentro deste contexto, Tichy afirma que, as or-ganizações reagem à mudança quando existe uma modifica-ção no seu ambiente, tecnologia, metas, motivações ou nosvalores percebidos.

Alguns autores, como por exemplo Greiner (1972),Adizes (1990) e Salama (1992), têm apontado que a mudan-ça ocorre em resposta às fases do ciclo de vida de uma orga-nização, semelhante aos organismos biológicos - recém nas-cidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos pro-blemas e conseqüências, fazendo alusão às necessidades in-ternas. De certo modo, estes autores trabalham com um ele-mento complicador a mais, visto que a associação das forçasexternas de mudança pode exercer sobre a organização pres-sões variadas, dependendo do estágio do ciclo de vida emque se encontra a organização, podendo haver maior oumenor suscetibilidade, o que torna o estudo da mudançaorganizacional mais complexo.


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A abordagem histórica é resgatada pois entende-se queas instituições, inclusive as organizações empresariais, aju-dam a preservar muitas coisas de valia do passado. Elas in-cluem valores e inovações sociais, culturais e tecnológicas.Este papel das instituições é importante na conexão com opassado, com o presente e o futuro e em permitir a continu-ação de muitos dos aspectos desejáveis da vida. Por outrolado, para se proteger contra mudanças, as instituições en-durecem a sua resistência, formalizando rituais, costumes etradições. Esta resistência, algumas vezes, leva à incapaci-dade de enfrentar um novo ambiente e prepara o caminhopara a estagnação e o fracasso (Megginson et al., 1990).

Porém, as mudanças do ambiente externofreqüentemente exigem que os administradores se antecipemàs mudanças futuras e as orientem constantemente. Os ad-ministradores mais eficazes planejam para se preparar paraas mudanças potenciais do ambiente, aplicam várias técni-cas de previsão e fazem planejamento estratégico.

Outros administradores reagem às mudanças à medidaque elas vão ocorrendo e sua eficácia vai desde o “quebra-galho” até uma intuição boa e precisa. Em níveisorganizacionais mais altos, os administradores ficam maisexpostos a fatores externos e têm maior responsabilidade emcomo agir com eles (Stoner, 1985).

Existem duas maneiras principais de se tratar a mudan-ça organizacional, a primeira maneira é o processo proativo,quando a administração desenvolve um programa de mu-dança planejada por exemplo. A segunda é o processo reativode mudança, por cujo intermédio a administração se adaptaaos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemasou assuntos à medida que eles vão surgindo (Megginson etal., 1986), ou até mesmo, com uma certa defasagem de tem-po (Miles e Snow, 1978).

Não se descarta porém a possibilidade da existência deinúmeras situações intermediárias, onde a dicotomia entrereação e proação seria insuficiente na sua explicação dosfenômenos de mudança. Não é intenção encerrar esta ques-tão, admite-se a possibilidade de existir um continuum entrereação e proação, onde várias situações intermediárias pos-sam ser contempladas, que no entanto, não serão tratadasaqui. Admite-se também a existência de uma gama enorme


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de tipologias e nomenclaturas com relação à mudança, quepossibilitam o estado deste fenômeno satisfatoriamente. Po-rém parafraseando Robbins (1990). “teóricos organizacionaisnão estão interessados em todas as mudanças, deve-se esco-lher as que interessam para limitar a discussão”. Para efeitosde pesquisa, considera-se como válida a macrodistinçãotipológica entre reação e proação.

Tipos de Mudança OrganizacionalMudanças podem “simplesmente acontecer”, ou podem

ser “planejadas. Agentes de mudança podem dirigir seus es-forços para mudar pessoas tanto quanto estruturas (Robbins,1990). Porém, há momentos em que as organizações, embo-ra resistentes, são impelidas a mudar. Meyer e Rowan apudHall (1984) sustentam que organizações são, via de regra,levadas a incorporar políticas e práticas do sistema de valo-res vigente na sociedade da qual fazem parte, neste sentido,“o ambiente institucionaliza conceitos acerca de como de-vem atuar as organizações e as forças a incorporar as práti-cas institucionalizadas”.

Nos chamados processos reativos, a organização pro-cura manter um curso firme, resolvendo os problemas à me-dida que estes aparecem. Por exemplo, se novas regulamen-tações por parte do governo exigissem que as empresas ti-vessem melhores mecanismos contra incêndio, as mudançasocorreriam em reação a uma regra institucionalizada(Megginson, 1986).

Mudança não planejada, ou reativa, também ocorrecomo um resultado da interação de forças do sistema social.Entretanto, esta mudança “produz um conjunto de metas apa-rentemente não deliberadas e não coordenadas por parte da-queles nela envolvidos” ( Bennis, 1985).

Um bom exemplo de mudança não planejada pode serencontrado na mudança da cultura. Ela é, freqüentemente,não planejada, no sentido que não existe agente de mudançaoperando com um conjunto predeterminado de fatores queserão executados (Arensberg apud Zaltman e Duncan, 1977).

Ao contrário das mudanças reativas, a mudança plane-jada envolve ações deliberadas para modificação do statusquo. É proativa porque se lança a modificar as coisas estabe-


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lecendo um novo curso ao invés de corrigir o atual. Destemodo, a mudança planejada procura antecipar as mudançasnos ambientes externo e interno e trata das maneiras de fazerfrente às novas condições previstas (Megginson,1986).

Para Lippitt (1989), é alguma tentativa, entendida, de-signada ou proposta por um indivíduo, grupo, organizaçãoou um amplo sistema social, para influenciar diretamente ostatus quo de si mesmo, outro organismo ou uma situação.

Mudança planejada pode ser vista como um esforçodeliberado, como uma meta estabelecida por parte do agentede mudança, para criar, modificar a estrutura e/ou processode um sistema social, o qual requer dos membros daquelesistema uma reaprendizagem da maneira como realizam seuspapéis.

Para Champion (l985), mudança planejada, é aquelaprevista e previamente programada para implantação de no-vos sistemas de funcionamento. O autor coloca que as orga-nizações são entidades dinâmicas que tendem naturalmentea mudar no decorrer do tempo.

Em geral, as organizações mudam motivadas por algu-ma coisa e/ou objetivando alguma coisa. Por exemplo, oobjetivo (ou alvo) da mudança pode estar no ambiente ex-terno ou no ambiente interno da organização, ou em ambos.O motivo pode ser proativo, como na eliminação de umaameaça potencial ou na criação de uma oportunidade oureativo, envolvendo a resposta da organização a algum evento(Miles, 1980).

Fazendo uma analogia entre os objetivos das mudanças(externos ou internos) e a motivação para que tais mudançasocorram, abre-se a possibilidade da discussão destes even-tos pela ótica das abordagens voluntarista (associando-se estaaos processos de mudança planejada - de ação voluntária), edeterminista (de ação reativa em essência - relacionados àseleção natural ou ao ciclo de vida por exemplo).

Abordagem da AdaptaçãoAté o momento discutiu-se genericamente o porque as

organizações mudam. Motivos externos e internos foramexplorados para explicar tal comportamento, enfatizando-se


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que existe freqüentemente a necessidade da mudança. Po-rém este tipo de postura é insuficiente para explicar os fenô-menos de mudança, pois, as organizações não mudam sim-plesmente ao sabor de sua vontade a qualquer hora ou mo-mento, como também o ambiente não é senhor absoluto dosacontecimentos, pressionando indistintamente toda e qual-quer organização.

Algumas das teorias que deram origem aos estados so-bre mudança organizacional partiram do pressuposto que oambiente no qual estão inseridas as organizações é dinâmi-co, impondo restrições e algumas contingências às mesmas(Miles, 1982). Supondo ser verdadeira esta visãodeterminística do ambiente, a preocupação básica das em-presas seria, conforme alguns teóricos das organizações, obterum ajustamento entre suas estruturas e processos e o ambi-ente (Lawrence e Lorsch, 1973; Miles, 1982).

Esta visão possui basicamente duas restrições. A pri-meira delas refere-se ao fato de ignorar como se desenvolveo processo de adaptação, desconsiderando as diferentes for-mas de ajustamento entre organizações e ambientes. Outrofator que limita esta visão é sua desconsideração ao proces-so de escolha estratégica por parte das organizações empre-sariais.

De forma oposta à visão do determinismo do ambiente,aparece a abordagem dos teóricos de política e análiseinstitucional que, ao ver de Miles (1982), enfatizam o papelda escolha estratégica. Estes teóricos argumentam que as or-ganizações são capazes não só de captar e adaptar-se a mu-danças ambientais, como também de exercer uma escolhaentre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptan-do-se a esta escolha.

Segundo esta abordagem a adaptação organizacionalrefere-se ao processo pelo qual a organização modifica suaestrutura e operações, ou manipula seu ambiente, a fim demanter ou melhorar a performance (Darren apud Miles 1980).

A maneira pela qual a organização percebe e lida com oambiente influencia e define o tipo de adaptação (Child eSmith, 1987).

A adaptação organizacional, no entender de Child eSmith (l987), refere-se à habilidade dos administradores em


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reconhecer, interpretar e implementar estratégias, de acordocom as necessidades e mudanças percebidas no seu ambien-te, de forma a assegurar a sobrevivência de suas organiza-ções, bem como suas vantagens competitivas.

Deste modo, retomando a discussão sobre adaptaçãocomo reflexo do meio, ou como função da administração daorganização (Astley e Van De Ven, 1983), sugere-se que,mesmo ao se assumir que o meio ambiente de um sistemaaberto seja altamente determinístico, a escolha organizacionalainda é possível se houver um controle adequado e seleçãodos meios com que os resultados prescritos devam ser alcan-çados (Hrebiniak e Joyce, 1985).

A seguir serão sintetizadas as visões conflitantes queabordam o termo adaptação organizacional.

A perspectiva analítica da seleção natural argumenta queos fatores ambientais selecionam as característicasorganizacionais que melhor se adaptam ao ambiente (Aldriche Pfeffer, apud Hall, 1984). Isto quer dizer que, o determinanteda eficácia e da sobrevivência da organização não é a suacapacidade de adaptação, mas o seu alinhamento com os re-quisitos do ambiente.

Conforme a perspectiva da seleção natural, em um de-terminado grupo, as organizações que desenvolvem caracte-rísticas mais compatíveis com as necessidades do ambientesão as que sobrevivem.

As organizações que interagem com o ambiente con-forme a perspectiva da seleção natural têm, segundo Miles(l982), certas características marcantes. Uma delas refere-seà profunda inércia presente na empresa, sendo esta tambémconsiderada prisioneira do seu ambiente. Como tal, as mu-danças em um dado grupo de organizações resultam não deinovações ou mudanças realizadas dentro das mesmas, masda entrada, no setor, de uma nova organização com uma for-ma diferente. Segundo essa perspectiva, as organizações têmsua capacidade de adaptação restrita tanto por fatores inter-nos como por fatores externos (Miles, 1982).

A nível interno, a organização lida com fatores comoestrutura de custos, alocação de recursos, normas e prece-dentes históricos que têm a função de preservar o status quoda estrutura e da estratégia empresarial, limitando a escolha


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de opções gerenciais alternativas. A cultura, os mitos e ascrenças acerca destes fatores, bem como suas competênciasdistintivas e seus papéis em relação a outras organizações,também limitam o seu potencial. Os fatores externos, comobarreiras econômicas e legais de entrada e saída e limites deatuação também restringem a escolha organizacional (Silva,1993).

Miles (l982) argumenta também que as informaçõesrequeridas sobre o ambiente e as mudanças a serem realiza-das a nível de estrutura e estratégia empresarial são conside-radas caras e podem ter sua natureza distorcida pelos meca-nismos existentes dentro da própria organização. Vale res-saltar que, através dessas informações, uma organização po-deria responder amplamente a oportunidades e ameaças apre-sentadas no ambiente de forma bem sucedida.

Outra característica das organizações, segundo a pers-pectiva analítica da seleção natural é a suposição de que é oambiente que seleciona as empresas mais aptas e a estas énegado o papel da escolha estratégica, minimizando assim oseu potencial de adaptação individual.

A perspectiva de análise da seleção racional afirma que,embora as condições ambientais determinem amplamente aeficácia de diferentes estruturas e processos organizacionais,os administradores de organizações bem sucedidas selecio-nam, adotam e descartam componentes estruturais e de pro-cesso no intuito de manter o equilíbrio da organização como seu ambiente.

Porém a racionalidade limitada (March e Simon, 1958),com a qual os administradores tomam as decisões gera algu-mas restrições ao tipo de informações que os mesmos possu-em. Miles e Snow (l978) argumentam que, baseando-se noslimites cognitivos da tomada de decisão, as decisões ditasracionais são questionáveis. Isto porque os indivíduos po-dem tomar estas decisões com base em algumas percepçõesimperfeitas da realidade.

A perspectiva analítica da seleção racional é caracteri-zada por um avanço em relação à seleção natural. Enquantoa análise sob a ótica da seleção natural minimizava a funçãogerencial, uma vez que o ambiente é que definia a empresa,a seleção racional considera o papel dos administradoresdirecionado à elaboração de respostas aos fatores do ambi-


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ente no qual está inserida (Silva, 1993).A perspectiva analítica da escolha estratégica considera

que a estrutura organizacional é apenas parcialmente influ-enciada por fatores ambientais, enfatizando a partir daí o pa-pel da cúpula gerencial, considerada o elo de ligação entre aorganização empresarial e o ambiente (Miles e Snow, 1978).Isto porque, conforme Child e Smith (l987), as condiçõesexternas à organização tornam-se conhecidas através da per-cepção dos membros da mesma.

Segundo Miles (l982), esta perspectiva enfatiza o papeldo aprendizado e da escolha no processo de adaptaçãoorganizacional. Uma organização não tem só habilidade paraalterar a si própria tendo em vista contingências, restriçõesou oportunidades do ambiente, como também é capaz deexercer considerável influência sobre os ambientes nos quaisopera.

Miles e Snow (l978) consideram que a perspectiva daescolha estratégica possui cinco importantes características:(I) coalizão dominante; (2) percepções; (3) segmentação; (4)procura/busca de atividades e (5) restrições dinâmicas.

(l) A coalizão dominante representa um grupo detomadores de decisão, existente em cada organização, queexerce grande influência sobre o sistema. Este grupo de in-divíduos tem a responsabilidade de identificar problemas esolucioná-los. A coalizão dominante é tratada por Child (l972)em termos da sua capacidade de influenciar na formulaçãode estratégias e no modo como esta influência é decisiva naimplantação da visão deste grupo.

(2) Com relação às percepções, Miles e Snow (l978)afirmam que a coalizão dominante cria e atua sobre o ambi-ente relevante para a organização. A ação da organizaçãosobre o ambiente ocorre através de resposta ampla àquiloque a administração percebe. Por outro lado, as condiçõesambientais que são deliberadamente ignoradas têm poucoefeito sobre as decisões e ações da administração.

(3) A segmentação é definida pela partição do ambientede acordo com a percepção da coalizão dominante. Esta par-tição influenciará numa posterior divisão da organização emvárias sub-unidades, para as quais será feita a alocação derecursos de acordo com suas respectivas importâncias estra-


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tégicas.(4) A busca ou procura de atividades refere-se à respon-

sabilidade que a coalizão dominante tem pela avaliação doselementos do ambiente considerados mais críticos para a or-ganização. A partir da avaliação destes elementos é que serádeterminado o tipo de atitude que a organização tomará acercado ambiente, a saber, reativa ou proativa.

(5) As restrições dinâmicas dizem respeito ao fato deque a coalizão dominante toma decisões adaptativas que ten-dem a ser restringidas pelas estratégias, estruturas e desem-penhos passados e atuais da organização empresarial. A co-alizão dominante pode diminuir ou remover as restrições exis-tentes através de alterações nas estratégias. Porém, como res-saltam Miles e Snow (l978), cada nova estratégia adotada ounova direção escolhida estará sujeita ao seu próprio conjun-to de restrições.

A perspectiva analítica da escolha estratégica parece sera visão mais completa a ser utilizada na análise de uma orga-nização empresarial, uma vez que considera a importânciado papel da orientação gerencial estratégica dos administra-dores e do tratamento das informações captadas no ambien-te. Como colocam Child e Smith (l987), os membros da or-ganização criam arenas cognitivas com as quais eles identi-ficam o setor. Esta arena cognitiva determina os limites den-tro e em tomo do setor atribuído pelos seus membros.

Outro fator citado por Thompson (l976) diz respeito àorientação estratégica dos administradores no que se refere àsua atividade de criar e manter um efetivo alinhamento entrea organização e seu ambiente. Esta pode ser considerada aatividade básica quando tratamos da adaptaçãoorganizacional, sob a ótica da escolha estratégica.

Deste modo, considerando-se os fatores essencialmen-te estratégicos e políticos, as condições do meio não podemser consideradas como uma fonte direta de variação da es-trutura organizacional, como os teóricos dos sistemas aber-tos muitas vezes dão a entender. A ligação crítica repousa naavaliação dos tomadores de decisão quanto à posição da or-ganização no meio ambiente que consideram como impor-tante, e na ação que eles podem consequentemente tomarsobre a estrutura interna (Child, 1972).


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Mudança EstratégicaCom o crescimento das mudanças no meio ambiente

organizacional - cultura, tecnologia, estrutura da organiza-ção - acontece uma acentuada pressão, exigindo capacidadede antecipar mudanças, aproveitando prontamente as novasoportunidades que surjam através de ação rápida, bem comocapacidade de reagir com flexibilidade para evitar as amea-ças e pressões ambientais.

O aumento na freqüência e na variedade de mudançafaz com que os gerentes se tomem mais hábeis no trabalhode planejar e introduzir mudanças. Eles precisam entender oprocesso de mudança e utilizar as estratégias alternativas dis-poníveis para administrar aquele processo (Hampton, 1992).

As organizações passam a estar constantemente preo-cupadas em utilizar seus recursos da melhor forma possível,para poderem aproveitar as oportunidades percebidas no seuambiente.

Neste sentido, a mudança estratégica poderia ser consi-derada como, a preocupação que envolve esforços na altera-ção dos modos vigentes de cognição e ação, para possibili-tar à organização tirar vantagens de oportunidades ou supe-rar desafios ambientais (Gioia e Chittipeddi, 1991).

Para Johnson (l992) mais do que ser um teste lógicofora das estratégias em ação, a mudança estratégica pode servista como uma resposta ao longo do tempo ao ambiente denegócios que é essencialmente construída internamente, maisdo que objetivamente entendida.

Portanto, a mudança estratégica não pode mais servisualizada como um fenômeno isolado, de formulação ouescolha de estratégias. A mudança estratégica deve ser con-cebida como um conjunto de ações que envolvem percep-ções e avaliações sintonizadas com as capacidades da orga-nização, para assegurar a sobrevivência e o crescimento deuma empresa a longo-prazo (Chakravarthy, 1982).

Para autores como Bower, Mintzberg e Burgehnan apudPettigrew (l987) mudança a nível da organização ocorre comoum processo multinível, interativo, com resultados emergin-do não meramente de um produto de debates racionais oulimitadamente racionais, mas também moldado pelos inte-


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resses e compromissos dos indivíduos e grupos, bem como,pelas forças burocráticas existentes, e as mudanças brutas noambiente.

A mudança estratégica não é somente uma atividadeanalítica e racional, mas também, um processo analítico edu-cacional e político, que tem direta relevância com a formaque o gerenciamento elabora as avaliações críticas a respeitodas mudanças requeridas pelo ambiente competitivo(Pettigrew, 1989).

Neste sentido, o enfoque a respeito da mudança estraté-gica deve ser ampliado para considerar também dimensõespolíticas e culturais do fenômeno, a cognição dos membrose as relações entre os vários níveis que moldam os processosao longo do tempo.

A mudança passa a ser vista como um processo huma-no complexo, onde todos membros da organização desem-penham sua parte, desde a percepção do contexto da mu-dança, na escolha do conteúdo da estratégia até no processopara a implementação da mudança (Pettigrew, 1987).

Na opinião de Pettigrew, a pesquisa correta teoricamen-te, e útil na prática, sobre a tomada de decisão e a mudançaestratégica deve envolver a interação continua entre idéias arespeito do contexto da mudança, o processo de mudança edo conteúdo da mudança, justamente com a habilidade emregular as relações entre as três (Pettigrew, 1989).

Similarmente, Child e Smith (l987), salientam que a ha-bilidade dos gerentes para reconhecerem, interpretarem eimplementarem os requisitos emergentes de seus setores nosseus produtos, processos e modos organizacionais que elesadotam é visto como crucial para manutenção dacompetitividade organizacional.

Mudança estratégica passa a ser vista como uma cons-trução multidimensional e multifacetada (Javidan, 1990).

Ao contrário da pesquisa do conteúdo estratégico, apesquisa do processo aceita a limitação racional e até o com-portamento extra racional sobre os atores organizacionais.Também, ao contrário da pesquisa do conteúdo da estratégiaque lida somente com a interface entre a empresa e seu am-biente, a pesquisa do processo estratégico lida com interaçõesdesenvolvimentais dos indivíduos, grupos e/ou unidades


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organizacionais, dentro ou entre firmas (Hirsch apudChakravarthy e Doz, 1992).

O subcampo de pesquisa do processo estratégico ocu-pa-se em como estratégias efetivas são moldadas dentro deuma empresa e em seguida validada e implementada efici-entemente.

Analogamente, Child e Smith (l987) argumentam que“uma pesquisa teoricamente válida para o estudo da mudan-ça organizacional requer a devida atenção para o agente deescolha estratégica, que é quem tem o poder de dirigir a or-ganização, portanto é quem formula a estratégia e conecta-aa organização”.

Do mesmo modo que Van De Ven et al apud Van De Ven(1992) afirma que, sem observar um processo de mudançada perspectiva dos gerentes, é quase impossível para um in-vestigador entender a dinâmica que envolve os esforços demudança, e deste modo, generalizar novos conhecimentos eavanços na teoria e prática do processo estratégico.

Modelos de Mudança OrganizacionalOs modelos de mudança tentam explicar o comporta-

mento das organizações quanto à mudanças, que já ocorre-ram, estão ocorrendo ou ocorrerão, no ambiente onde elaestá inserida. Eles têm a intenção de explicar os padrões decomportamento observados interna ou externamente à orga-nização (Nadler, 1977).

Cada modelo tem sua especificidade, e como tal, é mon-tado a partir de conceitos e agrupamento de variáveis e tam-bém pela forma como tais variáveis estão relacionadas.

A intenção de utilizar um modelo para analisar um pro-cesso de mudança é que o mesmo pode fornecer beneficies,possibilitar o uso de uma mesma linguagem quando da ex-plicação de um fenômeno e elucidar os relacionamentos dasdiversas variáveis envolvidas.

Porém até o presente momento, alguns dos modelos maisinfluentes no estudo das organizações (Contingenciais, De-senvolvimento Organizacional), explicam pouco mais queassociações positivas estabelecidas entre dimensões da es-trutura organizacional e fatores contextuais, tecnológicos ou


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escala de operação. Estes modelos teóricos adotam soluçõesteóricas mais simples, como por exemplo, os fatorescontextuais determinando variáveis estruturais devidos a cer-tas restrições, principalmente econômicas (Child, 1972;Pettigrew et al., 1988).

As pesquisas para estabelecer associações estatísticasentre características organizacionais e o ambiente, geralmentedeixam subjacentes processos a serem inferidos/deduzidos.A dificuldade central destes tipos de pesquisa é encontraruma explicação adequada para o entendimento do processo,já que a relação estatística não fala por si mesma (Child, 1972).A principal deficiência atribuída a estes modelos, reside nasua falha em evidenciar as questões subjetivas, como porexemplo, o contexto político no qual as decisões são toma-das (Child apud Pettigrew et al., 1988).

Pettigrew (l985) sugere que a maneira de combater asdeficiências com relação à literatura da mudança estratégica,passa por formas de pesquisa que considerem os caracterescontextuais e processuais.

A análise contextualista de um processo de mudança,advogada por Pettigrew, define o fenômeno em termos daanálise dos níveis vertical e horizontal, e a interconexão en-tre estes níveis através do tempo. O nível vertical refere-se asinterdependências entre os mais altos e os mais baixos níveisda análise, sobre o fenômeno a ser explicado, por exemplo,o impacto de uma mudança no contexto sócio-econômicosobre os fatores do contexto intraorganizacional e o com-portamento do grupo de interesse.

O nível horizontal refere-se as interligações seqüenciaisentre um fenômeno histórico, presente e no futuro. Uma abor-dagem que oferece ambos os multiníveis (análise vertical, ea análise horizontal ou processual), é dita contextualista emcaracter. A habilidade de uma organização para competirdentro de um predominante conjunto setorial/econômico ba-seia-se em dois fatores chaves: (I) a capacidade da empresaidentificar e entender as forças competitivas envolvidas ecomo elas mudam; (2) a competência do negócio para mobi-lizar e gerenciar os recursos necessários para uma respostacompetitiva através do tempo (Pettigrew, 1987).

Existem duas dimensões da competitividade: os níveis


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onde ela opera/funciona e o elemento tempo.As dimensões da competitividade caracterizam a abor-

dagem contextualista ao combinar os elementos ambientaiscom a necessidade da mudança estratégica.

O entendimento contextual e processual dogerenciamento da mudança estratégica adota ambos os ei-xos vertical e horizontal da competição. O modocontextualista de pesquisa determina o padrão do campocompetitivo produzido conjuntamente pela empresa, setor eos níveis econômicos nacionais. O modo processual endere-ça a mudança das bases de competição para cada nível atra-vés do tempo.

A essência do modo contextual de pesquisa desenvol-vido por Pettigrew (l985), é desenvolver a interação contí-nua entre idéias a respeito do contexto da mudança, e doprocesso de mudança.

Child e Smith (l987) utilizaram-se de uma construçãoteórica semelhante, baseada na relação contextual para for-mular um modelo de analise dos processos de transforma-ção organizacional.

A análise de Child e Smith (l987) se concentra no setora que empresa pertence, delimitando neste sentido, o fococontextual desenvolvido por Pettigrew (l985), em outras pa-lavras, o ambiente definido na metodologia de Child é seme-lhante a noção de ambiente específico definido por Miles(l980). Dentro deste contexto específico, o autor destinguetrês aspectos relevantes para a o desenvolvimento da pesqui-sa: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede de co-laboradores potenciais.

As condições objetivas do setor se constituem de umconjunto de fatores que podem criar pressões para a trans-formação da empresa, na medida em que ela depende dacaptação de recursos para o seu desenvolvimento e na mes-ma proporção em que seu comportamento deve ser apropri-ado para aquelas condições estabelecidas. Neste sentido, osetor é visto como fornecedor de um caminho a ser seguido.Se os administradores aprendem a reconhecer quando e comoos padrões de sobrevivência e transformação são requeri-dos, a organização poderá então transformar-se para melhorse adaptar ao ambiente, ou então tenderá à extinção.


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Embora no fundo, o ambiente objetivo condicione arelação entre a escolha estratégica e a efetividadeorganizacional - tese básica da contingência - é o ambientesubjetivo ou percebido que é o mais relacionado com a to-mada de decisão e a escolha estratégica (Child e Smith, 1987).

Neste sentido, o setor pode ser compreendido como umaconstrução mental, e existe somente na medida em que éelaborado pelos membros da organização motivados pelassuas crenças, ideologias, e experiências de vida (Child eSmith, 1987). Justamente por isso, alguns tomadores de de-cisão podem perceber trocas contingênciais no ambientecomo oportunidades enquanto outros podem vê-las comoameaças. Na verdade, na visão de um grande número deautores, o entendimento individual do ambiente é sempreparcial (Fahey e Narayanan, 1989). Deste modo, embora al-guns graus de escolha da forma organizacional existam, umaorganização não está propensa a sobreviver ao longo do tem-po se seu design é incongruente como o ambiente objetivo(Miles, 1980).

O último elemento do modelo de Child e Smith (l987) éa rede colaborativa. Na visão dos autores, o setor não é cons-tituído somente de competidores, ele também possui uma redede colaboradores atuais e potenciais. A rede colaborativapode jogar um importante papel em facilitar as transforma-ções organizacionais, principalmente, aquelas envolvendomudança tecnológicas.

Joint ventures podem ser boas fontes de colaboração,através de transferência tecnológica, como também, auxili-ando na difusão de avanços nas técnicas de controle e me-lhoras na produtividade. Bons contatos mantidos com a redecolaborativa do setor, podem favorecer o sistema de infor-mações da empresa, consequentemente, auxiliar na percep-ção dos elementos do ambiente, facilitando a adaptação daorganização, com base nestas informações (Child e Smith,1987).

Os três aspectos identificados dentro do modelo de Childe Smith (l987) a perspectiva da empresa no setor (The firm-in-sector perspective) - condições objetivas, arena cognitivae rede colaborativa, em conjunto com a proposta de desen-volvimento do estudo de maneira longitudinal (Kimberly,1987) - fornecem um leque de proposições a respeito da for-


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ma e processo de transformação organizacional.

Conclusão do Capítulo 4Um fator que está sempre presente no surgimento de

teorias e modelos de gestão é a necessidade de mudanças.Seja utilizando elementos tecnológicos para revolucionar asociedade da época, ou respondendo às transformações im-postas por essa sociedade, a comunidade empresarial é focoe alvo de mudanças.

Mudança contínua é uma característica intrínseca douniverso. A finalidade desse propósito de permanente esta-do de mutação é uma questão em torno da qual cientistas efilósofos constróem hipóteses e teorias para explicar o fenô-meno. Para a organização, mudança é a única constante. Suafinalidade, as razões e os porquês, são questões mais facil-mente explicáveis em nível empresarial, embora na maioriadas vezes sempre depois que ocorrem. A única coisa quediferencia nossa época das anteriores é a velocidade dasmudanças que se tornam cada vez maiores.

Ativa ou reativa, qualquer transformação gera maior oumenor grau de resistência, especialmente interna. Cabe aosgestores de uma organização fazer com que essa resistênciaseja vencida de maneira construtiva, não impondo o novomodelo mas gerando comprometimento para que seja adota-do e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de inovar, dese destacar, é certamente grande.

Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tem-po é, consequentemente, prever e se antecipar às mudanças.Outra delas é liderar, formar pessoas que o acompanhem nessaempreitada.


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Capítulo 5

Fatores Limitadores e/ou Estimuladores daMudança Organizacional

Um dos estágios em implementar uma inovação (emengenharia, técnica, ou organizacional) é o estágio que ava-lia as restrições (ambientais, estruturais, comportamentais,de processos, e técnico) que são prováveis a inibir e/ou faci-litar a adoção da inovação.

Os Domínios de uma Organização e de umaMudança

Uma organização envolve domínios comportamentais,estruturais, de processo, sistemas gerenciais, técnicos, eambientais. Todos eles interagem para determinar a condutae desempenho organizacional. Um modelo que sirva de basepara administrar mudança tecnológica e monitorar os ele-mentos potenciais dentro de cada domínio da organizaçãonos quais a mudança deve produzir impactos é necessário.

Comportamento pode ser melhor explicado em termosde uma interação recíproca contínua entre os domínios. Se aorganização é vista como um sistema, estes domínios sãosubsistemas funcionando com algum grau deinterdependência e em conjunto para concluir as metas dosistema. Os domínios não são mutuamente exclusivos. Ocampo do comportamento organizacional os abrange de for-ma complementar (Luthans, 1986).


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Os administradores em organizações de negócios, go-vernamentais, de saúde, educacionais, e religiosos tem com-partilhado problemas que requer uma abordagemmultidisciplinar. Os domínios de uma organização são oscampos de ação interno e externo para a mesma. Há doissegmentos no domínio, o campo de ação objetivo e operceptivo.

Domínio AmbientalConjunto de elementos ambientais com os quais a orga-

nização interage para o alcance das suas metas. É compreen-dido de diversos setores, como recursos humanos, recursosfinanceiros, o mercado, a tecnologia, condições econômi-cas, a indústria, matérias primas, governo, e a cultura socialna qual está inserida. (Daft, 1986). Há duas maneiras pelasquais o ambiente influência a organização: a necessidade deinformação e a necessidade de recursos.

Um fator crucial contribuindo para a crise da organiza-ção é a dificuldade em se adaptar aos ambientes mutantes(mercado, tecnologia, cultura, etc.). Um domínio ambientalserá estável ou mutante. A magnitude e velocidade das mu-danças e a abrupta modificação nos elementos ambientaispoderão se tornar pontos de tensão. Complexidade ambientalrefere-se a heterogeneidade ou o número de diversos ele-mentos existentes que interagem com e influenciam a orga-nização. Estas duas dimensões do ambiente, variação e com-plexidade, devem gerar graus de incertezas. A organizaçãodeve ser compatível com a incerteza e gerenciá-la para sereficaz. A incerteza aumenta os riscos de insucesso para asações organizacionais e torna difícil para se computar oscustos e probabilidades associados as alternativas de solu-ção podendo ser, portanto, outro ponto de tensão.

Domínio Ambiental e a MudançaAmbientes organizacionais tem sido concebido ou como

informação ou como fonte. Quando concebidos como infor-mação é mais facilmente definido como sucessão de sinaisrecebidos por uma organização, provenientes de atividadesexternas. Estes sinais são primeiramente percebidos pelos


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membros da organização que ocupam posições de fronteira.Um papel importante em perceber novos conceitos e subse-qüentemente adotar as inovações é mantido pelos indivídu-os ocupantes de posições de fronteira, conhecidos como “por-teiros tecnológicos”. Eles funcionam como receptores denovas idéias na organização. Quer seja um indivíduo quepercorre a imprensa técnica ou financeira para novos desen-volvimentos, quer seja um grupo responsável por percorrero ambiente, a função dos porteiros de trazer potenciais ame-aças, oportunidades, e novos desenvolvimentos para a cha-ve de tomada de decisão. A propensão da organização paraadotar inovações depende da estrutura da organização, seupessoal, características individuais, relações organizacionaiscom o meio-ambiente, e o tipo de inovação envolvida: admi-nistrativa (estrutura organizacional), de metas (centrada noproduto, processo, ou cliente) (Child, 1984).

A interação entre a organização e seu meio é crucialpara o processo de inovação. Muitas mudanças tecnológicase organizacionais em uma empresa nasceram como resulta-do do ambiente organizacional. O ambiente em que se en-contra a organização é importante na compreensão de umainovação em três aspectos específicos: como um primeirosinal de problemas de desempenho, como uma fonte de in-formações técnicas, e como uma fonte de recursos. Inova-dores de sucesso devem perceber e percorrer seu ambienteativamente e reconhecer as potenciais divergências de de-sempenho. Falhas na visão estratégica em reconhecer neces-sidades externas ou demandas é talvez a principal limitaçãona eficiência de uma organização em inovar. As organiza-ções variam muito nos seus atributos de reconhecer proble-mas de desempenho e explorar recursos e informações téc-nicas do ambiente.

O ambiente é uma fonte de restrições, contingências,problemas e oportunidades que afetam as operações inter-nas (estrutura e processos) da organização. A organização,no entanto, dificilmente se adaptará a isto sem informaçõesconfiáveis. Se informações confiáveis sobre expansão e con-tração do negócio, mudança tecnológica, mudanças na le-gislação, e outros mais não estiver disponível para a organi-zação, ela não pode planejar respostas eficazes para elas. Aqualquer hora, a informação vinda do ambiente é filtrada e


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processada através de mecanismos desenvolvidos pela orga-nização para este propósito. Estes devem vir do diagnósticotecnológico através de atividades de pesquisa de mercadopara sintonização com a linha de negócios. A pesquisa dasinformações filtradas tocam chaves de tomada de decisões.Se são de qualidade e confiança aceitáveis, serão tomadasdecisões que afetarão a estratégia da organização, estruturae sistemas de informações. Se não, o mecanismo de coleta eprocessamento de informações deve ser modificado. Logo,como o ambiente afeta a organização depende de dois fato-res essenciais: o tipo de qualidade da informação ambientalque atinge os tomadores de decisão, as interpretações e usoque eles fazem da informação. Como a informação é inter-pretada e utilizada depende por sua vez das metas e posturasdos tomadores de decisão.

Domínio ComportamentalA conduta organizacional é única no reconhecimento

da importância do estudo do comportamento em cada umdos três níveis: (1) o individual, (2) o grupal, e (3) a organi-zação formal.

Nós precisamos integrar nossos conhecimentos sobre aconduta nos seus três níveis. O ponto focal deste domínio éo indivíduo e suas características que contribuem para o de-sempenho da organização. Há também a necessidade em ter-mos de normas, liderança e coesão. A personalidade do gru-po recebe o nome de “syntality”. Grupos de trabalho apre-sentam condutas e características distintas e além da somados atributos pessoais dos indivíduos que compõem o gru-po. O grupo pensa. Estabelece metas. O grupo se comporta.Age. Ele deve ser estudado como uma entidade, por sua co-esão, pensamento de grupo, e regras disfuncionais elas vêma gerar stress tanto para o indivíduo quanto para a organiza-ção (Luthans, 1986). A cultura da organização é tambémancorada em padrões comportamentais, já que envolve pa-drões de conduta, valores humanos, mitos, sistemas ideoló-gicos e de crenças e simbolização de valores éticos.

O domínio comportamental abrange atitudes,determinantes da personalidade, percepção, comportamen-tos de liderança, valores, e comportamento de grupo, entre


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outros fatores. É essencialmente o grupo de padrões de con-duta em uma organização. Enquanto reconhecemos que odomínio comportamental é influenciado pelos domínios deestrutura, processo, e de sistemas administrativos, nósestamos, neste domínio, focalizando os elementos da con-duta que geram potenciais obstáculos à mudança; estes ele-mentos incluindo a falta de consistência no comportamentode liderança, falta de integridade nas ações administrativas,estereotipação dos funcionários, episódios de conflitos pes-soais, e assim por diante. Dissonância cognitiva deve ser pro-duzida por alguns componentes do comportamento.

O Domínio Comportamental e a MudançaA implementação efetiva da mudança é influenciada por

(1) as atitudes, valores, e padrões de comportamento dosmembros organizacionais; e (2) o tipo de estratégia planeja-da pelos administradores para influenciar a mudança nestascaracterísticas individuais.

Um dos principais objetivos da mudança organizacionalé ativar mudanças nas atitudes, estilos, e padrões de condutados indivíduos dentro da organização. Uma organização podenão ser capaz de mudar sua estratégia de adaptação para re-agir ao seu ambiente relevante a não ser que os membros daorganização se comportem de outro modo nas suas relaçõesuns com os outros e em relação com seus trabalhos. A sobre-vivência, crescimento, declínio e fracasso das organizaçõessão devidas as decisões tomadas por pessoas. Neste sentido,a mudança comportamental está envolvida em todos os es-forços de mudança organizacional. Qualquer esforço demudança organizacional não levando em conta a necessida-de de mudança de comportamento individual é propensa amostrar uma dificuldade desnecessária ou, em alguns casos,falha completamente.

O papel dos atributos comportamentais como percep-ção, aprendizagem, e personalidade no processo de mudan-ça são notados por Szilagyi e Wallace (1983).

Indivíduos concientemente interagem com suas organi-zações num processo de troca mútua e ajustamento. As pes-soas trabalhando em organizações são constantemente bom-bardeadas por estímulos recebidos - alguns são físicos por


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natureza, alguns são comportamentais da pessoa exprimidosem títulos de trabalho, status e poder (o sistema de recom-pensa da organização), alguns são estimulados por informa-ções complexas, e assim por diante. Percepção é definidacomo o processo pelo qual os indivíduos respondem ao re-cebimento de estímulos e organizam ou interpretam tal estí-mulo em uma mensagem que por sua vez influência a con-duta. A habilidade de perceber permite as pessoas fazer ajus-tamentos constantes ao seu ambiente (incluindo organiza-ção do trabalho) através de sua conduta. Por isto, nós carac-terizamos percepção um processo individual que permite mu-danças a curto-prazo no comportamento como resultado dainteração com os ambientes organizacionais. Em adição asmudanças de curto-prazo, nós sabemos que os indivíduosadaptam seu comportamento de uma maneira consideravel-mente estável através de toda a jornada. Este processo é co-nhecido como aprendizagem e é indicado pelo feedback emudança comportamental. Perceba a semelhança entre osconceitos de motivos, personalidade, percepção e aprendi-zagem.

Primeiramente, tudo acontece na mente: ninguém é tan-gível ou receptivo a observações diretas de outra pessoa. Emsegundo, todos os quatro processos são determinantes docomportamento. E finalmente, percepção e aprendizagem sãopropostos como processos que podem mudar ambos motivoe personalidade. Administradores explicam facilmente o com-portamento recorrendo a estes quatro processoscomportamentais. Em qualquer esforço de mudança o admi-nistrador deve se focalizar nestas características.

A teoria da expectativa ou motivação fornece um mo-delo mais complexo do ser humano para os administradorestrabalharem dentro da administração da mudança. Ao mes-mo tempo, é um modelo que assegura o compromisso para amotivação mais efetiva dos indivíduos e o planejamento maisefetivo dos sistemas organizacionais. Ela implica, no entan-to, na necessidade de um diagnóstico mais minucioso porparte do administrador para determinar: (1) as forças rele-vantes no indivíduo e (2) forças relevantes no ambiente,ambos os quais determinam diferentes tipos de conduta.

Seguindo o diagnóstico, o modelo implica na necessi-


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dade de ação - desenvolver um sistema de pagamentos, pro-moção, atribuições do serviço, estrutura de grupos, supervi-são, etc. para ocasionar a eficaz motivação por proporcionardiferentes resultados para diferentes indivíduos; o desempe-nho de grupos é uma questão crítica em mudar efetivamenteas organizações. Se um gerente está por influenciar compor-tamento, atitude, e desempenho do trabalho, ele deve ter umentendimento dos fatores influenciando as motivações indi-viduais e dos grupos.

Administradores podem fazer uso de modelos para en-tender a natureza do processo de mudança. Um administra-dor deve entender do contrato psicológico do indivíduo coma organização. Isto é, o indivíduo espera certas recompen-sas em troca pelo alcance das expectativas da organização.Como as necessidades, as expectativas são desenvolvidas emais tarde encontradas ou não através de uma interação en-tre o indivíduo e a organização. Um administrador desejan-do manter um contrato psicológico viável entre a organiza-ção e seus funcionários deve compreender que expectativassão criadas ou encontradas através de políticas de pessoal,práticas administrativas e acordos organizacionais, e comoas mudanças nestes deve afetar o cumprimento destas ex-pectativas. O modelo de expectativas de motivação vai aju-dar o administrador a interpretar as necessidades e expectati-vas de um funcionário, sua validade para certos resultados ea extensão para cada processo organizacional, liderança, pla-nejamento de trabalhos, e cultura organizacional para afetarsua validade. Estas são algumas das variáveis que um admi-nistrador deve interpretar para motivar os trabalhadores aadotar a mudança na organização e práticas administrativas.

As pessoas resistirão a mudança se elas acreditam queela é nociva a aspectos de suas carreiras e papéis que valori-zam. Se a mudança fragmenta grupos sociais informais, elaserá provavelmente vista como uma ameaça para o poder estatus deles dentro da organização. Uma mudança visando asimplificar uma estrutura organizacional, talvez através daredução de níveis hierárquicos, vai provavelmente ser vistacomo uma ameaça a segurança de seus cargos e as suas pers-pectivas de promoção. Uma mudança tendo em vista o enri-quecimento de cargos de subordinados pode ser considera-da como uma ameaça a sua autoridade por um gerente. A


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redistribuição de funções será visualizada com alguma ansi-edade por alguns administradores seniores como uma dimi-nuição de seus direitos territoriais dentro da organização. Omesmo processo de mudança em si poderá ser visto comoum distúrbio e uma interferência indesejada para uma rotinabem estabelecida (Child, 1984).

Estratégias GerenciaisDesenvolver a função motivacional para administrar a

mudança através de:1. Especificação de mudanças comportamentais concre-

tas e alvos.2. Reconhecimento e mobilização à necessidade de re-

sultados dos membros dos grupos sobre os quais o a admi-nistrador tem algum controle.

3. Interação com os membros dos times para ajudá-losa especificar suas expectativas, de modo que eles virão a terum melhor domínio das probabilidades de relações e resul-tados particulares.

4. Proporcionar feedback de desempenho para subordi-nados envolvidos na administração da mudança.

5. Desenvolvimento da clarificação da trajetória dasmetas do programa de mudança, isto é, planejar estratégias eplanos de ação, para o cumprimento dos objetivos da mu-dança.

6. Fornecer um reforço positivo das atitudes, valores, esistema de crença congruente com os objetivos da mudança.

7. Planejar um programa de incentivo que diferencieentre agentes de mudança ativos e passivos.

8. Dar autonomia, discrição e autoridade a subordina-dos para que eles possam participar da administração damudança.

9. Reduzir as barreiras de tensão, como ambigüidadede papéis, incerteza e complexidade gerados pela mudança.

10. Fornecer linhas éticas para administrar o processode mudança.


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Domínio dos Sistemas AdministrativosAdministração é um subsistema distinto, responsável por

dirigir outros subsistemas da organização e a ultrapassagemdos limites. Para desempenhar sua função eficazmente, aadministração fornece direção, estratégia, metas e políticaspara toda a organização. Ela coordena o fluxo de informa-ções, o fluxo de recursos, e o fluxo de trabalho entre as dife-renciadas unidades da organização através dos sistemas ad-ministrativos.

Um sistema maior é o Enterprise Information System(EIS), que consiste em um ambiente integrador de informa-ções / conhecimento e que fornece informações para os ge-rentes dando suporte as operações e tomada de decisões den-tro de uma organização para o gerenciamento de mudanças.

A maioria dos sistemas administrativos envolve algumtipo de processo de transformação. O processamento de in-formações nos sistemas de administração implica que elessão orientados por metas, regulamentos, e diferenciados emsuas funções.

Domínio EstruturalAs organizações têm características únicas do mesmo

modo que os grupos. Organizações formais podem ser com-paradas com base em características estruturais específicascomuns a todas as organizações: hierarquia, normas e pro-cedimentos, diferenciação das unidades organizacionais, graude especialização das tarefas, extensão do controle, hierar-quia de status, locais de tomada de decisão, grau de centrali-zação, etc. Estas influenciam o desempenho da organização.A organização se alterna e se choca com todos os outrosdomínios da organização.

O Domínio Estrutural e a MudançaAs características estruturais de uma organização terá

diferentes efeitos nos estágios do processo de mudança. Umconjunto de características deve facilitar a iniciação da mu-dança, enquanto outros facilitarão a implementação da mu-dança.


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Os impactos da tecnologia avançada em estruturasorganizacionais é notada por Lund e Hansen (1986). Elesobservam que a responsabilidade por decisões operacionaisserão direcionadas para o menor nível possível dentro de umaorganização. Este baixo nível será freqüentemente aquele dooperador do maquinário ou técnico que tem grande familia-ridade com o processo e é consistentemente mais hábil a fa-zer as escolhas.

O valor e complexidade do processo de fabricação iráaumentar. Estas substituições dará um diferente sentido aoconceito de responsabilidade e autoridade. A importância deuma posição na organização não será mais mensurada emtermos do número de pessoas supervisionadas. Deverá serexpressa em termos de valor do investimento supervisiona-do, o número de decisões que devem ser feitas, o valor dosresultados, ou o nível de complexidade do sistema sendogerenciado. O que quer que se torne a nova base para avali-ação de desempenho e para gratificação.

Mais tarde, Lund e Hansem (1986), notam que uma vezque as decisões operacionais serão feitas pelos níveis maisbaixos, os níveis acima estarão livres para planejamento es-tratégico e tomada de decisão. Sistemas de informaçãocomputadorizados estarão disponíveis para estes níveis, tor-nando grandes staffs de coleta de informações desnecessári-os. Consequentemente é esperado que haverá diminuição degrupos de staff dando suporte a executivos de níveiscorporativos que tenham se tornado literatos em comunica-ção computadorizada. Estes administradores serão capazesde entrar em redes de comunicação para informações, ultra-passando seus gerentes de linha e staff.

O planejamento das organizações está aberto às opçõesque a tecnologia tornou possíveis. Times de planejamentonão estão presos em um esquema conceitual, mas são livrespara criar estruturas que combinem com seu modo de operare com sua filosofia. Aparelhos de telecomunicações assisti-dos por computadores podem ser trabalhados para fazer umdado esquema de trabalho. A este respeito, o planejamentoda organização e o planejamento da tarefa tem muito emcomum.

Por exemplo, uma acentuação na autoridade hierárqui-


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ca, especificações procedurais, regras de conduta, eimpessoalidade deve levar a: (1) um sistema de autoridadecristalizado com rígidas expectativas de papéis, (2) sistemasde comunicação com processo de feedback limitado, e (3)padronização das atividades organizacionais. Estas caracte-rísticas irão restringir o processo de tomada de decisão e au-mentar a orientação da mudança de decisão dos resultados,já que a mudança é conseqüência da tomada de decisão. Istoé, o modo no qual as questões das decisões são definidas,seus parâmetros delimitados, e alternativas avaliadas, serárestringida por um inventário de regras e procedimentos. Estacondição se torna muito exagerada se a conduta da organi-zação enfatiza o somatório-zero de concessão de poder; to-davia o poder é percebido como um montante fixo em umsistema, de modo que qualquer mudança é vista como redu-ção de poder para X e ganho para Y. As fontes de disfunçõesque são derivadas da estrutura burocrática envolvem: (1) aInternalização de regras e procedimentos, (2) o crescido usoda categorização como uma técnica de tomada de decisão,(3) o uso de estratégias de administração que aumentam avisibilidade do poder, (4) a programação e padronização dasatividades operacionais, e (5) especialização do produto evelocidade das regras na organização.

Estas características estruturais influenciam o processode definição do problema e seus resultados. O resultado atu-al é determinado pela maneira com a qual o processo de to-mada de decisão é constrangido, o grau de regras específi-cas e procedimentos, a hierarquia de autoridade, e o grau deimpessoalidade na tomada de decisão. Quando estas dimen-sões são altamente estruturadas, os canais de informação e omontante de informações disponíveis dentro da unidade sãorestritos. Quando se lida com um ambiente onde há muitaincerteza e variações, uma grande importância dada a hie-rarquia de autoridade pode causar a aderência dos membrosda unidade e canais específicos de comunicação e seletiva-mente passar apenas informações positivas. A ênfase restritaem regras e procedimentos rígidos deve retardar a unidadena obtenção de novas fontes de informação quando são re-queridos novas entradas de informação para adaptar-se a in-certeza do meio, o que não deve ter sido antecipado quandoas regras e procedimentos foram elaborados.


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A estrutura deveria encorajar a inovação para forneci-mento de fontes de recursos organizacionais e para uma co-municação e um sistema de informações apropriados. A es-trutura organizacional deveria portanto facilitar a efetiva ope-ração de sensores organizacionais e das unidades de trans-posição de barreiras. Em particular, a ligação entre sensorese centros de autoridade de decisão precisa ser tanta que im-portantes informações alcançam os centros de decisão paraque as respostas inovativas ocorram.

Apesar do diagnóstico hierárquico, legislações,monitorias, e avaliações administrativas da necessidade demudança, é devido utilizar-se racionalmente seus recursosna organização para adoção de inovações envolvendo com-petências cognitivas, técnicas, e administrativas dos subor-dinados.

Competência técnica é uma fonte potencial de influên-cia e poder. A autoridade reside na perícia. Isto neutraliza aaplicação máxima da autoridade hierárquica nas atividadesorganizacionais. Onde papéis, estrutura de tarefas, tecnologia,análise de meios e fins, e informações são complexos, vagose não programados, há uma grande possibilidade do seg-mento ou grupo profissional de uma burocracia serenfatizado. A requisição inovativa das organizações e a nãoprogramação da satisfação de decisões estratégicas devemtambém tornar possível esta suspensão estratégica da autori-dade hierárquica. Todos estes fatores devem interagir paracriar fontes de discrição ou bases potenciais de poder que oexpert ou o profissional administrativo pode converter emvantagem de poder. A intensidade na especialização e com-petência técnica, elementos da estrutura de poder profissio-nal, neutralizará ao máximo a aplicação da autoridade hie-rárquica e favorece a tomada de decisão que deve ser produ-tivo para a iniciação da mudança por profissionais na orga-nização. A existência de canais paralelos de problemas-solu-ção, e uma escada dupla para a mobilidade ascendente deprofissionais que não querem assumir posições na hierarquiaadministrativa e que são perspicazes para manterem sua au-toridade funcional, também neutraliza a restrita aplicação deautoridade de hierarquia para tomada de decisões profissio-nais. Enquanto a iniciação da mudança considerando a ado-ção de um programa inovativo deve vir do setor profissio-


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nal, é a elite na hierarquia administrativa que vai decidir nainiciação da mudança.

Valores administrativos são freqüentemente ignoradosem estudos de estrutura organizacional. No entanto, pesqui-sa recente mostra que os valores da elite de uma organizaçãopodem ser uma causa mais importante de inovação que aestrutura da organização (Robey, 1986).

Domínio de ProcessosEste domínio focaliza o processo que constitui a linha

vital das organizações. Tais processos como poder, conflito,tomada de decisão, comunicação, mudança organizacional,e liderança estão relacionados com a estrutura - ambos resul-tantes da e conduzindo a ela. Nenhum administrador podeesperar direcionar uma organização de forma eficaz sem umaíntima familiarização com estes processos. Eles são maisimportantes do que a análise estrutural. Cada um é um com-ponente crítico para se compreender as organizações. Porexemplo, poder como um processo envolve padrões de cen-tralização, e conflitos são os maiores colaboradores para amudança. Cada relação social pode ser vista como envol-vendo poder, com conflitos manifestos ou latentes em todasas situações. Outro processo crucial é a liderança, que é oexercício do poder e influência para obtenção das metasorganizacionais através de processos de tomada de decisão.Os processos de comunicação, que constituem o nervo cen-tral da organização, é imperativo para uma tomada de deci-são eficaz. A inter-relação entre estes processosorganizacionais é bastante dinâmica. Aqui novamente, amudança pode ser vista como uma conseqüência do proces-so de tomada de decisão e o líder pode ser visto como geren-te ou iniciador daquela mudança, portanto produz uma gran-de incidência de conflitos.

Alguns elementos no processo de comunicação, comoum feedback inadequado, sobrecarga de informações, redesde comunicação centralizada, e vazamento de informações,tem o poder de inibir a mudança. Dentro do processo de to-mada de decisão, o estilo de tomada de decisão, conflito demetas, incerteza de objetivos e do resultado das decisões, econflitos de valores podem gerar problemas potenciais na


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administração da mudança. O processo de controle envolvesistemas burocráticos de controle, normas e regulamentações,supervisão cerrada, a visibilidade do poder, e a limitação dadiscrição dos tomadores de decisão. Finalmente, mudançacomo um processo maior na organização pode ser stressantepor sua incerteza, o grau e magnitude da mudança, a varia-ção na rotina de trabalho, e a destreza e conhecimento dostrabalhos.

A política de administração de mudança, a qual envol-ve variações nas bases de poder e os padrões de poder e suadistribuição dentro da organização, podem também gerarproblemas para mudança. A adoção da soma-zero de poderem qualquer mudança planejada pode criar enormes episó-dios de conflitos para os administradores.

Domínio TécnicoO domínio técnico envolve elementos do fluxo de tra-

balho, planejamento dos trabalhos ou tarefas, e tecnologia.Tecnologia são o conhecimento, os maquinários, técnicas eações usadas para transformar inputs (entradas) em outputs(saídas) organizacionais. Nível de instrução e procedimen-tos do trabalho são tecnologias no processo de transforma-ção. Em grandes e complexas organizações, diferentestecnologias são usadas em diferentes partes da organização.Cada departamento transforma entradas em saídas (ou resul-tados). Pesquisa e desenvolvimento transforma idéias emnovos produtos. O marketing transforma inventários em ven-das. O fluxo de matérias primas para e através do processode produção da organização em uma seqüência lógica, e ati-vidades de trabalho são desempenhadas com uma variedadede ferramentas, técnicas e máquinas. Aqui a estruturaorganizacional deve ser projetada para facilitar o fluxo inter-no de trabalho. A variabilidade das atividades de trabalho, ograu de mecanização no processo de transformação, e as ta-refas interdependentes no fluxo de trabalho são exemplos detecnologia. A estratégia de planejamento de cargos, o au-mento de cargos, e o enriquecimento de cargos afetará o flu-xo de trabalho, modelos de trabalho, a profundidade e al-cance do cargo, e suas dimensões horizontais e verticais epadrões de interação. Todos estes são elementos do domínio


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tecnológico (Sankar, 1988).Complexidade e variabilidade entre os elementos do flu-

xo de tarefas, pode produzir problemas através da ambigüi-dade de papéis, expectativas de papéis conflitantes, e mu-dança nas expectativas de desempenho. Quanto maior o graude interdependência entre os elementos do fluxo de tarefas,maior o potencial de conflito. O impacto da tecnologia nofluxo do trabalho e projeção de cargos pode criar stress, con-forme testado na implementação de tecnologias de compu-tação. Aumento de cargos e enriquecimento de cargosefetuados por mudanças nos protocolos dos mesmos, roti-nas, marcas, conhecimentos e modelos de trabalho podemser áreas problemáticas na mudança. Similarmente, a frag-mentação do trabalho, o grau de especialização do cargo,podem também produzir alienação na administração de umamudança tecnológica (Sankar, 1991)

O Domínio Técnico e a Administração daMudança

A implementação efetiva de TI é influenciada pelos prin-cípios do planejamento do trabalho que acentuam (1) oacúmulo vertical de tarefas e o acúmulo horizontal de tarefase (2) pelas estratégias para administrar as tensões técnicasproduzidas pelos novos protocolos de planejamento do tra-balho.

Lund e Hansen (1986) observam que o maior desafioestá na área de planejamento do trabalho para novastecnologias.

Não apenas administradores da essencial fabricação re-vertem os preceitos sobre a natureza do trabalho sustentadopor gerações de administradores, mas eles terão de rever tam-bém seus conceitos sobre relacionamento entre trabalhado-res e administradores. Quando responsabilidade individualse torna uma habilidade chave requerida para empregado-res, o comportamento administrativo e atitude terá de refletiruma realização desta mudança através do realinhamentoorganizacional, melhoramento das comunicações, e, acimade tudo, confiança.

Alguns dos princípios que Lund e Hansen recomendam


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são: (1) participação do empregado, (2) informação para ori-entar ações, (3) compreensão, (4) retratação social, e (5) opor-tunidade para crescimento pessoal.

Zuboff (1982) observa que quando a TI reconhece umtrabalho, ela fundamentalmente altera a relação do indiví-duo com a tarefa. Esta é uma relação mediada por computa-dor. Isto significa que uma pessoa cumpre uma tarefa atra-vés de sistemas de agentes de informações, ao invés do con-tato físico direto com o objeto da tarefa. Com trabalho medi-ado por computador, os funcionários obtém o feedback so-bre o objeto da tarefa como símbolos através de sistemas deagentes de informação. Muito freqüentemente, do ponto devista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desapareci-do “por trás da cortina” e dentro do sistema de informações.Os trabalhadores expressam frustração em perder uma expe-riência direta de suas incumbências porque se torna difícilpara se exercer julgamento sobre ela. Em trabalhos de roti-na, o julgamento muitas vezes fica alojado no sistema em si.

Por outro lado, para trabalhos mais complexos, Zuboffnota que criando-se um agente de trabalho onde o julgamen-to baseado na imaginação ao invés de experiência é impor-tante, a TI desafia velhos procedimentos. Julgando uma dadaincumbência na luz da experiência ela consequentementetorna-se menos importante do que imaginando como a tare-fa pode ser reorganizada baseada em novas capacidades téc-nicas. Enquanto ela faz parecer aqueles que trocam dos pro-cedimentos convencionais para trabalho mediado por com-putador sentem um grau de tensão devido ao trabalho abs-trato, é impossível prever o que a adaptação à abstração farácom as pessoas no final da jornada.

Envolvimento dos funcionários e expansão da competi-ção do trabalho estão se tornando cada vez mais importan-tes, porque fábricas altamente automatizadas têm um mon-tante crescente de integração e coordenação nos níveis maisbaixos, maltratando as tomadas de decisão declinantes. In-formações, formalmente um monopólio dos administrado-res, deve tornar-se disponível para os trabalhadores do chãode fábrica, habilitando-os para agirem por si mesmos. Aspartes discricionárias do trabalho vão aumentar e os traba-lhadores devem identificar os problemas na ordem de preve-nir interrupções dos sistemas, que são extremamente caros


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sobre automação (Zuboff, 1986).Cougar e Zauvacki (1978) no entanto, apontam um fe-

nômeno que tem atormentado muitos cargos, denominadoalienação do trabalho. Eles argumentam que a alienação dostrabalhadores é o principal problema em muitos campos hoje.Os trabalhos não acompanharam os passos das mudanças nanossa sociedade como em atitudes, aspirações e valores dosempregados. Estes velhos símbolos de insatisfação do traba-lho estão emergindo no campo da computação também.

O Domínio Técnico: Auditoria Administrati-va para Mudança

Mudanças da auditoria no domínio técnico produzidaspela TI:

(1) Monitorar mudanças no grau de complexidade dofluxo de trabalho.

(2) Especificar mudança na profundidade e esfera dotrabalho.

(3) Determinar o grau de incerteza da tarefa e fluxo dotrabalho.

(4) Identificar o grau de mudança na interdependênciado fluxo do trabalho.

(5) Determinar o grau de mudança na incerteza de en-tradas, incerteza de conversão, e incerteza de saídas.

(6) Identificar mudanças produzidas pela TI no núcleodas dimensões do trabalho:

a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam orepertório de aptidões e habilidades do indivíduo;

b) identidade da incumbência, isto é, completar por in-teiro uma tarefa considerável;

c) autonomia da tarefa, isto é, comprovada responsabi-lidade pelos resultados do trabalho;

d) feedback, isto é, conhecimento dos resultados do tra-balho;

e) significância da tarefa.(7) Avaliar as necessidades para:a) acúmulo vertical do trabalho, isto é, conceder aos


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trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidadepara o trabalho;

b) acúmulo horizontal do trabalho, isto é, expansão doselementos da tarefa através do aumento do trabalho.

(8) Ter por certo que imperativos humanísticos no pla-nejamento do trabalho não estão comprometidos pela TI comoa necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem contí-nua, discrição e autonomia, sustentação social significativae oportunidade para auto-realização.

(9) Determinar a exigibilidade de implementar os se-guintes passos de projeção do trabalho para aumentar a sa-tisfação da incumbência com as novas tecnologias:

a) combinar elementos da tarefa relacionados;b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores;c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho;d) permitir discrição para o método de trabalho;e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos;f) criar grupos de trabalho autônomos.

Conclusão do Capítulo 5A natureza e caráter dos domínios da organização é um

determinante crítico na busca de uma inovação. Cada domí-nio possui aspectos favoráveis e aspectos desfavoráveis emrelação à inovação. Alguns podem facilitar a mudançaorganizacional enquanto outros restringi-la.

Uma inovação para ser implementada de forma eficazdeve ser compatível com a organização ou apropriado paraela. Esta adequação entre a organização e o perfil da inova-ção pode requerer modificações nas características da ino-vação e/ou da organização.

A administração participativa é necessária devido aosdomínios da organização em que ela tem impacto, como odomínio comportamental (uma mudança no estilo de lide-rança), o domínio estrutural (delegação de autoridade de to-mada de decisão), o domínio de administração de sistemas(bancos de dados distribuídos), o domínio de processos (mu-dança nos canais e redes de comunicação), projeção do tra-balho (expansão da profundidade e âmbito do cargo) e as-sim por diante.


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Capítulo 6

Tecnologia da Informação ( TI )

A terminologia utilizada em relação a este tema difereuma vez que, a corrente européia trata o tema como“Tecnologia de Informação e Comunicação”, e a correnteamericana como “Tecnologia da Informação”. Consideran-do que o embasamento teórico desta pesquisa está focadoprincipalmente em autores americanos, utilizaremos a termi-nologia “Tecnologia da Informação (TI)”.

Atualmente três grandes mudanças mundiais vêm alte-rando o meio ambiente das organizações:

1. Globalização: O sucesso das organizações depende edependerá de sua capacidade em operar globalmente. Nestecontexto, cresce o valor das informações uma vez que estaspassam a representar novas oportunidades mais abrangentes.

2. Transformações das economias industriais: As eco-nomias industriais irão basear-se em informações e conheci-mentos e por isso o setor de serviços - que constitui-se fun-damentalmente de informações e conhecimentos - tornar-se-á mais expressivo frente aos demais.

3. Transformação das empresas: Está havendo uma trans-formação nas formas de organização e gerenciamento. Tra-dicionalmente as organizações caracterizam-se pela estrutu-ra hierárquica, centralizadora, formada por grupos de espe-cialistas que dependem de um conjunto de procedimentosoperacionais padronizados para disponibilidade de seus pro-


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dutos e serviços. Um novo estilo de organizações fundamen-ta-se em uma estrutura horizontal, descentralizada, formadapor grupos flexíveis de generalistas que baseiam-se em in-formações atualizadas para fornecerem ao mercado um pro-duto ou serviço mais adequados. Do ponto de vista dogerenciamento, enquanto que nas organizações tradicionaiseste baseia-se em planos formais, rígidas divisões do traba-lho, regras formais e na lealdade de seus indivíduos paramanter-se nos níveis considerados adequados de operação,um novo modelo fundamenta-se em compromissos informaise redes de trabalho que estabelecem objetivos (ao invés deplanejamento formais), em arranjos flexíveis e coordenadosde grupos e indivíduos trabalhando em tarefas orientadas aocliente, e no profissionalismo e conhecimento para manter aorganização eficazmente (Laudon e Laudon 1996).

Os desafios previstos para as empresas nos próximosanos, segundo Abreu (1996), são:

· Necessidade de processos de tomada de decisão maisfreqüentes e rápidos;

· Necessidade de inovação organizacional mais freqüentee mais rápida;

· Necessidade de formas contínuas de aquisição de in-formação pelas empresas;

· Necessidade de adquirir e distribuir as informaçõesadquiridas e distribuídas de forma mais rápida e eficaz.

Neste cenário um novo paradigma tecnológico começaa ser delineado. O esboço da era da inteligência em rede émarcado por diversas tendências relativas à TI. Essa novaera caracteriza-se por uma crescente interpenetrabilidade doscomputadores nas organizações; pela convergência entre amídia, computadores e redes de telecomunicações; automaçãoda organização; processo de trabalho com maior agregaçãode valor proporcionado pela TI; aceleração da competiçãoglobal e difusão e adoção de padrões tecnológicos globais.A base de transformação organizacional e da vantagem com-petitiva, neste cenário, será a informação traduzida em co-nhecimento. Desta forma, a informação e o conhecimentopassam a ser recursos centrais para as organizações, permi-tindo-lhes um alinhamento estratégico que gera as condiçõesnecessárias para alcançar os objetivos e cumprir a missão


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corporativa. A competência tecnológica influencia as estra-tégias da organização, estruturando uma relação de naturezadinâmica ao agregar valor às diversas práticasorganizacionais. Assiste-se, então, a aplicação da TI em todaa cadeia de negócios, desde a concepção de um produto e/ou serviço até a sua comercialização e distribuição (Brito1996).

Relação entre TI e MudançaOrganizacional

A história da humanidade apresenta-nos uma contínuaevolução.

Alguns avanços tecnológicos produzem um grande im-pacto nas organizações empresariais, inclusive na sociedadecomo um todo, exigindo uma completa alteração na formade agir diante desta nova realidade (Rodrigues, 1995).

Segundo Rodrigues (1995), cada sociedade está basea-da em diferentes tipo de valores e requisitos. As principaisforças que governam estas sociedades, e seus agentes demudança, são diferentes e podem ser sumariados conformedescrito a seguir:

- Sociedade agrícola: as características organizacionaisdesta sociedade eram suportadas por três pilares básicos, queincluem a terra, os escravos (ou a força de trabalho escravo)e o capital. Baseada nestes três fatores, a sociedade agrícoladesenvolvia-se, sendo representada pelos povos antigos e,mais proximamente, pela organização da sociedade dos sé-culos XVII e XVIII. Esta sociedade teve, no seu período áu-reo, uma duração da ordem de milhares de anos, tendo comoagente de mudança a Igreja.

- Sociedade industrial: este tipo de sociedade é suporta-do por três pilares básicos: os meios de transporte, a energia,e a indústria. Neste caso, o modelo “fordiano” de trabalhoencontrou um campo fértil com a especialização e a divisãode tarefas, subdividindo o processo de fabricação em diver-sas especialidades, com gerências intermediárias que permi-tiam o cumprimento das tarefas. Esta sociedade possui, noseu período áureo, uma duração média de 300 anos, dura-ção esta bem menor do que a primeira, e teve como principal


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agente de mudança o Estado.- Sociedade da Informação / Conhecimento: os pilares

desta nova sociedade, que é fortalecida a cada dia, estão ba-seadas na TI e nos valores intangíveis. Nascida há poucomais de 15 anos, possui como principal agente de mudançaa Empresa.

O surgimento deste novo tipo de sociedade não signifi-ca a transformação de todos os segmentos da sociedade e detodas as organizações empresariais. Diferentes tipos de or-ganização podem coexistir simultaneamente. Entretanto, umprogresso real somente irá ocorrer para aquelas organiza-ções que perceberem e assimilarem a nova sociedade da in-formação / conhecimento. Isso significa que a competiçãoestá sendo deslocada para um novo tipo de organização, quefará uso intensivo da TI.

As organizações próprias da sociedade industrial erammuito rígidas e fisicamente estáveis, enquanto que as orga-nizações da sociedade da informação / conhecimento irãorequerer agilidade, flexibilidade nos negócios e capacidadede se ajustar rapidamente às mudanças.

Características da TIA TI compreende todos os recursos tecnológicos para

armazenagem, tratamento e recuperação de dados, que sãoentão transformados em informações úteis à sociedade. De-vido a utilização da TI, importantes transformações ocorremneste momento, principalmente à medida que rotinas físicasou intelectuais originalmente realizadas por pessoas são gra-dualmente, e de forma irreversível, substituídas por rotinasexecutadas por máquinas. Entretanto, muito mais importan-te do que estes casos localizados será o impacto global que aTI terá na organização e no funcionamento das organiza-ções empresariais (Rodrigues, 1995).

Muitas organizações estão evoluindo da típica estruturahierárquica da sociedade industrial para estruturas com umabase operacional mais larga e um reduzido número de níveishierárquicos. Esta transformação está sendo efetivada bus-cando as seguintes melhorias:

- redução de perdas de comunicação entre o topo da


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organização e seu nível hierárquico mais baixo;- maior autonomia dos níveis operacionais, delegando

maior responsabilidade e poder para a base da organização;- eliminação dos filtros de comunicação introduzidos

pelo nível de gerência intermediária, principalmente comrelação à filtragem de problemas, a soluções e novas idéias.

Segundo Nadler (1994), as comunicações são a base dainfra-estrutura da organização e uma das finalidades básicasatendidas pela estrutura formal. O Quadro 1 mostra algumaspossibilidades técnicas oferecidas pela capacidade de Co-municação da TI e vantagens decorrentes para os projetosorganizacionais. A principal mensagem das vantagens mos-tradas é a criação de organizações livres das limitações decomunicação impostas pela geografia e fusos horários.

No atual ambiente de negócios, as regras precisam serrescritas. A flexibilidade é maior, a delegação de decisão é

10RDAUQedadicapaCalepsadicerefOsacincéTsedadilibissoPsamuglA

sotejorPsoarapsetnerroceDsnegatnaVaITadoãçinumoCedsianoicazinagrO

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maior, e a descentralização das decisões ao nível do cliente,ou perto do cliente, é mais eficaz. A continuidade do proces-so de redução dos níveis hierárquicos trará um novo modelode organização, composto de grupos de trabalhoautogerenciáveis baseados em objetivos comuns. A efetivaintegração dos grupos de trabalho somente será alcançadaatravés do uso intensivo de TI (Rodrigues, 1995).

As vantagens do uso da TI para conseguir maiorintegração, ou encadeamento, entre as partes da organiza-ção e entre a organização e seus clientes e fornecedores têmsido documentadas pelos pesquisadores e consultores de ad-ministração, bem como pela imprensa econômica, conformemostra o Quadro 2. Muitos tratamentos desse assunto focali-zaram essas melhorias baseadas em sistemas, independente-mente dos fatores organizacionais, embora uns poucos auto-res os consideram como passos que levam a uma“rearquitetura” da organização (Nolan e Pollack, 1986,Gerstein, 1987).

O uso da TI para conseguir melhor encadeamento nãoconstitui uma nova arquitetura organizacional. Mas a cria-ção de processos de trabalho apoiados na tecnologia que atra-vessam as fronteiras organizacionais, e o projeto de proces-sos de trabalho baseado em equipe ajudado por ferramentasbaseadas em sistemas são evidentemente, avançosdirecionais. Embora o objetivo de um administrador não sejacriar uma nova arquitetura apenas para fazer com que o tra-balho ande, poderá ser vantajoso para os administradoresreconhecer que podem estar trabalhando para o paradigmade um novo projeto organizacional, em sua tentativa de es-tender a aplicação da TI. O aumento do encadeamento ten-derá a apagar as fronteiras externas e facilitar as alianças entremuitas empresas. Quando o encadeamento se generaliza,surge um “mercado eletrônico” que substitui as estruturasrígidas, antes existente (Nadler, 1994).


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A maioria das empresas ainda opera com uma organi-zação típica da sociedade industrial, baseada em uma estru-tura hierárquica e na subdivisão de trabalho por especialida-des ou funções. Este tipo de organização, baseada nacompartimentalização, especialização e isolamento, cria,dentro da organização, diversas visões setoriais e objetivos aserem alcançados, não integrados entre si e não alinhadoscom os objetivos e visão da organização. Cada departamen-to vê e entende somente suas próprias tarefas, sem conectá-las com os produtos ou serviços finais e metas da organiza-ção. Para melhoria da competitividade de tais organizações,torna-se necessário criar uma nova consciência nas pessoas,atentando para os aspectos de qualidade, custos e atendi-mento. A competência nos negócios irá certamente crescer,

20RDAUQ

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direcionada pelo uso cada vez mais intenso do conhecimen-to, da globalização da economia, das pressões dos clientes ecompetidores, das mudanças nas políticas governamentais ena democratização das informações (Rodrigues, 1995).

Uma das áreas mais interessantes da aplicação da TI é ainteligência artificial (IA). Em princípios da década de 1980,a IA era um dos assuntos em destaque, porém as expectati-vas tiveram a tendência de crescer mais do que os resulta-dos. Embora muitos problemas difíceis continuem sem solu-ção, um progresso constante foi obtido na aplicação darobótica, visão artificial, reconhecimento da voz e sistemasbaseados em conhecimentos. Das áreas capazes de ter o maiorimpacto sobre a arquitetura organizacional, os sistemas ba-seados em conhecimentos que buscam incorporar o know-how humano no software e equipamento de computadoresestão entre os mais importantes (Nadler, 1994). O Quadro 3mostra algumas das vantagens tecnológicas que terão im-pacto sobre os projetos organizacionais.

30RDAUQ

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Impactos Decorrentes das Característicasda TI nas Organizações

As características apresentadas no item anterior, ou seja,características ligadas à idéia e/ou impacto em termos decomunicação, integração e uso intensivo do conhecimento,tem forte impacto na organização, conforme veremos a se-guir.

A literatura aponta que as preocupações relativas àspotencialidades e importância da TI iniciaram-se na décadade 70, quando tais tecnologias passaram a ser tratadas comoum recurso organizacional estratégico. Nesta década, era doprocessamento de dados, os recursos de informática eramconsiderados instrumentos de apoio aos negócios. Nos anos80, estas tecnologias assumiram um papel mais integrador,onde a execução dos negócios passou a depender cada vezmais da sua aplicação. No início dos anos 90, a TI assumeum caráter mais estratégico, ao proporcionar a transforma-ção dos negócios (Morgado, 1995). Ressalta-se que a evolu-ção do papel destas tecnologias está atrelada aos avançoscientíficos e tecnológicos na área de informática, às pressõesde um ambiente cada vez mais competitivo e às mudançasna própria concepção das estratégias de gestão de negócios.

Prahalad e Hamel (1990), ao estudarem as estratégiasde negócios das organizações líderes desenvolveram a no-ção de core competences. Este conceito representa “a apren-dizagem coletiva que ocorre em uma organização, especial-mente aquela relacionada à coordenação das diversas com-petências de produção e à integração dos diversos fluxos detecnologias”. Para estes autores, as organizações líderes nomercado global estão adotando uma estratégia tecnológicaque privilegia a focalização dos negócios, a integração detodas as funções e a capacitação em determinadas corecompetences. Além destes aspectos, a estratégia tecnológicadeve envolver também o desenvolvimento de core produtose/ou serviços (que lhes confiram a liderança) e de aliançasestratégicas que viabilizem a obtenção e manutenção de van-tagem competitiva, otimizando as economias de escala e es-copo. A estratégia tecnológica “é constituída por três com-ponentes básicos: a) medidas rotineiras que visam elevar aprodutividade e a qualidade; b) projetos de inovação que


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garantam a tecnologia necessária para a modernização e ex-pansão; e, c) ações empreendedoras para enfrentar rupturastecnológicas imprevistas, promovendo alianças estratégicasou investindo em novas unidades de negócios (Marcovitch,1991)”. Esta estratégia, geralmente, está orientada pela lógi-ca de complementaridade em termos de conhecimentotecnológico (Fleury, 1995).

Boynton (1993), apoiado nas considerações sobre a corecompetences de Prahalad e Hamel, aponta que a vantagemcompetitiva residirá na capacidade das organizações em co-ordenar a introdução de TI.

Vivenciamos hoje a passagem de uma economia indus-trial baseada no aço, automóveis e rodovias para entrar emuma nova economia fundamentada no silício, computadorese redes. Segundo Tapscott (1997), estão surgindo doze te-mas coincidentes que diferenciam a nova economia da anti-ga. São eles:

1. a nova economia é uma economia baseada no co-nhecimento;

2. a nova economia é uma economia digital;3. com a transformação da informação de analógica para

digital, as coisas físicas podem tornar-se virtuais - alterandoo metabolismo da economia, os tipos de instituição e relaci-onamentos possíveis e a natureza da própria atividade eco-nômica;

4. a nova economia é uma economia molecular. A anti-ga corporação está sendo desagregada, substituída por mo-léculas dinâmicas e grupos de indivíduos e entidades queformam a base da atividade econômica;

5. a nova economia é uma economia interligada em rede,integrando moléculas em grupos que são conectados a ou-tros para criar riqueza;

6. as funções do intermediário entre produtores e con-sumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais.Empresas, funções e pessoal intermediários precisarão darum passo à frente na cadeia alimentar para criar um novovalor, caso contrário enfrentarão a desintermediação;

7. na nova economia, o setor econômico dominante estásendo criado por três setores econômicos convergentes que,


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por sua vez, garantem a infra-estrutura para a criação de ri-queza em todos os setores;

8. a nova economia é uma economia baseada em ino-vações;

9. na nova economia a distinção entre consumidores eprodutores é pouco nítida;

10. em uma economia baseada em bits, o imediatismotorna-se o principal propulsor e variável da atividade econô-mica e do sucesso comercial;

11. a nova economia é uma economia global;12. questões sociais sem precedentes estão começando

a surgir, resultando possivelmente em grandes traumas e con-flitos.

Existe uma hierarquia de promessas todos em cascataascendente para formar um novo modelo para a criação deriqueza: a empresa em rede. Para cada um desses níveis háuma tecnologia que o torna possível. E para cada um dessesníveis há uma mudança fundamental na natureza do traba-lho que está ocorrendo (Tapscott 1997). São elas:

· A multimídia pessoal provoca mudanças na tarefa e naeficiência no aprendizado possibilitando o indivíduo efici-ente;

· A computação em grupos de trabalho provocareformulação de cargos e de processos de negócios possibi-litando a equipe de alto desempenho;

· A infoestrutura da empresa provoca transformaçãoorganizacional possibilitando a empresa integrada;

· A computação interempresa provoca remodelação dosrelacionamentos externos possibilitando a empresa amplia-da; e

· A Internet provoca criação de riqueza e desenvolvi-mento social possibilitando a empresa interligada em rede.

Fortes tendências e fatores tecnológicos estãodirecionando a mudança na estratégia das empresas, sendoos mais marcantes: a taxa crescente da mudança e inovaçãotecnológica (era da informação e do conhecimento), e a emer-gência da indústria do feed-back positivo (Bettis & Hitt 1995).

Essa mudança tecnológica tem um forte impacto psico-


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lógico e sociológico, obrigando as empresas a pensar novasmaneiras de gerenciamento , com novos padrões de eficiên-cia e produtividade (Schendel 1995).

A TI está proporcionando uma nova infra-estrutura paraas várias atividades produtivas e comunicativas, vital para avida organizacional. Os administradores, em geral, investemem nova TI porque acreditam que isso lhes permitirá realizarsuas operações mais rapidamente e a um custo mais baixo;utilizam-na para objetivos estratégicos e para planejar e al-cançar um ou mais dos três objetivos operacionais indepen-dentes: a) aumentar a continuidade (integração funcional,automação intensificada, resposta rápida); b) melhorar o con-trole (precisão, acuidade, previsibilidade, consistência, cer-teza) e c) proporcionar maior compreensão (visibilidade,análise, síntese) das funções produtivas (Zuboff 1994).

A TI está possibilitando mudanças fundamentais na for-ma como o trabalho se processa, as atividades mais suscetí-veis a alterações são aquelas intensivas em informação, po-dendo-se distinguir três grupos:

O primeiro grupo refere-se à produção: a física(crescentemente atingida pela robótica e instrumentação de

40RDAUQ

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controle), a produção de informação (influenciada pelos com-putadores em tarefas burocráticas como contas a receber,contas a pagar, faturamento, etc.) e a produção de conheci-mento (CAD, CAM, análise de crédito e risco, produção desoftware, etc.) (Oliveira 1996).

O segundo grupo refere-se aos trabalhos de coordena-ção, sendo as telecomunicações o instrumento fundamentalda mudança. Afeta a distância física, a natureza do temposobre o trabalho, armazena informações e mantém a memó-ria organizacional (Oliveira 1996).

O terceiro grupo refere-se à gestão, afetando a direção,ao permitir monitorar o ambiente e tomar as decisões paraadaptar a organização ao ambiente, como o controle, ao medira performance e compará-la com os planos, para manter-seno rumo desejado (Oliveira 1996).

Para Walton (1993) uma característica da TI é sua duplapotencialidade (ou múltiplas potencialidades), ou seja, a ha-bilidade de uma tecnologia em produzir um conjunto de efeitosorganizacionais ou seus opostos. Segundo ele a organizaçãoformal da empresa e a TI devem ser desenhadas para refletir

50RDAUQ

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todos os componentes da visão estratégica e para levar emconta os fatores ambientais e as opções de desenho da orga-nização formal e da tecnologia da informação são importan-tes porque moldam os padrões de comportamentoorganizacional (o comprometimento e a competência dosempregados e o alinhamento de suas ações com as priorida-des da organização), que por sua vez afeta os resultados dosnegócios e o bem estar dos empregados. Para o autor oenfoque preferido por muitas empresas para a gestão de re-cursos humanos está se distanciando de uma confiança ba-seada no controle imposto para uma ativa procura do com-prometimento do empregado. Segundo ele a TI pode ser umaforça poderosa para qualquer finalidade. Pode reforçar umaorientação voltada ao controle / submissão ou facilitar umamudança para uma organização orientada para o compro-metimento.

Gibson e Jackson (1987) desenvolveram uma matriz paramapear os benefícios da TI - eficiência, eficácia e transfor-mação - em relação a seus beneficiários - o indivíduo, a uni-dade funcional e a organização toda. Segundo os autores asformas anteriores de TIs melhoravam a eficiência e eficáciadas unidades funcionais, como os departamentos de conta-bilidade. A TI avançadas permitem amplos benefícios paratoda a organização e transforma as atividades de todos osbenefícios.

A TI e a organização interagem de, pelo menos setediferentes maneiras que em conjunto, mostram porque nãopodemos tratar implementação de TI sem também discutirmudança organizacional.

· Para ser eficaz, um sistema de TI pode requerer novaspolíticas ou desenhos organizacionais, tais como cargos maisamplos e flexíveis, distribuição de autoridade diferente, no-vos programas de treinamento ou diferentes critérios de se-leção (Goldhar, 1988);

· A introdução de um sistema de TI pode provocar rea-ções organizacionais não previstas, tais como novas dispu-tas de poder ou status, mudanças nos padrões de comunica-ção, ou controle comportamental generalizado;

· Sob certas condições organizacionais, a TI pode serdepois elaborada e revisada pelos usuários;


1 1 3

· A TI pode criar ou promover novas soluçõesorganizacionais;

· Os sistemas de TI podem acelerar e refinar a adapta-ção organizacional a condições de mudança;

· Os sistemas de TI e as formas organizacionais podem,às vezes, serem considerados alternativas, no sentido de quecada um é capaz de desenvolver funções similares, comofacilitar certos tipos de comunicação e coordenação em umdepartamento de Pesquisa e Desenvolvimento (Hauptman,1987);

· O planejamento de um sistema de TI pode criar opor-tunidades para introdução de mudanças organizacionais quea administração pode achar desejável, independentementedas necessidades ou potenciais efeitos do sistema.

A utilização da TI, pode ser direcionada para liberar aprodutividade e a criatividade pessoal e corporativa ou paramanter as estruturas existentes e inibir a liberdade individu-al. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organiza-ções vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desa-fio, no que se refere a utilização da TI , é possibilitar condi-ções que poderão maximizar a distribuição e o uso do co-nhecimento.

A TI ao possibilitar apoio a qualquer estruturaorganizacional, torna-se um fator chave à descentralizaçãodas atividades enquanto mantêm a capacidade em coordenare controlar estas. A decisão em centralizar ou distribuir a in-formação - o conhecimento - depende da aplicação da infor-mação, da tecnologia disponível, da cultura da organizaçãoe das habilidades dos projetistas (Roque 1998).

Definida como “a habilidade em adotar rapidamentemudanças em volumes de demanda, mix de produtos ou pro-jeto de produtos”, a flexibilidade é altamente habilitada oudesabilitada pelo uso da TI. Tendo em vista que a flexibilida-de depende em como diferentes atividades são integradasdentro de uma organização e como a informação é trocadaentre grupos, a melhoria de canais de comunicação atravésdo desenvolvimento de sistemas de informação é fator rele-vante na determinação da flexibilidade de uma organização(Xavier 1997).

Apesar da evolução tecnológica, os sistemas de TI fi-


1 1 4

60RDAUQ

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cam aquém de seu potencial e isso estaria ligado à dificulda-de de se entender e administrar as mútuas influências datecnologia e da organização, através do amplo processo deimplementação.

Bikson (1985) salienta que as evoluções nos requisitosresponsáveis por implementações bem-sucedidas resultam demudanças na própria TI, incluindo-se aí a tendência de serutilizada mais estrategicamente e de afetar mais elementosda organização, e de diversas maneiras, em parte, isso sur-giu com a própria experiência.

Na tentativa de compreender o papel estratégico e osimpactos da TI nas organizações, a Sloan School ofManagement (MIT) iniciou no final da década de 80, umprograma de pesquisa, cujos resultados são apontados porMorton (1991) ao destacar que:

I) a TI está provocando profundas alterações na organi-zação do processo de trabalho.

II) a TI viabiliza a integração entre as diversas unidadesde negócio ao nível da organização e além de suas frontei-ras, ou seja, permite a integração entre organizações que sesituam em áreas geograficamente dispersas.

III) a TI está alterando a natureza competitiva de muitasindústrias. Este processo está intimamente relacionado coma possibilidade de inter-relacionamento entre as organiza-ções, proporcionado pela TI, entre outros fatores.

IV) a TI disponibiliza novas oportunidades estratégicaspara as organizações provocando uma avaliação e redefiniçãoda missão, metas, estratégias e operações.

V) A introdução bem sucedida da TI requer mudançasnas estratégias de gestão e na estrutura organizacional, o quepressupõe uma mudança na cultura organizacional.

VI) Na década de 90, o maior desafio a ser enfrenta-do pelos gestores será orientar as organizações no sentido dealcançar as transformações necessárias para prosperar numambiente globalmente competitivo.

O programa de pesquisa do MIT concebe as organiza-ções como um conjunto de cinco forças que devem buscar oequilíbrio dinâmico, ou seja, os indivíduos, tecnologia, es-tratégias, processo de gestão e estrutura organizacional. Os


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indivíduos, o processo de gestão e a estrutura são considera-dos elementos que definem a cultura organizacional. Esteconjunto de forças é central no processo de transformaçãoorganizacional que pressupõe a atribuição de um maior po-der de decisão aos indivíduos. Sobre esta ótica, o processode gestão transformador é essencial ao processo de mudan-ça organizacional.

Esta reconfiguração ou transformação organizacional éum processo evolucionário que passa por cinco estágios.Estes níveis não são conceitualizados como estágios da evo-lução do modelo, mas como níveis distintos dareconfiguração das organizações com ênfase no papel da TI(figura 1).

No nível 1 está a explosão localizada. Neste nível atecnologia de informação é introduzida nas funçõesorganizacionais (planejamento, operações, etc.) ou em ou-tras atividades isoladas do negócio. O objetivo da absorçãoda tecnologia é provocar uma melhoria da eficiência na exe-cução das operações. Desta forma, a aplicação tecnológicaalcança objetivos específicos sem necessariamente influen-ciar certas áreas do processo operacional.

O nível 2 integração interna é uma extensão do primei-ro nível, à medida em que a potencialidade da TI é explora-da em todas as possíveis atividades dentro do processo denegócios. Este processo apresenta dois tipos de integração:a) a integração técnica denominada de integração de dife-rentes sistemas e aplicações gerenciadas por uma plataformacomum de tecnologia de informação; b) a integraçãoorganizacional que requer a integração de diferentes papéise responsabilidades. Esta junção possibilita a exploração dascapacidades da integração técnica. Em outros termos, o em-prego de uma plataforma comum de TI possibilita aintegração do processo de negócios da organização aumen-tando potencialmente a eficácia e eficiência da organizaçãocomo um todo.

Enquanto estes dois primeiros níveis são consideradospelo autor como sendo evolucionários, porque requeremmudanças incrementais no processo organizacional existen-te, os níveis três e quatro apresentam uma natureza revoluci-onária, determinando a transformação do próprio processode negócios.


1 1 7

O nível 3 envolve o redesenho do processo de negócioque tem como alavanca central a TI. Nesta reconfiguração,os processos de negócios em si são redesenhados de forma amaximizarem a exploração das capacidades disponibilizadaspela tecnologia da informação, ao contrário de se restringir auma infra-estrutura ótima de tecnologia de informação. Nes-te processo deve haver um esforço consciente no sentido decriar um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o proces-so de negócios da organização, em vez de simplesmenteimpor uma plataforma tecnológica ao processo de negóciosexistente.

O redesenho da rede de negócios (nível 4) envolve areconfiguração do escopo e das operações da rede de negó-cios relacionados ao processo de criação e distribuição deprodutos e serviços. Esta reconfiguração inclui as operaçõesque estão fora e dentro dos limites organizacionais e o con-seqüente redesenho da rede virtual de negócios, através doaproveitamento de toda a potencialidade estratégicadisponibilizada pela TI. Assim, a integração eletrônica entreparceiros-chaves representa o desafio dominante da gestãoestratégica da rede de negócios transformados.

A redefinição do escopo do negócio (nível 5) envolve arazão de ser de uma organização. Este processo está relacio-nado com as possibilidades de ampliar a missão e o escopo(relacionados a produtos e serviços), bem como substituir ascompetências tradicionais pelas habilidades disponibilizadaspela TI.

O autor ressalta que esta classificação permite avaliar opapel da TI em diversas situações. Assim, é necessário com-preender e reconhecer que os reais benefícios da introduçãoda TI advém da transformação do escopo do negócio, dasmudanças nos processos internos (estrutura e processosorganizacionais), das mudanças na arquitetura dos sistemasde informação e da plataforma de TI. Esta proposta de ali-nhamento estratégico deve ser entendida não somente comouma estrutura de análise da interdependência da introduçãodas TI, mas também, como um instrumento de identificaçãode cursos de ação alternativos no alcance dos objetivosorganizacionais.


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Figura 1 - Estágios do processo de reconfiguraçãoorganizacional (Morton, 1991)

Conclusão do Capítulo 6Estamos vivenciando, hoje, a Sociedade da Informação

/ Conhecimento. Os pilares desta nova sociedade estão base-ados na TI e nos valores intangíveis, e possui como principalagente de mudança a empresa. A competição está sendodeslocada para um novo tipo de organização, que fará usointensivo da TI. A TI possui características, ligadas à idéia e/ou impacto em termos de comunicação, integração e uso in-tensivo do conhecimento, apresentando uma infinidade de

NÍVEL 1- Explosão local izadaTI é introduzida nas funções organizacionais

Objetivo: Melhoria da eficiência na execuções de operações

NÍVEL 2- Integração InternaTI é explorada todas as possíveis atividades dentro do processo de

negócios objetivo a integração Técnica de diferentes sistemas aplicaçõesgerenciadas por plataformas comum da TI) Objetivo b)Integração de

diferentes papéis e responsabilidades.

NÍVEL 3- Redesenho do Processo de NegócioRedesenho do processo de negócio alavancado pela TI

Objetivo: alinhamento infra-estrutura de TI a processo de negócio.

NIVEL 5- Redefinição do Escopo de NegócioAmpliar ou Reduzir a Missão e Escopo

(relacionados a produtos e serviços)Objetivo: Substituir as competências tradicionais pelas habilidades

disponabilizadas pela TI

NÍVEL 4- Redesenho da Rede de Negócios Reconfiguração das operações que estão dentro e fora dos limites

organizacionaisObjetivo: Integração eletrônica entre parceiros-chaves


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possibilidades, que se exploradas adequadamente podem le-var ao modelo organizacional desejado pelos administrado-res.

Como vimos neste capítulo as possibilidades de comu-nicação da TI oferecem muitas vantagens para os projetosorganizacionais, as possibilidades de ligação da TI possibi-litam melhoria no inter-relacionamento, a capacidade de in-tensificação do conhecimento na TI oferece um aumento doconhecimento para o projeto organizacional, assim como,melhoria nas funções produtivas e melhoria em termos deprocesso produtivo.

A TI e a organização interagem de pelo menos sete di-ferentes maneiras, que em conjunto, mostram porque nãopodemos tratar implementação de TI sem também discutirmudança organizacional.


1 2 0


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Capítulo 7

Gerenciamento de Mudança TecnológicaA medida que a tecnologia se confunde com os produ-

tos e serviços gerados pôr uma empresa, permitindo inova-ção, melhoria da qualidade e novas abordagens de relacio-namento com o seu público-alvo, administrá-la deve tornar-se o foco central de toda sua estratégia (Fernandes, 1992).

Entretanto, para muitas organizações, ainda existe umhiato muito grande entre suas estratégias e o uso da tecnologia,o que ainda constitui verdade em relação à TI (Alves, 1992).

Verifica-se que quase todas as companhias bem-sucedi-das, e que competem globalmente, baseiam suas estratégiasno uso intensivo de tecnologia e estão continuamente acom-panhando a evolução tecnológica, procurando fazer alian-ças e investindo em recursos humanos. Contudo, ainda exis-te um grande número de empresas em que a miopia gerencialem relação à tecnologia constitui-se a regra. Essas empresasdesconsideram o fato de que a introdução de inovaçõestecnológicas deve ser planejada e administrada e que o in-vestimento associado deve estar em sintonia com as necessi-dades do mercado, bem como com seus objetivos e estraté-gias de curto, médio e longo prazos (Fernandes, 1992).

As abordagens usuais de gestão de tecnologia geralmentesão “não estruturadas”, desordenadas, repousando muitasvezes sobre iniciativas isoladas, desvinculadas do negócioou propósito da empresa, ocasionando custos não previstose que poderiam ser evitados, aplicações com baixo impacto


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estratégico e, o que é mais importante, levando grande frus-tração a técnicos, especialistas, gerentes e usuários(Alves,1992).

O uso bem-sucedido da TI depende, principalmente, dosaber escolher e do saber usar, o que envolve mecanismos einstrumentos para a administração da assimilação de inova-ções tecnológicas, mecanismos de ligação entre tecnologia eestratégias, elaboração de estratégias específicas para inves-timentos em tecnologia, assim como atitudes gerenciais ecomportamentais voltadas para a inovação (Fernandes, 1992).

A utilização bem-sucedida dos conceitos de gestão detecnologia pôr uma empresa vai depender, contudo, de al-guns fatores que, invariavelmente, têm impacto negativo,levando a determinadas conseqüências (Fernandes, 1992).

A figura 2 ilustra esses fatores e suas conseqüências.

SEROTAFLANOICAZINAGROAICRÉNI

ERPMESOÃÇATERPRETNI"AIRÁNOICULOVER�

ERTNEOTNEMAHNILAEDATLAFOÃÇAZINAGROEAIGOLONCET

EDAXIAFAXIABACIGOLONCETOÃÇROSBA

ATLAADOTNEMIVLOVNEOCUOPAICNEREG

ADOTNEMITEMORPMOCOCUOPOHLABARTEDAÇROF

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EDSAHLAFEDAICNÊDICNIATLAOÃÇATNEMELPMI

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SACITÍLOP/PSADASUACSEÕÇROTSIDLAIRTSUDNIELACSIF

SALOCSEESEDADISREVINUERBOPOLUCÍRRUCMATNESERPA


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Fig. 2 - Fatores que impactam a gestão da tecnologia(Fernandes, 1992)

Baixa Taxa de Absorção Tecnológica- A baixa taxa de absorção tecnológica significa que as

inovações demoram a chegar às empresas, tornando-as me-nos competitivas.

A baixa taxa de absorção tecnológica está relacionadaao contexto organizacional da inovação tecnológica. Embo-ra as tecnologias avançadas de serviços e de fabricação, comomicrocomputadores, projeto e fabricação auxiliados pôr com-putador (CAD/CAM), robótica, sistemas flexíveis de produ-ção, fabricação integrada pôr computadores e outras sejambastante promissoras para um melhor desempenho da orga-nização, elas se tornaram complexas a ponto de exigiremuma distensão da capacidade dos sistemas gerenciais eorganizacionais para absorvê-las (Davis, 1986).

Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vezmais disponíveis, com poucas exceções, muitas empresasforam lentas na sua adoção, e aquelas que as adotaram mui-tas vezes a viram como pouco mais que sistemas prontospara uso, exigindo pouca ou nenhuma modificação nas prá-ticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organizaçõesterão maior probabilidade de adotar e usar eficazmente essastecnologias avançadas quando fizerem modificações apro-priadas, em termos de estratégias que enfatizem o progressotecnológico e estruturas que facilitem a sua introdução, acei-tação e difusão. Pesquisas sugerem que certos tipos de ino-vação tecnológica exigem novas formas organizacionais paraassegurar sua aplicação plena (Davis, 1986).

Uma abordagem à compreensão da inovação tecnológicae suas implicações para a estrutura organizacional é exami-nar o contexto organizacional da inovação. Com base empesquisas recentes, foram identificados cinco tipos de ino-vação organizacional (Bowditch e Buono, 1992). Para cadatipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais específi-cos:

- quando as organizações são usuárias da inovação, épreciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova-


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ções particularmente promissoras sejam identificadas, rece-bam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e se-jam utilizadas de maneira produtiva;

- organizações inventoras da inovação, pôr sua vez, pre-cisam criar estruturas que fomentem a criatividade e produti-vidade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvol-vimento, e influenciar positivamente o processo de desen-volvimento científico;

- quando organizações são tanto usuárias como inven-toras da inovação um dilema resulta dessa situação: odirecionamento dos esforços para equilibrar as necessidadesde controle (centralização, formalização) com as necessida-des de inovação (descentralização, flexibilidade);

- os tipos de preocupações estruturais que surgem quan-do as organizações são o veículo para a inovação (pôr exem-plo, organizações de assistência médica como o veículo paraa assistência médica pré-paga, joint ventures) e a própria ino-vação (pôr exemplo, organizações semi-públicas, criadaspara fomentar alianças entre a indústria e universidades paragerar fundos e desenvolver avanços tecnológicos, como oMIT e os cinco Centros de Excelência Tecnológica do Esta-do de Massachusetts, EUA) são diferentes dos expostos an-teriormente. Nessas situações o desafio básico é assegurarestabilidade interna suficiente sem refrear a criatividade e ainovação, de modo que as pessoas possam realizar seus tra-balhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreensãoda aceitação da organização junto ao público externo;

- um modo de formalizar a integração de unidades dife-rentes, como pôr exemplo numa joint-venture voltada para apesquisa, sem exagerar na centralização dos resultados dasdecisões é criar estruturas específicas para encurtar os laçose facilitar a interação entre as diversas unidades. Essas dis-posições freqüentemente são chamadas estruturasorganizacionais paralelas. Todavia, como estes dois últimostipos de organização-inovação são relativamente novos, sãonecessárias mais pesquisas antes de se poder extrair quais-quer conclusões claras.


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Pouco Comprometimento da Forçade Trabalho

O pouco comprometimento da força de trabalho é pre-judicial, uma vez que inovações requerem esforços conjun-tos, trabalho em equipe.

Cultura organizacional se refere ao padrão compartilha-do de crenças, suposições e expectativas tidas pelos mem-bros da organização, e a sua maneira característica de perce-ber a organização e o ambiente, suas normas, papéis e valo-res na forma como existem externamente ao indivíduo. Decerta forma, a cultura organizacional é um reflexo da “per-sonalidade” da organização e, de forma análoga à personali-dade de um indivíduo, nos permite prever atitudes e com-portamentos. Pesquisas recentes destacaram a força da cul-tura organizacional, defendendo que a formulação de estra-tégias, o estilo de liderança preferido e as maneiras aceitasde se realizar tarefas, entre outras facetas importantes da vidaorganizacional, são reflexos da cultura específica da organi-zação em questão (Buono, Bowditch e Lewis, 1985).

Assim como a cultura é um fator importante, que influ-encia a forma como as pessoas agem e interagem dentro deuma certa sociedade, as culturas inatas evoluem dentro deorganizações ao longo do tempo, de modo a afetar o com-portamento de pessoas e grupos de maneira previsível, em-bora sutil. De modo semelhante à cultura da sociedade, acultura organizacional também é implicitamente difundida,e é uma força penetrante e poderosa na moldagem do com-portamento (Buono, Bowditch e Lewis, 1985).

Culturas organizacionais mudam. Como a cultura é umaparte integrante do processo de aprendizado e experiênciade um grupo, ocorrem mudanças ao longo do tempo, à me-dida que as pessoas enfrentam mudanças no ambiente exter-no e problemas levantados pelos esforços internos deintegração. Entretanto, visto que as suposições que servemde base para uma cultura não mudam facilmente, a transfor-mação cultural é tipicamente um processo incremental eevolutivo. A verdadeira mudança cultural é freqüentementeum processo que consome tempo e dinheiro, além de seruma experiência emocionalmente extenuante (Buono,Bowditch e Lewis, 1985).


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Há dois modos básicos de se efetuar uma mudança cul-tural numa organização: (1) fazendo os integrantes da orga-nização “comprarem a idéia” de uma nova configuração decrenças e valores, ou (2) recrutando e socializando novaspessoas para dentro da organização (dando ênfase a essasnovas crenças e valores), e removendo os membros antigosconforme necessário. Cinco pontos-chave de intervenção eprocessos que podem criar essa mudança: (1) mudar o com-portamento dos membros da organização; (2) justificar asmudanças comportamentais; (3) comunicar mensagens cul-turais sobre a mudança; (4) contratar e socializar novos inte-grantes que “se encaixem” na cultura desejada; e (5) remo-ver os integrantes que se desviem da cultura desejada. Osgerentes que quiserem criar mudanças na cultura de umaorganização devem intervir nestes pontos principais(Bowditch e Buono, 1992).

Os gerentes que quiserem criar mudanças culturais de-vem intervir nestes pontos.

Figura 3 - A mudança da cultura organizacional(Bowditch e Buono, 1992).

Contratação esocialização dosmembros que �se

encaixem� nacultura

Cultura

Comunicaçãoculturais Comportamento

Remoção dos Menbrosdissidentes da cultura

Justificativa doscomportamentos

2

1

54

3


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Aceitação da Mudança Organizacional peloIndivíduo

A alto-estima determina como você irá sentir-se em re-lação a um evento que o afeta. A auto-estima pode ser resu-mida a como você se sente acerca de si mesmo. A auto-esti-ma é influenciada pôr muitas coisas: como você se sente fi-sicamente (se está bem ou esgotado); como estão as coisasem casa ou no trabalho; e como as outras pessoas estão rea-gindo a você (Wilson, 1996).

Os altos e baixos da auto-estima estão sempre presen-tes, e a maioria de nós tem o seu próprio nível médio. Algunsindivíduos podem ter uma auto-estima relativamente baixa amaior parte do tempo. Eles desenvolveram isso pôr algumarazão e podem em geral ser encorajados a se aprumar. Ou-tros estão quase sempre em alta. Eles também desenvolve-ram essa atitude pôr razões específicas, e é provável, quepossam precisar de ajuda para baixá-la. Em umas poucaspessoas, a química do cérebro pode se desequilibrar e suaauto-estima pode passar pôr mudanças dramáticas (Wilson,1996).

Para todas as finalidades práticas, existe um paraleloentre auto-estima e moral. Em termos organizacionais, o moralpode ser alto, baixo ou médio. Quando uma organizaçãovivência uma mudança, é o moral que é afetado (Wilson,1996).

Qualquer que seja o nosso nível estável de auto-estima,quando confrontamos com uma mudança, vivificamos umamodificação nesse equilíbrio. Essas modificações foram to-das bem documentadas e descobriu-se que elas se dividemem sete estágios.

As mudanças para pior ou melhor provocam as mes-mas reações.

Os sete estágios são os seguintes:a) Entorpecimento: esta primeira fase é em geral carac-

terizada pelo choque. Sentimo-nos perdidos, esmagados. Nãosabemos o que fazer ou o que dizer. Ficamos paralisados. Ograu de entorpecimento varia de pessoa para pessoa e desituação para situação. Se o moral em uma organização éalto e são anunciados cortes de pessoal, o entorpecimento


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provavelmente será maior do que seria se o moral fosse bai-xo quando eles foram anunciados. Os sintomas externos desseestágio podem incluir a ausência da reação esperada a umaparticipação, ou pessoas aguardando ociosamente, sem ne-nhuma razão aparente.

b) Negação / incredulidade: em seguida começamos aminimizar a mudança, seja negando-a completamente, sejatentando fazer piadas com ela. O estágio de incredulidade émuitas vezes ligado à alta energia. Pessoas que foram pro-movidas podem se recusar a reconhecer as mudanças de res-ponsabilidades que trará a nova posição. Às vezes, um indi-víduo que se tornou dispensável e foi demitido continuará ase levantar, sair de casa e fazer o percurso para o trabalho.Essas pessoas, talvez, ficaram presas a esta fase.

c) Insegurança / emoção: quando as pessoas tomamconsciência das mudanças que precisam fazer para se ajus-tar à nova situação, elas se tornam inseguras. Se esse senti-mento se desenvolve, ele pode levar a uma sensação de im-potência, de as coisas estarem fora de controle. É provávelque isso aconteça quando a mudança foi antecipada pôr al-gum tempo. Já aconteceu de você ser promovido e se per-guntar se está à altura da promoção? Esta fase é também comfreqüência associada a altas emoções, embora nesse caso aspessoas fiquem zangadas. As frustrações perante a incapaci-dade de controlar a situação podem ser manifestadas pôr in-divíduos e também pôr grupos. Grupos podem ser incitadosa se comportar dessa forma.

d) Aceitação / conformismo: o ponto mais baixo da auto-estima é quando começamos a aceitar a mudança pelo queela é. Esse processo pode envolver muitos altos e baixos,com contrariedades desencadeadas pôr acontecimentos sim-ples. A realidade da situação é aceita aos poucos, enquantoas conexões com o passado são finalmente cortadas. A difi-culdade para superar esse estágio é a razão pôr que muitosconsultores recomendam que os cortes de pessoal sejam fei-tos rapidamente e de uma só vez. Se as pessoas continuaremtrabalhando juntas depois de saber que uma delas vai deixara empresa, os restantes poderão ter dificuldade para se ajus-tar no final. De modo similar, se os cortes forem feitos deuma vez, as pessoas se ajustarão mais rapidamente do que seficarem com a perturbadora dúvida de que poderão ser as


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próximas.e) Adaptação / testes: enquanto as pessoas se adaptam

ao seu novo ambiente, podem se tornar muito enérgicas eativas, experimentando diferentes maneiras de trabalhar. Pôrexemplo, os divorciados começarão a marcar encontros denovo. Esta fase também é bastante emocional. No trabalho,este é o estágio em que até mesmo administradores muitoexperientes podem dedicar horas a fio a pensar em comoenfrentar a nova função.

f) Procura de significado: quando os indivíduos come-çam a sentir que precisam enfrentar a mudança, eles são ca-pazes de ver o “quadro geral”, mas podem começar a se per-guntar aonde aquilo vai levar. Muitas vezes, quando somosabordados no trabalho para assumir uma nova função, te-mos que negociar o pacote logo de início. Quando começa-mos a entender as implicações plenas, podemos ou não ficarcontentes com o pacote. Se não ficamos, esse então é o mo-mento em que provavelmente começaremos a procurar ou-tros empregos.

g) Internalização: pôr fim, aceitamos as mudanças queaconteceram, nos adaptamos a elas, e mudamos também onosso comportamento. Numa organização em que ocorre-ram mudanças substanciais, os administradores relatarão quevai tudo muito bem. Dirão que o moral nunca esteve tão altoe que a produção e a eficiência estão melhores do que teriamesperado (Wilson, 1996).

Raramente as pessoas passam de um estágio para outrosem esforço. A maioria das autoridades acredita que as pes-soas devem vivenciar todos os estágios. Entretanto, nós àsvezes tentamos suprimir fases ou, pelo menos, não proporci-onamos a elas a oportunidade de se expressar (Wilson, 1996).

Mudança no Comportamento do IndivíduoNa tentativa de introduzir grandes mudanças numa or-

ganização, os gerentes quase sempre começam fazendo umaavaliação e então uma tentativa de mudar as atitudes dosfuncionários. Esta abordagem é consistente com o conheci-mento tradicional de que as crenças e atitudes influenciam ocomportamento. Como destaca uma massa significativa depesquisas em ciências sociais, uma das maneiras mais efica-


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zes de se mudar crenças e valores é começando pôr mudan-ças nos comportamentos correlatos. Embora as atitudes in-fluenciem o comportamento, o comportamento também in-fluencia as atitudes (Bowditch e Buono, 1992).

Os valores e atitudes individuais, particularmente aque-les bem arraigados, são difíceis de ser mudados diretamente,visto que os valores das pessoas tendem a ser uma parte deum sistema inter-relacionado, no qual cada valor é amarradoa , e reforçado pôr, outros valores. Os gerentes terão de con-cluir que é impossível mudar um certo valor isoladamentedos demais valores de um indivíduo. Pôr outro lado, con-centrando-se nos comportamentos e interações relevantes,os gerentes poderão começar a moldar os resultados que de-sejam obter, estabelecendo expectativas e padrões de desem-penho explícitos, recompensando os comportamentos apro-priados e provendo canais pelos quais as pessoas possamcontribuir para as metas e objetivos (Bowditch e Buono,1992).

A mudança nos comportamentos organizacionais, nãose traduz necessariamente em mudança cultural. As mudan-ças na cultura podem acontecer bastante tempo depois damudança de comportamento, ou, em alguns casos, pode nemchegar a ocorrer. Especificamente nos casos em que umaempresa depende exclusivamente de motivadores extrínsecos,os membros da organização podem facilmente racionalizarpôr “aceitaram” a mudança, deixando os valores e as orien-tações culturais intactos. Se os membros da organização pu-derem ver o valor inerente da mudança, terão muito maisprobabilidade de aceitar e se identificar com aquilo que aorganização se propõe a fazer (Bowditch e Buono, 1992).

Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinâmica de gruposcontribuíram para justificar algumas das propostas da abor-dagem de Relações Humanas, desenvolveu a “Teoria do Cam-po de Força” em Ciências Sociais, na qual discute o proces-so de se obter uma mudança efetiva no comportamento daspessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um mode-lo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,grupos e organizações.

O processo de mudança resultante do trabalho de Lewin& Schein compreende uma seqüência de três etapas:


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a) o descongelamento do padrão de comportamento atualsignifica tornar a necessidade de mudança tão aparente, queo indivíduo não consiga encontrar argumentos para evitá-la.Isso pode ser obtido introduzindo-se novas informações, paraidentificar exatamente onde estão as discrepâncias entre osobjetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a força devalores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta deeficácia (Stoner, 1988);

b) a introdução das mudanças desejadas no comporta-mento, mediante a demonstração de situações em que osnovos valores e atitudes são mais adequados e apresentammelhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitu-des serão aprendidos e internalizados pelo indivíduo, quan-do são apresentadas situações em que dele se exige um de-sempenho eficaz;

c) o recongelamento, que visa a consolidar o novo pa-drão de comportamento, através de mecanismos de reforçoe apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mu-dança efetivada. O reconhecimento da participação das pes-soas no processo de implantação e do desempenho mais efi-caz da organização é, portanto, fator decisivo para a incor-poração do novo padrão de comportamento do indivíduo.

Neste modelo de processo de mudança proposto pôrLewin / Schein está implícita a necessidade de um esforçosignificativo pôr parte da organização, no sentido de fazercom que a mudança seja desejada ou, pelo menos, aceitasem constrangimento pelos indivíduos e grupos envolvidosno processo. Nesse caso, a fase inicial de descongelamentoé crítica, pôr ser o momento em que os focos, a intensidade eas causas da resistência à implantação de mudanças na orga-nização pode ser encontrada em seis fatores:

a) A insegurança e a ameaça são dois fatores que pro-vocam resistência no indivíduo que não se sente apto a apren-der novas tarefas ou que percebe que a mudança pode preju-dicar a sua posição, o cargo que ocupa ou os benefícios jáadquiridos na organização.

b) A predisposição natural é um fator comum a todas aspessoas, genericamente, independente da sua condição de“homem social” ou “homem organizacional”. É considera-do normal o comportamento do indivíduo que se opõe, em


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maior ou menor grau de resistência, à aceitação das “novi-dades” ou inovações que lhe são propostas, porque toda mu-dança provoca resistência (Moscovici, 1995). Isto ocorreporque o indivíduo terá que deixar uma situação inercial (con-fortável ou não, porém conhecida) e encarar uma nova situ-ação, a princípio desconhecida e que certamente irá exigirum esforço maior de adaptação.

c) A consciência de que existem pontos falhos na pro-posta de mudança pode ser uma forma de resistência bastan-te útil para a organização, uma vez que diferentes avaliaçõesda situação representam um tipo de conflito desejável, quedeve ser reconhecido e explorado pelos administradores, paratornar mais eficaz o projeto de mudança (Stoner, 1988).

d) A falta de comunicação com os envolvidos no pro-cesso favorece um clima de intranqüilidade e incertezas den-tro da organização, promovendo o surgimento de informa-ções e interpretações diversas das pretendidas pelos agentesda mudança. Isso permite que os indivíduos levantem bar-reiras às mudanças, antes mesmo de tomarem conhecimentode seus objetivos.

e) Do mesmo modo, a forma como é desenvolvido oprocesso, sem maiores preocupações com a conscientizaçãoe participação dos elementos envolvidos no planejamento eimplantação de mudanças necessárias, pode significar pre-juízos, atrasos, sabotagens e insatisfação generalizada entretodos os membros da organização.

Na tentativa de minimizar a resistência às mudanças quese pretende introduzir, Kotter & Schlesinger propõem seismétodos para se lidar com o problema, são eles: educação /comunicação; participação / envolvimento; facilidade / apoio;negociação / acordo; manipulação / cooptação; e coaçãoexplícita / coação implícita.

Para esses autores, vencer a resistência à mudança en-volve a adoção de um dos métodos elencados nesse quadro,de acordo com a situação que se apresenta e com a avaliaçãodos potenciais benefícios e prejuízos que podem vir a ocor-rer com a aplicação de cada um. Todavia, a proposta de Kotter& Schlesinger não significa que deva ocorrer resistência paraque seus métodos possam ser aplicados. O que se propõe é aadoção dessas práticas de forma preventiva, para evitar que


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aconteçam reações adversas às mudanças necessárias e queelas se tornem efetivamente desejadas pela organização. Nãohá dúvida de que treinamento, participação, envolvimento,orientação, apoio, negociação, comunicação etc. são ativi-dades preparatórias, que certamente irão facilitar o desen-volvimento do processo de mudança e poderão eliminar aseventuais resistências às propostas de mudança, antes mes-mo que se tornem aparentes.

Comprometimento do Indivíduo com a Mu-dança Organizacional

Envolvimento empregatício pode ser definido como umaextensão do poder dado ao empregado em qualquer nível daorganização para a tomada de decisões e do acesso às infor-mações da empresa, recompensas pelo desempenho e habi-lidades teóricas e sociais. É um conceito complexo, com sig-nificado mais profundo do que empowerment (Lawler 1986).

Podem ser caracterizados três tipos de envolvimentoempregatício. São eles: envolvimento pôr sugestão, pôr fun-ção e alto envolvimento (Lawler, 1988).

O envolvimento pôr sugestão abrange o poder para su-gerir mudanças, mas não o poder para tomar decisões. Égeralmente proporcionado pôr meio de estruturas especiais,como os círculos de qualidade, que funcionam paralelamen-te à organização formal e que dela dependem para aimplementação de mudanças. É a forma mais limitada dastrês. Pode ser instalada sem grandes alterações dos elemen-tos-chave da organização formal (Lawler, Mohrman eLedford, 1992).

O envolvimento pôr função compreende alterações noprojeto de trabalho, de modo que os empregados têm maiscontrole sobre as decisões do dia-a-dia referentes às suasfunções. Essas mudanças são conseguidas através da valori-zação individual da função ou através da criação de equipesde trabalho (que também poderão ser chamadas de equipesauto-reguladas, autônomas ou autogerenciadas). Um dos prin-cipais elementos esquemáticos das organizações - o projetode trabalho - é automaticamente alterado com essa aborda-gem. Os outros elementos poderão ou não ser alterados


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(Galbraith, 1995).O alto envolvimento compreende o envolvimento

empregatício e o envolvimento pôr sugestão, mas vai além,enfatizando o envolvimento empregatício na administraçãodos negócios. Organizações de alto envolvimento empregamuma grande variedade de elementos estruturais congruentespara reforçar e facilitar o envolvimento empregatício, inclu-indo toda uma gama de partilhas inovadoras de poder, parti-lha de informações, fortalecimentos de habilidades, recom-pensas, e práticas relacionadas de recursos humanos(Galbraith, 1995).

Conquanto nenhuma dessas três formas de envolvimentoseja fácil de ser implementada, o envolvimento empregatícioé mais complexo e mais difícil de ser implementado do queo envolvimento pôr sugestão. O alto envolvimento é o maiscomplexo e o mais difícil dos três.

As organizações modernas são projetadas para assegu-rar controle hierárquico e estabilidade interna - duas virtudesbásicas da forma burocrática de organização. Os gerentesmuitas vezes se opõem aos esforços de envolvimentoempregatício intensivo pôr causa da ameaça ao controle e àestabilidade, mesmo quando produzem melhoria de desem-penho (Galbraith, 1995).

As formas intensas de envolvimento empregatício im-plicam uma nova visão global, ou paradigmas, dogerenciamento de recursos humanos nas organizações. Esseparadigma está baseado na suposição de que maximizar ashabilidades dos empregados em reagir aos desafios e alteraras condições técnicas constitui a chave para maximizar a efi-ciência organizacional. A adoção largamente difundida des-se paradigma vai depender do grau em que os gerentes ado-tarem novas maneiras de encarar o mundo e se familiariza-rem - e se sentirem à vontade - com novas práticas e com-portamentos (Mohrman e Lawler, 1985).

Proponentes do envolvimento empregatício têm argu-mentado durante longo tempo que, parcialmente e com baseem seus próprios valores, o envolvimento empregatício deveser implementado com métodos que lhe sejam compatíveis.A estratégia usada para a implementação do envolvimentoempregatício não precisa necessariamente empregar seus


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próprios métodos. Talvez seja possível modificar a organi-zação tradicional pela utilização de métodos administrativostradicionais, pelo menos inicialmente (Lawler, 1987).

Muitas companhias estão mudando sua estratégia deadministração de pessoal, ao passar daquela baseada na obe-diência para uma baseada no comprometimento. A aborda-gem da administração de pessoal influencia fortemente odesenho da tecnologia, a maneira como é implementada e aqualidade de sua utilização. Pôr outro lado, o desenho e aimplementação de novas tecnologias podem exercer influ-ência poderosa na tendência para uma organização orienta-da para a submissão ou para o comprometimento. A relaçãodo emprego tradicional não inclui nada além do empregadore a obediência do empregado. Cada um concorda em seguircertos termos da relação, seja formal ou tacitamente compre-endida (Lawler, 1995).

O comprometimento mútuo vai bem além do contratotradicional. O empregado se torna comprometido com a or-ganização e seus objetivos e isso é completado pelo com-prometimento adicional do empregador em relação ao bem-estar do empregado. O comprometimento do empregado as-sume muitas formas, incluindo as iniciativas de melhoria daqualidade, redução de refugo e outras perdas, e aumento deprodutividade. O comprometimento de uma organização paracom os empregados pode ser expresso de várias formas, in-cluindo forte garantia de emprego, oportunidades de partici-par na tomada de decisões e programas de treinamento eretreinamento (Lawler, 1995).

Em um contexto de mútuo comprometimento, o traba-lho é tratado como recurso a ser desenvolvido, não comocusto variável. Mútua concordância e mútuo comprometi-mento não são exclusivos de empresas não sindicalizadas.Os dois fatores são encontrados em ambas. O mútuo com-prometimento é às vezes, patrocinado conjuntamente pelaadministração e o sindicato (Lawler, 1995).

TI e o Comprometimento com a MudançaOrganizacional

Segundo Walton (1994) as opções de desenho da orga-


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nização formal e da TI são importantes porque moldam ospadrões de comportamento organizacional (o comprometi-mento e a competência dos empregados e o alinhamento desuas ações com as prioridades da organização), que pôr suavez afeta os resultados dos negócios e o bem-estar dos em-pregados.

Ao definir opções de desenho, os planejadores devemprever e tentar promover o padrão específico de comprome-timento, competência, e comportamentos que eles acreditamserão indispensáveis para atingir os resultados nos negóciose em relação aos funcionários (Walton, 1994).

Muitos executivos entendem que a organização dos re-cursos humanos é uma fonte potencial de vantagem compe-titiva (ou desvantagem). Como resultado, filosofias e valo-res gerenciais são articulados mais claramente que antes, eutilizados para direcionar transformações organizacionaistotais. Essas filosofias pregam menor burocracia - organiza-ções mais achatadas e enxutas, que enfatizam certa combi-nação de alta iniciativa, inovação, participação, flexibilida-de e trabalho em equipe. A questão da organização orienta-da a submissão ou concordância versus a organização orien-tada para o comprometimento é agora vista como chave, eos planejadores de TI estão cada vez mais voltados para oalto comprometimento ou outros ideais organizacionais ex-plícitos como base para o planejamento de um sistema de TI/organização (Walton, 1994).

Formas avançadas de tecnologia do trabalho baseadasem computador são mais efetivamente aproveitadas pôr or-ganizações voltadas ao comprometimento. Muitas formas deTI avançada não só dependem de usuários internamentemotivados para serem eficazes, mas também podem ser con-cebidos e gerenciados de forma a gerar motivação interna.Muitas formas de TI avançadas beneficiam-se diretamenteda compreensão dos negócios da unidade pôr parte do em-pregado e as tecnologias podem, também gerar esse enten-dimento. Essas tecnologias requerem, promovem e reforçamo contínuo aprendizado (Walton, 1994).


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Alta Incidência de Falhas de ImplementaçãoA alta incidência de falhas na implementação ocasio-

nam altos custos para as empresas e muitas vezes criam bar-reiras intransponíveis junto à força de trabalho, gerando com-portamentos antagônicos às inovações.

A natureza fundamental do problema de implementaçãosegundo Schultz e Slevin (1975), “é, em qualquer interpreta-ção, um problema que envolve participação humana,interações sociais, estrutura organizacional, e administraçãoda mudança, em resumo, um processo comportamental com-plexo”.

Diversos modelos do processo de implementação temsido desenvolvidos, a maioria fornecendo os meios para setestar hipóteses específicas sobre o comportamento deimplementação.

Os resultados da pesquisa sobre implementação estabe-leceram o cenário para o intensificado trabalho teórico emimplementação e mudança organizacional. Eles também sus-tentam duas suposições, conforme Schultz e Slevin (1975):(1) teorias de implementação deviam ser comportamentais,porque o processo de implementação é comportamental; e(2) teoria da implementação deve ser disposta de maneiraque suas implicações possam ser testadas.

Gerentes responsáveis pôr conduzir uma inovaçãotecnológica a um uso rotineiro estão muito melhor equipa-dos pela formação e experiência para guiar o desenvolvi-mento desta inovação do que para gerenciar suaimplementação (Barton e Gogan, 1986).

Keen e Scott Morton (1978) argumentam que o pontomais óbvio é que nós não entendemos a dinâmica daimplementação. Este é realmente um fato extraordinário;implementação é o reconhecido propósito de um grande nú-mero de profissionais altamente qualificados e experientesno campo dos computadores, mas enquanto muitos deles sãocertamente implementadores de sucesso, eles parecem inca-pazes de identificar qualquer princípio geral ressaltando seusucesso.

Outra dimensão para a implementação eficaz a qualcompõe o problema é notada pôr Sproul e Hofmeister (1986).


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Eles notam que trabalhos anteriores em implementações temtipicamente enfatizado ou as características objetivas dosprogramas e organizações ou as características motivacionaisdas pessoas. Embora estas variáveis não devem ser ignora-das, a percepção das pessoas sobre um novo programa é umcomponente importante para qualquer esforço deimplementação. Três processos cognitivos, interpretação, atri-buição e conclusão, contribuem para a representação mentalda implementação para as pessoas. Estas representações temconseqüências comportamentais para o processo deimplementação; eles também representam a dimensão invi-sível deste complexo processo.

A implementação de uma inovação envolve a difusãodesta inovação, a efetuação da mudança organizacional (ouso da inovação), e a administração de sistemas (a interfaceentre inovação-organização) (Schultz e Slevin, 1975).

Qualquer função tão complexa quanto gerenciar umamudança requer algum tipo de estrutura conceitual para guiá-la.

Modelo para Implementação de MudançaTecnológica

A preferência pôr este modelo específico, de YassinSankar, é em função do mesmo apresentar uma visãosistêmica e abranger várias facetas do processo deimplementação e da inovação em si. Possuindo também umaabordagem sócio-técnica. Deste modo entendeu-se ser omodelo mais adequado ao propósito deste estudo pôr suascaracterísticas.

O modelo para implementação de mudanças, de YassinSankar, indica que uma capacidade da organização para exe-cução de uma inovação é contingente em um número de fa-tores. Os determinantes críticos são: (1) as características dainovação que está sendo adotada, (2) as funções dos geren-tes em cada estágio do processo de mudança, (3) a naturezae caráter dos domínios da organização, e (4) o tipo de estra-tégias adotadas pelo administrador para modificar as carac-terísticas da inovação e/ou da organização. Estas estratégiasvão produzir mudanças de acréscimo ou de inovação, a qual


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será refletida em mudanças no comportamento gerencial /organizacional. Segundo Sankar, para uma inovação serimplementada de forma eficaz em uma organização, ela deveser compatível com ou apropriado para aquela organização.Esta adequação entre a organização e o perfil da inovaçãodeve ocorrer em três níveis: comportamentais (atitudes, per-cepção, motivação, etc.), estrutural (níveis de complexida-de, formalização, centralização) e processo (fluência da em-preitada projeto/execução, fluência das informações, mode-lo ou delegação de poder, estilo administrativo, etc.). Se umainovação requer uma mudança (inovativa) em característi-cas comportamentais ou estruturais, ou processosorganizacionais, a possibilidade de uma implementação desucesso será reduzida. Uma inovação deve variar em efeitosproduzidos em conduta administrativa, estruturaorganizacional, e processos. Algumas inovações devem cau-sar mudanças predominantemente no setor comportamental,outras em processos organizacionais (ex. fluência das infor-mações ou procedimentos, regulações organizacionais, ma-nual de operações), e ainda outras no setor estrutural. Pôrcausa da interdependência entre os três maiores componen-tes da organização, a inovação deve ser monitorada peloadministrador para os efeitos da mudança nestes componen-tes.

Os estágios em implementar uma inovação (em enge-nharia, técnica, ou organizacional) são:

1. Avaliação das características distintivas da inovaçãoem termos de seus graus de complexidade, especialização, eincerteza.

2. Planejamento das funções do administrador nos vári-os estágios do processo de mudança.

3. Avaliação dos tipos de restrições (ambientais, estru-turais, de processos e comportamentais) que são prováveis àinibir e/ou facilitar a adoção da inovação.

4. Planejamento de um conjunto de estratégias paramudar as características da inovação e/ou dos componentesda organização.

5. Monitoramento dos efeitos produzidos pela inova-ção na conduta administrativa e organizacional.


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Estágio 1 (Painel A) – Identificar as características dis-tintivas da inovação.

Figura 5 - Modelo para implementação de mudançaTecnológica (Sankar, 1989)

Especificamente, há uma relação positiva entre as ca-racterísticas da inovação (complexidade – incerteza), o nívelde motivação expressado para a inovação, e as probabilida-des de sua efetiva adoção e difusão.

As funções e objetivos da inovação vão parcialmentedeterminar seu grau de complexidade, especialização e in-certeza percebida. Estas pôr sua vez vão influenciar o tipode resistência a inovação. É tentador classificar as inovaçõescom base em seus atributos e explicar os sucessos (e falhas)nas inovações em termos destes atributos. Pôr exemplo, umestudo mostrou que inovações técnicas, como novos produ-tos e automação, foram mais facilmente implementadas queinovações administrativas, como reestruturaçãoorganizacional (Robey, 1986). Porque inovações adminis-trativas geralmente mudam a balança de poder, aqueles queperdem poder devem firmemente resistir as mudanças du-rante a implementação. Inovações técnicas ou mudançasdevem alterar também as relações de poder, mas o efeito égeralmente menos direto e algumas vezes não percebidosaté após a mudança estar implementada. Outros atributos

Características da Inovação

Princípios para GerenciarEstratégias de MudançaAdministrar a Mudança

Administração Participativa(APO) e Mudança

Estágios do Processo deMudança

DiagnósticoIniciação

ImplementaçãoRotinização

Limitações do estágio deImplementaçãoO Domínio ComportamentalO Domínio EstruturalO Domínio TécnicoO Domínio ProcessualO Domínio gerenciamento de Sis-temas


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podem ser importantes também. A complexidade ou incerte-za de uma inovação, e o processamento de informaçõesespecializadas requeridas pôr esta, irá afetar contrariamentesuas chances de adoção.

Pesquisas em atributos da inovação são impedidas pelofato óbvio que o que é simples para uma inovação é comple-xo para outra. Em outras palavras complexidade e incertezasão definidos em termos da percepção da inovação pela or-ganização, não suas propriedades objetivas. Esta dificulda-de em determinar os atributos das inovações e seus impactosna adoção tem conduzido a maioria das teorias a prestar maioratenção para correlacionar o sucesso da inovação que sãomais facilmente observados (Robey, 1986).

Fig - 6 Dimensões da Tecnologia (Sankar, 1989)A relevância destas dimensões da tecnologia para efeti-

var a implementação é notada pôr Ettlie (1986). Muitas ex-periências de implementação falham ou são marginalmentebem sucedidas devido ao processo de planejamento tal comoé finalmente instalado e integrado ao fluxo de trabalho daorganização, sendo incorretamente combinado com as ne-cessidades de produtos da organização usuária. Estadisparidade, muitas vezes resulta de uma inflexibilidade doprojeto, uma rigidez prematura das configurações do pro-cesso, um entendimento incompleto das características doproduto que são cruciais para as aptidões do processo, outodas as três.

Sankar apud Slocum e Sims (1980) observam que atecnologia pode ser analisada em termos de três dimensõestecnológicas: incerteza do fluxo de tarefas refere-se ao co-nhecimento sobre quando os inputs vão chegar a estação detrabalho de um indivíduo para ser processada. Incerteza datarefa refere-se ao grau de falta de conhecimento sobre como

Inovação Técnologica

Complexibilidade Compatibilidade

Observância

Incerteza da TarefaIcerteza do fluxo das TarefasInterdepêndencia das Tarefas

Descrição das Tarefas


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concluir a tarefa para cada empregado. A incerteza de tarefatende a ser alta onde há conhecimento técnico incompletosobre como obter os resultados desejados. Interdependênciade tarefas é o grau de tomada de decisões e cooperação entredois ou mais empregados (grupos) necessários à eles paraconcluírem seus próprios trabalhos. Os três tipos de relaçõesde tarefas interdependentes são de ação em conjunto,seqüencial, e recíproca; cada uma tem aumentado os grausde interações. Nos projetos de novos trabalhos ou de reorga-nização de tarefas existentes, é freqüentemente necessárioconsiderar e realizar mudanças em uma ou mais das três di-mensões tecnológicas.

Outra dimensão da tecnologia é notada pôr Sankar apudHackamn (1980), a saber, discrição. Quando pouca discri-ção é requerida ou permitida pela tecnologia, os procedi-mentos de trabalho são necessariamente padronizados eestruturados para uma considerável extensão. Trabalhos sãogeralmente segmentados e contêm pouca diversidade, auto-nomia, identidade, e significância para os trabalhadores.

A percepção das características das inovações, tal comoas tecnologias avançadas de fabricação, determinam, emparte, a probabilidade de sua adoção. Rogers, após revisarcentenas de estudos, tem descrito as características da inova-ção que mais contribuem para sua adoção: relativa vanta-gem do grau para o qual a nova tecnologia é percebida pôrser melhor que a que a precede, compatibilidade (o grau parao qual a nova tecnologia é consistente com os valores exis-tentes, experiências passadas, e necessidades da potencialorganização adotante), complexidade (o grau para o qual anova tecnologia é relativamente difícil para se entender eusar), testabilidade (o grau para o qual a nova tecnologiadeve ser testada em uma base experimental), e observância(grau no qual os resultados da nova tecnologia são perceptí-veis aos outros).

Estágio 2 (Painel B) – O processo de inovação envolvequatro estágios: diagnóstico organizacional, iniciação,implementação e rotinização. Os estágios são separados pôrtrês pontos de decisão que indica a ação para o próximo es-tágio (Robey, 1986). Entre o diagnóstico organizacional e ainiciação vem a decisão de inovar, como possível resposta anecessidade. Entre a iniciação e a implementação vem a de-


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cisão de adotar uma particular inovação gerada no estágiode iniciação. Finalmente, entre a implementação e arotinização vem a decisão de planejar a infra-estrutura deadministração, pôr exemplo programas, procedimentos deoperação, um sistema de informações gerenciais, e sistemasde controle e feedback (retroalimentação). Para dar suportea inovação e facilitar sua integração com os sistemas admi-nistrativos.

Figura 7 - Estágios do Processo de mudança(Sankar,1989 adaptado de Robey,1985

Estágio de Diagnóstico do Processo deMudança (Painel B1)

O processo de mudança é precedido de um estágio dediagnóstico, onde a administração identifica a natureza eextensão da área do(s) problema(s) antes de iniciar algumaação. O diagnóstico geralmente precede a ação. Para auxili-ar na identificação do problema uma série de questões de-vem ser feitas:

1. Quais são os problemas específicos a serem cor-rigidos?

2. Quais são as causas e efeitos destes problemas?3. O que deve ser mudado para solucionar os pro-

blemas?4. Que fatores vão facilitar ou inibir as mudanças?

DiagnósticoOrganizacional Iniciação Implementação Rotinização

Decisão deInovação

Decisão de Adotaruma Par ticular

Inovação

Decisão deProjetar a Infra-Estruturapara a

Inovação


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5. Que propósitos ou objetivos são esperados dasmudanças e quais critérios a serem utilizados para mensurá-los?

As respostas para estas questões irão envolver o plane-jamento de métodos para explorar o ambiente interno e ex-terno para informações. O administrador de posse destesdados diagnósticos pode então formular os objetivos de qual-quer mudança tecnológica.

Para aumentar o desempenho da organização, os obje-tivos da mudança deve envolver alterações na estruturaorganizacional, tecnologia, estratégias de mercado, planeja-mento de cargos, no portifólio do produto, ou no sistema deinformações a fim de confrontar seu ambiente, ou mudançano comportamento de seus funcionários. A mudança de com-portamento é crucial se a organização está para responderseu ambiente.

Toda organização tem seus padrões de comportamentopara tomada de decisão. Estes padrões são influenciados pelosvalores da cúpula administrativa, pelas práticas de liderançados administradores, pelo sistema de gratificações utilizadospara motivar os funcionários, normas de grupos de trabalhoe projeção de tarefas. Qualquer mudança em uma organiza-ção, é introduzida ou pôr um novo planejamento estruturalou pôr um planejamento de cargos, é uma tentativa de fazerseus funcionários mudarem sua conduta.

Durante este estágio, a organização deve determinar queos objetivos não estão sendo cumpridos tão adequadamentecomo em períodos anteriores ou como quando projetado pôrprognóstico. Em qualquer evento, a percepção de uma dife-rença entre o desempenho ideal e o atual inicia um processode mudança organizacional.

A maioria das organizações tem passado pôr supervi-são técnica, monitorando os procedimentos tão bem quantoprogramas para coleta de informações em situações não roti-neiras. Este desempenho de análise de divergências é umaatividade de rotina. Neste estágio o consenso sobre a neces-sidade de mudança para transpor as lacunas no desempenhoé problemática. As diferentes percepções de uma divergên-cia e das alternativas que devem ser projetadas para se trans-


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por a divergência deve criar conflito e portanto inibir a mu-dança. Administração de situação de oposição é um dilemadurante o inicio do processo de mudança. O tipo de mudan-ça deve ser de aumento (pequenas mudanças, na criação deuma nova posição ou manual), ou será estratégica (grandesmudanças que serão refletidas em variações no fluxo de tra-balho, projeção de tarefas, planejamento técnico e estrutu-ral, ou até mesmo nos objetivos da organização). A magnitu-de da mudança dependerá da natureza do problema comoindicado na análise das divergências na performance, a pro-pensão da elite para se engajar em condutas de tomada derisco e incerteza, e da cultura da organização (pôr exemplo,normas, atitudes, valores e motivações de seus membros parainiciar e facilitar a mudança).

Estratégia Gerencial1. Desenvolver dados diagnósticos sobre:

- Os padrões de ação e difusão da inovação das unida-des adotantes.

- Perfil da inovação considerando sua consistência in-terna entre seus atributos.

- Atributos distintos da inovação ou programa de mu-dança.

- Análise das divergências no desempenho e o papel dainovação na transposição destas divergências.

- Feedback dos dados de análise de divergências no de-sempenho para a chave dos tomadores de decisão.

1. Desenvolver dados diagnósticos sobre:

- Extensão das estratégias alternativas para transposiçãodas lacunas.

- Objetivos da inovação.- O alvo das mudanças da inovação.- Métodos para administrar mudanças.- Efeitos potenciais da mudança (na estrutura, conduta e


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no processo organizacional) produzidas pela inovação.Com referência aos propósitos estratégicos das novas

tecnologias, Child (1984) faz as seguintes observações. Asinvenções estratégicas vão variar em ênfase de acordo comas prioridades e propósitos da organização e com os proble-mas e expectativas que enfrenta. Os seguintes propósitos sãogeralmente proeminentes: (1) redução nos custosoperacionais, (2) aumento da flexibilidade, (3) aumento daqualidade do produto ou serviço, e (4) crescimento no con-trole e integração. Há alguma interdependência entre estasintenções estratégicas, e elas são todas concernentes em in-tensificar a capacidade organizacional de absorver os riscospropostos pela competição externa ou pôr outras ameaças apermanência e sobrevivência da organização.

No campo das novas tecnologias, a disponibilidade demicro-eletrônica relativamente barata está permitindo a sín-tese entre áreas que são previamente segregadas pôr que cadauma (CAD, CAM), estava amarrada a computadores de altocusto, a saber computador de design gráfico, equipamentosmaquinários numericamente controlados, tabela de resulta-dos, e robótica industrial. A nova integração entre estas áre-as reduz em grande parte os custos da mudança de produtose aumenta significativamente as economias de flexibilidade.

Nova tecnologia, afirma Child (1984), está facilitandotambém a unificação de sistemas de controle fragmentados.Na fabricação, através de sistemas flexíveis de fabricação oumanufaturização (PMS), o objetivo é de um sistema de con-trole unificado complementar para inteirar os computadoresintegrado ao planejamento (design), fabricação, e sistemasde produção. Tal sistema deverá combinar em questão dosmovimentos físicos, condições da fábrica, estoques, desper-dício, consumo de energia, custo unitário, e distribuição dopessoal. Um controle integrado deste tipo pode otimizar abalança total das atividades de produção e maximizar a fle-xibilidade de ajustamento.

A fase de diagnóstico deve determinar as funções dasnovas tecnologias. Estas funções, pôr sua vez, indicará o alvodas mudanças, a trajetória das mudanças, e os critérios paraavaliação das mesmas. Os quatro estágios do processo demudança para implementação de novas tecnologias ou qual-


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quer inovação são baseados nas pesquisas de Hage e Aikensobre mudança.

Estágio de Iniciação do Processo de Mu-dança (Painel B2)

No estágio de iniciação, os múltiplos caminhos paramudar, a multiplicidade de cenários de mudança, e as alter-nativas concorrentes são reduzidas a uma única solução al-ternativa que é tida como a mais desejável para se transporas divergências no desempenho. Uma mudança estratégicapode ser iniciada de forma mais eficaz pôr pessoas externasdevido aos interesses revestidos, estabelecimentos de poder,status, influência, trabalhos em rede, ou preconceitos quedevem reagir contra a mudança desencadeada pôr pessoasinternas a organização. Ao mesmo tempo, os “forasteiros”que devem ser hábeis para iniciar novas idéias e direçõespara mudança são mais prováveis de gerar conflitos e resis-tências ao processo (Hage e Aiken, 1970).

Um esforço maior é requerido para mudar unidadespoderosas, integradas ou coesivas, do que para unidades fra-cas e fragmentadas. No entanto, unidades poderosas ecoesivas devem servir de exemplo para as outras. A mudan-ça deve ser facilitada pôr causa do prestígio das unidadesiniciantes. Em unidades com elevado grau deinterdependência, a mudança tende a se propagar mais pron-tamente. Em alguns casos, a mudança será iniciada comoprojeto piloto em uma unidade. O efeito demonstrativo damudança na unidade piloto pode reforçar a estratégiagerencial para estender a inovação ou programa de mudan-ça para as outras unidades (Ulrich e Wiedland, 1980).

Na escolha de uma solução ou estratégia de mudança, aorganização confronta outro dilema. Pôr um lado, a organi-zação pode optar pôr ser cuidadosa e escolher uma mudançamodesta que não difere perceptivelmente do produto, servi-ço, atividade, ou programa técnico prévio da organização.Pôr outro, a organização pode tentar solucionar seu(s)problema(s) pôr uma solução que representa uma divergên-cia radical das atividades organizacionais anteriores. A des-vantagem da estratégia anterior é que a mudança não deve


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solucionar seu(s) problema(s), mas a desvantagem da últimaestratégia é que o risco deve ser muito grande e deve amea-çar a continuação da existência da organização. Quanto mai-or a esfera de ação destes novos programas sendo conside-rados, mais agudos se tornam estes problemas.

Hage e Aiken (1970) relatam que há uma inevitável es-peculação no desenvolvimento de qualquer nova atividade.A elite da organização deve insistir que a mudança técnicaou organizacional irá de encontro com as necessidades dosconsumidores ou clientes, mas, na realidade, não irá. Pôr isto,deve decidir quão inovativos eles querem ser na seleção deuma solução para o aumento do desempenho da empresa.

Estratégia Gerencial1. Desenvolver o quadro considerando a necessi-

dade de mudanças nas políticas, programas e procedimen-tos.

2. Pegar um inventário dos atributos objetivos dainovação.

3. Desenvolver planos contingenciais para a ino-vação.

4. Acessar a cultura organizacional para facilitar amudança.

5. Projetar um programa de incentivo para a mu-dança.

6. Feedback do desempenho do plano no progra-ma de mudanças.

Estágio de Implementação do Processo de Mudança(Painel B3)

Hage e Aiken (1970) mencionam este estágio dedesequilíbrio da organização está no seu máximo. Isto é por-que as regras, regulações, procedimentos, estruturas, e hábi-tos que combinam para produzir ordem, predictibilidade,padronização, e estabilidade devem ter que mudar. Algumasmudanças devem alterar também o poder e status de mem-bros da organização ou simplesmente ultrapassar o campo


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das influências na organização. A incidência de conflitosesperada pode ser alta. Os planos projetados para mudar osistema não antecipará todas as conseqüências não pretendi-das. O plano de implementação é uma simples estratégia paraconfundi-lo, já que os resultados da mudança não são predi-tos completamente. Alguns tornam-se evidentes depois doprocesso de implementação ter se estabilizado, especialmen-te em campos técnicos ou no processo de transferênciatecnológica.

Ulrich e Wiedland (1980) observam que a administra-ção não pode completar os planos de mudança. A elas fal-tam uma ciência de mudança organizacional e detalhamentode informações residentes em níveis mais baixos da organi-zação. As respostas à mudança não podem ser previstas. Oprocesso de mudança deve portanto proceder gradualmente,usando o feedback para corrigir enganos e acomodar con-tingentes imprevistos. A mudança nas regras, alocação derecursos, e autoridade para facilitar a implementação de umnovo programa deve criar conflito com outras unidades. Aadministração deve também usar ambos aproaches, unilate-ral ou participativo, na implementação da mudança. Outraquestão é qual dos esforços de mudança devem ser usados,altamente estruturado ou sem estrutura.

A administração pode planejar mudanças consideravel-mente detalhadas e proceder sistematicamente paraimplementar seus planos. Pôr outro lado, ela pode decidirque planejar é impraticável, caso no qual a mudança seráimplementada e coordenada pôr feedback. É argumentadoque a vantagem em planejar é que as contingências são pre-vistas, custos projetados, e as armadilhas talvez evitadas. Aadministração pode determinar seu progresso comparandoresultados atuais e planejados. As ansiedades daqueles res-ponsáveis pela implementação pode ser reduzida a medidaque a direção dos esforços são previstas. Planos, como asregras, deve reduzir o potencial de conflitos pessoais. Noentanto, se perde flexibilidade no processo - a execução doprojeto pode tornar-se mais crítica do que o alcance dos ob-jetivos do programa de mudança (Hage e Aiken, 1970).

Não importa o quanto a elite estudar a situação, um pla-no improvavelmente considerará todas as possíveis fontesde descontinuidade entre o novo programa e a estrutura atu-


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al da organização. Organizações podem ter pesquisadoresde operações cuidadosamente projetando sistemas técnicospara corrigir um novo programa, mas o elemento humano éraramente considerado de forma adequada na implementaçãode um novo produto ou serviço. Haverá erros que terão deser corrigidos. Alterações da estrutura existente vai tambémcriar conflitos e tensões entre os membros da organização(Hage e Aiken, 1970).

Organizações e os trabalhos em rede das organizaçõessão arenas nas quais coligações representando interessesorganizacionais contrários encontram-se em conflito. O pro-cesso de tomada de decisão organizacional reflete este con-flito de interesses, e manipulações pôr posição e poder. Asbases sobre as quais as decisões tendem a serem feitas nãosão a racionalidade, mas preferencialmente a reflexão dosinteresses da coalizão dominante. Os propósitos da organi-zação ou do trabalho em rede na organização não é monolítica.Metas são múltiplas e freqüentemente contraditórias, refle-tindo as dinâmicas de conflito das coligações e os interessesdos atores organizacionais que comprometeram-se com es-tas coligações.

Estratégia Gerencial

1. Desenvolver a habilidade dos subordinados deplanejar e organizar recursos para implementação de mudan-ças.

2. Diagnosticar clima organizacional que predispõea organização a favor da mudança.

3. Esclarecer o direcionamento do programa demudança.

4. Projetar sistemas, procedimentos, e regras paraa implementação da mudança.

5. Identificar restrições de conduta (atitude, percep-ção e valores) no plano de mudança.

6. Identificar restrições estruturais (níveis de auto-ridade, graus de especialização, procedimentos, etc.) no pla-


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no de mudança.7. Diagnosticar as limitações “políticas” (poder,

conflitos, status) no plano de mudança.8. Projetar estrutura organizacional para enfrentar

a mudança.9. Gerenciar conflitos e tensões gerados pela mu-

dança.10. Planejar técnicas de mudança para as “negocia-

ções” das restrições na iniciativa de mudança.

Estágio de Rotinização do Processo de Mudança (Pai-nel B4)

Sem considerar os critérios usados, em algum ponto aelite deve tomar uma decisão de reter ou rejeitar o novo pro-grama. Se eles decidirem manter a inovação, um período deconsolidação começou. O que era novo tornou-se integradoa estrutura existente. Se a inovação é abandonada, a estrutu-ra organizacional reverte-se para os parâmetros que haviamantes do estágio de iniciação. Se o programa é continuadoregras e regulações devem ser desenvolvidas, o que deveincluir não apenas a transcrição das normas mas talvez umadescrição detalhada de cada uma das novas posições envol-vidas na nova atividade. A decisão de padronizar um pro-grama marca o início do estágio de rotinização (Hage e Aiken,1970).

Estreitamente ligado ao problema do estabelecimentode normas e procedimentos para o programa está o proble-ma de definir um papel próprio para o novo programa naestrutura existente. As posições associadas com um progra-ma deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema derecompensas existente. O programa deve estar articulado comoutros programas, o que significa estabelecer procedimen-tos e políticas precisos na ordem de ligar estas atividadescom outras partes da organização. A estabilização do podere estruturas de compensações tende a resultar em uma redu-ção dos conflitos internos. Cada ocupante de uma posiçãoagora conhece seu lugar no diagrama organizacional, de for-ma que, a maior parte da ambigüidade do estágio de


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implementação foi solucionado (Hage e Aiken, 1970).

Estratégia Gerencial1. Planejamento de sistemas de informação para

redução de incerteza e complexidade.2. Estabelecer regras, procedimentos e programas.3. Integrar a inovação com sistemas de administra-

ção relevantes.4. Planejar manuais e procedimentos operacionais.5. Estabelecer critérios para avaliação do desem-

penho da inovação.6. Estabelecer feedback e sistemas de controle para

monitorar as mudanças produzidas pela inovação.7. Conduzir uma auditoria cultural e implantar me-

canismos de mudança cultural.

Dinâmica de Implementação: Participação eHumanismo

O envolvimento das pessoas interessadas no planeja-mento e implementação de uma mudança vão normalmenteoferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child(1984), que faz as seguintes observações em administraçãoparticipativa como uma estratégia para implementar novastecnologias.

Uma razão é que a participação fornece uma oportuni-dade para o fundamento lógico detrás da mudança propostapara ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudara diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conheci-mento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoascontribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvi-mento, isto contribui para criar entre eles um grau de com-prometimento com a mudança e com fazê-la funcionar (Child,1984).

Uma segunda consideração é que uma grande quanti-dade de informações requerida como uma base para plane-jar a mudança (dados dos problemas atuais, atividades detrabalho, pontos de decisão, ciclos de tempo, etc) serão co-


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nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que são afeta-das. Sua participação é, portanto, necessária se a mudançaterá bases na realidade da situação.

Terceiro, o processo de participação de empregados deveajudar os administradores em aprender sobre as atitudes,valores e percepções de seus funcionários, e esta experiên-cia de aprendizado deve ajudá-los a planejar mudanças futu-ramente necessárias de modo que provoquem menos confli-to. Da mesma importância, a chance de influenciar e enten-der a mudança estrutural deve criar a consciência no empre-gado da necessidade de freqüente reorganização, e talvezeventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campoatravés de mais mecanismos de participação de longo-alcan-ce, como planejar acordos e administração pôr objetivos(Child, 1984).

Uma abordagem participativa, então, pode ser apropri-ada na introdução da mudança organizacional, e oferece osmelhores prospectos de desenvolver nas organizações umacapacidade de aprendizagem participativa. É também o pro-cesso eticamente correto para planejar mudanças que afetamoutras pessoas. Participação é um meio de confrontar as ques-tões políticas envolvidas na mudança, não um meio de evitarou atenuá-los. Se há um conflito de interesses profundamen-te assentado entre as partes envolvidas na mudança propos-ta, a participação provavelmente não será uma solução mu-tuamente aceitável (Child, 1984).

Quaisquer que sejam as atrações éticas e ideológicas daparticipação, há apenas algumas situações nas quais ela épropensa a ter sucesso como um meio de implementar umamudança organizacional. As condições são identificadas pôrChild (1984):

1. Não há limite definido de tempo no qual a reorgani-zação tem de ser completada - a situação não é urgente e asobrevivência da organização não está em jogo.

2. A administração antecipa que irá requerer informa-ções de membros da organização para ajudar a planejar amudança bem como seu comprometimento em relação a fa-zer a nova organização operar efetivamente.

3. A necessidade de mudança não é amplamente ou cla-ramente reconhecida pôr toda organização.


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4. Os membros da organização esperam ser envolvidosnas principais discussões para qualquer mudança e isto te-nha se tornado parte da cultura organizacional.

5. Alguma resistência a reorganização proposta é ante-cipada, mas não é propensa a desafiar os objetivos prioritáriosdesta proposta.

6. O poder do iniciador da reorganização é limitadoface a face com outros grupos, sem ser completamente res-trito.

Esta necessidade de uma abordagem participativa paraadministrar uma mudança tecnológica é reforçada pôr Lunde Hansen (1986). Eles comentam que deve haver oportuni-dade para a participação individual, crescimento e promo-ção simultânea a mudança tecnológica.

Este princípio relaciona-se em parte com a projeção dotrabalho, mas enxerga além da projeção de sistemas indivi-duais de produção para a necessidade de uma culturacorporativa na qual estes valores são considerados essenci-ais para o bem estar da empresa.

O envolvimento precoce de todos os funcionários queserão afetados pela mudança tecnológica têm sido defendi-do em ambos os grupos, de administradores e empregados.Eles observam mais tarde que o envolvimento significa maisdo que uma notícia vagamente falada no boletim da empre-sa. Significa diálogo: compartilhar o planejamento e esfor-ços de implementação. Tais ações removem o mistério acer-ca das mudanças que tenham sido sinalizadas pôr vias mis-teriosas. Elas servem para motivar empregados para se pre-pararem para a transição de seus trabalhos, e eles libertam osfuncionários para tomarem parte no planejamento do traba-lho da tecnologia em si.

O papel da administração participativa na implementaçãode novas tecnologias é descrito pôr Hetzner et al. (1986) deuma perspectiva comparativa - processo de implementaçãojaponês versus E.U.A. Atenção definida para a implementaçãoe participação na implementação ajuda os administradores etrabalhadores a evitarem surpresas. A nova tecnologia é sem-pre incerta em seus efeitos, mas muitos princípios derivadosda análise de implementação podem guiar a estratégia. Emgeral, os japoneses tem sido melhores em aplicar estes prin-


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cípios do que as empresas americanas, pôr razões que sãoem parte cultural e em parte uma questão de escolha. Os ja-poneses dão ênfase no consenso construindo as experiênci-as e pausas corporativas dentro do processo de adoção, ex-plicitamente reconhecendo que decisões múltiplas são com-plexas e que todos os tomadores de decisão devem em al-gum grau exercerem seus direitos de “posse” sobre atecnologia.

Assim, embora a adoção seja um longo e difícil proces-so, quando chega a hora da implementação da tecnologia,os participantes já estão familiarizados com ela e já a aceita-ram.

Scott et al (1981) diferencia entre dois tipos de partici-pação. Há duas maneiras de aumentar o consenso através daparticipação na tomada de decisão organizacional.

A primeira é uma tentativa de se ter participação no ní-vel das tarefas. Scott et al (1981) sustentam que neste siste-ma de coordenadas, participação é um método de aumentara produtividade e eficácia. A meta é a eficiência o motivo é aracionalidade técnica. Uma área na qual as pessoas defen-dem a participação, é no processo de mudança organizacional.Muitos autores argumentam que participação é fundamentalpara a mudança organizacional eficaz. Empregados estarãomais comprometidos com a mudança e demonstram grandeaceitação a novas normas e regras se eles têm contribuídopara a sua formulação. Deverá haver melhor coordenação emenos conflitos sobre a implementação da mudança.

A segunda forma é participação em um nívelorganizacional ou ocupacional. A base do poder é tolerante,os conflitos mais gerais, e a racionalidade fundamental é maispolítica do que técnica. A redistribuição de poder é o objeti-vo aqui. A posição de redistribuição do poder é expressa emtermos tecnicamente racionais. Aqui, nós estamos envolvi-dos em ambos, com o controle dos trabalhadores como ummeio de evitar o poder arbitrário e com a auto-administraçãocomo uma meta maior. Fannembaum (1974) sustenta queesta forma de participação deve ajudar a desenvolver confi-ança entre a administração e os trabalhadores, o senso deresponsabilidade na fábrica, e receptividade às tentativas deinfluência da administração (o qual pode diluir o poder dostrabalhadores). No entanto, como notado anteriormente, par-


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ticipação não é apenas ético em suas suposições, mas tam-bém motivacional devido ao compromisso que tem o poten-cial de gerar. Com a mudança tecnológica e o associado graude incerteza e potencial para tensões, administraçãoparticipativa é um útil veículo para administrar a organiza-ção durante o período de mudança estratégica.

Uma abordagem contingencial para administraçãoparticipativa é necessária devido aos domínios da organiza-ção (apresentados no capitúlo 5) em que ela tem impacto,como o domínio comportamental (uma mudança no estilode liderança), o domínio estrutural (delegação de autoridadede tomada de decisão), o domínio de administração de siste-mas (bancos de dados distribuídos), o domínio de processos(mudança nos canais e redes de comunicação), projeção dotrabalho (expansão da profundidade e âmbito do cargo) eassim pôr diante. Porém, é uma estratégia humanística quedeve ser considerada pôr causa da potencial tensão técnica ealienação do trabalho associados com a mudança tecnológica.

Conclusão do Capítulo 7As dimensões do trabalho indicam que uma perspecti-

va humanística em administrar uma mudança tecnológica écrucial.

Uma perspectiva humanística na administração de mu-dança tecnológica é mais focalizada neste modelo. O temado humanismo industrial como um credo contemporâneo daadministração é relatado. Os elementos do humanismo, comoa compaixão e a empatia, identidade e integridade, necessi-dades de sobrevivência e transremanescência, a busca desentido, auto-atualização, individualidade e potencialidade,responsabilidade e liberdade, e outros, são identificados nosmaiores trabalhos no campo da psicologia humanística.

Os imperativos do humanismo chocam-se com aquelesda tecnologia e tem o potencial de produzir stress. A pers-pectiva humanística prega pela atualização do eu e desen-volvimento da potencialidade de valores do indivíduo. Odesenvolvimento é facilitado pela liberdade e autonomia nocenário particular do trabalho. O trabalhador traz para as suassituações de trabalho certas esperanças, expectativas e valo-res. Emoção e percepção são componentes importantes do


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complexo indivíduo.O “mundo interno” do trabalhador é considerado tão

importante quanto a realidade externa na determinação daprodutividade. O trabalhador obtêm seu senso de identidadeatravés de relacionamentos interpessoais, e quanto melhorsão estes, mais receptivo o trabalhador será às normas dogrupo de trabalho. O empregado é receptível a administra-ção para a extensão que o superior pode atender suas neces-sidades pôr estima e auto-atualização, sua busca pelo signi-ficado, e seu desenvolvimento de caráter para excelência éti-ca.

O planejamento do trabalho clássico baseado na admi-nistração científica e métodos de engenharia industrial en-volve um conjunto de mecanismos para aumentar a eficiên-cia organizacional. Enquanto maiores contribuições são fei-tas para a eficiência das metas, o planejamento do trabalhobaseado em princípios de simplificação, padronização eformalização produzem alta incidência de stress e alienaçãodo trabalho e a diluição de seu significado.

O sistema sócio-técnico de planejamento, uma estraté-gia de planejamento de tarefas alternativa, fornece uma pers-pectiva mais integrada e humanística para o planejamentode tarefas. Ela aumenta a importância do trabalho. Esta abor-dagem, que integra elementos sociais, humanos e técnicos,pode também produzir alguns efeitos positivos. O modelosugere algumas estratégias sócio-técnicas de planejamentopara administrar mudanças tecnológicas.

O modelo foca características da tecnologia, incluindoincerteza de tarefas, incerteza do fluxo de trabalho,interdependência, discrição e incerteza técnica em termos daincerteza de entradas, conversão e resultados. O impactodestas características no planejamento do trabalho é revisa-da. Alguns efeitos das novas tecnologias no planejamentodas tarefas da perspectiva de Lund e Hansen são tambémresumidas.

As características da inovação que mais contribuem parasua adoção (complexidade, compatibilidade e observância),são descritas.

Os imperativos no planejamento do trabalho é unir oplanejamento as necessidades humanas, com as de diversi-


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dade, desafio, aprendizagem, autonomia, discrição, reconhe-cimento, importância, posse e identidade. Alguns passos parao planejamento do trabalho são sugeridos. O futuro cenáriopara a projeção de tarefas do ponto de vista de Hackman eOldham são mais positivos que negativos em termos de im-perativos humanísticos.

Ocupações e organizações tipicamente constróem suaspráticas, valores e auto-imagem básica acerca de suatecnologia fundamental. Se a tecnologia muda substancial-mente, a organização ou ocupação não deve apenas apren-der novas práticas, mas redefinir-se em modos mais profun-dos que envolva suposições profundamente culturais. As or-ganizações devem perceber que mudança cultural é apenasum ponto de partida, ela deve ser seguida pelo uso de todosoutros mecanismos de administração, como novos estilos deliderança, mudanças estruturais, e mudança no sistema derecompensas e premissas de valor para promover uma orga-nização inovativa.

Durante a implementação de inovações, ignorar a cul-tura é um convite a desastres. Administrar pela cultura podeser realista em curto período, porém a longo prazo uma mu-dança cultural é inevitável. A implementação de novastecnologias em qualquer organização vai refletir em todosos elementos da cultura, como padrões de comportamento,normas e valores, o clima organizacional, regras do jogo,ideologia organizacional e assim pôr diante.

Três tipo de cultura corporativa são identificados: em-preendedora, burocrática e participativa. Todas as três sãonecessárias para diferentes estágios da mudança tecnológica;o estágio de iniciação requer uma cultura empreendedora, oestágio de implementação uma cultura participativa e o está-gio de rotinização uma cultura burocrática.

Avaliar a cultura de uma organização é crítico quandose administra uma organização durante o período de mudan-ça estratégica produzida pela difusão de novas tecnologias.Vários dos níveis da cultura de uma organização, como con-flitos, criações, valores e suposições básicas, são ajustadaspara uma tributação dos seus impactos na mudançatecnológica.

Para ser efetivamente compatível com a mudança


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tecnológica, as organizações tem de ser projetadas como sis-temas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona umasérie de ferramentas conceituais para o planejamento de umacorporação adaptativa. A abordagem de sistemas permite ummétodo de planejamento e administração da mudançatecnológica.

Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigmade sistemas, é o sistema sócio técnico de planejamento (STS).Porque a administração STS focaliza-se nos processos de tra-balho, cultura organizacional, domínio ambiental,interdependência de sistemas, o circuito de feedback, etc;em vez das partes do sistema, é uma abordagem de sistemas.A abordagem STS na administração de mudança tecnológicaé notada pôr muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) eTaylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz.

A abordagem genérica de sistemas e as característicasde um sistema organizacional são descritos. Estes podem serusados para gerenciar ou planejar o sistema como um siste-ma aberto em um estado de equilíbrio dinâmico para a novasociedade de informação / conhecimento.

O papel da TI no planejamento organizacional deve serconsiderado. A eficácia de um sistema de gerenciamento deinformações é aumentado em muito se a estrutura do sistemaestá de acordo com a de organização da empresa. A geome-tria da organização é também afetada pela TI em virtude deseus impactos na centralização / descentralização, extensãodo controle, planejamento de tarefas e tomada de decisão.

Diferentes configurações estruturais dentro de uma or-ganização complexa são necessárias, pôr causa da varieda-de, complexidade e incerteza no domínio da informação den-tro dela. Mudanças no domínio da informação são geralmenteproduzidas pôr mudança tecnológica. A unidade modelo sis-tematizada, a unidade modelo discricionária, a unidade mo-delo orgânica, a unidade modelo “adhocrático” são diferen-tes configurações estruturais usadas para diferentes estágiosdo processo de mudança.

A nova sociedade da informação / conhecimento serámais turbulenta e complexa do que a sociedade industrialpercursora. As empresas vão ter de se adaptar as mudançasfeitas pôr seus competidores no esforço de reter ou aumentar


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sua parte no mercado. Se as companhias devem mudar, damesma forma os empregados terão de adaptar-se a estasmudanças.

Sistemas baseados em TI flexíveis e bem planejadospodem ajudar os trabalhadores a adaptarem-se as mudançasusando coisas como “auxilio do trabalho” construído dentrodo sistema.

A TI facilita a unificação de sistemas de controle previ-amente fragmentados e ajuda a integração através de seuaumento de comunicação.

Estas possibilidades apresentam oportunidades paramudança dentro da administração com consideração a loca-lização hierárquica da tomada de decisão, a complexidadedos mecanismos coordenativos, e o tamanho da administra-ção média. A adoção e difusão de inovações e mudançaspodem também ser facilitadas pelo sistema de informaçãoda organização. A administração da mudança, uma funçãocrucial para o administrador contemporâneo, deve tambémestar unida a TI.

Devemos aprender como fazer organizações capazes deinovar. É preciso uma estratégia que irá permitir aos negoci-antes a primeiro identificar as oportunidades existentes parainovação e então dar efetiva liderança para tal inovação. Nãoserá mais suficiente estender, alargar, modificar, ou tentaradaptar tecnologias existentes. De agora em diante, a neces-sidade será inovar no verdadeiro sentido da palavra, criarrealmente novas capacidades de produção saudável, ambostécnico e social (Drucker, 1985).

A corporação adaptativa precisa de um novo tipo deliderança. Ela necessita de administradores de adaptaçãoequipados com um completo conjunto de aptidões novas enão lineares. Liderança é a força pôr trás de toda organiza-ção. A eficácia de um líder é ligada com o seu gerenciamentodo processo de tomada de decisão estratégica, e, desde quetal tomada de decisão é um instrumento de mudança e ino-vação, consideramos finalmente alguns de seus elementos.

O primeiro ingrediente para se reinventar a corporaçãopara a era da informação / conhecimento é uma poderosavisão estratégica. Basicamente, a fonte de uma visão é umlíder. A abordagem de sistemas força-o a olhar sobre sua or-


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ganização como uma rede de informações. Adaptar a orga-nização para o sistema de informações pede pôr planejamen-to estratégico efetivo, e a administração de mudançatecnológica é uma função maior do líder. Outra incumbênciasignificante do líder que está reinventando a corporação érelacionar as estruturas corporativas certas. Desde que mu-danças na estratégia corporativa também pede pôr mudan-ças na estrutura, o papel do líder na mudança estrutural ébastante crucial para a eficácia organizacional. O estilo deum líder deve refletir os valores éticos da cultura corporativae os imperativos humanísticos para efetivamente administrare planejar a organização do amanhã.

Administradores de grandes empresas tem responsabi-lidades sócio-humanísticas urgentes para criar planejamen-tos corporativos inovadores que vão enfatizar os valoreshumanos sobre os imperativos tecnológicos em seu planeja-mento.

O planejamento da organização está aberto as opçõespossibilitadas pela tecnologia. Empresas que não estãotrancadas em um esquema conceitual, mas são livres paracriar estruturas que combinem com seu modo de operação efilosofia corporativa. Aparelhos de telecomunicação e com-putadores podem ser manejados para fazerem um esquemade trabalho de uma dada organização (Lund e Hansen, 1986).

Consideramos uma variedade de esquemas conceituaispara planejamento administrativo. A necessidade pôr mudan-ça estrutural é indicada em referência para um número deproblemas estruturais como adaptabilidade, ambigüidade depapeis e integração (Duncan, 1976); e diversificaçãoambiental, crescimento e tecnologia (Child, 1981, 1984).

Um novo paradigma organizacional (Trist, 1978) é por-tanto obrigado pôr esta evidência de problemas estruturais ea necessidade pôr mudança estrutural.


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Capítulo 8Desde o primeiro estudo científico dos métodos de ges-

tão, apresentado sob a forma de uma teoria, a evolução dostrabalhos nessa área tem ocorrido em ritmo vertiginoso, sem-pre buscando uma adaptação às últimas transformaçõesambientais.

Um fator que está sempre presente no surgimento deteorias e modelos de gestão é a necessidade de mudanças, asquais ocorrem com velocidade cada vez maiores (Ferreira,1997). A adaptação à essas mudanças sofre restrições (fato-res limitadores e/ou estimuladores da mudançaorganizacional) que são prováveis a inibi-la e/ou facilitá-la(Sankar, 1989).

Outro elemento constante nesses modelos e teorias é acontextualização. Atualmente, devido á revolução da infor-mação, uma extraordinária mudança está fazendo com quepassemos da sociedade industrial para a sociedade da infor-mação, cujos pilares de sustentação estão baseados natecnologia da informação e nos valores intangíveis (Ferreira,1997). Porém, apesar da evolução tecnológica, o uso da TIfica aquém de seu potencial e isso estaria ligado à dificulda-de de se entender e administrar as mútuas influências datecnologia e da organização, através do amplo processo deimplementação (Rodrigues, 1995).

O comportamento das organizações quanto à mudan-ças que já ocorreram, estão ocorrendo ou ocorrerão no am-biente, onde ela está inserida, tentam ser explicados atravésde modelos de mudança. Cada modelo tem sua especificidadee sua utilização é devida aos benefícios que fornece.


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Modelo Proposto para Verificação do Papelda TI no Processo de Mudança

OrganizacionalO “Modelo Proposto para Verificação do Papel da TI no

Processo de Mudança Organizacional” sugere que: a variá-vel dependente “Mudança Organizacional Desejada” é limi-tada ou estimulada por uma variável independente “FatoresLimitadores e/ou Estimuladores da Mudança Organizacional”,os quais podem ser influenciados por uma variável media-dora / interveniente “Tecnologia da Informação” capaz deviabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a mudançaorganizacional desejada.

Figura 8 – Modelo para Verificação do Papel da TI noProcesso de Mudança Organizacional

(Agrasso Neto, 1999)

O modelo procura evidenciar as restrições existentes noprocesso de mudança organizacional e o tipo de influênciaque a TI poderá exercer sobre elas. Para evidenciá-las pro-curou-se buscar dados referentes aos temas, de acordo comas variáveis envolvidas, conforme mostra a tabela 1.

FATORES LIMITADORES E/OUESTIMULADORES DA MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

MUDANÇA ORGANIZACIONALDESEJADA



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Tabela 1 - Temas envolvidos no processo de mudançaorganizacional

Verificação de Validade do Levantado naLiteratura

Verificou-se a partir de revisão bibliográfica a

LEVÁIRAVEDOPIT LEVÁIRAVADEMONAMET

ODASIUQSEP

ETNEDNEPED AÇNADUMLANOICAZINAGRO

ADAJESED

sadodutse-seõçazinagro

etneibma-lanoicazinagro

açnadum-lanoicazinagro

edsoledom-açnadum

lanoicazinagro

ETNEDNEPEDNI SERODATIMILSEROTAFADSERODALUMITSEUO/E

AÇNADUMLANOICAZINAGRO

adoãçatieca-açnadum

oleplanoicazinagrooudívidni

uesonaçnadum-otnematropmoc

otnemitemorpmoc-açnadumamoc

lanoicazinagroedsoinímodso-

eoãçazinagroamuaçnadumamued

/ARODAIDEMETNEINEVRETNI

ADAIGOLONCETOÃÇAMROFNI

adaigoloncet-sueseoãçamrofni

sansotcapmiseõçazinagro

arapsoledom-edoãçatnemelpmi

açnadumacigóloncet


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inexistência de um modelo que, por si só, permitisse aoperacionalização do modelo proposto, deste modo, surgiua necessidade de combinação de vários modelos. Os mode-los escolhidos foram: “ Modelo para Gerenciamento de Mu-dança Tecnológica”, de Yassin Sankar, “Modelo paraReconfiguração das Organizações com Ênfase no Papel daTI”, descrito por Morton, e “Modelo para Mudança da Cul-tura Organizacional”, de Bowdtch e Buono.

Modelo para Gerenciamento de MudançaTecnológica

O “Modelo para Gerenciamento de MudançaTecnológica”, de Yassin Sankar, foi escolhido em função deoferecer uma visão sistêmica do processo de mudança, con-templar várias facetas do processo de inovação em si, e pos-suir uma abordagem sócio-técnica. O modelo indica que umacapacidade da organização para execução de uma inovaçãoé contingente em um número de fatores. Os determinantescríticos são: (1) as características da inovação que está sendoadotada, (2) as funções dos gerentes em cada estágio do pro-cesso de mudança, (3) a natureza e caráter dos domínios daorganização, e (4) o tipo de estratégias adotadas pelo admi-nistrador para modificar as características da inovação e/ouda organização. Estas estratégias vão produzir mudanças deacréscimo ou de inovação, a qual será refletida em mudan-ças no comportamento gerencial / organizacional.

Modelo para Reconfiguração das Organiza-ções com Ênfase no Papel da TI

O “Modelo para Reconfiguração das Organizações comÊnfase no Papel da TI”, descrito por Morton, foi escolhidoem função de que o modelo projeta para o futuro, gerandoalternativas de modelos organizacionais.

Esta reconfiguração ou transformação organizacional éum processo evolucionário que passa por cinco estágios.Estes níveis não são conceitualizados como estágios da evo-lução do modelo, mas como níveis distintos dareconfiguração das organizações com ênfase no papel da TI.


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Modelo para Mudança da CulturaOrganizacional

Finalmente o “Modelo para Mudança da CulturaOrganizacional”, de Bowdtch e Buono, foi escolhido em fun-ção de que as mudanças que ocorrerão na organização im-plicam necessariamente em mudança cultural.

A implementação efetiva da mudança é influenciada por(1) as atitudes, valores, e padrões de comportamento dosmembros organizacionais; e (2) o tipo de estratégia planeja-da pelos administradores para influenciar a mudança nestascaracterísticas individuais. Um dos principais objetivos damudança organizacional é ativar mudanças nas atitudes, es-tilos, e padrões de conduta dos indivíduos dentro da organi-zação. Uma organização pode não ser capaz de mudar suaestratégia de adaptação para reagir ao seu ambiente relevan-te a não ser que os membros da organização se comportemde outro modo nas suas relações uns com os outros e emrelação com seus trabalhos. A sobrevivência, crescimento,declínio e fracasso das organizações são devidas as decisõestomadas por pessoas (Sankar, 1989).

Simulação de Aplicação da TI a um CasoReal

A operacionalização do modelo proposto, deu-se atra-vés de uma simulação de aplicação da TI a um caso real, ouseja, o processo de mudança organizacional da FNS/SC. Paraesta simulação o modelo de Sankar forneceu a estruturaconceitual para guiar o processo de implementação. Em de-terminadas etapas do processo lançamos mão dos modelosde Morton e Bowdtch e Buono, embora estes seriam utiliza-dos apenas para direcionar outras etapas do processo quenão fazem parte dos objetivos deste trabalho.

Possibilidades de Aplicação do ModeloEmbora a simulação de aplicação do modelo proposto

esteja focada em uma empresa pública, a intenção é de que omodelo atenda também a empresa privada. O diferencial estáno processo de implementação, isto em função das caracte-


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rísticas destes dois tipos de empresa.

Conclusão do Capítulo 8O modelo para verificação do papel da TI no processo

de mudança organizacional poderá facilitar o processo deimplementação da TI, uma vez que permite um diagnósticomais preciso da situação atual, possibilita direcionar o usoda TI de acordo com as estratégias organizacionais, abrangevárias facetas do processo de implementação normalmenteesquecidas, e fornece uma estrutura conceitual para guiar oprocesso de implementação.

O modelo serve para ser usado, preventivamente, comoinstrumento no gerenciamento de processos de mudançaorganizacional onde o impacto da TI neste processo podeser significativo.


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Capítulo 9

Verificação do Papel da TI no Processo deMudança Organizacional

O papel da TI no processo de mudança organizacionalfoi avaliado através da simulação de aplicação a um casoreal, ou seja, o processo de mudança organizacional da Fun-dação Nacional de Saúde em Santa Catarina. Nesta simula-ção a implementação da TI foi guiada pelo “Modelo paraGerenciamento de Mudança Tecnológica”, de Yassin Sankar,combinado com o “Modelo para Reconfiguração das Orga-nizações com Ênfase no Papel da TI”, descrito por Morton, ecom o “Modelo para Mudança da Cultura Organizacional”,de Bowdtch e Buono.

Simulação de Aplicação do “Modelo Proposto para Ve-rificação do Impacto da TI no Processo de MudançaOrganizacional da FNS/SC

O modelo indica que a capacidade da organização paraexecução de uma inovação é contingente em um número defatores. Os determinantes críticos são: (1) as característicasda inovação que está sendo adotada, (2) as funções dos ge-rentes em cada estágio do processo de mudança, (3) a natu-reza e caráter dos domínios da organização, e (4) o tipo deestratégias adotadas pelo administrador para modificar ascaracterísticas da inovação e/ou da organização. Estas estra-tégias vão produzir mudanças de acréscimo ou de inovação,


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a qual será refletida em mudanças no comportamentogerencial / organizacional.

Características da InovaçãoO primeiro passo para o processo de implementação é

mapear os atributos, dimensões, ou características da inova-ção. Inovações podem ser técnicas, como por exemplo no-vos produtos, automação, ou administrativas, comoreestruturação organizacional. Neste processo de mudançaorganizacional deverão ocorrer tanto inovações administra-tivas como técnicas, mais especificamente reestruturaçãoorganizacional e automação / informatização.

Funções e objetivos da inovação:De acordo com as prioridades e propósitos da FNS/SC e

com os problemas e expectativas que enfrenta, a inovaçãotem as seguintes funções: (1) redução dos custos operacionais;(2) aumento da flexibilidade; (3) aumento da qualidade doserviço e (4) crescimento no controle e integração.

Como objetivos específicos da inovação administrativa(reestruturação organizacional) temos: (1) descentralizar parao nível municipal a execução, supervisão e avaliação dasatividades de controle de endemias, hoje realizadas pela FNS/SC e normatização de questões de especificação municipal;(2) descentralizar para o nível estadual a coordenação de in-formações, avaliação epidemiológica, apoio laboratorial,apoio técnico-operacional para atividades de vigilância (in-vestigação) epidemiológica e controle dos processos coleti-vos de produção de doenças, e normatização de questõescom especificidade estadual; (3) manter no nível federal (FNS/SC) a coordenação e promoção do sistema de informação,divulgar informações para os demais níveis, assegurar refe-rência laboratorial para o controle de qualidade e apoiar tec-nicamente os demais níveis nas eventuais necessidades devigilância e controle de doenças.

Como objetivos específicos da inovação técnica temos:(1) eficiência na execução das operações (na FNS/SC, SES,SMSs); (2) integração interna (na FNS/SC, SES, SMSs); (3)alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de contro-


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le de endemias; (4) integração eletrônica entre FNS/SC, SES,SMSs; (5) diluir missão e escopo (relacionados a produtos eserviços) entre os três níveis; (6) usar a TI para viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a inovação administrativa(reestruturação organizacional).

Dimensões e características da inovaçãotecnológica:

A inovação tecnológica pode ser analisada em termostanto de suas dimensões como de suas características.

Considerando que a inovação administrativa éreestruturação organizacional e que uma organização ouqualquer sistema produtivo, analisado em seus aspectos bá-sicos, nada mais é do que uma parte discreta do ambientecomposta por três elementos completamente integrados en-tre si e com o meio ambiente: estrutura, tecnologia e com-portamento (Ferreira, 1997), a análise será em termos de: (1)dimensões e determinantes da estrutura: centralização,formalização, complexidade, ambiente, tamanho da organi-zação, tecnologia dominante, incerteza tecnológica e estra-tégia organizacional; (2) tecnologia: tipo de tecnologia, con-texto organizacional da inovação tecnológica; (3) comporta-mento: contexto da cultura organizacional.

A inovação técnica ou automação / informatização seráanalisada em termos de características próprias e peculiaresda TI, ligadas à idéia e/ou impacto em termos de comunica-ção, integração e uso intensivo do conhecimento.

Alvos da mudança para a inovação:Os alvos da mudança são a nível de: (1) estrutura - onde

se define o novo papel da FNS/SC, SES e SMSs no contextodo SUS, do indivíduo na FNS/SC, SES e SMSs e dos relacio-namentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as pesso-as encontrarão os recursos de que necessitam para cumprir oseu papel e as especificidades das suas atribuições; (3) com-portamento - das pessoas que possuem conhecimentos e com-petência para realizar um trabalho.


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Trajetória da mudança associada com ainovação:

A reestruturação organizacional, em estudo, implica emmudanças à nível de estrutura organizacional, tecnologia uti-lizada pela organização e comportamento dos profissionaisque nela atuam.

A nível de estrutura deverão ocorrer mudanças em ter-mos de diferenciação e integração, assim como em termosde suas dimensões genéricas básicas, ou seja, quanto ao graude centralização, formalização e complexidade. Osdeterminantes da estrutura: ambiente, tamanho da organiza-ção, sua tecnologia dominante e a estratégia da organizaçãoimplicam em mudanças na estrutura de modo que possibiliteuso racional da tecnologia utilizada pela organização, po-dendo assim atingir seus objetivos.

A nível de tecnologia deverão ocorrer mudanças quan-to ao tipo de tecnologia a ser utilizada pela organização.

As mudanças em termos de estrutura e tecnologia im-plicam em mudanças no comportamento das pessoas quepossuem conhecimentos e competência para realizar o tra-balho.

Efeitos no gerenciamento / comportamentoorganizacional produzidos pela mudança.

Como FNS/SC, SES e SMSs aproveitarão a capacidadede organizações múltiplas, independentes, elas oferecem umagrande variedade de soluções para problemas como inefici-ência operacional, escassez de recursos e outros. Ao mesmotempo, há uma fragilidade inerente nessa parceria, que a tor-na bem complexa para se administrar. O choque potencialde culturas organizacionais distintas, conflitos do tipo “nós-eles” entre integrantes dos três níveis, estilos gerenciais eexpectativas diferentes, projeções ou expectativas irreais doresultado da parceria, nível reduzido de envolvimento e coa-lizão dos funcionários, liderança pouco efetiva, medo e an-siedade face à possível perda de emprego, perda de status ourealocação, assim como muitas outras preocupaçõescorrelatas podem facilmente prejudicar a parceria.


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Áreas de congruência entre as característi-cas da inovação e das unidades adotante.

As três unidades adotantes serão afetadas pela inova-ção de maneiras distintas, ou seja, FNS/SC sofrerá mudançasincrementais em seu processo produtivo (a nível de estrutu-ra, tecnologia e comportamento); SES e SMSs sofrerão mu-danças inovativas em seu processo produtivo (a nível de es-trutura, tecnologia e comportamento).

Das três entidades a FNS/SC é a única que possui áreasde congruência com as características da inovação, isto por-que é ela que faz os produtos ou serviços em questão. SES eSMSs deverão se estruturar para assumir parte de sua com-petência atual.

As características dos modelos organizacionais atual edesejado são mostradas através das seguintes tabelas: (tabe-la 2) mostra características da estrutura dos modelosorganizacionais atual e desejado; (tabela 3) mostra caracte-rísticas da tecnologia dominante dos modelos organizacionaisatual e desejado; (tabela 4) mostra características do com-portamento dos modelos organizacionais atual e desejado;(tabela 5) mostra características do contexto organizacionalda inovação tecnológica dos modelos organizacionais atuale desejado; onde podemos notar as áreas de congruência.


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Tabela 2 - Características da Estrutura dos ModelosOrganizacionais Atual e Desejado

sacitsíretcaraCaruturtsEad

oledoMlautA

odajeseDoledoM

SNF SNS SNS S

oãçaicnerefiDlatnoziroH

atlA atlA atlA axiab

oãçaicnerefiDlacitreV

atlA axiab axiab axiab

oãçaicnerefiDlaosseP

atlA atlA atlA axiab

oãçaicnerefiDlaicapsE

axiab atlA atlA axiab

edsomsinaceMoãçargetnI

soteridnisoterid

soteridsoteridni soteridsoteridni soteridni

oãçazilartneC odazilartnec odazilartnecsed odazilartnecsed odazilartnec

oãçazilamroF atlA atlAaxiab

atlAaxiab

atlA

edadixelpmoC atlA atlA atlA axiab

etneibmA atlAazetrecnilatneibma

azetrecniatlAlatneibma

azetrecniatlAlatneibma

axiabazetrecnilatneibma

adohnamaToãçazinagrO

ednarg ednarg ednarg aneuqep

aigolonceTetnanimoD

anitoredanitormes

anitoredanitormes

anitoredanitormes

anitored

azetrecnIacigólonceT

arodaidemaiedaceagnolavisnetni

aiedacarodaidemavisnetnieagnol

arodaidemaiedac

avisnetnieagnol

arodaidem

adaigétartsEoãçazinagrO

siamavitulove

siamsaçnadumsaruturtse

avitulovesiamsaçnadumsiam

saruturtse

avitulovesiamsaçnadumsiam

saruturtse

sonemavitulove

sonemsaçnadumsaruturtse


1 7 5

Tabela 3 - Características da Tecnologia dos ModelosOrganizacionais Atual e Desejado

Tabela 4 - Características do Comportamento e dosModelos Organizacionais Atual e Desejado

Tabela 5 - Características do Contexto Organizacionalda Inovação Tecnológica dos Modelos Atual e Desejado

sacitsíretcaraC.céTadetnanimoD

oledoMlautA

odajeseDoledoM

SNF SES sSMS

edopiTaigoloncéT

anitoredanitormes

anitoredanitormes

anitoredanitormes

anitored


arodaidemavisnetni

arodaidemavisnetni

arodaidemavisnetni

arodaidem

sacitsíretcaraCad

otnematropmoC

oledoMlautA

odajeseDoledoM

SNF SES sSMS

arutluClanoicazinagrO

-ilosnocadad

euqoãretararpmoc

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eratartnocrazilaicos

savonsaossep

eratartnocrazilaicos

savonsaossep

levíNasamelborPotxetnoCed

lanoicazinagrO

oledoMlautA

odajeseDoledoM

SNF SES sSMS

otxetnoCadlanoicazinagrO

acigólonceToãçavonI

airáusuotnatomoc

adarotnevnioãçavoni

otnatairáusu

omocarotnevni

adoãçavoni

otnatairáusu

omocarotnevni

adoãçavoni

edairáusuoãçavoni


1 7 6

Estratégia motivacional para facilitar aadoção da inovação:

As três organizações necessitam de estratégiasmotivacionais distintas para facilitar a adoção da inovação.A FNS/SC possui uma cultura organizacional consolidada eseus integrantes terão que comprar a idéia da mudança. SESe SMSs terão que contratar e socializar novos integrantes queadotem a inovação.

Durante a implementação de inovações, ignorar a cul-tura é um convite a desastres. Administrar pela cultura podeser realista em curto período, porém a longo prazo uma mu-dança cultural é inevitável (Stonich, 1982). A implementaçãode novas tecnologias em qualquer organização vai refletirem todos os elementos da cultura, como padrões de compor-tamento, normas e valores, o clima organizacional, regrasdo jogo, ideologia organizacional e assim por diante.

Três tipo de cultura corporativa são identificados: em-preendedora, burocrática e participativa. Todas as três sãonecessárias para diferentes estágios da mudança tecnológica;o estágio de iniciação requer uma cultura empreendedora, oestágio de implementação uma cultura participativa e o está-gio de rotinização uma cultura burocrática.

Planejamento das Funções do Administra-dor nos vários Estágios do Processo de

MudançaO processo de inovação envolve quatro estágios - diag-

nóstico organizacional, iniciação, implementação erotinização. Os estágios são separados por três pontos dedecisão que indica a ação para o próximo estágio, Robey(1986). Enquanto os estágios são conceitualmente distintos,eles não são tão claramente separados na prática. Muitas ve-zes, a iniciação expõe o reconhecimento de novas necessi-dades, e problemas encontrados durante a implementaçãodeve requerer mais trabalhos de iniciação. Em outras pala-vras, a maioria das inovações bem sucedidas envolveinterdependência de associação ou recíproca em vez deinterdependência seqüencial ou de ação em conjunto. O pa-


1 7 7

pel e as funções do administrador são apresentados no con-texto de cada estágio, descritos nos próximos itens.

Estágio de Diagnóstico do Processo deMudança

O processo de mudança é precedido de um estágio dediagnóstico, onde a administração identifica a natureza eextensão da área do(s) problema(s) antes de iniciar algumaação.

Origem da FNSAs doenças transmitidas por vetores (DTV) tem tido a

designação comum de “endemias”, ou, ainda mais impropri-amente, de “grandes endemias”, quando endemia a rigor étoda doença cuja ocorrência é esperada dentro de certos li-mites, para determinado lugar e tempo. E nem todas são exa-tamente grandes, em termos de magnitude ou área de distri-buição (filariose, oncocercose).

Ainda que no caso de algumas nenhum valor interve-nha na transmissão (tracoma, bócio) e que, no caso de umaterceira (esquistossomose), apenas numa “interpretação maislivre ”admita que isso se dê, essa é característica presente naepidemiologia da maior parte das doenças.

Mas é na sua origem, nos determinantes primários, noambiente físico e social em que ocorrem, que se encontra alógica segundo a qual essas doenças foram reunidas. Afetamquase sempre grupos populacionais de muito baixa renda,do que decorrem más condições de habitação, desnutrição,desinformação. Uma relação desprotegida do homem com oambiente, com exposição direta aos riscos de adoecimento.

Afetam ainda, predominantemente, populações rurais,apesar da tendência de urbanização que vem sendo observa-da, produto não só da migração campo-cidade mais do cres-cente empobrecimento das populações já residentes nos cen-tros urbanos.

É também pelo modelo de controle “casa-a-casa”, maisdo que “campanhista ou vertical”, que essas enfermidadesforam agrupadas. É mais imediatamente da casa e do ambi-


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ente que a cerca que depende a transmissão.Desde há muito atividades institucionais de controle das

“doenças transmitidas por vetores” vêm sendo exercidas nopaís. A primeira referência conhecida a respeito é de 1691,quando o marquês de Montebelo, governador da provínciade Pernambuco, teria “mandado fazer” a primeira “campa-nha sanitária”, para o controle de epidemia de febre amarelana cidade do Recife.

Nesse século as atividades foram de inicio organizadasna Diretoria Geral de Saúde do Ministério da Justiça e Negó-cios Interiores.

Na década de 40 foram criados os “Serviços Nacionais”,de febre amarela (SNFA), malária (SNM) e peste (SNP), de-pendentes do Departamento Nacional de Saúde Pública doMinistério da Educação e Saúde. Outras das chamadasendemias, como esquistossomose, tracoma, bouba, eramentão parte da Divisão de Organização Sanitária (DOS).

Em 1956 foi criado o Departamento Nacional deEndemias Rurais (DENERu) pela “fusão” dos “Serviços Na-cionais” e DOS. O controle de uma doença em particular(malária) era então priorizado, a ponto de que nova unidadeadministrativa autônoma teve origem em 1962, a Campanhade Erradicação da Malária (CEM).

A Superintendência de Campanhas de Saúde Pública(SUCAM/1970) resultou de nova fusão de DENERu, CEM eCampanha de Erradicação da Varíola (CEV).

Com o exclusivo propósito, ao menos aparentemente,de redução da máquina do estado, foi formalmente criadaem abril de 1990 a Fundação Nacional de Saúde (FNS), reu-nindo instituições e programas diversos do governo federalna área de saúde. Alguns deles, pouco relacionados aepidemiologia e controle de doenças, o que é, de qualquermodo, o que aproxima a maior parte das atividades a cargoda FNS e que se pode reconhecer como seu eixo central deatuação.

A criação da FNS no contexto da descentralização dosserviços de saúde, não está completamente entendida.

A FNS reúne instituições como a SUCAM, e também aFundação Serviços Especiais de Saúde Pública (FSESP), com


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a marca do centralismo, ao lado de outras como as secretari-as nacionais de Ações Básicas de Saúde (SNABS) e de Pro-gramas Especiais de Saúde (SNPS) habituadas à operação deprogramas descentralizados. Dessa união faziam parte tam-bém funcionários oriundos da Empresa de Processamentode Dados da Previdência Social - DATAPREV, os quais fa-zem parte do Serviço de Informática do SUS, hoje transferi-dos para o Ministério da Saúde.

Esse “convívio”, poderia contribuir para o aperfeiçoa-mento institucional e para a própria construção do SistemaÚnico de Saúde (SUS).

Missão e Finalidade da FNS/SCA Lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990, aprovada pelo

Congresso Nacional e sancionada pelo Presidente da Repú-blica, através do artigo 11, autorizou o Presidente a instituira Fundação Nacional de Saúde - FNS, mediante a incorpora-ção da Fundação Serviços de Saúde Pública - FSESP e daSuperintendência de Campanhas de Saúde Pública - SUCAM.

Instituída pelo Decreto nº 100, de 16 de abril de 1991,resultou da incorporação da Superintendência de Campanhasde Saúde Pública - SUCAM e da Fundação Serviços de Saú-de Pública - FSESP. Absorveu, também, atividades das extin-tas Secretarias Nacionais de Ações Básicas de Saúde - SNABSe de Programas Especiais de Saúde - SNPES, além daquelasrelacionadas à área de informática, até então desenvolvidaspela Empresa de Processamento de Dados da PrevidênciaSocial.

A Fundação Nacional de Saúde - FNS, é parte integran-te da direção nacional do Sistema Único de Saúde - SUS,pautando suas ações e práticas, bem como seu relacionamentocom Estados e Municípios, nos preceitos estabelecidos naConstituição Federal e Leis Específicas, tem como Missão:

· Participar na definição da Política Nacional de Saúdecomo orgão responsável pelas áreas de epidemiologia, vigi-lância epidemiológica e controle de agravos, laboratórios desaúde pública, engenharia em saúde pública, assistência àsaúde do índio, informação em saúde e informática.


1 8 0

· Participar na formulação da Política de Recursos Hu-manos e de Ciência e Tecnologia para o SUS.

· Promover e disseminar o uso da metodologiaepidemiológica, em todos os níveis do Sistema Único deSaúde para subsidiar a formulação e a implementação depolíticas, bem como a organização dos serviços e ações desaúde.

· Apoiar o SUS na formulação e execução da Política deSaneamento Básico, garantindo o desenvolvimento de açõessob o enfoque de saúde pública.

· Prover os orgãos do SUS de sistemas de informação esuporte de informática, necessários ao processo de planeja-mento, operação e controle do Sistema Único de Saúde.

· Coletar, processar e divulgar informações sobre a saú-de, na perspectiva do exercício de auto-cuidado por partedos indivíduos e de controle social pela população.

· Realizar atividades de pesquisa científica e tecnológicaem saúde.

· Prestar cooperação técnica e assistência financeira aosEstados e Municípios.

· Coordenar o Sistema Nacional de Laboratórios de Saú-de Pública.

· Coordenar o Programa Nacional de Imunização.· Coordenar e executar, em articulação com as instânci-

as do SUS, as ações de saúde para as populações indígenas.· Descentralizar, para Estados e Municípios, a rede de

serviços de saúde e as ações de controle de agravos, que seencontram sob execução direta da FNS, de forma gradativae responsável, de modo a evitar a interrupção dos trabalhosque vêm sendo executados.

· Executar ações de saúde em circunstâncias especiaisque possam escapar do controle da direção estadual do SUSou que representem riscos de disseminação nacional.

· Promover ações e apoiar Estados e Municípios para aformação, atualização e aperfeiçoamento de pessoal da rededo SUS.

· Identificar as prioridades de saúde, coordenar e avali-ar o conjunto das ações de controle, na perspectiva da sínte-


1 8 1

se nacional.O Regimento Interno da Fundação Nacional de Saúde,

no Anexo XII, apresenta o Regimento Interno das Coorde-nações Regionais, onde:

No Capítulo I, Art. 1º diz que as Coordenações Regio-nais - COR, unidades regionais da Fundação Nacional deSaúde - FNS, diretamente subordinadas ao Presidente, têmpor finalidade coordenar, supervisionar e desenvolver as ati-vidades da FNS nas suas respectivas áreas de atuação.

Modelo Organizacional DesejadoO relatório final do seminário “Avanços na

Descentralização do Controle de Endemias”, realizado emBrasília no ano de 1994, pelo Departamento de Operações /Coordenação de Controle de Doenças Transmitidas porVetores / Fundação Nacional de Saúde / Ministério da Saúde,apresenta em suas recomendações e propostas o novo mo-delo de controle de endemias a ser adotado no país.

Conforme o relatório o processo de condução do setorsaúde nas últimas décadas é responsável pela existência, nomomento atual, de dois modelos de atenção:

a) O modelo assistencial, de caráter hegemônico;b) O modelo campanhista, em processo de intenso es-

vaziamento.Os participantes do seminário não considerando uma

boa estratégia aguardar que ocorram mudanças no modeloassistencial para só então iniciar o processo dedescentralização do controle de endemias, porquanto essadescentralização poderia atuar como catalisador na transfor-mação do modelo assistencial, de maneira a fazê-lo contem-plar, de forma completa e integrada, as diversas ações desaúde, sugeriram a imediata implementação do processo,ressaltando ser indispensável o envolvimento dos estados esuas regionais.

Esse modelo seria assim caracterizado:1. Modelo de assistência integral à saúde, com base no

município, no qual as várias atividades sejam desenvolvidas


1 8 2

de maneira integrada.2. As diversas ações de saúde devem atender ao princí-

pio da hierarquização, abrangendo os diversos níveis de go-verno, incluindo o nível regional de cada estado.

3. As competências dos níveis de governo devem serassim definidas:

Nível Municipal: executar, supervisionar e avaliar asatividades de controle de endemias e normatizar as questõesde especificação municipal.

Nível Estadual (Regional e Central): coordenação deinformações, avaliação epidemiológica, apoio laboratorial,apoio técnico-operacional para atividades de vigilância (in-vestigação) epidemiológica e controle dos processos coleti-vos de produção de doenças, normatização de questões comespecificidade estadual.

Nível Federal: coordenar e promover o sistema de in-formação, divulgar informações para os demais níveis, asse-gurar referência laboratorial para controle de qualidade eapoiar tecnicamente os níveis intermediários nas eventuaisnecessidades de vigilância e controle de doenças.

4. As atividades de controle de endemias seriam reali-zadas pelos municípios e complementadas pelas instânciasregionais dos estados, de acordo com a hierarquização dasmesmas e a capacidade de cada município de assumir as di-versas atividades.

Identificação de ProblemasAlgumas questões auxiliaram na identificação do(s)

problema(s) específicos a serem corrigidos. Apresentamos aseguir as questões e resultados da análise.

1. Quais são os problemas específicos a serem corrigi-dos?

Os problemas específicos a serem corrigidos são mos-trados nas tabelas 6, 7, 8 e 9.

Tabela 6 - Problemas específicos a nível de estrutura.


1 8 3

Tabela 7 - Problemas específicos a nível de tecnologia.

samelborP amelborPodoãçircseD

aigolonceTetnanimoD

eanitoredaigoloncetazilitulautaaruturtsEetnematlasabmamérop,anitormes

sadaruturtse


edopitoarapadauqedanilautaaruturtsEaiedaced,arodaidem(adazilituaigoloncet

)avisnetnieagnol


oãçazilartneC eoãçapicitrapatimiladazilartneclautaaruturtsEsiamlevínedsedadinuuosaossepedoãçiubirtnoc

oxiab

oãçazilamroF samelborpsortuoaregoãçazilamrofeduargotlA

edadixelpmoC somsinacemeoãçaicnerefidatlamoclautaaruturtsEsetneicifusnielortnoced

etneibmA setneicifusnilatneibmaoãçargetniarapsomsinaceM


atlaeoãçaicnerefidatlaodnareg,ednargéoãçazinagrOelortnocoatlucifideuq,oãçazilamrof

aigolonceTetnanimoD

,anitormeseanitoredaigoloncetazilitulautaaruturtsEsadaruturtseetnematlasabmamérop


edopitoarapsodauqedanioãçargetniedsomsinaceMeagnolaiedaced,arodaidem(adazilituaigoloncet

)avisnetni


odangatsearuturtseeavituloveéaigétartsE


1 8 4

Tabela 8 - Problemas específicos a nível de comporta-mento.

Tabela 9 - Problemas específicos a nível de contextoorganizacional da inovação tecnológica.

2. Quais são as causas e efeitos destes problemas?

As tabelas 10, 11, 12 e 13 mostram as causas e efeitosdos problemas identificados no diagnóstico organizacional.

Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nível deestrutura



amocradilarapadauqedanilanoicazinagroarutluClatneibmaazetrecniatla


otxetnoClanoicazinagrO

edsedadissecenertneoirbíliuqeedatlaFoãçavoniedsedadissecenmocelortnoc


1 8 5

Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nível deestrutura

samelborP sasuaC sotiefE

oãçazilartneC sadartnecnocseõsiceDsocuopuomume

sotnop

eoãçapicitrapacuoPsaossepedoãçiubirtnoc

levínedsedadinuuoroirefni

oãçazilamroF eduargotlAoãçazilamrof

,oãçazimito-buSededadissecenedoãçargetnier

sonem,sotnematrapedanedadilibixelf

arigaerededadicapacsodoãçaneila,saçnadum

ocuop,soiránoicnufetrapropotneminrecsid

soiránoicnufsod

edadixelpmoC eoãçaicnerefidatlAelortnocedsomsinacem

setneicifusni

ocuopmocsetnereGsàracidedarapopmet

edsedadissecen,oãçacinumoc

elortnoceoãçanedrooc

etneibmA arapsomsinaceMlatneibmaoãçargetni

setneicifusni

radilarapedadicapacnIazetrecniatlaamoc

latneibma


,ednargéoãçazinagrOatlaodnareg

atlaeoãçaicnerefideuq,oãçazilamrofelortnocoatlucifid

medopoãnsetnereGoetnemacisifretnam

meomoc,elortnocsaneuqepseõçazinagro

oãçazilartnecaednoevloser

acigólonceTazetrecnI lautaaruturtsEopitoarapadauqedani

adazilituaigoloncetedeavisnetni,arodaidem(

)agnolaiedac

atlaFoãçargetniedatlaFedadilibixelfed


eavituloveéaigétartsEodangatsearuturtse

ertneedadilibitapmocnIaruturtseeaigétartse


1 8 6

Tabela 11 - Causas e efeitos dos problemas a nível detecnologia

Tabela 12 - Causas e efeitos dos problemas a nível decomportamento


aigolonceTetnanimoD

azilitulautaaruturtsEmeseanitoredaigoloncet

sabmamérop,anitorsadaruturtseetnematla

edatlaFedadilibixelfrazilituarap

mesaigoloncetanitor


adauqedanilautaaruturtsEaigoloncetedopitoarap

,arodaidem(adazilitu)agnolaiedaceavisnetni

edatlaFoãçargetni

edatlaFedadilibixelf

etsujaedatlaFedatlaFoutúm

,seõinuer,otnemajenalp

oãçamargorp



lanoicazinagroarutluCradilarapadauqedani

azetrecniatlaamoclatneibma

edatlaFarapedadivitaircsavonmocradil

sedadilaer


1 8 7

Tabela 13 - Causas e efeitos dos problemas a nível decontexto organizacional da inovação tecnológica

3. O que deve ser mudado para solucionar os proble-mas?

O diagnóstico organizacional identificou problemas anível de estrutura, tecnologia, comportamento e contextoorganizacional da inovação tecnológica, identificou tambémsuas causas. As tabelas 14, 15, 16, e 17 mostram o que deveser mudado para solucionar os problemas.


lanoicazinagrOotxetnoC élautaaruturtsEairáusuotnat

adarotnevniomocatlaF.oãçavoniotnemanoicerid

arapsoçrofsesodsararbiliuqe

edsedadissecenelortnoc

,oãçazilartnec(moc)oãçazilamrof

sedadissecensaoãçavonied

,oãçazilartnecsed()edadilibixelf

edadicapacnIoãçavonied


1 8 8

Tabela 14 - O que deve ser mudado para solucionar osproblemas a nível de estrutura

Tabela 15 - O que deve ser mudado para solucionar osproblemas a nível de tecnologia

samelborP odadumresevedeuqO

aigolonceTetnanimoD

aigoloncetrazilituaraplevíxelfsiamaruturtsearanroTanitormes


levíxelfsiamaruturtsearanroToãçargetniararohleM,seõinuerratilicaFsaerásamuglaetnemautumratsujA

oãçamargorp,otnemajenalp


oãçazilartneC sosrucereredopedoãçazilartnecseD

oãçazilamroF oãçazilamrofeduargorizudeR

edadixelpmoC elortnocedsomsinacemsorarohleM

etneibmA oãçargetniarapsomsinacemrairClatneibma

oãçazinagrOadohnamaT elortnocedsomsinacemsorarohleM

etnanimoDaigolonceT araplevíxelfsiamaruturtsearanroTanitormesaigoloncetrazilitu

acigólonceTazetrecnI aranroToãçargetniararohleMratsujAlevíxelfsiamaruturtse

ratilicaFsaerásamuglaetnemautumoãçamargorp,otnemajenalp,seõinuer

oãçazinagrOadaigétartsE earuturtseertneotnemahnilaorezaFaigétartse


1 8 9

Tabela 16 - O que deve ser mudado para solucionar osproblemas a nível de comportamento

Tabela 17 - O que deve ser mudado para solucionar osproblemas a nível de contexto organizacional da inovaçãotecnológica

4. Que fatores vão facilitar ou inibir as mudanças?

Os fatores que vão facilitar ou inibir as mudanças sãoos seguintes:

a) Para uma inovação ser implementada de forma efi-caz em uma organização, ela deve ser compatível com ouapropriado para aquela organização. Esta adequação entre aorganização e o perfil da inovação deve ocorrer em três ní-veis: estrutural, tecnológico e comportamental.

A tabela 18 mostra o nível de adequação entre inova-ção e organizações adotantes encontrado no diagnósticoorganizacional.



sedadilaersavonmocradilarapedadivitaircrarebiL


otxetnoClanoicazinagrO

sararbiliuqearapsoçrofsesodotnemanoiceriD)oãçazilamrof,oãçazilartnec(elortnocedsedadissecen

,oãçazilartnecsed(oãçavoniedsedadissecensamoc)edadilibixelf


1 9 0

Tabela 18 - Nível de Adequação entre Inovação e Or-ganizações Adotantes

A tabela 19 mostra o tipo de estratégia a ser adotadopelo administrador para negociar as restrições que afetam ainovação.

oãçazinagrOedlevíN

oãçauqedACS/SNF SES sSMS

laruturtsE reuqeRseõçatpada

avonreuqeRaruturtse

avonreuqeRaruturtse

ocigólonceT levítapmoC reuqeRedaicnêrefsnart

aigoloncet

reuqeRaicnêrefsnartaigolonceted

latnematropmoC euqoãreTararpmoc

aiédi

eratartnoCrazilaicos

saossep

eratartnoCrazilaicos

saossep


1 9 1

Tabela 19 - Estratégias para negociar as restrições queafetam a inovação.

5. Que propósitos ou objetivos são esperados das mu-danças e quais os critérios a serem utilizados para mensurá-los?

Os objetivos da mudança são:- eficiência na execução das operações (na FNS/SC, SES

e SMSs);- integração interna (na FNS/SC, SES e SMSs);- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de

controle de endemias;- integração eletrônica entre FNS/SC, SES e SMSs;

oãçazinagrOseõçirtseR

CS/SNF SES sSMS

siatneibmA sairecrapracsuBsomsinacemrairC

oãçargetniedanretxe/anretni

edoãçarebiLrairCsosruceredsomsinacem

oãçargetnianretxe/anretni

edoãçarebiLrairCsosruceredsomsinacem


siaruturtsE rarbiliuqEedsedadissecen

eelortnocrairCoãçavoniedsomsinacem


aruturtserairCrarbiliuqE

ededadisseceneelortnoc

rairCoãçavoniedsomsinacem


aruturtserairCrairC

edsomsinacemoãçargetni

anretxe/anretni

sacigólonceT somsinacemrairCoãçargetnied

anretxe/anretni

otnemanierTocincétoiopA

otnemanierTocincétoiopA

siatnematropmoC açnaduMlatnematropmoclarutlucaçnaduM

orazilaicoSlaossep

orazilaicoSlaossep


1 9 2

- diluir a missão e escopo (relacionado a produtos e ser-viços) entre os três níveis.

Os critérios para mensurá-los são:- o processo de mudança deve proceder gradualmente,

usando feedback para corrigir enganos e acomodar contin-gentes imprevistos;

Estratégia Gerencial do Estágio de Diagnóstico

Desenvolver dados diagnósticos sobre:

a) Os padrões de ação e difusão da inovação das unida-des adotantes.

Os padrões de ação de difusão da inovação são os se-guintes:

1) FNS/SC: a inovação será facilitada em função da or-ganização já possuir experiência anterior com a TI, sendoassim não haverá resistência a sua introdução, bastando ape-nas treinamento para operação de novos sistemas.

2) SES: padrões mais ou menos iguais ao da FNS/SC,dependendo apenas das possíveis pessoas a serem contrata-das possuírem ou não cultura de informática.

3) SMSs: aqui os padrões são diferenciados, algumaspoderão ter uma cultura de informática outras não.

b) Perfil da inovação considerando sua consistência in-terna entre seus atributos.

O perfil da inovação é o seguinte:

1) inovação é compatível com as necessidades das or-ganizações;

2) a possível complexidade da TI pode ser eliminadapor mudanças nela própria;

3) a observância dos resultados positivos da TI, tanto


1 9 3

pela experiência própria quanto de outras organizações, acon-tece tanto na FNS/SC e SES como também em algumas SMSs.

c) Atributos distintos da inovação ou programa de mu-dança.

Em relação aos atributos da inovação temos a seguintesituação:

1) é difícil determinar os atributos das inovações e seusimpactos na adoção;

2) inovações administrativas geralmente mudam a ba-lança de poder e aqueles que perdem poder firmemente re-sistirão as mudanças durante a implementação;

3) um estudo mostrou que inovações técnicas, comonovos produtos e automação, foram mais facilmenteimplementadas do que inovações administrativas, comoreestruturação organizacional;

4) inovações técnicas devem também alterar as relaçõesde poder, mas o efeito é geralmente menos direto e algumasvezes não percebidos até após a mudança estar implementada.

d) Análise das divergências de desempenho e o papelda inovação na transposição destas divergências.

Problema 1 - Centralização:

- Estrutura atual: centralizada, as decisões são concen-tradas em poucos pontos.

- Estrutura desejada: requer uma estrutura descentrali-zada, com dispersão da autoridade (baixa concentração) detomada de decisões por diversas posições da organização.Segundo Bowditch e Buono (1992), a cadeia de comandotraça o caminho da descentralização (quantidade de partici-pação e contribuição de pessoas ou unidades de nível inferi-or).

- Papel da TI: segundo Roque (1998), a TI ao possibili-


1 9 4

tar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se umfator chave à descentralização das atividades enquanto man-têm a capacidade em coordenar e controlar estas. A decisãoem centralizar ou distribuir a informação - o conhecimento -depende da aplicação da informação, da tecnologia disponí-vel, da cultura da organização e das habilidades dos projetis-tas.

Problema 2 - Formalização:

- Estrutura atual: possui alto grau de formalização, oque reflete a quantidade de discernimento incorporada a cadagrupo ou função, levando ainda a Sub-otimização, necessi-dade de reintegração de departamentos, menos flexibilidadena capacidade de reagir as mudanças e alienação dos funci-onários. A estrutura atual não leva em conta que a formalizaçãodeve variar com a função organizacional.

- Estrutura desejada: requer um baixo grau deformalização em função de possuir cargos especializados quenecessitam contar com uma maior liberdade de ação, pois asatividades são menos estáveis e menos repetitivas.

- Papel da TI: Segundo Walton (1993), as opções dedesenho da organização formal e da TI são importantes por-que moldam os padrões de comportamento organizacional(o comprometimento e a competência dos empregados e oalinhamento de suas ações com as prioridades da organiza-ção), que por sua vez afeta os resultados dos negócios e obem estar dos empregados.

Problema 3 - Complexidade:

- Estrutura atual: é complexa, com alta diferenciação emecanismos de controle indiretos, portanto insuficientes.

- Estrutura desejada: é complexa, com alta diferencia-ção e requer mecanismos de controle diretos e indiretos (paraintegração).

- Papel da TI: segundo Morton (1991), a exploração daTI em todas as atividades dentro do processo de negóciosapresenta dois tipos de integração: (a) a integração técnica;


1 9 5

(b) integração de diferentes papéis e responsabilidades.

Problema 4 - Ambiente:

- Estrutura atual: possui carência de mecanismos deintegração no ambiente interno da organização, assim comode integração com o ambiente externo.

- Estrutura desejada: deverá lidar com alta incertezaambiental, com elementos em mudança contínua, portantorequer mecanismos de integração principalmente diretos.

- Papel da TI: segundo Morton (1991), a TI viabiliza aintegração entre as diversas unidades de negócio ao nível daorganização e além de suas fronteiras, ou seja, permite aintegração entre organizações que se situam em áreas geo-graficamente dispersas.

Conforme Oliveira (1996), a TI está possibilitando mu-danças fundamentais na forma como o trabalho se processae as atividades mais suscetíveis a alterações são aquelas in-tensivas em informação, por exemplo a gestão, afetando adireção, ao permitir monitorar o ambiente e tomar as deci-sões para adaptar a organização ao ambiente, como o con-trole, ao medir a performance e compará-la com os planos,para manter-se no rumo desejado.

Problema 5 - Tamanho da Organização:

- Estrutura atual: é grande, seu tamanho gera alta dife-renciação e mais formalização. Em organizações pequenas,a gerência normalmente pode manter o controle centralizan-do o processo de tomada de decisões. À medida que o tama-nho das organizações aumentam, os gerentes percebem quenão podem mais manter fisicamente o controle desta manei-ra. Embora os problemas resultantes freqüentemente levema uma maior descentralização, esta decisão é tipicamenteacompanhada por uma formalização maior, como parte doprocesso de controle.

- Estrutura desejada: apesar da descentralização de suasatividades, a FNS/SC continuará grande, ou seja, com altadiferenciação que implica em dispor de mecanismos de con-


1 9 6

trole diretos e indiretos.- Papel da TI: a TI facilita a unificação de sistemas de

controle previamente fragmentados e ajuda a integração atra-vés de seu aumento de comunicação (Sankar, 1989). Segun-do Roque (1998), a TI ao possibilitar apoio a qualquer estru-tura organizacional, torna-se um fator chave àdescentralização das atividades enquanto mantêm a capaci-dade em coordenar e controlar estas. A decisão em centrali-zar ou distribuir a informação - o conhecimento - dependeda aplicação da informação, da tecnologia disponível, dacultura da organização e das habilidades dos projetistas.

Problema 6 - Tecnologia Dominante:

- Estrutura atual: possui tecnologia de rotina e sem roti-na, porém, ambas são altamente estruturadas.

- Estrutura desejada: possui tecnologia de rotina e semrotina, portanto requer uma maior flexibilidade estrutural emtermos de (1) grau de discrição concedido aos funcionáriospara a execução de suas tarefas; (2) grau de poder concedi-do a grupos e departamentos para controlarem suas metas eestratégias; (3) nível de interdependência entre esses grupos;e (4) até que nível a coordenação intergrupal é obtida atra-vés de feedback e esforços compartilhados de planejamentoe estratégia.

- Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como “ahabilidade em adotar rapidamente mudanças em volumes dedemanda, mix de produtos ou projeto de produtos”, a flexi-bilidade é altamente habilitada ou desabilitada pelo uso daTI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em comodiferentes atividades são integradas dentro de uma organiza-ção e como a informação é trocada entre grupos, a melhoriade canais de comunicação através do desenvolvimento desistemas de informação é fator relevante na determinação daflexibilidade de uma organização.

Problema 7 - Incerteza Tecnológica:

- Estrutura atual: inadequada para o tipo de tecnologia


1 9 7

utilizada (mediadora, cadeia longa e intensiva).- Estrutura desejada: utilizará tecnologia mediadora,

cadeia longa e intensiva.- Papel da TI: A TI está proporcionando uma nova infra-

estrutura para as várias atividades produtivas e comunicati-vas, vital para a vida organizacional. Os administradores, emgeral, investem em nova TI porque acreditam que isso lhespermitirá realizar suas operações mais rapidamente e a umcusto mais baixo; utilizam-na para objetivos estratégicos epara planejar e alcançar um ou mais dos três objetivosoperacionais independentes: a) aumentar a continuidade(integração funcional, automação intensificada, resposta rá-pida); b) melhorar o controle (precisão, acuidade,previsibilidade, consistência, certeza) e c) proporcionar mai-or compreensão (visibilidade, análise, síntese) das funçõesprodutivas (Zuboff 1994).

Problema 8 - Estratégia da Organização:

Estrutura atual: A estrutura não acompanha evoluçãoda estratégia da organização.

Estrutura desejada: Estrutura flexível que acompanheevolução da estratégia organizacional.

Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como “ahabilidade em adotar rapidamente mudanças em volumes dedemanda, mix de produtos ou projeto de produtos”, a flexi-bilidade é altamente habilitada ou desabilitada pelo uso daTI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em comodiferentes atividades são integradas dentro de uma organiza-ção e como a informação é trocada entre grupos, a melhoriade canais de comunicação através do desenvolvimento desistemas de informação é fator relevante na determinação daflexibilidade de uma organização.

Problema 9 - Cultura Organizacional:

Estrutura atual: Cultura organizacional inadequada paralidar com a alta incerteza ambiental.


1 9 8

Estrutura desejada: Cultura organizacional coerente comos princípios, diretrizes e finalidades do SUS.

Papel da TI: Segundo Walton (1994), as opções de de-senho da organização formal e da TI são importantes porquemoldam os padrões de comportamento organizacional (ocomprometimento e a competência dos empregados e o ali-nhamento de suas ações com as prioridades da organização),que por sua vez afeta os resultados dos negócios e o bemestar dos empregados. Ao definir as opções de desenho, osplanejadores devem prever e tentar promover o padrão es-pecífico de comprometimento, competência, e comportamen-tos que eles acreditam serão indispensáveis para atingir osresultados nos negócios e em relação aos funcionários.

Problema 10 - Contexto Organizacional da InovaçãoTecnológica:

Estrutura atual: Falta de equilíbrio entre necessidadesde controle e inovação.

Estrutura desejada: Equilíbrio entre necessidades decontrole (centralização, formalização) com as necessidadesde inovação (descentralização, flexibilidade).

Papel da TI: A TI ao possibilitar apoio a qualquer estru-tura organizacional, torna-se um fator chave àdescentralização das atividades enquanto mantêm a capaci-dade em coordenar e controlar estas. A decisão em centrali-zar ou distribuir a informação - o conhecimento - dependeda aplicação da informação, da tecnologia disponível, dacultura da organização e das habilidades dos projetistas (Ro-que, 1998).

A flexibilidade depende em como diferentes atividadessão integradas dentro de uma organização e como a infor-mação é trocada entre grupos, a melhoria dos canais de co-municação através do desenvolvimento de sistemas de in-formação é fator relevante na determinação da flexibilidadede uma organização (Xavier, 1997).

e) Feedback dos dados de análise de divergências nodesempenho para a chave dos tomadores de decisão.


1 9 9

Todos os tomadores de decisão deverão ser comunica-dos das divergências de desempenho encontradas e do quedeverá ser feito para transposição das lacunas.

Desenvolver dados diagnósticos sobre:

a) Extensão das estratégias alternativas para transposi-ção das lacunas.

O processo de mudança organizacional da FNS/SC en-volve dois tipos de inovação distintas: administrativa e téc-nica. A inovação administrativa envolve a descentralizaçãodas atividades desenvolvidas pela FNS/SC para o Estado eMunicípios. A inovação técnica busca viabilizar e/ou acele-rar e/ou consolidar a inovação administrativa.

Deste modo, as estratégias devem:- buscar eficiência na execução das operações, consi-

derando os três níveis, através de alterações propiciadas pelaTI na organização do processo de trabalho;

- buscar integração técnica ou integração de diferentessistemas e aplicações, gerenciadas por uma plataforma co-mum de TI, nos três níveis;

- buscar integração organizacional que requer aintegração de diferentes papéis e responsabilidades, nos trêsníveis;

- buscar a exploração das capacidades da TI criandoum alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o processo decontrole de endemias;

- buscar a integração eletrônica entre os três níveis;- diluir as competências atuais da FNS/SC entre os três

níveis.

b) Objetivos da inovação.

Os objetivos da inovação são os seguintes:


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- possibilitar o conhecimento sobre quando os inputsvão chegar a estação de trabalho para ser processada;

- possibilitar o conhecimento sobre como concluir a ta-refa para cada empregado;

- reduzir o grau de interdependência existente entre doisou mais empregados (grupos) necessários à eles para con-cluírem seus próprios trabalhos;

- ajustar a discrição requerida pelas tarefas;

c) O alvo das mudanças da inovação.

O alvo das mudanças são os seguintes:

- a nível de estrutura, onde o alvo é a integração;- a nível de tecnologia, onde os alvos são: (1) estruturar

tecnologias altamente rotinizadas; (2) dotar de flexibilidadetecnologias sem rotina; (3) ajustar o nível de interdependêncianecessário para cada tipo de tecnologia (mediadora, cadeialonga e intensiva); (4) ajustar a discrição requerida pelas ta-refas de acordo com a tecnologia dominante (altamenterotinizada ou sem rotina).

- a nível de comportamento, onde os alvos são: (1) com-prometimento; (2) competência; (3) alinhamento de açõescom as prioridades da organização.

d) Métodos para administrar mudanças.

Para ser efetivamente compatível com a mudançatecnológica, as organizações tem de ser projetadas como sis-temas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona umasérie de ferramentas conceituais para o planejamento de umacorporação adaptativa. A abordagem de sistemas permite ummétodo de planejamento e administração da mudançatecnológica.

Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigmade sistemas, é o sistema sócio técnico de planejamento (STS).Porque a administração STS focaliza-se nos processos de tra-balho, cultura organizacional, domínio ambiental,


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interdependência de sistemas, o circuito de feedback, etc;em vez das partes do sistema, é uma abordagem de sistemas.A abordagem STS na administração de mudança tecnológicaé notada por muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) eTaylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz.

e) Efeitos potenciais da mudança (na estrutura, condutae no processo organizacional) produzidas pela inovação.

Os efeitos potenciais da mudança são mostrados na ta-bela 20.

Tabela 20 - Efeitos potenciais da mudança produzidospela inovação

Decisão de InovaçãoEntre o estágio de diagnóstico organizacional e o está-

gio de iniciação do processo de mudança vem a decisão de

etnenopmoClanoicazinagrO

oãçavonIalepsodizudorPsiaicnetoPsotiefE

aruturtsE oãçazilartnecsed-oãçargetni-edadilibixelf-

elortnoc-eelortnocedsedadissecenertneoirbíliuqe-

-oãçavoniedsedadissecenaigétartseearuturtseertneotnemahnila-

otnematropmoC otnemitemorpmoc-aicnêtepmoc-oãçapicitrap-oãçiubirtnoc-

ossecorPlanoicazinagrO

laussecorpoãçazimito-acincétoãçazimito-

sodahlitrapmocsiaregsovitejbo-oãseuqsoudívidniesopurgedotnemahnila-

aferatedsomretmesetnednepedretnisoçivresesotudorpsonedadilauq-


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inovar, como uma possível resposta a necessidade.O diagnóstico organizacional revela uma série de pro-

blemas específicos, que devem ser corrigidos. Diante disso,a coalisão dominante decide por resolver os problemas. As-sim, tem inicio o processo de mudança.

Estágio de Iniciação do Processo de MudançaNo estágio de iniciação, os múltiplos caminhos para

mudar, a multiplicidade dos cenários de mudança, e as alter-nativas concorrentes são reduzidas a uma única solução al-ternativa que é tida como a mais desejável para se transporas divergências no desempenho.

O diagnóstico organizacional revela uma série de pro-blemas específicos a nível de estrutura, tecnologia, compor-tamento e contexto organizacional da inovação tecnológica,que devem ser corrigidos. Diante deste quadro surgem trêspossibilidades, dentre as quais a organização deverá optarpor uma delas. As opções são: (1) solucionar apenas aquelesproblemas mais urgentes; (2) solucionar todos os problemase (3) não solucionar os problemas.

A primeira opção poderia levar a organização a um des-gaste, sem no entanto atingir seus objetivos; a segunda op-ção apresenta maior possibilidade de atingir os objetivos daorganização; a terceira opção é inviável, se existem proble-mas e nada é feito, a organização caminha para a morte.

Assim sendo, a segunda opção é a mais desejável parase transpor as divergências no desempenho.

Estratégia Gerencial do Estágio de IniciaçãoDesenvolver o quadro considerando a necessidade de

mudanças nas políticas, programas e procedimentos:Existe consenso acerca de que os programas hoje exe-

cutados pela FNS mostram baixa efetividade em função deum esgotamento decorrente, entre outras coisas, da falta deflexibilidade para lidar com novas realidades, bem como daincapacidade de interação intra e extra-setorial. Tratar a ques-tão das endemias no contexto do SUS significa muito maisque simplesmente buscar viabilizar a transferência desses


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programas de uma para outra esfera de governo. Significareformulá-los de modo a conseguir sua adequação aos prin-cípios, diretrizes e finalidades do SUS.

A reformulação de tais programas pressupõe que a co-ordenação das ações desenvolvidas pelos componentes dosetor saúde (seja na esfera estadual, seja na esfera munici-pal) cabe às respectivas Secretarias de Saúde enquantogestoras do SUS. Contudo, semelhante reformulação admiti-ria a execução de atividade de controle vetorial pela FNS,onde e quando necessário.

O relatório final do seminário “Avanços naDescentralização do Controle de Endemias”, realizado emBrasília no ano de 1994, pelo Departamento de Operações /Coordenação de Controle de Doenças Transmitidas porVetores / Fundação Nacional de Saúde / Ministério da Saúde,apresenta as seguintes recomendações:

1. Revisar as prioridades nacionais no que respeita aocontrole de endemias;

2. Reformular os atuais programas de controle eredimensionar seus objetivos, no sentido de dar-lhes umaperspectiva setorial;

3. Desenvolver instrumentos e mecanismos que acele-rem o processo de adesão dos governos estaduais e munici-pais ao processo de integração das ações de controle;

4. Criar condições a nível dos estados e municípios paraque assumam, imediatamente, todas as atividades intra-mu-ros concernentes ao controle de endemias;

5. Promover estudos e ações voltados para descentrali-zar também as atividades extra-muros de controle deendemias, respeitando o que preceitua a Lei Orgânica deSaúde nos artigos 7, 15 (item XXI) e 16 (item XV), bemcomo o interesse e a capacidade de cada estado e município;

6. Revisar e reformular o conjunto de instrumentos le-gais que suportam e justificam a personalidade jurídica daFNS, a fim de capacitá-la, no aspecto legal, a assumir res-ponsabilidade que lhe cabem no processo dedescentralização. Considerar a possibilidade de reestruturaçãoorgânica da FNS, no sentido de transformá-la em um orgãogestor de programas, compatível com as finalidades do SUS.


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O controle das endemias tem como característica a na-tureza de suas ações. Os fatores determinantes da sua ocor-rência extrapolam o próprio setor saúde, estando relaciona-dos às precárias condições de habitação, educação e traba-lho.

Assim, o controle das endemias implica em atuação so-bre os fatores de risco e não simplesmente sobre o próprioagravo.

A busca da participação popular na redução da incidên-cia ou prevenção da ocorrência de uma endemia tem quelevar em conta:

1. A dificuldade de percepção espontânea desteaspecto comparado à facilidade em relação aos agravos;

2. A apropriação pela população de informações con-cretas, atreladas a problemas identificados pela própria co-munidade, onde esteja como sujeito das ações propostas enão como objeto de planos, projetos e programas para al-cance das metas. Desta forma ela influirá tanto na reduçãoda ocorrência dos agravos como na sustentação dos ganhosobtidos;

3. A apropriação de informações suficientes e adequa-das pela população por todos os meios disponíveis, tanto sobrea epidemiologia das doenças como das medidas de preven-ção e controle, utilizando-se das reuniões formais e infor-mais de associações de moradores, escolas, sindicatos e ou-tras formas de organização comunitária, e não somente doscanais legalizados, como os conselhos locais e municipaisde saúde;

4. Redirecionamento das práticas educativas das dife-rentes instituições, em todos os seus níveis. Estimular a po-pulação a interferir na tomada de decisão sobre a alocaçãode recursos disponíveis em razão das necessidadesidentificadas.

Pegar um inventário dos atributos objetivos da inova-ção.

Os objetivos da mudança são:- eficiência na execução das operações (na FNS/SC, SES


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e SMSs);- integração interna (na FNS/SC, SES e SMSs);- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de

controle de endemias;- integração eletrônica entre FNS/SC, SES e SMSs;- diluir a missão e escopo (relacionado a produtos e ser-

viços) entre os três níveis.

Desenvolver planos contingenciais para a inovação.

Para que a inovação ocorra alguns requisitos são neces-sários:

1. Os mecanismos legais existentes constituem oarcabouço sobre o qual se inicia a formulação de estratégiaspara a descentralização, que será efetivada no decorrer deum processo, em que as seguintes metas deverão seralcançadas:

· redistribuição do poder e dos recursos;· redefinição clara de papéis e o estabelecimento de

novas relações entre as três esferas de governo;· reorganização institucional;· reformulação das práticas;· controle social.2. Para garantia da continuidade da prestação de servi-

ços à comunidade, torna-se necessária uma fase de transiçãoplanejada que dar-se-á ao tempo em que se cumprem as eta-pas de:

· transformação ou adequação das estruturas;· informação e conscientização do pessoal;· definição do papel das instituições nos três níveis;· preparação de normas e procedimentos de trabalho

adaptados para a descentralização das ações;· expedição dos instrumentos legais que consagrem a

transferência de recursos financeiros, de pessoal e depatrimônio.


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3. O processo de descentralização envolve transforma-ções, tanto nas instituições de nível federal, estadual e muni-cipal, quanto na mentalidade das pessoas que fazem partedestas instituições, assim como nas comunidades que deve-rão exercer o controle social da prestação dos serviços.

4. Para se lograr as transformações necessárias, é indis-pensável o diálogo, a negociação e a pactuação entre as pes-soas responsáveis envolvidas em cada nível.

Desse diálogo e negociação, deverão sair os instrumen-tos legais e técnicos que sirvam de base e viabilizem a futuraexecução das ações.

A parceria é necessária para compartir e complementara capacidade operativa das instituições, já que nenhuma écompleta e auto-suficiente, dentro do novo enfoque dadescentralização.

5. As etapas de diálogo, negociação, pactuação e parce-ria deverão ser realizadas a nível local, considerando as situ-ações particulares do estado e municípios.

O cumprimento destas etapas a nível local permitiráotimizar a utilização dos recursos e capacidades de cada ins-tituição sobre a base da situação real.

Inclui-se nessa etapa a participação indispensável dasuniversidades, organizações não governamentais e todas asinstituições relacionadas com o setor saúde.

Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudan-ça:

As relações intergovernamentais nas três esferas de go-verno ainda são conflitantes, sendo necessário, portanto,transformá-las em relações cooperativas.

Observa-se atualmente um grande descompasso entreos níveis governamentais. O papel do Estado está esvaziado,e existe uma crise de identidade nos níveis federal e estadualcom relação à saúde. Diante deste fato, para implementar oprocesso de descentralização do controle de endemias é fun-damental redefinir as atividades de controle, identificando,para cada uma das esferas de governo, seu papel naimplementação dessas atividades. Isto exigirá, obviamente,


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o pleno envolvimento do estado, inclusive de suas regionais.Conclui-se que, sendo os cuidados de saúde responsa-

bilidade dos três níveis, é fundamental que se rompa com aprática da relação verticalizada de “delegação de funções”do nível central para os níveis periféricos do sistema.

Os pontos considerados como indispensáveis para amelhoria das relações intergovernamentais são:

1. Implementação de um sistema de informação em saú-de com núcleo estadual único de epidemiologia, como con-dição necessária para a descentralização do controle deendemias.

2. Criação de um sistema de planejamento a partir dosmunicípios, levando-se em conta as necessidades sentidas eos indicadores epidemiológicos.

3. Criação de instrumentos setoriais de acompanhamen-to, avaliação e controle que garantam a eficiência e a eficá-cia das ações.

4. Garantia de assessoria técnica aos municípios, de-vendo os estados, para tanto, incorporar técnicos da FNS.

5. Planejamento conjunto pela FNS e SES, de açõesvoltadas para a absorção dos distritos, das unidades regio-nais e do nível central estadual dos dois orgãos, e inclusiveações de capacitação do pessoal estadual nas operações decontrole de endemias, hoje executados pela FNS.

6. Convênios únicos com cada estado para adescentralização da rede de unidade de saúde, distritos, açõesde controle de endemias e ações de saneamento, ao qual osmunicípios aderem através de “Termo de Adesão”.

Antes de assinados, os convênios serão submetidos aosconselhos Estaduais e Municipais de Saúde.

7. Criação de mecanismos para informação permanenteaos Conselhos Municipais e Estaduais de Saúde, acerca dasações descentralizadas via convênios.

8. Manutenção de equipes estaduais com capacidadeoperacional para intervenções de emergência enquanto osmunicípios não estiverem em condições de executar as ope-rações de controle de endemias.

9. Criação de uma carreira específica para os trabalha-


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dores que exerçam atividades extra-muros, devendo perma-necer como atribuição da FNS e da SES a capacitação derecursos humanos para a operacionalização das ações decontrole de endemias.

10. Promoção de gestões junto ao Serviço de Patrimônioda União, a fim de que seja reformulada a legislação em vi-gor, de modo que os bens transferidos possam passar defini-tivamente da esfera federal para as esferas estadual e muni-cipal, sem necessidade do controle periódico. Idem quanto àtransferência do nível estadual para o municipal.

Projetar um programa de incentivo para a mudança:

No caminho da descentralização do controle deendemias, o financiamento deve acompanhar o processo emtodas as suas fases. Para tanto, ele deve atingir dois objetivosbásicos:

a) mudança do modelo assistencial vigente que privile-gia a cura e reabilitação em detrimento das ações de preven-ção e promoção da saúde;

b) descentralização plena das ações de saúde, com re-passe direto (fundo a fundo) entre as esferas de governo.

Feedback do desempenho do plano no programa demudança:

Considerando que o método para administrar a mudan-ça é o sistema sócio técnico de planejamento (STS) e que aadministração STS focaliza-se nos processos de trabalho,cultura organizacional, domínio ambiental, interdependênciade sistemas, circuito de feedback, etc, torna-se necessáriopermitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos, portan-to o feedback deve ser dado por cada um dos elementos atin-gidos pela mudança.

Decisão de Adotar uma Particular InovaçãoEntre o estágio de iniciação e o estágio de implementação


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da mudança vem a decisão de adotar uma particular inova-ção, como possível resposta a necessidade.

O diagnóstico organizacional revelou uma série de pro-blemas responsáveis por divergências no desempenho querequerem solução. Três opções surgiram do trabalho de aná-lise da situação, onde a opção mais desejável para se trans-por as divergências no desempenho, seria aquela que tratade solucionar os problemas. Porém, surge aqui outra ques-tão. Como solucionar os problemas?

A análise do diagnóstico organizacional revela que osproblemas estão relacionados a estrutura, tecnologia, com-portamento e contexto organizacional da inovaçãotecnológica. Revela, ainda, que a maioria dos problemas re-quer a atuação sobre eles de uma variável mediadora /interveniente, capaz de influenciá-los. Por exemplo, meca-nismos de integração, onde a TI tem um papel importante.

Diante deste quadro, a coalisão dominante, resolve ado-tar a TI como variável mediadora / interveniente do processode mudança organizacional, em função da TI possuir carac-terísticas peculiares, que levam a determinados impactos eseu uso bem gerenciado pode levar a mudança desejada.

Estágio de Implementação do Processo deMudança

Hage e Aiken (1970) mencionam que este estágio dedesequilíbrio da organização está no seu máximo. Isto por-que as regras, regulações, procedimentos, estruturas, e hábi-tos que combinam para produzir ordem, predictibilidade,padronização e estabilidade devem ter que mudar.

Estratégias Gerenciais do Estágio de implementação:

a) Desenvolver a habilidade dos subordinados de pla-nejar e organizar recursos para implementação de mudan-ças.

O envolvimento das pessoas interessadas no planeja-mento e implementação de uma mudança vão normalmente


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oferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child(1984), que faz as seguintes observações em administraçãoparticipativa como uma estratégia para implementar novastecnologias.

Uma razão é que a participação fornece uma oportuni-dade para o fundamento lógico detrás da mudança propostapara ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudara diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conheci-mento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoascontribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvi-mento, isto contribui para criar entre eles um grau de com-prometimento com a mudança e com fazê-la funcionar (Child,1984).

Uma segunda consideração é que uma grande quanti-dade de informações requerida como uma base para plane-jar a mudança (dados dos problemas atuais, atividades detrabalho, pontos de decisão, ciclos de tempo, etc) serão co-nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que são afeta-das. Sua participação é, portanto, necessária se a mudançaterá bases na realidade da situação.

Terceiro, o processo de participação de empregados deveajudar os administradores em aprender sobre as atitudes,valores e percepções de seus funcionários, e esta experiên-cia de aprendizado deve ajudá-los a planejar mudanças futu-ramente necessárias de modo que provoquem menos confli-to. Da mesma importância, a chance de influenciar e enten-der a mudança estrutural deve criar a consciência no empre-gado da necessidade de freqüente reorganização, e talvezeventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campoatravés de mais mecanismos de participação de longo-alcan-ce, como planejar acordos e administração por objetivos(Child, 1984).

Neste estágio deve-se desenvolver a função motivacionalpara administrar a mudança através de:

1. Especificação de mudanças comportamentais concre-tas e alvos;

2. Reconhecimento e mobilização a necessidade de re-sultados dos membros dos grupos sobre os quais o a admi-nistrador tem algum controle;


2 1 1

3. Interação com os membros dos times para ajudá-losa especificar suas expectativas, de modo que eles virão a terum melhor domínio das probabilidades de relações e resul-tados particulares;

4. Proporcionar feedback de desempenho para subordi-nados envolvidos na administração da mudança;

5. Desenvolvimento da clarificação da trajetória dasmetas do programa de mudança, isto é, planejar estratégias eplanos de ação, para o cumprimento dos objetivos da mu-dança;

6. Fornecer um reforço positivo das atitudes, valores, esistema de crença congruente com os objetivos da mudança;

7. Planejar um programa de incentivo que diferencieentre agentes de mudança ativos e passivos;

8. Dar autonomia, discrição e autoridade a subordina-dos para que eles possam participar da administração damudança;

9. Reduzir as barreiras de tensão, como ambigüidadede papéis, incerteza e complexidade gerados pela mudança;

10. Fornecer linhas éticas para administrar o processode mudança.

b) Diagnosticar clima organizacional que predispõe aorganização a favor da mudança.

Como mostra a tabela 13 as três organizações possuemsituações distintas, ou seja, na FNS/SC as pessoas terão quecomprar a idéia de que a mudança é necessária e benéfica,enquanto que na SES e SMSs haverá necessidade de contra-tar e socializar pessoas.

No caso da FNS/SC o problema pode ser amenizadoatravés da participação, conforme descrito na primeira estra-tégia. Para SES e SMSs um processo de socialização deveráocorrer, conduzindo as pessoas a adotar as novas crenças evalores.

c) Estabelecer o direcionamento do programa de mu-dança.


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O direcionamento do programa de mudança técnicadeverá se basear no “Modelo para Reconfiguração das Or-ganizações com Ênfase no Papel da TI”, descrito por Morton(1991), apresentado na figura 9 adaptada da figura 1, quepermite identificar cursos de ação alternativos no alcance dosobjetivos organizacionais.

Figura 9 – (adaptada da figura 1) Estágios do processode reconfiguração organizacional

d) Projetar sistemas, procedimentos, e regras para aimplementação de mudança.

NÍVEL 1- Explosão local izada TI é introduzida nas funções organizacionais

Objetivo: melhoria da eficiência na execução das operações

NÍVEL 4- Redesenho da Rede Controle de Endemias Reconfiguração da operações que estão dentro

e fora dos limites organizacionaisObjetivo: Integração eletrônica entre FNS/SC, SES e SMSs

NÍVEL 3- Redesenho do Processo de Controle de Endemias Redesenho do processo de saúde pública alavancado pela TI Objetivo:

alinhamento entre infra-estruturade TI o processo de saúde pública

NÍVEL 2- Integração Interna TI é explorada em todos os possíveis atividades dentro da FNS/SC Objetivoa) integração Técnica ( de diferentes sistemas e aplicações gerenciadas

por plataforma comum de TI) Objetivo b) Integração de diferentes papéis eresponsabilidades

NÍVEL 5 - Redefinição do Escopo do Controle de Endemias Ampliar ou Reduzir a Missão e Escopo( relacionados a produtos e serviços)

Objetivo: ASubstituir as competências tradicionais da FNS/SC, SES e SMSs


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O detalhamento de sistemas, procedimentos e regras paraa implementação da mudança, deve ser norteado pelo es-quema de classificação apresentado na figura 7.

Deve ainda considerar mudanças no domínio técnicoproduzidas pela TI:

(1) mudança no grau de complexidade do fluxo de tra-balho;

(2) mudança na profundidade e esfera do trabalho;(3) grau de incerteza da tarefa e fluxo do trabalho;(4) grau de mudança na interdependência do fluxo do

trabalho;(5) grau de mudança na incerteza de entradas, incerteza

de conversão, e incerteza de saídas;(6) mudanças produzidas pela TI no núcleo das dimen-

sões do trabalho:a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o

repertório de aptidões e habilidades do indivíduo;b) identidade da incumbência, isto é, completar por in-

teiro uma tarefa considerável;c) autonomia da tarefa, isto é, comprovada responsabi-

lidade pelos resultados do trabalho;d) feedback, isto é, conhecimento dos resultados do tra-

balho;e) significância da tarefa;(7) avaliar as necessidades para:a) acúmulo vertical do trabalho, isto é, conceder aos

trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidadepara o trabalho;

b) acúmulo horizontal do trabalho, isto é, expansão doselementos da tarefa através do aumento do trabalho;

(8) ter por certo que imperativos humanísticos no pla-nejamento do trabalho não estão comprometidos pela TI comoa necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem contí-nua, discrição e autonomia, sustentação social significativae oportunidade para auto-realização;

(9) determinar a exiqüibilidade de implementar os se-guintes passos de projeção do trabalho para aumentar a sa-


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tisfação da incumbência com as novas tecnologias:a) combinar elementos da tarefa relacionados;b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores;c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho;d) permitir discrição para o método de trabalho;e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos;f) criar grupos de trabalho autônomos.

e) Identificar restrições de conduta (atitude, percepçãoe valores) no plano de mudança.

Decifrar a cultura de uma organização é um processoaltamente interpretativo e subjetivo, que exige uma visão tan-to histórica como das atividades atuais. Não se pode confiarsimplesmente no que as pessoas relatam verbalmente sobrea sua cultura. Embora esses relatos reflexivos sejam impor-tantes, o modo como as pessoas agem e interagem entre si,como a alta direção lida com diversas situações, como aspessoas efetivamente passam o tempo, o que a empresa dizde si mesma nos relatórios anuais, jornais internos e outrosdocumentos, e o ambiente físico da organização, tudo issocontribui para uma compreensão mais completa da culturaespecífica de uma empresa.

Para identificar as restrições de conduta seria necessá-rio um estudo mais profundo da organização, o que não éviável, entretanto as restrições podem ser conhecidas duran-te o desenvolvimento da primeira estratégia onde os admi-nistradores tem possibilidade de aprender sobre as atitudes,valores e percepções dos funcionários.

f) Identificar restrições estruturais

As restrições estruturais identificadas foram as seguin-tes:

- Internalização de regras e procedimentos;- valores da elite da organização.


2 1 5

g) Diagnosticar as limitações “políticas” (poder, confli-to e status) no programa de mudança.

As mudanças devem alterar o poder e status de mem-bros da organização como também ultrapassar o campo dasinfluências nas organizações. A incidência de conflitos es-perada pode ser alta. Os planos projetados para a mudançanão antecipará todas as conseqüências não pretendidas. Al-guns conflitos deverão surgir depois do processo deimplementação ter se estabilizado, especialmente por tratar-se de campo técnico e processo de transferência tecnológica.O processo de mudança deve proceder gradualmente, usan-do o feedback para corrigir enganos e acomodar contingen-tes imprevistos.

h) Projetar estrutura organizacional para enfrentar amudança.

A literatura sugere que uma abordagem particularmen-te promissora é a criação de uma forma de adhocracia dentroda estrutura tradicional, chamada de organização paralela(Bowditch e Buono, 1991).

Em sua essência, uma estrutura organizacional paralelacria uma série de forças-tarefas em rodízio, dirigidas por umcomitê da organização convencional. Seu enfoque principalé preencher os vazios criados pelas estruturas burocráticastradicionais, concentrando-se em preocupações dos empre-gados, coleta de dados, diagnóstico e solução de problemas,intervenções organizacionais, planejamento estratégico eimplementação. De modo semelhante a uma estruturamatricial, essas estruturas rompem as relações tradicionaisde autoridade, visto que os envolvidos ocupam duas posi-ções coexistentes, desempenhando ambos e respectivos pa-péis. Entretanto, de maneira diferente das organizaçõesmatriciais, as estruturas paralelas não são ancoradas a pro-dutos ou projetos por si, tanto quanto ao reexame e reavaliaçãocontínua das rotinas organizacionais, explorando novas al-ternativas e desenvolvendo novas técnicas, ferramentas eabordagens para lidar com as condições organizacionais emmudança (Bowditch e Buono, 1991).

Há cinco elementos principais de estruturas


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organizacionais paralelas:- primeiro, seu propósito essencial é melhorar as práti-

cas organizacionais existentes que afetem mais de uma ouduas unidades funcionais;

- segundo, as normas e procedimentos operacionaisdentro da estrutura paralela tendem a ser diferentes daquelasda organização formal, promovendo relações de cooperaçãoeficazes, livres de hierarquia, para solução de problemas emgrupo;

- terceiro, os integrantes das organizações paralelas tam-bém são integrantes da organização formal, embora seuspapéis da estrutura paralela operem fora da cadeia formal decomando;

- quarto, usa-se um comitê diretor de nível mais altopara controlar e legitimar as atividades da estrutura paralela;

- quinto, são desenvolvidos mecanismos especiais (porexemplo, o uso de facilitadores e ligações) para assegurarque a estrutura paralela esteja ligada à organização formal.

Embora essas estruturas paralelas pareçam promissorascomo facilitadores durante períodos de mudança e transiçãoorganizacional, há um perigo em se tornar esses comitês car-regados com pessoal de altos escalões. Se esses comitêsdiretivos tiverem de ser bem-sucedidos, é preciso haver umaênfase explícita na coleta de informações, na detecção e nasolução de problemas. Além disso, é importante que os mem-bros da força-tarefa sejam integrados tanto horizontalmente(gente do mesmo nível, mas de funções e departamentos di-ferentes) como verticalmente (níveis diferentes). Embora sejavital contar com o apoio e a orientação da alta direção, aparticipação exclusivamente de pessoas dos altos escalõesirá minimizar boa parte do potencial e da eficácia desses gru-pos.

i) Gerenciar conflitos e tensões geradas pela mudança.

Uma abordagem participativa pode ser apropriada naintrodução da mudança organizacional e oferece os melho-res prospectos de desenvolver nas organizações uma capaci-dade de aprendizagem participativa. É também o processoeticamente correto para planejar mudanças que afetem ou-


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tras pessoas. Participação é um meio de confrontar as ques-tões políticas envolvidas na mudança, não um meio em evi-tar ou atenuá-las.

Decisão de Projetar a Infra-Estrutura paraa Inovação

Entre a implementação e a rotinização vem a decisão deplanejar a infra-estrutura de administração, por exemplo pro-gramas, procedimentos de operação, um sistema de infor-mações gerenciais, e sistemas de controle e feedback(retroalimentação). Para dar suporte a inovação e facilitar suaintegração com os sistemas administrativos.

Estágio de RotinizaçãoSem considerar os critérios usados, em algum ponto a

elite deve tomar uma decisão de reter ou rejeitar o novo pro-grama. Se eles decidirem manter a inovação, um período deconsolidação começou. O que era novo tornou-se integradoa estrutura existente. Se a inovação é abandonada, a estrutu-ra organizacional reverte-se para os parâmetros que haviamantes do estágio de iniciação. A decisão de padronizar umprograma marca o inicio do estágio de rotinização (Hage eAiken, 1970).

Estratégias Gerenciais para o Estágio de Rotinização:

a) Planejamento de sistemas de informação para redu-ção de incerteza e complexidade.

Administração é um subsistema distinto, responsável pordirigir outros subsistemas da organização e a ultrapassagemdos limites. Para desempenhar sua função eficazmente, aadministração fornece direção, estratégia, metas e políticaspara toda a organização. Ela coordena o fluxo de informa-ções / conhecimento, o fluxo de recursos e o fluxo de traba-lho entre as diferenciadas unidades da organização atravésdos sistemas administrativos.


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A maioria dos sistemas administrativos envolve algumtipo de processo de transformação. O processamento de in-formação nos sistemas de administração implica que eles sãoorientados por metas, regulamentos, e diferenciado em suasfunções.

b) Estabelecer regras, procedimentos e programas.

Se o programa de mudança é continuado regras eregulações devem ser desenvolvidas, o que deve incluir nãoapenas a transcrição das normas mas uma descrição detalha-da de cada uma das novas posições envolvidas na nova ati-vidade.

Deve ser definido o papel próprio do novo programa naestrutura existente. As posições associadas com o novo pro-grama deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema derecompensas existente. O programa deve estar articulado comoutros programas, o que significa estabelecer procedimen-tos e políticas precisos na ordem de ligar estas atividadescom outras partes da organização.

A estabilização do poder e estruturas de compensaçõestende a resultar em um redução dos conflitos internos.

c) Integrar a inovação com sistemas de administraçãorelevantes.

Os sistemas de administração formal em toda organiza-ção influencia os padrões atuais de comportamento por (1)estabelecer o comportamento esperado dos empregados; (2)comportamento de mensuração e recompensa, e (3) controlee reforço do comportamento esperado. Tais sistemas são efe-tivos quando facilitam os padrões de comportamento e vãode encontro as necessidades das pessoas envolvidas, em ou-tras palavras, quando eles têm consistência entre incumbên-cias organizacionais, planejamento e pessoas.

d) Planejar manuais de procedimentos operacionais.

Embora manuais e procedimentos operacionais conti-


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nuem sendo importantes, com os sistemas baseados em TIsua função sofre alterações. Sistemas baseados em TI flexí-veis e bem planejados podem ajudar os trabalhadores a adap-tarem-se as mudanças usando coisas como “auxilio do tra-balho” construído dentro do sistema. Deste modo o traba-lhador pode adaptar-se mais facilmente e gastar menos tem-po com consultas aos manuais de procedimentosoperacionais.

e) Estabelecer critérios para avaliação do desempenhoda inovação.

Os padrões de desempenho atual da organização servi-rão, num primeiro momento, para avaliação do desempenhoda inovação. Isto permitirá identificar possíveis necessida-des de ajustes da inovação. Tão logo a inovação esteja con-solidada novos padrões de desempenho serão necessários,isto porque espera-se que com a inovação os padrões de de-sempenho atuais sejam superados.

f) Estabelecer feedback e sistemas de controle paramonitorar as mudanças produzidas pela inovação.

Os objetivos estratégicos da TI (controle e integraçãoversus planejamento estratégico e mudança) vai determinara eficácia e potencial de inovação deste sistema. Como uminstrumento de planejamento estratégico, exploração doambiente, e o gerenciamento da mudança, o EIS (EnterpriseInformation System) pode ser eficaz na administração damudança tecnológica.

g) Conduzir uma auditoria cultural e implantar meca-nismos de mudança cultural.

Como a cultura é uma parte integrante do processo deaprendizado e experiência de um grupo, ocorrem mudançasao longo do tempo, à medida que as pessoas enfrentam mu-danças no ambiente externo e problemas levantados pelosesforços internos de integração. Entretanto, visto que as su-posições que servem de base para uma cultura não mudam


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facilmente, é importante notar que a transformação culturalé tipicamente um processo incremental e evolutivo (Bowditche Buono, 1992).

Há dois modos básicos de se efetuar uma mudança cul-tural numa organização: (1) fazendo os integrantes da orga-nização “comprarem a idéia” de uma nova configuração decrenças e valores, ou (2) recrutando e socializando novaspessoas para dentro da organização (dando ênfase a essasnovas crenças e valores), e removendo os membros antigosconforme necessário.

Como mostra a figura 3 (pág. 68), há cinco pontos cha-ve de intervenção e processos que podem ser utilizados paracriar essa mudança: (1) mudar o comportamento dos mem-bros da organização; (2) justificar as mudançascomportamentais; (3) comunicar mensagens culturais sobrea mudança; (4) contratar e socializar novos integrantes que“se encaixem” na cultura desejada; e (5) remover os inte-grantes que se desviem da cultura desejada (Bowditch eBuono, 1992).


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Capítulo 10

Considerações FinaisA TI tem um potencial que nos permite utilizá-la como

variável mediadora / interveniente no processo de mudançaorganizacional. Possui características dentre as quais desta-cam-se a sua capacidade em termos de comunicação,integração e uso intensivo do conhecimento que possibili-tam, isoladas ou combinadas, infinitas maneiras de influen-ciar a mudança organizacional.

As áreas de impacto da TI que se bem gerenciadasviabiliza e/ou acelera e/ou consolida a mudançaorganizacional são: (1) estrutura - onde se define o papel daorganização no ambiente, do indivíduo na organização e dosrelacionamentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde aspessoas encontrarão os recursos de que necessitam para cum-prir o seu papel e as específicidades das suas atribuições; (3)comportamento - das pessoas que possuem conhecimentos ecompetência para realizar um trabalho.

A TI tem aplicação em toda a cadeia de negócios, desdea concepção de um produto e/ou serviço até a suacomercialização e distribuição.

Tanto pode ser usada para viabilizar e/ou acelerar e/ouconsolidar a mudança organizacional, como também podeela própria requerer mudança organizacional e/ou individu-al. A aplicação de TI pode requerer mudança na própria TI.

Temos escalas para medir o impacto da TI na organiza-


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ção e/ou indivíduo mas não temos nenhuma que meça ascaracterísticas da TI que podem produzir impacto na orga-nização e/ou indivíduo.

Podemos utilizar as potencialidades da TI para influen-ciar as variáveis limitadoras do processo de mudançaorganizacional e/ou do indivíduo. A influência da TI no pro-cesso de mudança organizacional pode ser prevista atravésdo uso dos modelos apresentados combinados.

A mensuração da influência real da TI nas variáveislimitadoras do processo de mudança organizacional e/ou doindivíduo só pode acontecer após aplicação da TI.

Implementadores de sucesso parecem incapazes de iden-tificar qualquer princípio geral ressaltando seu sucesso. Es-pecialistas em TI pouco entendem de gerenciamento de mu-dança, devido à sua formação cartesiana e analítica, enquan-to sociólogos, antropólogos, psicólogos, etc., normalmenteespecialistas em gerenciamento de mudança, pouco ou nadaentendem de TI, portanto, gerenciamento de mudança re-quer profissionais que dominem as áreas do conhecimentoenvolvidas no processo.

A capacidade da organização para implementação deTI é contingente sobre: (1) as características da TI que estásendo adotada; (2) as funções dos gerentes em cada estágiodo processo de mudança (os estágios de avaliação, inicia-ção, implementação e rotinização); (3) a natureza e caráterdos domínios da organização (os domínios comportamentais,estruturais, de processos, técnicos, e de gerenciamento desistemas); e (4) o tipo de estratégias adotadas pelo adminis-trador para modificar as características da TI e/ou da organi-zação.

A TI é um meio e não um fim em si mesma. A vantagemcompetitiva está na capacidade das organizações em coor-denar a introdução da TI.

Implementação é um problema que envolve participa-ção humana, interações sociais, estrutura organizacional, eadministração de mudança, em resumo, um processocomportamental complexo.

Em termos do âmbito da pesquisa de adoção e execu-ção, centenas de estudos tem revelado uma série de caracte-rísticas dos administradores e estrutura, processo e contexto


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organizacional que estão relacionados a adoção de inova-ções;

Trabalhos em implementações tem tipicamenteenfatizado ou as características objetivas dos programas eorganizações ou as características motivacionais das pesso-as.

Como as pessoas pensam sobre um novo programa éum componente importante para qualquer esforço deimplementação. A implementação de uma inovação envolvea difusão desta inovação, a efetuação da mudançaorganizacional (uso da inovação), e a administração dos sis-temas (interface inovação-organização).

A adoção e implementação podem ser facilitadas porcertas configurações de atitudes e valores administrativos,estruturas e práticas organizacionais, contexto e ambienteorganizacional, no entanto, uma delineação precisa destasconfigurações é difícil devido as lacunas em nosso conheci-mento sobre organizações e tecnologias.

Novas formas de uso da TI encaixam-se apenas parcial-mente no conhecimento existente sobre comportamento eteoria organizacional. Raramente há uma única solução só-cio-tecnológica para o problema. Implementação de TI é umproblema tanto de disseminação e utilização quanto de en-genharia.

Considerações teóricas estão e foram aplicadas em to-mada de decisões sobre a administração de mudanças, o quefaltava era uma estrutura conceitual para implementação demudanças. O modelo de Yassin Sankar fornece uma estrutu-ra conceitual, coerente e consistente, para guiar o processode implementação de mudanças em função da introdução deTI.

Em Relação a TI e Mudança Organizacional a literaturarecomenda definir a estratégia de uso da TI, para que sejacoerente com as estratégias da organização, em função domodelo organizacional desejado. Definir as opções de dese-nho da organização formal e da TI tentando prever e promo-ver o padrão específico de comprometimento, competênciae comportamentos que serão indispensáveis para atingir osresultados nos negócios e em relação aos funcionários. Defi-nir as opções de desenho da organização formal e da TI para


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alcançar objetivos operacionais independentes: (a) aumen-tar a continuidade (integração funcional, automação intensi-ficada, resposta rápida); (b) melhorar o controle (precisão,acuidade, previsibilidade, consistência, certeza); e (c) pro-porcionar maior compreensão (visibilidade, análise, síntese)das funções produtivas. Direcionar o uso da TI para liberar aprodutividade e a criatividade pessoal e corporativa, assimcomo, para maximizar a distribuição e o uso do conheci-mento. Habilitar a flexibilidade pelo uso da TI (flexibilidadedepende em como diferentes atividades são integradas ecomo a informação é trocada entre grupos). Definir a esco-lha de um modelo para guiar a implementação de mudançasem função da introdução de TI.

A TI é um meio e não um fim em si mesma, portanto,pesquisas futuras devem considerar que o sucesso na aplica-ção da TI depende da estratégia de uso, do processo deimplementação, e de configurações de atitudes, valores ad-ministrativos, estruturas e práticas organizacionais favorá-veis. Uma delineação das configurações ideais paraimplementação de TI é difícil devido as lacunas em nossoconhecimento sobre organizações e tecnologias. Novas for-mas de uso da TI encaixam-se apenas parcialmente no co-nhecimento existente sobre comportamento e teoriaorganizacional.


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