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1. INTRODUCCINLa concepcin de los recursos humanos talentosos y generadores de valor se

enmarca dentro de las nuevas modalidades de gestin de los recursos humanos quehan adoptado las ms exitosas empresas privadas a nivel mundial y, ms reciente-mente, han adoptado los gobiernos nacionales, en particular aquellos Estados que,como en Amrica Latina, han comenzado procesos de transformacin que habitual-mente implican cambios en las estructuras de sus organizaciones y servicios y de losprocesos de trabajo, con la intencin de aumentar la productividad, la calidad y laeficiencia, con foco en el cliente-ciudadano.

Los constantes cambios tecnolgicos y econmicos establecen nuevas condicio-nes de trabajo, exigiendo a las organizaciones contar con fuerzas de trabajo que seancada vez ms flexibles, ms calificadas y ms adaptables, ya sea para sobrevivirdentro de un mercado cambiante y competitivo o para el caso del sector pblico, porestar sometido a presiones para producir una sustancial mejora de la gestin yrendimiento en un entorno de reduccin del gasto. Por otra parte el empleo continaresultando un recurso limitado, por lo que se han debido buscar estrategias quepermitan enfrentar estos desafos.

Las nuevas teoras sobre management concluyen que es la contribucin de las per-sonas lo que permite alcanzar los objetivos estratgicos de las organizaciones, lle-vando a revalorizar las funciones del rea encargada de los Recursos Humanos,tradicionalmente Administracin de Personal, la cual pasa a convertirse en socioestratgico para que la organizacin funcione adecuadamente y se dirige hacia elcumplimiento de sus metas.

Este nuevo modelo productivo gira entorno de la importancia y revaloracin delfactor humano, acompaando un cambio de paradigma en lo que se ha dado enllamar la sociedad del conocimiento, el cual se basa en el potencial, inteligencia,conocimiento y creatividad del individuo, as como en sus capacidades de adapta-

GESGESGESGESGESTTTTTIN DEL CIN DEL CIN DEL CIN DEL CIN DEL CAPIAPIAPIAPIAPITTTTTAL HAL HAL HAL HAL HUUUUUMANOMANOMANOMANOMANOdesde el enfoque de competenciasdesde el enfoque de competenciasdesde el enfoque de competenciasdesde el enfoque de competenciasdesde el enfoque de competencias

Ma. Cecilia ClaraMa. Cecilia ClaraMa. Cecilia ClaraMa. Cecilia ClaraMa. Cecilia Clara*****

El trabajo recorre los principales conceptos acerca de la gestin del capital humano desde losparadigmas del trabajo decente, aplicando un enfoque de competencias. Se proporciona unagua para disear un modelo de plan estratgico aplicado a la formacin y el desarrollo, utili-zando la herramienta de Cuadro de Mando Integral.

* Psicloga (Universidad de la Repblica). Posgrado en Recursos Humanos y Organizaciones(Universidad ORT). Posee formacin en el rea de Gestin del Conocimiento.

Se ha desempeado como Analista del rea Capital Humano y Desarrollo Organizacional del BancoCentral del Uruguay.

Integra actualmente el Observatorio de la Gestin Humana del Estado de la Oficina Nacional delServicio Civil Presidencia de la Repblica.

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cin a los cambios, de innovacin y de aprendizaje continuo a lo largo de toda suvida productiva. Por esta razn la formacin de los trabajadores pasa a constituirseen un elemento crtico.

Es as como toma valor el concepto de aprendizaje organizacional para referirsea las organizaciones con capacidad de adaptarse, mejorar y anticiparse a sus pro-pios requerimientos, en lo que Peter Senge1 ha dado en llamar organizaciones inteli-gentes. El concepto de aprendizaje organizacional incluye la movilizacin de lascapacidades y conocimientos de las personas que componen la organizacin, consi-derndolas como sujetos hacedores del cambio, capaces de construir el camino queconduzca a su propio desarrollo.

Uno de los ms destacados pensadores de la administracin, Russell Ackoff2,afirma que las corporaciones se desarrollan en proporcin directa a los incremen-tos en su deseo y capacidad para favorecer y promover el desarrollo de sus grupos deinters y de los sistemas generales de los cuales forman parte por lo cual las decisio-nes adoptadas en materia de polticas de recursos humanos debern considerar losaspectos sociales e individuales puestos en juego en el trabajo, promoviendo unacultura que posibilite la participacin, la comunicacin fluida y circulante, la igual-dad de oportunidades y respeto a las personas a travs de la adopcin de prcticasque, en esencia, debern ayudar a construir y mantener el sentido del trabajo yfacilitar la construccin de identidad y pertenencia institucional.

En este panorama el enfoque de competencias ofrece un instrumento que permitevincular la gestin del capital humano al cumplimiento de los objetivos de la organi-zacin, incorporando un marco integrador para las actividades de desarrollo de laspersonas, promoviendo el trabajo decente3.

El concepto de trabajo decente rescata al trabajo como dimensin fundamentalde la persona humana, apuntando a promover condiciones que faciliten la adapta-cin del trabajador a los nuevos sistemas de organizacin del trabajo, buscandoasegurar la empleabilidad y la participacin colectiva autnoma de los trabajadoresen la gestin de los procesos. En ese sentido el trabajo debe ser, en palabras delDirector General de la OIT, un instrumento de superacin permanente, un lugar para desarro-llar sus capacidades y mantenerse al da con las nuevas calificaciones tecnolgicas4.

El concepto pone de manifiesto el vnculo entre trabajo decente, formacin, desa-rrollo y empleabilidad, en condiciones de trabajo satisfactorias.

1 Senge, P. (1996). La quinta disciplina: como impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente.

Barcelona, Granica. 490p.2 Ackoff, R. (2000). Recreacin de las corporaciones: un diseo organizacional para el siglo XXI.

Mxico, Oxford University Press. 343p.3 Mertens, L. (2002). Formacin, productividad y competencia laboral en las organizaciones. Monte-

video, Cinterfor.4 Informe. (2001). Reunin de la Comisin Tcnica, 35, Brasilia. Serie: Informes, N 158 Montevideo,

Cinterfor. 82p.

Gestin del Capital Humano - Ma. Cecilia Clara


2. TRABAJO DECENTE. LA FORMACIN Y EL DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha formulado los pilares bsicospara introducir dentro de las esferas productivas la nocin de trabajo decente, utili-zando como instrumentos los Convenios Internacionales de Trabajo y sus respecti-vas Recomendaciones, establecidos con los pases miembros.

El Convenio 142 sobre la orientacin y la formacin profesional en el desarrollode los recursos humanos, y la Recomendacin 150 (reglamentaria del Convenio)establecen dos aspectos fundamentales de la persona humana: la educacin y eltrabajo. En su artculo 1 el Convenio exige de los Estados miembros: adoptar y llevara la prctica polticas y programas completos y coordinados en el campo de la orientacin y forma-cin profesionales, estableciendo una estrecha relacin entre este campo y el empleo... Asimismoestablece que las polticas y programas debern alentar y ayudar a todas las personas....adesarrollar y utilizar sus aptitudes para el trabajo en su propio inters y de acuerdo con sus aspira-ciones, teniendo presentes al mismo tiempo las necesidades de la sociedad.

De acuerdo a la Recomendacin 150, la capacitacin consiste en descubrir ydesarrollar las aptitudes humanas para una vida activa, productiva y satisfactoriay, en unin con las diferentes formas de educacin, mejorar las aptitudes individua-les para comprender individual y colectivamente cuanto concierne a las condicionesde trabajo y al medio social e influir sobre ellos.

Esta perspectiva, donde se coloca al individuo como sujeto de sus propios cam-bios y con posibilidades de desarrollo, interesa tambin desde el punto de vista de lacompetitividad de la organizacin laboral en que est inserto, resultando as en unaventaja para ambos al promoverse trabajadores con iniciativa y aptitudes.

La Recomendacin 195 sobre el desarrollo de los recursos humanos: educacin,formacin y aprendizaje permanente, de 2004, reemplaza a la anterior Recomenda-cin 150. Sus definiciones contribuyen a determinar el alcance para la estructura-cin de sistemas formativos y diseo, gestin y evaluacin de polticas de recursoshumanos tanto desde el punto de vista tcnico como desde el marco poltico-jurdi-co. Su contenido apunta a promover la capacidad de pensar y actuar de las personaspor s mismas, de participar y comprender el medio en el cual actan para transfor-marlo, con capacidad para la gestin de su trayectoria profesional y laboral, con-templando no solamente sus propios intereses sino los intereses colectivos ms am-plios, dentro de los cuales se insertan naturalmente las organizaciones de trabajo.

En materia de Competencias la Recomendacin convoca a promover, con la par-ticipacin de los interlocutores sociales, la identificacin permanente de las tenden-cias en materia de competencias que necesitan las personas, las empresas, la econo-ma y la sociedad en su conjunto, reconociendo el papel que los interlocutores socia-les, las empresas y los trabajadores desempean en la formacin; para ello el instru-mento adecuado es el dilogo bipartito, incluida la negociacin colectiva.

Asimismo se otorga especial reconocimiento al aprendizaje en el lugar de trabajo,tanto formal como no formal, y a la experiencia laboral, para lo cual se exhorta apromover el desarrollo del aprendizaje permanente y la formacin en el lugar detrabajo a travs de distintas medidas que involucran por igual a los gobiernos, a lasempresas y a las personas.



3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

3.1) El rol estratgico de RRHH. Principales transformacionesPara abordar la Gestin de Recursos Humanos por Competencias, se torna im-

prescindible el anlisis del rol que la gestin de los recursos humanos requiere, enfuncin de las exigencias que las prcticas modernas plantean al momento de efecti-vizarlas.

Si consideramos las principales producciones tericas de los especialistas en loscampos del comportamiento y desarrollo organizacionales, encontramos que el nue-vo paradigma en la Gestin de los recursos humanos o gestin de personas, tiene quever con su transformacin en socio estratgico, generador de valor mediante unagestin estratgica que facilite el desarrollo de capacidades para la organizacin,alinandose a sus objetivos y ayudando a conseguir resultados y competitividad,pasando de ser un centro de gastos a un centro de costos, ubicado en posicin de staff.

Para Dave Ulrich5 ello requiere de los profesionales de Recursos Humanos la ca-pacidad de crear la disposicin estratgica para la funcin de Recursos Humanos ycrear una organizacin que concrete esa estrategia.

Recursos Humanos debe ser capaz de transformarse y visualizarse como modelopara el cambio, para lo cual necesita de profesionales expertos en los nuevos para-digmas e instrumentos de gestin estratgica de Recursos Humanos as como en eluso de sistemas de evaluacin que permitan el monitoreo y la adecuacin de lasestrategias.

3.2) La Gestin por Competencias y sus aplicacionesPara abordar la Gestin por Competencias, es necesario precisar qu se entiende

por Competencias. Veamos algunas definiciones:

- El concepto competencias abarca los conocimientos, las aptitudes profesiona-les y el saber hacer que se dominan y aplican en un contexto especfico. (OIT)

- Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos dedesempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por smismas para un desempeo efectivo. (CONOCER MXICO)

- Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas yaptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profe-sionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entornoprofesional y en la organizacin del trabajo. (Alemania)

- La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativosy tiles para el desempeo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo atravs de la instruccin, sino tambin y en gran medida, mediante el aprendizajepor experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

A partir de estas definiciones puede afirmarse que las competencias representancapacidades movilizadas como conjuntos integrados por saberes y/o cualidades quese ponen en marcha en una situacin de trabajo y un contexto especfico. En las ms

5 Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Granica.



recientes investigaciones sobre el tema, se reconoce la configuracin de una compe-tencia colectiva; aquella que explica los resultados que logran los equipos de trabajoy los ambientes proclives a la motivacin y la productividad.

Una de las responsabilidades de Recursos Humanos sera la de desarrollar estacompetencia colectiva en la lnea de hacer lo ms explcito posible los conocimientostcitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de trabajo.

Las experiencias en organizaciones donde se ha implementado una gestin porcompetencias demuestran que se puede desarrollar un modelo de competencias paratoda la organizacin o slo para unidades, funciones, procesos de trabajo o puestosdeterminados dentro de la organizacin. El mtodo habitual utilizado se basa enidentificar una serie de competencias basadas en la misin y los valores de la organi-zacin, y que todos los empleados deben tener (competencias clave o esenciales).Seguidamente se identifican, dentro de unidades o funciones determinadas, otrascompetencias que las personas necesitan para alcanzar unos objetivos ms especia-lizados. El objetivo de crear un modelo de competencias es facilitar el uso de lascompetencias identificadas en las aplicaciones deseadas.

Segn las Normas ISO 9001:2000 es aconsejable que cada organizacin construyao adopte el modelo que le permita alcanzar el objetivo deseado, articulando el mode-lo de competencias con su estrategia a mediano y largo plazo. La efectividad de eseproceso depende no slo de los factores intrnsecos del modelo, sino tambin de suinsercin y articulacin con otros subsistemas de gestin de recursos humanos den-tro de un marco que refleje la filosofa, valores y objetivos estratgicos de la organi-zacin, explcito y apoyado por todos sus niveles.

En ese contexto adoptar un modelo de competencias configura la oportunidad deestablecer un lenguaje comn que permita asegurar que cualquier persona, indepen-dientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una percepcin y un entendi-miento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

Una de las condiciones esenciales para comenzar a pensar en la implantacin deun modelo de competencias es su viabilidad en relacin a los recursos o capacidadesdisponibles en la Institucin.

La gestin por competencias permitira la planeacin de Recursos Humanos de-finiendo metas directamente alineadas a las metas estratgicas de la organizacin, atravs de su articulacin con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. Unmodelo integral de gestin por competencias resulta de aplicacin para:

- Procesos de Reclutamiento y Seleccin, permite incorporar personas que po-sean las competencias claves para el desempeo deseado, lo que redundar en unaadecuada integracin puesto-persona-organizacin. Se incrementa de ese modo laproductividad y la satisfaccin de la persona, potenciando su nivel de aprendizaje yadaptacin, lo que beneficia a la organizacin por las ventajas generales de unabuena seleccin.

- Evaluacin de Desempeo, se evala a las personas por las competencias de-mostradas, lo que permite establecer planes de desarrollo y objetivos de mejora, quedeben estar alineados con los objetivos estratgicos.

- La Formacin, a travs de detectar las brechas entre los perfiles requeridos y lascompetencias que poseen las personas detectadas en la Evaluacin de Desempeo.Ello permitira utilizar de una manera ms eficiente el presupuesto destinado a losplanes de capacitacin.



- Planes de carrera y sucesin, permite gestionar al capital humano de una mane-ra estratgica, lo que crea una ventaja competitiva para la organizacin al momentode formular planes de carrera que contemplen los intereses individuales y organiza-cionales, estableciendo un nexo entre las competencias actuales y el potencial.

- Sistema de Retribuciones, alineando las recompensas econmicas con el com-portamiento y el desempeo. Muchos sistemas utilizan la retribucin variable porsu conexin directa con el resultado de desempeo.

4. PLAN PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Habitualmente se utiliza un plan por fases o etapas para la implementacin de unmodelo de gestin por competencias, que abarca desde lo ms general a lo particular.

De acuerdo a la experiencia de organizaciones que han transitado este camino, eldesarrollo del plan puede abarcar entre dos y cinco aos, ya que su xito depende dela participacin y compromiso de todos los actores involucrados.

Fase 1. Identificacin de competencias genricasRequerimientos: determinacin de Misin, Visin y plan estratgico de la orga-

nizacin definidos mediante un proceso colectivo de anlisis y validacin.Objetivo: determinar en primera instancia las competencias esenciales que toda

persona debe poseer de acuerdo. Estas competencias tendrn diferentes descriptoresde acuerdo al nivel en que se desempea, identificando actitudes y habilidades en elplano personal, interpersonal y orientacin a las tareas.

Fase 2. Identificacin por familias de puestos o por unidades de produccinRequerimientos: las competencias genricas deben haber sido identificadas.Objetivo: determinar competencias personales y tcnicas por familias de puestos

o unidades de negocio o produccin. Ej.: Auditores/inspectores, recursos humanos,marketing, ventas, etc.

Los perfiles se elaboran determinando las competencias tcnicas y actitudinales,adems de las genricas ya definidas.

Fase 3. Identificacin de competencias especficasRequerimientos: efectuar anlisis de puestos para determinar las competencias

en base a los puestos de trabajo.Objetivo: integrar las competencias personales con las competencias requeridas

por los puestos de trabajo. Conformacin de un Diccionario de Competencias enfuncin de los requerimientos de cada puesto de trabajo y su permanenteactualizacin.



5. DESARROLLO DE CARRERA

El concepto de Desarrollo de Carrera refiere a un proceso continuo concertado ycoordinado entre individuos y organizacin, desde una perspectiva balanceada quepermite articular las necesidades individuales con las organizacionales. Implica iden-tificar metas relacionadas a la carrera y planificar su trabajo, formacin y experien-cia de desarrollo, estableciendo direccin, tiempo y etapas para alcanzarlas.

La Gestin por Competencias aplicada al desarrollo y la formacin es un procesoque resulta enriquecedor para ambas partes, en tanto las personas toman concienciade s mismos, de sus oportunidades y restricciones, as como se responsabilizan desus elecciones y consecuencias, la organizacin puede realizar una gestin ms efi-ciente del capital humano, permitiendo vincular las necesidades estratgicas de laempresa con las competencias del personal tanto actual como futuro.

Permite con ello sustentar la agregacin de valor as como unificar criterios para laprctica integrada de los recursos humanos (seleccin, formacin y desarrollo, evaluacindel desempeo/potencialidad, promociones, sucesiones y remuneraciones).

El conocimiento, la informacin y la toma de conciencia sobre los roles y losriesgos asociados al momento de planificar la carrera as como las dificultades asortear; y por otro lado la identidad con el trabajo que se realiza, las orientacionesvocacionales y competencias predominantes en las personas, son claves en el desa-rrollo de una carrera donde el individuo es el protagonista, dignifica a la persona y eltrabajo, en el sentido que promueve el concepto de trabajo decente.

Otro tema relevante que debe ser tenido en cuenta a la hora de gestionar la carre-ra es la forma que encuentran las personas de equilibrar el trabajo con otros aspectosy roles de la vida (familia, estudios, ocio, etc.). Este grado de equilibrio da cuentatambin del realismo o grado de insight con que la persona construye su carrera;cmo se posiciona en la bsqueda de retroalimentacin, autoconocimiento y capaci-dad para capitalizar sus fortalezas y superar sus debilidades.

Puede concluirse que adems de los beneficios mencionados que surgen de adop-tar una planeacin de carrera, se incluye tambin la satisfaccin de las necesidadespsicolgicas de las personas, que visualizan de ese modo situaciones concretas ytangibles, motivndolas para su formacin y desarrollo de habilidades, para unmejor ajuste entre las necesidades institucionales y las individuales.

6. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Nonaka & Takeuchi6 definen a la gestin del conocimiento como a la capacidad deuna organizacin para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a travs de la organi-zacin y expresarlo en productos, servicios y sistemas.

Para ello se requiere de determinadas condiciones que incluye transformar elconocimiento tcito en explcito, permitiendo a las personas producir, aplicar y/otransferir un conocimiento vlido para la organizacin, de modo que potencie sudesarrollo personal. La gestin del capital humano deber incluir necesariamentegestin del conocimiento en sentido amplio, lo que incluye la formacin.

6 Nonaka, I. y Takeuchi, H. La organizacin creadora de conocimiento. Mxico, Oxford.



El enfoque de competencias aplicado a la gestin del conocimiento implica que lascapacidades se ponen en juego para la disposicin al aprendizaje y desarrollo profe-sional, pero tambin a la capacidad de cambio, a la capacidad de desestructurarmodelos mentales y rehacerlos en funcin de los requerimientos de nuevasrealidades.

Considerando que las personas presentan diferentes necesidades, diferentes ex-pectativas y formas de satisfacerlas, fuertemente ligadas al contexto organizacional,esas capacidades son las que se debern promover, facilitando herramientas paraque la propia organizacin las adopte activamente.

La gestin del conocimiento apunta a poner en juego los cinco elementos de lacompetencia: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer, en lo queChiavenato7 denomina el nivel tctico de actuacin en la gestin del talento humano,integrando el conocimiento tcito al conjunto de saberes de la organizacin. El cono-cimiento tcito es el que ha sido desarrollado y asimilado por las personas durantelargo tiempo, a travs de la experiencia y formacin, arraigado en todos los miem-bros de una organizacin a travs de las acciones y rutinas.

Ese conocimiento tcito se vincula estrechamente con el concepto de competen-cia, ya que est conformado tanto por elementos cognitivos (esquemas, paradigmas,creencias, visiones) como por componentes conductuales (habilidades, destrezas,aptitudes).

7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO A LA GESTIN DE LA FORMACIN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton8 es unaherramienta para traducir los objetivos estratgicos de una organizacin en un con-junto coordinado y coherente de indicadores (tanto financieros como no financie-ros), cuya finalidad principal es medir los resultados obtenidos por la organizacinen un determinado perodo.

Se propone utilizar el CMI en un plan estratgico de la gestin del talento huma-no, teniendo en cuenta que al momento de su diseo deber estar articulado con elplan general de la organizacin.

a) PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivos:1. Satisfacer las necesidades de formacin y entrenamiento de los trabajadores,

considerando los planes estratgicos de la organizacin. Los planes de formacinintegran las necesidades de desarrollo de competencias personales a las organiza-cionales, ofreciendo soluciones concretas y asegurando propuestas ejecutables paraun perodo determinado.

7 Chiavenato, I. (2005). Gestin del talento humano: el nuevo papel de los recursos humanos en lasorganizaciones. Bogot, McGraw-Hill. 475p.

8 Kaplan, R & Norton, D. (2000). El cuadro de Mando Integral. The balanced scorecard. Barcelona,Gestin. 321p.



2. Asegurar la formacin y satisfacer las demandas de capacitacin y el entrena-miento para el personal, contemplando sus necesidades e intereses, considerandolos insumos generados en la Evaluacin de Desempeo por Competencias.

3. Asesorar a los trabajadores sobre las alternativas para su desarrollo de carre-ra y planificar en forma coordinada con los interesados, las acciones tendientes alograr los objetivos acordados, considerando las necesidades institucionales y lasposibilidades reales para su concrecin, a partir del momento de su incorporacin ya lo largo de su vida laboral.

4. Apoyar a los distintos actores en los procesos de definicin de las competen-cias requeridas, facilitando los medios para una participacin activa.

Indicadores:a. Encuestas de satisfaccin y evaluaciones peridicas, en forma individual y

grupal, acerca de las actividades de formacin y entrenamiento efectivizadas.b. Instancias de evaluacin sistemticas con el personal y monitoreos peridicos

acerca del desarrollo de carrera, en consulta con los interesados y personal de direc-cin, que permita la introduccin de ajustes a los planes elaborados.

b) PERSPECTIVA DE LA INNOVACIN Y EL APRENDIZAJE

Objetivos:

1. Generar condiciones para el aprendizaje organizacional proactivo, contribu-yendo a lograr adhesin a los valores adoptados y a la creacin y mantenimiento deuna cultura organizacional compartida.

2. Determinar y generar nuevas competencias individuales y organizacionalessostenibles y articuladas con los objetivos estratgicos de la organizacin.

3. Estimular procesos de comunicacin y de socializacin, como base para lagestin del conocimiento, desarrollando la mayor cantidad posible de conexionesentre recursos de informacin compartidos, asegurando su acceso de forma eficaz yequitativa.

4. Ayudar a la organizacin a transitar sus procesos de cambio mediante laplaneacin de actividades de formacin y sensibilizacin que promuevan una cultu-ra orientada al trabajo en grupos, a travs de actividades integradas y reforzadas.

Indicadores:

a. Encuestas de clima organizacional.b. Estudio y evaluacin de competencias genricas y especficas que la organiza-

cin requiere de su personal.c. Procesamiento de sugerencias.d. Monitoreo de la utilizacin de las redes informativas. Monitoreo de espacios

grupales.e. Evaluacin de resultados de las actividades de formacin y sensibilizacin.



c) PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Objetivos:

1. Asesorar y efectuar propuestas en materia de formacin en funcin de unmodelo de gestin por competencias.

2. Formular y redisear las polticas de formacin de acuerdo al concepto deaprendizaje organizacional.

3. Generar informacin sistematizada que facilite la toma de decisiones en mate-ria de Recursos Humanos, en especial la identificacin de competencias actuales yfuturas y las necesidades de formacin para su desarrollo, con miras a evaluar lapotencialidad de los funcionarios.

Indicadores:

- Evaluacin del Desempeo de la organizacin.

- Grado de Cumplimiento de los cronogramas acordados y evaluacin de lasatisfaccin del servicio brindado.

- Grado de eficacia del inventario de las competencias a la hora de su aplicacinpara evaluar el desempeo y grado de ajuste.

d) PERSPECTIVA ECONMICA

Objetivos:

1. Fortalecer los procesos que contribuyan a una mayor eficacia en laplanificacin de la formacin, atendiendo a la optimizacin de costos ytiempos requeridos.

2. Obtener economa de escala en la cotizacin de precios.3. Promover convenios con organizaciones de formacin profesional para la

asistencia tcnica optimizando las inversiones y costos asociados.4. Capitalizar la experiencia organizacional relativa a la formacin.

Indicadores:

- Realizar una rendicin peridica de resultados y desvos con relacin a loplanificado, brindando informacin sistematizada para la toma de decisiones.

- Grado de eficiencia en la utilizacin del Presupuesto y resultados de losprocesos de formacin y desarrollo.

- Establecer indicadores del grado de aprovechamiento mediante la utilizacineficaz de los conocimientos adquiridos.



8. CONCLUSIONES

Las unidades de gestin de los Recursos Humanos en las organizaciones tienenhoy como uno de sus principales desafos facilitar a las personas que trabajan enellas el trnsito por los procesos de cambio. Para ello deber proporcionar las herra-mientas que les permitan adquirir las fortalezas y capacidades necesarias para cum-plir adecuadamente con su cometido. Sin embargo debe tenerse en cuenta que es uncamino que necesita ser impulsado desde una estrategia conjunta entre organiza-cin y trabajadores buscando la adaptacin proactiva. Articular un modelo de com-petencia con el resto de los subsistemas de gestin de recursos humanos es un proce-so cuya construccin implica un cambio en la cultura de trabajo, requiriendo detiempo y perseverancia, disposicin al aprendizaje, inteligencia para introducir cam-bios y flexibilidad para llevarlos adelante en un proceso de permanente evaluacin.

RESEA BIBLIOGRFICA

Ackoff, R. (2000). Recreacin de las corporaciones: un diseo organizacional parael siglo XXI. Mxico, Oxford University Press. 343p.

Chiavenato, I. (2005). Gestin del talento humano: el nuevo papel de los recursoshumanos en las organizaciones. Bogot, McGraw-Hill. 475p.

Informe. (2001). Reunin de la Comisin Tcnica, 35, Brasilia. Serie: Informes, N158 Montevideo, Cinterfor. 82p.

Kaplan, R & Norton, D. (2000). El cuadro de Mando Integral. The balanced scorecard.Barcelona, Gestin. 321p.

Mertens, L. (2002). Formacin, productividad y competencia laboral en las organi-zaciones. Montevideo, Cinterfor.

Mintzberg, H. (2004). Diseos de organizaciones eficientes. Bs. As., Ateneo.Nonaka, I. y Takeuchi, H. La organizacin creadora de conocimiento. Mxico, Oxford.Senge, P. (1996). La quinta disciplina: como impulsar el aprendizaje en la organiza-

cin inteligente. Barcelona, Granica. 490p.Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Granica.Vargas Ziga, F. (2002). Competencias en la Formacin y Competencias en la

Gestin del Talento Humano. Convergencias y desafos. Montevideo, Cinterfor.


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