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Gesto de PessoasSilvana Souza da Cruz Clasen (Org.)

Ademar Dutra

Dnia Falco de Bittencourt


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Crditos

Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia

Reitor UnisulAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor

Sebastio Salsio Heerdt

Chefe de Gabinete daReitoriaWillian Mximo

Pr-Reitora AcadmicaMiriam de Ftima Bora Rosa

Pr-Reitor de AdministraoFabian Martins de Castro

Pr-Reitor de EnsinoMauri Luiz Heerdt

Campus Universitrio deTubaroDiretora

Milene Pacheco Kindermann

Campus Universitrio daGrande FlorianpolisDiretor

Hrcules Nunes de Arajo

Campus UniversitrioUnisulVirtualDiretora

Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretora AdjuntaPatrcia Alberton

Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

Assessoria de AssuntosInternacionaisMurilo Matos Mendona

Assessoria de Relao com PoderPblico e Foras ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Flix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas aDistnciaPatrcia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCludia Berh V. da SilvaConceio Aparecida Kindermann

Luiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessoria de Inovao eQualidade de EADDenia Falco de Bittencourt (Coord)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani PandiniIris de Sousa Barros

Assessoria de TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)Felipe Jacson de FreitasJeerson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenao CursosCoordenadores de UNADiva Marlia FlemmingMarciel Evangelista CatneoRoberto Iunskovski

Assistente e Auxiliar deCoordenaoMaria de Ftima Martins (Assistente)Fabiana Lange Patricio

Tnia Regina Goularte WaltemannAna Denise Goularte de Souza

Coordenadores GraduaoAdriano Srgio da CunhaAlosio Jos RodriguesAna Lusa MlbertAna Paula R. PachecoArthur Beck NetoBernardino Jos da SilvaCatia Melissa S. RodriguesCharles CesconettoDiva Marlia FlemmingFabiano CerettaJos Carlos da Silva JuniorHorcio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Aonso HenkesJanana Baeta Neves

Jardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJorge Alexandre N. CardosoJos Carlos N. OliveiraJos Gabriel da SilvaJos Humberto D. ToledoJoseane Borges de MirandaLuciana ManroiLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatneoMaria Cristina S. VeitMaria da Graa PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaaNlio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrcia FontanellaRogrio Santos da CostaRosa Beatriz M. Pinheiro

Tatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinRoberto IunskovskiRose Clr BecheRodrigo Nunes LunardelliSergio Sell

Coordenadores Ps-GraduaoAloisio RodriguesBernardino Jos da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora NunesLeticia Cristina BarbosaLuiz Otvio Botelho LentoRogrio Santos da CostaRoberto IunskovskiThiago Coelho Soares

Vera Regina N. SchuhmacherGerncia Administrao

AcadmicaAngelita Maral Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria de Ensino a DistnciaSamara Josten Flores (Secretria de Ensino)Giane dos Passos (Secretria Acadmica)Adenir Soares JniorAlessandro Alves da SilvaAndra Luci MandiraCristina Mara SchauertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho Espndola

Felipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceioJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering Martins

Luana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuza Koing ZumblickMaria Jos Rossetti

Marilene de Ftima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosngela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gesto DocumentalLamuni Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosEduardo RodriguesGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarlia Locks Fernandes

Gerncia Administrativa e

FinanceiraRenato Andr Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandr PrudncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRaael Bourdot BackThais Helena BonettiValmir Vencio Incio

Gerncia de Ensino, Pesquisae ExtensoMoacir Heerdt (Gerente)Aracelli Araldi

Elaborao de Projeto eReconhecimento de CursoDiane Dal MagoVanderlei Brasil

Francielle Arruda RampelotteExtensoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC )Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)

Ps-GraduaoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Ceclia e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaRenan Felipe Cascaes

Gesto Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria aoDocenteSimone Zigunovas (Capacitao)Alessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane SurianJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoFabiana Pereira

Tutoria e SuporteClaudia Noemi Nascimento (Lder)Anderson da Silveira (Lder)Ednia Araujo Alberto (Lder)Maria Eugnia F. Celeghin (Lder)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDbora Cristina SilveiraFrancine Cardoso da SilvaJoice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosPatrcia de Souza AmorimSchenon Souza Preto

Gerncia de Desenhoe Desenvolvimento deMateriais DidticosMrcia Loch (Gerente)

Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira(Coord. Grad./DAD)Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.)Aline Cassol DagaAna Cludia TaCarmelita SchulzeCarolina Hoeller da Silva BoeingElosa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGislaine MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJaqueline de Souza TartariJoo Marcos de Souza AlvesLeandro Roman BambergLetcia Laurindo de BonfmLygia PereiraLis Air FogolariLuiz Henrique Milani Queriquelli

Marina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMelina de La Barrera AyresMichele Antunes CorraNgila HinckelPmella Rocha Flores da SilvaRaael Arajo SaldanhaRoberta de Ftima MartinsRoseli Aparecida Rocha MoterleSabrina BleicherSabrina Paula Soares ScarantoViviane Bastos

AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel (Coord.)Letcia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria Rodrigues

Avaliao da aprendizagem

Geovania Japiassu Martins (Coord.)Gabriella Arajo Souza EstevesJaqueline Cardozo PollaThayanny Aparecida B.da Conceio

Gerncia de LogsticaJeerson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logsitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardo da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

Avaliaes PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerncia de MarketingFabiano Ceretta (Gerente)

Relacionamento com o MercadoEliza Bianchini Dallanhol Locks

Relacionamento com PolosPresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)

Jeerson PandoloKarine Augusta ZanoniMarcia Luz de Oliveira

Assuntos JurdicosBruno Lucion Roso

Marketing EstratgicoRaael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaoCatia Melissa Silveira RodriguesAndreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoMarcelo BarcelosRaael Pessi

Gerncia de ProduoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Adriana Ferreira dos Santos

Alex Sandro XavierAlice Demaria SilvaAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDiogo Raael da SilvaEdison Rodrigo ValimFrederico TrilhaHigor Ghisi LucianoJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaOberdan Porto Leal PiantinoPatrcia Fragnani de Morais

MultimdiaSrgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber Magri

Fernando Gustav Soares LimaConferncia (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino

Produo IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

Gerncia Servio de AtenoIntegral ao AcadmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)Andr Luiz PortesCarolina Dias DamascenoCleide Incio Goulart SeemanFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandoJennier CamargoJuliana Cardoso da SilvaJonatas Collao de SouzaJuliana Elen TizianKamilla RosaMaurcio dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroNidia de Jesus MoraesOrivaldo Carli da Silva JuniorPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani TrentinVanessa Trindade

Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] |Site: www.unisul.br/unisulvirtual


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PalhoaUnisulVirtual

2011

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de PessoasLivro Digital


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Ficha catalogrca elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida porqualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Digital

Professor ConteudistaSilvana Souza da Cruz Clasen (Org.)

Ademar Dutra


Coordenao de CursoMaria Cristina Schweitzer Veit

Design InstrucionalCarmelita Schulze

Projeto Grco e Capa

Equipe Design VisualDiagramaoNoemia Mesquita

RevisoSmirna Cavalheiro

.D Dutra, Ademar

Gesto de pessoas : livro digital / Ademar Dutra, Dnia Falcode Bittencourt; organizadora Silvana Souza da Cruz Clasen ; design

instrucional Carmelita Schulze. Palhoa : UnisulVirtual, . p. : il. ; cm.

Inclui bibliograa.

. Administrao de pessoal. . Recursos humanos. .Desenvolvimento organizacional. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II.Clasen, Silvana Souza da Cruz.

III.Schulze, Carmelita. IV. Ttulo.


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PalhoaUnisulVirtual

2011

Designer instrucionalCarmelita Schulze

Silvana Souza da Cruz Clasen (Org.)Ademar Dutra


Gesto de PessoasLivro Digital


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5 Sumrio

7 Apresentao

9 Palavras do professor

11 Plano de Estudo

13 Unidade 1O contexto da gesto de pessoas

32 Unidade 2A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento

61 Para concluir os estudos

63 Minicurrculo

65 Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizageme colaborativas

67 Referncias

Sumrio


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Caro/a estudante,

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

voc, em um nico arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos

seus estudos.

Constituem o livro digital:

Palavras do professor (texto de abertura);

Plano de estudo (com ementa, objetivos e contedo programtico da

disciplina);

Objetivos, Introduo, Sntese e Saiba mais de cada unidade;

Leituras de autoria do professor conteudista;

Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;

Enunciados das atividades colaborativas;

Para concluir os estudos (texto de encerramento);

Minicurrculo do professor conteudista; e

Referncias bibliogrcas.

Lembramos, no entanto, que o livro digital no constitui a totalidade do material

didtico da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:

webaulas, objetos multimdia, leituras complementares e atividades de avaliao(obrigatrias e complementares), que voc acessa pelo Espao UnisulVirtual de

Aprendizagem.

Tais materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando

em considerao as necessidades da sua formao e aperfeioamento prossional.

Atenciosamente,

Equipe UnisulVirtual

Apresentao


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Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Gesto de Pessoas! Por intermdio dele voc ter

oportunidade de reetir sobre como sua empresa interage com seus funcionrios.

Por exemplo: voc, no seu ambiente de trabalho, considerado como um recursoorganizacional, mo de obra ou mente-de-obra?

A anlise e a discusso destas questes so importantes para que voc possa

identicar, no contexto organizacional, se as pessoas so ativas, agregam valor

e necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas so recursos a serem

consumidos, explorados e descartados quando no servirem mais.

Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especca, que tal

questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar

e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que algumas de suasestratgias no esto mais voltadas para controlar, cobrar horrio, punir e at

mesmo desmotivar as pessoas?

Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina, que

tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode

gerenciar ou liderar seus colaboradores, tendo por princpio a viso contempornea.

Gerenciar pessoas um desao constante e exige muita habilidade e competncia,

pois as expectativas organizacionais podem nem sempre convergir com asexpectativas dos prossionais que atuam na organizao e vice-versa.

Palavras do professor


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Ao elaborar estes contedos, em vrios momentos, nos veio mente quais seriam

as suas expectativas frente a este curso. Certos de que essa resposta no teramos

de forma prvia, procuramos denir nossas expectativas, as quais passamos a

destacar. A primeira diz respeito crena de que os contedos aos quais ter

acesso possam agregar valor organizao em que voc atua, no sentido de gerar

novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda

refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades

que possam contribuir para o seu desenvolvimento prossional, assegurando

nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho.

Assim, esperamos que este curso venha ao encontro de suas expectativas como

prossional e ser humano.

Bons estudos!


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O plano de estudos visa orient-lo/a no desenvolvimento do curso. Possui

elementos que o/a ajudaro a conhecer o contexto do curso e a organizar o seu

tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentosque se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se

d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/

mediao.

So elementos desse processo:

o livro digital;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao;

o sistema tutorial.

Objetivo Geral:

Contextualizar a Gesto de Pessoas, face exigncia de novas relaes de

trabalho impostas pelo processo de globalizao, pelo mercado de trabalho e pela

sociedade do conhecimento.

Ementa:

A evoluo da Gesto de Pessoas. A Gesto Estratgica de Pessoas. Empowerment.

Empregabilidade.

Plano de Estudo


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Ps-graduao

Contedo Programtico/objetivos

A seguir, as unidades que compem o livro digital desta disciplina e os seus

respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar

ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o

conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de

habilidades e competncias necessrias a este nvel de estudo.

Unidades de estudo: 2

Unidade 1 O contexto da gesto de pessoas

O estudo desta unidade propiciar o entendimento da importncia da Gesto de

Pessoas em uma organizao. A proposta dessa unidade que voc compreenda

o conceito de Gesto de Pessoas, relacionando-o com uma anlise abrangente de

como a empresa em que voc atua ou atuou gerencia os seus colaboradores.

Tal unidade tambm oportunizar que voc compreenda os fundamentos e as

recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas organizaes; de forma

a poder analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que

inuenciam a forma de gerenciar as pessoas.

Unidade 2 A gesto estratgica de pessoas e seu

gerenciamento

Esta unidade visa a oferecer subsdios para voc compreender o que gesto

estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional. Esta

unidade oferece tambm subsdios para voc compreender a amplitude do

gerenciamento da rea de gesto de pessoas, identicando quais so os seussubsistemas ou programas. Oportunizar que voc tome conhecimento da

importncia de ter uma viso sistmica e integrada sobre programas de gesto de

pessoas e conhea as principais caractersticas desses programas.

Carga horria: 15 horas-aula


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O contexto da gesto de pessoas

Unidade 1

Objetivos de Aprendizagem Entender a importncia da gesto de pessoas em uma organizao.

Conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar como as empresas

gerenciam seus colaboradores. Compreender os fundamentos e as recentes mudanas na rea de

Gesto de Pessoas que esto sendo adotadas pelas empresas.

Analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que

inuenciam a forma de gerenciar as pessoas.

Analisar e compreender os novos papis que os prossionais da rea

de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior

valor aos resultados da empresa.

Introduo

Voc j parou para analisar quantas horas por dia voc trabalha?

Considerando que sua expectativa de vida seja de 80 anos, quantos deles sero

dedicados ao trabalho?

Ao realizar este exerccio, leve em considerao no somente o tempo que voc

est ou estar dentro da empresa. Considere tambm as horas que, em casa ou no

lazer, voc ca pensando no seu trabalho, nos problemas a resolver, nas solues

que ter de apresentar e nas metas que ter de cumprir no mesmo.

Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho e, sendo

assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?


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Ps-graduao

Reita acerca dos seguintes questionamentos: Nas segundas-feiras, quando voc

acorda, sente prazer, alegria em ir trabalhar? Como so as relaes de trabalho?

Sadias, agradveis, motivadoras e graticantes ou uma escravido, desgastantes,

horrveis, um pesadelo, um fardo?

Pois , essas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de

Pessoas. A gesto de pessoas e suas questes vm dia a dia ganhando maior

importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.


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O que gesto de pessoas?Ademar Dutra


Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor

apresenta a sua denio sobre o que seja gesto de pessoas, e no nal de sua

pesquisa talvez voc queira construir a sua prpria denio.

Conceito

Entre os autores pesquisados, uma boa denio para gesto de

pessoas a citada por Gil (2001, p. 17):

Gesto de Pessoas um ramo especializado da Cincia da

Administrao que contempla todas as aes empreendidas por umaorganizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto

da organizao e aumentar sua produtividade.

Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo

somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo

o perodo em que atua na mesma.

E, ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de

novos prossionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e,consequentemente, maiores resultados para a empresa.

Para Milioni (2002), gesto de pessoas pode ser denida como um conjunto

de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos,

potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma

organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e

legais incidentes.

Observe que nesta denio h diferena de foco em relao a Gil. Voc podenotar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e

explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, as habilidades e

atitudes que cada prossional possui e no na produtividade em si.


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Ps-graduao

Note tambm que quando o autor se refere operacionalizao das normas

internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de

Pessoas: ao registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento, ao

recolhimento de encargos trabalhistas, ou seja, ao cumprimento de todos os

procedimentos previstos na legislao complementar. Alis, como voc ir estudar

na unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de Pessoas no Brasil foi para

atender ao disposto na CLT.

Antes de nalizar o estudo sobre os conceitos do que gesto de pessoas, analise

tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor, um conceito mais voltado

quilo que empresas de sucesso vm adotando na prtica ao gerenciar seus

colaboradores.

Conceito

Gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os

colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

Aqui, o termo mobilizar representa todas as estratgias que visam a gerar:

a. comprometimento;

b. motivao; e,

c. entusiasmo.

Anal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no

existe empresa sem pessoas.

Ambiente organizacional: busca da parceria ou doconfronto?

O contexto da gesto de pessoas, ento, formado pelos colaboradores e pelaorganizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando

dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os

resultados almejados (planejamento estratgico).

De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao

das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, seu sucesso

e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e

desejos pessoais, em sua maioria vm do trabalho desenvolvido nas organizaes.


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Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos

e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescerem e

terem sucesso, em uma espcie de dependncia mtua.

O que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos

ao estabelecer vnculo com uma empresa?

H prossionais que buscam realizao pessoal, oportunidades de crescimento,

melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, respeito e reconhecimento,

qualidade de vida, etc.

Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas por intermdio do

exerccio de um cargo ou funo em uma organizao.

Por outro lado, a empresa, por meio de seus acionistas, proprietrios e dirigentes,

tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos

podem ser:

a. conquistar novos clientes e mercados;

b. maior produtividade e lucratividade;

c. crescimento sustentado;

d. maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros.

Em face desses objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja

uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganha-

ganha. Ou seja, ganham os colaboradores medida que, gradativamente, possam

alcanar seus objetivos e as organizaes da mesma forma.

Importante

O processo de parceria, para ter xito, requer dos parceiros alguns

atributos bsicos, tais como: conana mtua, transparncia nas

informaes e respeito.

no contexto desta armao que a rea de Gesto de Pessoas atua; isto , busca

reunir parcerias e esforos para que, por meio da negociao, participao e sinergia,

todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no os dividindo.


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Ps-graduao

Mas voc talvez tambm j deve ter estudado que, do ponto de vista histrico,

as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, em que somente uma

parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder.

Nesse caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, por meio dos movimentos

grevistas, nos quais se esgotam todas as possibilidades de negociao.

O mundo girou, girou e, atualmente, em face do processo de globalizao e

acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das

organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas, com isso,

esto sendo induzidas a desenvolver estratgias que visem ao comprometimento

e no ao controle das pessoas, e, para gerar tal comprometimento precisam

entender e identicar quais so as expectativas e objetivos que possuem os

colaboradores.

Referncias

MILIONI, B. Glossrio de termos e expresses de gesto de recursos humanos. In: BOOG,

Gustavo (org.). Manual de gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Gente, 2002.

GIL, A C. Gesto de pessoas: enfoque nos papos prossionais. So Paulo: Atlas, 2001.


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O contexto da viso contemporneana gesto de pessoas

Ademar Dutra


As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de

presses que recebem, tanto do contexto organizacional externo como do

contexto interno. As mudanas por que passam as organizaes no esto

limitadas s suas estruturas organizacionais formais, a seus produtos ou servios

e seus mercados. Afetam, principalmente, seus padres comportamentais ou

culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder.

Importante

As presses relativas ao contexto externo tm sido bastante

estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno no tm sido

ainda objeto de grande aprofundamento. (DUTRA, 2002).

Com relao ao contexto externo, destacam-se como presses que impactam as

organizaes os seguintes aspectos:

a. globalizao;

b. turbulncia do ambiente;

c. produtos e servios de alto valor agregado;

d. novas arquiteturas organizacionais e de negcios.

Essas presses exigem respostas das organizaes, tais como:

a. exibilidade;

b. agilidade;

c. gerenciamento ecaz da cadeia de valor;d. comprometimento de seus colaboradores.

J no contexto interno, as presses esto voltadas a aspectos como maior

autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior

grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de

aprendizagem e desenvolvimento prossional sustentado nas novas capacidades e

competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.


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Ps-graduao

Tendo em vista esse processo de mudana, o perl dos gestores transforma-se de

maneira radical, passando de obediente e disciplinado para autnomo e empreendedor,

que visa migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que

levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento.

Importante

As empresas passam a depender cada vez mais do grau de

envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os

objetivos estratgicos e de negcios.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas so importantes para:

a. aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos;

b. atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias;

c. gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais;

d. garantir maior exibilidade nos processos de mudana organizacional,

em face das variveis internas e externas;

e. alcanar maior agilidade para atender s demandas internas e externas .

Observe que o alcance do envolvimento e comprometimento no se d apenas

por um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos econmicos e sociaisou sobre a importncia da empresa; nem ocorre com a

cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou

facilidades, mas pelo atendimento concreto das

expectativas e necessidades dos objetivos individuais de

seus colaboradores.

Assim, caso o colaborador no verique vantagens concretas para si prprio, no

presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele

dicilmente ir se comprometer.

O fato de as empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o

conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as

presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao.

As empresas, de forma geral, tm grande diculdade para denir com clareza o

que esperam das pessoas, e diculdades ainda maiores para denir os horizontes

prossionais que podem oferecer.

Cooptao

Ato de cooperar; agregao; admisso

extraordinria numa cooperao

com dispensa das formalidades

ordinariamente exigidas.


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O grande desao que o contexto atual e futuro impe s empresas criar

condies para que as pessoas sejam atendidas, ou seja, que as expectativas de

desenvolvimento, realizao e reconhecimento destas sejam possibilitadas pelas

empresas em que trabalham. Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem mais

exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores

crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.

A viso tradicional versus viso contempornea dagesto de pessoas

Veja o quadro comparativo a seguir e observe como se diferenciam duas fases da

evoluo da gesto das pessoas. O critrio de comparao realizado com base

em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.

Caractersticasorganizacionais

Viso tradicional Viso contempornea

Caracterstica

do trabalho

- reprodutividade

- rigidez

- diviso de tarefas

- formao prvia

- taylorismo

- liderana autoritria

- criatividade

- exibilidade

- interfaces nebulosas, redundncias

- e multiespecializao

- aprendizado contnuo

- multiplicidade de modelos- liderana representativa

Estruturas

organizacionais

- hierarquia vertical,rede matricial

- centralizao

- perenidade

- aglutinao de funes

- reduo de nveis, grupos em redes

- descentralizao e autonomia

- instabilidade como fator de evoluo

- terceirizao

Caractersticas

da administrao

- foco no capital

- teorias quantitativas- distncias capital-trabalho

- foco nas pessoas e na informao

- viso comum, identidade evalores compartilhados

colaborao, participao nos lucros

Formato do trabalho Centralizao total dasoperaes no rgo de GP

Descentralizao rumo aos

gerentes e suas equipes

Nvel de atuao Burocratizada eoperacional, rotinaDepartamentalizada e ttica

Focalizao global eestratgica no negcio

continua


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Ps-graduao

Caractersticasorganizacionais

Viso tradicional Viso contempornea

Comando da ao Decises vindas da

cpula da organizaoDecises e aes do gerente e de sua

equipe de trabalho

Principais atividades Admisso, demisso,controle de frequncia,legislao do trabalho,disciplina, ordem, relaessindicais, administraode salrios, benefcios,higiene e segurana

Os gerentes e suas equipespodem escolher, treinar, liderar,motivar, avaliar e recompensar osseus colaboradores. A empresapassa a se preocupar com o climaorganizacional, a qualidade de vida,a terceirizao, os processos demudana, a gesto participativa, etc.

Misso da rea Vigilncia, coero, coao,punio, connamento

social das pessoas

Atrair e manter os melhores

funcionrios, criar a melhor

empresa e a melhor qualidadede trabalho. Busca-se a parceirae o comprometimento

Quadro 1 - As caractersticas organizacionais da viso tradicional e da contempornea

Fonte: Adaptado de Wood (2000, p. 242) e Chiavenato (2005, p. 35).

Como voc pde vericar no quadro apresentado, a relao do formato de

trabalho, na viso tradicional, dava-se por meio da centralizao de todas as

atividades e prticas de gesto de pessoas na prpria rea.

Exemplo

Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo

a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos

prossionais da rea. J na viso contempornea ocorre a

descentralizao dessas prticas de gesto para os diretores,

gerentes e supervisores da empresa. Compete ao setor que tem

necessidade de contratao de novos colaboradores denir o

perl desejado dos colaboradores, as tcnicas de recrutamento e

seleo mais adequadas e, quando no for necessrio trabalho deespecialistas, executar esses processos.

Cabe aos prossionais da rea de gesto de pessoas prestar consultoria interna s

demais reas da empresa para aplicar, de forma mais adequada, todas as prticas

dessa rea de conhecimento.


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Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional

a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira,

tentando atender meramente s exigncias da e demais normas legais.

Esta forma de atuao decorre do surgimento de leis de proteo aostrabalhadores (e outros dispositivos legais) que passaram a exigir das empresas

a alocao de prossionais para atender e executar esses dispositivos. Na viso

contempornea esses servios passaram a ser terceirizados, em sua grande

maioria, passando a rea de gesto de pessoas a ter uma atuao estratgica, ou

seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa.

Quanto caracterstica comando de ao, na viso tradicional prevalece o

modelo hierrquico rgido em que as decises so tomadas de cima para baixo,

ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que determinamcomo a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso

contempornea o processo decisrio descentralizado, dependendo da

complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos

gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se

refere s questes de ordem ttica e operacional.

Outra caracterstica a observar no quadro apresentado diz respeito coluna

as principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional essas atividades

estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento,

administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na

viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindo-

se preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida,

terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma

tradicional de execuo de tais atividades foi alterada.

Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a

ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade de acordo com as

necessidades da respectiva rea.

Por m, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional

predominava o entendimento de que gerir pessoas signicava vigiar, coagir, punir,

ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de

que elas iriam causar algum prejuzo empresa. J na viso contempornea parte-

se da premissa que gerenciar pessoas signica desenvolver estratgias para atrair

e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceira, o envolvimentoe o

comprometimento dos colaboradores.


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Ps-graduao

Antes de seguir adiante neste curso, reita sobre a seguinte questo: Diante desse

contexto, que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no

ambiente de trabalho em que voc atua?

Referncias

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So

Paulo: Atlas, 2002.


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Os novos papis na gesto de pessoasAdemar Dutra


Segundo Chiavenato (2005, p. 37), em face das grandes transformaes no mundo

organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, por meio de seus prossionais,

dever assumir novos papis.

Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de

papis em face das mudanas organizacionais da rea de Gesto de Pessoas:

De Para

Operacional e burocrtico Estratgico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Administrativo Consultivo

Foco na funo Foco no negcio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos nais

Quadro 1 - Mudanas de papis na gesto de pessoas

Fonte: Elaborado pelos autores, 2010.

A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica desenvolvimento

de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para

agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de

uma atuao que deve estar voltada para o mdio e o longo prazo e no somente

busca de respostas e resultados pouco consistentes.

importante car claro que os novos papis da gesto de pessoas no ocorrem

apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Algumas

das atividades passam a ser percebidas pelos gestores das diversas unidades da

organizao como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permitir

empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.

Como atuar estrategicamente na gesto de pessoas?


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Ps-graduao

Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada a:

a. fornecer uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da

empresa;

b. obter uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveishierrquicos;

c. atender os usurios interno e externo e, se possvel, encant-los;

d. sintonizar com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;

e. oferecer uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e

das pessoas;

f. criar e agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente;

g. buscar uma administrao participativa e baseada em equipes;

h. buscar agilidade, exibilidade, dinamismo e pr-atividade;

i. obter compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios;

j. buscar inovao e criatividade.

Segundo Ulrich (1998), a gesto de pessoas, por meio de seus prossionais,

precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades:

a. criar clareza estratgica;

b. fazer com que as mudanas aconteam;c. criar capital intelectual.

Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos a meio e no

longo prazo. Veja em detalhes como elas se conguram.

Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao,

em todos os seus nveis, dos objetivos, das estratgias e metas xadas pela

empresa para meio e longo prazos.

Objetiva esclarecer a todos os colaboradores sobre a misso e a viso da empresa,

ou seja, dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado.

Ter clareza estratgica visa, ainda, a criar sinergia e fazer com que todos olhem na

mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do

que foi planejado.


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Ps-graduao

Criar capital intelectual: ser um defensor dos colaboradores todo dirigente

reconhece que o capital intelectual importante. O desao est em descobrir o

que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira

simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula:

Capital intelectual = competncia comprometimento

Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral

do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital

intelectual.

Exemplo

Por exemplo, empresas com alta competncia, mas com baixocomprometimento, podem possuir colaboradores talentosos

que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com

alto comprometimento, mas com baixa competncia, podem ter

funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades

rapidamente, com dedicao e entusiasmo.

Lembre-se de que o capital intelectual requer tanto competncia como

comprometimento! Os prossionais de gesto de pessoas que aumentam a

competncia e o comprometimento formam capital intelectual. E ao faz-lotornam-se defensores dos colaboradores, por estarem preocupados pela maneira

como a empresa pode satisfazer suas necessidades.

Esses prossionais se esforam por desenvolver prticas para gerar maior nvel

de competncia, de acordo com as competncias requeridas pela organizao,

investem em prticas de gesto de pessoas para aumentar o comprometimento,

a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se

as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do

colaborador. Quando identicam que uma prtica impede que o colaborador

adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas.

Entende-se por

competncia

o conjunto de

conhecimentos,

habilidades e atitudes

do colaborador,

aplicados ao ambiente

de trabalho, aliado

sua experincia.

Comprometimento

demonstra o grau

de envolvimento,

de participao coma empresa, ou seja,

representa, vestir a

camisa, ter motivao


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Referncias

ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados. So Paulo: Futura, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

Atividades de autoaprendizagem

A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas

que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos,

capital intelectual, capital humano, ativo humano, etc., e no mais em recursos

humanos, exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais

como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade

organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.

Com base nesse preceito, observe e assinale as armativas que correspondem a

essa nova viso voltada gesto de pessoas:

a. ( ) Ter pessoas ter despesas.

b. ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas

equipes.c. ( ) Foco nos processos e no nos resultados.

d. ( ) RH presta servios de consultoria interna.

e. ( ) Policiamento e controle.

f. ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH.

g. ( ) Decises vindas da cpula da organizao.

h. ( ) Parceria e compromisso.

i. ( ) Proativo e preventivo.

j. ( ) Operacional e burocrtico.

k. ( ) Foco estratgico e no negcio.

l. ( ) Reativo e solucionador de problemas.


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Ps-graduao

Atividade colaborativa

1. Analise a organizao em que trabalha ou outra a qual voc tenha fcil acesso.

Observe se a empresa procura atender s necessidades e aos objetivos de seus

colaboradores. No caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este m.

Em caso negativo, descreva quais pontos negativos podem ser percebidos como

consequncia do no atendimento. Compartilhe sua resposta com seus colegas na

ferramenta Exposio.

2. O professor e escritor norte-americano Dave Ulrich arma que a rea de Gesto

de Pessoas e, consequentemente, seus prossionais devem exercer trs papis

essenciais, os quais destacou:

a. criar clareza estratgica: ser um parceiro estratgico;

b. fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana;

c. criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios.

A partir disto, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual:

ser um defensor dos funcionrios. Publique sua resposta por meio da ferramenta

exposio.

SnteseNesta unidade voc estudou que a gesto de pessoas consiste num conjunto de

estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais,

experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao.

De acordo com essa concepo, busca-se o desenvolvimento de competncias

individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem

a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto s possvel se

a organizao, por meio da rea de Gesto de Pessoas, for capaz de criar um

ambiente de trabalho desaador, estimulante, que agregue valor s pessoas e,

consequentemente, organizao.

Nesta unidade, voc tambm estudou a viso contempornea da gesto de pessoas,

acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em


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relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea.

Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas

das organizaes, tais como: exibilidade, agilidade, gerenciamento ecaz da

cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores.

J no contexto interno, conforme voc acompanhou, as presses esto voltadas a

maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,

maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes

de aprendizagem e desenvolvimento prossional sustentado nas novas capacidades

e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.

Essas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma

de atuao da rea de Gesto de Pessoas. Requerem mudanas sinalizadas,principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de gesto de

pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis. Requerem,

inclusive, que os prossionais dessa rea passem a atuar como consultores

internos das organizaes.

Saiba mais

Para aprofundar o contedo desta unidade, sugerimos que voc pesquise nos

seguintes livros:

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2005.

MACARENHAS, Andr Ofenhejm. Tecnologia na gesto de pessoas: estratgias de

autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

ULRICH, Dave (org.). Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os

prossionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.


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A gesto estratgica de pessoas

e seu gerenciamento

Unidade 2

Objetivos de AprendizagemCompreender no que consiste a gesto estratgica de pessoas e sua

aplicabilidade no ambiente organizacional.

Analisar as principais tcnicas de gesto de pessoas, decorrentes dagesto estratgica.

Compreender a amplitude do gerenciamento da rea de Gesto de

Pessoas.

Identicar quais so os programas de gesto de pessoas e suas principais

caractersticas.

IntroduoNesta unidade voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da gesto

estratgica de pessoas e poder identicar algumas tendncias e modelos de

gesto nessa rea.

importante que voc compreenda quando e por que surgiu essa preocupao

nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos

grandes desaos das empresas.

Sinta-se tambm desaado a elaborar estratgias nessa rea.

Lembre-se sempre de que o sucesso de uma organizao depende cada vez

mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivao de seus

colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de

atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender

e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.


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A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento

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E neste contexto, ou seja, mudana de estratgias de controle dos

colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento, que a

gesto estratgica tem sido uma tendncia nas organizaes.

Voc tambm estudar nesta unidade o gerenciamento da rea de gesto depessoas, por meio das caractersticas de seus programas. Acompanhe com

ateno!


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Ps-graduao

A Gesto estratgica de pessoasAdemar Dutra


A expresso gesto estratgica de pessoas ou gesto estratgica de recursos

humanos surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes

argumentaes:

a. seja a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas

fraquezas percebidas na rea;

b. seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica

dos recursos humanos;

c. seja pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar

a atuao da rea para ns de alcance dos objetivos organizacionais.

Atualmente, a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente

empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As transformaes

nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade so profundas e

ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A velocidade das mudanas

tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre

empresas e naes geram impactos signicativos sobre a forma de gesto das

organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos.

Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das

organizaes, o aumento do nvel de qualicao e de conhecimentos exigidos

dos prossionais, com implicaes diretas na gesto de pessoas e nos modelos

utilizados em sua gesto.

Importante

Lembre-se de que o estgio estratgico na gesto de pessoas surgiu

a partir da segunda metade dos anos 1980, tendo-se consolidado na

dcada de 1990.

Como principais caractersticas da gesto estratgica de pessoas, destacam-se:

a. vinculao das prticas de gesto de pessoas s estratgias da

organizao;

b. traduo de estratgias empresariais em capacidades organizacionais e

estas em prticas de gesto de pessoas;

c. capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a


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empresa;

d. competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para

viabilizar seus objetivos estratgicos;

e. habilidade para desenvolver as competncias crticas de que aorganizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis no

longo prazo;

f. envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no

apenas o segmento executivo ou tcnico;

g. preocupao e foco, no mdio e no longo prazo, voltados ao negcio da

empresa;

h. reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais externos na

atuao da rea;i. percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras

internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;

j. atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna;

k. preocupao com a gesto das competncias organizacionais e

individuais.

Segundo as premissas e caractersticas da gesto estratgica de pessoas

apresentadas, possvel sintetizar que a atuao dessa rea voltada para a

mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de

controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de

comprometimento.

Importante

Observe que estas duas formas de atuao da rea de Gesto de

Pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas

com os objetivos organizacionais se contrapem.

As estratgias de controle partem da premissa de que os funcionrios so

percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo de obra). E que para

desempenharem bem suas funes, precisam ser mandados e controlados.

J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros

do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em

seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.


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Ps-graduao

Importante

A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o

comprometimento dos colaboradores est diretamente relacionado

com o aumento do desempenho.

Para car clara a diferena entre as estratgias de controle e estratgias de

comprometimento, observe bem o quadro a seguir. Perceba como Albuquerque

(2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identicam como as

empresas atuam frente a cada uma das caractersticas, em situaes extremas:

Caracterstica organizacional Estratgia de controleEstratgia decomprometimento

Estrutura organizacional Altamente hierarquizada,

separao quempensa e quem faz

Reduo dos nveis hierrquicos

e de cheas intermedirias,juno do fazer e dopensar empowerment

Organizao do trabalho trabalho muito especializado,gerando monotonia,fadiga e frustraes

Trabalho enriquecido,gerando desaos

Realizao do trabalho nfase no individual nfase no grupo

Relaes com sindicatos Confronto baseado nadivergncia de interesses

Dilogo, busca daconvergncia de interesses

Participao dos

colaboradores nas decises

Baixa, decises tomadasde cima para baixo

Alta, decises tomadaspela equipe

Poltica de contratao Contrata para um cargo Contrata para a empresa

Poltica de treinamento Visa melhoria dodesempenho no cargo atual

Visa a preparar o colaboradorpara novas funes, emuma concepo sistmica,proporcionando viso donegcio da empresa

Poltica de remunerao Foco no cargo, comprticas de remuneraovoltadas ao colaborador

Foco no desempenho, comprticas de remuneraovoltadas ao indivduo, ao grupo e performance global da empresa

Quadro 1 - Estratgia de controle estratgia de comprometimento

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).


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Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes

extremas, em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada

organizao estar situada entre esses limites extremos, ou mais prxima do

controle ou mais voltada ao comprometimento. O processo de migrao

gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.

Importante

A capacidade de uma organizao implementar suas estratgias

mais importante que o processo de formulao e de qualidade dessas

estratgias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de

estratgias e identicou os principais motivos que impedem ou dicultam tal

processo, resultando em fracasso.

A seguir, acompanhe os principais motivos e diculdades que podem impedir a

gerao de estratgias de comprometimento:

a. a liderana e a ao dos gerentes no ecaz;

b. a alta administrao no d sustentao suciente para a

implementao;

c. a capacitao da rea gerencial no suciente;

d. os mecanismos de compensao, como prmios e participao nos lucros

e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados;

e. as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos

colaboradores; e

f. falhas no processo de comunicao.

Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto de Pessoas, em uma

concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de

comprometimento, o que demanda tempo, estratgias adequadas e constante

avaliao, com a adoo de medidas corretivas.

Referncias

ALBUQUERQUE, L. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

FISCHMANN, A. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1987.


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Ps-graduao

A consultoria interna e a terceirizaoAdemar Dutra


Muitas vezes, a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com acriao de quadros de trabalho exveis e comprometidos diculta a rapidez

na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de ideias e o

desenvolvimento do trabalho em equipe. E nesse contexto e com objetivo de

prover a organizao de informaes e prticas descentralizadas que as empresas

tm adotado uma nova prtica de gesto de pessoas: a consultoria interna.

A consultoria interna consiste em um modelo em que cada prossional da rea de

Gesto de Pessoas atua de forma multidisciplinar, formando uma ligao entre a

rea de Gesto de Pessoas e as demais unidades de negcio da organizao.

Que tal um exemplo de consultoria interna?

Exemplo

Por exemplo, considere que a rea comercial de uma empresa tem

necessidade de novos prossionais para atuar como vendedores.

Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos

para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade

da rea comercial, e a rea de Gesto de Pessoas dever prestarorientaes rea comercial sobre as melhores tcnicas de

recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo

so mais adequadas para o cargo, a denio do perl do cargo,

dentre outras orientaes.

A consultoria interna de gesto de pessoas mostra uma dimenso que afeta,

basicamente, a forma de trabalhar com os processos de gesto de pessoas,

em que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos

prossionais de gesto de pessoas, iro planejar e executar as prticas de gestode pessoas da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da

respectiva rea e s estratgias da organizao.

Voc sabia?

Que a postura de atuao dos prossionais de gesto de pessoas

como consultores internos junto s demais reas da empresa tem

como principal premissa a seguiinte questo: No que posso colaborar

para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa

para torn-la mais competitiva?


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Perceba que essa nova prtica uma oportunidade para o prossional de gesto de

pessoas deixe as solues paliativas, superciais e isoladas e participe efetivamente

das mudanas que faro organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.

A prtica da consultoria interna exige de cada prossional da rea uma atuaomultidisciplinar, formando um elo entre o cliente interno e a estratgia da organizao.

No papel de consultor interno, o prossional de Gesto de Pessoas passa a ser um

facilitador da transio interna, prope solues, oferece sugestes, de acordo

com as necessidades do cliente interno.

Esse prossional antecipa-se s tendncias e identica metodologias para mudar

a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de

novas tecnologias de gesto de pessoas adequadas s estratgias e dinmica defuncionamento da organizao.

Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna por intermdio da

rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:

a. obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das

diversas reas da empresa com o modelo;

b. conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando essa

prtica;

c. tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de negcios;

d. ter polticas de gesto de pessoas denidas e divulgadas no mbito da

empresa;

e. ter uma forte sustentao administrativa e funcional;

f. capacitar cada prossional de gesto de pessoas para atuar como

consultor interno;

g. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores;

h. instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultadosestratgicos;

i. acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio.

A prtica de consultoria interna de gesto de pessoas poder provocar

modicaes no quadro de prossionais da rea, pois aqueles que no se

ajustarem a essa nova forma de atuao devero ser redistribudos para outras

reas da empresa ou, em ltimo caso, ser dispensados.


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Ps-graduao

Mas ateno

O processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas

para os gestores das demais reas da empresa, com a consequente

instituio da consultoria interna, deve ser efetuado de forma

gradativa, visando a garantir a continuidade e qualidade das prticas

de gesto de pessoas.

Outra tendncia observada nas empresas com a concepo estratgica de gesto

de pessoas que, ao adotarem a prtica da consultoria interna

concomitantemente capacitao de seus gestores de linha para gesto dos

colaboradores e a manuteno de um nmero mnimo de consultores internos,

esto tambm implantando a terceirizao de algumas das suas atividades de

gesto de pessoas.

A terceirizao

Todavia, para a gesto de pessoas (GP), aterceirizao

representa um desao, no apenas porque pode envolver

dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque vrias

atribuies da rea podem ser terceirizadas.

A terceirizao uma prtica de gesto muito utilizada atualmente, e, em suma,

trata-se da prtica de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do

negcio principal da empresa.

Para a identicao e anlise de potenciais atividades e/ou servios a serem

terceirizados recomenda-se levar em considerao situaes que envolvam

aspectos atitudinais ou comportamentais, como, por exemplo, programas de

capacitao, desenvolvimento e motivao dos colaboradores.

Na rea de Gesto de Pessoas, as atividades comumente terceirizadas so as seguintes:

a. restaurante;

b. limpeza;

c. segurana patrimonial;

d. transporte;

e. segurana e medicina do trabalho;

f. capacitao e treinamento;

Mas voc sabe quais as atividades da

gesto de pessoas terceirizar?


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g. folha de pagamento (rotinas trabalhistas);

h. relaes de trabalho (vnculo);

i. recrutamento e seleo; e

j. benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, vale-

alimentao, etc.).

Para essas atividades, a preocupao, a anlise das vantagens e desvantagens

quanto a terceirizar devem ser em relao cultura organizacional, aos valores e

princpios da empresa que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados

em um processo de terceirizao.

Ao gestor cabe estudar com cuidado todos os prs e contras da terceirizao de

uma atividade.

Exemplo

Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de

refeitrio da empresa, supercialmente, passa a impresso de que

vivel terceirizar.

No entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios

prestados pela empresa e o nvel de satisfao dos colaboradores

frente a esse servio.

Caso o nvel de qualidade e de satisfao com um servio deixar a

desejar, a empresa, aps uma anlise de custo, pode decidir pela

terceirizao, com o objetivo de elevar os nveis de qualidade e de

satisfao dos usurios.

J em outras situaes, prefervel que a empresa assuma a

realizao de tais servios com o pessoal da prpria empresa, mesmo

a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e os resultados

que a empresa requer, padres estes que dicilmente sero atingidos

por intermdio de empresas contratadas.

Outro ponto importante que deve ser levado em conta na decisode terceirizar a questo da condencialidade do assunto e das

informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a

manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro

de custo e viabilidade de se terceirizar.


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Ps-graduao

Aps decidir pela terceirizao, sinteticamente, os passos a serem seguidos so

apresentados no diagrama a seguir:

Figura 1 - Passos da terceirizao

Fonte: Adaptado de Leiria, 1991.

Observe a gura, veja que para a terceirizao ser bem-sucedida recomenda-se

que o gestor tome conhecimento das implicaes e novas necessidades para cada

etapa de sua implementao.

Referncias

LEIRIA, Jernimo Souto. Terceirizao. Porto Alegre: Ortiz, 1991.


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EmpowermentAdemar Dutra


uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande sucesso

no mercado nacional e internacional. Alguns estudiosos acreditam, tal sua

importncia, que as empresas que no acompanharem essa tendncia conhecida

como empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do

mercado e perderem, consequentemente, seus melhores talentos humanos.

Conceito

Empowerment visa, basicamente, a dar poder e autonomia aos

colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa.

Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos seus funcionrios autonomia

suciente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues

para determinados problemas ligados ao dia a dia organizacional.

Com o empowerment liberam-se os colaboradores para que atuem com mais

autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e

habilidades.

O empowerment est diretamente relacionado a processos de tomada de deciso

mais rpida, por meio de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em

todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus

executivos focalizem a energia nas atividades cruciais e de alta prioridade.

Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas cresam

e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto prossional. Nesse ambiente,

as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos

problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia,a produtividade e a qualidade aumentam.

Agora que voc j sabe o que o empowerment, saberia responder o que

preciso para adot-lo?


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Ps-graduao

importante, ao se iniciar esse processo, ter presente que primeiro ser

necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a informao e o

conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder de modo responsvel

e ecaz. Durante a implementao, como um processo permanente de

acompanhamento, necessrio corrigir eventuais desvios ou inconsistncias.

No empowerment, o poder emana do prprio indivduo, que assume total

responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos para

que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o faam, com

responsabilidade.

Como princpios para a adoo dessa ferramenta de gesto, recomendvel:

a. dar s pessoas um trabalho com o qual elas se sintam mais importantes

tornando, com isso, o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades;

b. oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade,

independncia e autonomia no mbito de suas atribuies;

c. possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu

trabalho;

d. dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por

seus esforos e resultados;

e. disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas a

pensar e a agir melhor;

f. intensicar a colaborao e o esprito de equipe.

Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar um

ambiente de empowerment ecaz, tais como:

a. questionar o modelo hierrquico;

b. manter a autoestima dos colaboradores elevada;

c. ouvir e responder com empatia;

d. fazer com que os colaboradores assumam riscos; ou que a direo abra

mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados.

Em seu livro 10 passos para o empowerment, Tracy (1994) apresenta os

princpios que fundamentam e permitem a implantao desta ferramenta em uma

perspectiva de ao do gestor. Dentre os dez princpios por ele mencionados,

selecionamos sete (7).


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O empoderamento se concede por meio de:

1. Responsabilidade consiste em proporcionar aos colaboradores

uma compreenso clara de suas responsabilidades na organizao.

As responsabilidades denem o trabalho que as pessoas precisam

realizar para alcanar os resultados esperados pela empresa. Um

gestor tem mais poder para atingir os seus prprios objetivos

quando as pessoas que trabalham para ele sabem com clareza o que

precisa ser feito para o sucesso da organizao.

2. Autoridade consiste em proporcionar aos colaboradores um nvel

de autoridade igual s responsabilidades que lhes so designadas. As

pessoas somente tm condies de desempenhar com sucesso as

responsabilidades inerentes s suas funes at o limite da autoridade

que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para alcanar os

seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele

desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades.

3. Padres de excelncia consiste em estabelecer para os

colaboradores padres de excelncia que lhes permitam alcanar seu

potencial pleno. Quando as pessoas so estimuladas para irem alm

dos limites normais de atuao, descobrem poderes e capacidades

que jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para

alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalhampara ele o fazem em sua plena capacidade e competncia.

4. Capacitao e do desenvolvimento consiste em proporcionar aos

colaboradores os nveis de capacitao e competncias necessrios

para atender os padres de excelncia denidos. As pessoas devem

ter acesso a conhecimentos, prticas e experincias que possibilitem

desempenhar suas atribuies da melhor maneira possvel. Um

gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos

quando as pessoas que trabalham para ele esto sendo capacitadas

e desenvolvidas para um melhor desempenho de suas atribuies.5. Conhecimento e da informao consiste em proporcionar aos

colaboradores os conhecimentos e as informaes necessrias

para o processo de tomada de deciso, no mbito de atuao

dos prossionais. As pessoas precisam ter acesso s informaes

organizacionais de forma rpida, precisa e consistente. Um gestor

possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as

pessoas que trabalham para ele so capazes de tomar boas decises.


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Ps-graduao A gesto estratgica de pessoas e seu gerenciamento

6. Feedback consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu

nvel de desempenho na organizao. Para as pessoas alcanarem

os resultados esperados, elas precisam ter conhecimento do seu

desempenho para planejarem como e quando melhorar o seu nvelde atuao. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus

prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele tm

acesso a feedbacks sistematizados e contnuos, que possibilitem

identicar o que precisam melhorar em seu nvel de desempenho.

7. Reconhecimento consiste em proporcionar aos colaboradores

formas de reconhecimento que aumentem sua autoestima

e os motive a continuar dando o melhor de si. por meio do

reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas

estaro estimuladas para o alcance de melhores resultados. Umgestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos

quando as pessoas que trabalham para ele so constantemente

reconhecidas e estimuladas.

Quadro 1 - Sete passos principais para realizar o empowerment

Fonte: Baseado em Tracy (1994).

Assim, um importante desao que vem sendo apresentado s empresas refere-

se reduo da dependncia dos colaboradores em relao atuao de seus

superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam.

Neste contexto, o empowerment reconhecidamente ecaz para conferir maior

qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de competncias, habilidades e

autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido conadas aos

gestores. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois

envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder.

Em suma, essas tendncias ou modelos de gesto de pessoas apresentados soos mais usados atualmente. Perceba que para completar esses estudos ainda h

lacunas para serem preenchidas. Durante a sua aprendizagem, lembre que boas

ideias nesse sentido so bem-vindas.

Referncias

TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.


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EmpregabilidadeAdemar Dutra


A globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento

tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto

modicando o papel das pessoas nas empresas.

Com essas mudanas, novos cargos e funes esto sendo criados, enquanto

outros deixam de existir. Tal processo de mudana vem exigindo um novo

perl prossional. Assim, observa-se no mercado de trabalho um contingente

signicativo de prossionais em busca de um emprego, entretanto, para alguns

cargos e funes os prossionais que esto no mercado no possuem o nvel

de competncias e habilidades exigido. Para minimizar essas decincias, asempresas esto investindo forte na capacitao dos prossionais contratados.

E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perl dos cargos e funes,

trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos prossionais. Quem no

se ajusta a esse perl est fadado a perder o emprego para outro candidato mais

adequado s novas demandas e expectativas do mercado.

Exemplo

Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas

ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao

e da ampliao dos produtos e servios, um novo perl prossional

passou a ser exigido pelas instituies bancrias.

Observa-se hoje, alm da eliminao signicativa de vagas nesta

rea, a representativa substituio dos prossionais que atuavam nas

ltimas dcadas. Atualmente, atuam nos bancos prossionais jovens,

dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado.

O importante agora no somente conseguir um emprego, mas assegurar aempregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das

mudanas na natureza do emprego. Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e

funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego.

As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego

eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira

exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da

empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e

cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente.


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Ps-graduao

Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana

no contrato de trabalho e, em consequncia, a quebra do vnculo trabalhista,

desestabilizando a relao entre empresa e colaborador. Agora, cada funcionrio deve

administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no

mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento

em sua carreira e em sua preparao e qualicao prossional.

Para Chiavenato (2003), a empregabilidade signica o conjunto de competncias

e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa.

Signica a capacidade de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre

rme e valiosa.

E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa capacidade deve

necessariamente incluir exibilidade e inovao da pessoa para acompanhar amudana. O emprego est se tornando temporrio, parcial e passageiro. Mais do

que isso: multifuncional, exvel e mutvel.

Para Saad (2002), a empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de

gerar trabalho e renda.

Saad (2002) refere ainda que a empregabilidade envolve aqueles que atuam em

trs setores ou atividades prossionais:

a. no mercado formal de trabalho;b. os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio,

indstria; e,

c. os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor.

Empregabilidade pode ser conceituada, ainda, como a capacidade de ter emprego

(MINARELLI, 1995).

Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao

com a empregabilidade deve ser de todos, principalmente na perspectivaindividual, em que o colaborador deve estar apto a concorrer sua prpria vaga

ou garantir o crescimento e sucesso de um negcio.

Em face das conceituaes apresentadas, pode-se armar que empregabilidade

signica desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos

compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um

perl prossional interessante e atraente para futuros empregadores.


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Sparrow e Bognanno (apud ODERICH, in RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005)

apresentaram um modelo de competncias necessrias na atualidade que

denominaram de OPEN Competencies (Competncias Abertas), delineadas da

seguinte forma:

Competncias Signicado

Open thinking exibilidade intelectual, mente aberta

Personal impact impacto pessoal, autoconana,disposio para a ao

Empowering autonomia, motivao, orientao pararealizaes e desenvolvimento

Networking orientao para o estabelecimento deredes de relacionamento e inuncias

Quadro 1 - OPEN Competencies

Fonte: Sparrow e Bognanno apud ODERICH, in RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005.

Em um mercado dinmico e mutvel como o atual, ter empregabilidade signica

tornar-se altamente exvel, visto que os pr-requisitos, as exigncias para

ocupao dos mais diversos cargos, mudam com frequncia. Isto signica armar

que a aprendizagem deve ser constante, ou seja, cada prossional deve estar em

constante processo de aprendizagem, seja por meio de leitura, capacitao, visita

tcnica, grupos de discusso, dentre vrias alternativas.

Minarelli (1995) arma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio

parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta

servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade.

Voc sabe quais so os fatores que mantm a empregabilidade?

Alguns fatores so observados como fundamentais na manuteno da

empregabilidade, segundo Bagio (2005), e a atribuio desses fatores se sustenta

sob dois aspectos bsicos: o ambiente organizacional instvel, que exige uma

constante necessidade de adaptao, e o estabelecimento de um novo perl

prossional, capaz de superar a competitividade humana e tecnolgica que se

apresenta atualmente. So eles:

a. capacidade de adaptao a mudanas - as constantes mudanas no

ambiente de trabalho e na sociedade em geral tm exigido dos indivduos

uma enorme capacidade de adaptao. Segundo Sorio (2004), as

habilidades essenciais para se dar bem nas mudanas so: exibilidade

e adaptao a novos cenrios, viso de futuro, bom relacionamento

interpessoal e autoconana em sua qualicao;


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Ps-graduao

b. perl adequado prosso - ter um perl harmonizado prosso

em que atua considerado um dos fatores mais importantes para

a manuteno do nvel de empregabilidade dos prossionais neste

momento. As organizaes esto buscando em seus prossionais, alm

de conhecimento especco da funo, competncias comportamentais,

ou seja, competncias atitudinais;

c. rede de relacionamentos - para fortalecer seu network, segundo Cabrera

(2005), necessrio desenvolver um relacionamento sustentvel,

mantido com esforo e dedicao e baseado em valores compartilhados.

A rede de relacionamentos a responsvel pela imagem que se forma

do prossional, por meio dela que se difundem as competncias, os

conhecimentos, as experincias e aspiraes. A empregabilidade se

eleva no momento em que essas caractersticas so disseminadas, pois

as pessoas que tm acesso a essas informaes so selecionadas e

alinhadas aos objetivos do prossional;

d. educao continuada- de senso comum que para obter sucesso as

empresas dependem de colaboradores motivados e qualicados e, em

razo dessa inter-relao, a importncia da educao e dos treinamentos

corporativos est se consolidando nas organizaes como um fator

primordial para um desenvolvimento sustentvel e contnuo ao longo do

tempo.

Para reetir...

Agora, faa uma breve anlise de suas competncias prossionais

respondendo s seguintes perguntas.

O que eu sei realmente fazer bem?

O que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar alguns

esforos para meu prprio aperfeioamento?

Quais so meus pontos fortes (que me destacam em relao

aos demais prossionais) e quais so meus pontos fracos(que me colocam em desvantagem em relao aos demais

prossionais)?

Essas indagaes so fundamentais para se fazer uma autoanlise do nvel de

empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis decincias e

disposio para super-las.


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Referncias

BAGGIO, L. e outros. Como manter a empregabilidade em tempos de crise. Editora: ?,

Local? 20?. I

CABRERA, L. C. Q. Empregabilidade. Revista Voc S.A., So Paulo, p. 18, abr. 2005.

ENCONTRO ESTADUAL DE ENGENHARIA DA PRODUO e I SIMPSIO DE GESTO

INDUSTRIAL. Ponta Grossa, PR, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. So

Paulo: Atlas, 2003.

MINARELI, J. A. Empregabilidade. So Paulo: Gente, 1995.

ODERICH, Ceclia. Gesto de competncias gerenciais: noes e processos de

desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Cludia Simone; BOFF, Luiz

Henrique e colaboradores. Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e

competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005.

SAAD, Eduardo Gabriel. CLT comentada. So Paulo: LTr, 2002.


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Ps-graduao

O gerenciamento da rea de gesto de pessoasAdemar Dutra


Cada organizao assume, segundo suas caractersticas, o seu modelo de subsistemas

ou programas de Gesto de Pessoas. Ao futuro gestor cabe entender quais so

as funes desses subsistemas e como eles podem repercutir na organizao de

trabalho, de modo a entender qual pode ser o seu papel enquanto gestor.

O alinhamento entre as aes estratgicas e asatividades operacionais da gesto de pessoas

Quando o planejamento estratgico de gesto de pessoas for para a etapa de

implantao, quer dizer que novas atividades e iniciativas entraro em curso,

substituindo as atividades operacionais de rotina e, muitas vezes, competindo com elas.

Baseado em Anso (1999), voc pode entender que coexistem, nesse instante,

dois focos de gerenciamento nas organizaes:

a. o dos empreendimentos estratgicos e

b. o das atividades operacionais.

Os empreendimentos estratgicos, com seus respectivos planos tticos, so

empreendimentos especcos, de grande envergadura e efeito duradouro, que

tm comeo, meio e m, e que visam a alcanar e/ou manter condies essenciais

para o xito do plano estratgico.

A gesto das atividades operacionais, por outro lado, trata, sobretudo, de orientar

e controlar as atuais aes de rotina da organizao (ou seja, aes operacionais),

de assegurar a alocao das pessoas e dos recursos necessrios para tanto e de

denir/orientar melhorias incrementais ou localizadas nos processos ou produtos

atualmente existentes. Trata, basicamente, de metas e indicadores operacionais eatividades permanentes.

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