2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.....................................................................................................................3

РАЗДЕЛ 1 ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННЫХ

КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ..........................................................................6

1.1.СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ..............................................................6

1.2.АНАЛИЗ ТРЕУГОЛЬНИКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.......................................10

1.3.ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ОСНОВ СОВРЕМЕННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ

СТРАТЕГИЙ............................................................................................................19

РАЗДЕЛ 2 ДИНАМИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

СТРАТЕГИЙ СОВРЕМЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ.............................................24

РАЗДЕЛ 2 ДИНАМИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

СТРАТЕГИЙ СОВРЕМЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ.............................................24

2.1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ......................................................................................................24

2.2. РОЛЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ЭКСПАНСИИ В ДОСТИЖЕНИИ

КОРПОРАТИВНОГО ЛИДЕРСТВА............................................................................28

РАЗДЕЛ 3 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ. .37

3.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ........................................................................37

3.2. ВЫБОР КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ..........................................49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...........................................................................................................59

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................................61

3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Для выживания в меняющемся мире корпорации

должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с

изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр

стратегии – реальная необходимость при значительных переменах во внешней

среде, также как и в целях и политике самих организаций.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального

уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться

так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы

взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе

так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы

неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке

специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям

достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом,

помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача

состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в

организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в

рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,

управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

(координация стратегической деятельности для отображения сильных и

слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних

операций);

4

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического

развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая

может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на

опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.

Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не

конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить

сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разра-

ботку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых

должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее

производственно-сбытовые нужды.

Институциональные модели корпоративного управления рассматривались в

работах В.В. Гребенникова, О.В. Иншакова, P.M. Качалова, Г.Б. Клейнера, Н.Н.

Лебедевой, В.И. Маевского, А.Н. Олейника, В.М. Полтеровича, А.Е. Шас-титко,

И.И. Янжул.

В рыночных моделях экономики анализ участия наемных работников в

деятельности предприятия осуществлялся в различных аспектах: участие в соб-

ственности и прибылях - в работах Дж. Блази, М. Вейцмана, Р. Даля, Дж. Ло-уга,

Д. Круза, Дж. Симмонса; участие в управлении - К. Аджириса, М. Корнай, Р.

Лайкерта, Д. Макгрегора, Д. Ширера; а также в публикациях экономистов М.И.

Воейкова, Н.Д. Гаузнера, Т.В. Забариной, А.В. Золотова, Я.Н. Керемецкого, С.Н.

Наделя, И.А. Розинского, Э.Н. Рудыка, В.Г. Тарасова, В.Л. Тамбовцева, О.М.

Шевцовой, Ю.В. Якутина.

Цель данного исследования состоит в анализе возможности формирования

и развития корпоративных стратегий на современном этапе.

Поставленная цель предопределила решение следующих задач:

- исследовать эволюцию представлений о формировании корпоративной

стратегии;

- изучить конкурентные основы изменений организационных форм

предпринимательства;

5

- раскрыть экономическую природу корпоративных стратегий, адекватных

компаративным интересам субъектов хозяйствования;

- проанализировать специфику становления современной модели

корпоративного поведения в Украине;

Объектом исследования выступают корпоративные стратегии в рыночной

экономике современной Украине.

Предметом исследования являются экономические отношения,

складывающиеся внутри корпорации как наиболее устойчивой формы

хозяйственной деятельности.

Методологической и теоретической основой работы послужили

фундаментальные концепции, содержащиеся в трудах зарубежных и

отечественных авторов, исследовавших проблемы изменения отношений

собственности, предпринимательства и их институционального оформления.

6

РАЗДЕЛ 1 ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННЫХ

КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1.Сущность корпоративной стратегии

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для

кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию,

oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa

cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в

paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для

yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии [17].

Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa

дeйcтвий.

Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.

Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe

yжe дeйcтвyeт фиpмa.

Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди

poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe

пpeимyщecтвo.

Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв

кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия

coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть

зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee

низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт

пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo

кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия

на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов

предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая

7

стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке,

последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка,

в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер

по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами [4].

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

- Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

- Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в

целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

- Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это

руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на

рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения

потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и

исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в

конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и

руководителей проектов [4].

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание

устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог

максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что

существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых

необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня —

корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный

[2].

Три иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рис. 1.1.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в

целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии,

комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и

отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая

деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение

8

нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание

совместных предприятий.

Функциональная стратегия

Бизнес стратегия

Корпоративная стратегия

Рис. 1.1. Модель уровней стратегического управления

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим

(генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и

другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей

организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение

назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей

деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также

формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и

организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами

корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие

за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей

силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма

должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых

возможностей.

Бизнес стратегия — второй уровень, часто характеризуется как

конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос:

как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень

9

предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений,

входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль

этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о

направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные

стратегии групповой и индивидуальной деятельности [2].

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть

следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту

товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим

лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на

успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой

продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии – это план битв, стратегии и тактики войны с

конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише [5].

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным

здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие

уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту

картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые

вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на

корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают

существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры

по оценке степени воплощения ее в жизнь [2].

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия

для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования

разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или

10

автоматизировать производственный процесс.

Итак, функциональные стратегии – это оперативные методы и действия по

созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса

(стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии

диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.) [2].

1.2.Анализ треугольника корпоративной стратегииЭффективная корпоративная стратегия не сводится только к приобретению

ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в привлекательных бизнесах или

эффективным системам управления. Качество корпоративных стратегий зависит

не только от качества их отдельных элементов; не менее важно и то, как эти

элементы взаимодействуют, образуя единое целое.

Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить

себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы

согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать

стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия. Треугольник

корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов — видение,

цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация — формируют основу

корпоративной стратегии. Для достижения максимального эффекта каждый из

элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая

согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне

последовательной.

Согласованность возникает вместе с видением, которое описывает, как

система создаст стоимость. Из него вытекают не только качество отдельных

элементов и достижение более близких целей, но и те связи, которые необходимо

будет наладить между отдельными элементами. Имеются три ситуации,

достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно:

установление соответствия между ресурсами фирмы и ее бизнесами, между

бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между

организацией и ресурсами фирмы (см. рис. 7.1).

11

Рис. 1.2. Критические связи в Треугольнике корпоративной стратегии [12]

Логика, на которой базируется требование о соответствии между ресурсами

фирмы и ее бизнесами, заключается в том, что ресурсы должны создать

конкурентное преимущество в тех из них, где фирма конкурирует. Чтобы

удовлетворить этому требованию, корпоративные ресурсы должны оцениваться в

соответствии с теми факторами, которые определяют успех в каждом из бизнесов.

Реализуя это, важно иметь в виду, что для того, чтобы оправдать сохранение

бизнеса или вход в какой-либо другой, ресурсы должны создавать значительное

преимущество. Наличия обычных ресурсов, которые могут использоваться и

применяться в данной отрасли, редко бывает достаточно для того, чтобы

оправдать вход или поддержку присутствия в привлекательной отрасли.

Кроме того, менеджеры должны помнить, что независимо от имеющихся

преимуществ, предоставляемых специфическим корпоративным ресурсом, фирма

должна конкурировать также во всех других ресурсах, которые требуются для

того, чтобы производить и поставлять продукцию или услуги в каждом из

бизнесов. Наличие одного, даже значительного, не гарантирует получения

конкурентного преимущества, особенно если фирма уязвима с точки зрения

12

других ресурсов. В целом компания должна быть уверена в том, что ее ресурсы

дают ей преимущество над конкурентами при условии реализации ею различных

стратегий, основанных на различных Треугольниках корпоративной стратегии.

В свою очередь, в ходе конкуренции в том наборе бизнесов, который

имеется в корпоративном портфеле, ресурсы фирмы должны усиливаться и

модернизироваться. Таким образом, на рисунке 1.2 демонстрируются

двусторонние отношения между бизнесами и ресурсами.

Требование об эффективном контроле вытекает из необходимости привести

в соответствие бизнесы с организационной структурой, системами и процессами.

Основная проблема здесь в том, могут ли отдельные бизнесы эффективно

отслеживаться и контролироваться в рамках корпоративной инфраструктуры.

Если штаб-квартира корпорации не может соответствующим образом

контролировать свои независимые бизнесы, она никогда не сможет создавать

стоимость.

Согласование между этими двумя сторонами треугольника не требует,

чтобы все бизнес-подразделения, находящиеся под корпоративным зонтиком,

имели одинаковые системы и процессы, такие как кадровая политика,

управленческие информационные системы, а также схемы вознаграждений и

поощрений. Хорошие корпоративные стратегии могут предусматривать наличие

некоторых организационных различий между подразделениями. Однако

первичные принципы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность

фирмы и работают ее системы, а также опыт и возможности руководителей

корпорации должны применяться в отношении всего набора бизнесов,

находящихся в ее портфеле.

Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, управление

многочисленными системами контроля в рамках одной-еди-нственной

организации весьма затруднительно. Может сорваться процесс становления

эффективности и компетенций в каждой из таких систем, что, вероятно,

значительно ухудшит результаты работы компании и обеспечит большую

нервотрепку руководителям, занятым в штаб-квартире корпорации, которым

13

придется работать с множеством бизнес-подразделений. Многочисленность

систем может также затруднить (даже сделать невозможным) переход

менеджеров из одной структурной единицы в другую или создать проблемы

между различными подразделениями, если управленцы одного из них обидятся на

то, что их коллеги в других отделениях пользуются лучшими системами или

большей самостоятельностью.

Очевидное решение проблемы, как может показаться, — разделение

бизнесов, требующих различных методов контроля. Однако, если бы это

разделение было таким полным, как требуется, маловероятно, чтобы нахождение

этих бизнесов под одним и тем же корпоративным зонтиком привело к созданию

хоть какой-то стоимости. Компания Warner-Lambert, например, поняла это в 1993

г., после многих лет раздельного управления бизнесами, занимающимися

производством жевательной резинки и лекарств, отличавшимся абсолютно всем:

даже цвет ковров в их офисах и штаб-квартире был разный. Неудивительно, что

фирма продала наконец бизнес по производству леденцов и жевательной резинки.

Если компании входят в бизнесы, несовместимые с их системами контроля,

редко можно встретить случай, когда это ведет к созданию стоимости, даже если

некоторые из ресурсов фирм в принципе могли бы вносить вклад в конкурентное

преимущество. Действительно, такие бизнесы зачастую именуются

стоимостными ловушками, в которых соблазн создания стоимости превращается

в иллюзию по мере того, как корпоративный офис теряет оперативный контроль

над своими бизнесами.

Требования согласованности, о которых говорилось выше, означают, что

эффективные корпоративные стратегии — это не случайные наборы отдельных

элементов, а системы, тщательно выстроенные из зависимых друг от друга

частей. Несмотря на все внимание к определенным стратегиям в прессе, это

означает, что не существует ни одной наилучшей универсальной корпоративной

стратегии, которая подошла бы всем без исключения. Модные течения и взгляды,

меняющиеся каждый месяц, работают лишь в некоторых компаниях или в

определенных ситуациях, длящихся недолго. Что является действительно

14

ценным, так это логика внутренне согласованных корпоративных стратегий,

разработанных в соответствии с ресурсами данной фирмы и ее возможностями.

В принципе это означает, что имеется бесконечное множество успешных

корпоративных стратегий и что каждой из них будет соответствовать ее

собственная уникальная система. Важно признать, однако, что образцы успешных

стратегий всегда найдутся, поскольку все действия, предпринимаемые с

аналогичными ресурсами, должны быть похожими. Согласно данной (достаточно

распространенной) точке зрения, выбор из множества существующих своей

корпоративной стратегии, определяемой спецификой основных ресурсов, может

оказаться очень полезным, поскольку именно они являются источниками

корпоративного преимущества фирмы (см. рис. 1.3). Обычно корпоративные

стратегии у близко расположенных в пространстве фирм будут более схожими,

чем у отдаленных друг от друга.

Рис. 1.3. Пространство корпоративных стратегий [12]

Из-за взаимозаменяемости их ресурсов корпорации, реализующие общие

стратегии из данного перечня, стремятся к обширной деятельности, а

узкоспециализированные, наоборот, предпочитают сужать перечень направлений

своих бизнесов. Как мы видели в главе 6, организационные структуры и системы

должны измениться соответствующим образом: фирмы, перебрасывающие

специфические ресурсы в тесно связанные между собой предприятия, будут

выстраиваться таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязи и совместные

15

действия различных подразделений, в то время как инфраструктура компаний,

перебрасывающих более общие ресурсы в широкий набор бизнесов, будет гораздо

проще, если сведена к обеспечению финансового контроля над независимыми

подразделениями (см. табл. 1.1).

Ресурсы и стратегия, реализуемые Sharp Corporation, располагают ее около

специализированного края пространства. Ее стратегия построена вокруг

оптоэлектронных технологий мирового класса, в частности

жидкокристаллических мониторов (LCD), являющихся отправной точкой роста и

направления развития, а также обеспечивающих и регулирующих ее присутствие

на многочисленных связанных между собой товарных рынках.

Организационная структура этой фирмы привязана к важнейшим

функциональным действиям; лица, возглавляющие соответствующие

направления, подотчетны небольшой группе высших менеджеров. Успех Sharp

жестко зависит от ее способности к совместному использованию информации и

объединению деятельности в рамках компании; это достигается через глобальные

формальные и неформальные координационные механизмы — например,

постоянные комиссии, целевые группы, ротацию работников и корпоративную

культуру, нацеленную на коллективную работу и разделение ответственности.

16

Для работы в корпоративной штаб-квартире эта фирма нанимает приблизительно

1500 человек, которые координируют деятельность компании и обеспечивают

административную поддержку [16].

General Electric находится на другом конце пространства. К важнейшим

ресурсам этой компании относятся ее корпоративная репутация, а также

управленческий персонал мирового уровня, выстроивший «самообучающуюся

организацию». Под руководством Джека Уэлча General Electric за 20 лет стала

конгломератом, который в четыре раза превосходил индекс S&P 500, оперируя в

14 деловых сегментах и управляя 350 подразделениями, столь же

отличающимися, как посудомоечные машины, реактивные двигатели,

телевизионные сети и потребительский кредит. Каждое из бизнес-подразделений

структурировано таким образом, чтобы самому вести отчетность о прибылях и

убытках, а координация деятельности бизнесов настолько ограниченна, что, как

считают, легче было работать с любой внешней компанией, чем с подразделением

General Electric. Стоимость создавалась за счет обучения менеджеров, особенно в

знаменитом Кротонвильском центре General Electric, и регулярного их перехода

из бизнеса в бизнес. Кроме того, появлявшиеся время от времени стратегические

инициативы Уэлча (такие, как шесть сигма) распространялись на всю

корпорацию. Система контроля General Electric базируется на соизмеримости

результатов труда и вознаграждения по итогам ежегодных отчетов, включая

продвижение по службе. К сожалению, около 10% менеджеров, занявших место в

нижней части оценочной кривой, попросили покинуть компанию. Для управления

своими бизнесами у General Electric было недостаточно корпоративного

персонала. У фирм, выкупленных в кредит, с организационной структурой, как у

конгломератов, головной офис может быть небольшим — всего 40 человек, — но

при этом оперировать 15 млрд дол.

Компания Newell (в настоящее время Newell-Rubbermaid), поставленная в

середину пространства, выстраивает свою стратегию в соответствии с навыками

работы в торговой сфере и управлением цепями поставки; это более

специфические ресурсы, чем те, которыми располагает General Electric, но все же

17

в значительно большей степени заменяемые, чем ресурсы Sharp. Структура

Newell строится вокруг подразделений, организованных в группы, что создает

дополнительные возможности для координации. Старшие менеджеры фирмы

имеют большой опыт оперативных действий, который позволяет им давать

квалифицированные, дельные советы менеджерам бизнес-подразделений и

использовать такую систему оценки (контроль поведения), которая дает

возможность делать исключения для уникальных обстоятельств или событий.

Корпоративная группа Newell, занятая в сфере информационных технологий,

обеспечивает важнейшие информационные связи между всеми ее бизнесами и 20

(или около того) сильными розничными продавцами, что позволяет создавать

целевых клиентов Newell, а также извлекать выгоды из экономии на объемах и

гарантировать, что каждое из подразделений оптимизирует свои цепи поставки. В

1998 г. корпоративный персонал Newell насчитывал 375 человек, главным

образом это были специалисты в области информационных технологий.

Корпоративные стратегии этих фирм отражают их очень разные позиции в

пространстве ресурсов. Сами стратегии также очень сильно различаются,

демонстрируя лишь немногие, если таковые вообще имеются, схожие элементы в

рамках соответствующих им треугольников. Именно так и должно быть: задачи,

которые эти фирмы стремятся решить, сильно различаются, их основные ресурсы

могут перебрасываться. Однако каждая стратегия как таковая представляет собой

точно настроенную систему и добавляет стоимость бизнесам только в рамках

четко очерченных границ (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. От корпоративного к конкурентному преимуществу [20]

18

Несмотря на то обстоятельство, что никакие две стратегии никогда не будут

выглядеть в точности одинаковыми, многое может быть понято, если

понаблюдать, как изменяются стратегии вдоль пространства. Фирмы могут

выявить другие структуры, имеющие эффективные стратегии и ресурсы

аналогичных видов, и принять их в качестве образца для подражания, в то время

как компании, разбросанные на большие расстояния в пространстве, могут сильно

различаться. Каждая, следуя своим путем, может приобрести новые знания: одна

— выдвигая на первый план сходства, другая — различия. Такие сравнения

заставляют фирму сделать более четким ее собственное видение и оценивать свои

относительные возможности по созданию стоимости данным способом. При

близком рассмотрении, например, многие из соответствующих

диверсифицированных компаний обнаруживают, что они в действительности

ведут себя как конгломераты, но содержат при этом большой и дорогой

корпоративный штат. С другой стороны, традиционные конгломераты могут

выяснить, что они находятся в невыгодном положении по отношению к фирмам,

созданным путем выкупа в кредит, чьи издержки могут оказаться более низкими,

а выгоды — более впечатляющими. Наравне с конкурентным преимуществом

следует оценивать также и корпоративное преимущество.

1.3.Эволюция концептуальных основ современных корпоративных стратегий

Согласно официальным данным, на долю 100 крупнейших корпораций

США приходится до 60% ВНП США, 45% занятых, 60% инвестиций. Каждая из

корпораций включает в свой состав предприятия 25 отраслей, 35 корпораций

работают в 32 отраслях, 10 — в 50.

Совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов Японии

(«Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Дай Ити Кангин», «Фуэ», «Санва»)

составляет до 15% ВНП, т.е. около 500 млрд. долларов США. Они контролируют

(с учетом входящих в них компаний) примерно 50, а по некоторым оценкам — до

75% промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится

более половины экспортно-импортных операций. Коммерческие и трастовые

19

банки контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы

страны, а страховые компании — 55% всего страхового капитала.

Работы по корпоративному управлению последних лет отражают

доминирующее влияние трех основных теорий:

теории соучастников (stakeholders theory), суть которой состоит в

обязательной подконтрольности руководства корпорации всем заинтересованным

сторонам, реализующим принятую модель корпоративных отношений;

агентской теории (agency theory), рассматривающей механизм

корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат;

институционального анализа, основанного на выявлении универсальных

положений.

Система управления корпорацией отдельной страны обладает

определенными характеристиками и отличительными свойствами. Вместе с тем,

многие факторы оказывают схожее влияние на систему корпоративного

управления. Это обстоятельство и позволило оперировать понятием модели

корпорации, включающей определенный набор компонентов.

Принято выделять следующие основные компоненты:

ключевые участники модели;

структура владения акциями;

состав совета директоров;

законодательные рамки;

требования к раскрытию информации;

корпоративные действия, требующие согласия акционеров;

механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

В настоящее время исследователи выделяют три основные модели,

существующие в странах с развитой рыночной экономикой: англо-американскую,

японскую и немецкую.

Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно

ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала,

широкого набора различных финансовых инструментов. Изначально высокий

20

уровень развития промышленных корпораций во многом облегчил привлечение

дополнительного капитала. Промышленный капитал увеличивался за счет новых

эмиссий акций. Поэтому практически отпала необходимость в долгосрочном

кредитовании как способе увеличения капитала корпораций.

Таким образом, роль банков была сведена к аккумулированию средств и

краткосрочному кредитованию [11].

На сегодняшний день в США получили распространение два основных типа

корпораций. В первом случае консолидирующим ядром выступает банковский

холдинг, во втором — производственно-технологический комплекс. Отношения

внутри корпораций строятся на основе установления гибких связей, при

свободном перетоке капитала из одной отрасли в другую.

Корпорации Японии (сюданы) представляют собой самодостаточные,

универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою

структуру финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании),

торговые фирмы, а также производственные предприятия, составляющие полный

спектр отраслей хозяйства. В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого

их появления после Второй мировой войны по настоящее время выступают

компании тяжелой и химической промышленности.

Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации

достигаются стратегические выгоды, связанные с ростом мобильности развития и

реализацией технологического потенциала всей группы. Скорость

технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска

конкурентоспособной продукции во многом зависят от того, на сколько

инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования.

Обязательным членом сюдана является также универсальная торговая

фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему

деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и

играют важную роль в корпорации. Они выполняют в сюдане функции

универсального «сбытовика» и «снабженца».

21

Промышленные объединения, входящие в корпорацию, построены, как

правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется

«кэйрецу»). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей

дочерних — в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной

интеграции. Дочерние фирмы имеют под своим началом другие фирмы, включая

всевозможные субподрядные фирмы.

Внутрикорпоративные контрактные отношения и обмен охватывают

финансовые и промышленные ресурсы и научно-техническую информацию.

Внутри сюданов действует принцип не конкуренции, а целенаправленной

специализации (когда сферы деятельности фирм не пересекаются). Поэтому в

отношениях поставщик-потребитель здесь утвердилась взаимная монополия.

Таким образом, экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной.

Характерная особенность германской традиции формирования корпораций

состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных,

финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция

промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые

горизонтальные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают

участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в

управлении предприятиями. Поэтому центрами создания корпораций в Германии

являются, как правило, крупные банки [17].

Координация в немецких корпорациях обеспечивается наличием

сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно

членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную

корпорацию.

Представленные схемы корпоративного контроля не являются

взаимоисключающими. Их сосуществование в ведущих странах мира

подтверждает, что ни одна модель не обладает явными преимуществами перед

другими и не является универсальной для национальных экономик. Более того,

ведущие специалисты в области экономических систем указывают на

возможности комбинации отдельных компонентов различных моделей.

22

Критерием в данном случае выступает степень влияния, которое оказывает

внедрение того или иного инструмента корпоративного управления на

достижение экономического роста.

Важным условием успешного функционирования корпорации является ее

устойчивость, обеспечение которой связано с [15]:

совместимостью с другими структурами на макроэкономическом уровне;

нацеленностью на выполнение стратегических задач экономики комплекса в

целом;

адекватной системой управления;

наличием определенной степени самостоятельности и автономности, т.е.

корпорация должна представлять собой целостно сформированный и

устоявшийся организм;

способностью сохранять свое совокупное качество и функции при

изменении формы и структуры хозяйственной системы;

соответствием воспроизводственных процессов хозяйственной системы

корпорации динамике потребностей в рамках экономического сообщества и

макросистемы;

наличием определенного потенциала к самоорганизации и саморазвитию.

Итак, место и роль корпораций в экономической системе государства

предопределяется их ролью в едином совокупном воспроизводственном процессе,

его ресурсном обеспечении. Усложнение хозяйственных систем корпорации

связано, в первую очередь, с необходимостью активного формирования у них

свойства экономической устойчивости за счет внутренних факторов роста.

Корпорация, вбирающая в себя самые разнообразные по отраслевому признаку и

территориальному расположению хозяйственные образования, составляя основу

экономики, предопределяет во многом ее экономическую динамику, а также

социально-экономическую стабильность развития.

23

РАЗДЕЛ 2 ДИНАМИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

СТРАТЕГИЙ СОВРЕМЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ.

2.1. Особенности формирования корпоративных конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они

возникают там и тогда, где возникает и развивается конкуренция. Чем более

всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на украинском рынке, тем

более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные

преимущества.

Обобщая различные точки зрения на проблему определения понятия

«конкурентные преимущества» можно выделить три уровня иерархии:

• микроуровень (конкурентные преимущества товара);

• мезоуровень (конкурентные преимущества предприятия);

• макроуровень (конкурентные преимущества страны).

Остановимся более подробно на микро- и макроуровнях. Под

конкурентными преимуществами товара мы понимаем уникальную потребитель-

ную ценность, которая проявляется в процессе приобретения или использования

товара.

Основная трудность в изучении ценности - многобрачна значений,

вкладываемых потребителями в это понятие. Так, под атрибутами ценности

потребители понимают:

- низкую цену товара;

- функциональные возможности товара;

- качество товара по приемлемой цене;

- положительные эмоции при использовании товара [14].

Наиболее часто под ценностью потребители понимают воспринимаемое

качество товара. Следует отметить, что для различных потребителей

воспринимаемое качество может: отличаться от объективного или фактического

24

качества; проявляться как абстракция более высокого уровня, чем конкретные

атрибуты товара; являться общей оценкой, имеющей сходство с установкой по

отношению к рассматриваемому товару; являться суждением в рамках

поминаемого набора торговых марок определенного круга потребителей.

Изучение и четкое формулирование системы ценностей для потребителей

является инструментом для стратегической сегментации рынка, определения

направлений и параметров совершенствования товара. Несмотря на то, что

каждый потребитель вкладывает в понятие ценности свой собственный смысл,

попытаемся сформулировать общую систему ценностей для потребителей (табл.

2.1).

Таблица 2.1

Характеристика ценностей потребителей [8]

Параметры ценностей Тип потребителяИндивидуум Организация

Способ существования ценностей

ВиртуальныеРеальные

Вид ценностей Духовные Социальные МатериальныеСодержание ценностей

Поведенческие Качественные, Стоимостные, Функциональные

Возможность оценкиценностей

Количественно не оцениваемые

Количественно оцениваемые

Вместе с тем, необходимо отметить, что конкурентное преимущество

товара носит сопоставительный, а значит, относительный характер, так как оно

может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на

эффективность продаж.

Относительность конкурентного преимущества товара проявляется и в

другом его свойстве — привязанности к конкретным условиям и причинам.

Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рын-

ке, может не иметь этого преимущества на другом. И напротив, товар, терпящий

коммерческий провал и вытесняемый с рынка, через определенное время может

пользоваться большим успехом вследствие, например, ухода основного

25

конкурента, изменения кросс-курса валют, скачка инфляции и т.п. Следовательно,

ни один товар не может обладать универсальными конкурентными

преимуществами.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его

подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Одни и те же факторы могут, как усиливать, так и ослаблять конкурентное

преимущество. Например, современная технология способствует созданию

преимуществ в области дизайна и качества, но может заметно ухудшать

параметры себестоимости товара из-за высоких затрат на её приобретение.

Системный подход - это качественно более высокий, нежели просто

предметный, способ познания. Это переход от познания отдельного к общему, от

однозначного к многозначному, от одномерного к полимерному, от линейного к

нелинейному. Системный подход носит конструктивный характер и связан,

прежде всего, с обнаружением неполноты предметного знания его несоответствия

новым научным задачам, а также с выявлением недостаточности применяемых в

той или иной отрасли наук и практики принципов объяснения и способов

построения знаний

Конкурентные преимущества предприятия это реальные или потенциальные

компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой,

маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию. В условиях

конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей

степенью эффективности, чем его конкуренты.

После определения сущности конкурентного преимущества предприятия

необходимо его классифицировать, так как распределение конкурентного

преимущества по видам является важнейшей предпосылкой для его детального

анализа с целью выявления источников формирования, определения его

качественной и количественной характеристик и предложения механизма по

формированию и удержанию конкурентных преимуществ.

26

Существуют несколько критериев классификации конкурентных

преимуществ. Так, по возможности имитации конкурентные преимущества

подразделяют на:

- уникальные - имитация, воспроизводство которых невозможны;

- имитируемые - преимущества, которые могут быть повторены конку-

рентами.

По характеру динамики конкурентные преимущества могут быть

устойчивыми и нестабильными. Устойчивое конкурентное преимущество – это

преимущество, которое действует непрерывно на протяжении всего своего срока

действия, а нестабильное имеет точки разрыва.

Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия

отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления,

обеспечивающий формирование и усиление предприятием конкурентных

преимуществ, состоящий в следующем [21]:

• в достижении устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для

обеспечения социально-экономического развития предприятия, наращивании его

экономического потенциала;

в эффективной организационной структуре управления предприятия;

• в создании положительного имиджа предприятия и узнаваемости кор-

поративного брэнда на основе обеспечения высокого качества продукции,

своевременного выполнения деловых обязательств, предоставлении гарантий;

• в выпуске конкурентоспособной продукции.

Аналитический обзор литературы по вопросу определения механизма

позволяет сказать, что часто механизм отождествляют с механизмом управления,

то есть с совокупностью возникающих в процессе управления связей и

отношений между подразделениями предприятия. Так, М. Круглов рассматривает

организационный механизм управления предприятием и определяет его как

совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных

механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную

деятельность организации как производственно-хозяйственной и социальной

27

системы, действующей в условиях изменяющихся по1ребно-стей общества и

нестабильности внешней среды. Е. Лавренова выделяет механизм управления

конкурентными преимуществами предприятия и представляет его как систему

организационно и процедурно оформленных элементов, методов и инструментов,

определяющих порядок осуществления управленческих воздействии на уровень

конкурентоспособности предприятия.

Поскольку в экономической литературе отсутствует определение механизма

формирования и управления конкурентными преимуществами, при его

формулировке воспользуемся вышеприведённым понятийным аппаратом.

Создание механизма формирования и управления конкурентными

преимуществами предприятия должно основываться на определенных принципах,

к основным из которых относятся принципы научной обоснованности,

эффективности, непрерывности, гибкости и адаптивности. Эффективность

функционирования механизма заключается в достижении наилучшего результата

при минимальных затратах. Непрерывность функционирования механизма

определяется необходимостью его постоянного совершенствования под

воздействием негативных факторов внешней среды. Гибкость и адаптивность

механизма обуславливается учетом всех возможных внешних и внутренних

факторов его становления, среди которых формирование производственных

связей и отношений, разработка и выбор методов управления, позволяющих

эффективно реализовывать как стратегические цели предприятия, так и

обеспечивать интересы и потребности трудового коллектива.

2.2. Роль диверсифицированной экспансии в достижении корпоративного лидерства

Диверсификация и специализация хозяйственного процесса

взаимодействуют между собой как диалектические противоположности.

Организационные формы диверсификации соответствуют достигнутому уровню

развития хозяйственного процесса [19]. Современные формы диверсификации

обусловлены потребностями развития доминирующей в настоящее время формы

капитала – корпоративной. Экономическая политика диверсификации исходит из

28

объективной необходимости данного процесса и субъектных возможностей его

осуществления, которые характеризуются наличием стратегического и

тактического потенциалов диверсификации.

Стратегия промышленного развития задается комплексами перспективных

целей и основных инструментов, применяемых для их достижения. С нашей

точки зрения, в качестве приоритетных перспективных цели стратегии

диверсификации развития украинской промышленности следует рассматривать

организационно-технологические приоритеты: технологическая модернизация

перерабатывающих отраслей промышленности за счет привлечения

инвестиционных ресурсов из центров развития; формирование новых

инновационных центров; обновление основного капитала промышленности и

снижение уровня его физического и морального износа; обеспечение

необходимого уровня качества промышленной продукции; модернизация

инфраструктуры промышленного комплекса [20].

Инструменты реализации стратегии диверсификации по своему характеру

адекватны устанавливаемым в рамках стратегии перспективным целям. Вместе с

тем каждый из инструментов по-своему конкретизирует комплекс перспективных

целей и воплощается в результатах диверсификации. Инструменты реализации

стратегии диверсификации формируются с учетом наиболее значимых, на наш

взгляд, факторов развития украинской промышленности: экспансии избыточного

финансового капитала из отраслей, связанных с извлечением природной ренты;

реализации долей фиктивного капитала промышленных корпораций

институциональным держателям; формирования качественно новой властной

вертикали в промышленности; реструктуризации промышленного

корпоративного бизнеса.

В этой связи следует признать, что в условиях неравномерности

распределения производственных и финансовых ресурсов между отраслями

промышленности с одной стороны, и глобализации экономических отношений с

другой стороны, императив реструктуризации промышленного корпоративного

бизнеса воплощается в следующих инструментах стратегии диверсификации:

29

поглощении кризисных корпоративных структур; выделении технологически

обособленных единиц бизнеса в форме самостоятельных хозяйствующих

субъектов, позиционированных в других отраслях; трансформации единого

бизнеса корпорации в многоотраслевой холдинг.

Многообразие научных подходов к диверсификации можно свести к ее

рассмотрению как [14]:

- формы более полного удовлетворения растущих и усложняющихся

потребностей рынка в условиях нарастания дефицитности производственных

ресурсов,

- способу экспансии капитала на новые рынки и отрасли с целью стабилизации

экономического и финансового состояния бизнеса,

- базовой стратегии промышленного развития, вырастающей на основе

концентрации производства и капитала,

- особой форме производственных отношений, элементы которой могут

обособляться и комбинироваться друг с другом,

- форме конкурентного поведения рыночных агентов в связи с

институциональным развитием конкурентной среды и

конъюнктурообразования.

Такое обобщение позволяет сформулировать совокупность важнейших

характеристик диверсификации для целей определения необходимых и

достаточных условий ее стратегической реализации:

- диверсификация – это форма компромисса между рынком и

эффективностью использования ресурсов предприятий;

- внешне диверсификация обусловлена необходимостью защиты от

конъюнктурных рисков, возникающих вследствие конкуренции и

государственного регулирования;

- внутренне диверсификация обусловлена необходимостью повышения

экономической эффективности использования бизнес – ресурсов. Глобализация

открывает доступ к новым ресурсным рынкам и ужесточает конкуренцию на

рынках готовой продукции.

30

Среди факторов, обеспечивающих возможность реализации стратегии

диверсификации на микроуровне, необходимо выделить три основных:

- уровень прибыльности, достаточный для расширенного воспроизводства и

конкурентоспособный на инвестиционном рынке;

- концентрация на наиболее эффективных направлениях;

- способность организации к саморазвитию.

К основным предпосылкам развития процессов диверсификации

украинских промышленных предприятий следует отнести:

- конкурентное развитие рынка и рост потребностей,

- необходимость интенсификации использования производственных и

финансовых ресурсов,

- стремление к сглаживанию конъюнктурных колебаний на рынке,

- усиление неравномерности распределения производительного капитала

между отраслями и комплексами, чему способствует фактор глобализации:

около 75% инвестиционных ресурсов первоначально возникают в отраслях

ТЭК, затем перетекая в отрасли с высоким потенциалом роста капитализации,

- растущие инновационные потребности национальной промышленности,

требующие адекватных инвестиционных ресурсов;

- гармонизация государственных регуляторов экономического (и, в частности,

промышленного) развития в соответствии с нормами Всемирной торговой

организации;

- ускоренный чистый приток иностранных инвестиций и превращение

украинской промышленности в нетто – получателя инвестиционных

ресурсов.

Аналитические данные, иллюстрирующие действие указанных факторов,

приведены в табл.2.2.

Таблица 2.2

Макроэкономические факторы, способствующие развитию

диверсификационных процессов в украинской экономике

Показатели 2000г. 2001г. 2002г. 2004г. 2006г. 2008г.

31

Индекс продукции сырьевого экспорта (цепной)

1,015 1,059 1,064 1,048 1,069 1,075

Индекс продукции потреб. отраслей (цепной)

0,989 1,014 1,049 1,051 1,056 1,060

Индекс условий внешней торговли (цепной)

1,09 1,11 1,14 1,13 1,21 1,24

Индекс реальных инвестиций в основной капитал (цепной)

0,82 1,01 1,25 0,68 1,16 1,23

Индекс внешнеторгового тарифа (цепной)

1,16 1,01 0,98 1,03 1,04 0,99

Чистый экспорт(-) или импорт (+) капитала, млрд.долл.

-37683 -24454 -23052 -21999 -17653 +20058

Индекс реального курса гривны к доллару США (цепной)

0,89 0,80 0,90 0,79 0,75 0,69

Процессу диверсификации производства соответствует комплекс причинно-

следственных связей:

- формирование диверсифицированных структур служит проявлением

стремления бизнеса к повышению экономической эффективности и

устойчивому развитию, что возможно при стабилизации социально-

экономической ситуации в стране;

- диверсификации производства предшествует достижение критического

уровня концентрации капитала;

- специализация и диверсификация взаимно дополняют друг друга: высокие

инновационные потребности на развивающихся рынках предопределяют

дифференциацию производства как первоначальную фазу диверсификации;

- развитая диверсификация превращает портфельное инвестирование в

эффективную форму доступа к финансовым ресурсам.

Формирование объективных предпосылок диверсификации в украинской

промышленности позволяет выделить два стратегических приоритета развития

промышленного бизнеса:

32

- ориентация на инновационную активность и концентрация ресурсов в

специализированном бизнесе;

- компенсация конъюнктурных рисков за счет рассредоточения деятельности

на несколько рынков или видов бизнеса (диверсификация).

Стратегическим направлением развития бизнеса на рынках с высокой

инновационной активностью и короткими научно – техническими циклами

развития следует признать специализацию и кооперирование производства.

Специализация не допускает распыления капитала, а кооперирование дает

возможность более полного использования инфраструктуры предприятий. Такой

подход оправдан, когда темпы роста продаж и конъюнктура на рынках стабильны,

но требуются значительные инновационные вложения [15].

В отраслях и рынках, где инновационная активность протекает более низкими

темпами, чаще всего имеет место острая конкуренция. Типичный пример –

нефтяная промышленность, пищевая индустрия. В этих отраслях скорость

диверсификации наибольшая. Однако объективными предпосылками для этого

процесса были и остаются специализация производства и развитие

кооперационных связей. Интегральные показатели прироста капитализации 100

крупнейших компаний украинской промышленности и изменения их

ресурсоотдачи приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Относительные приростные показатели по отраслям промышленности за 2000-

2008гг., среднегодовые проценты

Отрасли Прирост капитализации

Прирост фондо-отдачи

Прирост коэф. оборачив.

Прирост производ. труда

Машиностроение 8,4 2,5 0,9 4,4Химическая и нефтехимическая

11,5 3,5 5,1 1,5

Металлургия 19,5 20,0 18,5 38,5Легкая 4,3 0,8 2,8 6,9Пищевая 35,4 45,5 23,0 78,9

Формирование адекватной экономической среды для реализации стратегии

диверсификации предполагает:

33

- комплексную технико-экономическую оценку производственных

возможностей, объемов неиспользованных ресурсов, результатов

традиционной производственно-хозяйственной деятельности в настоящем и

будущем.;

- выбор видов предпринимательской деятельности из многочисленных

альтернатив, которые предприятие предполагает организовать в рамках

диверсификации производства;

- установление организационно-экономических связей и отношений

между диверсифицированным и традиционным производствами, механизмов

саморазвития и управления структурными сдвигами в воспроизводственном

процессе.

На предприятиях отечественной промышленности в настоящее время

сформировались следующие предпосылки диверсификации производства:

- в результате формирования института перелива капиталов процесс

структурирования товарных рынков в двух структурообразующих

комплексах украинской промышленности – топливно-энергетическом и

продовольственном – идет в направлении несовершенной

дифференцированной конкуренции и олигополии;

- заметно усилилось действие эффекта экономии на масштабах

производства и охвата рынков, чему способствовало перераспределение

контроля над рынками в пользу крупных национальных торгово-

промышленных систем;

- глубокая структурная трансформация украинской экономики в пользу

сырьевых отраслей и пищевой промышленности усилила влияние мировой

конъюнктуры, что вызвало усиление внешних факторов нестабильности цен.

Необходимость формирования и реализации эффективных стратегий

диверсификации для предприятий отечественной промышленности

актуализируется следующими обстоятельствами:

- в структурообразующих отраслях украинской промышленности

достигнут необходимый критический уровень специализации производства (за

34

счёт высокой концентрации капитала) и исторически сложились мощные

монопродуктовые субъекты и объекты деятельности;

- диверсификация производства является инструментом межотраслевого

перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в

экономике в условиях повышения роли глобальных факторов эффективности.

Следует отметить, что формы консолидации собственности и интеграции

предприятий, входящих в диверсифицированные компании, весьма разнообразны.

Среди них и «мягкие» формы (на основе договора о создании группы и

совместного учреждения центральной компании: консорциум, стратегический

альянс, союз), и «жесткие» (на основе участия одной из компаний в капитале

других (холдинг) или передачи части активов участников группы в трастовое

управление центральной компании).

Ниже приведена структура украинских промышленных

диверсифицированных компаний в сравнении с западноевропейскими и

американскими (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Классификация диверсифицированных структур, проценты

Признаки классификации УкраинаЗападная Европа

США

1. Центр формирования группы: - производственные 86 34 68 - банковские 14 66 322. Вид организационного строения: - вертикальные 23 35 21 - горизонтальные 67 47 28 - конгломераты 10 18 513. По территориальному охвату: - региональные 39 19 9 - межрегиональные 47 54 34 - транснациональные 14 27 574. От масштаба производственной деятельности: - малые 32 15 29 - средние 40 48 27 - крупные 28 37 445. По внутригрупповому строительству: - «мягкая» форма 94 61 72 - «жёсткая» форма 6 39 28

35

Логика развития экономических процессов говорит о том, что процесс

диверсификации в промышленном комплексе Украины будет происходить в

дальнейшем на фоне снижения уровня государственного вмешательства в

экономику и либерализации товарных рынков. Вхождение в глобальное

экономической пространство потребует роста эффективности производства как

основы конкурентоспособности отечественной продукции и инвестиционной

привлекательности бизнеса.

Протекание процесса диверсификации включает сегодня аспект,

связанный с характеристикой трансформируемых в ходе диверсификации

элементов. Этот аспект отражает постепенное расширение включаемых в данное

понятие составных элементов: от манипулирования набором товаров, отраслей,

сфер деятельности, рынков до манипулирования географическими регионами

сбыта.

Стратегические задачи обеспечения необходимых условий для устойчивого

развития отечественной промышленности под углом зрения диверсификации

можно представить как:

- сохранение контроля над собственностью как основы экономического

суверенитета;

- поддержание уровня квалификации персонала;

- повышение технико-технологического уровня производства с целью

обеспечения конкурентоспособного качества продукции, роста ресурсоотдачи;

- дифференциация и углубление позиционирования продукции.

36

РАЗДЕЛ 3 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Характеристика предприятияЗакрытое акционерное общество «Евромебель» было основано в

начале 1996 г.

Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее

итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного

капитала, и одно физическое лицо, имеющее украинское гражданство. Данная

организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на

территории Украины.

Основной деятельностью ЗАО «Евромебель» является торговля мебелью:

кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной

мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки

оплаты преимущественно у одесских фирм-посредников. Анализируя положение

дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не

давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал.

Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя

из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении

ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил

усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы

с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность

приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические

организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция

продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих

партнерам предприятия, доставляется собственным автотранспортом до

торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока

реализации.

37

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения

фирмы:

отдел маркетинга;

отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных

кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных

материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих

свойственных маркетинговому подразделению мероприятий. Реализация через

розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины,

расположенные на территории Украинского выставочного центра, а также путем

заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в

зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество

именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями,

может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Евромебель»), так и

транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения

бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса

и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В

техническом плане она представлена установкой на территории города

рекламных щитов м и м.

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического

планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках

окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с

самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации,

программа может потерять свою четкость.

38

Удовлетворить запросы всех потребителей

Увеличить товарооборот

Увеличить ассортимент

Провести рекламную кампанию

Заключить дополнительные

договора

Повысить рентабельность деятельности

Улучшить движение денежных

средств

Усовершенствовать процесс

принятия-выбытия основных средств

Соотнести доходы и расходы фирмы

Перестроить службу

доставки

Провести инвентари-

зацию

Разработать маршруты движения

транспорта

Ввести контроль за

расходованием финансовых и материальных

ресурсов

Снизить издержки

Укрепить конкурентную

позицию на рынке

Занять новые рынки в других

регионах

Провести мониторинг

спроса в других

регионах

Открыть представи-тельства в

других регионах

Рис. 3.1. Дерево целей

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо

проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя

участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им

цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности

фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары,

технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

39

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет

предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных

групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство

должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или

слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает

открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные

от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма

призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на одесском

рынке. В дальнейшем ЗАО «Евромебель» планирует расширить свою сферу

деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения

потребностей населения, обеспечения людей дополнительными

сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места,

как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели,

достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, миссию компании ЗАО «Евромебель» можно

сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед

организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 3.1.

Структуру потребительского рынка мебели в Украине составляют все

семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и

надежную мебель. Их предпочтения представлены на рисунке 2.1, при этом:

1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного

производства;

2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного

производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не

гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с

площадью помещений.

40

Далее рассмотрим также такие показатели как количество конкурентов на

рынке и индекс Херфиндаля-Хиршмана.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана (ИХХ) характеризует уровень

концентрации в отрасли. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в

процентах) всех конкурентов, присутствующих на рынке:

,

где Di – доля конкурента i на рынке, %.

Максимальное значение индекса, равное 10000 наблюдается в случае

монополии (1 монополист на рынке с долей 100%, 1002=10000). При значении

индекса больше 6300, рынок считается близким к монопольному (концентрация

более 75% рынка у одного производителя, основание для введения

антимонопольного регулирования). При ИХХ больше 4200 на рынке

наблюдаются тенденции к концентрации (концентрация у лидера 50-60 % рынка).

Значение индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического

рынка, который состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%. весьма

чувствительных к ценам и маркетинговой стратегии друг друга; характерна

развитая неценовая конкуренция, возможна и кратковременная ценовая

конкуренция, которая носит вытесняющий характер.

Индекс, меньший 1500 характерен для рынка монополистической

конкуренции, который состоит из ограниченного числа продавцов с долями на

рынке от 2 до 10%, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Наличие

диапазона объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные

варианты товара (выявляется множество сегментов рынка), что определяет

относительную самостоятельность продавца при установлении цены на товар.

Значение индекса стремится к нулю при совершенной конкуренции

(большое количество производителей с приблизительно равными, близкими к

нулю, долями на рынке).

41

Минимальное значение индекса Херфиндаля при определенном количестве

конкурентов на рынке наблюдается при равномерном распределении долей между

ними, и равен:

ИХ min = 10000/n,

где n – число конкурентов на рынке.

Чем в большей степени фактическое значение отличается от минимального,

тем больше различия долей конкурентов, тем более явно выделяются лидеры

рынка. Неравенство конкурентов обуславливает большую вероятность острой

конкуренции.

В нашем случае, в 2006 году ИХХ = 3724, в 2007 – 2389, в 2008 – 2018, что

характеризует олигополистическую конкуренцию.

Просчитаем ИХХmin:

в 2006 году: 10000 / 7 = 1428,57; в 2007: 10000 / 6 = 1666,66; в 2008: 10000 /

5 = 2000.

Сведем полученные показатели в таблицу 3.1

Таблица 3.1

Количество конкурентов на рынке

Год ИХХ Число конкурентов

min ИХХ Характеристика отрасли

2006 3724 7 1428,57 Олигополистическая конкуренция на рынке, несколько главных конкурентов занимают большую часть рынка

2007 2389 6 1666,66 Ослабление конкуренции

2008 2018 5 2000 Примерно равное положение всех конкурентов на рынке, ослабление позиций лидера.

В 2006 году наблюдается явное превышение ИХХ над уровнем ИХХmin, что

свидетельствует о наличии на рынке нескольких главных конкурентов, которые

занимают большую часть рынка, а доли остальных при этом остаются

42

незначительными. Это обуславливается тем, что количество конкурентов на

рынке 7, а количество сегментов рынка 1.

К 2007 году наблюдается уже меньший разрыв между ИХХ и min ИХХ при

уменьшении числа конкурентов до 6 и увеличении количества сегментов рынка

до 3, что свидетельствует об ослаблении конкуренции на рынке.

В 2008 году наблюдается примерно равное положение конкурентов на

рынке, так как ИХХ ИХХmin, что говорит об отсутствии явных лидеров и об

отсутствии большого различия долей конкурентов. Количество конкурентов

равно 5, количество сегментов рынка 4. Это также подтверждается данными о

доле бизнеса № 1 на рынке в 14 %, а доле его крупнейшего конкурента в 25 %.

Также отметим, что особенностью конкуренции в 2007 году было усиление

позиций лидера, а в 2008 году ослабление позиции лидера на рынке.

Далее произведем анализ сегментов рынка и дифференциации

продукции.

Анализ сегментов представим в виде таблицы 3.2

Таблица 3.2.

Анализ сегментов и дифференциации продукции

Год Число конкурентов

Число сегментов Соотношение числа конкурентов к числу сегментов

2005 7 1 72006 6 3 22007 5 4 1,25

2006 год характерен тем, что значение соотношения довольно высоко, что

характеризуется проявлением прямой конкуренции; в связи с тем, что сегмент

рынка к тому же 1 – различия в продукции конкурентов небольшие и они

вынуждены конкурировать в большей степени за счет уменьшения цены, но также

и за счет качества.

В 2007 году соотношение по сравнению с 2005 годом уменьшается. Число

сегментов увеличивается до 3, число конкурентов уменьшается до 6, что

характеризует ослабление конкуренции.

43

В 2008 году наблюдается еще большее уменьшение соотношения до 1,25, в

связи с тем, что число конкурентов уменьшилось до 5, а число сегментов

увеличилось до 4, что говорит об еще большем ослаблении конкуренции в

сравнении с предыдущим периодом. Наблюдается значительная сегментация, а,

следовательно, снижение уровня прямой конкуренции.

Признаками дифференциации на 2008 год являются материал

изготовляемой мебели и выбор формы оплаты.

Проведем анализ возможностей появления потенциальных конкурентов для

рынка мебели повышенной комфортности. Потенциальные конкуренты

появляются, скорее всего, из отраслей также связанных с жилищным

строительством, рынок которых уже сокращается или близок к сокращению; это

можно определить с помощью соотношения потенциал спроса / прогноз спроса

рынков товаров-заменителей.

Таким образом, данные по потенциалу спроса, прогнозу спроса и их

соотношению для товаров-заменителей сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

Прогноз и потенциал спроса на рынке

Дешевая мебель Средняя мебель Дорогая мебель Элитная мебельПотенциал спроса 2547 4728 2515 210Прогноз спроса 303 617 402 78Соотношение потенциала спроса к прогнозу спроса

8,4 7,66 6,25 2,69

Исходя из расчетов видно, что значения соотношений идут по убывающей,

начиная с дешевой мебели – 8,4 и заканчивая элитной мебелью: 2,69.

Таким образом, наша отрасль «элитная мебель» не является

привлекательной для потенциальных конкурентов, в связи с тем, что значение

соотношения мало (2,69) и к тому же рынок находится на стадии насыщения.

Наиболее привлекательными являются отрасли дешевой мебели и мебель

элитная.

Определим рыночную власть поставщиков на отрасль. Для рынка

характерен рост средней доли подсобных производств в себестоимости, и к 2007

44

году она в итоге становится равной 35 %. Индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка

основного материала находится на уровне 7409, что больше уровня 6300 и может

объясняться стремлением к монопольному положению. Использование

вертикальной обратной интеграции целесообразно лишь в случае стабильного,

долгосрочного развития основной отрасли.

Далее рассмотрим фактор, используемым для оценки долгосрочной

привлекательности отрасли. Этим фактором является темп сокращения размеров

рынка: в 2007 – 1,05; в 2008 уже составляет 0,99; к 20010 – будет иметь значение

1,04, таким образом, видно, что отрасль находится в относительно стабильном

состоянии. Для рынка, находящегося на стадии насыщения естественным

является значение темпа роста примерно равное ВНП. В нашем случае, дадим

фактору оценку 2, который характеризует уровень привлекательности ниже

среднего.

Последним фактором, используемым нами для оценки долгосрочной

привлекательности отрасли, является потенциал спроса по оценке на конец 2007

года. Соотношение потенциала спроса по оценке на конец 2008 года к прогнозу

спроса на 2008 год, в нашем случае равен 2,69. В течение 2,5 лет рынок, при

условии сохранения размера рынка на уровне прогноза спроса по все

последующие годы, пробудет в стадии насыщения. Значение этого показателя

свидетельствует о средней привлекательности отрасли элитной мебели, а также о

возможном переходе главных фирм отрасли в наиболее привлекательные: отрасли

мебели экономического класса (8,4) или мебели повышенной комфортности (7,6).

Значение соотношения потенциала спроса к прогнозу спроса на 2010 год

для элитной мебели является ниже, чем для рынка мебели дешевой, дорогой

мебели, элитной мебели, исходя из чего, можно этому фактору присвоить оценку

1.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более

важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета

различия в степени значимости факторов необходимо определить их весовые

коэффициенты (веса).

45

Далее определим вес каждого фактора. Для этого представим матрицу

попарных сравнений, представленную в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4

Матрица попарных сравнений

Рентабельность среднеотраслевая

Уровеньконкуренции

Темп сокращения размера рынка

Потенциал спроса

Средняя геометрическая оценка важности Хi

Нормализованные веса Рi

Рентабельностьсреднеотраслевая

1 2 3 4 √1*2*3*4 = 2,2132,213/4,777=0,464

Уровень конкуренции

1/2 1 2 3√1/2*1*2*3 = 1,316

1,316/4,777=0,275

Темп сокращения размера рынка

1/3 1/2 1 3√1/3*1/2*1*3 = 0,84

0,84/4,777=0,176

Потенциал спроса 1/4 1/3 1/3 1√1/4*1/3*1/3*1 = 0,408

0,408/4,777=0,085

Σ 2,08 3,83 6,33 11 4,777 1

λmax = 2,08*0,464+3,83*0,275+6,33*0,176+11*0,085 = 4,067

ИС= λmax-n/n-1=(4,067-4)/3=0,0223

ОС=0,0223/0,9=0,0248 < 0,1 Индекс согласнованности в пределах нормы

Где 0,9 – значение средней случайной согласованности, для 4-мерной матрицы

Обоснование оценок самих факторов и расчет комплексной оценки занесем

в таблицу 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка факторов и расчет комплексной оценки

ФакторыЗначение(характеристика)фактора

Оценка ВесКомплексная оценка

Рентабельностьсреднеотраслевая

Среднеотраслевая рентабельность (21%) на уровне среднерегиональной (21%)

3 0,464 30,464*30,275*20,176*10,085 =1,664*1,353*1,13*1=2,54

Уровень конкуренции

Средний. Неценовая конкуренция при отсутствии явного лидера (ИХХ близок к минимальному), при отсутствии агрессивной борьбе

3 0,275

Темп сокращения размера рынка

Темп сокращения размера рынка примерно равен темпу ВНП

2 0,176

Потенциал спросаСоотношение потенциала и прогноза спроса 2,69

1 0,085

Таким образом, мы получили комплексную оценку долгосрочной

привлекательности отрасли, которая составляет 2,54. Оценка является довольно

низкой и обуславливает то, что отрасль в долгосрочной перспективе является

непривлекательной.

46

Сегодня для продвижения продукции на рынок предприятия лидеры

используют следующие методы:

Построение собственных розничных сетей фирменной торговли. Через сеть

магазинов реализуется 93 - 95 % мебели.

Построение сети распространения на базе существующей сети

специализированных мебельных магазинов (По Украине насчитывается

около 1011 таких магазинов). Всего по Украине реализует мебель около

3000 розничных точек.

Постоянное проведение анализа тенденций в мире мебельной моды.

Методы стимулирования:

оптовые скидки до 10 %;

проектирование дизайна интерьера;

доставка, сборка мебели;

предоставление гарантии (1-2 роки).

Производство и комплектация мебели по заказам (до 10 % объемов

производства).

Методы рекламы - до 5 % объемов продаж (в целом по рынку в прошлом

году было потрачено на рекламу 2.3 млн. $). Лидеры рынка тратят на

рекламу 70 – 80 тис. $ в год.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на

конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет

широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора

информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы,

разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных

услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована

большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в

магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на

пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

47

Таблица 3.6.

Сильные и слабые стороны организации.

№п/п

Сильные стороны Слабые стороны

1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении

2 Отлаженная сбытовая сетьНедостатки в рекламной политике

3 Широкий ассортимент продукции Средний уровень цен

4 Высокий контроль качестваНизкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5 Высокая рентабельностьНе полная загруженность производственных мощностей

6 Рост оборотных средствНеучастие персонала в принятии управленческих решений

7 Высокая квалификация персоналаНедостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8 Хорошая мотивация персонала9 Достаточная известность

Далее, проанализируем, обладает ли фирма ключевыми компетенциями и

какими именно.

Ключевые компетенции – те виды деятельности, в которых организация

наиболее конкурентоспособна или является лидером. Под видами деятельности

подразумеваются скорее внутренние составляющие бизнес процесса фирмы

(участки ее внутренней цепочки ценностей).

Например, фирма может обладать ключевыми компетенциями в области

производства, маркетинга, финансирования проекта, быть технологическим

лидером, в области сбыта и т.д.

Ключевые компетенции могут и отсутствовать, но при этом фирма очень

редко добивается лидерства на рынке.

Таки образом, сделаем вывод о том, какие виды деятельности удаются

фирме больше всего, в какой области является она лидером, то есть какими

ключевыми компетенциями обладает фирма.

Исходя из анализа внешней и внутренней среды видно, что фирма занимает

стабильное положение на рынке элитной мебели, доля бизнеса на рынке 14%, что

незначительно отличается от доли крупнейшего конкурента. Рентабельность

48

продукции фирмы составляет 26,5%, этот показатель больше чем по отрасли в

целом и выше среднерегионального уровня. Её ключевой компетенцией является

то, что используя высокий уровень технического развития и самые современные

технологии, фирма имеет возможность производить продукцию более высокого

качества относительно конкурентов (отличия выражаются в капитальности

конструкций, дороговизне строительных материалов, в больших размерах

помещений и дома в целом, в поиске индивидуализации облика дома, в

разнообразии отделки), то есть является лидером в области производства.

3.2. Выбор корпоративной стратегии предприятияРазрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное

использование предоставляемых возможностей и максимально возможную

защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Евромебель», ее

слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и

ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно

определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной

конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия,

нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая

более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей

вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим

образом:

Выводы по положению каждого бизнеса корпорации на рынке, его

инвестиционной привлекательности, а также выводы о том, каким образом

распределяются бизнесы корпорации с учетом стадий жизненного цикла

произведем и представим в виде таблицы 3.7.

49

Таблица 3.7.

Положение бизнеса на рынке

Бизнес Матрица GE Матрица Hoffer Бизнес - портфель1 Бизнес при доле на рынке 14

% располагает средней конкурентоспособностью при средней же долгосрочной привлекательности отрасли. Таким образом, данный бизнес находится в квадранте среднего приоритета с точки зрения инвестирования. Для данного бизнеса стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон.

Рынок данного бизнеса находится на стадии насыщения, при этом бизнес имеет среднюю конкурентную позицию при доле 14 %. Рекомендуется проводить стратегию увеличения прибыли. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован.

На стадии насыщения жизненного цикла, когда конкуренция и темпы роста рынка стабилизируется, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохранятся на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума.Бизнес №1 имеет стабильное положение на рынке. Рентабельность бизнеса составляет 26,5%, это больше чем показатели рентабельности по отрасли и в среднем по региону. Хотя бизнес № 1 и имеет хорошие показатели, но в данный момент важного значения на корпорацию он не оказывает, т.к. размер рынка на котором работает данная фирма является самым маленьким из всех рынков на которых представлена данная корпорация.

2 Данный бизнес имеет высокую конкурентоспособность при низкой долгосрочной привлекательности отрасли. Фирма занимает долю рынка в 90 %, поэтому для нее наиболее характерной будет стратегия с занятием самых выгодных сегментов рынка, дающих наибольшую прибыль. Средний приоритет инвестирования.

Фирма работает на рынке, находящемся на стадии разложения, и имеет сильную конкурентную позицию. Для фирм, находящихся в аналогичном положении рекомендуется рассмотреть стратегию сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточится в ней.

Данный бизнес в настоящее время имеет для корпорации важное значение, в связи с тем, что он обеспечивает инвестиционными ресурсами сам себя и за счет доходов от него развиваются другие бизнес - единицы. По отношению к данному бизнесу, в связи с тем, что рынок на котором он работает находится на стации разложения, а доля бизнеса на рынке составляет 90% корпорация может применить 2 типа действий: либо продолжить существование этого бизнеса до конца с целью принесения доходов, либо продать имеющееся оборудование и закрыть бизнес с целью получения единовременных средств для вложения их в более перспективные бизнесы.

3 Данный бизнес при доле рынка в 8 % имеет низкую конкурентоспособность при средней долгосрочной

Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка насыщения.

Для данного бизнеса можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо

50

Бизнес Матрица GE Матрица Hoffer Бизнес - портфельпривлекательности отрасли.Возможные стратегии:

небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (в нашем случае 8 %), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.

4 По данной матрице бизнес имеет среднюю конкурентоспособность при средней привлекательности отрасли, имея при этом долю рынка в 16 %. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию на рынке, находящемся на стадии насыщения, рекомендуемая стратегия –это стратегия увеличения прибыли.

Данный бизнес имеет важное значение для корпорации. Бизнес работает на рынке находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц корпорации.

5Данный бизнес имеет высокую конкурентоспособность при 27 % доле рынка и высокой долгосрочной привлекательности отрасли.Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.

Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, находясь на стадии роста и имея 27 % долю рынка. В связи с этим, для него актуальной будет использование стратегии роста, цель которой состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. В связи с этим потребуются значительные ресурсы для укрепления позиций данного вида бизнеса, чтобы не оказаться вытесненным.

Данный бизнес для корпорации имеет важное стратегическое значение. По отношению к нему корпорации следует применять лишь стратегию развития и укрепления позиций.

Таким образом, исходя из представленных матриц видно, что корпорация

владеет несбалансированным бизнес - портфелем с преобладанием бизнесов на

поздних стадиях жизненного цикла.

В нашем случае самый крупный бизнес № 2 в денежном выражении нашей

корпорации работает на рынке, находящемся на стадии разложения. Его доля на

этом рынке составляет 90%. Продать этот бизнес на данной стадии развития

рынка маловероятно, поэтому можно при минимальных инвестициях

обеспечивать его существование до конца рынка, либо закрыть бизнес.

Следующие два по величине в денежном выражении бизнеса № 3 и 4 и самый

маленький бизнес № 1 работают на рынках в стадии насыщения. Они приносят

51

неплохую прибыль, но не имеют долгосрочной перспективы. Бизнес № 5 работает

на рынке, находящемся на стадии развертывания. Но размер рынка не настолько

велик, чтобы обеспечить процветание корпорации в будущем, даже в случае

монопольного владения этим рынком.

Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или

недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании.

В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых

перспективных отраслях. Если новые бизнесы не открывать, со временем

сформируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях

жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей

конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому

состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных

рассчитать относительную долю рынка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой

пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в

таблице 3.8:

Таблица 3.8.

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП

Объем продаж организации, ед.

Объем продаж ведущего конкурента, ед.

Емкость (размер) рынка, ед.

Темп роста рынка, %

Относительная доля рынка СХП

Доля рынка СХП, %

1 280 785 5000 113,2 0,36 5,602 740 2590 5800 101,8 0,29 12,763 760 1180 7500 97,5 0,64 10,134 370 375 7400 108,6 0,99 5,005 210 175 2600 109,8 1,20 8,086 1128 1280 4900 105,2 0,88 23,027 2410 1045 10500 108,2 2,31 22,958 1593 595 6100 105,0 2,68 26,119 2275 1083 7600 100,7 2,10 29,9310 3116 2722 9800 98,6 1,14 31,80

52

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого

СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 3.2.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно

заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на

перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций.

Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее

перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном,

быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся

рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно

долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно

работающую фирму.

СХП 1

СХП 2

СХП 3

СХП 4

СХП 6

СХП 7

СХП 8

СХП 9

СХП 10

СХП 5

1 0 3

105

95

115

Темпы роста рынка

Относительная доля рынка

Рис. 3.2. Позиционирование СХП на матрице БКГ.

53

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие

лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят

значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли

финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей

стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее

привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста

и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного

финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных,

подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и

СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль,

чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является

стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют

слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для

них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в

максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или

продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и

однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и

многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются

привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе

большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по

каждому СХП даны в таблице 3.9:

54

Таблица 3.9.

Экспертные оценки.

Привлекательность рынков

Характеристики Вес1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Размер и темп роста рынка

0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3

Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2

Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1

Влияние внешней среды

0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6

Итог: 8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8Конкурентные позицииОтносительная позиция на рынке

0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5

Относительный потенциал производства

0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6

Относительный потенциал НИКОР

0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6

Относительный потенциал персонала

0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8

Итог: 2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95

По данным таблицы 3.9 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое

СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости

рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная

матрица представлена на рисунке 3.3.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение

каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и

занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в

сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы

по принципу приоритетности инвестиций:

55

СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;

СХП имеющие средний приоритет инвестиций;

СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения

инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП

лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно

невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения

деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в

СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля

рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

СХП 1

СХП 2

СХП 3

СХП 4

СХП 6

СХП 7

СХП 8

СХП 9

СХП 10

СХП 5

1

4

7

10

14710

При

влек

ате

льн

ость

ры

нка

Позиция в конкуренции

Сильная Средняя Слабая

Вы

сока

я С

редн

яя

Низ

кая

Рис. 3.3. Матрица Мак-Кинси.

56

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение

принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться

из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия

роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций);

сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых

средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной

группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не

однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и

насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому

дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по

оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому

СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации

производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации

необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5,

СХП 7;

Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;

В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5,

СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10,

СХП 3, СХП 2;

Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10,

однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями

средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;

Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии

роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать

равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный

стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно

57

считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он

требует некоторой диверсификации.

Определим критерии перспектив роста:

Таблица 3.10.

Оценка критерия перспектив роста

№ Показатель и его качественная характеристика

Значение рейтинговой оценки

1 Предполагаемый размер рынка 0,82. Темп расширения рынка 0,83. Отношение производственных мощностей к

спросу0,8

4. Готовность предприятия к внедрению стратегии

1,0

Сумма 3,4Определим критерии вероятности успеха

Таблица 3.11.

Оценка критерия вероятности успеха

№ Показатель и его качественная характеристика

Значение рейтинговой оценки

1 Технические проблемы 1,02. Технологическая конкуренция 0,83. Наличие ресурсов 1,04. Наличие механизма внедрения новой

технологии1,0

Сумма 3,8Определим показатель конкурентоспособности стратегии фирмы по

формуле:

Э = R Пp Kв

Где Пp - коэффициент перспектив роста

Kв - коэффициент вероятности успеха.

Э = 35% 0,85 0,95 = 28.3%.

58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После того, как фирма разработала стратегию, она должна приступить к

следующему процессу – реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности,

требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию

реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс

должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией

стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему

отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует

отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего

организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль,

что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к

этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы

стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны

высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования,

привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое

внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в

организации. После внедрения стратегического планирования и распространения

его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность

и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс

управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль

будет играть поощрение работников за ценные предложения по

совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы

планирования, выработке новой стратегии.

Хотя не существует никаких специальных вопросов, ответив на которые,

можно было бы с абсолютной точностью предсказать, будет та или иная

корпоративная стратегия иметь успех, упомянутые выше критерии лишь дают

нам мощные инструменты для оценки устойчивости той или иной специфической

59

стратегии безотносительно к ее положению в совокупности ресурсов. Когда

элементы Треугольника корпоративной стратегии внутренне и внешне

согласованы, управляются в соответствии с видением траектории развития

компании и способствуют движению в этом направлении, стратегия в целом

должна обеспечить корпоративное преимущество и создание стоимости.

Следует подчеркнуть, что разработка корпоративной стратегии — это одна

из самых трудных задач, стоящих перед менеджерами. Ее решение требует не

только хороших аналитических навыков и соответствующих данных, но и

глубокого знания поведения менеджеров и систем, равно как интуиции и

творческого потенциала. Если не будет реального вдохновения и понимания,

трудно надеяться на то, что удастся выработать замечательную корпоративную

стратегию. Поэтому самая большая трудность для ее разработчиков — понять

суть поставленной перед ними задачи и попытаться найти пути извлечения

устойчивого корпоративного преимущества.

60

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н.

Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М., 1999. - 600с

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.:

Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Дементьева А.Г. Эволюция корпоративных структур и система

корпоративного управления / А.Г. Дементьева // Менеджмент сегодня. -

2008. - № 1.

5. Динамика корпоративного развития / под ред. Татаркина А.И. - М.: Наука,

2004. - 502с.

6. Зубков В.Ю. Механизмы создания крупной корпорации // Экономика и

коммерция. - 2003. - N 1-2. - С.41-51.

7. Иноземцев В. Американская и европейская модели корпоративного

поведения: сходство, отличия и перспективы развития // Пробл. теории и

практики управления. - 2002. - N 6. - С.16-22.

8. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора //

Общество и экономика. - 2000. - N 5-6. - С.266-306.

9. Козлов А. Свобода выбора, или Корпорации следят за тобой // Неприкосн.

запас. - 2006. - N 4/5. - С.178-184.

10.Костин Е.В. Особенности развития современных корпоративных структур:

автореф. дис. ... канд. экон. наук / Фин. акад. при Правительстве РФ. - М.,

2001. - 23с.

11.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая

дитература, 1998. - 768 с.

12.Лебедева И.П. Японские корпорации: стратегия развития: (фин.-орг.

аспекты). - М., 1995. - 166с.

13.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -

М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

61

14.Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного

стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - с. 40-49.

15.Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социол.

исслед. - 2005. - N 4. - C.130-136.

16.Перегудов С.П. Корпорации, общество, государство: Эволюция отношений.

- М.: Наука, 2003. - 351с.

17.Сергиенко Я. Рыночные модели развития корпоративного сектора // Вопр.

экономики. - 2002. - N 1. - С.125-139.

18.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под.

ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -

576 с.

19.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.:

«Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с

20.Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес,

Организация, Стратегия, Системы). - 2001. - № 6 - с. 72-73.

21.Черезов А.В. Корпорации. Корпоративное управление / Черезов А.В.,

Рубинштейн Т.Б. - М.: Экономика, 2006. - 478с.

22.Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике

России. - М., 2000. - 184с.

23.Шувалов С. Потенциал конкурентоспособности корпорации // Власть. -

2004. - N 5. - С.32-36.

24.Щетинин В. Очень крупные транснациональные корпорации и современный

мир // Междунар. жизнь. - 2009. - N 1. - С.130-137.

25.Юданов Ю. Европейские корпорации в условиях глобализации // Мировая

экономика и междунар. отношения. - 2001. - N 11. - С.66-74.