5 Édition Études de marchÉ · l’esomar a révisé sa définition récemment: «l’étude de...

5e É D I T I O N

J.-L. Giannelloni É. Vernette

ÉTUDES DE MARCHÉ

Collection Gestion

dirigée par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni

Jean-Luc Giannelloni Éric VernetteProfesseur de marketing Professeur de marketingà Grenoble IAE à Toulouse School of Management

(Université Toulouse I Capitole)

Étudesde marché

5e édition

Etudes_Marche_5e_U_19129 - 6.6.2019 - 18:11:06 - page 1)

Mise en page : Le vent se lève...

Couverture : Linda Skoropad et Nathalie Dudek

ISBN : 978-2-311-40525-5

La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductionsstrictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyseset les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle,faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa de l’article 40).Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée parles articles 425 et suivants du Code pénal.Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur.S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie :20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

& Magnard-Vuibert – juillet 20195, allée de la 2e DB, 75015 Paris – Site Internet : www.vuibert.fr


Sommaire

Avant-propos V

Introduction VII

Première partie :Réflexions préalables à l’étude

1. Cadrage de l’étude 3

2. Études préparatoires 19

3. Projet d’étude 53

Deuxième partie :Approche qualitative

4. Techniques d’entretien individuel 89

5. Techniques d’interactions en groupe 137

6. Techniques d’observation 185

7. Techniques de recherche et d’interprétation du sens 219

Troisième partie :Approche quantitative

8. Échantillonnage 275

9. Construction du questionnaire 299


III

10. Administration du questionnaire 341

11. Analyses de base 367

12. Tests statistiques 385

13. Analyses d’association et de dépendance 411

14. Analyses multivariées 437

15. Expérimentation et modélisation en marketing 503

Conclusions et recommandations

Présentation du rapport d’étude et mise en œuvre 573

Annexes1. Guide statistique 607

2. Tables statistiques 629

Bibliographie 639

Index 643

Table des matières 647


ÉTUDES DE MARCHÉIV

Avant-propos

PositionnementLe positionnement n’a pas varié depuis la première édition de cet ouvrage, parue en 1995 : être

le manuel de référence des étudiants qui suivent un cursus marketing faisant appel aux études demarché, tout en étant le support indispensable des professionnels des études.

Le domaine couvert est vaste et complexe. Pour traiter le sujet, trois approches étaient envisagea-bles :

. L’approche du généraliste, centrée sur une description rapide des principales techniques.

. L’approche du spécialiste, fondée sur une présentation approfondie des méthodes indispensa-bles à une bonne maîtrise du domaine.

. L’approche du chercheur, reposant sur une analyse exhaustive et minutieuse des outils etdémarches d’études disponibles à ce jour.

Nous avons délibérément opté pour une perspective de spécialiste, pour combler le vide quiexiste entre les ouvrages d’introduction aux études de marché, forcément sommaires, et ceuxorientés vers la recherche, plus proches de préoccupations académiques.

Nous y avons ajouté un regard pragmatique : faire une étude de marché, c’est nécessairementréaliser des compromis, compte tenu du budget, de la pression du temps et des exigences du client.

Nous nous attacherons à dégager les points forts et les limites des techniques, à formuler desrecommandations simples pour faciliter leur mise en œuvre. Nous souhaitons aussi faciliter l’appro-priation des résultats par les clients en montrant, pas à pas, comment formuler un bon projet etcomment interpréter les résultats d’une étude de marché.

ObjectifsNotre objectif majeur est de donner au lecteur un bagage méthodologique solide et une

maîtrise réelle du domaine des études, de façon à :. Être capable de choisir la technique d’étude la plus adéquate, selon la nature du problème

posé et en fonction du coût et des difficultés de mise en œuvre.. Pouvoir réaliser de bout en bout une démarche complète d’étude, depuis l’identification du

problème, en passant par la collecte et le traitement des données, jusqu’à la présentation et la miseen œuvre du rapport d’étude.

. Savoir négocier avec un institut d’études de marché, bien gérer l’appel d’offres et comprendreles recommandations formulées.

Notre volonté est d’atteindre ces objectifs en gardant un langage accessible au plus grandnombre, mais sans transiger sur la nécessaire rigueur qui s’impose pour toute démarche d’étudesérieuse.

Cibles viséesÀ qui est plus particulièrement destiné cet ouvrage ? Notre positionnement le destine prioritai-

rement à trois types de publics :. Les élèves des écoles de management et les étudiants des universités/IAE.


V

. Les chargés d’études en entreprise ou en institut.

. Les managers Marketing d’entreprise ou d’administration et les acheteurs d’études.

Une cinquième édition actualisée pour suivre la digitalisation des études de marchéDepuis 2015, date de la précédente édition, le mouvement vers la digitalisation, observé depuis

le début des années 2000, exerce un impact de plus en plus marqué sur les études de marché. Cemouvement ne remet pas en cause les fondements des techniques qualitatives et quantitatives, maisil conduit à un phénomène de banalisation : tout le monde, ou presque, peut faire aujourd’huigratuitement sa propre étude sur Internet. Cela induit également une lutte par les coûts très sévèrepour les instituts. Une dernière conséquence est la poursuite de l’accélération temporelle et de lapression vers « l’immédiateté » : les délais de réponse, entre la demande d’étude et les résultats, secalculent maintenant en jours, voire en heures, alors qu’il y a quelques années, on raisonnait ensemaines, sinon en mois.

Cette cinquième édition se devait de prendre en compte ces nouveaux éléments de contexte.Nous l’avons fait tout au long de cet ouvrage, avec de nombreux nouveaux focus sur : les panels enaccès libre ou open access (chapitre 2), les études «Do It Yourself » et les logiciels d’études en accèslibre (chapitre 3), les plateformes de co-création (chapitre 5), l’observation digitalisée, avec le suividu mouvement des yeux, les logiciels de reconnaissance des émotions faciales, la vidéographieréalisée à partir de caméras digitalisées ou de smartphones (chapitre 6), les images en réalitévirtuelle, les « six words stories » diffusées sur les réseaux sociaux, la photo-élicitation et laméthode de l’Album On Line (chapitre 7), la construction du questionnaire et l’administration enligne (chapitres 9 et 10), ce que la massification des données (le big data) change en termesd’opportunités, mais aussi de risques pour les études (chapitre 14), les nouvelles méthodesmixtes, qualitatives et quantitatives, notamment fsQCA (chapitre 15).

Enfin, cet ouvrage se termine logiquement par la présentation des résultats d’une étude, conclu-sions et recommandations. Nous avons introduit, toujours dans la lignée de la digitalisation desétudes, un nouveau paragraphe sur la présentation orale des datas, avec les tableaux de borddigitalisés (dashboard), l’infographie et de manière plus large, les techniques de visualisation desdonnées (dataviz).

Le lecteur trouvera par ailleurs en fin d’ouvrage un guide statistique ainsi qu’un panorama desprincipales tables et lois statistiques.

Bonne lecture !


ÉTUDES DE MARCHÉVI

Introduction

Lundi, 8 heures 30. M. Moyen s’informe des nouvelles du jour.Quoi de neuf ce matin ? « 50% des Français trempent leurs tartines le matin dans le café au

lait », « La cote de popularité du Premier ministre a baissé de 3 points », « 32 kilos de nourriture et15 litres de boissons sont stockés en moyenne par chaque Français », « L’indice CAC 40 évolueautour des 5 000 points selon les prévisions économiques ». Que faut-il penser de tout cela ?

Lundi, 10 heures 30. Une journée de Mme Moyenne.Mme Moyenne, citoyenne inconnue mais « représentative de la population française âgée de

plus de 18 ans » est vaguement irritée par le troisième e-mail de relance du « questionnaire-concours » de la société BVI ; d’autant que son smartphone sonne, et un téléopérateur de l’institutIDSOS souhaite lui poser 8 questions concernant son degré de satisfaction après son dernier séjourau Club Océan. Pourquoi tout cela ?

Enquêtes, sondages d’opinion, questionnaires, panels, baromètres...Largement popularisés et utilisés par les médias, tous ces termes font partie du vocabulaire de

base des études de marché. D’abord désorienté par la multiplicité des appellations, le profane estensuite rapidement saturé par l’avalanche de résultats d’études ésotériques diffusés par les télévi-sions, journaux et radios. Que faut-il penser de tout cela ?

Qu’est-ce qu’une étude de marché ? Sont-elles sérieuses ? Quand faut-il en entreprendre une ?Peuvent-elles se tromper ? Combien coûtent-elles ? Comment réaliser une étude sérieuse ? C’est à cegenre de questions que cet ouvrage souhaite répondre, au fur et à mesure de ses divers chapitres.

Qu’est-ce qu’une étude de marché ?Parmi les questions précédentes, il en est une à laquelle nous devons répondre sans tarder, pour

cerner le périmètre de cet ouvrage : qu’est-ce qu’une étude de marché ? L’ESOMAR, l’Associationeuropéenne des études de marché, a d’abord proposé la définition suivante :

« Les études de marché ont pour objectif d’analyser les marchés de produits et de services detoute nature. Elles consistent en particulier à étudier de façon systématique le comportement, lesattitudes et les opinions des personnes physiques et morales 1. »

Les études d’opinion, souvent dénommées à tort « sondages d’opinion », ne sont qu’une variétéd’étude, où le marché mesuré est celui de l’opinion d’un public sur un sujet d’ordre politique,socioculturel ou moral. En d’autres termes, le mot marché doit être accepté dans son sens large ;il englobe tout aussi bien des produits ou des services, gratuits ou payants, que des jugements devaleur propres à l’individu.

L’ESOMAR a révisé sa définition récemment : « L’étude de marché, qui inclut également l’étudedes opinions, est la collecte et l’interprétation systématique d’informations sur des individus ou des

1. ESOMAR, Code international de pratiques loyales en matière d’études de marché et d’opinion, Document CCI/ESOMAR, novembre1977.


VII

organisations, par l’utilisation de techniques ou de méthodes analytiques ou statistiques issues dessciences sociales, dans le but d’éclairer ou d’appuyer une décision marketing. » 2 Elle l’a ensuitecomplétée en insistant sur sa valeur ajoutée 3 : « Écouter les gens, analyser l’information pour aiderles organisations à prendre de meilleures décisions et réduire les risques ; analyser et interpréter lesdonnées pour construire de l’information et de la connaissance qui peuvent être utilisées pourprédire, par exemple, de futurs évènements, actions ou comportements. »

L’analyse de ces différents éléments met en relief trois caractéristiques qui constitueront notrepropre définition. Une étude de marché, c’est :

1 – un objectif, centré sur la compréhension et la résolution d’un problème de nature marketing,2 – le choix raisonné d’une ou de plusieurs techniques de collecte et d’analyse, cohérentes par

rapport à l’objectif,3 – une valeur ajoutée, concrétisée par la production et l’analyse d’informations utiles pour

réduire les risques de décisions ultérieures.

Le parcours d’obstacles du chargé d’étudesPour résoudre correctement le problème formulé au départ, c’est-à-dire atteindre l’objectif, le

responsable de l’étude doit suivre un itinéraire rigoureux. Le déroulement des opérations estrythmé en quatre grandes étapes que l’on peut schématiser ainsi :

– Étape 1 : Réflexions préalables à l’étude, pour comprendre la véritable nature du problèmeposé par le demandeur de l’étude, et pour choisir la démarche d’étude la plus adéquate.

– Étape 2 : Collecte et rassemblement des informations nécessaires pour résoudre le problème,opération dénommée par les professionnels « terrain de l’étude ».

– Étape 3 : Analyse des données recueillies afin d’étayer les futures conclusions.– Étape 4 : Rédaction du rapport d’étude pour dégager les informations majeures et, le cas

échéant, proposer des recommandations sur les décisions à prendre.

Plan de l’ouvrageDans un souci pédagogique, l’ouvrage se structurera à la fois autour de ces quatre grandes

étapes, et adoptera la dichotomie utilisée par les professionnels qui distinguent la démarche quali-tative et la démarche quantitative lors de la phase de terrain et d’analyse des données. Le planadopté est retracé dans la figure de la page suivante qui servira de trame à ce livre.

Les réflexions préalables à l’étudeLe chargé d’études commence par démêler le problème posé par le demandeur, pour en cerner

la véritable nature (chapitre 1). Puis il fait le point sur les informations déjà disponibles et les analyseafin d’affiner son jugement (chapitre 2). Alors seulement le projet d’étude, véritable plan demanœuvre, est rédigé. Ce document précise notamment la démarche de la future étude qui,selon la nature du problème initial, opte pour une démarche qualitative ou quantitative et,parfois, combine les deux (chapitre 3).

2. ESOMAR, «Guide on distinguishing market research from other data collection activities », disponible en ligne : https://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines/ESOMAR_Codes-and-Guidelines_Maintaining-Distinctions-MRDM.pdf.

3. https://www.esomar.org/market-research-explained.


ÉTUDES DE MARCHÉVIII

Les quatre grandes phases d’une étude de marché

PARTIE 1

RÉFLEXIONS PRÉALABLES

À L’ÉTUDE

PARTIE 2 APPROCHE

QUALITATIVE

PARTIE 3 APPROCHE

QUANTITATIVE

CONCLUSIONSET

RECOMMANDATIONS

TERRAINDE

L’ÉTUDE

ANALYSEDES

DONNÉES


INTRODUCTION IX

La démarche d’étude qualitativeLes techniques d’investigation qualitatives sont suffisamment spécifiques, tant dans leur façon de

recueillir les informations que dans l’analyse des données, pour que la plupart des instituts d’étudesindiquent s’ils se considèrent comme spécialistes de cette approche. Nous les avons organisées enquatre pôles, en indiquant pour chacun d’entre eux comment réaliser le terrain et analyser lesinformations collectées. Nous traiterons d’abord les multiples formes de l’investigation individuelle(chapitre 4) ; puis les différentes investigations fondées sur les interactions de groupe (chapitre 5) etles investigations faisant appel à l’observation (chapitre 6). Nous terminerons par les techniquesvisant à rechercher et à interpréter le sens d’un comportement de consommation (chapitre 7).

La démarche d’étude quantitativeDeuxième grande famille d’études, l’approche quantitative repose sur une méthodologie plus

structurée et rigide que sa concurrente qualitative. Les phases de terrain et d’analyse des donnéessont plus facilement séparables. Les techniques quantitatives reposent sur un plan d’échantillonnage(chapitre 8), sur la rédaction d’un questionnaire, véritable clé de voûte de cette démarche(chapitre 9), et sur l’administration sur le terrain de ce questionnaire (chapitre 10). L’analyse desdonnées s’appuie sur une vaste panoplie d’outils statistiques. Les plus simples décrivent les informa-tions à partir de calculs de fréquences ou de moyenne (chapitre 11). Les tests statistiques, techni-ques plus performantes, permettent de savoir si des différences apparentes sont réelles ouprobablement dues au fait du hasard (chapitre 12). Les analyses de régression et de corrélationsimples vérifient l’existence de relations significatives entre deux variables (chapitre 13). Les analysesmultivariées, telles que l’analyse factorielle, la régression multiple, la typologie prennent simultané-ment en compte plusieurs variables pour tenter de dégager une structure commune dans lesdonnées ou pour établir des relations de dépendance entre divers groupes de variables(chapitre 14). Nous terminerons en élargissant notre périmètre aux méthodes qui relèvent de larecherche marketing et qui font largement appel à l’expérimentation et à la modélisation (mesuresconjointes, plans d’expérience, analyse de variance, modèle d’équations structurelles) : ce sera l’objetdu chapitre 15.

Conclusions, rapport d’étudeAu fur et à mesure de l’avancement des traitements des données, le chargé d’études dégage

progressivement des éléments de réponse aux questions qui ont motivé l’investigation. La synthèsede ces analyses forme l’ossature du rapport remis au demandeur du travail ; ce document, généra-lement présenté par oral, doit clairement préparer et servir de base aux futures décisions managé-riales (conclusions et recommandations).

Tests de connaissanceÀ la fin de chaque chapitre, le lecteur pourra auto-évaluer ses connaissances. Le corrigé de ces

tests est disponible en ligne sur le site Vuibert.fr (https://www.vuibert.fr/site/405255).


ÉTUDES DE MARCHÉX

Première partie

Réflexions préalablesà l’étude

Cette première partie de l’ouvrage, consacrée à la présentation des réflexions et des travauxpréalables au démarrage de l’étude, se fonde sur trois étapes séquentielles : la formulation duproblème (chapitre 1), les études préparatoires (chapitre 2) et le projet d’étude (chapitre 3).

Le novice sous-estime généralement l’importance de ces phases préparatoires, au détrimentdes opérations de collecte et d’analyse des informations. Pourtant, le chargé d’études confirmésait, par expérience, que ces trois étapes sont déterminantes pour la réussite globale duprocessus.


PARTIE 1

Réflexionspréalables à l’étude

PARTIE 2Approchequalitative

Terrainde

l’étude

Analysedes

données

PARTIE 3

Approchequantitative

Cadrage de l’étude

Études préparatoires

Projet d’étude

Conclusions et recommandations


Chapitre 1


Dynamitez vos certitudes...A. SOLÉ

Cadrer une étude c’est définir correctement le périmètre des investigations. Cela commence par uneanalyse minutieuse du problème posé, puis, le cas échéant, par une reformulation. En effet, selon unadage bien connu, un problème bien formulé est déjà à moitié résolu. Si tel est bien le cas, ce chapitremontre au lecteur pourquoi bon nombre de problèmes ne sont finalement pas résolus de manièresatisfaisante...

Le chargé d’études néophyte est parfois surpris par la manière dont le problème est posé par le manager :exprimé de manière vague, en quelques lignes, ou, au contraire, développé de manière excessive,embrassant des pans entiers de stratégie marketing. De manière surprenante, lors des discussions préli-minaires, des suggestions concernant les résultats attendus sont parfois énoncées. Nous verrons au coursde ce chapitre les raisons pour lesquelles la compréhension du problème, puis la définition des objectifsde l’étude ne sont pas si faciles à réaliser. Comme le montre la figure 1.1., nous réaliserons cela en deuxtemps : analyse du problème à résoudre, puis compréhension de l’objectif de l’étude.

Figure 1.1. Plan du chapitre


Analyse du problème à résoudre

Compréhension de l’objectif de l’étude


Projet d’étude


3

I. Analyse du problème à résoudreL’étude de marché met trois partenaires en présence : le demandeur, le réalisateur et l’utilisateur

des résultats.– Le demandeur est généralement un dirigeant ou un cadre d’une organisation : entreprise,

administration, collectivité territoriale, association, syndicat, etc.– Le réalisateur, appelé chargé d’études, est membre de l’organisation ou appartient à un institut

extérieur qui se voit confier l’étude. C’est l’expert technique, à la fois architecte, puisqu’il dessine leplan de l’étude (la méthodologie), et conducteur de travaux, parce qu’il supervise chaque étape desa réalisation. Il faut ajouter que celui-ci peut, à son tour, sous-traiter une part de l’étude à un ouplusieurs prestataires extérieurs : la réalisation du terrain (entretiens, réunion de groupe) et lestraitements statistiques sont souvent externalisés.

– L’utilisateur est variable : il peut s’agir des dirigeants ou des cadres qui sont à l’origine de lademande initiale, mais aussi des clients ou des membres de l’organisation. Ainsi, les résultats desétudes d’audience (radios ou télévisions) sont largement diffusés auprès des annonceurs et agencespublicitaires potentiels pour les convaincre de confier leur budget publicitaire.

A. Émergence du problèmeUn problème surgit généralement quand un manager est confronté à une décision incertaine.

L’incertitude existe lorsque celui-ci envisage plusieurs solutions ou événements sans pouvoir déter-miner lequel est préférable. Or la valeur ajoutée de l’étude de marché est la réduction de l’incerti-tude du décideur par la production d’informations utilisables pour résoudre un problème spécifique.Les renseignements fournis permettent d’évaluer les risques associés à chaque solution, parexemple :

«Quels sont les risques d’échec respectifs d’un lancement de produit effectué avec l’emballageA, B ou C ? »

«Quel prix retenir pour le lancement : 1,50 euro, 1,75 euro ou 1,80 euro ? »Dans cette perspective, un des critères d’appréciation de l’efficacité d’une étude réside dans sa

capacité à orienter le manager vers les « bonnes » décisions.Lorsque le problème à résoudre atteint un seuil critique, c’est-à-dire quand le décideur perçoit

que les conséquences (financières, commerciales, organisationnelles, etc.) découlant d’un mauvaischoix seront néfastes et durables, l’étude s’impose comme une solution possible pour réduire lesrisques.

B. Perception managériale du problèmeet questions d’étude1. Perspectives différentes

La dissociation des rôles entre réalisateur et utilisateur des résultats est une source naturelle demalentendus. Les questions du manager sont souvent pragmatiques et orientées vers la prise dedécision : il attend de l’étude des réponses claires pour réduire l’incertitude initiale. Face à cela, la


PREMIÈRE PARTIE. RÉFLEXIONS PRÉALABLES À L’ÉTUDE4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

première préoccupation du chargé d’études est de comprendre et de décomposer le problèmeposé, puis d’évaluer comment le résoudre sur le plan méthodologique.

La plupart du temps, le demandeur fournit une quantité d’informations suffisante pour guider lechargé d’études. En effet, grâce à sa connaissance du marché et de l’environnement de sonentreprise, le manager a une idée ou une intime conviction sur les causes majeures du problèmerencontré. De ce fait, le néophyte a tendance à considérer qu’il s’agit là du véritable et uniqueproblème à résoudre. En s’arrêtant à cette première vision des choses, le chargé d’études risque fortde partir sur une fausse piste. Après avoir sélectionné la méthodologie convenable, il peut découvriren cours de route que le véritable problème se situait ailleurs.

Exemple

Imaginons le cas suivant. Monsieur Businaisse est directeur général d’une importante société decasques hi-fi sans fil destinés aux mélomanes exigeants. Depuis quelque temps, MonsieurBusinaisse voit ses parts de marché s’éroder et son chiffre d’affaires stagner. Il demande alorsà Mademoiselle Jouvencelle, responsable de recherche marketing, « une petite étude pour décou-vrir les causes de cette situation ». Ainsi posé, le problème n’est pas directement soluble, car il nepermet pas d’orienter les futures investigations. Pour répondre à cette question managériale, ilexiste en effet un faisceau de réponses possibles qui constituent autant d’hypothèses de travail,donc autant de sujets potentiels d’études.En se fondant sur sa bonne connaissance des sites de vente sur Internet, acquise au cours d’unemploi précédent, Monsieur Businaisse est persuadé que la mévente actuelle vient d’un prix devente public trop élevé par rapport à la concurrence. En oubliant que cette information n’estqu’une simple hypothèse, Mademoiselle Jouvencelle opte pour une méthode d’investigationfondée sur l’observation : elle relève les prix pratiqués par les principaux concurrents sur lesdifférents sites de vente en ligne qui proposent des casques hi-fi. L’analyse des résultats estclaire : ce n’est pas un problème de prix. En formulant cette conclusion, la chargée d’étude vaprobablement s’attirer la réflexion suivante : « Alors, puisqu’il ne s’agit pas d’un problème de prix,vous allez certainement me dire maintenant quelle est la cause, que j’ignore toujours, de la méventeactuelle. Après tout, c’est bien l’objectif que je vous ai fixé, non ? »

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nous avons réuni, dans la figure 1.2., quelques exemples courants de préoccupations managé-riales et leurs traductions possibles en questions d’étude. On notera la multiplicité des orientationsdécoulant d’une interrogation managériale en apparence fort simple. Une part importante du métierde responsable d’études réside dans sa capacité à sélectionner « la » ou « les » bonnes questionsparmi une foule d’investigations possibles. Les rencontres préliminaires avec les demandeurs etutilisateurs des travaux sont souvent indispensables pour effectuer une conversion correcte despréoccupations managériales en choix d’étude.

2. Divergence sur l’utilité des étudesD’autres filtres, de nature plus psychologique, influent sur la perception du problème posé. En

effet, selon les managers, l’estimation de valeur ajoutée offerte par les études de marché est trèsvariable : les positions vont du refus pur et simple à la confiance inébranlable.

Les opinions négatives se fondent sur le postulat que, dans de nombreux domaines, les étudesde marché n’offrent pas de garanties pour une bonne décision. L’intuition et l’expérience seraient


CHAPITRE 1. CADRAGE DE L’ÉTUDE 5

préférables. Le problème est que si l’on suit son intuition, c’est bien beau, mais encore faut-il qu’ellene vous trompe pas ! Certes, quand on s’appelle Steve Jobs, patron d’Apple, on peut aligner dessuccès formidables (iTunes, iPod, iPhone, iBook, iPad, etc.). Dès lors, quand un tel patron visionnaireaffirme qu’il ne fait pas d’études de marché, une telle déclaration met sérieusement en question lavaleur ajoutée des études (voir Retour d’expérience 1.1.).

Figure 1.2. Problèmes de management et questions d’étude

Questions managériales initiales Questions d’étude envisageables

Quelle est l’efficacité de la campagne de publicité faitepour la marque X ?

– Estimer les scores de mémorisation et d’agrémentselon les médias.– Comparer (toutes choses égales par ailleurs) lesventes avant et après la campagne de publicité.

Quel est le marché potentiel d’un nouveau service dedépannage à domicile ?

– Déterminer les meilleures cibles.– Estimer les intentions d’achats.

Faut-il proposer le GPS en série ou en option sur unevoiture ?

– Déterminer si cet avantage correspond à uneattente déterminante.– Mesurer les variations des intentions d’achat, danschaque cas, selon les scénarios de prix.– Observer les choix des concurrents.

Peut-on augmenter le prix du produit ? – Estimer les volumes de ventes avec un prix supé-rieur de 10%.– Évaluer l’impact sur l’image de marque.– Comparer les prix des concurrents ayant un posi-tionnement proche.

Faut-il distribuer le produit en grandes surfaces ouchez les distributeurs spécialisés ?

– Mesurer l’image de chaque canal et comparer avecle positionnement voulu.– Étudier les prix publics et la présence des marquesdans chaque canal.

Retour d’expérience 1.1.

Suivez votre intuition, ne faites pas d’études 1 !« Nous avons fait l’iTunes parce que nous aimons tous la musique. Nous avons fait ce que nous pensionsêtre le meilleur jukebox dans iTunes. Nous voulons tous pouvoir emmener l’ensemble de notre disco-thèque avec nous. L’équipe a vraiment travaillé dur. Et la raison pour laquelle ils ont travaillé si dur, c’estque nous voulions vraiment une telle chose. Vous savez, je veux dire que les cent premiers clients,c’étaient nous.Ce n’est ni une question de culture pop, ni une question de personnes complètement folles, il ne s’agitpas de convaincre des gens qu’ils veulent quelque chose dont ils ne veulent pas. Nous savions ce quenous voulions. Et nous avons eu la bonne discipline de nous demander aussi si les autres personnesvoulaient aussi cela. C’est pour cela que nous sommes payés. Vous ne pouvez pas sortir et demanderaux gens quelle sera la prochaine grande chose. Il y a une citation célèbre d’Henry Ford qui dit : ‘‘Si j’avaisdemandé aux clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient dit : un cheval plus rapide.’’Nous ne faisons pas d’études de marché. Nous n’embauchons pas de consultants. Le seul que j’aiengagé au cours de ces dix dernières années, c’était une entreprise pour analyser la stratégie dedistribution de Gateway, aussi je ne veux plus refaire les mêmes fautes qu’ils ont faites quand nous

1. Extraits traduits et adaptés d’un interview de Steve Jobs réalisé par Betsie MORRIS, Fortune, mars 2004.



avons lancé les magasins Apple Stores. Nous n’engageons pas de consultants. Nous voulons juste fairede grands produits.

Quand nous avons créé l’iTunes Music Store, nous l’avons fait parce que nous pensions que ce serait biende pouvoir acheter de la musique de manière digitale, pas parce que nous voulions redéfinir l’industriemusicale. Je veux dire que c’est comme écrire sur un mur que toute la musique devrait être distribuée demanière électronique. Cela semblait évident. Pourquoi supporter un coût [de distribution] ? L’industriemusicale fait des profits énormes. Pourquoi accepter cette charge quand vous pouvez simplementenvoyer des électrons si facilement ? »

Plus précisément, les critiques formulées par les opposants aux études s’appuient sur deuxarguments :

a. Une contribution mineure des consommateurs

Cette réticence s’explique par la conviction que le consommateur formule difficilement sesattentes. En outre, il lui serait très difficile d’imaginer les futurs possibles offerts par la technologie.Ceci serait particulièrement vrai dans les secteurs faisant appel à des technologies innovantes ou à lacréativité : la mode (habillement, communication, culture, etc.), l’informatique, l’audiovisuel, l’auto-mobile, les biens et services industriels, etc. Dans ces domaines, l’interrogation d’acheteurs potentielsn’apporterait que des « gazouillis » sans intérêt ou, à l’inverse, des propositions irréalisables.

b. Une valeur ajoutée inférieure à celle offerte par l’intuition managériale

Un grand nombre de « success stories » proclament que la réussite de leurs auteurs tient à leurcapacité à ne pas s’encombrer d’études et avoir su faire preuve de flair : tel manager est fierd’annoncer qu’il ne fait aucune étude de marché parce qu’il n’y croit pas, tel autre raconte qu’iln’a pas hésité à commercialiser avec le plus grand succès un produit pour lequel les études étaientdéfavorables.

L’inconvénient de ce type de raisonnement, fondé sur quelques expériences, est qu’il estsouvent possible de fournir de nombreux contre-exemples. Ainsi, si le Retour d’expérience 1.1.célébrait des exemples de réussites d’Apple, le Retour d’expérience 1.2. montre que même SteveJobs a enregistré durant sa carrière une longue série de revers. Ainsi, la meilleure intuition n’estjamais une garantie absolue de réussite et, sur le long terme, l’apport des études de marché serévèle souvent supérieur à celui de l’intuition pure.


Quelques déboires marketing dus à l’absence d’études...

Voici quelques-unes des créations d’Apple qui furent des échecs notoires, car l’un ou l’autre deséléments du marketing-mix n’était pas en adéquation avec les attentes des consommateurs. Ouplus simplement, parce que les patrons successifs d’Apple, John Sculley puis Steve Jobs, de retourdans l’entreprise en 1993, voyaient les choses comme cela...

Apple III. Créé en 1980 après le succès de l’Apple II, il s’adressait à une clientèle professionnelle. Ildut sa disparition, quatre ans plus tard, essentiellement à cause de problèmes de surchauffe. Parcequ’il en détestait le bruit, Steve Jobs n’avait pas voulu qu’il soit équipé d’un ventilateur.



Macintosh portable. Lancé en 1989, son retrait intervient deux ans plus tard. Il coûtait6 500 dollars et pesait plus de 7 kg. Une véritable méconnaissance des attentes des consomma-teurs.Newton. Ancêtre du Palm (l’organisateur de poche), ce produit, très en avance sur son temps,sortit en 1993. Mais il souffrait de problèmes techniques importants : difficulté à reconnaîtrel’écriture manuelle, lenteur décourageante et un prix jugé astronomique (1 000 $). Il fut retirédu marché six ans plus tard.Macintosh TV. Premier Macintosh à tuner TV intégré, véritable hybride qui mêlait un téléviseurSony Trinitron et un Apple Performa 520, il fut lancé en 1993. Il permettait de regarder latélévision, mais on ne pouvait pas l’utiliser en même temps en tant qu’ordinateur. Il était peuévolutif et peu puissant. Produit à 10 000 exemplaires, il disparut six mois plus tard.Pippin. Développée en partenariat avec le fabricant Bandai dans le courant de l’année 1996, cetteconsole vidéo ne disposait que d’une vingtaine de jeux à sa sortie. Elle ne réussit jamais à s’imposersur un marché ultra-concurrentiel où s’affrontaient déjà la Nintendo 64, la Saturn de Sega et laPlayStation de Sony.G4 Cube. Sorti en juillet 2000, ce nouveau micro-ordinateur proposait un design original en formede cube, avec une éjection verticale des CD, comme pour un grille-pain. Bien que ciblant lesprofessionnels, son prix était considéré comme trop élevé. Le Power Mac G4, plus performant,l’éclipsa totalement. Le Cube fut retiré du marché environ un an plus tard.

À l’opposé, la co-création marketing considère que les consommateurs sont capables deformuler des attentes innovantes et sont sources d’idées intéressantes pour de nouveaux produitsou services 2. En effet, certains individus ressentent avant les autres des besoins particuliers (i.e. le« lead-user » 3) et ont des idées pour résoudre leur problème ; d’autres disposent d’une ouvertured’esprit et d’un sens pratique pour imaginer facilement de nouvelles applications (i.e. le consomma-teur de « nature émergente » 4). Ces consommateurs sont des cibles intéressantes pour les étudesmarketing. Ils peuvent interagir sur des plateformes Internet élaborées par des instituts spécialisés(par exemple, Eyeka, Hyve, Innocentive, etc.) qui sont un creuset privilégié pour observer, tester,développer de nouveaux concepts de produits ou services avec les clients de la marque. Cette co-création se fait sous la forme d’appels à concours gérés par ces instituts ou au sein de communautésde marques (voir chapitre 5) 5.

Le Retour d’expérience 1.3. montre l’intérêt d’une co-création marketing. De telles études demarché ne reposent pas sur une interrogation unique d’un échantillon de clients. Elles mobilisentune série de méthodes d’observation on line des pratiques, étalée sur plusieurs mois, un ciblaged’individus clés et un processus d’interrogation des consommateurs récurrent et interactif.

2. VERNETTE É. et TISSIER DESBORDES E., « La participation du client, la co-production, la co-création, un nouvel eldorado pour lemarketing », Décisions Marketing, no 65, 2012, pp. 5-8.

3. VON HIPPEL E, « Lead users: a source of novel product concept », Management Science, vol. 32, no 7, 1986, pp. 791-805 ; FRANKE N.,VON HIPPEL E., SCHREIER M., « Finding commercially attractive user innovations: a test of lead-user theory », Journal of ProductInnovation Management, vol. 23, no 4, 2006, pp. 301-315.

4. HOFFMAN D., KOPALLE P. et NOVAK T., « The ‘‘right’’ consumers for better concepts : identifying consumers high in emergent natureto develop new product concepts », Journal of Marketing Research, vol. 47, 2010, pp. 854-865.

5. COVA B., « Développer une communauté de marque autour d’un produit de base : my nutella The Community», DécisionsMarketing, no 42, 2008, pp. 55-62 ; COVA B., « Consumer Made : quand le consommateur devient producteur », DécisionsMarketing, no 50, 2008, pp. 19-27 ; FÜLLER J., JAWECKI G et MÜHLBACHER H., « Développement de produits et services encoopération avec les communautés en ligne », Décisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58.




De l’utilité des études de co-création avec les consommateurs 6

Sur un marché caractérisé par le développement de déodorants offrant une protection de plus enplus longue, Nivea souhaite explorer de nouvelles attentes des consommateurs, non satisfaites parles produits disponibles sur le marché. La collecte de nouvelles idées et l’élaboration de nouveauxconcepts de produits ont été effectuées en collaboration avec les consommateurs, à la suited’un appel à concours de la marque Nivea, géré par Hyve, un institut d’études spécialisé.2 200 consommateurs ont produit 700 idées et solutions pour résoudre des problèmes detranspiration non résolus. Les suggestions les plus intéressantes ont fait l’objet d’un processusd’interaction continu entre les consommateurs et les services R&D internes de Nivea. À l’arrivée,un nouvel anti-transpirant, baptisé « Invisible for black & white » offre une solution inédite àun besoin des consommateurs, hommes ou femmes, longtemps non résolu. Il évite les tachesjaunâtres sur les vêtements blancs et les auréoles blanches sur les vêtements noirs dues à unetranspiration excessive. Le lancement de ce produit est considéré par Beiersdorf, propriétaire de lamarque, comme la plus belle réussite depuis 130 ans, c’est-à-dire depuis l’existence du groupe.

3. Synthèse : apports et limites des étudesQuelques remarques sont nécessaires pour mieux comprendre et apprécier le potentiel offert

par les études.

a. Connaître les limites méthodologiques de chaque technique

Nous insisterons fréquemment, tout au long de cet ouvrage, sur les hypothèses, les précautionsméthodologiques particulières devant être prises lorsque l’on fait appel à une technique d’étude. Laplupart des méthodes reposent sur de sévères hypothèses qui les invalident si l’utilisateur passeoutre. Nous n’hésiterons pas à souligner, lorsque cela se présentera, que certaines d’entre elles, deprime abord séduisantes, n’ont pas fait l’objet d’une validation solide. La méconnaissance de leurslimites se traduit souvent par une confiance aveugle.

b. Prendre en compte la complexité du comportement du consommateur

On ne connaît pas tout, loin s’en faut, des mécanismes du comportement d’achat du consom-mateur. Par exemple, il se peut très bien que si la marque A est préférée à B, et B est préférée à C,C soit préférée à A. Les études de marché restent tributaires des progrès effectués dans le domainede la recherche sur le comportement du consommateur 7 et peuvent conduire à des résultatserronés, parfois lourds de conséquences sur les plans commerciaux et financiers.

c. Réduire l’incertitude sans la supprimer

Les études permettent une réduction notable de l’incertitude grâce à l’apport d’informations,mais elles ne peuvent prétendre à la suppression du risque. Par exemple, les méthodes quantitativesfondées sur un échantillonnage aléatoire suivent la loi des grands nombres qui assortit touteestimation d’une «marge de fluctuation » statistique. Ainsi, les marchés tests simulés, utilisés pour

6. « The Nivea Case: “Invisible for Black & White” – An Innovation Success Story », https://www.hyve.net/en/work/references/the-nivea-case, 23 février 2018.

7. DARPY D. et GUILLARD V., Comportements du consommateur, Dunod, 4e éd., 2016.



prévoir les ventes et parts de marché d’un nouveau produit, ont une précision moyenne d’environ10%. Il n’en demeure pas moins que ce score est nettement supérieur à celui que l’on obtiendrait,en moyenne, avec des prévisions fondées sur le seul « flair » du manager.

d. Intégrer l’intuition dans les modèlesUn courant de la recherche en marketing propose de bâtir des modèles en combinant modé-

lisation des connaissances et intuition managériale. Il a été ainsi vérifié que les modèles de prévisionles plus performants sont ceux qui comportent 50% d’intuition et 50% de modélisation 8.

C. Clarification du problèmeComment faciliter cette clarification ? Nous proposons une démarche en deux temps : connaître

les sources habituelles de difficultés, déterminer le niveau de décision auquel se situe l’étude.

1. Sources des difficultés de formulation du problèmea. Le flouLa difficulté surgit lorsque le praticien, initiateur de l’étude, n’est pas en mesure d’exprimer

clairement ce qu’il attend des résultats. Or ce cas de figure paradoxal n’est pas aussi rare qu’onpourrait le croire :

« En dépit d’une croyance communément admise, les objectifs sont rarement donnés au chercheur.Le décideur formule rarement ses objectifs avec précision. Il est enclin à les exprimer sous la forme deplatitudes sans efficacité opérationnelle. En conséquence, les objectifs doivent être extraits par le chargéd’études. En faisant cela, le chercheur peut fournir ainsi son service le plus utile au décideur 9. »

b. L’incompletUne deuxième difficulté survient lorsque les informations fournies par le manager sont insuffi-

santes pour rédiger le projet d’étude. Souvent, par manque de temps, le demandeur rencontrebrièvement le chargé d’études, ce qui réduit le volume et la qualité des informations échangées. Uncas extrême est celui de la rétention volontaire d’informations : le décideur considère que c’est àl’institut ou au chargé d’études de prouver sa compétence en complétant les bribes d’informationset en retrouvant de lui-même les hypothèses les plus plausibles 10.

c. L’enchevêtrementL’expérience montre que l’efficacité ultérieure de l’étude de marché dépend en grande partie du

soin avec lequel le problème initial a été décomposé en sous-parties. Ce travail préliminaire facilite lacompréhension d’un problème complexe. Le groupe Danone, après l’audit d’un échantillon de 88études réalisées pour son compte, a observé que la cause de la mauvaise qualité de ces dernièresvenait, dans 20% des cas, d’un problème initial mal formulé 11.

8. BLATTBERG R. et HOCH S., «Modèles à base de données et intuition managériales : 50% modèle + 50% manager », Recherche etApplications en marketing, vol. 6, no 4, 1991, pp. 79-98.

9. ACKOFF R. A., Scientific Method, New York, John Wiley, 1962, p. 71, cité par CHURCHILL G. A. Jr., Marketing Research, 4e éd., DrydenPress, 1987.

10. LE MAIRE P., « Comment améliorer les relations entre les cabinets d’études et leurs clients ? », Revue française du marketing, 1979/4, pp. 41-49.

11. BOSS J.-F. et LINDON D., « L’efficacité des études de marché », Revue française du marketing, no 134, 1991/4, pp. 35-49.



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Soit, par exemple, la préoccupation suivante : « Comment réaliser une campagne de publicitéefficace ? » Toute une série d’études sont envisageables si l’on ne répond pas clairement auxquestions suivantes :– Faut-il mesurer cette efficacité par l’image de marque ou par la notoriété spontanée ?– Doit-on définir un budget publicitaire optimal ou arbitrer entre divers plans médias ?– S’agit-il de choisir un axe de communication ?

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2. Détermination du niveau de la décision à prendre

En marketing, une décision peut être de nature tactique (choix d’un emballage, sélectiond’une publicité, fixation d’un prix, adoption d’un mode de rémunération pour les vendeurs) ourelever de la stratégie (choix d’une cible ou d’un positionnement produit, extension d’unegamme, diversification des activités, etc.). La perception du problème, le degré d’incertitude,l’identification et l’évaluation des solutions ne sont pas les mêmes selon le cas 12, comme lemontre la figure 1.3.

À côté de ces premiers obstacles, le chargé d’études doit envisager d’autres éléments, souventplus difficiles à cerner, pour comprendre la nature du « vrai » problème à résoudre. Nous allons lesaborder dans le paragraphe suivant.

Figure 1.3. Traitement du problème et type de décision

Traitement du problème Décision tactique Décision stratégique

Perception du problème Rapide.Problème manifeste.Facilement identifié.

Lente.Problème latent.Nécessité d’un diagnostic.

Niveau d’incertitude Très faible à assez grand. Très grand.

Identification des solutions Faciles à recenser.Connues lors de la décision.

Difficiles à cerner.Certaines options sont inconnues.

II. Compréhension de l’objectif de l’étudeUne des aspirations majeures du chargé d’études est d’obtenir suffisamment d’informations pour

rédiger un projet cohérent. Le principe de base est que, plus le demandeur peut fournir d’informa-tions, plus grandes seront les chances que l’étude produise des résultats efficaces. Cette logique n’estpas toujours respectée, car parfois les objectifs réels des acheteurs d’études ne sont pas faciles àavouer ; en outre, l’utilisation des résultats peut prendre des aspects surprenants.

12. FAIVRE J.-P., « Des études classiques aux études stratégiques », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3,pp. 75-88.



A. Principaux obstaclesNous avons vu que le but le plus courant assigné à l’étude de marché est la réduction de

l’incertitude pour faciliter la prise de décision. En réalité, les finalités d’une étude sont multiples.

1. Information ou décisionLe postulat de départ : « l’étude doit apporter une meilleure information pour une meilleure déci-

sion » tend à être transformé en « toujours plus d’informations », d’où le risque de surinformation. Cefait pose deux questions : l’information sert-elle à décider et aide-t-elle à décider ? Certains travauxmontrent que, plus souvent que l’on ne croit, le manager demande de l’information « non pas pourdécider, ou pour mieux décider, mais au contraire pour ne pas décider 13 ». La collecte d’informationsdemande du temps, et donc permet d’obtenir un délai supplémentaire de « réflexion » vis-à-vis de ladécision à prendre. Lorsqu’elle est achevée, l’analyse débouche généralement sur la conclusion quele problème est « complexe », que les solutions envisagées au départ sont risquées, qu’il convient defaire preuve d’une grande prudence, les informations disponibles sont contradictoires ou incom-plètes... bref, les études peuvent légitimer l’absence de décision.

2. Finalités multiples de l’étudeLes recherches portant sur le processus de prise de décision montrent que les acteurs d’une

organisation poursuivent des objectifs complexes, parfois contradictoires avec l’objectif rationnelattribué au départ à l’étude. L’investigation devient une « pseudo-recherche » dans les situationssuivantes 14 :

– Acquisition ou conservation d’un pouvoir. Ces motifs sont justifiés par des considérations depolitique interne à une organisation.

– Promotion d’un service ou d’une personne. Il s’agit de montrer que l’on ne reste pas inactif face àune situation donnée. Le simple fait de recueillir des informations a plus d’importance que lesconclusions.

– Satisfaction personnelle. Un manager entreprend une étude pour se faire plaisir ou pour serassurer.

3. Relations manager et réalisateur de l’étudeCompte tenu des remarques précédentes, il n’est guère surprenant de constater des difficultés

de communication entre le manager et le chargé d’études. La comparaison de leurs objectifs etcomportements respectifs met en évidence de multiples sources de divergence, comme le montrela figure 1.4.

13. SOLE A., « L’information aide-t-elle la décision ? », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 89-96.14. SMITH S. M., « Research and Pseudo Research in Marketing », Harvard Business Review, avril 1974, pp. 73-76.



Figure 1.4. Relations manager et chargé d’études

Phases du processusde décision Manager Chargé d’études

Formulation initialedu problème

– Floue.– Hypothèses établies selon sescontraintes et selon une vue plus oumoins partielle de la réalité.

– Interprétation selon des schémasthéoriques.– Développe des relations entre desvariables (modélisation).– Cherche les hypothèses implicitesdu décideur.

Clarification du problème – Langage qualitatif.– Culture générale.– Raisonnement sur des exempleslocaux.– Urgence conditionne le tempsdisponible pour l’étude.

– Langage formalisé ou scientifique,culture spécialisée.– Raisonnement global, souci de lareprésentativité.– Simplifie, décompose, réduit.– Exigence de la qualité scientifiquedétermine le temps nécessaire àl’étude.

Missions et préoccupations – Accorde peu d’intérêt au déroule-ment de l’étude.– Peut contrôler la démarche enmodifiant les hypothèses.– Poids des contraintes organisa-tionnelles.– Actions à court terme.– Synthèse simplificatrice.

– Accorde peu d’intérêt auxcirconstances qui ont motivé l’étude.– Situation de conseiller, médiateur,avocat, arbitre.– Poids des contraintes méthodolo-giques.– Actions à moyen terme.– Démarche analytique.

Source : adapté de NICHOLSON P., «Marketing : réconcilier les hommes d’études et les décideurs »,Revue française de gestion, janvier/février 1987, no 61, p. 25.

B. Utilisation des résultatsLes résultats d’une étude peuvent être interprétés de trois manières 15 :– Appuyer une décision. Il s’agit de justifier ou de défendre une décision déjà prise ou devant être

prise.– Comparer des décisions. Selon le cas, on débroussaille ou on retarde des choix décisifs.– Réfuter une décision. Le but est d’empêcher une décision déjà prise ou de s’en désolidariser.Par ailleurs, la pratique des études montre qu’un manager a tendance à anticiper les résultats, en

se fondant sur plusieurs éléments : l’expérience préalable du marché, les résultats d’études anté-rieures ou l’intuition pure. Ce constat est important, car nous verrons, dans le chapitre Conclusionset recommandations, que si l’acheteur de l’étude est surpris par les résultats obtenus, il aura d’abordtendance à éplucher la méthodologie de l’étude, plutôt qu’à remettre en cause son intuition initiale.

15. NICHOLSON P., «Marketing : réconcilier les hommes d’études et les décideurs », Revue française de gestion, no 61, janvier/février1987, pp. 22-32 ; WALISER B., « Évaluation des études d’aide à la décision dans les administrations centrales », « Le processus dedécision dans les organisations », Journée d’études AFCET, Paris, 1980.



En croisant le degré d’anticipation des résultats avec les grandes catégories d’objectifs, on aboutità quatre sortes d’études, présentées dans la figure 1.5. Cette typologie permet une meilleurecompréhension des différentes sortes d’objectifs d’étude.

Figure 1.5. Types d’études selon les objectifs poursuivis

Anticipation des résultats Évaluer des choix – Négocier Agir – Vérifier

Faible à moyenne Étude exploratoire (1) Étude appliquée (2)

Grande à extrême Étude paratonnerre (3) Étude confirmatoire (4)

(1) L’étude exploratoire correspond à une étude de débroussaillage destinée à comprendre les grandes dimensions d’unproblème, énoncer des hypothèses, répertorier différentes solutions, etc. Les objectifs sont exprimés en termes assezvagues et le champ des recommandations possibles est large.

(2) L’étude appliquée doit produire des résultats concrets. Les objectifs de l’étude sont précis et le manager attend duchargé d’études une recommandation claire et pragmatique.

(3) L’étude paratonnerre recouvre une variété de situations correspondant à des « pseudo-recherches ». Les objectifs del’étude sont vagues ; les résultats ne sont admis que s’ils confirment l’intuition initiale du demandeur ou s’ils offrent desarguments utiles pour une négociation. De même, si la recommandation n’est pas conforme aux prévisions, elle a peu dechance d’être appliquée.

(4) L’étude confirmatoire s’apparente à une étude sanction, proche d’une expertise destinée à arbitrer différentespositions. Les objectifs sont clairs et la recommandation est considérée comme un jugement. La méthodologie et lesrésultats seront passés au crible et probablement contestés par l’une ou l’autre des parties prenantes.

C. Diagnostic des questions d’étudeIl ne faudrait cependant pas déduire des remarques précédentes que toutes les études de

marché servent à arbitrer ou à orienter le jeu des différents acteurs d’une organisation. Mais il estnécessaire d’être conscient de la variété des situations. L’expertise du chargé d’études dépend engrande partie de sa capacité à transformer les interrogations managériales initiales du demandeur enquestions d’étude. Ceci revient à formuler un diagnostic d’étude ; ce processus se fonde sur troisséries d’éléments que nous répertorions dans la figure 1.6.

Dans les situations simples, l’obtention de ces éléments ne pose guère de difficultés : la formu-lation initiale du problème est simple, le recensement des causes du problème a permis d’établir undiagnostic marketing clair et solide 16. L’exactitude de ce dernier est un élément crucial, car, selon letype de diagnostic, les questions d’étude varient considérablement. Théoriquement, ce travail n’estpas du ressort du chargé d’études (interne ou extérieur à l’entreprise), car il remonte bien en aval duproblème d’étude. La logique voudrait donc que le diagnostic soit préalablement effectué par ledirecteur marketing. Mais la tendance actuelle s’oriente vers une contribution plus active du chargéd’études qui, du coup, se transforme en « consultant marketing ». Ceci ne va pas sans poser deproblèmes : allongement de la phase préparatoire, augmentation du devis d’étude, difficulté d’accèsaux informations, réticence du donneur d’ordre qui voit dans cette démarche une remise en causedes choix marketing antérieurs, etc.

16. Pour un approfondissement du diagnostic du marketing, le lecteur se reportera aux manuels de base, tels que par exemple :VERNETTE É., Marketing : L’essentiel et l’expertise à l’ère digitale, 4e éd., Eyrolles, 2016.



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Figure 1.6. Démarche pour un diagnostic d’étude

Exemple

Poursuivons l’exemple pris au début de ce chapitre. Pour faciliter l’établissement du diagnosticmarketing, Mademoiselle Jouvencelle doit examiner quelques-unes des pistes suivantes, consi-dérées comme causes potentielles de la baisse des ventes, avant d’entreprendre toutedémarche d’étude :1 – Action de la concurrence : baisse des prix de vente, forte hausse des budgets de publicité,lancement de nouveaux produits, etc.2 – Mauvais choix de positionnement du produit : cible visée en déclin, communication incohé-rente, prix inadapté, etc.3 – Problème d’image : baisse de la satisfaction des acheteurs, production de mauvaise qualité,communication insuffisante ou pas comprise.4 – Problème de force de vente ou de distribution : vendeurs peu motivés, argumentaire de vente àrevoir, marge des distributeurs insuffisante, etc.5 – Organisation d’entreprise : système d’information inopérant, structure inadaptée, absentéismedu personnel provocant des retards, climat social tendu, etc.6 – Évolution des comportements d’achat : marché globalement en déclin, apparition d’autresconcurrents indirects : chaîne hi-fi intégrée dans les micro-ordinateurs, baladeurs, TV et vidéo.7 – Conjoncture : baisse du pouvoir d’achat, problèmes sociaux (grèves, chômage).

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1 – Exposé du problème managérial

. Présentation du contexte marketing

. Enjeux de l’étude pour l’entreprise

2 – Examen du problème

. Analyse des causes présumées

. Recensement des informationsdisponibles et manquantes

. Validation du diagnostic marketing

3 – Fixation des objectifs et questions d’étude

. Types de réponse à apporter

. Hiérarchie des questions d’étude :priorités et compléments

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Outre l’exactitude du diagnostic marketing, la formulation des questions d’étude peut nécessiterla recherche d’informations complémentaires pour délimiter et hiérarchiser les problèmes posés :différentes techniques sont utilisables, telles que l’analyse documentaire, l’utilisation des panels, lesrencontres avec les commanditaires de l’étude. Ces différentes investigations préliminaires sonttraitées dans le chapitre suivant. Lorsque le chargé d’études dispose de ces informations, la fixationdes questions d’étude ne pose pas de difficulté majeure. Nous proposons, dans le Point tech-nique 1.1., un exemple d’application illustrant les différentes phases de ce travail pour une demanded’étude émanant d’un des leaders du marché des produits de soin corporel.

Les développements précédents révèlent que le succès de l’étude dépend en grande partie de laqualité de la collaboration entre les partenaires. La figure 1.7. présente le partage des responsabilitésentre le manager et le chargé d’études pour un bon cadrage de la future étude. La validation dudiagnostic marketing est au cœur du processus de cadrage. Elle élimine les fausses pistes d’études,c’est-à-dire les études inutiles car elles n’apporteront pas de valeur ajoutée au manager. En secondlieu, elle permet de hiérarchiser les questions d’étude, en évitant la prolifération de questionssecondaires, souvent coûteuses et finalement peu utiles pour les décisions ultérieures. Enfin, larédaction du projet d’étude est facilitée par un diagnostic marketing clair et précis.

Point technique 1.1. Préciser le contexte, les objectifs et les questions d’étude

1 – Contexte du problème managérial

Les marques d’un groupe leader dans le domaine de ladermo-cosmétique disposent de baromètres notoriété/utilisation sur différents segments de marché (sham-pooings, amincissants, solaires, soins du visage, soin ettoilette du bébé). Cette approche par segment présentel’avantage de donner une vision complète d’un segmenten particulier, puisqu’elle prend en compte tous lescircuits de distribution sur ce segment donné.

2 – Problème marketing à résoudre

Néanmoins, cette vision est réduite, car elle ne permetpas de connaître la notoriété et la pénétration globalesde ces marques, tous segments confondus. En consé-quence, l’étude devra apporter des informationspermettant d’avoir une vision globale des marques etdes concurrents du groupe en (para)pharmacie. Lecœur de cible défini par le marketing est le segmentdes femmes françaises de 15 ans et plus, potentiellementacheteuses de produits dermo-cosmétiques en phar-macie ou en parapharmacie.

3 – Fixation des objectifs et questions d’étude

Mesurer au sein de la population féminine nationale :

(1) la notoriété spontanée et globale des principalesmarques de (para)pharmacie du groupe (environ unetrentaine de marques) ;

(2) la proportion d’acheteuses de produits dermo-cosmétiques en (para)pharmacie ;

(3) la pénétration des principales marques de (para)pharmacie (marques déjà achetées et marques achetéesau cours des douze derniers mois) ;

(4) pour les marques du groupe et leurs principalesconcurrentes : (a) quels sont les types de produitsconnus dans la marque (visage, capillaire, etc.) ;(b) quelle est l’image de la marque (batterie d’itemscomportant les notions d’image globale, de féminité, deraffinement, de modernité, d’innovation, de naturalité,d’efficacité produit, de qualité, de sécurité, de confiance,de rapport qualité-prix, d’étendue de la gammeproposée, de prescription de la marque par les derma-tologues, de conseil de la marque par les pharmaciens,de produits adaptés aux peaux ou aux cheveux àproblèmes) ; (c) quel est le contexte du premier achatde la marque (sur prescription, conseil, achat spontané,etc.) ; (d) quel est l’utilisateur final de la marque dans lefoyer (interviewée, conjoint, enfants, etc.) ; (e) depuiscombien de temps la marque est utilisée dans le foyer.



Figure 1.7. Partage des responsabilités pour le cadrage d’une étude

Responsabilité de l’action

Exposé du problèmemanagérial à résoudre

Existenced’un diagnostic marketing

Recenser les causesles plus plausibles

Valider le diagnostic

Lister les objectifsd’étude envisageables

oui non

Choisir une ou deuxquestions d’étude

Choix de(s) technique(s)d’étude appropriée(s)

Manager

Manager et chargé d’études

Chargé d’études

Source : VERNETTE É., Techniques d’études de marché, Vuibert, 2011.

Le lecteur sera peut-être surpris par l’importance que nous avons donnée à la phase de cadragede l’étude. Il est vrai que dans la pratique, faute de temps ou par excès de confiance, cette étape estrapidement parcourue, voire carrément occultée, au profit des questions ultérieures de collecte etd’analyse des données. Mais les conséquences d’un cadrage raté, voire d’une absence d’étudepréliminaire, sont très souvent dommageables pour l’entreprise.

RésuméLa première phase des réflexions nécessaires pour un bon cadrage de l’étude de marché est

achevée. Nous avons montré que la formulation du problème, primordiale pour l’efficacité del’étude, comportait nombre de difficultés.

Il ne faudrait cependant pas en déduire trop rapidement que toutes les formulations sontcomplexes et nécessitent un flair digne de Sherlock Holmes. La plupart du temps, le problèmeest clairement posé, le diagnostic marketing a été validé avec soin, les questions d’étude sont biendélimitées. Dans un tel cas, le chargé d’études peut directement passer à la rédaction du projet, àcondition qu’il dispose d’une bonne connaissance générale du marché correspondant aux produitsou services qui font l’objet de l’étude. Mais dans le cas contraire, il doit, préalablement à la rédactiondu projet, engager des études documentaires préliminaires. Ce sera l’objectif du prochain chapitre.



TEST DE CONNAISSANCE

(Cochez une seule réponse par question.)

Q1. Les questions managériales et questions d’étude sont le plus souvent :(1) identiques &

(2) voisines &

(3) différentes &

Q2. L’étude de marché conduit le plus souvent :(1) au maintien de l’incertitude &

(2) à la réduction de l’incertitude &

(3) à la suppression de l’incertitude &

Q3. Les objectifs de l’étude, le plus souvent :(1) sont clairement formulés par le demandeur &

(2) sont vaguement formulés par le demandeur &

(3) ne sont pas du tout formulés par le demandeur &

Q4. Pour une étude traitant d’un problème stratégique, les solutions à adoptersont :(1) connues et faciles à recenser &

(2) connues et existent en petit nombre &

(3) partiellement connues et existent en grand nombre &

Réponses : voir corrigé téléchargeable sur www.vuibert.fr

BibliographieBOSS J.-F. et LINDON D., « L’efficacité des études de marché », Revue française du marketing,no 134, 1991/4, pp. 35-49.

FAIVRE J.-P., « Des études classiques aux études stratégiques », Revue française du marketing,no 142-143, 1993/2-3, pp. 75-88.

GALAN J.P. et VERNETTE É., « Vers une quatrième génération : les études de marché“on line” », Décisions Marketing, no 19, janvier-avril 2000, pp. 39-52.

GILLES M., « Le consommateur change, les études aussi. État des lieux après la tempête »,Revue française du marketing, no 201, 2005, pp. 111-126.

LE MAIRE P., « Comment améliorer les relations entre les cabinets d’études et leurs clients ? »,Revue française du marketing, 1979/4, pp. 41-49.

NICHOLSON P., « Marketing : réconcilier les hommes d’études et les décideurs », Revuefrançaise de gestion, no 61, janvier/février 1987, pp. 22-32.

SMITH S.M., « Research and pseudo research in marketing », Harvard Business Review, avril1974, pp. 73-76.

SOLE A., « L’information aide-t-elle la décision ? », Revue française du marketing, no 142-143,1993/2-3, pp. 89-96.

WALISER B., « Évaluation des études d’aide à la décision dans les administrations centrales »,« Le processus de décision dans les organisations », Journée d’études AFCET, Paris, 1980.



Chapitre 2


Je ne crois pas qu’avoir étudié soitune si grande chose, si l’on n’étudie plus.

Alain

Les travaux préliminaires ne sont généralement guère appréciés par les clients et les chargés d’études. Lespremiers, pas toujours convaincus de l’utilité de l’opération, considèrent souvent qu’il s’agit là d’unesource de retard imputable à l’inexpérience du réalisateur de l’étude. Les seconds, plus favorables àcette perspective, seraient prêts à y consacrer le temps nécessaire, mais les contraintes de leur planningmilitent pour une réduction, voire une suppression, de ces travaux.

Pourtant l’étude préparatoire facilite souvent la compréhension du problème et précise les directionspour les investigations ultérieures. Cette étape affine, voire modifie, le cadrage initial du problème, etoriente plus clairement le projet d’étude (voir figure 2.1.). Nous verrons d’abord les diverses catégoriesd’informations utiles et les solutions envisageables pour une étude préliminaire. Puis nous présenteronsles différentes méthodes permettant une recherche rapide de ces éléments. Enfin, nous consacrerons unedernière partie au fonctionnement des panels, sources privilégiées d’approfondissement des informationsexistantes.

Figure 2.1. Plan du chapitre



Identifier les informations nécessaires

Exploiter les informations disponibles

Approfondir les informationsgrâce aux panels

Projet d’étude


19

I. Identifier les informations nécessaires

A. Quand faut-il engager une étude préparatoire ?Les travaux préparatoires ne revêtent pas le même degré d’importance selon les circonstances.

Comme le suggère la figure 2.2., l’opportunité de cette phase dépend essentiellement de deuxéléments :

– la qualité de la formulation initiale du problème ;

– la familiarité préalable avec le sujet d’étude.

Figure 2.2. Opportunité d’une étude préparatoire

Caractéristiques de l’étape Type de circonstances

Facultative – Formulation claire du problème.– Existence d’un diagnostic marketing solide.– Questions d’étude précises ou routinières.

Préliminaire(orientation du projet d’étude)

– Formulation vague du problème.– Possibilité de pistes d’étude multiples.– Méconnaissance de l’environnement de l’étude (concurrence,produits, consommateurs, législation, etc.).– Apprentissage d’un vocabulaire spécifique (préparation d’unquestionnaire).– Recensement d’hypothèses ou de scénarios d’études.

Finale – Point rapide sur une question urgente ou importante.– Estimer l’importance d’un problème ou la nécessité d’unapprofondissement.

1. Étape facultative (ou inutile)

Un problème clairement posé ou bien délimité et bien maîtrisé par le chargé d’études, parexemple dans le cas de travaux routiniers, rend cette étape inutile. Ces conditions sont fréquentespour une décision relevant de la tactique : par exemple, le choix d’un emballage, d’une publicité,d’un nom de marque. Dans ce cas, on passe directement à l’étape suivante, c’est-à-dire la rédactiondu projet d’étude.

2. Étape préliminaire

Si la formulation du problème est floue ou complexe, il est utile de rechercher les informationsdéjà existantes pour cerner plus facilement le périmètre de l’étude ultérieure et pour choisir uneméthodologie adéquate pour les investigations ultérieures. De même, si on hésite entre plusieursdirections, pour des raisons évidentes de coût et de temps, il n’est guère possible d’engager uneétude complète sur chaque piste. Dans ces conditions, l’étude préliminaire est indispensable pourdébroussailler rapidement chaque axe, puis justifier la direction qui devra être approfondie. Cetteétape sert de fondation au futur projet.



3. Étape finaleDans d’autres circonstances, l’étude préliminaire se suffit à elle-même ; elle donne lieu à la

rédaction d’un rapport de synthèse qui répond au problème initial. Tel est le cas lorsqu’uneentreprise souhaite connaître l’environnement d’un marché pour évaluer l’opportunité d’une diver-sification ou d’un rachat de concurrent. Si les opportunités identifiées n’apparaissent pas intéres-santes, les investigations s’arrêtent là ; dans le cas contraire, la pré-étude permet de justifierl’engagement ultérieur d’un budget plus important pour approfondir le marché.

B. Nature des informations à identifierIl existe trois catégories d’informations (voir figure 2.3.). Selon le problème, le chargé d’études

privilégiera l’une ou l’autre.1 – Primaires : les informations sont obtenues par interrogation ou observation directe d’indi-

vidus. Ces données de « première main » sont collectées durant la phase de terrain d’une étudequantitative ou qualitative ad hoc.

2 – Secondaires : les informations résultent de l’accumulation de connaissances antérieures auproblème étudié. Elles préexistaient à l’étude, d’où leur appellation de données de « secondemain ». L’analyse documentaire se nourrit d’informations secondaires.

3 – Paramétrées : les informations simulent différentes réalités. Introduites dans des modèles, leurvariation permet de juger les résultats de plusieurs scénarios. Les marchés-tests simulés (MTS)fonctionnent ainsi.

Figure 2.3. Nature des sources d’information

Nature desinformations Définitions Exemples

Primaires – Informations spécifiquement élaborées pourrépondre aux objectifs de l’étude en cours.– Elles sont collectées auprès de « répondants ».

– Interviews de consomma-teurs.– Observations d’achats.

Secondaires – Informations de « seconde main », c’est-à-dire déjàdisponibles avant l’étude en cours.– Elles sont collectées auprès de « sources » internesou externes.

– Statistiques de ventes.– Indices démographiques.– Analyses sectorielles.– Tendances de conjoncture.

Paramétrées – Informations obtenues après traitement par unmodèle construit pour reproduire, en la simplifiant,une situation complexe.– Elles sont manipulées par l’analyste pour reproduiredifférents scénarios possibles.

– Modèles de simulation depart de marché (marché-testsimulé).– Modèles de média-planning.

C. Partage, exclusivité et régularité de l’informationUne décision importante concerne le degré de confidentialité souhaité pour l’acquisition de

l’information. Le partage diminue considérablement les coûts de l’étude, mais impose une métho-dologie commune et risque de livrer à la concurrence des éléments stratégiques. L’exclusivité


CHAPITRE 2. ÉTUDES PRÉPARATOIRES 21

permet une approche personnalisée et garantit la discrétion, mais elle a un coût souvent prohibitif.Un dernier point à considérer concerne le degré de régularité nécessaire : certaines questions fontl’objet d’investigations régulières, d’autres n’ont qu’un caractère ponctuel. Différentes catégoriesd’études correspondent à chacune de ces combinaisons. Nous allons brièvement les présenter.

1. Étude ad hocC’est une étude ponctuelle réalisée « sur mesure » pour le compte d’un seul demandeur. La

population enquêtée varie d’une étude à l’autre. Le réalisateur propose une méthodologie spécifi-quement conçue pour résoudre le problème posé : questionnaire, plan de collecte, traitement desdonnées. Le demandeur (entreprise privée, administration, association, etc.) confie généralement laréalisation à une société de conseil extérieure à l’organisation.

2. OmnibusL’omnibus est une étude périodique, hebdomadaire ou mensuelle, réalisée par une société de

conseil pour le compte de plusieurs clients (multi-souscription). La population enquêtée est parfois lamême d’une étude à l’autre, mais les questions posées sont différentes. Chaque client achète ledroit de poser une ou plusieurs questions. Les données recueillies font l’objet de quelques analysessimples avant leur livraison. Il n’est pas, en principe, possible d’obtenir les résultats des questionsposées par les autres souscripteurs. Les médias (presse et télévision) sont de gros consommateursd’études omnibus : il suffit d’acheter cinq ou six questions pour bâtir un article autour d’un sondage« exclusif ». L’intérêt de l’omnibus tient dans sa rapidité de réponse : un à deux jours avec unsondage par Internet, trois ou quatre jours par téléphone, trois à quatre semaines si l’interviewest réalisée au domicile des enquêtés. Véritable étude « à la carte », l’omnibus fournit une réponserapide à un problème simple.

3. PanelSur le plan statistique, un panel est un échantillon sur lequel on effectue des mesures répétées à

intervalles réguliers et dans des conditions similaires ; par extension, on donne le nom de panel à laprocédure globale de l’étude. On parle alors d’étude longitudinale.

En pratique, c’est une étude périodique qui est réalisée sur les mêmes individus, à intervalle detemps variable : chaque semaine, mois ou trimestre. Elle s’opère pour le compte de plusieurs clients.Les questions posées et/ou les mesures effectuées sont identiques d’une vague d’enquête à l’autre.Compte tenu du coût global de mise en œuvre, ce sont généralement des sociétés d’étudesspécialisées qui assurent la gestion d’un panel. Les résultats s’achètent marque par marque, ou parcatégorie de produits, d’où la possibilité pour une entreprise de suivre ses concurrents. Grâce à leurpériodicité et à leur richesse, les panels constituent une source d’information préliminaire précieuse ;leur analyse facilite le diagnostic marketing et la construction du projet d’étude.

Les instituts d’études utilisent trois types de panels :– le panel de base : les unités qui le composent sont soit des points de vente, soit des ménages.

À l’origine, les relevés se faisaient manuellement pour les distributeurs et par questionnaire pour lesconsommateurs. Depuis le milieu des années quatre-vingt-dix, les informations sont transmises parInternet sur la base d’un scanning des produits (en caisse pour les distributeurs, à domicile pour lesménages) ;



– le panel en accès libre (open access) : c’est un panel de très grande taille, une sorte de réservoirde répondants qui permet de suivre les achats ou la consommation de toutes sortes de biens ou deservices (par exemple, location de voiture, vacances, fréquentation des médias, etc.), ou qui peutservir de terrain pour des études ad hoc portant sur des populations rares ;

– le panel-test (panel mixte) : il repose sur une fusion de trois sources de données (singlesource) : l’offre disponible au point de vente, les achats des consommateurs et la pression promo-tionnelle (publicité, prospectus, échantillon de produits). La zone géographique est dite étanche,c’est-à-dire que tous les achats des ménages sont suivis au sein d’une ville donnée, tous les points devente faisant partie du panel. Ils sont utilisés comme marché-test, ultime étape avant le lancementde nouveaux produits. On extrapole, à partir de ces ventes partielles, les futures ventes et/ou partsde marché au niveau national ; la précision est de l’ordre de plus ou moins 10% par rapport auxventes réelles.

4. Baromètre

L’étude barométrique suit périodiquement l’évolution d’indices propres à une marque, unproduit ou un secteur d’activité. Généralement, ce ne sont pas les mêmes personnes qui sontinterrogées, mais elles sont issues d’une même population. Les questions sont les mêmes d’uneenquête à l’autre. Là encore, la lourdeur de gestion conduit à une sous-traitance auprès d’institutsspécialisés. L’achat se fait par souscription collective : plusieurs clients achètent tout ou une partiedes résultats.

Les baromètres calculent quelques valeurs pour synthétiser une activité quelconque. La cote depopularité des hommes politiques constitue un exemple connu : tous les mois, un échantillon derépondants indique s’il se sent « proche ou éloigné » d’une liste d’hommes politiques. On compareainsi l’évolution des scores, mois par mois. D’autres baromètres contrôlent la satisfaction d’uneclientèle ; les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières et les entreprises de location de voituresutilisent ces informations pour ajuster leurs actions marketing. D’autres enfin suivent de la conjonc-ture économique : moral des ménages, confiance des chefs d’entreprise, etc.

5. Marché-test simulé (MTS)

C’est une étude réalisée pour le compte d’un seul client, dont l’objectif est d’évaluer les chancesde succès commercial d’un produit 1. Le marché-test est ici simulé : à la différence d’un panel-test oùl’on observe des ventes réelles, les achats sont fictifs, car ils ne donnent pas lieu à un véritablepaiement. Ils sont effectués dans un laboratoire qui reconstitue à l’identique un ou plusieurs rayonsd’un point de vente. On applique un modèle quantitatif aux données recueillies (comportementd’achat et questionnaire spécifique au produit testé) pour prévoir les ventes futures. Tout commepour le marché test réalisé sur un panel, on extrapole les futures ventes et/ou parts de marché auniveau national. La précision est comparable à celle des panels-tests : de l’ordre de plus ou moins10%. Le marché-test simulé est proche de l’étude ad hoc, puisqu’il s’adapte au besoin spécifiqued’un client, mais il s’en différencie dans la mesure où la procédure d’étude est standardisée.

1. Pour aller plus loin, le lecteur pourra consulter : LETELLIER H.J., « La capacité prédictive des modèles de marchés-tests simulésgarantit-elle le succès des lancements de nouveaux produits ? », Décisions Marketing, no39, 2005, pp. 83-90 ; VERNETTE É., FILSER M.,GIANNELLONI J.-L., Études marketing appliquées, 2008, p. 211, Dunod.



6. SynthèseLa figure 2.4. présente les points communs et les différences des diverses techniques.

Figure 2.4. Comparaison des techniques d’études

Types d’études Fréquence Échantillon Mesures Clients

Ad hoc Unique Variable d’uneétude à l’autre.

Questionnairevariable d’une étude à

l’autre.

Un seul client.

Omnibus Répétitif Identique ouvariable d’uneétude à l’autre.

Questionnairevariable d’une étude à

l’autre.

Plusieurs clients.Achat de ses

propres résultats.

Panel

Base(consom-mateur etdistribu-teur)

Répétitif Identique d’uneétude à l’autre(distributeurs,

consommateurs).

Scanning des produits(à domicile ou en

caisse).Questionnaire iden-tique d’une étude à

l’autre.


résultats et de ceuxde la concurrence.

Test oumixte(singlesource)

Répétitif Identique d’uneétude à l’autre.

(couplagedistributeurs etconsommateurs).Ville test (zone

étanche).

Scanning des produits(en caisse).

Exposition aux publi-cités (TV), pros-

pectus, échantillon deproduits.

Plusieurs clients.Achat de

ses résultats.

Openaccess

Répétitif Identique ouvariable d’uneétude à l’autre

(consommateurs).

Beaucoup de ques-tions.

Identique ou variabled’une étude à l’autre.

Plusieurs clients.Achat de

ses résultats.

Baromètre Répétitif Variable ou iden-tique d’une étude à

l’autre.

Quelques questions.Identique d’une étude

à l’autre.


résultats et de ceuxde la concurrence.

Marché-test simulé(MTS)

Unique Variable d’uneétude à l’autre.

Reconstitution d’unmagasin ou rayontest (laboratoire).

Questionnaire iden-tique d’une étude à

l’autre.

Un seul client.

II. Exploiter les informations disponiblesDeux méthodes de collecte sont utilisables : la recherche documentaire et les rencontres avec

les demandeurs de l’étude (brief client).



A. Étude documentaire : « le point sur l’existant »

1. Principes

C’est une technique de recensement et d’analyse d’informations provenant de sources secon-daires. L’analyse documentaire est nommée « desk-research » (« faite à partir d’un bureau ») par lesAnglo-Saxons. Elle comporte trois étapes :

1 – Sélection des sources. La principale difficulté consiste à repérer les sources susceptibles decontenir les informations recherchées. De surcroît, toutes les sources n’ont pas le même degré defiabilité, ni le même coût.

2 – Dépouillement. Le chargé d’études analyse et contrôle par recoupement les informations ; iln’hésite pas à éliminer les sources douteuses.

3 – Synthèse. Le rapport final présente les données importantes et donne un avis global sur lemarché.

2. Classement des différentes sources

Les données secondaires peuvent être catégorisées selon le mode d’accès à l’information(support et réseau) et selon l’origine de la source (interne et externe à l’entreprise), commel’indique la figure 2.5.

Figure 2.5. Flux d’informations pour une étude documentaire

Origine des sources

Accès à l’informationInternes Externes

Supports(physique et/ou numérisé)

– Études et statistiquesinternes– Rapports internes– Documents commerciaux etcomptables

– Ouvrages– Annuaires– Rapports, notes de synthèse– Périodiques

Réseaux

– SGBD (système de gestionde base de données)– Intranet ou Internet sécurisé

– Internet payant : périodiques,banques de données on line, e-book– Internet gratuit : sites, blogs,réseaux sociaux (Facebook,Twitter, Linkedin, Foursquare),communautés on line

a. Sources internes

Déjà disponibles dans l’entreprise, ces sources touchent à l’environnement interne ou externede l’entreprise ; une partie d’entre elles forme le système d’information marketing et figure dans letableau de bord. Leur localisation est parfois délicate, car elles sont dispersées dans un grandnombre de fichiers : commercial, marketing, comptable et financier, etc. (voir figure 2.6.). L’analystedoit restructurer les informations en fonction de l’objectif de l’étude documentaire.



Figure 2.6. Types d’informations fournies par les sources secondaires

Naturedes sources Producteurs de l’information Nature de l’information

Sources internesà l’entreprise

Services commerciaux et marketing. Chiffres d’affaires, parts de marché –Gamme de produits, catalogues – Liste despoints de vente – Publicités passées, salons– Prix publics (concurrence) – Études demarché antérieures.

Services financiers et juridiques. Fichiers facturation clientèle – Tarifs,remises – Coûts de revient produit –Délais de règlement, contentieux.

Services du contrôle qualité et logistique. Rotation des stocks, délai livraison. Tauxde rebut et défauts, retours des produits.

Services des relations humaines et exté-rieures.

Coût du personnel et rotation – Journauxinternes. Dossiers de presse, rapportsd’activité.

Sources externes Organismes mondiaux et communau-taires.État, ministères, Insee.

Statistiques et indices macro-économi-ques, sociodémographiques – Fluxd’échanges (import-export). Analysesindustrielles.

Chambre de commerce, COB. Greffestribunaux.

Analyses sectorielles nationales et régio-nales – Études commerciales et financières– Bilans et comptes de résultats (SA, SARL).

Bibliothèques universitaires et commu-nales.Bases d’informations privées.

Ouvrages, périodiques.Statistiques Insee.Rapports de stage, mémoires, thèses.

Distributeurs. Prix concurrents, présence en linéaire –Arguments de vente, PLV.

Associations et syndicats professionnels. Chiffres d’affaires (agrégés) du secteur –Études de tendance : concurrence,produits, attentes des consommateurs –Annuaires professionnels.

Salons, foires, expositions. Annuaire des exposants – Tendanceéconomique du secteur – Nouveauxproduits.

Presse professionnelle et presse desaffaires.

Études sectorielles et d’entreprises (chif-fres d’affaires, part de marché) – Produitsactuels et futurs. Annuaires.

Presse d’entreprise (concurrents). Journaux internes – Dossiers de pressesur les produits. Rapports d’activité.

Sociétés de conseils. Études sectorielles – Interrogation desbanques de données – Veille concurren-tielle et technologique.



Naturedes sources Producteurs de l’information Nature de l’information

Blogs, forums, sites web, communautéson line.

Avis et recommandations sur les produitset marques (bouche-à-oreille), informa-tions personnelles (opinions), attentes,usages et transformations de produits.

Réseaux sociaux. Avis, recommandations, défaillances deproduits ou marques (bouche-à-oreille),informations personnelles, modalités etlieux et fréquence de consommation.

Jusqu’au début des années quatre-vingt-dix, les informations étaient produites sur un supportpapier et archivées par le service émetteur. L’interconnexion des réseaux informatiques de l’entre-prise, via un système local intranet, offre aujourd’hui de nouvelles perspectives, car la totalité desfichiers devient accessible au sein de l’entreprise. Dans un second temps, via un site Internetsécurisé, chaque membre de l’entreprise peut accéder, à tout moment et du monde entier, auserveur de l’entreprise pour y rechercher les informations dont il a besoin. Différents systèmesassurent le filtrage des utilisateurs et la protection contre les attaques externes. Ces interconnexionsde fichiers nécessitent une restructuration des bases de données pour s’adapter aux demandesd’informations multiples et hétérogènes.

Les principaux indices et ratios disponibles sont les suivants :– Chiffre d’affaires (valeur et volume)Ventilation par produit, pays, région, canal, vendeur.Calcul des variations annuelles, comparaison avec la concurrence.– Part de marché (valeur et volume)Ventilation par produit, pays, région, canal.Observation de l’évolution annuelle, comparaison avec les concurrents les plus proches.– Budget publicitaireDécomposition par produit (en % du chiffre d’affaires).Part de voix.– Veille concurrentiellePrix publics (relevés de prix), barèmes et remises accordées aux distributeurs.Gammes (catalogue), fiche technique, mode d’emploi.Date des derniers lancements de produits, positionnements retenus.Variation des parts de marché et chiffres d’affaires.Pige des budgets publicitaires.– Résultats des études antérieuresNotoriété et image de marque, attentes et taux de satisfaction des clients.Segmentation du marché : poids, évolution.Taux de retour des produits, réclamations clients.Rapports de vente trimestriels, comptes rendus de salons (tendance de la profession).– Rentabilité produits ou marquesContribution aux frais fixes, marges brute et nette.



b. Sources externes

Elles se répartissent en cinq grandes catégories :1 – Sources publiques ou parapubliquesEurostat, Insee, chambres de commerce, douanes, Banque de France, chambres syndicales des

entreprises sont quelques-unes de ces sources. Elles sont quasi gratuites et fournissent la plupart desdonnées économiques, sociales et démographiques de base.

2 – Sources professionnelles et associativesLa presse professionnelle édite de nombreux périodiques couvrant un secteur d’activité ou un

métier spécifique : par exemple, Libre Service Actualités pour la grande distribution, CB News pour lapublicité, E-marketing pour le marketing. Les comités d’organisation des différents salons profession-nels éditent des dossiers de presse complets sur le secteur d’activité (tendance de la conjoncture,part de marché, nouveaux produits et technologies, etc.).

3 – Sources commercialesLes consultants (BCG, KMPG, Forrester Research, etc.), les instituts spécialisés dans la veille

concurrentielle (Bipe, Credoc, Dafsa, Eurostaf, Euromitor, Xerfi, etc.), les sociétés d’études enmarketing digital (eMarketer, eConsultancy, etc.) proposent des études sur les marchés du mondeentier. La réponse est immédiate par téléchargement d’études ou de rapports déjà rédigés. D’autressociétés sont spécialisées dans la fourniture d’informations provenant de périodiques (profession-nels et scientifiques) ou d’ouvrages électroniques (e-book) ou d’entreprises : Abi-inform, BusinessSource, Elsevier, Emerald, Science direct, etc. Enfin, quantité de fournisseurs 2 (Geronimo, Zecible)proposent des adresses (e-mail et postales), des numéros de mobiles (SMS) et des fichiers qualifiésde consommateurs, fort utiles pour les terrains des études ultérieures (Consodata, Claritas, etc.).

4 – Sources personnellesInternet permet de faire part de ses avis ou opinions sur tel ou tel sujet, mais aussi de

recommander ou de déconseiller tel produit ou telle marque. Ce bouche-à-oreille électroniqueest diffusé via des forums, des blogs, des sites personnels et des réseaux sociaux (Facebook, Twitter,YouTube, LinkedIn, Instagram, Pinterest, etc.). L’étude des propos et images échangés donnerapidement des tendances sur toutes sortes de sujets, produits ou marques. Par exemple, on amontré sur Twitter une corrélation entre l’humeur des tweets échangés et les cotations sur lesplaces financières 3 ! Des analyses automatisées des discours exploitent et traitent ces sourcessecondaires : on peut repérer des leaders d’opinion, la nature des jugements portés sur des produitsou des marques, etc. 4 Enfin, Google Trends analyse les tendances des recherches sur le web etpublie régulièrement les mots et les thèmes les plus sollicités sur son moteur de recherche.

5 – Sources communautairesLes communautés on line, articulées autour d’activités, de produits ou de marques, sont des

sources d’informations précieuses 5. On y recueille des avis (positifs ou négatifs) sur des produits ou

2. RODA J., « La location de fichiers : l’outil de base du marketing direct en multicanal », E-marketing, 20 avril 2015 ; https://www.e-marketing.fr/Thematique/data-1091/Breves/location-fichiers-outil-base-marketing-direct-multicanal-252812.htm#.

3. BOLLEN J., MAO H. et ZENG X.J, « Twitter mood predicts the stock market, Journal reference », Journal of Computational Science,vol. 2, no 1, 2011, pp. 1-8.

4. GALAN J.-Ph., VIGNOLLES A., « Twetnographie : perspectives théoriques et managériales d’un service de microblogging », RevueFrançaise de Marketing, no 244, décembre 2013, pp. 113-124.

5. COVA B., « Développer une communauté de marque autour d’un produit de base : my nutella The Community », DécisionsMarketing, vol. 42, 2008, pp. 55-62 ; FÜLLER J., JAWECKI G. et MÜHLBACHER H., « Développement de produits et services encoopération avec les communautés en ligne », Décisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58 ; SITZ L., « Le monde des marques :l’exemple d’Apple », Décisions Marketing, no 52, 2008, pp. 19-30.



marques, des suggestions pour des améliorations ou des modifications de produits existants. Le suivide ce bouche-à-oreille électronique permet également de détecter les points forts et faibles desconcurrents, leurs éventuelles défaillances, etc.

Ces très nombreuses sources s’identifient aisément grâce aux moteurs de recherche Internet :Google est l’écrasant leader en France avec 93% de part de marché en 2019, Bing et Yahooreprésentant environ 5%. Le Point technique 2.1. présente quelques exemples de questions d’étudeque l’on peut traiter on line.

Point technique 2.1. Interrogations documentaires on line

1. – Vous recherchez des sources statistiques globalessur des marchés ou pays ?

Les sources françaises publiques (Insee : http://www.Insee.fr) et celles de la Communauté européenne(Eurostat : https://ec.europa.eu/commission/index_fr)sont accessibles en ligne. Ces données statistiques sontindispensables, par exemple, pour établir un échantillonpar quota.

2 – Vous recherchez des articles (scientifiques, mana-gériaux) ou des présentations en marketing ?

Plusieurs instituts spécialisés proposent dans leur cata-logue l’accès on line (moyennant un abonnement ou unachat à l’unité) à la quasi-totalité des articles publiés parles revues scientifiques ou la presse professionnelle enmarketing. On obtient le texte complet ou un résuméde l’article.

Citons parmi d’autres :

Proquest-ABI-Inform http://www.proquest.co.uk/en-UK/

Business Source (EBSCO) http://www.ebscohost.com

Science-direct http://www.sciencedirect.com/

Le moteur de recherche Google Scholar (https://scholar.google.fr/) permet de localiser, puis d’accéder auxsources et contenus d’articles et d’ouvrages scientifiquesdisponibles sur Internet. Il bénéficie de la qualité del’algorithme Page Rank propre à Google et donne lapossibilité de télécharger gratuitement un nombre trèsimportant de textes complets au format PDF. Research-Gate (www.researchgate.net) est un réseau qui permetde suivre des recherches académiques en marketinget de télécharger leur contenu. SlideShare (https://fr.

slideshare.net/) est un site web d’hébergement et departage de présentations (diapositives, vidéos) et decontenus professionnels ou scientifiques.

3 – Vous recherchez des informations sur un marchéou un concurrent ?

Un grand nombre de sociétés d’études sont spécialiséessur la veille documentaire et réalisent régulièrement desétudes documentaires sur un très grand nombre demarchés. Ces sources sont payantes. On peut trouverune liste de ces ressources sur des sites Internet person-nels orientés vers la veille marketing, tels Intelligencecenter http://c.asselin.free.fr/french/etude-de-marche.htm. Voici, parmi d’autres, quelques sociétés spécialiséesdans la réalisation d’études sectorielles :

Bipe (www.bipe.fr)

Credoc (www.credoc.fr)

Dafsa (www.ihsglobalinsight.fr)

Euromonitor (www.euromonitor.com)

Eurostaf (www.lesechos-etudes.fr)

Forrester (https://go.forrester.com)

Xerfi (www.xerfi.com)

4 – Vous recherchez des informations pour le marke-ting digital ?

Google propose un baromètre mondial (www.consumerbarometer.com/en) permettant de comprendre com-ment les gens utilisent Internet dans le monde. Des insti-tuts d’études américains, eMarketer (www.emarketer.com) et Econsultancy (www.econsultancy.com), propo-sent des études documentaires qui font référence dansces domaines.



. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Intérêt et limites de la méthodeL’étude documentaire est utile pour trois types d’objectifs.

a. Connaître l’environnement d’un marchéLe chargé d’études aborde un secteur d’activité méconnu et souhaite recenser ses caractéristi-

ques : par exemple, les parts de marché des marques les plus importantes, les différentes gammesdes produits ou la segmentation du marché selon l’âge et le revenu des consommateurs, les canauxde distribution les plus utilisés. Il peut aussi apprendre le vocabulaire utilisé par les professionnels.Ces informations permettent de maîtriser rapidement les traits saillants d’un marché ; en outre, ellessont souvent indispensables pour construire le plan de sondage (voir chapitre 8) ou pour rédiger lequestionnaire.

b. Formuler des hypothèsesL’analyse dégrossit un problème complexe et met au jour ses principales composantes. Par

exemple, nous avons vu dans le premier chapitre qu’une étude dont l’objectif serait de « déterminerles causes de stagnation d’un chiffre d’affaires » n’est pas faisable directement parce que toute unesérie d’hypothèses sont envisageables a priori : prix trop élevé, produit vieillissant, réaction de laconcurrence, force de vente peu motivée, etc. L’analyse des sources internes et externes permet deresserrer l’éventail des causes possibles. Seules les deux ou trois hypothèses les plus vraisemblablesseront testées dans l’étude de marché ultérieure.

c. Résoudre un problèmeÀ la différence des deux cas précédents, l’investigation documentaire doit faciliter la prise de

décision. Cette technique est employée, par exemple, pour évaluer approximativement le potentielde ventes d’un marché dans le cadre d’une diversification ou pour fixer le quota de ventes d’unagent commercial. Éventuellement, le manager décidera d’affiner, si la situation ou les enjeuxfinanciers l’exigent, les conclusions de l’étude documentaire.

Imaginons l’exemple suivant.

Exemple

Un fabricant d’aliments pour bébés se demande si l’idée d’une nouvelle ligne de petits pots destinéeaux « bébés gros mangeurs » est adaptée au marché français. Le potentiel est-il suffisant ? Le taux denatalité est de 12,1% avec une population de 66 millions de personnes, soit 798 600 naissancesannuelles. Ce type de produit est consommé durant à peu près deux ans, d’où un potentiel globald’environ 1,6 million de bébés. On peut estimer que l’appétit des bébés suit une loi normale. Unbébé est qualifié de « gros mangeur » quand les quantités qu’il consomme sont supérieures à lamoyenne des quantités consommées par les tout-petits, plus une fois l’écart-type, soit donc 16% dela population : 1,6 million�0,16 = 256 000 bébés. Si un bébé consomme en moyenne un pot parjour, le marché annuel potentiel s’élève à : 365�256 000, soit 93,4 millions de pots. Le potentielobtenu semble a priori suffisant. Il justifie des études plus fines qui permettront de confirmer cescalculs approximatifs. 6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Pour une bonne compréhension de ce point, voir le guide statistique en fin d’ouvrage.



En résumé, l’analyse documentaire est une technique flexible capable de s’adapter à une grandediversité de problèmes. Internet décuple sa puissance et sa capacité de réactivité. Cependant, quelque soit le support d’investigation, la méthode n’est pas infaillible : la figure 2.7. résume ses avantageset ses inconvénients.

Figure 2.7. Évaluation d’une analyse documentaire

Avantages Inconvénients

Simplicité.Coût réduit (150 à 2 000 euros).Incorporation directe des données numérisées dansle rapport (traitement de texte, tableaux).Disponibilité permanente.Rapidité de réponse.

Étendue du champ (trop large ou trop réduit).Informations périmées.Fiabilité variable des sources.Absence de contrôle de l’origine des sources (réfé-rence parfois inconnue).Orientation de l’information (lobbying, groupementd’intérêt, effet de vitrine).Information souvent parcellaire.

B. Brief avec le client : le complément d’informationLe chargé d’études consacre, si possible, une bonne demi-journée de travail pour contacter le client

de l’étude et échanger avec lui sur sa demande. Ces échanges permettront de bien « caler » le projetd’étude en affinant la compréhension des objectifs d’étude et de délimiter le périmètre de la futurecollecte des données (échantillonnage, questionnaire, délai de réalisation, etc.). Le Retour d’expé-rience 2.1. présente les principales attentes des praticiens des études lors de ces réunions de travail.


Les attentes des instituts pour un brief étude 7

« La phase de position du problème est essentielle pour la réussite de la recherche, puisqu’il s’agit desituer le sujet de l’étude dans le contexte économique et humain de l’entreprise (son environnement, sesproblèmes et ses réussites, ses hommes, ses espoirs et ses objectifs, etc.). Le commanditaire de larecherche doit donc replacer le problème spécifique dans son ensemble, préciser les objectifs assignés àl’étude, mais également faire comprendre l’entreprise : ses réactions, ses habitudes de pensée, sonhistoire. Pour le futur réalisateur, l’effort doit donc porter sur une compréhension rapide, mais complètedes implications du problème, de son importance relative (objective et subjective) pour la vie del’entreprise et donc des conséquences de l’étude et de ses résultats. [...]Il est rare en effet que l’entreprise soit démunie de toute information concernant un service ou unproduit, ou qu’une recherche documentaire rapide n’apporte pas d’éléments intéressants sur la clientèleet ses comportements d’achat. Ainsi, il va être nécessaire, à partir des informations dont disposel’entreprise, de déterminer ce que l’on veut chercher, afin de centrer l’étude sur l’essentiel. Les objectifsseront plus précis, plus centrés (et corrélativement plus difficiles à atteindre parfaitement), mais devrontêtre situés dans un contexte d’ensemble de l’entreprise. Il est donc nécessaire, dès cette phase, des’efforcer de trouver ce que nous appellerons les points d’ancrage de l’étude. [...] La question ‘‘Tout savoirau sujet de...’’ s’efface au profit d’interrogations précises. »

7. CAROFF J., « Les relations de travail entre client et cabinet d’étude », Revue française du marketing, no 79, 1979/4, pp. 51-58.



Trois types de personnes sont susceptibles d’être interrogés par le chargé d’études durantces rencontres : les demandeurs de l’étude, les distributeurs et les prescripteurs. Nous avons listédans la figure 2.8. les principales informations que l’on peut obtenir auprès de chacun de cesinterlocuteurs.

Figure 2.8. Préparation d’une réunion de calage

Interlocuteurs Objectifs du rendez-vous Types d’informations à recueillir

Entreprise – Comprendre le contexte d’étude.– Préciser/valider le diagnostic marke-ting.– Cadrer précisément les questionsd’étude.– Hiérarchiser les priorités.– Obtenir les informations existantes.– Définir le périmètre du terrain, chif-frer le coût et évaluer les délais deréalisation de l’étude.

– Attentes du demandeur et des utilisateursde l’étude.– Sources documentaires internes.– Contraintes méthodologiques (taille etdisponibilité de l’échantillon, achat defichiers, etc.).– Contraintes particulières (fourniture deséchantillons de produit, déplacements,nombre d’exemplaires du rapport d’étude).

Distributeurs etprescripteurs

– Connaissance de la concurrence.– Apprentissage du vocabulaire.

– Marques existantes, prix de vente,présence sur les points de vente, perceptiondes forces et faiblesses des marques.– Caractéristiques techniques des produits,argumentaires de vente, catalogues.

Un bon brief apporte des informations sur sept points clés 8 :1 – Contexte général de l’étude et positionnement de l’entreprise sur son marché : quels sont les

clients actuels et potentiels, les concurrents et, le cas échéant, les critères de choix des clients ;préciser si l’entreprise a déjà réalisé des études sur ce sujet (date, problématique).

2 – Contexte précis de l’étude : taux de pénétration du produit ou service dans la population àétudier, dispersion dans la population, matériel disponible.

3 – Destination formelle de l’étude : nature et niveau des décisions qui devront être prises aprèsl’étude (stratégique ou tactique).

4 – Destinataire de l’étude : direction générale, direction marketing, chef de produit, groupe deprojet, etc.

5 – Objectifs de l’étude : établir une liste des informations prioritaires à recueillir et préciser surquelles populations.

6 – Délais de remise des résultats : premiers résultats intermédiaires et résultats finaux.7 – Budget : il est préférable de donner un ordre de grandeur ou une fourchette.La figure 2.9. récapitule l’ensemble des questions à poser pour mieux cerner les objectifs et

la problématique du demandeur d’étude. Les réponses faciliteront grandement la rédaction duprojet d’étude.

8. DAVID J., « Un brief complet et loyal », Revue française du marketing, no 185/5, 2001, pp. 9-13.



Figure 2.9. Check-list d’un brief étude

Thématiques Questionnements

Environnement de l’étude Histoire et culture d’entreprise.Degré de familiarité de l’entreprise avec le problème rencontré.Destinataires et utilisateurs des résultats.Compétences par rapport aux études.

Contexte marketing Situation par rapport à la concurrence.Compétences distinctives et savoir-faire particulier.Diagnostic et choix marketing (validation).Contraintes particulières.

Anticipation des résultats Certitude, quasi-certitude ou incertitude, incertitude totale ?Existence d’études antérieures sur ce problème (ou problèmesvoisins)– Si oui : combien et quand ? Qu’a-t-on pensé des résultats ?– Si non : depuis quand a-t-on décidé de faire une étude ?

Recensement des questions d’études Hypothèses et scénarios retenus.Liste des objectifs d’études.Hiérarchie des priorités.

Enjeux marketing Finalité : résoudre un problème ou identifier une opportunité ?Investissements financiers découlant de l’étude.Décision à prendre après l’étude : gravité, ampleur des consé-quences.Délais pour la remise des résultats.Évaluation du budget consacré à l’étude.

Cependant, dans la pratique, différents obstacles rendent difficile l’obtention de ces informa-tions :

1 – Budget d’étude faible : pour de petits budgets (2 000 à 4 000 euros), une société d’étude nepeut consacrer beaucoup de temps à ces entretiens, sous peine de travailler avec une margenégative.

2 – Contrainte de temps : il arrive fréquemment que les partenaires ne puissent dégager le tempsnécessaire à ces rendez-vous. L’un freine parce qu’il a d’autres études en cours, l’autre parce qu’ilsouhaite que l’étude commence au plus tôt ou parce que son agenda est déjà surchargé.

3 – Objectifs d’étude inavouables ou obscurs : nous avons vu dans le chapitre précédent qu’il existedes cas particuliers où les objectifs réels d’une étude de marché sont assez éloignés du traditionnelbut de « réduction de l’incertitude pour faciliter la prise de décision ».



III. Approfondir les informationsgrâce aux panels

A. Objectifs et catégories de panelsL’intérêt majeur des panels est d’estimer avec une assez grande précision les volumes de

consommation, les parts de marché et la disponibilité des marques ou catégories de produitsprésents sur un marché.

Depuis 2000, la totalité des panels est scannérisée, c’est-à-dire fondée sur une lecture optiquedu code-barres des produits 9. Le code permet une identification précise et immédiate de laréférence et du prix du produit acheté.

Trois types de panels existent : les panels de base qui suivent séparément les consommateurs etles distributeurs, les panels en accès libre (open access) et les panels-tests (mixtes) qui combinent enune source unique (single source) l’offre (distributeur) et la demande (consommateur). Les deuxpremiers couvrent une zone géographique nationale ; le dernier est limité à six villes. Nous présen-tons les grandes lignes des panels dans la figure 2.10., puis nous analysons plus en détail les troistypes dans les paragraphes suivants.

Figure 2.10. Les grandes catégories de panels

Types etnoms despanels

Instituts Orientation Échantillons (1) Collecte desdonnées

Panels de base (consommateurs)

Homescan Nielsen(The NielsenCompany)

Comportementd’achat : alimentation,entretien, hygiène,beauté, textile.

14 000 foyers Carte d’identificationlors du passage encaisse + saisie élec-tronique à domicile

(homescanner :terminal optique).

Transfert des donnéeshebdomadaire(par Internet).

Cumuls mensuels,trimestriels et

annuels.Livraison des résultats22 jours après la fin de

période.

9. Le Groupement d’études et de normalisation de la codification (GENCOD) qui associe les producteurs et les distributeursattribue un code EAN (European Article Number) spécifique à chaque produit et à chaque fabricant français. Le code comporte13 chiffres : le premier indique le pays, les six suivants désignent le fabricant (Code national unifié des fournisseurs), les six dernierssont propres à la référence et à la marque du produit (Code interface produit).





WorldpanelUsage

Kantar World-panel (GroupeWPP-Kantar)

Comportementd’achat grande

consommation enGMS : alimentation,entretien, hygiène,beauté, textile

(900 000 référencesen code-barres +livret complémen-

taire).

20 000 individus1,4 million de codes

EAN

Saisie électronique àdomicile (« scannette » :terminal optique) et

saisie manuelle du prix,quantités, lieux

d’achat, budget total,date, promotion.

Envoi quotidien (parInternet).

Panels de base (distributeurs)

Infoscan Census Symphony IRI Produits de grandeconsommation avec

code-barres(alimentaire, hygiène,

beauté, textile).

9 600 points de ventereprésentant 97% duchiffre d’affaires deshypermarchés et dessupermarchés (dont

Drive) et de lacollecte mensuelle des

ventes du harddiscount.

Lecture optique lorsdu passage en caisse.

Enquêteurs pourrelever les donnéescausales (suivi hebdo-

madaire despromotions).

Synthèse hebdoma-daire.

Scan Tracke-CENSiel

Nielsen Produits de grandeconsommation

(alimentaire, hygiène,beauté, textile,bricolage, etc.).

12 000 pointsde vente,

dont environ1 000 hypermarchés,4 000 supermarchés,et 7 000 supérettes,hard-discounteurs etmagasins de proximité(21 enseignes suivies,dont 4 pour le Drive)

Lecture optique lorsdu passage en caisse,supports informati-

ques.

Enquêteurs pour lerelevé manuel desdonnées causales(têtes de gondoles,facings en linéaires,promotions, ruptures

de stock).Cumuls ventes

hebdomadaires etmensuelles.

Livraison des résultatsentre 5 et 11 joursaprès la période.

Retail &Technology

GfK Produits technologi-ques et culturels

(électronique grandpublic, multimédia,

informatique,téléphonie, consoles,DVD, CD, photo,optique, livres,électroménager,

bricolage, jardinage).

360 familles deproduits.

41 circuits dedistribution.

25 000 magasins.

Lecture optique lorsdu passage en caisse.Codification spéci-fique de certains

produits.Cumuls ventes

adaptés selon le cycled’achat : bimestre,mois, semaine.





Panel en accès libre (open access)

LightspeedResearch (LSR)

GroupeWPP-Kantar

Tous produitset services

3,5 millionsde panélistes

couvrant 25 pays

Auto-administrationdes questionnaires viaun site Internet dédié(questionnaire on line).

Cadeauxpour les panélistes.

Ipsos Online(I-Instant)

Ipsos Tous produitset services

3,5 millionsde panélistesdans le monde


Récompenseet cadeaux

pour les panélistes.

EasyPanel Ipsos Tous produitset services

120 000 panélistesen France,

35 pays couverts



pour les panélistes.

QuickSurveys ITPW (Toluna,Louis HarrisInteractive)

21,6 millionsde panélistes(5,3 millionsen Europe)dans 36 pays



pour les panélistes

Panels-tests (mixtes)

Behavior Scan(Marketing

Scan)(fusion avecScannel en2011)

GfK (50%) etMédiamétrie

(50%)

Grande consomma-tion.

Distributeurs :54 (hypermarchés et

supermarchés)11 enseignes.

Consommateurs :22 000 foyers.

Test TV : 3 villes.

Lecture optique encaisse couplée avec lacarte d’identificationdu consommateur.

Durée : 16 à24 semaines.

6 villes : Angers (TV),Brive (TV), Château-Thierry, Le Mans,Poitiers (TV), Sens.Population totale :680 000 habitants.

(1) Les instituts gérant les panels de base (consommateurs et distributeurs) ne souhaitent plus communiquer leuréchantillonnage précis depuis la fin des années 2010. Certaines informations données dans ce tableau sont doncindicatives.



B. Apport d’un panel de consommateursLe panel procure des informations sur le profil de l’acheteur d’un produit ou d’un service. Les

observations portent sur les achats effectués par la « principale responsable d’achat » (PRA) ou, lecas échéant, par un autre membre de la cellule familiale, s’il s’agit d’une consommation destinée aufoyer. Le panel répond aux interrogations suivantes : qui consomme quoi ? En quelles quantités ? Àquel prix ? Le Point technique 2.2. présente les grandes lignes du panel Worldpanel Usage.

Point technique 2.2. Panel consommateurs Worldpanel Usage

1 – Marchés couverts et échantillonnage 10

Le panel est géré par le groupe Kantar-TNS, filiale deWPP.L’échantillon est composé de 20 000 individus représenta-tifs des 28,8 millions de ménages français, y compris leshommes seuls. Les panélistes sont répartis sur 9 régions.Les achats réalisés par la « principale responsable d’achat »,généralement l’épouse ou la mère de famille, sont destinésà la consommation au foyer. L’âge duménage correspond àcelui du responsable des achats. Les ménages sont divisésen quatre classes (aisée, moyenne supérieure, moyenneinférieure, modeste). Ces classes sont déterminées enfonction du revenu mensuel brut du ménage, corrigé dunombre d’unités de consommation de ce ménage (défini-tion Insee). Le nombre d’unités de consommation estobtenu en additionnant une composante foyer (égale à0,3), une composante individu de 15 ans ou plus (égale à0,7 par personne) et une composante individu de moins de15 ans (égale à 0,5 par personne). Ainsi le nombre d’unitésde consommation est égal à 1 pour un ménage d’unepersonne seule ; à 1,7 pour un ménage de deux adultessans enfant ; à 2,2 pour un foyer composé de 2 adultes etd’un enfant de moins de 15 ans, etc. Le suivi de l’évolutiondes variables sociodémographiques (âge, naissance, profes-sion, revenu, habitat) se fait selon un échantillon tournant :1 000 nouvelles personnes sont incorporées chaqueannée, soit 12,5% du panel. Avec les défaillances et aban-dons, le taux de rotation annuel s’établit aux alentours de30 %. Les panélistes sont catégorisés sur la base d’unetypologie fondée sur leur étape de vie ; ils remplissent unefois par an un questionnaire de fréquentation des médias.

2 – Informations relevées et production des résultats

Les panélistes sont équipés d’une « scanette », c’est-à-dire d’un terminal optique ; celui-ci saisit le code-barres(code EAN) figurant sur l’emballage du produit et lestocke dans sa mémoire. Les achats sont enregistrésquotidiennement, puis envoyés, via un modem, sur leserveur de Kantar Worldpanel. Le système informatiquecontient un dictionnaire de 1,4 million de référencesEAN. Des menus spécifiques permettent d’enregistrermanuellement la quantité, le prix, le lieu d’achat, le jouret l’individu du foyer pour chaque acte d’achat. World-panel Usage couvre un total de 10 millions d’actesd’achat annuels. Les résultats sont édités mensuellement(15 jours après la fin du mois) sur support électronique,avec une ventilation hebdomadaire des indices.

3 – Indices calculés

Les résultats sont présentés par grande catégorie, puissous-catégorie de produits, puis marque par marque. Lemarché des barres céréalières est ainsi décomposé entrois segments principaux : les barres de céréales pures,les semi-enrobées et les enrobées de chocolat. Tous lesmois, voire pour certains produits courants toutes lessemaines, une dizaine d’indices de base sont calculés.Les principaux sont les suivants :

– NA P100 : nombre d’acheteurs pour 100 ménages,c’est-à-dire le taux de pénétration du produit dansl’échantillon du panel.

– QA P100 : quantités achetées pour 100 ménages del’échantillon.

10. L’échantillonnage étant considéré aujourd’hui comme une donnée confidentielle, les informations sont indicatives. Ainsi, la tailled’échantillon qui était de 26 000 ménages en 2015 tournerait en 2019 autour de 10 000.



– QA/NA : quantités achetées moyennes par ménageacheteur du produit ou de la marque.

– SD P100 : somme dépensée pour 100 ménages, c’est-à-dire le chiffre d’affaires en valeur du produit ou de lamarque (cumulées sur la période).

– SD/NA : somme moyenne dépensée par ménageacheteur, c’est-à-dire le budget moyen consacré auproduit ou à la marque par un consommateur.

– Nbact/NA : nombre d’actes d’achat effectué par ache-teur.

– QAact : quantité moyenne achetée par acte d’achat.

– PRIX MOYEN : prix public moyen payé pour obtenirune unité type du produit.

– PDM QA : part de marché en volume de la sous-catégorie de produit ou de la marque.

– PDM SD : part de marché en valeur de la sous-caté-gorie de produit ou de la marque.

– TN : taux de nourriture, soit la part de marché de lamarque chez ses acheteurs ; c’est un indicateur de lafidélité à la marque.

Tous les trimestres, Kantar Worldpanel ventile les résul-tats selon plusieurs variables, telles que l’âge de la ména-gère, les régions, la profession du chef de famille, le type

de point de vente, les étapes de vie, le nombre d’enfantsprésents dans le foyer, etc. D’autres indices évaluent lafidélité de l’acheteur, les transferts d’une marque versl’autre : cela permet de tracer un profil type de l’acheteurfidèle et de l’occasionnel, de déterminer les marquesconcurrentes les plus dangereuses. Les indices de venti-lation sont les suivants :

REP POP : répartition de la population. C’est la décom-position de l’échantillon du panel selon l’âge, le nombrede personnes vivant au foyer, la classe de revenu, etc.

REP QA : répartition des quantités achetées. C’est lepoids (en %) de chacun des segments acheteurs duproduit. Ces indices sont très précieux pour le chargéd’études qui dispose, non seulement du profil type del’acheteur d’une catégorie de produits, mais aussi desprofils des consommateurs pour chacune des marquesdu panel.

REP NA : répartition des acheteurs. Elle représente laventilation du nombre total de ménages acheteurs surchacun des segments considérés.

IND QA : indice des quantités consommées par lesegment. Le niveau du segment « acheteur moyen » al’indice 100. Cela permet de repérer rapidement lesegment sur- ou sous- consommateur du produit.

Le panel offre deux niveaux d’analyse : une série de base et une série de résultats complémentaires.

1. Analyses de base issues d’un panel de consommateurs 11

Elles portent sur le volume, la pénétration, le profil et la fidélité des acheteurs. Les figures 2.11. à 2.13.(pages suivantes) donnent les indices de base et les graphiques résumant la position d’une marque fictiveLa Sportive sur le marché des eaux minérales plates. Les résultats répondent aux interrogations suivantes :

– Quelle est la situation globale de la marque ? La position de La Sportive est satisfaisante aupremier abord : sa part de marché en volume gagne 0,4 point en un an (voir figure 2.11.), mais leschiffres du deuxième trimestre 2016 sont préoccupants, car on constate une chute brutale de1,1 point (6,6 % contre 5,5 %) entre les mois d’avril (4) et mai (5) (voir tableau en bas à droite).

– Quels sont les leviers de croissance du chiffre d’affaires ? Faut-il développer la consommationpar ménage acheteur (QAact, QA/NA) ou le nombre de ménages acheteurs (taux de pénétration :NA P100) ? La progression de La Sportive résulte d’un gain de 4,3 points du taux de pénétration : leNA P100 passe de 28,4 à 32,7. En revanche, les quantités consommées baissent de 4% : le QA/NAchute de 38,5 à 36,9 litres. La stabilité du QAact (8,3 à 8,4 litres) révèle que cette contractions’explique par la diminution du nombre d’achats sur la période.

11. Le lecteur souhaitant approfondir ce type d’analyse se reportera à : SAINT-MARTIN T. et DECAUDIN J.M., Les panels, Pearson, 2013.



– Quel est le cœur de clientèle de la marque ? Le format 1,5 litre représente l’essentiel desventes de La Sportive (NA/100 et QA/ NA) ; l’introduction de la bouteille de 75 cl en 2013 est unsuccès, puisque la pénétration dans la cible (NA/100) de ce format est passée de 5,2 % en 2013 à12,6 % en 2014, avec un taux de réachat en progression (voir figure 2.12.). L’âge n’est pas unevariable discriminante : toutes les catégories sont également pénétrées (NA/100 compris entre29,9 % et 36,2 %), mais une marge de progression existe pour les moins de 35 ans.

2. Analyses complémentaires issues d’un panel scannériséde consommateursLes ventes étant connues semaine par semaine, le suivi de l’efficacité des promotions on-pack (offre

spéciale avec réduction de prix, ventes par lots) est possible. Le panel répartit les volumes totaux enventes de base (achats au prix normal) et en ventes incrémentales (achats au prix promotionnel). Lesanalyses permettent de tracer le profil des acheteurs selon leur sensibilité ou leur résistance aux offrespromotionnelles. Pour La Sportive, la contribution moyenne des promotions au chiffre d’affaires estmodeste : environ 10% (voir figure 2.11., deuxième ligne du tableau en bas à droite). Mais une analyseplus fine montre l’intérêt de l’action : alors qu’en avril 2015, 19,9 % des quantités achetées étaient enpromotion (contre 5,4 % en mai), la part de marché en volume reste pratiquement stable le moissuivant : 5,8 % en avril et 5,5 % en mai.

Figure 2.11. Synthèse des informations fournies par le panel Conso Scan

21.03.14 13.06.14 03.10.14 26.12.14 19.03.15 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

21.03.14 13.06.14 03.10.14 26.12.14 19.03.15 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

Source : Kantar Worldpanel

Par ailleurs, on dispose de la position des marques pour chaque enseigne, y compris pour lesmarques à faible part de marché ou pour les enseignes modestes. On calcule différentes formes defidélité des acheteurs : par enseigne, par marque et selon le format du produit. Des analyses explica-



tives des comportements sont conduites à partir des séries chronologiques d’achats ; elles permettentnotamment de connaître la cause d’un transfert d’achat sur un concurrent. La figure 2.11. montre quele taux de nourriture est assez faible et se dégrade durant l’année 2014 (14% à 13,5 %), alors qu’onavait assisté à une légère progression depuis 2012 sur le format 1,5 litre (voir figure 2.12.). Une actiondoit être entreprise rapidement sur les moins de 49 ans, car leur fidélité est très faible (voir figure 2.13.).

Figure 2.12. Analyse des ventes selon le format

La Sportive recrute sur le 75 clet consolide son cœur de clientèle 1,5 l

201220132014

50 cl75 cl1,5 l 50 cl75 cl1,5 l

50 cl75 cl1,5 l 50 cl75 cl1,5 l

20,3 20,2 19,5

0

5,2

12,6

5,7 5,3 6

NA/100201220132014

Tx Réachat

59 59 64

0

1931

21 24 23

201220132014

QA/NA L201220132014

Tx Nourriture

46,5 49,757,2

0 4 3,9 3,5 4,3 4

17,5 17,2 18

0 01,6 1,8 1,5 1,7


Figure 2.13. Analyse des ventes selon le profil de l’acheteur

La Sportive touche tous types de ménages, mais lesjeunes pourraient en acheter plus... et être plus fidèles

TOTAL

– 35 ANS

35-49 ANS

50-64 ANS

65 ANS ET +

FIDÉLITÉQA/NANA/100

32,829,9

36,2

31,532,5

36,5

22,2

27,9

43,7

54,1

13,5

9,3 10

15,2

20,2




C. Apport d’un panel de distributeursTout comme un panel de consommateurs, un panel de distributeurs non seulement permet de

connaître les volumes, le prix de vente et les parts de marché des différentes marques présentes,mais apporte également des informations complémentaires :

– présence ou absence de la marque dans les canaux de ventes : hypermarchés et supermar-chés, pharmacies, etc. ;

– suivi des évolutions de la distribution : repérage des canaux en hausse et en baisse, rotation desstocks ;

– connaissance de l’offre disponible au point de vente : linéaire (en cm) attribué aux marques,ruptures de stocks, promotions temporaires des concurrents (têtes de gondoles, réductions de prix,ventes par lots, etc.).

D’une manière générale, l’avantage majeur des panels de distributeurs est de pouvoir expliquerles réactions du consommateur devant une modification de l’offre : on sera en mesure d’évaluerl’impact d’une hausse de 10% du référencement de la marque ou l’impact de la mise en avant duproduit dans les hypermarchés. Les informations recueillies permettent d’évaluer les liens entre lapart de marché et la part de linéaire. En contrepartie, le panel de distributeurs ne fournit pasd’éclairage sur les segments acheteurs des marques, comme le revenu, l’âge, le style de vie ou lafidélité à la marque. Le Point technique 2.3. retrace les grandes lignes du panel Scantrack de Nielsen,panel de distributeurs le plus utilisé en France.

Point technique 2.3. Panel distributeurs Scantrack (Nielsen)

1 – Marchés couverts

Le census serait aujourd’hui quasi atteint, avec environ 10 à12 000 points de vente couverts par le panel 12, soit unecouverture de pratiquement 100 % pour les magasinsgénéralistes de plus de 400 m2 de surface de vente ayantau moins un rayon alimentaire, et d’environ 70% pour lesmagasins de proximité (franchisés). Les secteurs alimen-taire, hygiène-beauté, droguerie, beauté-parfumerie sontsuivis. Les grands magasins, collectivités, kiosques, cinémaset les marchés sont exclus du panel. Le census couvre lesneuf régions définies par Nielsen. Les informationsproviennent du scanning des produits effectué lors dupassage en caisse. Cette quasi-exhaustivité fournit à laforce de vente les mêmes chiffres de ventes que ceuxdont disposent les chefs de rayons ou les acheteurs d’uneenseigne : les négociations se font sur des bases précises,l’acheteur et le vendeur connaissant les ventes d’une réfé-rence donnée dans un point de vente donné.

Les données fournies par scanning sont complétées parun relevé manuel de données causales, c’est-à-dire desinformations qui déterminent les volumes de ventes :linéaire au sol, linéaire développé, facing, rupture destock, présence en tête de gondole, etc. Ce complémentd’information permet d’optimiser l’allocation du linéaireaux marques et de calculer les effets d’une mise en avanttemporaire du produit sur les ventes.

2 – Informations relevées et production des résultats

La couverture de l’activité du magasin est assurée par lalecture électronique en sortie de caisse des codes-barresEAN et par relevés manuels. La saisie du code donne,grâce à un dictionnaire de correspondances, quatreinformations : la référence exacte, la catégorie duproduit, le format, la marque. Les bases de donnéespropres à chaque magasin donnent le prix de venteTTC de la référence, la quantité, le rayon d’origine, le

12. L’échantillonnage étant considéré aujourd’hui comme une donnée confidentielle, les informations sont indicatives. Depuis ledébut du census en 2014, l’effort a porté sur la couverture des nouvelles formes de distribution (Drive) ; les hard-discounters sontmaintenant mieux couverts, ainsi que les libres services de proximité (franchise).



Agrégé des universités, Jean-Luc Giannelloni est professeur à Grenoble IAE dont il dirige les masters

« Le Quanti : métiers des études en marketing »

et « Advanced Research in Marketing ». Ses recherches sont essentiellement centrées sur la consommation responsable ainsi que sur l’hospitalité. Il a été rédacteur en chef de Décisions marketing de 2013 à 2017.

Agrégé des universités, docteur d’État ès sciences de gestion, Éric Vernette est professeur à

Toulouse School of Management (Université

Toulouse 1 Capitole) et chercheur à TSM Research (UMR CNRS). Ses travaux portent sur les influenceurs on line, la co-création et le bien-être du consommateur. Il dirige la spécialité Chef de produit et Études marketing du master marketing de cette université. Ancien président de l’AFM, il a également été rédacteur en chef de Décisions marketing.

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