72395154 proceso de elaboracion y ejecucion de una estrategia

7/27/2019 72395154 Proceso de Elaboracion y Ejecucion de Una Estrategia

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DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA:FASE 1 DEL PROCESO DE ELABORACIN Y EJECUCION DE UNA

ESTRATEGIA

En el proceso de elaboracin de una estrategia es prioritarios que los directivos de la

empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el

producto/mercado/cliente/tecnologa que, mejoraran su posicin en el mercado y susprospectos futuros. Debe tomarse la decisin de comprometer a la empresa e una ruta y

no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas

sobre como modificar la constitucin comercial de la compaa y la posicin de

mercado que debe de ocupar. Es necesario considerar algunos factores que afectan esta

direccin al decidir hacia donde dirigirse y por que ese camino es prudente

comercialmente hablando. (Tabla 2.1)

Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compaa y su

producto/mercado/cliente/tecnologa futuros constituyen una visin estratgica para la

empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa, al dar una

visin panormica de hacia donde vamos y razones convincentes por las cuales essensato desde el punto de vista comercial. As, una visin estrategota encamina una

organizacin en un rumbo particular, traza una ruta estratgica y moldea la identidad

organizacional. Una visin estratgica articulada con claridad comunica aspiraciones de

la directiva a los inversionistas y contribuye a canalizar la energa del personal en una

direccin comn. Por ejemplo, la visin de Henry Ford de que hubiese un auto en el

garage de cada hogar tuvo fuerza, por que capturo la imaginacin de los dems, impulso

los esfuerzos internos par movilizar los recursos de Ford Motor Company y sirvi como

referencia para conocer y medir los meritos de las acciones estratgicas de la empresa.

Tabla 2.1 Factores a considerar al ponderar una ruta a seguir en vez de otra en la

compaa

Consideraciones externas Consideraciones internas

*Son prometedoras las perspectivas de la Cules son las ambiciones de la empresa?

Empresa si solo se centra en su producto/mercado Qu postura industrial debe tener?/cliente/tecnologa actual?

Se avecinan cambios en el mercado y horizonte El comercio actual de la empresa generar el

Competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades crecimiento y rentabilidad suficientes parade la empresa? complacer a los inversionistas en los aos

Siguientes?

Hay algn nuevo grupo y /o mercado geogrfico que la Cules son las fortalezas organizacionalesEmpresa debe estar dispuesta a abordar? que deben aprovecharse en trminos de

aadir nuevos productos o servicios ycomercializarlos de modo novedoso

Qu nuevas oportunidades de mercado debe perseguir La compaa esta forzando demasiado susLa empresa? Cules no? recursos por intentar competir en muchos

mercados o segmentos, algunos de ellosno rentables?

La empresa debe planear el abandono de algn mercado El centro de atencin tecnolgico de la compaa es

Segmento de mercado o grupo de clientes en el que demasiado amplio o demasiado estrecho? Es necesaActualmente participa? rios hacer algunos cambios?


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La visiones bien concebida son distintivas y especificas de cada organizacin: evitan

declaraciones complacientes genricas, por ejemplo: llegaremos a ser lideres

mundiales y favoritos de los clientes en cada mercado eme que decidamos entrar,la

cual aplicara a centenares de egresas. No son producto de algn comit encargado de

idear una visin inocua y bien intencionada de un solo enunciado que obtenga la

aprobacin por consenso de los grupos de inters. La declaracin de visin bien

redactada sin que especifiquen el enfoque del producto/mercado/cliente/tecnologa dela empresa se quedan muy cortas en relacin con lo que necesita una visin para ser

adecuada. Una visin estratgica que declare la bsqueda de la directiva de ser lder del

mercado, favorito de los clientes o que se reconozca como la mejor compaa de la

industria ofrece poco guas sobre la direccin de la empresa y los cambios y desafos

que aguardan en el camino.

Para que una visin estratgica funciones como una herramienta administrativa valiosa

debe: 1) dar entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de su

empresa.2) ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones

estratgicas y preparar a la compaa para el futuro. Debe especificar la forma como los

lideres de la empresa intentan llevarla mas delante de su posicin actual. Una buenavisin siempre debe tener objetivos mas all del alcance de la empresa, pues el avance

hacia la visin unifica los esfuerzos del personal. En la tabla 2.2 se listan algunas

caractersticas de una visin estratgica bien redactada.

Una muestra de visiones estratgicas actualmente en uso refleja una diversidad que va

de fuertes y claras a otras muy superficiales y genricas. Una cantidad sorprendente de

algunas visiones halladas en pginas de Internet e informes anuales de empresa son

vagas y oscuras, adems informan muy poco sobre el futuro enfoque en el

producto/mercado/cliente/tecnologa de las empresas. Algunas son atractivas, pero

ofrecen muy poco. Otras parecen redactadas por un comit que intentaba ganar el apoyo

de diferentes grupos de inters. Y algunas ms son tan poco especficas que se aplican acasi cualquier empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresin de ser

declaraciones de relaciones publicas por ejemplo, usan palabras rimbombantes que

alguien hil por que esta de moda que las empresas tengan una declaracin de la visin

oficial. En la tabla 2.3 se presentan una lista de las deficiencias ms comunes en las

declaraciones de visiones estratgicas

Tabla 2.2 Caractersticas de una visin estratgica bien redactada

Grafica Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la

Posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir

Direccional Mira haca adelante. Describe el curso estratgico que trazo la directiva y las clases decambios de producto/mercado/cliente/tecnologa que ayudaran a la empresa a prepararse

para el futuro.

Centrada Es lo bastante especifica para ofrecer a los directivos una gua para tomar decisiones

Y asignar recursos.

Flexible No es una declaracin eterna. El curso que trazo la directiva quiz deba ajustarseConforme cambien las circunstancias del producto/mercado/cliente/tecnologa.

Viable Esta adentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede lograr a su debidoTiempo.

Deseable Indica por que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para losIntereses de largo plazo de los inversionistas.

Fcil de Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivoComunicar (como la famosa visin de Henry Ford: un auto en un garage de cada hogar).


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Desde luego las declaraciones de uno o dos enunciados que la mayora de las empresas

hace pblicas solo permiten entrever lo que los ejecutivos piensan en realidad y las rutas

estratgicas que trazaron: el personal casi nunca conoce ms de la direccin de su

empresa ni de sus razones que lo que aparece en la visin oficial. Sin embargo, el

propsito real de una visin estratgica es servir como herramienta administrativa para

dar a la organizacin un sentido de direccin. Como toda herramienta, puede usurase

apropiada o inapropiadamente, sea para transmitir o no el curso estratgico de laempresa.

Tabla 2.3 Deficiencias comunes de las declaraciones de visin

Ambigua o No especifica donde se dirige la empresa ni que hace para prepararse para el futuro

incompleta

No ve hacia No indica si la directiva pretende alterar el centro de atencin del producto/mercado/

Adelante cliente/tecnologa actual de la empresa, o como lo va a hacer.

Demasiado Estn general que la empresa podra tomar cualquier direccin, perseguir cualquierAmplia oportunidad o entrar casi en cualquier actividad comercial

Sosa o poco Carece de la facultad de motivar al personal o de inspirar confianza en los inversionistasInspiradora sobre la direccin o perspectivas de la empresa.

Poco No ofrece una identidad empresarial singular. Puede aplicarse a otras empresas deDistintiva cualquier industria( o al menos a algunas rivales de la misma industria o mercado)

Demasiado No especifica el curso estratgico de la empresa mas all de adornos grandilocuentes

Dependiente como lo mejor, ms exitoso, lder reconocido, o favorito de los clientes.De los

superlativos

Capsula ilustrativa 2.1

Ejemplos de visiones estratgicas: Son lo suficientemente adecuadas?

Con la informacin de las tablas 2.2y 2.3, evale las siguiente visiones estratgicas y

califquelas de 1 la mejor al 7.

RED HAT

Extender nuestra posicin como el proveedor mas confiable de Linux y de cdigo

abierto para las empresas. Tratamos de aumentar el mercado de Linex por medio de una

variedad completa de software empresarial Red Hat Linux, una poderosa plataforma

para Internet y el soporte y servicios asociados.

WELLS FARGO

Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes, ayudarlos a

que tengan xito financiero, ser el principal proveedor de servicios financieros en cada

uno de nuestros mercados y que se nos conozca como una de las empresas ms grandes

de Estados Unidos.

HILLTON HOTELS CORPORATION

Nuestra visin es ser los favoritos de los viajeros del mundo. Hilton pretende consolidar

la rica herencia y fortaleza de nuestras marcas al:


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*Deleitar siempre a nuestros clientes

*Invertir en los miembros de nuestro equipo

*Ofrecer productos y servicios innovadores

*Mejorar continuamente nuestro desempeo

*Aumentar el valor para los accionistas.

*Crear una cultura de orgullo

*Fortalecer la lealtad de nuestro personal

LA DIVISION DE PRODUCTOS DENTALES DE 3M CORPORATION

Convertirnos en El proveedor global favorito de los mercados dentales profesionales,

al brindar calidad de clase mundial y productos innovadores (nota. Todos los empleados

de la divisin portan insignias con esta leyenda, y siempre que se considera un nuevo

producto o procedimiento comercial, la administracin pregunta. Es representativo de

LA Compaa dental lder?)

CARTEPILAR

Ser lder global en valor al cliente

EBAY

Ofrecer una plataforma de comercio global en donde prcticamente todo el mundo

comercie prcticamente cualquier cosa.

H.J. HEINZ COMPANY

Ser la principal compaa de alimentos del mundo al ofrecer alimentos nutritivos y de

gran sabor para la gente en todas partes. Ser la principal compaa de alimentos nosignifica ser la ms grande, si no la mejor en trminos de valor al cliente, servicio al

cliente, talento de sus empleados, y crecimiento constante y predecible.

Una visin estratgica abarca aspectos diferentes de los que aborda la declaracinde misin tpica.

Las caractersticas de una visin estratgica bien concebida es lo que dice sobre el

futuro curso estratgico de la empresa, por ejemplo, la direccin que llevamos y cual

ser nuestro futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnologa

En contraste, las declaraciones de misin que aparecen en los informes anuales o en

pginas de Internet de las empresas, por lo general proporcionan una breve perspectiva

De su propsito comercial y razn de ser actuales, y en ocasiones su cobertura

geogrfica su postura como lder del mercado. Pueden o no distinguir los

productos/servicios actuales, las necesidades del cliente que busca satisfacer, los grupos

de clientes Alos que se dirige o sus capacidades tecnolgicas y comerciales. Pero lasdeclaraciones de misin casi comerciales o sus aspiraciones; por ende, carecen de la


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cualidad esencial de ver hacia delante, propia de la visin estratgica de especificar la

direccin y el futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnologa de la empresa.

Considere, por ejemplo, la declaracin de misin de trader joess (cadena de

especialidades en barrotes):

La misin de trader joes es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos ybebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la informacin

necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedicacin en

la ms alta calidad de satisfaccin del cliente y con un sentido de calidez, amistad,

diversin, orgullo individual y animo por parte de nuestra empresa.

Observe que la declaracin de misin de trader joes transmite con claridad quienes

somos, que hacemos y por que estamos aqu, pero no hacia donde nos dirigimos.

(Algunas compaas emplean el trmino propsito comercial en lder de declaracin de

misin cuando hablan de si mismas; en la prctica no hay una diferencia palpable entre

ambos; finalmente solo se trata de elegir alguno.)

Vale la pena distinguir entre el concepto de ver hacia delante, propio de la visin

estratgica, y el tema del aqu y ahora, de la declaracin de misin habitual. As, para

apreciar la prctica real nos referiremos a la descripcin del comercio actual de una

empresa y su propsito con el trmino declaracin de identificar los productos/servicios

de la empresa y especificar las necesidades del comprador que pretende satisfacer, los

grupos de clientes y mercados que se dedica a atender y su planteamiento para

complacer a los clientes. No muchas declaraciones de misin revelan por completo

todas estas facetas (algunas empresas redactan sus declaraciones de forma tan oscura

que disfrazan lo que son), pero la mayora de la declaraciones de misin cumplen con

identificar quienes somos, que hacemos y por que estamos aqu.Como ejemplo de una declaracin de misin bien constituida y muy especificada

presentamos la de la Occupational Safety and health Administration (OSHA) del

gobierno de estados Unido: Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores

estadunidenses con el establecimiento y vigilancia de normas; ofrecer capacitacin,

participacin en la comunidad y educacin; establecer sociedades y fomentar la mejora

continua de la seguridad y salud en el lugar de trabajo. La declaracin de misin de

Google aunque breve, capta la esencia de la empresa: Organizar la informacin

mundial y hacerla universalmente accesible y til. Del mismo modo, Blockbuster tiene

una declaracin de misin breve que no se anda por las ramas: Ayudar a la gente

trasformar sus noches rutinarias en noches blockbuster ala ser su proveedor completo

de pelculas y videojuegos.

Un ejemplo de una declaracin de misin notan reveladora es la foro motor Company:

somos una familia global con una herencia orgullosa comprometida apasionadamente

con proporcionar movilidad personal a la gente de todo el mundo. Anticipamos las

necesidades del cliente y ofrecemos productos y servicios sobresalientes para mejorar la

vida de las personas.Una persona que nunca haya odo hablar de Fort no sabra, a partir

de la lectura de su declaracin de misin, que se trata de un fabricante global de

vehculos de motor. De modo similar, la declaracin de misin de Microsoft: Ayudar a

la gente y a las empresas de todo el mundo a descubrir todo su potencial, dice nada

sobre su productos o constitucin comercial, lo mismo puede aplicarse a muchas

empresas en diferentes industrias. Coca-Cola, que vende cerca de 400 marcas debebidas en mas de 200 pases, tambin tienen una declaracin de misin francamente


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general: beneficiar y refrescar a todo aquel con que se este en contacto.Una

declaracin de misin que ofrezca pocas indicaciones de quienes somosy que

hacemos carece de valor sustantivo.

Ocasionalmente, las empresas idean sus declaraciones de misin con el fin de

generar ganancias; lo cual esta mal encabezado. El aumento de utilidades es de modo

mas estricto un objetivo y un resultado de lo que hace la compaa. Adems, generar y

ganancias es el propsito obvio de toda empresa comercial. Algunas compaas comoBMW, McDonalds, shell Oil, procter & gmble, Nintendo y Nokia se esfuerzan en

generar utilidades para sus inversionistas. Aunque es claro que las bases de sus

actualidades comerciales son muy distintas en lo que se refiere a quienes somos y

que hacemos. La declaracin de misin es la respuesta de la directiva a Qu se hace

para generar ganancias? Y Para quin? Tambin es lo que revela la sustancia de una

empresa y su propsito comercial. De una empresa de la de otras con fines de lucro, en

un lenguaje lo bastante especifico para dar a la compaa su propia identidad.

COMUNICAR LA VISION ESTRATEGICA

Comunicar de forma eficaz la visin estratgica a los mandos medios y empleados es

tan importante como elegir una direccin estratgicamente slida de largo plazo. No

solo le gente necesita creer que la direccin sabe hacia donde se dirige la empresa y

entiende los cambios tanto externos como internos que se avecinan, sino que, a menos

que los empleados comprendan por que es razonable y benfico el curso estratgico que

trazo la directiva, es poco probable que se sumen a los esfuerzos administrativos para

que la organizacin avance en la direccin deseada.

Ganar el apoyo de los miembros de la organizacin para que esta visin casi siempre

significa poner por escrito hacia donde vamos y por que , distribuir dicho texto en

toda la empresa y hacer que los ejecutivos expliquen en persona la visin y sus razones

a tantos empleados como sea posible. Idealmente, los ejecutivos deben presentar suvisin de la compaa de manera que alcance y atrape ala gente. Una visin estratgica

atractiva y convincente tiene enorme valor motivacional, por la misma razn que un

albail se inspira mas al construir una gran catedral que durara mil aos que al

colocar piedras para hacer pisos y paredes. Cuando los directivos articulan de forma

vivida y persuasiva el destino de la compaa, los miembros de la organizacin

comienzan a decir: es interesante y de mucho merito. Quiero participar y hacer mi

parte que suceda.Mientras mas apoyo positivo y emocin, mayor ser el efecto de la

visin en la generacin de un esfuerzo organizacional

Comprometido y en la participacin del personal en el avance en una direccin comn.

As, la capacidad de los ejecutivos para describir un panorama convincente e inspirador

de la travesa y destino de la empresa es elemento importante del liderazgo estratgico

eficiente.

Expresar la esencia de la visin en una frase publicitaria (slogan)

Transmitir con eficacia la visin al personal de la empresa se logra cuando la

administracin captura esta visin de su destino en una frase atractiva o fcil de

recordar: diversas organizaciones resumen su visin en una frase breve.

Levi Strauss & Company: Vestiremos al mundo con la ropa informal mas atractiva y

popular en el mundo.


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Nik: Llevar innovacin e inspiracin a todos los atletas del mundo.

*Clnica mayo: Los mejores cuidados a todos los pacientes todo los das.

La creacin de una frase breve (slogan) para ilustrar la direccin y el propsito de una

empresa, para despus usarlo de forma repetida como recordatorio de hacia donde

vamos y porque, ayuda a que los miembros de la organizacin venzan cualquierobstculo que se presenten en el camino y se mantengan concentrados.

Vencer las resistencias a una nueva visin estratgica Es muy importante que losejecutivos ofrezcan y direccin de la empresa completamente nuevas. Cuando el

personal no entiende o acepta la necesidad de alterar el rumbo, es posible que opongan

resistencias. Por tanto, reiterar las bases para una nueva direccin, abordar las

preocupaciones de los empleados, sosegar los temores, levantar el nimo y promocionar

informacin oportuna e informes de avances en actos especiales son tareas que forman

parte de la movilizacin de apoyo a la visin y de la obtencin del compromiso para las

acciones necesarias.

No es suficiente declarar una sola vez que se va a cambiar de curso. Los ejecutivosdeben repetir las razones de dicho cambio con frecuencia y de forma persuasiva en

reuniones y publicaciones de la empresa, y deben reforzar sus pronunciamientos con

actualizaciones que justifiquen la direccin elegida y validez de la visin. A menos que

aumente la cantidad de personas que se convenzan de los meritos de la nueva visin de

la administracin y gane amplia aceptacin, y hasta que eso suceda, ser complicado

mover la organizacin por la ruta recin elegida.

Reconocer los puntos de inflexin estratgicos En ocasiones hay cambios en lasprioridades del ambiente de una empresa que alteran de forma drstica sus perspectivas

y obligan a una revisin radical de su curso estratgico. Andrew Grove ex presidente de

Intel los denomina puntos de inflexin estratgicos; en la capsula ilustrativa 2.2 serelatan los dos encuentros de Intel con puntos de reflexin estratgicos y las alteraciones

resultantes en su visin estratgica. Como demuestra con toda claridad el ejemplo de

Intel, cuando una empresa llega a un punto de inflexin estratgico, la administracin

debe tomar decisiones difciles sobre su curso. A menudo se trata de lo que hay que

hacer para mantener el xito de la empresa, no solo de evitar un posible desastre.

Responder con rapidez ante los cambios en desarrollo en el mercado, aligera el riesgo

de que la empresa quede atrapada en un punto muerto, que se reduzcan sus ventas o que

se escapen nuevas y atractivas oportunidades de crecimiento.

Comprender los beneficios de una clara declaracin de visin En resumen, unavisin estratgica bien concebida y comunicada con energa es convincente en varios

aspectos: 1) cristaliza las propias visiones de los ejecutivos sobre la direccin de largo

plazo de la empresa; 2) reduce el riesgo de tomar decisiones a ciegas; 3) es una

herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacin en los cambios

internos que contribuirn a hacer realidad la visin; 4) ofrece un estimulo a los gerentes

de menor jerarqua para formar misiones departamentales, establecer objetivos e idear

estratgicas departamentales funcionales en sincrona con la estrategia general de la

empresa, y 5) ayuda a prepararse para el futuro . Cuando la administracin es capaz de

demostrar un avance significativo en el logro de estos cinco beneficios, se puede decir

que se completo con xito el primer paso en la direccin organizacional.


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Capsula ilustrativa 2.2

Dos puntos de inflexin estratgicos de Intel

A Intel Corporation se le presentaron dos puntos de inflexin estratgicos en los

pasados 20 aos. El primero fue a mediados del decenio de 1980, cuando el giro

principal de Intel era la venta de mdulos de memoria; los fabricantes japoneses, en unintento por dominar este mercado, redujeron sus precios 10%. La direccin de Intel

exploro diversas opciones estratgicas para enfrentar las agresivas disminuciones de

precios de sus rivales japoneses: construir una enorme fabrica de mdulos de memoria

para abatir la ventaja de costos de los productores japoneses, invertir en investigacin y

desarrollo (I&D)para disear un modulo mas avanzado y dirigirse hacia los nichos demercado de los mdulos de memoria que no interesaban a los japoneses.

En esa poca, Gordon Moore, presidente y cofundador de Intel, y Andrew Grove,

presidente ejecutivo, concluyeron que ninguna de estas opciones era muy prometedora y

que la mejor solucin de largo plazo era abandonar el negocio de los mdulos de

memoria, aunque representaba 70% de los ingresos de Intel. Grove, con la participacin

de Moore y la junta de directores, procedieron a dirigir toda la energa de Intel alnegocio de disear microprocesadores mas poderosos para computadoras personales.

Intel invento los microprocesadores a principios del decenio de 1970, pero hacia poco

que se dedicaba a la produccin de mdulos de memoria a causa de la fuerte

competencia y excesos de capacidad en el mercado de los microprocesadores.

La audaz decisin de Grove de retirarse de la produccin de mdulos de memoria,

absorber un descalabro de 173 millones de dlares en 1986 y dedicarse por completo ala

produccin de los microprocesadores produjo una nueva visin estratgica para Intel:

convertirse en un proveedor sobresaliente de microprocesadores en la industria de

computadoras personales (PC), al hacer de estas el articulo principal del lugar de trabajoy el hogar, y ser el lder indiscutible en el avance de la tecnologa de las PC. La nuevavisin de Grove para Intel y el curso estratgico que trazo en 1985 generacin

resultados espectaculares. Desde 1996, ms de 80% de las PC del mundo llevan dentro

microprocesadores Intel, y esta empresa se convirti en el fabricante de procesadores

ms rentable del mundo.

Intel se encontr con su segundo punto de inflexin estratgico en 1998, al optar por

convertirse en el principal y primordial proveedor de la economa de Internet y no

escatimar esfuerzos para hacer ms til este medio de comunicacin. Desde principios

de 1998 y en su respuesta ala creciente importancia de Internet, la direccin de Intel

lanzo nuevas e importantes iniciativas para dirigir la atencin y recursos hacia la

expansin de capacidades de la plataforma de PC y de Internet. Este punto de inflexinestratgico fue el que dio a Intel su visin estratgica ms reciente: desempear un papel

importante en lograr la conexin a Internet de mil millones de computadoras en todo el

mundo, instalar millones de servidores y construir una infraestructura de Internet que

soporte cantidades astronmicas de comercio electrnico y sirva como medio de

comunicacin mundial.


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Vincular la visin/misin con los valores de la empresa

Muchas compaas cuentan con una declaracin de valores para guiar su camino hacia

su visin/misin, estratgica y modos de operar. Con valores (o valores bsicos, comoa menudo se les llama) nos referimos a las ideas, rasgos y modos de hacer las cosas que

la administracin determino deben guiar la bsqueda de la visin y estratgica de laempresa, su forma de operar y la conducta de su personal.

En toda organizacin existen valores, buenos y malos. Se relacionan con cosas

como trato justo, integridad, conducta tica, innovacin, trabajo en equipo, calidad

excelente, gran servicio al cliente, responsabilidad social y conciencia comunitaria. La

mayora de las empresas elabora sus declaraciones de valores en torno a cuatro u ocho

rasgos que se espera que el personal manifieste y que se supone se reflejaran en la forma

como la empresa realiza sus operaciones.

En Kodak, los valores bsicos son el respeto por la dignidad del individuo, integridad a toda

prueba, confianza incuestionable, credibilidad constante, mejora y renovacin personalescontinuas, y franca celebracin de logros individuales y de equipo. Home Depot adopto ocho

valores ( espritu emprendedor, excelente servicio al cliente, retribuirle a la comunidad,

respetar a todas las personas, hacer lo correcto, cuidar a la gente, construir relaciones slidas

y crear valor para los inversionistas) en su proceso de ser el distribuidor lder mundial de

artculos para mejorar los hogares, al operar almacenes con una amplia variedad de productos,

a precios mas bajos y personal capacitado con el fin de ofrecer absolutamente el mejor

servicio al cliente de la industria. Toyota predica el respeto a si empleados y promueve su

desarrollo, equipo de trabajo, obtencin de calidad desde la primera vez, aprendizaje, mejora

continua y aceptar los cambios en su bsqueda de vehculos de motor de costos bajos y

excelencia de fabricacin. DuPont destaca cuatro valores: seguridad, tica, respeto a la gente

y cuidado del ambiente: los tres primeros datan desde que la familia DuPont fundo lacompaa hace 200 aos. Heinz emplea el acrnimo PREMIER para identificar siete valores

que definen para el mundo y para nosotros mismos quienes somos y que defendemos.

Pasin: tener pasin para ganar y hacia nuestras marcas, productos y gente, y de este

modo generar ms valor para nuestros investigadores.

Riesgo (tolerancia): crear una cultura donde se fomenten y recompensen el

Carcter emprendedor y los riesgos prudentes.

Excelencia: ser el mejor en relacin de calidad y con todo lo que hacemos.

Motivacin: para celebrar el xito, reconocer y recompensar los logros de

individuos y equipos.

Innovacin: innovar en todo, desde productos hasta procesos.

Entregar facultades: facultar a la gente talentosa para que tome la iniciativa y haga

lo correcto.

Respeto: actuar con integridad y respeto para todos.


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Las compaas hacen lo que predican cuando se trata de los valores que profesan?

A veces no, a veces si: hay de todo. En un extremo se encuentran las empresas con

valores decorativos: la declaracin de valores no es ms que una coleccin de palabras y

frases bonitas para adornar a los ejecutivos, pero con poco efecto visible en la conducta

del personal o compaa. Estas empresas tienen declaraciones de valores porque hacerlo

esta de moda y crear una buena imagen. En el otro extremo estn las empresas cuyosejecutivos toman los valores con mucha seriedad y cuyo personal los adopta de manera

amplia, estn integrados a la cultura corporativa y se reflejan en la conducta diaria de

los empleados y de la compaa. En este caso, los ejecutivos creen con sinceridad en la

importancia de basar las operaciones y formas de hacer las cosas en valores slidos. En

su opinin, si el personal manifiesta los valores establecidos se infundir en la empresa

el carcter, identidad y normas de conducta deseados; es decir, los valores se convierten

en el ADN de la empresa.

En las empresas donde los valores declarados son mas reales que cosmticos, los

directivos los conectan a la bsqueda de la visin estratgica y la misin en una de dos

maneras. En las compaas con valores de larga tradicin y bien integrados a la cultura

corporativa, los directivos tienen cuidado al idear la visin, misin y estrategia quecorrespondan con los valores contribuyen al xito comercial de la empresa. Si la

compaa cambia a otra visin o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de aplicar

como o por que los valores bsicos aun son importantes. Pocas empresas con un sincero

compromiso respecto con sus valores bsicos establecidos emprenden acciones

estratgicas que entren en conflicto con sus valores integrados.

En empresas nuevas o con valores dbiles, la administracin considera los valores,

conductas y practicas comerciales que deben caracterizar a la compaa y la ayudaran a

llevar a cabo su visin y estrategia. Despus, los valores y conductas que complementen

y apoyen la visin se establecen por escrito y se circulan entre los directivos y

empleados para si anlisis y posible modificacin. Mas adelante, se adopta de formaoficial una declaracin de valores final que incorpore las conductas y rasgos deseados.

Y se conecte a la visin/misin. Algunas compaas combinan su visin y sus valores

en una sola declaracin o documento, lo circulan entre todos los miembros de la

organizacin y en mucho casos lo publican en su pagina de Internet. La Capsula

ilustrativa 2.3 describe la conexin entre la misin de Yahoo! Y sus valores bsicos.

Desde luego, en ocasiones se abre una amplia brecha entre valores declarados de una

empresa y sus prcticas comerciales reales. Por ejemplo, Enron ostentaba cuatro valores

corporativos ----respeto, integridad, comunicacin y excelencia---, pero algunos de sus

ejecutivos participaron en maniobras deshonestas y fraudulentas ocultas en una

contabilidad creativa; la falta de integridad de los ejecutivos de Enron y su deliberada

manipulacin de la comunicacin con sus inversionistas y reguladores financieros fue

la causa directa de su dramtica bancarrota e implosin en un periodo de seis semanas,

junto con acusaciones criminales, multas o penas de crcel para mas de una docena de

ejecutivos. Una de las empresas de contadura publica alguna vez mas distinguida del

mundo, Arthur Andersen. Era celebre por su compromiso con los levados entandares de

integridad, pero sus estruendosos fracaso en auditoria y aspectos ticos en Enron,

WorldCom otras empresas genero el hundimiento de la forma; en 2002 se le abri en un

proceso por destruir documentos relacionados con Enron para frustrar las

investigaciones.


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TRABAJO EN EQUIPO

Nos tratamos con respeto y nos comunicamos de forma franca. Fomntanos la

colaboracin sin dejar de mantener la responsabilidad individual. Promovemos la

expresin de las mejores ideas en cualquier lugar de la organizacin.

COMUNIDAD

Compartamos un sentido misionero vigoroso para tener un efecto en la sociedad yotorgamos facultades de decisin a los consumidores como nunca antes fue posible.

DIVERSION

Creemos que el humor es esencial para el xito. Celebramos la irreverencia y no nos

tomamos tan en serio. Festejamos los logros.

LO QUE NO VALORA YAHOO

Al final de su declaracin de valores Yahoo, especifica cosas que no valora como

burocracias, perder, hacer apenas lo suficiente, la arrogancia, lo establecido, copiar, la

formalidad, las composturas rpidas, pasar el bulto (endosar el trabajo a alguien mas)

los cotos de poder, las reuniones los lunes, en la maana, estancarse en el pasado perderoportunidades, recoger sobrantes, perforar la tarjeta de entrada y salida, y el si

hubiramos hecho tal cosa

El imperativo de establecer objetivos extensos

De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de establecer objetivos

como herramientas para hacer que una organizacin se desempee a su mxima

capacidad y genere los mejores resultados posibles.

Desafiar al personal para que genere mejoras de desempeo extensas impulsa a la

empresa a ser mas creativa, a manifestar mas urgencia en mejorar tanto su desempeo

financiero como su posicin comercial, y hacer mas propositiva y centrada en sus

acciones. Los objetivos extensos estimulan el desempeo excepcional y ayudan a las

compaas a prevenir el conformismo con ganancias modestas de desempeo

organizacional. Como dijo alguna ves Mitchell Leibovitz, ex presidente de autopartes y

servicio al cliente en Pep Boys: Si quieres resultados sosos, establece objetivos sosos.

No hay mejor forma de evitar resultados soso que establecer objetivos extendidos usar

incentivos de compensacin para motivar a los miembros de la organizacin a alcanzar

los objetivos de desempeo extendidos.

Que clase de objetivos establecer: la necesidad de un balanced scorecard

o indicadores de desempeos balanceados

Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeo: los que

se relacionan con el desempeo financiero y desempeo estratgicos. Los resultados que

indican si una empresa fortalecen su posicin en el mercado, vitalidad competitiva y

perspectivas comerciales. Entre los objetivos financieros y estratgicos ms comunes se

encuentran los siguientes


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Objetivos financieros*Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales

*Incrementos anuales de las ganancias despus de impuestos de x por ciento.

*Incremento anuales en ganancias por accin de x porciento

*Incremento de dividendos anuales

*Mayores mrgenes de ganancias

*Mayor valor de la inversin en forma de una tendencia ascendente del precio de lasacciones y de los incrementos del devenido anual.

*Clasificaciones solidad en bonos y crditos.

Objetivos estratgicos*Ganar un porcentaje x de participacin de mercado.

*Lograr menos gastos generales que los rivales.

*Superar a los competidores importantes con el desempeo o calidad del producto, o en

servicio al cliente.

*Alcanzar el liderazgo tecnolgico

*Mejor seleccin de productos rivales

*Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribucin que los rivales.

La empresa tiene la obligacin de obtener resultados financieros aceptables. La

consecucin de la visin estratgica de la compaa, as como su salud de largo plazo y

supervivencia final esta n en peligro sin una fortaleza rentable y financiera adecuada.

Adems las ganancias inferiores al promedio y un balance dbil no solo alarman a los

inversionistas y acreedores, si no que tambin ponen en riesgo a empleos de los

directivos, sin embargo no basta un buen desempeo financiero.

Los argumentos del balanced scorecard: un mejor desempeo estratgico impulsaun mejor desempeo financieroLas medidas del desempeo financiero en realidad son indicadores intermedios que

reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. Pero el

desempeo financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable de

sus perspectivas, por ejemplo, los resultados financieros deficientes por lo general.

Mejoran despus, aun que tambin sucede lo contario. Los mejores indicadoresadelantados y ms confiables del desempeo financiero y las perspectivas comerciales

futuros son los resultados estratgicos que indican si la competitividad y posicin en el

mercado son los mas fuertes o mas dbiles. Por ejemplo, si una empresa estableci

objetivos estratgicos agresivos y los alcanza ----si su fortaleza competitiva y posicin en

el mercado van a la alcanza, ay razones para esperar que su desempeo financiero futuro

sea mejor que el actual o que el pasado. Si una empresa pierde terreno antes que sus

competidores y su posicin en el mercado se debilita---resultados que reflejan un

desempeo estratgico deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en alcanzar sus

objetivos estratgicos)--- estar en el aire la capacidad de conservar su rentabilidad

actual. Por lo tanto, el grado al cual los administradores establecen, persiguen y alcanzan

lo objetivos estratgicos extensos tiende a ser un indicador adelantado confiable de sumejor o peor desempeo financiero futuro.


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En consecuencia, lo mejor para medir el desempeo de una empresa---que registre el

logro de objetivos tanto financieros como estratgicos---es un balanced scorecard

(BSC) o indicadores de desempeo balanceado. Solamente el registro del desempeo

financiero soslaya el hecho de que lo que en ultima instancia permite una empresa

general mejores resultados financieros de sus operaciones es la consecuencia de los

objetivos estratgicos que mejores su competitividad y fortalecen el mercado. De

hecho, la ruta ms segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y aotras ao es perseguir implacablemente resultados estratgicos que fortalezcan la

posicin del mercado y generen una ventaja competitiva crecientes sobre los rivales.

Casi el 36 % de las empresas globales y mas de 100 organizaciones son fines del lucro

y gubernamentales emplearon el mtodo de BSC en el 2001. Una encuesta mas reciente

que considero 708 empresas de todo el mundo, revelo que el 62% empleaba un BSC

para evaluar su desempeo. Entre las organizaciones que adoptaron el BSC para

establecer objetivos y medir el desempeo se encuentran exn Mobil, CIGNA, United

Parcel Servise, Sears, Nova Scotia Power, BMW, AT &T Canad, Chemical Bank,

Daimeler Chrysler, DuoPoint, Motorota, Siemens, Wells Fargo, Wendy Saatchi, Duck

Childrens Hospital, Departament of the army de estados unidos, Tennessee Valley

Authority, el Ministry of Defensa del Reino Unido, La University of California, en SanDiego, y la ciudad de Charlotte en Carolina del Norte .

La capsula ilustrativa 2.4 presenta objetivos seleccionados de cinco empresas

sobresalientes; todas emplean una combinacin de objetivos estratgicos y financieros.

Se necesitan objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo como reglaconjunto de objetivos financieros y estratgicos de una empresa debe incluir metas de

desempeo de corto y largo plazos. Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige

la atencin alas mejoras de desempeo inmediatas .Las metas que van alcanzarse antes

de los siguientes tres o cinco aos generan consideraciones sobre que hacer ahora para

que la empresa este en posibilidades de desempearse mejor despus. Una empresa con

el objetivo de duplicar sus ventas ante los siguientes cinco aos, no puede esperar hasta

el tercero o cuarto aos para empezar a aumentar sus ventas y su cartera de clientes .Almanifestar sus metas de desempeo anuales (o tal vez trimestrales), la administracin

seala la rapidez con que se perseguir las metas mas alejadas. Los objetivos de largo

plazo cobran una importancia particular, porque un desempeo optimo de largo plazo y

los de corto plazo deben tener preferencia los primeros (a menos de que el logro de uno

o mas de corto plazo tengan alguna importancia singular).Pocas veces los inversionistas

se benefician con acciones administrativas repetidas que sacrifiquen un mejor

desempeo de largo plazo en aras alcanzar metas trimestrales o anuales.

CAPSULA ILUSTRATIVA 2.4

EJEMPLOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALESNISSANAumentar las ventas 4.2 millones de autos y camiones para 2008 (de 3

millones en 2003); recortar los gastos de compra 20% y ala mitad la

cantidad de proveedores; tener dudas netas de cero; mantener un

rendimiento sobre el capital invertido de 20%; mantener un margen de

operacin de al menos 10%.

McDONALDSCentrarse mas en entregar una experiencia excepcional para el cliente;

aadir mas o menos 350nuevos restaurantes netos; reducir los gastosgenerales y administrativos como porcentaje de los ingresos totales;


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alcanzar un crecimiento de ventas e ingresos en todo el sistema de 3 a

5%, un crecimiento de entradas operativas anuales de 6 a 7 % y

rendimientos crecientes sobre el capital invertidos en los adolescentes

mayores.

H.J. HEINZ COMPANY

Alcanzar un crecimiento de ventas de 4 a 6%, en ingresos operativos de7 a 10%,ganancias por accin de 2.35 a 2.45 dlares y un flujo de

efectivo libre operativo de 900millones a mil millones de dlares en el

ao fiscal 2006 ;pagar dividendos equivalentes a 45 y 50% de las

ganancias; incrementar la atencin en la 15 marcas importantes y dar

prioridad de recursos a las que tengan la primera y segunda posiciones

;continuar introduciendo nuevos y mejores alimentos ; aadir marcas y

portafolio Heinz con la adquisicin de compaas que complementen las

existentes ; aumentar las ventas en Rusia, Indonesia, China e India 50%

en el ao fiscal 2006 a mas o menos 6% de ventas totales ; y para finales

del ao fiscal 2008 ,derivar aproximadamente 50% de las ventas y

ganancias de America del Norte, 30% de Europa y 20% de los demsmercados .

SEAGATE TECHNOLOGYConsolidar la posicin numero 1 de la empresa en el mercado general del

disco duro; incorporar mas discos Seagate en los productos electrnicos

populares; restar participacin de mercado de Westarn Digital como

proveedor de discos duros para el Xbox, de Microsoft; mantener el

liderazgo en los mercados bsicos y alcanzarlo en los emergentes;

aumentar los ingresos 10% al ao; mantener mrgenes brutos de 24 a

26% mantener los gastos operativos de 13 a 13.5% de los ingresos3M CORPORATIONAlcanzar un crecimiento de largo plazo en ventas del 5 a 8 % orgnico

mas 2 a 4 %adquisiciones; lograr un crecimiento anual de ganancias por

accin de 10% o mas en promedio; rendimiento de 20 a 25% para

inversionistas; rendimiento sobre el capital empleado de 27% o mas;

duplicar la cantidad de nuevas ideas de productos 3M y triplicar el valor

de productos ganadores en el mercado y construir la mejor organizacin

de ventas y mercadotecnia del mundo.

Intento estratgico: la bsqueda implacable de un objetivo estratgico ambicioso Las

Empresas muy ambiciosas a menudo establecen un objetivo estratgico de largo plazo que

todas las luces, seala un intento estratgico de ser un ganador en el mercado, por lo general

contra todo pronostico. El intento estratgico de una empresa puede ser desplazar al lder de

la industria en turno, convertirse en el lder de participacin del mercado, entregar el mejor

servicio al cliente de cualquier otra empresa en la industria del mundo o incorporar una

tecnologa nueva al producto.

Las empresas ambiciosas, que establecen objetivos estratgicos excepcionalmente audaces

y tienen un compromiso inquebrantable para alcanzarlos casi siempre comienzan con

intentos desproporcionados para sus capacidades y alcance en el mercado inmediato, pero

persiguen su meta estratgica implacablemente, en ocasiones de modo obsesivo; renen los


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esfuerzos de la organizacin para llegar hacer el intento estratgico una realidad. Tambin

dirigen todos sus recursos y capacidades para acercarse a su meta estratgica (que a menudo

es el liderazgo en el mercado global) tan rpido como les sea posible.

Idean potentes estrategias ofensivas calculadas para desbalancear a sus rivales, ponerlos a

la defensiva y forzarlos a una persecucin constante; liberadamente intentan alterar la

competencia en el mercado e inclinar la balanza en su favor. Como consecuencia, las

compaas bien administradas con intentos estratgicos que excedan su alcance y recursosactuales son una fuerza que debe enfrentarse y, por lo general, demuestran ser competidores

ms formidables con el tiempo que los rivales ms grandes y poderosos que tengan

objetivos estratgicos y ambiciones de mercado modestos.

La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organizacin Establecerobjetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeo de la empresa.

Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada negocio, lnea de

productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El

desempeo de la compaa no aprovechara todo su potencial a menos que cada unidad

organizacional establezca y persiga objetivos de desempeo que contribuyan

directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. As,establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles ms

bajos de l organizacin; lo cual significa que cada unidad organizacional debe

encargarse del establecimiento de metas de desempeo que apoyen y no entren en

conflicto o nieguen el logro de los objetivos estratgicos y financieros generales.

La situacin ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional

se comprometa con nimo en producir resultados en su rea de responsabilidad que

contribuyan a la consecucin de las metas de desempeo y visin estratgica de toda la

empresa. Esta constancia seala que las unidades organizacionales conocen su funcin

estratgica y que estn dispuestas a ayudar a la compaa a avanzar por el rumbo

estratgico elegido y producir los resultados deseados.

El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente Para ver porque el proceso de establecimiento de objetivos de una empresa necesita ser ms

descendente que ascendente, considere el siguiente ejemplo. Suponga que los

ejecutivos de una corporacin diversificada establecen un objetivo de ganancias

corporativo de 500 millones de dlares para el siguiente ao. Suponga adems que, tras

platicarlo con la directiva corporativa y los gerentes generales de los cinco comercios de

la empresa, cada uno recibe el objetivo de extender las ganancias 100 millones de

dlares para finales de ao(es decir, si las cinco divisiones comerciales contribuyen con

100 millones de dlares de ganancias cada una, la corporacin alcanza el objetivo de

500 millones de dlares). As, se acord un resultado concreto y se tradujo en

compromiso de accin mensurable en dos niveles de la jerarqua administrativa.

A continuacin, suponga que el gerente general de la unidad comercial. A, tras

algunos anlisis y platicas con los gerentes de rea, concluye que alcanzar el objetivo de

100 millones en ganancias requerir de la venta de 1 milln de unidades en un precio

promedio de 500 dlares, con un costo promedio de produccin de 400 dlares (un

margen de ganancia de 100 dlares por 1 milln de unidades equivale a una ganancia de

100 millones de dlares). En consecuencia, el gerente general y el de produccin

acuerdan un objetivo de produccin de 1 milln de unidades con un costo de 400dlares; entonces, el gerente general y el de marketing acuerdan un objetivo de ventas


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de 1 milln de unidades y la meta de un precio de venta de 500 dlares cada una. A su

vez, el gerente de marketing, tras consultarlo con el personal de ventas regionales,

fragmenta el objetivo de ventas de 1 milln de unidades en metas de ventas por cada

territorio asignado, cada artculo en la lnea de producto y cada vendedor. Es lgico que

primero se establezcan los objetivos y la estrategia de la organizacin entera para que

ellos tengan una gua en el establecimiento de metas y en la elaboracin de estrategias

en los niveles inferiores.El proceso descendente de establecer metas de desempeo para la empresa

primero y despus insistir en que los objetivos de desempeo financiero y estratgico

establecidos para las unidades comerciales, divisiones, departamentos funcionales y

unidades operativas se conecten directamente con el logro de las metas de la compaa

tiene dos poderosas ventajas: la primera es que ayuda a producir cohesin entre los

objetivos y estrategias de distintas reas de la organizacin. La segunda es que ayuda a

unificar los esfuerzos centrales para llevar a la compaa por la ruta estratgica elegida.

Si la alta administracin, en su deseo de hacer participar a muchos miembros de la

organizacin, permite que el establecimiento de objetivos comience en los niveles

inferiores sin el beneficio de metas de desempeo para toda la compaa como gua, las

unidades organizacionales inferiores no tendrn una base para conectar sus objetivos dedesempeo con los de la empresa. El establecimiento de objetivos ascendente, con poca

o ninguna gua superior, casi siempre indica una ausencia de liderazgo estratgico de los

ejecutivos.

Administracin Estratgica, Teora y Casos, Thompson, Stricland y Gamblee, Mc GrawHill Decimoquinta edicin.


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