4. azizsunje

Način vođenja velikih investicionih projekata u energetskom sektoru

PROJEKTNI MENADŽMENT:Principi i alati

Korporativno upravljanjeDubrovnik, 06. i 07. decembar 2012.

Prof. dr. Aziz ŠunjeMr. sc. Emir Kurtić

Da li su vam poznati ovi pojmovi?• Matrična organizacija• PMO• LFA• WBS• Milestones• CPM• PERT• CP


Osnovna svrha ovog rada...

• ... nije samo da se sagleda način planiranja i vođenja velikih investicionih projekata u energetskom (ili bilo kojem drugom) sektoru

• već da se u potpunosti promovira logika projektnog menadžmenta



Agenda• Projekat

– Pojmovno određenje

• Menadžment projekAta: većeg broja projekata• Menadžment projekta: Projektni menadžment:

menadžment (vođenje) konkretnog projekta– Uvijek isti metodološki okvir, isti red koraka – Microsoft Project Office (software‐sko proaćenje)

• Menadžment velikih energetskih projekata– Logika projektnog menadžmenta

Projekat – Pojmovno određenje• Projekti su svuda oko nas i u svemu što radimo

– Ne postoji zanimanje kojem nisu potrebna znanja iz projektnog menadžmenta

• Bez obzira govorimo li izgradnji dječijeg igrališta, dizajniranju novog proizvoda, marketinškoj kampanji, ili stavljanju u pogon nove HE, uvijek govorimo o projektima– manjeg ili većeg obima– sa različitim očekivanjima u smislu performansi– dužeg ili kraćeg vremena potrebnog za realizaciju– manjih ili većih potreba za sredstvima


Projekat – Pojmovno određenje (cont’d)

• Privremeni napor preduzet da se napravi jedinstven proizvod ili usluga (Project Management Institute – PMI)

• Niz aktivnosti usmjerenih ka ostvarivanju jasno određenog cilja u definiranom razdoblju u sklopu očekivanog proračuna (zvanična EU definicija)

• Problem osmišljen kako da bude riješen (dr. Juran)


Projekt je ...


Menadžment projekAta

• Istovremeno vođenje više projekata (nerijetko i međusobno povezanih) važna je karakteristika poslovnih organizacija

• Organizacije koje vode više projekata istovremeno suočavaju se sa tri uobičajena problema:– kašnjenje jednog projekta izaziva kašnjenje dr. projekata zbog

korištenja zajedničkih resursa ili tehnoloških međuzavisnosti;– neefikasno korištenje organizacijskih resursa;– neraspoloživost resursa ili potrebnih tehnoloških ulaza

prouzrokuje kašnjenje projekata


Projektna organizacija (struktura)• Projektno vijeće (PV): strateški pozcionirana organizaciona

jedinica,top‐menadžerska razina– identificira potrebu za provođenjem projekata i koordinira

projekte ...

• PMO (Project Management Office): podrška i PV i svakom pojedinačnom projektu – mentorira, trenira, revidira, ...

• Projekti:– Projekt‐menadžeri i članovi projektnog tima


Menadžment projekAta (cont’d)Matrična organizacija


Menadžment (jednog) projektaProjektna ograničenja

• Ograničenja projekta– Tri, odnosno četiri:

• Sadržina projekta (svrha, ciljevi: šta se želi postići projektom) –engl. Scope (range covered: the range covered by an activity, subject, or topic Microsoft®Encarta®)

– Centralno ograničenje– Rezultati (performanse) koji se žele dosegnuti: proizilaze iz ciljeva – engl.

Perfomance

• Vrijeme – engl. Time (Vremenski plan)• Troškovi – egl. Cost (Budžet)• S-P, T, C


Menadžment projekta:Projektna ograničenja


Projekat: jedinstven metodološki pristup

• Svaki projekat se može (i treba) voditi na metodološki jedinstven način

• Faze projekta – životni ciklus projekta (pet faza)– Koncept– Definiranje– Planiranje– Implementacija i kontrola – Zatvaranje


Menadžment projekta:Faze životnog ciklusa projekta



• Koncept

• Definiranje

• Cjelovito formuliranje – Faza planiranja

• Implementacija – Faza provedbe

• Zatvaranje/ Evaluacija i revizija – Faza procjene


Analitička faza

Menadžment projekta:Devet područja znanja


Menadžment projekta:Nine Knowledge Areas


Menadžment projekta:Alati projektnog menadžmenta

• Primjenom standardiziranih alata projektnog menadžmenta, korak po korak, faza po faza, realizira se pojedinačni projekat

• Projekt-menadžer po logici stvari pored tehničkih znanja vezanih za sadržinu projekta mora posjedovati i znanja iz samog projekt-menadžmenta, te sposobnosti timskog lidera, kao vođa projektnog tima


Alati... (Definiranje)

• Analiza problema/ Stablo problema• Ciljevi projekta/ Stablo ciljeva• Analiza/ matrica interesno-utjecajnih skupina (engl.

stakeholders)• LFA matrica (engl. Logical Framework Approach)• Projektni software (MS Project Office)


Alati ... (Planiranje)

• WBS (engl. Work Breakdone Structure)• Milestones• CPM (engl. Critical Path Method)• PERT (engl. Project Evaluation Review Technique)• Gantt-ov dijagram• Budžet/ proračun• Menadžment rizika/ Procjena rizika


Why a Problem Tree?

Objective TreeOverall objectives

Project Purpose

Results

Problem TreeEffects

Focal problem

Causes

Mapiranje stakeholders-a


LFA: Logical Framework ApproachObjectives &

activities

Purpose/ (Outcome)

Goal (Impact)

Outputs

Activities Means

Indicators Means of verification Assumptions

What needs to be fulfilled before

activities can start

Pre-conditions

Cost

WBS (popis aktivnosti)se može prikazati na ovaj način

Program

Projekt 1 Projekt 2

Zadatak 1.1

Podzadatak 1.1.1

Radni paket 1.1.1.1

Nivo

1

2

3

4

Zadatak 1.2

Podzadatak 1.1.2

Radni paket 1.1.1.2

Aktivnost 1.1.1.1.1 Aktivnost 1.1.1.1.25

Menadžment projekta:Ganttov dijagram (bar chart)

| | | | |Aktivnost

Dizajn kuće i zatvaranje fin. konstrukcije

Izliti temelje

Naručiti i primiti materijal

Graditi kuću

Odabrati bojuFasada i zidovi

Itisoni

Završetak

00 22 44 66 88 1010MjesecMjesec

MjesecMjesec11 33 55 77 99

Vremenska kontrola projekta

• Koriste se dvije bazične tehnike:– Critical Path Method (CPM) Metod kritične putanje evaluira

ES, EF, LS i LF kada imamo specifično procjenjeno vrijeme za završetak svake aktivnosti.

– Project Evaluation Review Technique (PERT) se koristi kada procjenjena vremena završetka određenih aktivnosti nisu data, već su poznati neki podaci koji opisuju distribuciju vjerovatnoće za raspon mogućih vremena završetka aktivnosti.

a - Optimistično vrijeme završetka aktivnostim - Vjerovatno vrijeme završetka aktivnostib - Pesimistično vrijeme završetka aktivnosti

CPM/PERT

- Critical Path Method (CPM)- DuPont & Remington de Numerous (Morgan Walker) i Rand

(James Kelley) (1956)- Aktivnost na čvoru - AON (Activity-on-node) mrežna

konstrukcija

- Project Eval. & Review Technique (PERT)- US Navy Special Project Office, Booz, Allen & Hamilton (led by

D. G. Malcom)- Distribucija vjerovatnoća- Aktivnost na strelici (Activity-on-arrow) mrežna konstrukcija- Sličan CPM

Primjer PERT AnalizeKoja je vjerovatnoća da će ovaj projekat trajati 30 ili manje dana?

[ < 30]

CPt je normalno distribuiran sa aritmetičkom sredinom 27.

KIHFCACP VarVarVarVarVarVarVar +++++=

666756

596

2126

266

136

4126

24 222222.=⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=CPVar

Target Mean Cilj - Arit. sred 30 27 1.26Standard Deviation sd 5.6667

z − −= = = =

2

6⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

≈abtVar )(

Vjerovatnoća da će projekat trajati 30 ili manje dana =

Areas under the standard normal curve −∞ to +Z.

Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09

0.0 .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359 0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753 0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141 0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517 0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879

0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224 0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549 0.7 .7580 .7611 .7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852 0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133 0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389

1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621 1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830 1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015 1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177 1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319

1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441 1.6 .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9525 .9535 .9545 1.7 .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9633 1.8 .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9686 .9693 .9699 .9706 1.9 .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767

2.0 .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817 2.1 .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9857 2.2 .9861 .9864 .9868 .9871 .9875 .9878 .9881 .9884 .9887 .9890 2.3 .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916 2.4 .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9931 .9932 .9934 .9936

2.5 .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952 2.6 .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964 2.7 .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974 2.8 .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981 2.9 .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986

3.0 .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990 3.1 .9990 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993 3.2 .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995 3.3 .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997 3.4 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998

0 Z

Z = 1.26

Vjerovatnoća < Z = .8962

•

Menadžment projekta:PERT dijagram toka: vrijeme u mjesecima


MS Project Office

Menadžment projekta:Alati projektnog menadžmenta

• Prije početka realizacije projekta (faza implementacije) projekat mora biti– jasno definiran– detaljno planiran– sa jasnim određenjem vremena trajanja projekta– i budžeta– uz jasno određenje «kritičnog puta» koji opredjeljuje vrijeme

trajanja samog projekta


Veliki investicioni projekti u energetskom sektoru

Logika projektnog menadžmenta


Logika projektnog menadžmenta

• Logika projektnog menadžmenta vrijedi za sve vrste projekata, bez obzira na njihov obim, složenost, tematiku

• Ona je univerzalna i od slučaja do slučaja može podlijegati određenim specifičnostima

• Bez obzira da li govorimo o projektu izgradnje dječijeg igrališta ili izgradnji hidro-, termo- ili nuklearne elektrane, uvijek govorimo o istom projektnom pristupu, istom životnom ciklusu i fazama kroz koje dati projekat prolazi


Menadžment projekAta

• Broj kapitalnih projekata u energetskom sektoru u okviru jedne energetske kompanije u osnovi i nije pretjerano velik (istovremeno se realizira ne više od nekoliko projekata)– Nema potrebe za ustrojem klasične projektne i klasične matrične

organizacije

• Projektnim aktivnostima kapitalnog karaktera pristupa se planski, na osnovu strateških planova poslovanja


Mgmt projekAta: Odluka ...

• Odlukama o ulasku u projekte kapitalnog karaktera prethode aktivnosti istraživanja energetskih potencijala koje u osnovi imaju karakter kontinurane poslovne aktivnosti unutar velikih energetskih sistema

• Odluke date vrste donose se na razini korporacijskog vrha, na način da uprava predlaže nadzornom odboru poduzimanje kapitalnih energetskih projekata na bazi prethodnih istraživanja i analiza energetskih potencijala


Mgmt projekAta

• Nakon podržavajuće odluke nadzornog odbora pristupa se realizaciji kapitalnog energetskog projekta, s tim da uprava i nadzorni odbor koordiniraju aktivnosti vezane za realizaciju pojedinačnih kapitalinih projekata

• Bilo bi uputno da na razini energetskih kompanija koje poduzimaju energetske projekte postoji neka vrsta PMO-a koji bi na ranije opisani način pružao odgovorajuću podršku i projektnim timovima i samom korporacijskom vrhu u području projektnog menadžmenta.


Energetski projekti: Ograničenja

• Kada govorimo o vođenju investicionih projekata u energetskom sektoru i u velikim energetskim sistemima, i ovdje je sva ograničenja moguće podvesti pod opšte četiri vrste ograničenja (S-P, T, C)

• Ipak, data ograničenja se u praktičnom smislu češće klasificiraju u odnosu na domen kojem pripadaju(ekonomska, finansijska, tehnološka i pravna ograničenja, te ograničenja vezana za interese stranog i ograničenja vezana za interese domaćeg partnera)


Energetski projekti: Specifičnosti

• Specifičnost investicionih projekata u energetskom sektoru i u velikim energetskim sistemima leži– u specifičnosti industrije– u redovnoj složenosti projekata definiranom kroz obim posla i

obim ulaganja, ali i kroz kompleksnost procedura

• Projekti od šireg društvenog i regionalnog značaja, pa i kontinentalnog značaja zbog uključenosti na kontinentalnu mrežu


Specifičnosti: Modeli finansiranja

• Modeli finansiranja velikih energetskih projekata:– Model A: „lokalna/e“ elektroprivreda/e vlasnik projekta i jedini

investitor; vlastita sredstva generirana iz amortizacije i profita i kreditne linije; za projekte manjeg obima

– Model B: „lokalna/e“ elektroprivreda/e ulazi/e u zajedničko ulaganje („joint venture“) sa inostranim strateškim partnerima koji obezbjeđuje izvore finansiranja, znanje i tržište; za projekte koji trebaju veće iznose kapitalnih investicija na duži period

– Model C: model partnerstva privatnog i javnog sektora (PPP); privatni sektor preuzima dio odgovornosti za održavanje i upravljanje izgrađenim energetskim objektima


Energetski projekat:

HE– projektne

faze –

PRIMJER: Izgradnja hidroelektrane: faze projekta – zadaci po fazama

• Faza konceptualizacije– Plan poslovanja ...– Elaborat o tehničko-tehnološkoj opravdanosti– Odluka o finansiranju pripremnih aktivnosti, izrada studije

opravdanosti, na izgradnji HE „X“ (donosi NO Društva) – Imenovanje projektnog tima– Tender za izbor izvođača za izradu Studije opravdanosti

– ŠEST MJESECI, POKRIVA SE IZ REDOVNOG POSLOVANJA



• Faza definiranja: S-P– Studija opravdanosti (sa revizijom)– Zahtjev nadležnom ministarstvu – vladi za dodjelu koncesije– Tender za izbor izvođača za izradu idejnog projekta i studije

uticaja na okoliš– Idejni projekat sa istraživanjima (sa revizijom)– Studije uticaja na okoliš i javne rasprave na lokalitetu objekta– Ishodovanje okolinske dozvole (na osnovu studije uticaja na

okoliš)



• Faza definiranja: S-P (cont’d)– Zahtjev za urbanističku saglasnost– Potpisivanje ugovora o koncesiji– Sticanje urbanističke saglasnosti– Ishodovanje drugih dozvola čiji osnov je pravosnažna

urbanistička saglasnost (elektroenergetska i priključak na mrežu)– Tender za izradu glavnog projekta

– 30 MJESECI, 1.500.000,00 KM



• Faza planiranja: T, C– Glavni projekat sa istraživanjima i revizija– Zahtjev za izdavanje dozvole za građenje (na osnovu glavnog

projekta)– Sticanje građevinske dozvole – Donošenje odluke o izgradnji od strane NO Društva sa

odabranim projektnim modelom izgradnje, finansijskom konstrukcijom (način finansiranja) i iznosom potrebnih sredstava



• Faza planiranja: T, C (cont’d)– Tender za isporuku opreme i izbor izvođača radova – (Izbor izvođača radova;– Potpisivanje ugovora sa izvođačem)– Izvedbeni projekat (detaljno određenje i vremena i troškova –

budžeta)

– 18 MJESECI, 2.000.000,00 KM



• Faza implementacije– Osnivanje novog subjekta (u zavisnosti od odabranog

modela finansiranja)– Izgradnja – Nadzor– (Izjveštavanje;¸Monitoring; Poduzimanje korektivnih akcija)

– 48 MJESECI, 130.000.000,00 KM



• Faza zatvaranja– Projekat izvedenog stanja – Tehnički prijem– Kolaudacija– Ishodovanje dozvole za rad– Puštanje u pogon i zatvaranje pridruživanjem

– 3 MJESECA, 50.000,00 KM


Menadžment energetskih projekata –Menadžment velikog energetskog projekta

• Sagledavajući realizaciju jednog velikog energetskog investicionog projekta nedvojbeno je da se takav projekat kao i svaki drugi projekat realizira– kroz pet ranije prepoznatih faza projektnog životnog ciklusa– integrirajući svih devet tzv. „područja znanja“


Menadžment projekta:Devet područja znanja


Specifičnosti ipak postoje

– U primjeru izgradnje hidroelektrane zadatak „Imenovanje projektnog tima“ pripada fazi konceptualizacije (a ne planiranja)

– Kompleksnost projekta uslovljava potrebu imenovanja većeg broja međusobno koordiniranih projektnih timova

– Izrada velikog broja podprojekata (idejni, glavni, izvedbeni, ...), elaborata i studija

– Potreba intenzivnijeg dijaloga sa širom društvenom zajednicom kao ključnom interesno-utjecajnom skupinom kroz izradu Studije utjecaja na okoliš uz organizirane javne rasprave

– Dug vijek trajanja – Veliki budžet– Jednostran način zatvaranja (putem pridruživanja)


Projektni timovi

Zaključak

• Svrha ovog rada nije samo da se sagleda način planiranja i vođenja velikih investicionih projekata u energetskom (ili bilo kojem drugom) sektoru, već da se u potpunosti promovira logika projektnog menadžmenta

• Bez obzira o kojem i kakvom projektu je riječ, primjenjiva je istovjetna metodologija i istovjetan red koraka, uz uvažavanje određenih specifičnosti


Zaključak

• Svaki projekat realizira se kroz pet faza projektnog menadžmenta (koncept, definiranje, planiranje, implementacija, zatvaranje)– Preko faze koncepta projekta ostvaruje se veza sa

organizacijskim vrhom i odlukom da se pristupi relizaciji konkretnog projekta

• Svaki projekat ima četiri naznačena ograničenja: sadržina (S) i performanse (P), te vrijeme realizacije (T) i odgovarajući budžet (C)


Zaključak

• Realizacija svakog projekta pretpostavlja– integriranje svih devet tzv. «područja znanja»– polazeći od očekivanja najznačajnijih interesno-utjecajnih

skupina – te primjenjujući potpuno standardizirane alata projektnog

menadžmenta

• Zadatak projekt-menadžera i projektnog tima je da realizira projekat u datom vremenskom okviru slijedeći „kritični put“, u okviru predviđenih proračunskih stavki, dosežući očekivani kvalitet i ostvarajući samu svrhu projekta


Zaključak

• Svakako da veliki energetski projekti imaju svoje specifičnosti u okviru defiranih odrednica projektnog menadžmenta

• Svakako da je riječ o vrlo kompleksnim projektima čiji opseg je vrlo zahtijevan, te koji pretpostavlja duži vremenski period realizacije (i preko devet godina), i znatan proračun (iskazan u desetinama miliona KM)

• Ali je isto tako riječ o poduhvatima koji bi u potpunosti trebali primjenjivati sve postulate projektnog menadžmenta


Hvala na pažnji

Prof. dr. Aziz Šunje

[email protected]

Mr. Sc. Emir Kurtić[email protected]

4. azizsunje

Documents