4achats_approvisionnement

8/8/2019 4achats_approvisionnement

1/47

ACHATS ET APPROVISIONNEMENT

INDEXE MODULE 4


POIDS RELATIF DE LA MAIN DUVRE DIRECTE................................................6

11 COTS DU MAINTIEN DES STOCKS...........................................14

CEST DIRE....................................................................................................................14

Q/2 x C x K......................................................................................................................14

TC = S x R/Q + Q/2 x C x K...........................................................................................14

EXEMPLE:.........................................................................................................................14

13. anALYSE de la demandE............................................................................................1813.1 Demande alatoire ou demande prvisible........................................................... .18

13.2 Demande stable avec tendance et demande saisonnire ............................... .......19

13.3 Articles de mouvement rapide et lent.....................................................................20

13.4 Positionnement dans le cycle de vie du produit. ...................................................20

14. HomologaTION DES FOURNISSEURS....................................................................26

Indice de Risque et de Conformit (IRC).......................................................................26

Qualit concerte................................................................................................................27

Objectifs de la qualit concerte.....................................................................................27

14.4 Avantages de la Qualit concerte..........................................................................28

Introduction.........................................................................................................................34

16.2 Facteurs qui influencent la dcision make/buy........................................................35

17 SYSTME DE GESTION DES MATRIAUX MS-9000...................37

1


2/47


17.2 Objectifs de la MS-9000............................................................................................37

17.3 Contenu.......................................................................................................................38

17.3.1 Interrelation avec le client....................................................................................38

17.3.2 Systme de Programmation..................................................................................38

17.3.3 Achats et Gestion des Fournisseurs......................................................................40

17.3.4. Identification du produit et Traabilit...............................................................41

17.3.5. Envoi....................................................................................................................41

17.3.6. Flexibilit de fabrication / Gestion dInventaire................................................42

17.3.7. Inspection, Mesure et Contrle...........................................................................43

Action correctrice / Prventive........................................................................................43

17.9. Manipulation, Emmagasinage, Emballage, Conservation et Livraison................44

17.3.10 Contrle du registre des Matriaux....................................................................46

1. LA FONCTION DE LAPPROVISIONNEMENT

Acheter et Approvisionner sont deux termes frquemment employs pourdcrire des fonctions dentreprise similaires. Il faut cependant faire unedistinction car la fonction de lapprovisionnement a un caractre plusample que celle des achats. Ainsi:Approvisionnerest une fonction destine mettre disposition de lentreprise tous lesproduits, biens et services extrieurs ncessaires son fonctionnement.

Pour les obtenir, il est ncessaire de raliser les activits suivantes:

a) Prvoir les besoins de lentreprise.b) Les planifier dans le temps.c) Les exprimer en termes adquats, du point de vue qualitatif et quantitatif.d) Rechercher dans le march les produits qui les satisfassent.e) Les acqurir.f) Sassurer quils sont reus dans les conditions demandes.g) Payer leur prix.

2


3/47


Les fonctionsa et b se basent normalement sur un plan matre de production(M.P.S.)ou sur un programme dapprovisionnement driv dune prvision des ventes.

Acheter, au contraire, est une fonction plus restreinte, qui a pour but dacqurir lebiens et les services dont lentreprise a besoin, en garantissant le ravitaillement dles conditions requises, en termes de quantit, temps, qualit et prix. Elle sidentavec les quatre derniers apartsd, e, f et g de la fonction dapprovisionnement.

tant donne limportance que reprsente le cot des achats par rapport au bnfiobtenu par lentreprise (nous le verrons en son moment), cette fonction acquire prpondrance spciale dans les activits de gestion de lunit de commecorrespondante.

La complexit de la fonction drive logiquement de sa nature et de la diversit produits, ou services, objets dacquisition, sans oublier une srie daspefondamentaux que nous prsentons ensuite:

1) Le besoin de sadapter un environnement conomique changeant, mofondamentalement par:

Globalisation des marchs.Variations qualitatives et quantitatives de la demande des produits..Raret des capitaux et croissance des cots financiers.Rduction des marges de bnfices.

2) Les changements technologiques, aussi bien internes quexternes.

3) Laugmentation des exigences de qualit.

2. OBJECTIFS DE LA FONCTION DES ACHATS

Dans le contexte de la gestion des inventaires, les principales inquitudesquon essaie de rsoudre sont en relation avec les questions suivantes:

Quels produits doit-on remplacer ?

3


4/47


Quelle quantit faut-il acheter et avec quelle importance faut-il senapprovisionner?

Quand faut-il passer la commande?O faut-il situer le produit?

En fait, les zones daction rpondent aux questions clefs suivantes :quoi, quand,combien et o.

Les lments de base de la gestion sont instruments par des procds statistiquepour savoir quand effectuer la commande (point statistique de commande) et commcalculer la quantit commander (lot dachat). Il convient de rappeler que, quantravail dans un environnement industriel, il serait normal dutiliser un procd intqui ne gre pas seulement les stocks, mais aussi le lancement de lordre de fabricatde programmation et de gestion des ressources industrielles (M.R.P. II).

Sa complexit dpend, entre autre, des facteurs suivants :1) Volume des achats et commandes annuelles.2) Environnement dans lequel se dveloppe la fonction.Ce nest pas la mme chose un environnement commercial, dacquisition de produet homologus par le march, quun environnement industriel, de recherche de matpremires et de composants. Il faut par avance en ngocier la qualit et le prix pourpas augmenter le cot du processus de fabrication, et slectionner les fabricanidaux de ces produits, en termes de flexibilit, qualit, fiabilit et prix.

Dans un environnement manufacturier, ce nest pas la mme chose de fabriquer des stocks de produits rptitifs que de fabriquer sur commande ou de dvelopper dproduits avec des particularits dingnierie, et pour lesquels les produits ncessaiet les fournisseurs changent constamment.

En consquence, les principales responsabilits de la gestion des achats peuvenrsumer de la manire suivante :

a) Maintenir une continuit dans les approvisionnements, en accord avec programmes de fabrication ou dachat.

b) Proportionner les produits, les matriaux, les composants,... en accord avles spcificits de qualit requises.

4


5/47


c) Obtenir les produits ncessaires un cot total le plus faible possible, erespectant les conditions requises en qualit et en dlais de livraisons.

d) Prvenir lusine ou le dpartement commercial des variations de prix sumarch, des conjonctures, des tendances, etc.

Comme on peut le voir, une coordination permanente est ncessaire entreles dpartements commerciaux, de production et des achats.

De par sa nature, la fonction des achats possde des activits nettement diffrencieque nous pouvons rsumer ainsi:

a) tude des sources dapprovisionnement (analyse du march).

b) Choix des fournisseurs.

c) Contrle des spcificits requises en qualit, qui inclus emballagprsentation etc. (gestion de la qualit de lachat). Ces spcificits sont le plsouvent dictes soit par un dpartement technique (environnement industriesoit par le dpartement de marketing (environnement commercial).

d) Gestion des prix, pour obtenir des achats les plus conomiques possibles.

e) Gestion des dlais et des conditions de livraison, pour obtenir une fiabilitune flexibilit maximum et pour rduire les lead-times dapprovisionnement.

f) Suivi des oprations ralises pour tous les accords et conditions tabliavec le fournisseur.

g) Vente des sur-plus et des produits obsoltes.

3. IMPORTANCE CONOMIQUE DE LA FONCTION DES ACHATS

Pour comprendre limportance et la responsabilit de la fonction desachats, il nous suffit de faire le simple calcul qui suit:

Supposons que le prix de vente dun produit se compose des lments suivantspourcentage du prix):

5


6/47


a) Cots de matriaux50b) Valeur ajoute 40c) Bnfice brut 10

TOTAL 100

Supposons que grce une meilleure gestion des achats, la rpartition soit la suivan

a) Cots de matriaux48b) Valeur ajoute 40 c) Bnfice brut 12

TOTAL 100

Laugmentation du bnfice serait de:

% augmentation bnfice = [(12 - 10) / 10] x 100 = 20%

De plus, si nous prenons en compte que le cot de la main duvre directe (qui ecomposant important de la valeur ajoute) a diminu au cours des dernires annesle graphique joint), ce calcul aura plus dimportance dans le futur, surtout pourentreprises employant beaucoup de main duvre.

10080 COT DE STRUCTURE ET MATRIAUX6040200 COT DE MAIN DUVRE DIRECTE 15

Anne 1900 Anne 1990

POIDS RELATIF DE LA MAIN DUVREDIRECTE

6


7/47


4. ACTIVITS PRINCIPALES DE LA GESTION DES ACHATS

Les principales activits de la fonction des achats sont les suivantes:

1. Recherche et valuation des fournisseurs. Cest lune des activits leplus importantes de la fonction des achats. Elle classifie les fournisseurs efonction de leur capacit de rponse face notre entreprise. Ce sera lepoint de dpart pour les futures relations commerciales que nous auronavec eux. Ce point est dun intrt spcial, surtout dans un environnemeindustriel o on travaille avec une politique de co-fabrication (noltudierons plus tard).

2. Maintien dun dossier actualis des produits, avec leurscaractristiques techniques, codes didentification, fournisseurs, prix econditions de livraison et de paiement.

3. Ngociation permanente des prix, de la qualit, des prsentations edes dlais de livraison en fonction des prvisions dachat et de lqualification du fournisseur.

4. Prvision des achats, dans leurs aspects techniques, conomiques efinanciers.

5. Planification des commandes par articles et fournisseurs, endterminant les volumes de commandes et les dates de lancements prvues

6. Prparation des ordres dachat, lancements et suivis des commande jusqu leur rception, et contrle de la qualit si ncessaire.

7. Rsolution des diffrences au sujet de la rception du produit.

8. Analyser les variations des prix, des dlais de livraison et de la qualit

5. ANALYSE DU MARCH DES PRODUITS

Ltude du march des produits est la premires tape de la recherche etdu choix des fournisseurs.

7


8/47


Elle consiste runir et analyser les informations relatives la production, distribution et la vente dun article ou dun matriel dtermin. Lobjectif finaldobtenir un brouillon de la politique des achats suivre par lentreprise.

Comme on ne peut pas aborder la fois ltude de tous les articles et matriaux dnous avons besoin, nous les regroupons par famille dachat et on trace un plan den commenant par les plus importants. Quelque fois, tout ce travail excde le temdisponible de lacheteur. On recommande alors sa ralisation par des experts en tude march.

Ltude doit englober les phases suivantes:

5.1 Dfinition de notre besoin en termes qualitatifs et quantitatifs.

La planification quantitative nous donne le plan des besoins en matriaulong terme, ainsi que le plan des achats moyen terme.

Il est ncessaire de dfinir quel sera exactement le niveau de qualit qunous exigerons. Cela require une analyse des qualits habituelles quoffre le marclidentification de celles qui concident avec les ntres.

5.2 Production de larticle.

Une fois dfinit notre besoin, lenqute sur la fabrication du produit en questcommence, en respectant les points suivants:

Matires premires qui le constituent, car souvent le

comportement du march pour un article dtermin est conditionn par lfluctuations des prix des matriaux.

Mthodes de production actuelles pour mieux comprendre ledivers qualits et prix qui existent sur le march.

Analyse moyen et long terme de lvolution de larticle (cycde vie du produit), parce que sa disponibilit et ses futurs prix endpendront trs certainement.

5.3 Consommation et distribution du produit.

8


9/47


Il faut tudier le rseau habituel de distribution et savoir partir de quelle quantit opeut sen passer et accder au niveau suprieur (par exemple, directement fabriquant au lieu du distributeur).

5.4 Prix. Surtout son volution historique, tendance, fluctuation et causesqui le gnrent.

5.5 Prsentations, cots transports et demballage, si ncessaire.

5.6 Aspects lgaux:

Rglementation gouvernementale en termes de scurit, de conservation dhygine.

Rgime fiscal et douanier.

6. TUDE DU MARCH DES FOURNISSEURS

Elle consiste localiser les fournisseurs potentiels et slectionnerparmi eux ceux qui runissent les meilleures conditions pour lentreprise.On se base normalement sur des critres de politique des achats, tels quela distance, le canal de distribution, etc.

La qualification des fournisseurs sera normalement progressive, tape par tape,telle sorte qu chaque tape on approfondisse un peu plus, mais avec moinfournisseurs. On utilise des critres de convenance commerciale et de politiqdentreprise. la fin, on obtient une petite liste de fournisseurs possibles, sur lesquon fera une tude de valorisation et de qualification pour procder au choix final.

Les facteurs clefs de lapprovisionnement peuvent tre les suivants:

Qualit du produit.

Fiabilit des livraisons.Dlais de livraison.Continuit.Flexibilit.

9


10/47


Niveau technologique.Capacit de raction.Prix.

Il est recommandable de rendre visite aux fournisseurs pour valuer leur capactechnologique, conomique et commerciale.

7. VALUATION DES FOURNISSEURS

Les systmes dvaluation qui semploient normalement se limitent faireintervenir trois facteurs:

Indice de prix:(prix le plus bas offert / prix moyen du march) x 100.Indice de qualit:(lots accepts / lots servis) x 100.Indice de service:(pices livres dans les dlais / total pices sollicites) x 100.

Il faut aussi tudier dautres facteurs, bien que moins quantifiables, comme solassistance technique, le service aprs-vente, etc. Ils sont dune grande valeur plentreprise.

En ralit, chacun de ces indices englobe des concepts diffrents. Ainsi, lindice depeut tre le rsultat du niveau de ngociation, des conditions de paiement, des accocommerciaux, etc. Le service peut inclure les dlais de livraison, la disponibilifiabilit, etc. Ce qui peut donner lieu des calculs dindices un peu plus laborfonction des critres appliqus par lentreprise.

Il est habituel de pondrer chaque indice, afin datteindre un indice unique dvaluLes facteurs de pondration dpendent du critre de lentreprise. La formule finest la suivante:

IND. SELEC = IpxFp + IcxFc + IsxFs...

En fin, il convient de rappeler que lvaluation nest pas un exercice statique, maifaut lactualiser rgulirement, surtout pour analyser les tendances des fournisseurs

8. CALCUL DU LOT CONOMIQUE DES ACHATSToute opration dachat ou de fabrication gnre obligatoirement deuxsortes de cots:

10


11/47


a) Cots relatifs la prparation de la commande.

b) Cots relatifs au maintien des stocks pendant les priodesdemmagasinage.

Ce principe sapplique aussi bien dans le cas du lancement dune commandefournisseur qu lusine.

Dans le premier cas, les cots de prparation dune commande sont en relation avecle processus dachat et dapprovisionnement du produit, alors que dans le second csagit des cots inhrents la prparation des machines de lusine pour initieprocessus de fabrication (setup cost).

Le lot conomique, appel aussi lot dachat ou de fabrication, a pour objet de miniles cots totaux drivs de cette opration ; cest dire les cots de lancement de commande plus les cots de maintenance des stocks.

Sa formulation initiale est due Wilson, do le fait quon la connaisse aussi sous lde formule de Wilson. Nous en verrons le contenu dans les paragraphes suivants.

9. NATURE DES COTS

Comme pour tout processus de dcision, on ne travaille pas avec leconcept des cots intgraux. Il faut seulement prendre en compte lescots minents, cest dire ceux qui sont exclusivement gnrs par le

processus de dcision, et les cots appels dopportunit. Ils sontapplicables fondamentalement au calcul dintrt du capital. Cela signifieque le taux dintrt pris en compte est le plus grand des pourcentagesque lentreprise doit payer des tiers en consquence du financement deson activit.

Les cots de prparation impliquent donc toutes les dpenses bureaucratiques manipulation et de transport (sil y en a), qui sont gnres partir du moment ocapte le besoin dune commande (elle inclut donc le processus de planification), jce que le produit soit physiquement prsent dans nos entrepts et disponible pour utilisation.

Nous pouvons entre autre mentionner:

11


12/47


Calcul de la commande.Transmission bureaucratique de la commande.Prparation des machines et lancements des ordres de fabrication (cas

dusines propres).Transport et assurance (sil y a lieu).Dchargement des camions et contrle de la rception.Contrle de la qualit des livraisons.Reconditionnement du produit.Mise en place sur les tagres de lentrept.

Les cots de maintenance du stock (que nous nommerons facteur K) reprsentenpartie aliquote des cots qui gravitent autour des stocks, en consquence de leprocessus demmagasinage. Nous mentionnerons les suivants :

Espace occup dans lentrept.Registre et contrle des stocks.

Obsolescence.Dtrioration, premptions, dchets.Assurance.Cot de capital li linvestissement.Coefficient des cots indirects, calcul sur linventaire moyen projet.

Tous ces lments se transforment en un pourcentage, applicable au prix dachat (ofabrication) du produit, et constituent ce que nous appelons le facteur K (par exemK = 0,35 signifie 35 du prix de revient du produit).

10. HYPOTHSES THORIQUES PROPOS DE LA FORMULEDE CALCUL

Comme tout modle mathmatique, la formule du lot est base sur deshypothses thoriques: on considre que la demande et les lead-times derenouvellement sont constants et connus, et que le renouvellementseffectue de faon instantane et complte, au moment dtermin.Rlaborer la formule postrieurement nous conduirait des modles pluscomplexes et pour lesquels ces conditions ne se produiraient pas.

Pour notre part, nous nous baserons sur le modle pur, puisquil constitue la foruniversellement applique dans les entreprises.

12


13/47


Soit:

Q = Lot conomique optimum.R = Besoins annuels du produit (ressources).S = Cots de prparation.C = Cot unitaire du produit.

K = Facteur de cot de maintenance des stocks.

Nous aurions:

Cots totaux de prparation

Cots de prparation par commande (S) + Quantit de prparations (R / Q)

13


14/47


11 COTS DU MAINTIEN DES STOCKS

Inventaire moyen X cot unitaire stocks X facteurK

CEST DIRE

Q/2 x C x K

Ensuite, les cots totaux (TC) seront:

TC = S x R/Q + Q/2 x C x K

Le minimum de cette fonction correspond la dite formule de Wilson, dont lexpression est la suivante:

Q = (2RS / KC)

Si nous voulons exprimer la formule en units montaires, nous faisons une ptransformation:

A = Besoins annuels en euros ,

Nous aurions:

Q* = ((2AS / K)

EXEMPLE:S = 60, R = 3.600, K = .30, C = 4Q = + (2 x 3.600 x 60 / .30 x 4) = 600Q* = + (2 x 14.400 x 60 / .30) = 2.400Q = 2.400 / 4 = 600

14


15/47


Si nous reprsentons graphiquement le contenu des fonctions des cots, nous obserdeux aspects:

1. Que le lot conomique correspond lintersection des courbes des cotsde prparation et des cots de maintenance des stocks.

2. Que la courbe des cots totaux prsente un aplanissement autour dupoint optimum du lot conomique.

Cela signifie que les cots totaux sont peu sensibles aux petites variations du conomique.

Nous pourrions calculer la sensibilit du lot conomique de la manire suivante:

Nous allons nommer TC les cots totaux correspondants au lot Q ; et TC* aux totaux du lot Q*, lot optimum.

15

1200

1200

700

500

300

100

Cots

100 200 400 600 800 1000 1200 Volume du lot

Cots Totaux

Cots de possession

Cots de lancementdes commandes


16/47


Par le biais dune petite transformation mathmatique, nous arrivons la formsuivante:

TC / TC* = 1/2 ((Q/Q*) + (Q*/Q))

Si nous faisons que le nouveau lot soit, par exemple, suprieur de 15 lantrieur:

Q = 1.15 Q*,en remplaant les valeurs dans la formule, nous arriverions au rsultsuivant:

TC/TC* = 1.0095, ce qui nous indique quune augmentation de 15 dans le volume dunous amnerait seulement une augmentation de 0,98 des cots totaux.

Cette petite sensibilit du volume du lot nous conduit la possibilit dtablir:

a) Arrondis au volume Standard.b) Calcul du lot en accord avec les techniques demballage ou de containers.c) Insertion de quantits additionnelles qui prennent en compte les problmes dchets ou de pertes.

11.1. Utilisation du lot conomique

Il convient de signaler que la thorie du lot conomique est en vigueur dans tousprocessus dapprovisionnement, des tiers au renouvellement des entrepts. Cepenpour ce qui est de son application dans le calcul du lot de fabrication, elle p

aujourdhui cette actualit. En effet, les nouvelles tendances logistiques tendenobtenir une flexibilit maximum des processus productifs. Pour lusine, ceci implipossibilit de passer dun modle un autre en peu de temps et avec un cot minigrce lutilisation de machines plus versatiles et aux techniques rapides changement de genre. Le but est de mieux sadapter aux besoins dune demandchangement constant. Les cots de prparation des machines (setup cost) tendentre rduits au maximum. En suivant la philosophie japonaise du Just In Time, lidal serait alors de 1.

Certains pensent que le problme des cots dacquisition dun produit vient de lvariation en fonction du volume du lot. En effet, le fournisseur nous offre des rabaen fonction du volume de la commande. Pour trouver une solution ce problme,pouvons partir du lot conomique, et rechercher les cots totaux des diffrentes

16


17/47


alternatives proposes. Et bien sur, lalternative qui nous donne les moindres cototaux sera la plus correcte, conomiquement parlant.

12. NOUVELLES TENDANCES DE LA POLIQUE DES ACHATS

Traditionnellement, les dpartements des achats ont fonctionn avec unschma mental o les priorits fondamentales de la gestion taient liesaux concepts suivants:

1) Qualit concerte.2) Prix et conditions de paiement.3) Lead-time et conditions de livraison.

Les concepts de lot conomique et dachat spculatif avaient une importafondamentale pour la gestion. Cependant, de nos jours, les nouvelles tendan

logistiques ont fait changer substantiellement ce schma, en fixant de nouvelpriorits qui rsultent, dans leur ensemble, plus bnfiques pour lentreprise. On palors dire que, en accord avec ces nouvelles tendances, le schma des priorits serasuivant:

1) Qualit concerte.2) Lead time dapprovisionnement.3) Flexibilit face au changement dans les commandes.4) Prix et conditions de paiement.

Cette nouvelle pense favorise la relation dite de co-fabrication: on slectionne fournisseurs dtermins, appels co-fabricants, avec lesquels on maintient une relao ce nest pas un produit quon nachte mais plutt une capacit de fabricationcre un compromis mutuel bas sur une information transparente, surtout en ce concerne les prvisions dachat et la capacit de fabrication. Le propos est de garade la part de lacheteur un volume dtermin dachat en change dobtenir de la pafournisseur un maximum de flexibilit dans les approvisionnements, avec une rdudes lead-time et des prix du produit (si cest possible). En conclusion, avec ce conle fabricant est un chanon de plus dans la chane logistique de lentreprise.

17


18/47


13. ANALYSE DE LA DEMANDE

Dans un systme de gestion dinventaire, chaque article est identifi parune description, ou un code, et par ses caractristiques individuelles. Ilnous serait pourtant impossible de recommander un processus de gestionet un systme de contrle diffrent pour chaque article. De plus, ilnexiste pas de systme de gestion qui pourrait tre appliqu de faongnrale tous les articles.

Pour cette raison, avant de commencer expliquer les systmes de gestion dinventaires, il est ncessaire de classer les articles en groupes ou genres, qui soieintressants pour le systme de gestion qui sera employ. On doit commencer rviser la totalit des articles de linventaire et analyser les lments que nouprsentons ensuite.

13.1 Demande alatoire ou demande prvisible

On dit quun article possde une demande prvisible quand la quantit et le momela livraison sont compromis. On dira alors quils ont une demande prvisible:

Les articles qui doivent tre fournis pour une campagne publicitaire ou pune promotion dont la vente terminera avec lcoulement des stocks, ce qugnrera pas dautre commande.

Les articles qui sont fournis avec antriorit au lancement dun nouveproduit, dune champagne publicitaire ou dune promotion des ventes. Il

prciser que ces articles pourront par la suite se comporter comme ayant undemande alatoire.

Les articles qui sont requis sur la base dun programme sans dviation (nquantit ni en dlai) par rapport la prvision initiale.

Les articles qui ne respectent pas ces caractristiques sont ceux qui possdent loterme une demande incertaine et qui sont donc considrs de demande alatoire.

18


19/47


13.2 Demande stable avec tendance et demande saisonnire

Le modle gnral de demande attendue est un lment clef pour dterminer qugestion des inventaires employer pour chaque article ou groupe darticle. Il existe tgroupes:

Demande stable: bien que la valeur de la demande varie, ce type de demale fait autour dun chiffre constant au cours du temps. Il ny a donc aucuvidence de tendance croissante ou dcroissante.

Demande avec tendance: cest celle dont la valeur moyenne varie au courtemps, en montrant alors une tendance croissante ou dcroissante.

Quand on analyse le modle gnral de la demande, il faut prendre un soin particulmoment dtablir la priode de temps que couvrira lanalyse. On doit en effet sassque la pente de la tendance sera suffisamment stable.

Demande saisonnire: cest celle qui montre une variation de la demamoyenne en diffrents points du cycle de planification. Cette variation peut en relation avec divers facteurs du march qui ont une influence sur comportement de la demande.

Les priodes saisonnires peuvent varier de petites priodes de 1 2 semaines, grandes priodes qui pourront couvrir plusieurs mois.

Quand le systme dinventaire possde une grande quantit darticle, une anacomplte, article par article, peut se rvler trs laborieuse. Pour cette raison, l

direction de linventaire doit utiliser ses connaissances et son exprience pour tablcatgorie de chaque article. On peut aussi utiliser des techniques dchantillonnpour crer des groupes darticle, ce qui rduira la tache de classement dproportions plus raisonnables.

Quand le modle de la demande nest pas vident partir des donnes disponiblutilisation dune reprsentation graphique peut se rvler dune grande aide.

19


20/47


13.3 Articles de mouvement rapide et lent

Le classement dun article, comme tant de mouvement rapide ou lent, ne dpenseulement de la valeur de la demande. Il dpend aussi, et surtout, de la frquence ddemande long terme et donc de la forme de la distribution.

Demande darticles de mouvement rapide:

Exemple de demande par priode: 8,11,7,9,12,6,8,10,7,9,11,8

Demande darticles de mouvement lent:

Exemple de demande par priode: 6,0,0,0,2,0,0,0,5,0,0,0

Les exemples antrieurs indiquent les diffrences entre articles de mouvement rapet de mouvement lent, en accord avec la distribution de la demande.

13.4 Positionnement dans le cycle de vie du produit.

En gnral, on admet que tous les produits de lentreprise ont un cycle de vie, avedbut et une fin. La dure du cycle de vie varie en fonction des produits, et peut ade petites priodes pour certains, plusieurs annes pour dautres.

La courbe suivante indique les diffrentes phases du cycle de vie dun produit:

20


21/47


La forme de la courbe est moins importante que le fait de pouvoir identifier le poipartir duquel on change de phase. Cest prcisment partir de ce point de changemque les politiques de gestion et les mcanismes de contrle de linventaire devront rviss et corrigs.

Les cinq phases identifies du cycle de vie dun produit sont les suivantes:

I. Phase de lancement:Pendant cette phase, il est normalementncessaire daccumuler des stocks avant le lancement, puisque cest justement le moment o lincertitude de la demande est la plusgrande.

Pour un produit qui a du succs, le taux de croissance de la demande peut tre si que les stocks initiaux et les commandes de renouvellement ne seront pas suffisapour la satisfaire.

Durant la phase de lancement, il est trs important de prendre en compte si le prodlanc est indit ou de remplacement dun autre. Dans le premier cas, cette phase slongue, et dans le deuxime courte.

II. Phase de croissance:cette phase confirme la demande initie pendant laphase de lancement du produit. Le taux de croissance dterminera les mthodet les techniques qui sutiliseront pour maintenir la croissance de la demande.

III. Phase de maturit:dans cette phase, la majorit des systmes standards

de contrle des inventaires essaient de trouver un quilibre entre les objectifs dniveau des cots que suppose linvestissement en inventaire et le niveau de serau client. La demande peut crotre ou diminuer, mais de faon raisonnable, cdire sans grande magnitude. Il nest donc pas ncessaire de faire des rvisiodrastiques dans le systme de gestion dinventaire.

IV. Phase de dclin: dans cette phase, il est essentiel de contrler le taux dediminution de la demande, pour sassurer quon maintient un strict niveau du s juste ncessaire la satisfaction de la demande.

Il faut tre trs attentif cette phase. Cest dans celle-ci que se produit la sortie dumarch des entreprises concurrentes. Ceci conduit une brusque diminution de loet une politique de gestion dinventaire efficace doit pouvoir prvoir cette situation.

21


22/47


V. Phase de retrait: le retrait du march dun produit requiert une rvision despolitiques dinventaire. Il faut seulement maintenir les stocks pour les comproavec le march. Dans cette phase, la gestion des stocks doit tre centralise.

Types de courbe du cycle de vie du produit.En sachant que les phases de la courbesont celles antrieurement dtailles, on sait que son aspect nous indiquera diffrents types de cycles existants, et donc, les diffrents critres de gestion desinventaires que nous devrons utiliser.

Type A: Cycle de vie dintroduction rapide: le produit sintroduit trs rapidement. atteint tout de suite la phase de croissance.

Dans ce cas, le facteur critique est la garantie de la prsence eninventaire, afin dviter une rupture de stock qui serait dangereuse dansla phase de croissance.

Type B: Cycle de vie dintroduction lente: nous nous trouvons dans le cas oppolantrieur. Cest typique des produits avec un prix lev ou de ceux q

modifient sensiblement les habitudes des consommateurs.Le facteur critique est la prvision correcte de la dure de cette phase pour:

Ne pas risquer un investissement en inventaire excessif.

Garantir la prsence du produit juste avant le dbut de la phase decroissance.

22


23/47


Type C: Cycle de vie dintroduction et de disparition rapide: Il y a une introductrapide, et mme une croissance rapide, mais il ny a pas de phase maturit. Le produit disparat du march.

Le facteur critique sera dliminer les stocks avant la disparition, pour viter risques de produits obsoltes.

Type D: Cycle de vie dintroduction rapide avec une demande rsiduelle: similailantrieure, mais avec une phase de maturit. La demande est infrieurecelle qui existe quand il y a une phase de croissance.

23


24/47


Type E: Cycle de vie dun produit en chec: Il ne dpasse pas ltape dintroductio

Type F: Cycle de vie avec une grande maturit: la phase de maturit est trs longuPendant cette phase, le produit commence proportionner lentreprise dretours sur investissement. Il faut viter les ruptures de stocks tout prix.

Type G: Cycle de vie avec relances successives: il existe une croissance presqcontinue car le produit exprimente des amliorations et des innovatiosuccessives.

Les facteurs critiques sont:

Assurer lexistence de stocks du nouveau produit.

limination des vieux produits, avant lintroduction de leur nouvelleversion.

24


25/47


Type H: Cycle de vie normal, avec relance postrieure: une fois initier la phase dclin, la demande du produit se ractive. La prvision de ce point dinfleest essentielle pour viter les ruptures de stock.

Type I: Cycle de vie avec chec dans lintroduction: le produit natteint pas ventes prvues, mais certaines modifications font quil se rcupre et quadopte un type de courbe normale. Il est fondamental danticiper ce momepour assurer lapprovisionnement du march quand le produit se rcupre.

Comme on peut le dduire des explications antrieures, bien que le concept de cycvie du produit soit unique, les divers types possibles (nous avons seulement prsentplus habituels) indiquent que le systme de gestion sera diffrent dans chaque cas.

25


26/47


La plus part des articles que produit LEAR ont un cycle de vie trs court. Il fprendre soin des continuelles modifications exiges par le client, avec la flexibilitcela suppose et le risque de la cration dobsolescence. Cela oblige ajustermaximum le niveau des stocks, car si on approvisionne des grands volumes ils peuretrouver obsoltes en peu de temps, encore une fois cause des changements danscaractristiques.

De plus, il faut maintenir un service de pices de rechange pour les vhicules, et aprs larrt de la production de la rfrence. On aura alors un article avec une faiproduction mais avec un cycle de vie trs long.

14. HOMOLOGATION DES FOURNISSEURS

Lhomologation des fournisseurs est un jugement pralable sur leurventuelle capacit offrir une relation prix-qualit adquate et respecter leurs futurs compromis.

Lhomologation est une analyse de plus dans la slection des fournisseurs. Unequelle a t ralise, et avec pour but de respecter les expectatives prvues, il encessaire dvaluer continuellement le fournisseur choisi.

14.1. Indice de Risque et de Conformit (IRC)

Lvaluation permanente des fournisseurs se mne bien via des auditorats internesfournisseurs de transport, demballage et didentification. Cette valuation peut priodique, mais elle sera ralise au moins une fois par an pour chaque fournisseu

plus tt dans le cas dune rclamation.Lvaluation des fournisseurs se fait via une srie de questions dont les rponses sponctues selon un niveau de risque qui peut tre de 5 ou de 10. Lauditeur drpondre au questionnaire en ponctuant les rponses avec les valeurs de 0, 4, 7 selon sa conformit.

Valorisation Conformit0 Conforme et satisfaisant4 Acceptable7 Insatisfaisant

26


27/47


10 Trs insatisfaisant ou inexistant

Le IRC sobtient en multipliant le risque de chaque question par sa conformit eadditionnant toutes les rponses de lauditorat.

14.2. Qualit concerte

La qualit concerte est un accord tabli entre le client et le fournisseur, par lequel attribue au fournisseur la responsabilit de fournir des produits qui satisfassent lniveaux pralablement tablis de qualit.

Pour formaliser la qualit concerte des produits du fournisseur, on relve par ctoutes les conditions qui doivent tre respectes.

Ces conditions doivent comprendre:

Plans dchantillonnage et niveaux de qualit.Critres de qualit et de fiabilit que doivent respecter les produits.Conditions denvoi et demballage.Dcisions prendre en cas danomalies.Certificats pour accompagner les lots.

La qualit concerte se base sur trois facteurs principaux:

Motivation du personnel de direction et dexcution.Processus satisfaisant pour lobtention du produit.Mthodes de qualit et dinspection adquates.

Lobservation de ces principes permettra au fabricant de livrer un certificat de qualpour chacun de ses envois, par lequel il confirme que ses produits respectent exigences du client.

14.3. Objectifs de la qualit concerte

Les objectifs de la qualit concerte sont:Formaliser le compromis par lequel la qualit dun produit, au moment de

envoi par le fournisseur, concide avec ce que le client a demand.

27


28/47


Assurer que les produits sont conformes aux exigences, en misant sur garantie de qualit du fournisseur et non pas sur le contrle postrieur leurception.

Optimiser les cots globaux de qualit, en rduisant les contrle lrception.

Obtenir un approvisionnement rgulier des chanes de montage, en vitales retours de pices dfectueuses dcouvertes aprs la livraison.

Rendre plus agile le flux des matriaux fournisseur-client.

14.4 Avantages de la Qualit concerte

Avantages pour le fournisseur:

Dans un premier temps, le compromis dapprovisionnement avec qualit concertdissuader le fournisseur de sinvestir dans le systme car sa responsabilit sesuprieure et il peut voir augmenter ses cots de qualit.

Cependant, il existe de nombreux avantages pour quil se dcide livrer ses prodsous ce rgime:

Relation plus ferme et plus long terme.

Planification plus claire et plus stable.

Moins de pression. On limine les critres subjectifs dacceptation ou drefus des pices se rfrant des facteurs non mesurables.

Augmentation de son volume de ventes puisquil existe une possibimajeure de participer aux programmes dachats des clients.

Prestige de sa marque et projection de limage dentreprise.

Gains conjoints de productivit.Majeure efficacit administrative et agilit des transactions qui facilitent

la facturation, et moins de bureaucratie.

28


29/47


Motivation du personnel de production et de qualit.

Argument commercial et publicitaire pour appuyer les ventes.

Avantages pour le client:

Scurit de lapprovisionnement, qui va directement aux lignes de product

Majeure flexibilit de la production.

Temps de raction et de dcalage plus courts.

Rduction des stocks de produits du fournisseur puisquil ny aura pasdvolutions.

Rduction des cots de qualit par la rduction du contrle en rception.Amlioration de la qualit du produit.

Agilit des transactions administratives par la rduction des inspections erception.

15. LIABILITY15.1 Introduction

Tout fournisseur de lindustrie auxiliaire du secteur automobile doitsavoir exactement comment sembote son produit dans le produit finalet comment il sera utilis par le consommateur.

Il ny a pas de solution unique, mme pas un ensemble de lignes matres suivreliminer le risque de la liability du produit de quelque entreprise qui soit. Pourtaexiste des actions prendre pour en rduire son exposition. Elles requirent uapproche multidisciplinaire et peuvent changer la forme de dessiner et de fabriquerproduits. On obtient en change une commercialisation plus saine.

29


30/47


Limpact conomique de la liability a t, et reste, trs fort pour les compagniesnotre secteur, et pas seulement cause des indemnits verser suite aux sentences qont dtermin la responsabilit du fabricant, mais surtout cause des cotcorrespondants aux litiges gagns par les fabricants. Bien quil soit difficile devaluer, ils peuvent dpasser les premiers.

Les primes dassurance pour la liability des produits ont augment de faastronomique. De fait, la couverture est devenue impossible dans de nombreux Beaucoup dentreprises se sont alorsauto-assures pour les rclamations de liabilitydes produits.

Avec cette augmentation de la liability, des primes dassurance et de la pression cots cause de laugmentation de la concurrence, les fabricants dautomobiles sotrain de passer la responsabilit de la liability du dessin du produit leurs fournisseCeci suppose pour les fournisseurs dassumer le degr le plus grand de la liability

produits ; fournisseurs qui, pour leur part, ne possdent pas une grande exprience dce calcul.

Les fournisseurs sont encore en train de squiper en ingnierie pour servir leclients, et les contrats sont toujours signs sans prendre en compte la liability dproduits.

Un fabricant est responsable face toute personne blesse par son produit, si produit est la cause relle et la plus probable du dommage .

Fabriquant inclus le fabricant du produit qui prsente des composandfectueux et le fabricant des composants.

Toute personne signifie tout usager possible et raisonnable du produit.

Dfectueux signifie que la concurrence fabrique un produit plus sur, quun produit aurait pu tre mieux fabriqu en fonction de ltat actuel dtechnologies.

La rclamation habituelle pour un dfaut de fabrication vient du fait que produit ne respectait pas ces spcifications.

Les dfauts de dessin sont dtermins par lhistoire du produit et sesrelations avec les standards de lindustrie.

30


31/47


15.2 Mesures prventives prendre

Tous les dpartements doivent sinvestir dans un programme de scurit du propour le rendre plus effectif.

Les bnfices dun programme effectif sont:

Amlioration du dessin, de la fabrication et de la qualit.

Augmentation du prestige face aux fabricants.

Rduction des cots rsultants des litiges, corrections, garanties etassurances.

Croissance de la part de march.

Les mesures prendre sont:

Dveloppement dun programme pour mieux comprendre les dfapotentiels dun produit, qui incorpore les inputs de toutes des disciplines et tous les dpartements.

Rduire le risque travers de dessins qui soient lpreuve derreur et lprendre en compte dans tout le systme dexigence.

Passer le risque de leurs dfauts aux fournisseurs et les forcer desobligations sous garantie.

Partager nos connaissances avec les fabricants dautomobiles et avec nfournisseurs.

Sassurer que les prix incluent les cots de la liability.

Coordonner les ventes, lingnierie, la production et les achats dans touaction ou tout changement de dessin.

Raliser lanalyse des Effets et Modes dErreur dans tous les produits etests derreurs.

31


32/47


Comprendre le systme dans lequel sont utiliss les composants.

Le dessin de documents de fabrication concerne aussi bien nos composaque les systmes des fabricants dautomobiles. Il faut sassurer quon obtiendune rsolution satisfaisante.

15.3 Fonctions des dpartements en relation avec la liability

Ingnierie:

Dessiner les tudes et les analyses.Raliser les tests.Dvelopper des critres.Raliser les analyses de scurit.Choisir les matriaux et les composants.

Registrer les dessins.Raliser les tests des matriaux.

Prendre en compte:Les critres des inspections.Lanalyse des erreurs.Les conditions gouvernementales.Les standards de lindustrie.Lanalyse des systmes.Le contrle des configurations.

Production:

Contrler et manipuler.Contrle et dveloppement des processus.Contrle des stocks.Maintenance et contrle des quipements.Planification et cots de la production.Certifier la formation du personnel et le contrle du produit.

Achats:Choix des fournisseurs.Assignation de laction des fournisseurs.

32


33/47


Registrer la traabilit des matriaux.Contrats et garanties.Communication des analyses dingnierie et de production.Qualit.

Assurance de la qualit:

Avancer la qualit de la validation des processus de planification.Intgrit des systmes de qualit.Inspection du matriel.Composants et produits.Calibrer les quipes.Registres de qualit.Acceptation des tests.

Ventes et marketing:

Dfinition de lapplication des produits.Contact avec le client.Ngociation des contrats et garanties.Rapporter et documenter les problmes surgis.Identifier la liability.

Lgislation et assurances:

Dfense et rvision des contrats et des garanties.Registres lgaux.Gestion des litiges.Former la liability des produits.Former le tmoignage des experts.

Contrle des cots et des prix:

Historiques des cotsCots de garantie et de liability.

33


34/47


15.4 La traabilit

Le besoin dassurer la traabilit de tous le produits nat de limportance qreprsente lassignation des responsabilits de la liability. On le fait pour pouvdterminer la liability des produits dans tous les cas possibles, en connaissant tolinformation possible leur propos.

LEAR est en train de travailler pour garantir la traabilit de tous ses produits, donnant les garanties requises par les clients et en gardant toute linformation rfrant chaque produit fini.

Lobjectif de la traabilit est de maintenir un historique des donnes principales dfabrication dun produit fini. cause du grand volume des donnes qui dosarchiver, on marque les produits pour en garantir la traabilit.

Tout produit doit tre convenablement identifi. LEAR identifie le matriel vi

Champ H de ltiquette Odette, dont la traduction est ID LOT DE FABRICATICette valeur est un code de 10 caractres indpendant de la rfrence, et qui ne srpte pas lintrieur dune mme rfrence.

15. FABRIQUER OU ACHETER: (MAKE / BUY)16.1. Introduction

Fabriquer semble a priori donner une majeure indpendance lentreprise. Pourtannous achetons celui qui est rellement spcialis dans un produit, cela se rpercuen termes de prix et de services meilleurs, et notre entreprise pourra se concentresur la production des articles dont elle est spcialiste.Les causes qui peuvent tre lorigine dun besoin dacheter ou de fabriquer normalement:

1. Dsquilibre de lutilisation de la capacit productive, de recherchetc., provoque par de grandes augmentations ou diminutions des ventes.

34


35/47


36/47


DcisionFacteurs Fabriquer Acheter

Les quantits sont troppetites. Les petitesquantits de pices ne sontpas attrayantes pour lesfournisseurs, et cela peutnous obliger les fabriquernous-mmes.

Obtenir une majeure rentabilit dupersonnel. En achetant, il ny a pasbesoin dembaucher, ni de licenciercontinuellement le personnel, avec lescots que cela implique.

De cot Il est probable quunproduit que nous prvoyonsfabriquer long termefinisse par tre fabriqu,ce qui nous permettradamortir lesinvestissements en

nouveaux quipements.Il faut valoriser les cotsde matires premires, demain duvre, de salairesindirects etdamortissements.

Acheter nous permettra daugmenter lescots variables et de diminuer les cotsfixes.

Il faut valuer les cots dacquisition, detransport, de manipulation etdemmagasinage.

De service On peut dcider defabriquer les picescritiques, dont le manquepourrait provoquer desarrts de production, avecleurs consquences.

On peut acheter une partie de laproduction dun article dtermin pournous assurer une seconde source, dans lecas o on ne puisse pas assurer laproduction nous mme certainsmoments.

36


37/47


17 SYSTME DE GESTION DES MATRIAUX MS-9000

17.1. Introduction

Le Systme de Gestion des Matriaux deLEARse base sur lesConditions du Systme des Oprations de Gestion de Matriaux de FORD etsapplique dans toutes les usines de LEAR en Europe(bien quelles ne soient pas fournisseurs de lentreprise FORD).

Le systmeMS-9000dcrit la politique gnrale des disciplines, des contrles, desactivits et des responsabilits qui doit tre introduite et maintenue pour soutenir Systme de Gestion des Matriaux efficace, etpour impulser une amliorationcontinue et assurer la satisfaction du client.

Le MS-9000 a t dessin pour tre totalement compatible avec les ConditionsSystme de Qualit (QS-9000) de Ford / GM / Chrysler. De plus, il complte la Q9000 en incluant des conditions spciales qui ne se contemplaient pas dans le Syst

de Qualit.La MS-9000 sorganise de faon similaire au QS-9000, qui suit la structure dstandards de la ISO-9000.

17.2 Objectifs de la MS-9000

La MS-9000 a t cre pour atteindre plusieurs objectifs:

Assister les installations de LEAR pour fournir un sommaire des lmeessentiels un systme robuste de gestion des matriaux.

Grce lvaluation du Systme de Gestion des Matriaux, les installatide fabrication et demmagasinage pourront auto-valuer leur Systme de Gestdes Matriaux face tout standard reconnu.

Fournir une mthode de consultation de la gestion des matriaux.

Servir de base LEAR pour avoir dexcellents Systmes de Gestion Matriaux et de Niveau de Service au client.

37


38/47


17.3 Contenu

17.3.1 Interrelation avec le client

Les programmes du client doivent tre rviss de manire continue poidentifier rapidement les problmes qui peuvent laffecter. Il faut lui notifier leconditions qui ne peuvent pas tre respectes ds quelles sont identifies.

Toute information du client qui parait inexacte, incorrecte, etc., doit aussi lui tnotifie.

Les clients doivent tre informs en priorit, et le plus tt possible, des lead-times livraison exacts.

Sous aucun concept on ne doit se dfaire des outillages, ou les reprogrammou les modifier sans laccord par crit des clients affects. Ceci inclut autant lmachines appartenant LEAR que celles appartenant aux clients.

On doit utiliser les systmes interactifs de gestion des inventaires quand isont disponibles pour le client (par exemple Direct Data Link), en accord aveprocds du client (par exemple Ford).

Linstallation doit rpondre de faon exacte aux insuffisances journalires et aconditions de lancement dun nouveau modle, et couvrir la fonction pendant lhoraire opratoire du client.

Les procds doivent sassurer quon ne fait pas denvoi de matriauxnouveaux modles sans laccord crit du client, car cela peut provoquer dsaccords avec le client sur les quantits accumules des envois.

17.3.2 Systme de Programmation

Lusine doit tre capable de recevoir linformation de la planification dbesoins par voie lectronique (EDI), et elle doit tre envoye directement asystme de programmation.

38


39/47


Linterrelation des exigences du client avec le systme de programmation et la liade la transmission des envois avec les tiquettes de transport en code barre doiventfaire par transfert mcanique. Cette mthode devrait tre tendue aux autresbranches du systme, chaque fois que cest possible.

Le systme de programmation doit tre impuls par les commandes et paramtres de programmation maintenus pour assurer leur relation avec lconditions denvoi du client. Ceci doit inclure ce qui suit:

1. Liste des commandes non retardes.

2. Quantits des envois (base sur les niveaux de stock) et besoins duclient quelles serviront couvrir (en terme de temps).

3. Liste des envois, produite automatiquement depuis le dernier DCI.

4. Listing automatique de la livraison (important en cas dobsolescenc

Le systme doit tre suffisamment robuste pour minimiser le besoin dun enexcessif (Envoi Spciaux). Il faut suivre les cots de ce type comme une valmesurable dans le Systme Opratoire de Qualit de Matriaux.

Il faut faire une comparaison hebdomadaire (au moins) du nombre de pientre la capacit et les conditions projetes des clients. Il faut rviser laplanification au moins tous les six mois. Les procds doivent garantir que toinsuffisance de capacit se communique immdiatement au client, et aussi quait pas de sur-envois sans autorisation.

Il doit toujours compter sur les matriaux suffisants pour couvrir lesdernires conditions du client pendant la phase de finalisation dune productiole dbut de la suivante.

Les conditions des pr-travaux doivent tre identifies et tre disponibles temps de faon constante pour appuyer les changements / lancements de la part du clieLes procds doivent sassurer que lobsolescence sera minimale pendant ce changde production ou dingnierie.

Les pices de rechange pour les nouveaux modles doivent tre envoyesproduction avant le premier envoi, en accord avec les procds documents.

39


40/47


17.3.3 Achats et Gestion des Fournisseurs

Les conditions pour les sous-traitants (fournisseurs) de LEAR doivent ttransmises par voie lectronique (EDI).

La frquence des transmissions doit tre adquate au produit fabriquer. La frquenminimale pour les produits ayant une grande variabilit est dun jour.

Dans certains cas, le client peut renoncer aux conditions des transmissions via EDIproduit est un / tout ou si la variabilit de programmation trs basse. Dans ce casfaut demander au client une renonce par crit.

Le rendement des livraisons des sous-traitants doit tre mesur et suivi enutilisant le Systme Opratoire de Qualit, pour impulser une amlioraticontinue.

Il faut faciliter de manire rgulire (au moins une fois par an) les donnes rsumdu rendement des livraisons des sous-traitants. Le rapport se transmet aux Achapour leurs futurs choix de fournisseurs.

Les pices et les matriaux entrants doivent tre valus pour assurer quleur emballage sera suffisamment robuste et quil permettra dviter dedommages.

Des actions correctrices doivent tre introduites en cas dincidences. Toutes lincidences doivent tre documentes avec leurs actions correctrices et leurs rsulta

vrifiables, en utilisant les techniques 8D (ou similaires) de solutions de problmes.Des programmes damlioration continue des emballages doivent tre introdconjointement avec les sous-traitants, afin de garantir la rutilisation ou le recyclades dits emballages.

Au cas o le matriel entrant ne soit pas accompagn dun registrlectronique du contenu de lenvoi (cest dire ASN), le processus de contdoit tre suffisamment robuste pour y palier et assurer lintgrit du registre.

Les conditions en cas durgence doivent tre documentes de faoadquate, et toujours coordonnes avec les sous-traitants.

40


41/47


17.3.4. Identification du produit et Traabilit

Les Usines de Fabrication doivent sassurer que tous les containers, toutles caisses et toutes les charges soient tiquets en accord avec les conditions dclient, tel que le dfinit le procd. Quelques lments importants des conditiodu client sont:

Lutilisation des tiquettes appropries pour lenvoi (code barre).

La lisibilit du code barre des donnes.

Pour les transports spciaux, lutilisation dtiquettes spciales pour LE(par exemple, tiquettes de consolidation de fret) quand le client en a besoin.

Les procds doivent inclure un processus robuste pour mettre enrelief et introduire les conditions du client sur ltiquetage des envois d

pices pour de nouveaux modles (nouvelles tiquettes de nombre de picetc.). Ce processus doit assurer la sgrgation permanente des pices poules modles actuels.

Les lots partiels doivent tre contrls en accord avec les procdsdocuments, qui assurent la sparation de ces lots des autres productionLes registres des matriaux seront ajusts en consquence, et le matrielsera identifi de faon opportune.

Tout le matriel endommag et qui ne peut pas tre utilis (ferraille, refus

doit tre trait et identifi en accord avec les procds documents. Les zonedemmagasinage ou de manipulation doivent tre clairement identifiaccessibles et sures. Il faut de plus tenir un registre adquat du matriel de cezones.

Le registre du matriel doit rapporter la disposition du stock chaque fin de tour travail, ou plus frquemment si lutilisation du matriel lexige.

17.3.5. Envoi

La Gnration ou la Vrification des champs de la Notification Avance de lE(ASN) se ralise en scannant les codes barre des tiquettes denvoi. Cette opration

41


42/47


fait le plus tard possible dans le processus de lenvoi, et une liste qui confirlexactitude de toutes les ASN simprimera automatiquement.On doit assurer cent pour cent lexactitude des donnes contenues dans chaque ALe processus doit aussi sassurer quon ne peut pas envoyer les ASN sans avoir dcomplts tous les champs requis.

Chaque ASN doit tre vrifi pour son insertion dans les systmes du cliepas plus tard que le dpart du transport. Cela doit se faire 24h/24h, et7jours/7jours.

Les envois doivent respecter les normes douanires applicables. Le procesdoit inclure une mthode efficace de gnration des transmissions administrativrequises, pour minimiser les possibles retards des envois en partance.

Il faut faciliter et maintenir une zone denvoi sure, qui favorise la prventides dommages ou des vols avant lenvoi.

Il faut galement faciliter une zone pour la prparation des transmissionadministratives et de lEDI, de prfrence dans un lieu appropri qui favorlefficacit de lopration.

Il faut toujours prparer les transmissions administratives (Packing List, Bill of Leden accord avec les standards du client.

17.3.6. Flexibilit de fabrication / Gestion dInventaire

Il faut contrler la flexibilit et la sensibilit du processus de production

via une mesure du Temps de Cycle de Fabrication (MCT) ou toute autre mequivalente reconnue dans le secteur. Cette mesure doit sincorporer au Systde Gestion des Matriaux, avec les preuves des actions introduites pour samlioration continue dans le temps.

Les activits avances de planification de la qualit doivent traiter lflexibilit de volume / mixte et la flexibilit de produit / changement, de meilleure faon. Il faut dvelopper de faon continue des actions damliorapour les lancements successifs de nouveaux produits. Elles doivent tdocumentes.

42


43/47


Il faut contrler les niveaux de linventaire via le processus du SystmOpratoire de Qualit, avec les preuves des actions damlioration introduitesfaut inclure les marchandises finies, le travail en cours, les matires premires les pices achetes. Il faut tablir des objectifs pour atteindre les niveauxdinventaire, qui appuient la gestion locale.

17.3.7. Inspection, Mesure et Contrle

Il faut documenter la mthode pour dterminer les quantits denvoi. Il doexister des procds / instructions documents (quand cest utile) poulquipement utilis dans la mesure des quantits (par exemple, des balances).

Quand cest ncessaire, les mthodes utilises doivent prendre en compte la variades containers, etc.

Tout quipement utilis pour mesurer les quantits des envois, doit trsujet des procds de calibrage, et doit tre calibr de faon rgulire.

Procds / registres doivent inclure:

Description, Situation, Calibrage, Frquence.Un niveau acceptable dexactitude (dfini par le client).Le calibrage doit utilis un standard reconnu.Ltat de linspection (OK/NOK) et la date du prochain calibrage.

Action correctrice / Prventive

17.3.8. Erreurs / problmes de livraison

Il faut utiliser un processus document pour empcher les erreurs de livraison (unidu client hors ligne, insuffisance de pices ou pertes de production).

43


44/47


Dans le cas o il y aurait des problmes dapprovisionnement, il faut utiliserprocds qui assurent une solution efficace des problmes, sans cot pour le client.

Solution de problmes

Les problmes identifis par le client doivent tre pris en charge immdiatement.

Tous les doutes et tous les problmes en relation avec le Systme de Gestion Matriaux doivent tre documents et traits selon les procds formuls dacticorrectrice (en utilisant les TECHNIQUES 8D ou des mthodes similaires).

Dsaccords sur lenvoi

Pour viter les dsaccords du client sur lenvoi, il faut le raliser en strict accord avles procds et les instructions. Il faut prter une attention particulire aux heuredes envois, aux nombres de pices, aux quantits, aux tiquettes code barre, destination du client, lunit de la charge et lemballage. On devrait raliser

liste de vrification / une page dauditorat, chaque fois que cest possible et pratiqSituations durgence

Il doit exister un procd document utiliser en cas durgence, pour assurer satisfaction des clients.

Il faut vrifier lefficacit de ce procd de faon rgulire, et tout doute ou toutdficience doivent tre nots et corrigs. Il faut tenir un registre.

17.9. Manipulation, Emmagasinage, Emballage, Conservation et Livraison

Manipulation

Il faut manipuler toutes les charges, plate-formes et units de charge en accord avles procds et les instructions crites, pour viter les dommages. Les procds doivaussi inclure les contrles pour cause de retour des charges ou des containers.

44


45/47


Quand cest possible, il faut utiliser des emballages rutilisables ou recyclables. Cpratique doit tre tendue aux achats des emballages supplmentaires.

Emmagasinage

Toutes les zones de lemballage doivent utiliser les contrles et les procds critslentrept, pour assurer lintgrit du registre, lidentification des zones de sparatde stock et sa rotation.

Ceci doit aussi sappliquer aux entrepts externes.

Emballage

Tous les envois doivent se faire en quantit dunits de charge / paquet, en accord ales exigences du client, moins que celui-ci donne son autorisation par crit pour qsoit dune autre manire.

Avant de raliser un envoi, les procds doivent sassurer que les donnexactes demballages pour toutes les pices en expdition ont t confirmes ple client. Il faut tenir un registre qui le confirme.

Il faut vrifier physiquement, au moins une fois par an, lintgrit de toutes les dondemballage (en incluant le poids, la quantit et les dimensions). Il faut tenir un regqui le confirme.Il faut communiquer les dsaccords au client, et rviser / corriger lemballagencessaire, en accord avec les instructions du client.

Comme rsultat du compromis du personnel du Systme de Gestion dMatriaux dans le Processus de Planification de la Qualit, il faut faciliter client les donnes prliminaires demballage, pour lui permettre la planification

Ces donnes doivent tre actualises aux niveaux confirms (en accord avec le cliaussi tt que les pices ont t expdies.

Livraison

Il faut connatre les exigences du client quant la quantit et / ou au poidde lenvoi. Elles doivent tre documentes et suivies. Ceci doit tre mis vidence dans les procds, qui doivent leur tour inclure une rfrence adiverses manires utilises afin de confirmer cette information.

45


46/47


Quand les itinraires sont spcifis par le client dans le contrat, le Systmde Gestion des Matriaux doit tre capable de les communiquer (transporteurmthode) la zone des envois. Ce processus / procd denvoi doit sassurer les itinraires seront respects.

Le transporteur doit tre averti suffisamment tt des conditions de lenvoIl doit assurer la disponibilit de ses possibilits de transport (fourgonnettescamions, remorques, etc.).

Quand ce sera ncessaire, il faudra utiliser un quipement auxiliaire (air bag, bridpour assurer une livraison sans dommage.

17.3.10 Contrle du registre des Matriaux

Tenu / contenu du registre

Il faut tenir et utiliser un registre exact, comme base du Systme de Gestion dMatriaux. Ceci inclut le niveau de linventaire de produit en cours, marchandises fcomposants puiss et matires premires.

Lintgrit du registre doit tre assur de faon rgulire via des mesures efficacecomme les inventaires rotatifs, inventaires physiques / auditorats.

Le control de linventaire est obligatoire et il est en strict accord avec les procdsles instructions documents.

Conservation / rcupration des registres

Il faut conserver le registre en accord avec les conditions du client et de la compagIl faut respecter toute condition spciale pour certains produits (par exempleScurit Critique).

Il faut conserver les programmes journaliers des envois et des expditions dplanification pendant au moins trois ans.

46


47/47


Tous les registres doivent tre rcuprables pendant leur priode de conservation.

47

4achats_approvisionnement

Documents