6_3 organisation aufbau vorlesungsscript

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ORGANISATIONVERSION 1.0 2009

Aufbauorganisation

02.04.2009 BA Mannheim © Dr. Maly – The Strategy Institute 1


Profil

Studium der Physik und Chemie

Management von IT- und Technologie Projekten

Finanzchef Pharmaforschung

Mitglied Forschungsleitung

Erfahrungen mit Merger (Due Diligence, Abbau, Verlagerung)

Consulting (Strategie, Prozessoptimierung)

Selbständig als Management Trainer und Coach

Vorlesungen zu Managementthemen



Organisation

Agenda

1. Zielfindungsprozess im Unternehmen

2. Organisationstheorie

3. Aufbauorganisation

4. Ablauforganisation

5. Projektmanagement


Strategy

Structure

Technology


Zielfindungsprozess im Unternehmen

Agenda1. Elemente der Aufbauorganisation

2. Grundformen der Aufbauorganisation

3. Vor- und Nachteile einzelner Organisationsformen

4. Kontrolle und Bewertung der Zielerreichung Hilfsmittel der Aufbauorganisation

5. Organisationsentwicklung


3


1. Elemente der Aufbauorganisation

Organisation als Begriff

1. Ein Unternehmen ist eine Organisation Institutionale Verwendungvereinfacht: Unternehmen=System=Organisation =Institution

2. Ein Unternehmen wird organisiertFunktionale Verwendungvereinfacht: Organisation als Vorgang= Tätigkeit des Organisierens

3. Ein Unternehmen hat eine OrganisationInstrumentale Verwendungvereinfacht: Organisation als Zustand=Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit

Vorstand

Forschung & Entwicklung

Produktion Vertrieb


Ziele setzen

Planen

Organisieren


Organisation als betriebliche Aufgabe?

Wie herum? Wann ist sie gut?

Kein Selbstzweck.

Hilft das Unternehmensziel zu erreichen.

Erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Menschen.

Sachen/ Objekte und Vorgänge werden einander richtig zugeordnet.

Vermeidet Risiken.

Gibt Menschen berufliche Freiräume.


Ziele setzen

planen

organisieren

durchführen

kontrollieren


Einige Grundsätze für Organisationen

Gute Organisationen . . .

Orientieren sich am Unternehmensziel

Ist einfach, klar und transparent

Ist wirtschaftlich.

Keine Arbeit ist ohne Kontrolle.

Ist dynamisch und flexibel.

Soll Kontinuität und Stabilität des Unternehmens sichern.

Soll sich am Delegationsprinzip orientieren R&D SC Kunde



Regelungsarten

Organisation = generelle RegelungEiner Führungskraft wurde die Verantwortung für die Funktion "Einkauf" übertragen.Die Auftragsabwicklung erfolgt in einem Unternehmen nach bestimmten, fest vorgege-ben Schritten

Disposition = fallweise RegelungEntscheidungsspielraum innerhalb einer generellen Rahmenregelung.Der Einkaufsleiter disponiert die Bestellmenge, d. h. er entscheidet zu einem bestimmten Zeitpunkt über eine bestimmte Bestellung in Abhängigkeit von einer gegebenen Situation (Artikelart, Bestellverfahren)

Improvisation = Entscheidung für den Einzelfall ohne Vorliegen einer RegelungUm einen Termin zu halten bestellt der Einkaufs-leiter Hilfsstoffe bei einem nicht zertifizierten Lieferanten.

Organisation

Disposition

Improvisation


R e g e l u n g s g r a d 0 %100 %


. . . Dreamteams

Formale Organisationen Informale Organisationen

Relativ spontane, ungeplante Beziehungen

Die Gruppenbildung geht auf die Bedürfnisse der Mitglieder zurück.

Ziele, Normen und Rollen weichen meist von der formellen Gruppe ab.

Innerhalb oder neben formellen Gruppen.

Beispiele:

Fahrgemeinschaften

Betriebssportgruppen

Regelmäiges gemeinsames Essen in der Kantine


Von außen vorgegebene, normierte Verhaltensweisen

Bewusst und rational geplant

Über längere Zeit oder befristet

Effizienz und Arbeitsergebnis stehen im Vordergrund

Beispiele:

Abteilungen

Arbeitsgruppen

Projektgruppen


Von den Aufgaben zur Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese


Haupt-aufgabe

Haupt-aufgabe

Teil-aufgabe

Teil-aufgabe

Teil-aufgabe

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Abteilung

Abteilung

Abteilung

Abteilung


Gliederungsprinzipien

Verrichtung (Funktion)

Geschäftsführung

Entwicklung Produktion Vertrieb Personal

Objekt

Geschäftsführung

Produkte Regionen Personen Begriffe


Die Aufgabe wird in Teilfunktionen zerlegt, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, z. B. Personal oder Differenzierungen wie Personalplanung, Personalbeschaffung.

Objekte der Gliederung können sein: Produkte (Maschine Typ A, Maschine

Typ B) Regionen (Nord, Süd, EMEA) Personen (Arbeiter, Angestellte) Begriffe (z. B. Steuerarten beim

Finanzamt)


Einige Fachbegriffe

LeitungsebeneStellen mit Weisungsbefugnis an nachgeordnete Orga-Einheiten

AusführungsebeneStellen ohne Weisungsbefugnis

InstanzStellen mit Weisungsbefugnis an nachgelagerte Stellen

StabsstellenStellen mit besonderer Fachkompetenz ohne Weisungsbefugnis

HierarchieFestlegung der Rangordnung innerhalb der Stellen

InstanzentiefeAnzahl der verschiedenen Leitungsebenen (vertikal)

InstanzenbreiteAnzahl der gleichrangigen Leitungsstellen pro Ebene (horizontal)

LeitungsspanneAnzahl direkt unterstellter Mitarbeiter


Geschäftsführung

Entwicklung Produktion Vertrieb Personal


Großbetriebe und Lean Management

Großbetriebe Lean Management

Lean Management kann bei geringer Hierarchie und großer Leitungsspanne führt zu

Burnout


In Großbetrieben ist die Instanzentiefe und oft auch die Instanzenbreite naturgemäß größer als in Kleinbetrieben.

Eine starke Hierarchie mit vielen Instanzen kann zu schwerfälligen

Informationsprozessen und

Entscheidungsprozessen

Mittleres Management


Lean Management

10 Prinzipien Implementationsbarrieren


http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management


Leitungsebenen

Vorstand, Geschäftsleitung

Bereichsleiter,

Ressortleiter,

Abteilungsleiter


Top Management

Mittleres Management

Lower Management

Gruppenleiter, Meister


2. Grundformen der Aufbauorganisation

Einliniensystem

Leitung

Fertigung

Produktion Montage

Vertrieb Verwaltung

Personal IT Rechnungswesen

Hier mit funktionaler Gliederung. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten; es führt nur eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt. Gleichrangige Instanzen sind gehalten über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.



Leitung

Fertigung

Produktion Montage

Vertrieb Verwaltung

Personal IT Rechnungswesen

Stabsstelle Recht

Stabliniensystem

Eine Variante des Einliniensystems. Stabsstellen sind Stellen ohne fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie unterstützen als Spezialisten Linienstellenin z. B. den Bereichen Recht, Patent, Strategieentwicklung (Entscheidungsvorlagen, Unternehmensplanung, Personalgrundsatzfragen, etc.)



Meister 1Mechanik

Mehrliniensystem

Es basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911). Der Mitarbeiter hat zwei oder mehr Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält. Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetze ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne erwartet.


Meister 2Elektrik


Personal

Finanzen

IT

Einkauf

Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Spartenorganisation

Hier wird das Unternehmen nach Produk-tbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenstän-dige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleis-tungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungs-orientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.


Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Leitung

Sparte 1 Sparte 2 Zentralbereich


Personal

Finanzen

IT

Einkauf

Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Projektorganisation

Hier wird das Unternehmen nach Produk-tbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenstän-dige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleis-tungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungs-orientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.


Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Leitung

Projekt 1Kraftwerk 1

Projekt 2Kraftwerk 2

Zentralbereich


Personal

Finanzen

IT

Einkauf

Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Matrixorganisation

Sie ist eine Weiterentwicklung der Sparten-organisation. Das Unternehmen wird in Objekte (zum Beispiel die Sparten Heizöl, Kohle also operative Bereiche) und Funktionen wie Verkauf, Logistik, Finanzen oder Controlling.

Typisch für die Matrixorganisation ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Für die nachgeordneten Stellen kann das bedeuten, dass sie u. U. Unterschiedliche Anweisungen bekommen.


Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Leitung

Sparte1Kohle

Sparte 2Heizöl

Zentralbereich


3. Bewertung Organisationsformen

Vorteile

Einliniensystem:

Einheitliche Auftragserteilung

Klare Abgrenzung der Kompetenzen

Übersichtliche Organisation

Stabliniensystem:

Vorteile des Einliniensystems

Fundierte Entscheidungsvorlagen aufgrund spezialisierter Stäbe

Grundsatzfragen und Tagegeschäft werden getrennt

Entlastung der Instanzen

Nachteile

Lange, unflexible Dienstwege

Überforderung der Instanzen bei großer Leitungspanne

Kosten der Stabsstellen

Ggf. Bevormundung der Linienstellen

Ggf. informale Machtposition der Stäbe



Bewertung Organisationsformen

Vorteile

Mehrliniensystem:

Vernetzte Informationswege

Synergieeffekte möglich

Abstimmung über personelle Kapazitäten möglich

Spartenorganisation:

Marktnähe; Arbeit vor Ort

Klare Ergebnis-/ Umsatzverantwortung

Förderung des unternehmerischen Denkens

Abbau des Funktionsdenkens

Nachteile

Keine einheitliche Auftragserteilung möglich

Weisung von mehreren Vorgesetzten

Rollenkonflikte beim Mitarbeiter

Kompetenzkonflikte

Ggf. mangelhafte Koordinierung

Spartenkonkurrenz (ggf. auch positiv)

Ggf. mangelde Abstimmung zwischen Unternehmens- und Spartenzielen

Ggf. mangelnder Wille zur Synergie zwischen Sparten



Bewertung Organisationsformen

Vorteile

Matrixorganisation:

Vermeidung von Sparten- oder Funktionsegoismen wegen Zwang zur Einigung

Die Projektmanager setzen einheitliche Maßstäbe bei den Funktionsmanagern

Nachteile

Ggf. Doppelarbeit bei Funktionsarbeiten

Ggf. schwerfällige und "personengefärbte" Entscheidungsprozesse

Häufige Konfliktbeseitigung durch übergeordnete Instanz notwendig



Beispiele Organigramm BfR



Beispiele Organigramm



Beispiele Organigramm Preisig AG



4. Hilfsmittel der Aufbauorganisation

Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung oder Arbeitsplatzbeschrei-bung enthält die "Job Description" mit

Hauptaufgaben der Stelle

Eingliederung ins Unternehmen

Befugnisse der Stelle

Anforderungen an den Stelleninhaber

Die Stellenbeschreibung ist sachbezogen.



Organisationsdiagramme

Vertikales Organigramm

Dier in einem Betrieb vorhandenen Stellen und ihre Beziehungen zueinander werden in einem Organisationsdiagramm – kurz Organigramm – zusammengefasst. Das vertikale Organigramm ist in der Praxis am häufigsten anzutreffen.


Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Verkauf

Logistik

Lager

Controlling

Leitung

Sparte 1 Sparte 2 Zentralbereich


Horizontales Organigramm

Daneben kennt man das horizontale Organigramm, in dem gleichrangige Stellen nebeneinander stehen.


Haupt-aufgabe

Stellen


5. Organisationsentwicklung

Der Begriff OE

Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Verände-rung der trukturen des Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess basiert auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen. Verfahren und Methoden, die zur Anwendung kommen, dienen gleichzeitig der Verbesserung der Organisation als auch der Qualität des Arbeitslebens.

Vergleich der Ansätze


Ansätze

KlassischePlanung

Primär betriebswirtschaftlich

Org.entwicklg.

Strukturell und technisch

Soziale Bedingungen (Mensch)


Vorgehensweise bei OE-Maßnahmen

Regelkreis

Analyse IST-Situation

Problem-erkennung

SOLL-Konzept

Maßnahmen

Feedback

Voraussetzungen

Keine gravierende materielle Krise

Ausreichender Leidensdruck

Das Management bejahr die Notwendigkeit von OE

Teamerfahrung bei den Führungskräften

Bereitschaft zu langfristigen Veränderungen

Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat



Ansätze von Organisationsentwicklung

OE

Lean Manage

ment

Projektteams

ISO 9000erReihe

Gruppen

arbeit



Formen der Gruppenarbeit

Traditionelle Formen

Problemlösungsgruppen

Werkstattgruppen

Lernstattgruppen

Neuere Formen

Teamarbeit

Teilautonome Gruppen

Arbeit in Gruppen

Teamentwicklung


Norming


Werkstattgruppen


Werk gruppen sind ein Instrument der Arbeits-und Produktionsorganisation. Geschichtlich entwickelte sich die industrielle Fertigung von der Werkstattfertigung über die Fließfertigung (Tin Lizzy, VW) hin zu neueren Formen der Werkstatt-Organisation:

Fertigungsinseln: Bestimmte Arbeitspakete (z. B. Motorblock) werden gebündelt. Erst nach Abschluss mehrerer Arbeitsgänge verläßt das Zwischenerzeugnis die Fertigungsinsel.

Boxen-Fertigung: Es werden bestimmte Monta-geschritte von einer oder mehreren Personen –ähnlich der Fertigungsinsel-räumlich zusammen-gefasst. Typischerweise bei der Erzeugung von Modulen oder Baugruppen.

Sternfertigung: Die Werkzeuge und Anlagen sind hier sternförmig angeordnet.

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