5 delegation and mentoring
TRANSCRIPT
![Page 1: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/1.jpg)
А В Т О Р - Р А З Р А Б О Т Ч И КИ С М А Г И Л О В А Ф А Й Р У З А С А Л И Х Д Ж А Н О В Н А ,
Д . П С И Х О Л . Н . , П Р О Ф Е С С О Р , У Р Ф У И М . Б . Н . Е Л Ь Ц И Н А
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
6 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И
НАСТАВНИЧЕСТВА
УЧЕБНО-ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛПО КУРСУ «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
МЕНЕДЖЕРА»
Думать – это как любить и умереть: каждый должен делать это
сам.» (х\ф «Матрица»
![Page 2: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/2.jpg)
ДАННАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПО МАТЕРИАЛАМ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ
Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование «Проблемы взаимоотношений профессионалов разных поколений на российских производственных предприятиях» (руководитель Исмагилова Ф.), 2012-2014 .
Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели оптимизации соотношения индивидуального и нормативного стилей деятельности в условиях реализации инновационной организационной стратегии» (руководитель Миролюбова Г.), 2010-2011.
Грант РГНФ на исследование «Стереотипы профессионального мышления российских менеджеров» (руководитель Исмагилова Ф.), 2007-2009.
Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области гуманитарных наук» (РФФИ) на исследование «Методологические основы экономической психологии: сравнительный анализ конкурентных преимуществ менеджеров в России и за рубежом» (руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.
Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта субъекта» (руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.
![Page 3: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/3.jpg)
Делегирование полномочий
25) Подбор руководителем
функций для ДП
26) Подбор метода ДП
27) Работа над ошибками
Наставничество
28) Взаимодействие с профессионалами разных поколений
29) Передача ученику
«формулы» профессионализма
30) Разработка Программы
наставничества
ТЕМА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И
НАСТАВНИЧЕСТВА
![Page 4: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/4.jpg)
ЛИТЕРАТУРАREFERENCES
1. Бюллетень «ЭКОПСИ Консалтинг» Искусство делегирования. ecopsy.ru
2. Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. Развитие навыков менеджмента. СПб: Изд.дом «Нева»,2004-672 с.//Глава 8. Предоставление прав и делегирование полномочий.
3. Зигерт, Ланг . Руководить без конфликтов.4. 2. Александрова Н.Х.(Софийский университет, Болгария),
Исмагилова Ф.С., К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде, Современная психодиагностика в период инноваций.Челябинск: 2010. с.167-170.
5. The Art of Delegating, by Sharon Gazda // HR Magazine, January, 2002, 75-78p.
6. Effects of delegated choice on performance, by Richard A.Cosier and John C.Aplin // Personnel Psychology,1980,33,p.581-586.
7. Successful Manager’s Handbook\\ www.personneldecisions.com
![Page 5: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/5.jpg)
ПОРУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
5
ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ПОРУЧЕНИЕ
ЗАДАНИЕ
УКАЗАНИЕ
ПРИКАЗ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
![Page 6: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/6.jpg)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:ОПРЕДЕЛЕНИЕ
«Кто передаст? Я передаст?»
Делегирование — передача руководителем части своих обязанностей подчиненным (лицам, не относящимся к категории управленцев) с целью:
высвобождения времени руководителя для дел, которые может выполнить только он;
развития подчиненных и повышения их ответственности.
6
![Page 7: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/7.jpg)
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)
От руководителя делегирование требует
управленческой ответственности за:
Выбор соответствующих сотрудниковИх инструктажСтимулирование работыНаблюдение и предупреждение ошибокПомощь в случае необходимостиКонтроль и совместную оценкуПолучение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса
7
От подчиненного делегирование требует
профессиональной (исполнительской)
ответственности за:Достижение результата в поставленные сроки
Соблюдение стандартов работы
Выполнение требований руководителя
![Page 8: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/8.jpg)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО ПЕРЕДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ СВОЕМУ ПОДЧИНЕННОМУ
8
Частично функции руководителя:ПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольОценка
деятельности самого подчиненного
Частично функции руководителя:ПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольОценка
деятельности других подчиненных
Обязанности, закрепленныев должностной инструкциируководителя, для которых
определен алгоритм работы или контроля
![Page 9: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/9.jpg)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В ТЕРМИНАХ МВО
Функциональные обязанности
Регулярно повторяющиеся
задачи/операции/процессы
ежемесячные, еженедельные, ежедневные
СМАРТ-задачи
крупные" задачи, состоящие из некоторого количества шагов, операций, действий.
может выполняться в течение нескольких дней или даже недель.
в отличие от функциональной обязанности регулярности не имеет.
критерием выполнения является какой-либо однократный результат
завершенный проект, документ, проведенная встреча с зафиксированным результатом
измеряются в бинарной шкале (+ или -)
![Page 10: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/10.jpg)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 25: ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕМ ФУНКЦИЙ ДЛЯ
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
• сохранить за собой;• разделить ответственность;• делегировать вниз
«Разложить свою нагрузку по полкам»:
• выполнять без согласований и одобрений;• выполнять, периодически информируя вас о предпринимаемых шагах;
• выполнять только после вашей санкции.
Определить степень самостоятельности
работника:
• не слишком ли мало• и не слишком ли много полномочий
Проверить достаточность делегируемых полномочий:
![Page 11: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/11.jpg)
ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ: ФУНКЦИИ
Цель Что делегировать Результат
расширить полномочия за счет доступа к новым информационным каналам
а) участие в совещаниях, где от вас требуется больше формального присутствия или простой передачи, получения информации, б)переговоры с …
последующая работа выполняется лучше благодаря дополнительной информации
выявление перспективных сотрудников
обязанности , которые могут быть поручены в будущем этому работнику
отбор перспективных работников не только на основе диагностики, но и прогноза
высвобождение времени руководителя для дел, которые может выполнить только он
Мелкие дела. Постоянные (рутинные) виды работ
Качество рабочего времени менеджера улучшается
стимулирование сотрудника к личностному и профессиональному росту
сбор и анализ информации дополнительная мотивация работника и его развитие
![Page 12: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/12.jpg)
ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ: ПОРЯДОК РАБОТЫ И ЦЕЛИ
Цель Что делегировать Результат
Дополнительное стимулирование сотрудников содержанием и процессом работы perceive freedom of choice – почувствовать свободу выбора , discretion over the task – свободу в выборе задач, feelings of independence – чувство независимости
Delegation of the Choice Over Work Schedule
ПОРЯДОК, ОТ КОТОРОГО
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАВИСИТ РЕЗУЛЬТАТ:
Прописание бизнес-процесса Подготовка к переговорам
Навык выбора порядка, последовательности работ при соблюдении всехвременных рамок
Delegation of Goal Setting
ЦЕЛИ решения проблемы Совещания встречи с клиентами проведения
презентации
Навык выбора и самостоятельной постановки целей
![Page 13: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/13.jpg)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 26:
ПОДБОР МЕТОДА ДП
ПРИНЦИПЫ
Если нет четкого разделения зон
ответственности – используйте приказы и
распоряжения.
ДП возможно только, если четко
определен функционал и
зоны ответственности
ПРИЕМЫ
7-шаговый подход к делегированию работы
Техника анализа работы для подбора
делегируемых функций
10 способов ДП
ОШИБКИ
ДП как возможность расслабиться
Подмена: ДП вместо четкого распределения функционала между руководителем и подчиненным
Смешение методов как нарушение «закона чистоты
жанра»
![Page 14: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/14.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ИНСТРУКТИРОВАНИЕ
14
Не годитсядля опытных
специалистов, избегающих
Микро-менеджмента
Основная идея:Процесс и результаты очевидны и легко отслеживаются
Для новичков
Полезно применять, Если подчиненный постоянно нуждается в поддержке и обратной связи
Недостаток:Исполнитель должен иметь высокий уровень дисциплинированности
Руководитель:1. ставит проблему2. дает поручение представить письменный план действий по ее решению. 3. План обсуждается и корректируется 4. вносит изменения только в случае возникновения непредвиденных обстоятельств
Подчиненный:1) действует согласно утвержденного плана 2) строго соблюдает сроки
![Page 15: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/15.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 2. КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА
15
Не годится,если
отношенияне достигли
уровнядоверия
Основная идея:между руководителем и подчиненным существуют
отношения полного доверия и подчиненный не будет воспринимать вмешательство руководителя как
излишнюю опеку или ущемление в правах.
Взаимодействиес партнерами
Отслеживаниесигналов
МониторингКонкурентов
Недостаток: подчиненный может воспринимать
вмешательство руководителя как излишнюю опеку или ущемление в правах.
Руководитель: 1) запрашивает у подчиненного краткие отчеты на наиболее ответственных, ключевых этапах выполнения задания 2) Запрашивает отчеты специально несвоевременно для того, чтобы убедиться в том, что все делается правильно.
Подчиненный:1) Самостоятельно решает поставленную задачу2) Отчитывается перед руководителем по его требованию
![Page 16: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/16.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 3. РЕГУЛЯРНЫЕ ДОКЛАДЫ
Подчиненный письменно отчитывается о ходе работы над заданием по запросу руководителя, либо согласно графику промежуточных отчетов.
От уровня компетенции подчиненного зависит то, что именно он посчитает нужным включить в свой отчет
Заранее обсудить, какие факты и результаты следует представлять в отчете, чтобы руководитель получил полное представление о том, как движутся дела и насколько поставленное задание уже выполнено.Сложности: а) умение подчиненного готовить такие отчеты, б) готовность к тому, что по мере выполнения задания первоначальная идея может сильно измениться.
![Page 17: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/17.jpg)
МЕТОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 4. ПЛАНОВЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ
17
Неформальные вопросы
напоминают метод
«Контрольпроцесса»
Основная идея:Устные доклады о ходе работы
и обсуждения по заранее спланированным датам
Устное общение как упрощенный
вариант метода
«Регулярныеотчеты»
Полезно применять, если задание или порученный проект состоит из спланированных заранее задач или этапов
Недостаток:Нельзя работать на опережение событий,
Только анализ уже полученных результатов
Руководитель:1) Планирует даты обсуждений
2) Проводит обсуждения3) Подводит итог пройденного этапа
Подчиненный:1) Работает поэтапно
2) Готовит устный рапорт3) Строго соблюдает календарный план-график
![Page 18: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/18.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 5. ПОСТАНОВКА СРОКОВ
18
Не годится для подготовки к совещанию
с высокойстепенью
неопределенностивозможныхрезультатов
Основная идея:Установка сроков выполнения делегированных функций
Подготовка переговоров,
визита к партнерам,отчета за год
Полезно применять, Если делегируемая власть не столь существенна,
Если сроки делегирования небольшиеНедостаток:
Есть опасность злоупотребления или неэффективного использования полученных полномочий
Руководитель:1) Устанавливает жесткие сроки выполнения задания2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Устраняется от контроля за способом выполнения4) Принимает работу в установленные сроки
Подчиненный:1) Сам выбирает способ работы2) Использует административный ресурс3) Строго соблюдает срок сдачи работы
![Page 19: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/19.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 6. КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ
19
Не годится , если нет
стандартовпроцесса.
Любоеновое дело
Основная идея:Результаты очевидны и легко отслеживаются
со стороны по ходу продвижения работы
Проведение анкетирования,Подготовка
корпоративного мероприятия,Регулярные тематические
совещания
Полезно применять, Если можно отслеживать результаты работы,
если подчиненный не нуждается в поддержке и обратной связиНедостаток:
Исполнитель должен иметь высокую компетентность, креативность и высокий уровень внутренней ответственности
Руководитель:1) Выбирает форму отчетности и устанавливает сроки2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса4) Принимает работу в установленные сроки
Подчиненный:1) Сам выбирает способ и темп работы2) Использует административный ресурс3) Строго соблюдает срок сдачи работы
![Page 20: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/20.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 7. ОТСЛЕЖИВАНИЕ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ
20
Не годится, еслицена ошибки
высока:ОбслуживаниеVIP-клиентов
Основная идея:Отслеживать ход работы
по косвенным признакам и слабым сигналам Организация
работы с корпоративными
клиентами
Полезно применять, Если задание связано с другими организационными
проблемами, целями и задачамиНедостаток:
Сигналы могут появиться с отсрочкой, и коррекция со стороны руководителя может запоздать
Руководитель:1) Хорошо представляет связь задания с ситуацией в организации в целом2) Имеет «коллекцию» критериев и косвенных сигналов3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса
Подчиненный:1) Имеет представление о ситуации в организации2) Самостоятельно выполняет задание3) Строго соблюдает срок сдачи работы
![Page 21: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/21.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 8. ВЗАИМНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
21
Не годитсяпри
отсутствииопыта
команднойработы
Основная идея: Несколько сотрудников сразу получают полномочия, согласовывают последовательность
своих действий и контролируют друг другаИзменение политики продаж:
Реклама, Работа
с клиентами, поставщиками
Полезно применять, Когда начало одной деятельности становится кульминацией
для другой, а нерешенная проблема приводит к появлению другой
Недостаток:Трудно развести вклад каждого в общую цель,Возможен тихий саботаж одного из участников
Руководитель:1) Определяет общую цель и задачи каждого из сотрудников2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Оценивает вклад каждого отдельно
Подчиненный:1) Согласует свои действия с другими2) Согласует общую цель и свою задачу3) Дает обратную связь другим4) Соблюдает сроки выполнения своей части работы
![Page 22: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/22.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 9. КОРРЕЛЯЦИЯ ЭТАПОВ
22
Не годится дляисполнителей
с разными уровнемкомпетентности
и скоростьюработы
Основная идея:Параллельные виды работ, но поэтапное движение к целиКаждый работник отвечает за свой вклад в каждый этап
Разработка идеиРасчет бюджета
Подготовка и проведение мероприятия,Подготовка
отчета
Полезно применять, Если нужно разделить работу на этапы,
Недостаток:Несоответствующее выполнение или нарушение сроков
на каждом этапе ведет к нарастанию проблемРуководитель:1) Делит работу на этапы, определяет сроки выполнения этапа2) Закрепляет исполнителей3) Отслеживает по мере завершения этапа
Подчиненный:1) Согласовывает с партнерами условия приема и передачи выполненной работы2) Строго соблюдает договоренности
![Page 23: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/23.jpg)
МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 10. КОМБИНИРОВАННОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
23
Не годится,если
руководитель«нарушает
чистоту жанра»
Основная идея:Все перечисленные методы используются
в различных комбинациях
Успешный методможет включать:
Предварительное инструктирование
Плановые обсужденияКонтроль результатовВзаимозависимость
Полезно применять, Если руководитель свободно владеет всеми
девятью методами делегирования
Недостаток:Смешение жанров не всегда понятно
для подчиненного
Руководитель: Корреляция + плановые обсуждения Взаимозависимость + регулярные доклады Отслеживание слабых сигналов + контроль результатов Контроль процесса + регулярные доклады
Подчиненный:1) Доверяет руководителю,2) Имеет адекватную самооценку
![Page 24: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/24.jpg)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 27: РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
ПРИНЦИПЫ
Соответствия задач и полномочий
Соответствие компетентности
исполнителя и форм контроля его работы
Конкуренция – удел сильных
Анализ возможных рисков
ПРИЕМЫ
Определить список того, что НЕ следует
делегировать
Таблица «компетентность-
мотивация»
Способы предупреждения
типичных ошибок ДП
ОШИБКИ
1. НЕАДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА ПОДЧИНЕННЫХ
2 . НЕДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ
3. НЕДОСТАТОК КОНТРОЛЯ
4. СЛАБОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
5. СТРАХ КОНКУРЕНЦИИ
6. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
7. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
ДЕЙСТВИЙ
![Page 25: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/25.jpg)
НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
Общую оценку деятельности работников и вынесение взысканий.
Политически окрашенные ситуации — выполнение дел, в которых заинтересованы вышестоящие руководители
фирмы.
Личные поручения данному
руководителю со стороны
руководства фирмы.
Постановка целей и принятие важных
решений,
Выполнение нестандартных задач с высокой степенью риска для бизнеса,
действия в экстремальных ситуациях.
![Page 26: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/26.jpg)
1. НЕАДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА
ПОДЧИНЕННЫХ
2 . НЕДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ
3. НЕДОСТАТОК КОНТРОЛЯ
4. СЛАБОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
5. СТРАХ КОНКУРЕНЦИИ
6. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
7. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
ДЕЙСТВИЙ
ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ (ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)
![Page 27: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/27.jpg)
ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ К ДП
ДП возможно лишь после
распределения функционала и
закрепления зон ответственности
Если такого нет, то основной
инструмент управления –
приказы, распоряжения
Контроль при ДП смещается на этап
планирования и прогнозирования и
приобретает превентивный
характер
При ДП мой подчиненный
несет ответственность за
результат и только передо
мной.
Для подчиненных с разным локусом контроля – разные
способы ДП.
![Page 28: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/28.jpg)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 28: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРОФЕССИОНАЛАМИ
РАЗНЫХ ПОКОЛЕНИЙ
ПРИНЦИПЫ
Понимание и использование возрастных преимуществПонимание и использование возрастных недостатков
Сначала определиться с
целью наставничества
ПРИЕМЫ
Выбор и согласование форм планирования и
контроля
Использование разных форм наставничества
Вовлечение в совместные проекты разновозрастных профессионалов
ОШИБКИ
«Эйджизм»
Опыт как гарантия качества труда: наставник = инструктор
Наставничество как делегирование полномочий
![Page 29: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/29.jpg)
К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Противоречия между поколениями в таких профессионально-организационных областях, как:
клиенто-ориентированность, наставничество, отношение к профессиональным ошибкам, оценка профессионализма.,
отношение к организационным ресурсам,патерналистские отношения с руководством , ожидаемое вознаграждение
![Page 30: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/30.jpg)
К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Основное расхождение между профессионалами разных поколений в изменяющейся организационной среде существует по поводу профессионализма, как организационно-профессиональной ценности и, как следствие, образа субъекта профессиональной деятельности (осознание себя «Я-профессионал») как носителя ключевых компетенций организационного развития.
![Page 31: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/31.jpg)
К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Психологическими детерминантами отношений между профессионалами разных поколений в изменяющейся
организационной среде выступают:
готовность к изменениям («могу» и «хочу») у «зрелых» профессионалов и их установка на мониторинг своего профессионального опыта; готовность к преодолению «эйджизма» у «молодых» профессионалов и их установка на объективную ревизию профессионального опыта «зрелых» профессионалов; рейтинги профессиональных ценностей с позиций индивидуальной и организационной конкурентоспособности и степень согласованности их приоритетов.
![Page 32: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/32.jpg)
К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Эффективная стратегия взаимодействия между профессионалами разных
поколений в изменяющейся организационной среде включает
стратегическое партнерство, управленческую практику «внутренний клиент», внутренний бенчмаркинг.
![Page 33: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/33.jpg)
ЧТО ТАКОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО (MENTORING)?
Это независимая помощь одного человека другому в работе, освоении нового,
развитии, решении профессиональных проблем
один на один
личностно- ориентированное
развивающее
создающее возможности
взаимодействие, партнерство
Это не
Спонсорство
Противовес линейному управлению
СекретностьОриентированность на
задачеДеятельность для
себяДелегированиеЕдинственный профессионал
![Page 34: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/34.jpg)
СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА
• Введение нового сотрудника в должность и его дообучение под рабочее место
• Переобучение при смене направления работы
Инструктаж на рабочем месте
• Обучение стажера профессиональным компетенциям наставника
Формирование кадрового
резерва. Планы преемственности.
• Передача стажеру знаний в области корпоративной культуры и деловых связей
• Помощь и консультирование по проблемам профессионального развития, в преодолении слабых сторон и использовании сильных
Менторство. Коучинг
![Page 35: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/35.jpg)
КВАЛИФИКАЦИЯ
оценивается по степени его соответствия требованиям конкретного рабочего места, которые, в свою очередь,
определяются как «квалификация работ»
напрямую связывается с
рабочим местом и не более того.
обычно имеет формальное подтверждение в виде соответствующего
образовательного документа (диплома, свидетельства, удостоверения), которые выступают показателем
квалификации.
присвоение квалификации специалисту требует от него не опыта в этой профессии, а соответствия
приобретенных в процессе обучения знаний и умений образовательному
стандарту
степень и вид профессиональной обученности (подготовленности),
позволяющие специалисту выполнять работу на
определенном рабочем месте.
![Page 36: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/36.jpg)
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
область, глубина, характер
осведомленности работника относительно определенной профессиональной деятельности и профессионального поля,
в котором он действует,
интегрированных в способность к эффективной реализации в практической деятельности своей профессиональной
квалификации и опыта.
обеспечивается тем, какие границы и уровни своей осведомленности он стремится установить
![Page 37: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/37.jpg)
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ
Уровеньпрофессиональной
компетентности
Видыпрофессиональной
компетентности
Областьпрофессиональной
компетентности
0 - не знает;1 - знает, но не умеет;2 - знает, как делать, но под контролем;3 - знает и может работать автономно (самостоятельно);4 - знает и может объяснить (помочь) другим.
1) специальная;2) социально-психологическая;3) экстремальная;4) личностная;5) ключевые квалификации.
1) рабочее место;2) смежные рабочие места;3) производственный участок;4) организационная подструктура;5) организация;6) организация в деловой среде.
37
![Page 38: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/38.jpg)
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ
а) ЯВНЫЕ – формальная осведомленность
б) ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ – носят личный характер,
они привязаны к контексту и потому их трудно облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим.
в) СКРЫТЫЕ - «размытые» в последовательности
рабочих операций, методах работы и даже культуре
компании
![Page 39: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/39.jpg)
НАСТАВНИК…
ОБУЧАЕТ: Передает собственные «ноу-хау»; модели и принципы профессионального мышления и поведения, сопутствующие профессиональному росту
РАЗВИВАЕТ: Помогает определить реалистичные цели и планы профессионального развития и карьерного роста ученика
ОЦЕНИВАЕТ: Нацеливает на выявление возможностей и проблем, сильных и слабых сторон личности ученика
ВВОДИТ В ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРУГ: Помогает устанавливать и развивать деловые контакты
ОТПУСКАЕТ!
![Page 40: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/40.jpg)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 29: ПЕРЕДАЧА УЧЕНИКУ «ФОРМУЛЫ» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
ПРИНЦИПЫ
Наставничество как передача «формулы профессионализма».
Опираться в наставничестве на
цели профессионального
роста
ПРИЕМЫ
Умение создавать личностные смыслы в
профессии
Рейтинг профессиональных
ценностей
Эмоциональная вовлеченность
Способность выполнять работу разными способами
Внимание к деталям
Наличие собственных критериев
ОШИБКИ
Путать формализованные
(явные),
скрытые (размытые в процессе)
и
подразумеваемые (неформализуемые)
знания
![Page 41: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/41.jpg)
«ФОРМУЛА» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
Умение создавать личностные смыслы в профессии
Рейтинг профессиональных ценностей
Эмоциональная вовлеченность
Способность выполнять работу разными способами
Внимание к деталям
Наличие собственных критериев
![Page 42: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/42.jpg)
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЦЕЛИ РАЗВИТИЯНА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
Дообучение под рабочее место
Планирование карьеры с учетом факторов развития карьеры
Создание деловой репутации. Вхождение в профессиональное сообщество. Постараться быть замеченным. Установить полезные контакты и знакомства.
Узнать, как достигали своих целей успешные профессионалы в данной деловой среде.
Поиск наставника/ментора (сильного успешного профессионала)
Развитие конкурентных преимуществ за счет личностных качеств. Развивать межличностные отношения.
![Page 43: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/43.jpg)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 30: РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
ПРИНЦИПЫ
привлечения
Выбора форм
вознаграждения
ПРИЕМЫ
Программа наставничества
ОШИБКИ
Непонимание проблемы наставничества. С
которыми сталкиваются работники и руководство
Игнорировать ограничения программ
наставничества
![Page 44: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/44.jpg)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 1. ОЦЕНКА ПРОБЛЕМ НАСТАВНИЧЕСТВА, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ПРЕДПРИЯТИЕ
У большинства работников:
• Нет заинтересованности становиться наставниками и готовить себе конкурентов
• Отсутствуют навыки наставничества
• Есть страх «предательства» со стороны ученика
• Нет доверия руководству, инициирующему программы наставничества
Руководство предприятия
• Заинтересовано в создании системы передачи профессиональных знаний от поколения к поколению
• Испытывает трудности с мотивацией и пониманием этой проблемы со стороны старейших работников
• Понимает, что прошлый опыт наставничества устарел и не может быть воспроизведен в прежнем виде
• Стремится освоить и внедрить современные эффективные практики наставничества
Ограничения программ наставничества
• Наставничество возможно только при условии, когда наставники могут, хотят и умеют передавать накопленные ими профессиональные знания своим преемникам
• Наставничество эффективно только при условии, когда преемники могут, хотят и умеют использовать полученные ими от наставников профессиональные знания
• Наставничество существует лишь при активной поддержке, заинтересованности и личного примера руководства высшего звена
44
![Page 45: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/45.jpg)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА
ПРЕДПРИЯТИИ: ШАГ 2: ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Мотивация к наставничеству
• Интерес к наставнической деятельности
• Заинтересованность в преемнике
• Включенность в совместные с учеником проекты
• Стремление к освоению новых практик
• Готовность к передаче опыта
• Готовность к взаимодействию с другими наставниками
Компетенции наставника
• Владение техниками наставничества: методы обучения на рабочем месте, таблица согласования интересов, методы оценки эффективности обучения, методы и критерии оценки учеников
• Понимание ценности и смысла наставничества
• Умение переходить от наставничества как инструктирования к наставничеству как передаче опыта
Результаты для организации
• Взаимозаменяемость на рабочих местах
• Преемственность среди работников на ключевых рабочих постах
• Внутриорганизационная практика дообучения под рабочее место
• Вовлеченность молодых работников в производственный процесс
• Конструктивное взаимодействие профессионалов разных поколений
45
![Page 46: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/46.jpg)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 3. ВЫБОР ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ
Формы привлечения и использования наставничества
• Индивидуальные встречи наставник-стажер
• Мастер-классы• Курсы профподготовки –
1 раз в неделю по 1 занятию каждый наставник
• Совместный проект наставника и стажера с последующей защитой
Способы подбора наставников
• По желанию• По выработанным
критериям – отбор• Обязательная функция
для определенных должностных позиций, закрепленная в должностной инструкции
• По выбору стажеров-учеников
• По приказу высшего руководства
• По рекомендациям коллег по работе
Вознаграждение за наставничество
• % от продаж стажера за первые 6 месяцев его работы
• Закрепление функционала в должностной инструкции и и индивидуальном плане работы
• награждение лучших наставников по итогам конкурса мастерства среди стажеров после 1-го года работы
• награждение по итогам конкурса на лучший проект среди стажеров ( по номинациям)
• доплата за стажера
46
![Page 47: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/47.jpg)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА – ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Оценка работы стажеров
наставничества
• % от продаж, сделанных стажером в течение первых 6 месяцев работы
• Конкурсы инновационных проектов среди стажеров
• Конкурсы профессионального мастерства среди стажеров
Оценка работы наставников
• Мастер-классы наставников
• МТН-разработки, подготовленные наставниками
• Число встреч с стажером
• Число подготовленных стажеров
• Отзывы стажеров• Отзывы
непосредственных руководителей о работе наставника
Общая оценка совместного
проекта
• ценность проекта для предприятия
• оценка совместной работы участниками – наставником и стажером
• оценка эффективности работы стажера после совместного проекта
47
![Page 48: 5 delegation and mentoring](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022081512/557ee227d8b42a815a8b530b/html5/thumbnails/48.jpg)
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 5. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ – ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ
Участники проекта
• Руководитель проекта
• Наставники – рабочие высшей квалификации
• Стажеры – молодые рабочие
• Мастера • Преподаватели -
консультанты
Сроки проекта
• 1 год• 6 месяцев• 4 месяца• 2 месяца
Ход проекта
• Разработка• Консультации• Работа
наставников• Встречи
наставников в руководством
• Встречи наставников с преподавателями
• Защита совместных проектов
• Подведение итогов
48