123

124

CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS, QUE CONTRIBUYA AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE VENTAS EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS, UBICADAS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

A. GENERALIDADES

Para que el funcionamiento de una empresa sea adecuada es indispensable

contar con el recurso humano idneo ya que es uno de los factores determinantes

y de mayor importancia en el xito duradero de cualquier empresa, por medio del

cual se alcanzan los objetivos y metas propuestas.

Lo que se expone a continuacin en este capitulo es la propuesta de un sistema

de evaluacin de 360 grados que contribuya al mejoramiento del personal de

ventas en las instituciones bancarias ubicada en la zona metropolitana de San

Salvador.

As mismo se presentan los objetivos, importancia, beneficios, alcance y etapas

que se necesita considerar para su implementacin, lo que se pretende hacer

ms eficiente el proceso de evaluacin del personal de manera que se pueda

contar con el recurso humano idneo y ms eficiente.

125

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1. General:

Mejorar el desempeo del personal de ventas en las instituciones bancarias,

ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador.

2. Especficos:

Mejorar el proceso de evaluacin del personal de ventas que utilizan las instituciones bancarias a travs de la implementacin del sistema de

evaluacin de 360 grados.

Exponer los beneficios empresariales que obtendrn al implementar el sistema de evaluacin de personal 360 grados.

Proporcionar una herramienta que mida y controle el desempeo del recurso humano para calificar su desempeo en el puesto asignado y la

ejecucin de sus funciones.

Identificar los diferentes niveles de competencia.

Establecer criterios para determinar programas de compensacin e incentivos.

126

C. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El diseo del sistema de evaluacin de 360 grados est dirigido para los

Gerentes de Recursos Humanos, Gerentes de ventas y Supervisores de ventas.

En primer lugar por que las jefaturas son las encargadas de realizar las tareas de

supervisin de reas operativas y adems, estn en relacin directa con los

empleados del rea de ventas, mantenindose al tanto de los problemas mas

comunes que puedan surgir en el rea.

El sistema trata de facilitar el trabajo de la jefatura al momento de supervisar

desarrollar y mejorar todos los elementos que conlleva la evaluacin del personal

a su cargo, ya que el sistema de 360 grados permite crear un tipo de

comunicacin y retroalimentacin entre jefe y empleados y estos a su ves

relaciones laborales con la junta directiva y la alta gerencia. Esto permite a que

eliminar el papel de jefe autoritario y mandatario a una transformacin de jefe

evaluador y con anlisis critico constructivo.

El propsito del sistema de evaluacin de 360 grados es mejorar el desempeo

de individuos, los equipos de trabajo y de toda la organizacin; tambin sirve para

la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos salariales,

transferencias o terminacin de relaciones laborales.

La efectividad del sistema consiste en que puede ser aplicado en todas las reas

funcionales de la empresa no solo al departamento de ventas, ya que los pasos

que los constituyen pueden ser adaptados para la evaluacin del personal para

todos los puestos de trabajo.

127

D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

Las instituciones bancarias juegan un papel fundamental en la economa del pas,

por lo cual es importante que al interior de la empresa se inicie un proceso de

mejoramiento del desempeo de todos sus colaboradores. Esto se logra

mediante una supervisin adecuada que permita hacer conciencia en el

personal, se habla del personal del departamento de venta ya que es el sujeto de

estudio. Para lograr las metas fijadas a travs de la empresa se necesitara contar

con un personal altamente calificado, motivado, eficiente y capaz de manejar

cualquier problema presentado por sus clientes.

E. BENEFICIOS QUE OFRECE EL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

1. Para las instituciones bancarias: Los beneficios de la propuesta de un sistema de evaluacin de 360 grados para

mejorar el desempeo en el departamento de ventas, radica en que mediante la

utilizacin de esta herramienta administrativa es posible lograr un ambiente laboral

adecuado para mejorar la productividad, creatividad, aprendizaje y adaptacin al

cambio; mejorando la comunicacin entre jefes y empleados dando un mayor

equilibrio en la capacidad y competencias, mediante una supervisin que permita al

empleado poner en prctica todas sus habilidades, destrezas y creatividad que

pueda poseer.

El trabajo en equipo es un factor que contribuye con la calidad y no la cantidad.

Reunir al personal y escuchar sus inquietudes y no ignorar sus problemas permitir

utilizar su rcord para promover y no castigar. Para lograr los estndares de calidad

es preciso que las personas se sientan seguras en su trabajo. Y que mejorar forma

de contar un nuevo estilo de supervisin y liderazgo, en que la relacin entre jefe y

empleado se de con entera confianza y entendimiento.

128

2. Para el sistema Econmico: La importancia para el sistema econmico y para el pas es proporcionar una

estabilidad laboral a un buen porcentaje de miembros activos y futuros de las

instituciones bancarias mediante la generacin constante de empleo. Permitiendo

que una parte de la poblacin cuente con ingresos para poder satisfacer sus

necesidades bsicas.

3. Para el usuario: La importancia para el usuario es que el personal de ventas de las instituciones

bancarias le estar brindando un servicio con estndares altamente calificados que

alcancen o superen sus expectativas como ponindose a la orden de todos sus

clientes. Este beneficio se podr exigir ya que contar con personal motivado,

eficiente y calificado que estar dispuesto que esta dispuesto a ayudar al usuario en

el momento que lo solicite.

F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA

Porque el xito de toda empresa, en un mercado altamente competitivo y con una

constante demanda del consumidor para tener los mejores productos y la mejor

atencin, recae sobre todo en el personal, su preparacin y su capacidad de

respuesta. Cuando en una compaa se ignora el factor humano, esto se traduce en

una plantilla insegura, desmoralizada, carente de visin y de entusiasmo. Por el

contrario, cuando una organizacin se enfoca en la mejora continua de su personal,

ste responde con lealtad y se esfuerza en dar lo mejor de s.

129

G. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

RETROALIMENTACION

FUENTE> ELABORADO POR GRUPO DE TRABAJO

ETAPA I DIAGNOSTICO DEL

DEPARTAMENTO DE VENTAS

ETAPA II ORGANIZACION DEL SISTEMA

ETAPA III ELABORACION DE

HERRAMIENTAS DE APOYO AL SISTEMA 360 GRADOS

ANALISIS FODA

FORMACION DEL COMIT GENERAL EVALUADOR DEL

SISTEMA

-IDENTIFICACION DE PERSONAL EVALUADOR

-IDENTIFICACION DE

PERSONAL EVALUADO -Ejecutivos de ventas -Supervisor de ventas -Gerente de Ventas

-ELABORACION DE FORMATOS DE EVALUACION. - ELABORACION DE MANUAL DE INDUCCION PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA 360 GRADOS .

- Auto evaluacin - Evaluacin Semanal - Evaluacin Mensual

y trimestral.

-Determinacin de materiales de apoyo del sistema 360 grados. - Determinacin de Necesidades de Desarrollo. y Capacitacin

ETAPA IV IMPLEMENTACION DEL

SISTEMA

ETAPA V EVALUACION DEL SISTEMA

-ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA

EVALUACION Y CONTROL DEL SISTEMA DE

EVALUACION 360 GRADOS

-Clientes -Supervisores -Miembros del Equipo

- PLAN DE IMPLEMENTACION

-Objetivos - polticas de implementacin -lineamientos de implementacin - plan de accin - plan de capacitacin -responsables de implementacin -Seguimiento y Continuidad del sistema

-MEJORA EN DESEMPEO DEL PERSONAL DE VENTAS ATRAVES DE RESULTADOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS DEL DEPTO

130

ETAPA I

DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

131

H. ETAPAS DEL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

1. ETAPA I DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El anlisis FODA consiste en obtener informacin para determinar como se

encuentran operando las instituciones bancarias en todos sus aspectos y reas, as

mismo, identificar las fortalezas y oportunidades para enriquecerlas y en cuanto a

sus debilidades y amenazas detectarlas y tratar de minimizarlas. Este anlisis

comprende en firma clara y oportuna el estudio de las fuerzas internas y externas

que indican el desarrollo normal de las empresas.

El anlisis situacional servir de base para la implementacin del sistema de

evaluacin de 360 grados ya que permitir conocer los factores internos y externos a

los cuales se enfrentan las empresas. Para realizar el anlisis situacional de la

empresa se deber seguir los siguientes pasos:

Paso 1 Convocar a reunin a la alta direccin en conjunto con los gerentes de las reas funcionales.

Paso 2 Desarrollar con los gerentes, la tcnica FODA, con la finalidad que se identifique las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las

que se enfrentan las instituciones bancarias.

Paso 3 Plasmar en un esquema (ver cuadro N 1) las variables antes identificadas que servirn de base para la identificacin del

pensamiento estratgico de la institucin.

132

CUADRO NO 1 ELEMENTOS DEL FODA DESCRIPCION

Fortalezas Capacidades especiales con que cuenta la institucin y posicin privilegiada frente a la

competencia.

Debilidades Factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia.

Oportunidades Factores que resultan positivos, favorables y explotables que se deben descubrir en el

entorno y que permita tener ventajas

competitivas

Amenazas Situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la

permanencia de la institucin en el mercado.

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo

1.1 ANALISIS SITUACIONAL FODA DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

CUADRO No. 2 INTERNO EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Administracin de la reunin diaria de ventas y

pizarra de produccin.

1 Brindar un mejor servicio al cliente.

2. Plan de trabajo semanal. Y reportes diario de

actividades del vendedor.

2. Incremento de Ventas.

3. Infraestructura fisica y excelente ambiente

laboral

3. Existencia de una demanda constante.

4. Reclutamiento proactivo de vendedores. 4. Fidelidad de los clientes.

5. Induccin de vendedores. 5. Evitar el desperdicio.

6. Estrategia de motivacin a vendedores. 6. Capacitaciones para los empleados.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Poca capacitacin al personal. 1. Excesiva competencia

2. Existe poca motivacin al personal. 2. Crisis Econmica.

3. Malas tcnicas de comunicacin con el cliente. 3. Entrada de competidores.

4. Poca comunicacin entre las reas

involucradas con el Servicio al Cliente.

M

E

D

I

O

A

M

B

I

E

N

T

E

4. Factores Ambientales.

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo.

133

ETAPA II

ORGANIZACIN DEL SISTEMA

*

*

*

*

*

*

*

*

134

2. ETAPA II ORGANIZACIN DEL SISTEMA La organizacin del sistema en base a la propuesta de un sistema de Evaluacin de

360 grados se refiere a la creacin de la estructura de un comit evaluador del

proyecto responsable de seguir los pasos y las reglas efectivas, vigilando que se

lleven a cabo con la debida efectividad para obtener un excelente resultado en el

proceso.

Tambin se establecer el comit evaluador, posibles evaluadores, evaluados del

sistema.

2.1 FORMACION DEL COMIT EVALUADOR

Para llevar a cabo el desarrollo del sistema de evaluacin 360 grados. Es necesario,

que la institucin establezca un comit que integre y de seguimiento a los resultados

por cada una de las reas de evaluacin, el cual se denominar Comit Directivo de Evaluacin. Para la creacin de este comit, debern tomarse en consideracin los siguientes

aspectos:

Deber estar conformado por el gerente general y por los gerentes de las distintas reas funcionales de la institucin nombrados por la alta direccin.

Deber contar con el mximo apoyo de la alta direccin para que sus observaciones sean tomadas en cuenta.

Se designar un coordinador que ser el encargado de convocar a reuniones, entregar documentos o formularios, recoger la informacin y tomar nota de las

decisiones tomadas por el comit.

Elaborar un acta en la cual quede plasmada quienes formarn el comit directivo de evaluacin, as como sus respectivas firmas y aprobado por la alta

direccin.

135

Formato No. 1

ACTA No. ___________________________ Por este medio hacemos constar que el dia ______________________ se ha realizado la convocacin a eleccion del Comit Directivo Evaluador, con la finalidad de seleccionar cargos del comit dejando claro segn listado. Director :________________________________________ Sub Director : ____________________________________ Coordinador 1:____________________________________ Coordinador 2:____________________________________ F______________________ F ___________________________

F______________________ F___________________________

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo 2.2 IDENTIFICACION DE PERSONAL EVALUADOR

Paso 1 Se deber determinar quienes sern los posibles evaluadores para cada cargo dentro de la organizacin .Ejemplo los

ejecutivos, las personas idneas para la evaluacin son:

a) Clientes: Evaluara la forma de atencin al cliente. b) Miembros del Equipo: Evaluara el desempeo como grupo debido a que haran crticas constructivas para crear grupos

lderes.

d) Supervisores: evaluara el desempeo total del evaluado.

136

Paso 2 Se deber realizar una reunin para notificar cuales son los puntos que debern tocar al momento de realizar una

evaluacin separando supervisores y los miembros del Equipo

debido a que cada evaluador tocara diferentes puntos en su

respectiva evaluacin.

Paso 3 se deber capacitar a las personas evaluadoras para evitar errores en el proceso.

Paso 4 se entrega por parte del comit evaluador todo el material a

utilizar en la evaluacin.

CUADRO No. 3

ESQUEMA DE IDENTIFICACION DEL PERSONAL EVALUADOR

Fuente: Elaborado por Equipo de Trabajo

b

2

Miembros del Equipo.

4Jefe Inmediato

EVALUADO Cliente

3

Autoevaluacion

1

137

2.3 IDENTIFICACION DE PERSONAS A EVALUAR

Las personas a evaluar dentro del departamento de ventas en las instituciones

bancarias son tres: Supervisor de Ventas, Gerente de Ventas y Ejecutivo o Asesor de

ventas. Debido a que el sistema permite que el ejecutivo evale a su jefe inmediato y

al Gerente del rea.

Demanda y exigencia de ser evaluado: La sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos

retos que han de asumir las empresas.

La impresin de un supervisor y Gerente de tener poco tiempo para ellos mismos, debido a la necesidad de la operacin continua, teniendo que reducir

costos, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.

Una presin con la que tienen que vivir da a da, que se retroalimenta a s misma.

El efecto de aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas es protegerles del

miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho

reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y

responsabilidades.

Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente, en especial al personal que de ellos depende la

exigencia e incremento de cartera de clientes.

138

ETAPA III

ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE APOYO AL

SISTEMA DE 360 GRADOS

139

3. ETAPA III ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE APOYO AL SISTEMA 360 GRADOS. Para todo desarrollo de un sistema es necesario planificar diferentes actividades a

realizar durante la elaboracin de herramientas de apoyo que tendrn para la

aplicacin eficaz del sistema; es por eso que a continuacin se presentan algunas de

ellas:

Paso 1 Debern reunirse los directivos junto con el comit evaluador para

establecer, polticas de implementacin, reglamento para la realizacin

dentro de las instituciones. As como tambin debern estar gerentes

de cada respectiva para la colaboracin en la implementacin.

Paso 2 Se deber elaborar diferentes formatos de evaluacin a utilizar durante el proceso as como tambin, hacer un instructivo de utilizacin de los

mismos que contenga objetivo del formato, descripcin de llenado y

peridiocidad sugerida de su utilizacin.

Paso 3 Deber elaborarse un manual de induccin de las sesiones de Evaluacin 360 grados para ventas, conteniendo todo el proceso de

implementacin del sistema

Paso 4 Se determina y selecciona l los controles de retroalimentacin y seguimiento a las personas evaluadas, esto es para verificar que si hay

un mejoramiento continuo del desempeo del personal de ventas.

3.1 ELABORACION DEL MANUAL DE INDUCCION DE SESIONES DE EVALUACION 360 GRADOS

140

A. OBJETIVO GENERAL

Proveer los lineamientos generales, formatos, polticas y procedimientos claros para

implementar y/o mantener una cultura de la realizacin de una Evaluacin 360

grados en toda la Organizacin, as como entender la importancia de un Plan de

Evaluacin y seguimiento al personal.

B. DESCRIPCIN DE UNA EVALUACIN 360 GRADOS

La evaluacin de 360 grados es un esquema ms sofisticado que los tradicionales y

permite que la persona sea evaluada por todo su entorno jefes, clientes, miembros

del equipo. No todos evalan a todos sino que una persona evala al jefe, el jefe a

otro jefe, los miembros a otros miembros.

Pueden incluir otras personas como proveedores o clientes, cuantos ms

evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.

La Evaluacin 360 Grados es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin

del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades

y expectativas, no solo de su jefe si no de todos aquellos que reciben sus servicios,

tanto internos como externos. El concepto de Evaluacin 360 es claro y sencillo:

Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de

tems a factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la

persona en el desarrollo diario de su prctica profesional y laboral.

C. FORTALEZAS DEL SISTEMA DE EVALUACIN 360 GRADOS

La primera y ms importante ventaja del sistema 360 grados ante otros tipos de Evaluacin y retroalimentacin es que se basa en una frecuente Revisin

141

Formal del desempeo, de forma clara y objetiva, enfocada a brindar

retroalimentacin uno a uno.

Se capacita y orienta a las personas logrando consistencia a lo largo de la cadena de mando, es decir, cualquier persona del departamento ante una

informacin determinada, tomara exactamente la misma decisin.

Desarrollo del liderazgo, tcnicas interpersonales, a si tambin la tarea de enfocar seguridad en el empleado y mejorar la calidad de desempeo.

Se desenvuelve en un clima de absoluta confianza y confidencialidad, donde todos los puntos del trabajo pueden ser abordados durante sesiones de

Evaluacin semanales y una revisin formal mensual o trimestral . Se sigue un proceso totalmente personalizado

D. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN 360 GRADOS

Desarrollar y potenciar lo mejor de cada individuo. Mantener al individuo concentrado hacia adelante y siempre consciente de

nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Superar todos los obstculos para cambiar paradigmas o creencias de auto limitacin

Disminucin de la rotacin de personal Mejora del ambiente laboral y las relaciones interpersonales Motivacin del personal Aumento de la productividad Mejora de la calidad de las gestiones Mayor conocimiento del producto, de los sistemas, del comportamiento del

cliente.

Desarrollo de equipos ms productivos, haciendo un mejor uso de los recursos disponibles.

142

E. ALCANCE

La Evaluacin 360 grados se estar aplicando en todas las reas de la

Empresa. Est destinado principalmente a:

Todas las personas que lideran un equipo de trabajo con responsabilidad dentro de la empresa.

Todas las personas consideradas clave no slo desde el punto de vista objetivo, sino tambin subjetivo.

El Gerente le realiza evaluacin 360 a los supervisores de ventas si los hubiese- o a los coordinadores, cuando stos le reportan directamente.

El supervisor realiza Evaluacin 360 grados a sus colaboradores (asesores, gerentes de cuenta, agentes, analistas, etc.)

F. POR QU UNA EVALUACIN 360 GRADOS?

Porque el xito de toda empresa, en un mercado altamente competitivo y con una

constante demanda del consumidor para tener los mejores productos y la mejor

atencin, recae sobre todo en el personal que la integra, su preparacin y su

capacidad de respuesta.

Cuando en una compaa se ignora el factor humano, esto se traduce en una

plantilla insegura, desmoralizada, carente de visin y de entusiasmo. Por el

143

contrario, cuando una organizacin se enfoca en la mejora continua de su personal,

ste responde con lealtad y se esfuerza en dar lo mejor de s.

G. EL PROCESO DE EVALUACIN 360 GRADOS

1. Sesin y evaluacin semanal

Antes de la Sesin: Antes de una sesin y Evaluacin 360 semanal se debern considerar los

siguientes puntos:

a) Recopilacin de informacin:

o Qu de lo que hace la persona lo hace menos efectivo para poder priorizar, en caso de que haya varias

debilidades,

o Qu impacto tiene esto en sus resultados laborales, o Cmo su comportamiento puede estar influenciando a

otros.

b) Evitar prejuicios

c) Reflexionar acerca de lo observado

d) El evaluador no debe dejarse llevar por sus propios sentimientos, para ser

objetivo y dar retroalimentacin de forma adecuada y transparente.

e) Debe llenar la parte del compromiso anterior, poniendo si se cumpli o no a

travs de un seguimiento diario y de observacin durante la semana.

Durante la sesin

El evaluador deber manifestar al evaluado las siguientes consideraciones:

a) Recordarle que tome las sugerencias como oportunidades de mejora.

144

Darle espacio para que hable y d a conocer al supervisor las dificultades u

obstculos para obtener resultados en su puesto de trabajo.

b) Ser objetivo y decir lo que se observa y no lo que se concluye

c) Ser firmes, pero amables

d) Hacer las preguntas adecuadas y mantener el contacto visual

e) Construir acuerdos y establecer prioridades

f) Sonrer para facilitar la apertura

g) Evitar distractores como contestar llamadas, correos, estar viendo relojes o la

gente que pasa al lado.

h) Ser sencillos y manifestar si hay alguna razn por la que se est preocupado o

creando algn tipo de tensin.

i) Ser sensible al lenguaje corporal, para detectar si el colaborador est

excesivamente tenso y ayudar a romper el hielo.

j) Pedir al colaborador que lleve su flder personal donde se registra la fecha de

la ltima sesin de evaluacin 360, fortalezas y debilidades encontradas y el

compromiso, as como la agenda de visitas y control de gestin diaria.

1.1 Reglas de cada Sesin de evaluacin 360 grados Ser constante y consistente: para facilitar esto, existe un formato llamado

calendario de Control de evaluaciones 360 semanales.

Respetar el da y hora estipulada. Mejor adelantar que atrasar. Por Ej. En el caso de que con anticipacin el jefe

convoque a una reunin que coincida con el horario que se tena para las

sesiones de evaluacin.

Lograr que todos lo vean como una oportunidad de mejora y superacin laboral y personal.

Un factor decisivo en la implementacin de este sistema es contar con polticas y objetivos claros, que todos conocen y estn por escrito. De esta

manera, la retroalimentacin tiene muy poco margen de subjetividad, pues

145

todo est documentado. Esto hace posible que cualquier persona que ingresa

al departamento, tenga una curva de aprendizaje y desarrollo continuo

relativamente rpido, y pueda adaptarse fcilmente al sistema de 360 grados,

valorando adems la contribucin del mismo a sus resultados, por tratarse de

experiencia acumulada.

1. Evaluacin Mensual o trimestral -

Este seguimiento se basa en recopilar informacin por asesor con el objetivo de

evaluar cmo ha sido su gestin mensual. Dependiendo del puntaje obtenido,

ser necesario aplicar un aumento de sesiones durante la semana. .

Sistema de calificacin de la evaluacin Mensual o trimestral

La calificacin de la Revisin Formal se realiza brindando un puntaje de 1 a 4 con los siguientes criterios:

o 1- Malo: La calidad de trabajo No es aceptable o 2- Regular: La calidad del trabajo est por debajo de las expectativas o 3- Bueno: El trabajo cumple con las expectativas o 4- Excelente: La calidad del trabajo supera las expectativas.

Como regla general:

Cuando el empleado obtenga tres revisiones mensuales consecutivas por debajo

de las expectativas, habindole ayudado y advertido acerca de sus debilidades e

indicado medios para corregirlas, deber de ser separado de la compaa.

146

3 . Al dar retroalimentacin El paso ms importante es relajar al colaborador porque siente una presin

natural. Ponerlo cmodo y darle confianza. Enfatice que es por inters de l

mismo por lo que usted esta all.

Utilice frases como trabajemos juntos, dos cabezas piensan mejor que una, etc.

No slo trate temas de la empresa si no ambiciones personales, su punto de vista de la vida, y sus objetivos de carrera.

Manifieste lo contento que usted se siente de compartir esa experiencia. Las crticas constructivas en el campo, debern hacerse de inmediato despus de

cada sesin de Evaluacin.

Primero los comentarios positivos y las fortalezas Al iniciar la crtica constructiva pregntele que le pareci, qu estuvo bien

hecho y despus pregntele a l, qu piensa que podra mejorarse.

En general aliente, nunca insulte, degrade o pierda el control sobre sus emociones.

4. Procesos de Evaluacin 360 grados Especficamente en reas de ventas.

Es responsabilidad de todo jefe, tener a su personal debidamente capacitado. El

sistema 360 grados es medio que permite desarrollar a las personas una a una,

dejndoles tomar iniciativa y llevndolas a que realicen su trabajo con calidad y

por ende, aumentar la productividad del departamento.

a) Cuando el Evaluador acompaa al Vendedor a una Cita. Despus de la reunin matutina, basado en la agenda de citas, el supervisor

elige con quin quiere ir y le dice que lo acompaar a la cita. El evaluador no interviene durante la venta, sino verifica que se cumplan

adecuadamente los Seis Pasos de la Venta. (Ver anexo 7)

147

El evaluador toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del ejecutivo en una forma narrativa, despus de finalizada la cita con el cliente. 1

El evaluador revisa el compromiso de la evaluacin anterior y apunta en la hoja de sesin actual una descripcin breve sobre el desenvolvimiento del

ejecutivo. El evaluador identifica Fortalezas y Debilidades concretas, de acuerdo a lo

observado en la cita con el cliente, buscando siempre la mejora en la calidad

de la venta. Si el ejecutivo cumpli con el compromiso anterior, el evaluador lo anota en

sus fortalezas.

b) Retroalimentacin de la Calidad de la Venta El Supervisor llama al ejecutivo para realizar la sesin de evaluacin

en un espacio privado, con el fin de tener una reunin amigable y

personalizada (uno a uno). El Supervisor inicia la sesin, comunicando las fortalezas en primer

lugar, felicitando al ejecutivo por el buen desempeo.2 Posteriormente el supervisor comunica los puntos de mejora

(debilidades), brindando retroalimentacin al ejecutivo por medio de

ejemplos. Si hubo cierre de venta, el evaluador pide al ejecutivo le muestre la

solicitud, para revisar la calidad del llenado. Luego el supervisor preguntar al evaluado, Cul ser su

compromiso?, de acuerdo a las debilidades expuestas. El Supervisor deber de ayudar al ejecutivo a realizar un compromiso

concreto, que se encuentre relacionado con la mejora de la calidad de

la venta.

1 La retroalimentacin debe ser en la medida de lo posible, inmediata, y por excepcin, en un plazo no mayor de 24 horas. 2 Durante la sesin de evaluacion, el supervisor en su rol de evaluador debe de entablar una conversacin con el ejecutivo, transformando la sesin en un dilogo.

148

Al final, el ejecutivo debe definir un compromiso concreto, alcanzable en el corto plazo y evaluable conteniendo Que?, como? Y Cuando?,

escribirlo con su puo y letra, posteriormente firmar la hoja de

evaluacin, al igual que el supervisor. Finaliza el proceso

c) Cuando el evaluador acompaa al Vendedor al Punto de venta El evaluador revisa el plan semanal de visitas correspondiente a los

ejecutivos y cronograma de control de evaluaciones para el siguiente

da. El evaluador identifica los ejecutivos a evaluar y horas para realizar

los monitoreos en puntos de venta. El evaluador realizar llamada sorpresa 30 minutos antes de salir para

verificar dnde se encuentra el ejecutivo.3 No menciona que realizar

monitoreo. El evaluador llega sorpresivamente donde el vendedor habiendo

revisado el compromiso anterior, con el fin de monitorear si ha existido

cumplimiento y mejora del mismo. El evaluador saluda al ejecutivo, buscando un ambiente de confianza,

y si ste estuviera con un cliente, espera hasta que finalice. El evaluado presenta al supervisor a los clientes como un compaero

de trabajo El evaluador no realiza anotaciones enfrente del cliente, durante el

proceso de venta4. El evaluador monitorea al ejecutivo sin intervenir en la venta.

Solamente el ejecutivo interacta con el cliente. El evaluador monitorea una situacin de venta donde el ejecutivo haya

tenido oportunidad de interactuar lo suficiente con un cliente, aunque

no haya cerrado la venta. 3 Esta actividad se realiza solamente para los casos en los que existe una alta probabilidad de que el ejecutivo se desplace en los alrededores de la zona o no tienen punto de venta fijo. 4 ste implica los Seis pasos de la venta Directa: Preparacin Salude Descubra Presentacin del Producto Manejo de Objeciones Cierre.

149

El evaluador toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del ejecutivo, despus de los monitoreos.5

Luego se retroalimenta, del mismo modo que se describe en el inciso anterior. Finaliza el proceso.

d) Monitoreo de la venta telefnica: Ventas- Telemercadeo y Tele ventas Supervisor revisa cronograma de control de evaluaciones Supervisor identifica ejecutivos a monitorear telefnicamente segn

cronograma. Supervisor monitorea a travs de lnea interconectada que utiliza el

ejecutivo al momento de realizar la venta.6 Supervisor monitorea una llamada efectiva donde se hayan aplicado

los seis pasos de la venta.7 Supervisor toma anotaciones sobre el desenvolvimiento del ejecutivo

durante los monitoreos. 8 Cuando el supervisor ha realizado una escucha correspondiente a una

llamada efectiva, no una venta efectiva, finaliza los monitoreos. El Supervisor llama al ejecutivo para realizar la sesin en un espacio

privado, con el fin de tener una reunin amigable y personalizada (uno

a uno). El Supervisor inicia la sesin, y lleva a cabo la retroalimentacin de la

calidad de la venta del modo anteriormente descrito. Finaliza el proceso.

e) Monitoreo del Ingreso de las solicitudes. 5 Las anotaciones pueden realizarse en el mismo punto de venta retirado del ejecutivo en el lugar de trabajo del supervisor. 6 Esta actividad la realizan principalmente personal de Televentas y Telemercadeo. 7 Los seis pasos de la venta telefnica son: Salude Descubra Venda Profundice relacin Armonice Cierre. 8 Durante el monitoreo, supervisor revisa si se aplica el Script de venta y los seis pasos.

150

Ejecutivo ingresa al sistema sin asesora. En estos momentos

Supervisor observa si ingresa correctamente y la clave que utiliza. Al mismo tiempo en que el ejecutivo ingresa al sistema, el supervisor

revisa solicitud, campo por campo. As mismo verifica que los

documentos que respaldan la solicitud sean los que se describen por

escrito. Ejecutivo inicia el proceso de ingreso en sistema llenando casilla por

casilla. El supervisor identifica si el ejecutivo ha tenido un buen contacto con el

cliente, a travs del buen manejo de ciertos datos como: nombre del

cliente y sus ingresos econmicos de memoria. Supervisor solamente observa el ingreso de los datos sin intervencin. En el caso de contar con informacin que no se pueda introducir dentro

de las casillas del sistema, el ejecutivo colocar dicha informacin

adicional en algn espacio del sistema, utilizando abreviaturas. Ejecutivo finaliza el ingreso de datos Si el supervisor detecta errores finaliza monitoreo y no se enva

solicitud9 Supervisor inicia sesin junto al ejecutivo en ese momento,

conversando con l sobre sus fortalezas en primer lugar y

posteriormente las debilidades segn los errores observados. Supervisor le brinda retroalimentacin con ejemplos especficos campo

por campo. Supervisor y ejecutivo (en conjunto) corrigen los datos. Ejecutivo enva la solicitud corregida. Posteriormente Supervisor y ejecutivo se retiran a un lugar privado, con

el fin de tener una reunin amigable y personalizada (uno a uno)

9 Si el supervisor no detecta errores, inmediatamente se enva solicitud e inicia la sesin de evaluacion.

151

Supervisor continua la sesin y conversan sobre las fortalezas y debilidades detectadas durante el monitoreo. As mismo el supervisor

revisa el compromiso anterior correspondiente a la produccin. Luego se realiza el compromiso del mismo modo que se describe en

los incisos anteriores. Finaliza el proceso.

f) Retroalimentacin de la Calidad de trabajo del colaborador, considerando su rendimiento de forma integral. Una vez transcurrido el primer mes de prueba (en la que el ejecutivo ha

tenido 4 sesiones y se ha podido determinar si tiene madera de

vendedor), se le comunica que los siguientes cuatro tendrn la

ponderacin del caso en su Revisin formal, cuya parte cualitativa es

del 60% del global.

No es necesario que todas las Revisiones Formales se hagan el ltimo da hbil del mes, pues si alguien ingres a la compaa a finales de la

primera quincena de un mes, despus de su semana de induccin le

empezarn a hacer sesiones de evaluacin.

A cada ejecutivo le puede corresponder una fecha diferente, es por esto que al final del formato se debe escribir cul es la fecha de la

prxima Revisin Formal Mensual y Trimestral y dejarla como primera

pgina del flder del colaborador, para realizarla en la fecha prevista.

Es responsabilidad del Gerente de rea enviar a sus reportes directos el porcentaje de aprobacin del departamento con el que se cerr la

semana, as como el de efectividad, para que los supervisores puedan

llenar la primera parte del formato y as ponderar el rendimiento

individual de sus ejecutivos.

Para llenar la parte de responsabilidad laboral, en lo que a puntualidad y asistencia se refiere, es indispensable que mientras no se tenga un

sistema de marcacin, se supla con un listado de asistencia que tenga

152

cada supervisor, donde el ejecutivo firme y ponga al lado la hora de su

llegada .

En la parte de comentarios, el supervisor escribe las principales fortalezas o los avances ms importantes que haya tenido el ejecutivo

durante el mes y luego le escribe los puntos a mejorar, que pueden

incluir una o ms de las tres reas evaluadas.

Es importante que se termine el comentario con una frase de nimo El supervisor llama al ejecutivo y lo retroalimenta, siguiendo los mismos

lineamientos descritos para una sesin de evaluacin.

Es importante que en el espacio previsto para el ejecutivo, l exprese cmo se ha sentido durante el mes y luego plasme un compromiso y

plan a seguir durante el mes o trimestre siguiente, segn haya sido la

calificacin obtenida.

Finalmente ambos firman en seal de acuerdo y aceptacin de todo lo que est en esa hoja.

El supervisor escribe la fecha de la prxima revisin formal. Finaliza el proceso.

g) Monitoreo de Evaluacin de un Supervisor Tal como en la evaluacin mensual de los ejecutivos, las de los supervisores constan

de las mismas tres partes.

La parte cuantitativa compara el rendimiento de su grupo vrs. el departamento.

La parte cualitativa evala diferentes actividades que el supervisor, en su rol de evaluador y gua, debe hacer como la parte ms importante

de su da a da.

La responsabilidad laboral, como es lgico, considera no slo su cumplimiento sino el manejo que hace de su personal para que cuidan

153

las normativas de la convivencia, y en general su liderazgo para que su

equipo sea puntual, se vista adecuadamente, etc.

En cuanto a la retroalimentacin aplica exactamente lo que se dijo para la evaluacin de los ejecutivos. El jefe debe pedir al supervisor que le

lleve su carpeta de evaluaciones 360 no slo en las sesiones

semanales, sino tambin el da de su evaluacin mensual y trimestral,

en la que se revisa no slo dos flderes al azar sino toda la carpeta:

orden, frecuencia y buen uso de los formatos.

o El jefe llena el formato para evaluacin Mensual de Supervisores, hasta la parte del comentario del jefe, donde

termina con una frase de nimo. o Posteriormente el jefe comunica las fortalezas y luego los puntos

de mejora (debilidades) que haya observado a lo largo de las

sesiones del mes y al verificar los resultados numricos de su

equipo de trabajo. o Luego se realiza el compromiso, del mismo modo anteriormente

descrito. Finaliza el proceso.

154

H. TIPOS DE FORMATOS A UTILIZAR PARA UNA EVALUACIN 360 GRADOS

1. Hoja de vida Especial

MIS ILUSIONES EN LA VIDA NOMBRE DEL EJECUTIVO FECHA DE INGRESO Sabemos que todos trabajamos en base a metas, pero el logro de mis resultados en ventas se traduce en un ingreso que contribuye en buena medida a la realizacin de mis sueos e ilusiones FORMATO No. 2

Ser un buen proveedor para mi familia? Qu significa esto para m? Que les quiero dar, cmo los quiero servir? Como quisiera verlos felices? Que necesitan o requieren de mi? CUALES SON LOS SUEOS O ILUSIONES QUE LOGRAR A TRAVES DE MI TRABAJO? CASA PROPIA? VEHICULO? EN SUPERACION PERSONAL, CUALES SON MIS AMBICIONES? EDUCACION Qu estoy haciendo para mejorarla? Estudio? Cundo empezar y qu es lo que quiero? Leo los peridicos que secciones? Que busco leer? Me ayuda en mis objetivos de trabajo en cuanto a cmo se comporta el mercado hacia donde me proyecto? Que tipo de libros leo o debera leer Ttulo del ltimo libro o artculo de diario o revista que me haya impactado, a parte de la Biblia.

155

1.1 Instructivo de utilizacin del formato Hoja de Vida Especial. a) Objetivo del Formato:

Es conocer cual es el propsito de tu trabajo las ilusiones, aspiraciones de corto y largo plazo en base a las expectivas dentro la institucin.

b) Peridiocidad sugerida: Se recomienda que se llene al ingreso a la institucin

y pasados 6 meses para verificar la realizacin de sus sueos a corto plazo. c) La descripcin de llenado del formato No 2 se realizara de la siguiente

manera:

Paso 1 Se escribir el nombre completo del ejecutivo y se llenara con la fecha de ingreso a la institucin.

Paso 2 Contestara las diferentes preguntas a mano escrito con la intencin de crear conciencia y esmero en sus propias ilusiones.

Paso 3 Se dejara al ejecutivo que aplique su creatividad para el llenado de su hoja de vida especial, haciendo dibujos, recortes u otros aspectos para

incorporarlos en las ilusiones como tipo de casa, vehculo u otras

ilusiones.

Paso 4 El ejecutivo entrega al Jefe inmediato, su hoja de vida especial y este lo archivara en el flder de expediente de evaluaciones.

156

2. Formato de Evaluacin Semanal 360 grados NOMBRE DE INSTITUCION BANCARIA FORMATO No. 3 Fecha: fecha actual Empleado: nombre del evaluado Hora: Supervisor: Resultado: Tipo de Monitoreo: ___Oculto (Si cerr la venta o no) ___Presencial Compromiso anterior: Aqu el EVALUADOR debe escribir, antes de llamar al colaborador, si se cumpli o no el compromiso anterior. Si ste fue superado, se menciona como la primera de las F. Compromiso: SE DEBERA CREAR UN COMPROMISO INTREGRADO POR QUE? COMO? CUANDO? Firma Supervisor Firma Asesor

Prxima evaluacin ____________________

2.1 Instructivo de utilizacin del formato de Evaluacin Semanal a) Objetivo del Formato: Denotar fortalezas y debilidades en busca de excelente desempeo de labores del personal evaluado en una forma simple y clara. b) Peridiocidad sugerida: Una vez por semana

157

c) Descripcin de llenado del formato de Evaluacin Semanal Para el llenado efectivo del formato de evaluacin semanal se debern seguir los

siguientes pasos:

Paso 1 Se deber llenar primero los campos: fecha en que se realiza la evaluacin empleado se colocara el nombre del evaluado. Hora en que se realiza la evaluacin Supervisor, nombre del evaluador. Tipo de Monitoreo, si es presencial u oculto.

Paso 2 El evaluador debe escribir antes de llamar al evaluado, cual ha sido el avance de cumplimiento del compromiso anterior, detallando por que

razn se hace la descripcin de mejora o recomendacin.

Paso 3 En la parte de espacio en blanco, se deber describir todo el proceso de ventas que ha realizado el evaluado, desde que comienza hasta que

termine su proceso. Deber tomar en cuenta todos aquellos aspectos

negativos como los positivos y debern ser recalcados con plumones de

color para llamar la atencin del evaluado. Ejemplo: Verde significa

fortalezas y rosado significara debilidad.

Paso 4 En la parte del compromiso se deber crear con la estructura de Que?, Como?, y Cuando? Y orientado por las debilidades sealadas en la

sesin.

Paso 5 Como veracidad en el formato deber ser firmado por el evaluado y luego por el Supervisor o el Evaluador. Y este tendr que poner la fecha

de prxima evaluacin. Se archiva en el expediente de cada evaluado.

158

2. Formato de Evaluacin Mensual para Ejecutivos de Ventas FORMATO 4

HOJA DE EVALUACION MENSUAL EJECUTIVOS DE VENTAS

NOMBRE DEL ASESOR se coloca el nombre del evaluado

GRUPO y EVALUADOR se coloca el nombre del evaluador FECHA :

ESCALA DE CALIFICACION1 2 3 4

Malo Regular Bueno Excelente

Calidad de trabajo: NO Aceptable Por debajo Cumple las Sobrepasade las expectativas expectativas las expectativas

1. RENDIMIENTO CUANTITATIVO 35% PROMEDIO CUANTITATIVO 3.0

MESAsesor Depto. Asesor Depto.

Mes de evaluacion 16% 15% 15% 12%DIFERENCIA: 1% DIFERENCIA: -3%

Nota Aprobacion.: 3 Nota Efectividad: 3

2. DESEMPEO CUALITATIVO 60% PROMEDIO CUALITATIVO 4.0

2.1 Sigue Correctamente los seis pasos de la Venta 42.2 realiza una `planificacion de agenda diaria 42.3 Documenta la solicitud correctamente en informacion del cliente y/o documentos 42.4 Maneja adecuadamente las objecciones de los clientes 42.5 Conoce y aplica las politicas de credito actuales 42.6Diagnostica las necesidades del Cliente prospecto 42.7 Mantiene constancia en sus ingresos (Uniformidad) 42.8 Conoce y explica adecuadamente al cliente el producto y sus beneficios 42.9 Ejecuta adecuadametne el cierre de venta y realiza servicio post venta 4

4.03. RESPONSABILIDAD LABORAL 5%

3.1 Asistencia: (Se presenta a trabajar todos los dias) 43.2 Puntualidad: (Es puntual en su hora de llagada y citas comerciales) 43.3 Presentacin personal: (Arreglo y cuidado personal) 4

RESULTADOS DE LA EVALUACION RESUMEN TOTAL CALIFICACION 3.7

Rendimiento Cuantitativo: 1.05

Desempeo Cualitativo: 2.40

Responsabilidad Laboral : 0.20

COMENTARIOS:

Evaluador:

Ejecutivo:

Firma evaluador Firma ejecutivo:

FECHA PROXIMA EVALUACION

% DE CUMPLIMIENTO DE META %EFECTIVIDAD

FAVOR LLENAR SOLAMENTE LAS CASILLAS VERDES SEGN EL CRITERIO SUGERIDO EN LA

CALIDAD DEL TRABAJO

%CUMPLIMIENTO DE META: Colocacion real/ Meta esperada*100

%EFECTIVIDAD= Aprobadas / (Aprobadas + Rechazadas)

159

3.1 Instructivo de Utilizacin del Formato Mensual a) Objetivo del Formato: Elaborar un plan de mejora en reas especficas, con fechas de implementacin

ya que en este formato se realiza una evaluacin cuantitativa y cualitativa del

evaluado. b) Peridiocidad sugerida: Una vez al mes , pero es muy importante que si la nota al final del puntaje es mayor de 3 se realizara cada tres meses.

c) Descripcin del Formato de Evaluacin para Ejecutivos

Paso 1 Esta revisin consta de tres partes: rendimiento cuantitativo, desempeo cualitativo y responsabilidad laboral.

Paso 2 El formato para evaluar el rendimiento cuantitativo se basa en una comparacin de los resultados individuales del colaborador vrs. los

resultados de todo el departamento. Puede ponderarse ms de un

indicador como: porcentaje de aprobacin, % de efectividad, % de

recuperacin, etc.

Paso 3 El rendimiento cualitativo mide el nivel de calidad y seguimiento de las estrategias y polticas del departamento, as como el cumplimiento de

compromisos de las sesiones de evaluacin de ese mes.

Paso 4 La responsabilidad laboral est ligada nicamente a las obligaciones propias del trabajo como: asistencia, puntualidad, presentacin personal

y orden en el lugar de trabajo.

Paso 5 Al final en la parte de comentarios el supervisor mencionara alguna cualidad importante en forma Motivacional, as tambin una

recomendacin para mejora en algn aspecto sobresaliente en la

evaluacin.

Paso 6 El Evaluado pondr un compromiso especifico para mejorar su rendimiento para el mes entrante.

Paso 7 Se firmara tanto el evaluador como el evaluado. Y se pondr la prxima evaluacin mensual.

160

3. Formato de Evaluacin Mensual para Jefes de rea Nombre del Jefe evaluado________________________

Nombre del Evaluador: __________________________

Fecha de Evaluacin: ____________________________

FORMATO 5

NOMBRE JEFE EVALUADO SE COLOCA EL NOMBRE DEL JEFE EVALUADO PERIODICIDAD SUGERIDA: MENSUAL GRUPO NOMBRE DEL GRUPO QUE PERTENECE

JEFE INMEDIATO NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO FEC ULT EVALUACIN SE COLOCA LA FECHA DE ULTIMA EVALUACIONFEC ACT EVALUACIN SE COLOCA LA FECHA DE REALIZACION DE EVALUACION 1 2 3 4

Malo Regular Bueno Excelente

NO Aceptable Por debajo Cumple Sobrepasa

expectativas expectativas expectativas

1.DESEMPEO CUANTITATIVO 35%

DATO DEL MES CALIF

1.1 % DE CUMPLIMIENTO DE META 4

1.2 % EFECTIVIDAD 4

1.3 ROTACIN DE PERSONAL 4

1.4 VEND COMISIONAN AL 100% 4

PROMEDIO CUANTITATIVO 4

2. DESEMPEO CUALITATIVO 60% CALIF

2.1 CUMPLE CON LA CANTIDAD DE EVALUACIONES SEMANALES ESTABLECIDOS

2.2 CUMPLE CON EL PROCESO ESTABLECIDO PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA 360 (INCLUYE RETROALIMENTACIN) 4

2.3 ELABORA PLANES DE TRABAJO ESPECFICOS CON BASE EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS EVALUACIONES 4

2.4 PROVEE A SUS VENDEDORES DE LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL DESEMPEO DE SU GESTIN 4

2.5 CONOCE AMPLIAMENTE Y CAPACITA A SU PERSONAL ACERCA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 4

2.6 REALIZA CORRECTAMENTE LAS REUNIONES DIARIAS Y ACTIVIDADES MOTIVACIONALES 4

2.7 TRABAJA EN LAS PRIORIDADES DE SUS EQUIPOS PARA CUMPLIR METAS 4

2.8 PROPONE REAS DE TRABAJO DE CAMPO 4

2.9 ANALIZA E INTERPRETA SUS RESULTADOS PARCIALES PARA EL CUMPLIMIENTO DE METAS 4

2.1O CAPACITA A SU EQUIPO EN EL CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA 4

PROMEDIO CUALITATIVO 4

3. RESPONSABILIDAD LABORAL 5% CALIF

3.1 ASISTENCIA ( ASISTENTE TODOS LOS DAS A TRABAJAR) 4

3.2 PUNTUALIDAD ( REALIZA SUS REUNIONES Y COMPROMISOS PUNTUALMENTE Y ADEMS ES EJEMPLO PARA SU EQUIPOS) 4

3.3 MANTIENE SU REA DE TRABAJO EN ORDEN Y FOMENTA A SU EQUIPOS A HACERLO 4

3.4 PRESENTACIN PERSONAL (SE ESFUERZA POR LA SUYA Y LA DE SUS EQUIPOS) 4

3.5 DISCIPLINA ( MANTIENE RESPETO Y DISCIPLINA CON SUS EQUIPOS) 4

3.6 SE INTERESA POR CONOCER LO QUE PASA CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPOS 4

PROMEDIO RESPONSABILIDAD LAB 4.00

RESULTADOS DE LA EVALUACIN

DESEMPEO CUANTITATIVO

DESEMPEO CUALITATIVO RESUMEN TOTAL CALIFICACIN 4.0

RESPONSABILIDAD LABORAL

COMENTARIOS Y ACCIONES A SEGUIR

COMPROMISO DEL JEFE EVALUADO

FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR

1.40

2.40

0.20

ESCALA DE CALIFICACION

EVALUACIN MENSUALJEFES DE AREA DE VENTAS

INGRESAR LA INFORMACIN MENSUAL SOLICITADA% DE CUMPLIMIENTO DE METAS= META REAL/ META ESPERADA%EFECTIVIDAD= Aprobadas / (Aprobadas + Rechazadas)ROTACION= (Renuncias + despidos)/Promedio de vendedores en el mesVEND CUMPLEN META= # de vendedor que comisionan al 100%

FAVOR LLENAR SOLAMENTE LAS CASILLAS CELESTE SEGN EL CRITERIO SUGERIDO EN LA

CALIDAD DEL TRABAJO BASNDOSE EN LA ESCALA DE

CALIF

161

4.1 Instructivo de Utilizacin para el formato mensual a Jefes de rea. Elaborar un plan de mejora en reas especficas, con fechas de implementacin

ya que en este formato se realiza una evaluacin cuantitativa y cualitativa del

evaluado. b) Peridiocidad sugerida: Una vez al mes, pero es muy importante que si la nota al final del puntaje es mayor de 3 se realizara cada tres meses c) Descripcin del Formato de Evaluacin para Supervisores

Paso 1 Esta revisin consta de tres partes: rendimiento cuantitativo, desempeo cualitativo y responsabilidad laboral.

Paso 2 El formato para evaluar el rendimiento cuantitativo se basa en una comparacin de los resultados individuales del colaborador vrs. los

resultados de todo el departamento. Puede ponderarse ms de un

indicador como: porcentaje de aprobacin, % de efectividad, % de

recuperacin, etc.

Paso 3 El rendimiento cualitativo mide el nivel de calidad y seguimiento de las estrategias y polticas del departamento, as como el cumplimiento de

compromisos de las sesiones de evaluacin de ese mes.

Paso 4 La responsabilidad laboral est ligada nicamente a las obligaciones propias del trabajo como: asistencia, puntualidad, presentacin personal

y orden en el lugar de trabajo.

Paso 5 Al final en la parte de comentarios el evaluador mencionara alguna cualidad importante en forma Motivacional, as tambin una

recomendacin para mejora en algn aspecto sobresaliente en la

evaluacin.

Paso 6 El Evaluado pondr un compromiso especifico para mejorar su rendimiento para el mes entrante.

Paso 7 Se firmara tanto el evaluador como el evaluado. Y se pondr la prxima evaluacin mensual.

162

5. Formato de Calendarizacion de Evaluaciones Semanales FORMATO 6

CALENDARIO DE CONTROL DE EVALUACIONES SEMANALES MES FEBRERO 2007

1 SEMANA 5 3 SEMANA 4 SEMANA 5

SEMANA COLABORADOR 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TOTAL Colaborador 1 Colaborador 2 x Colaborador 3 x Colaborador 4 Colaborador 5 x Colaborador 6 x TOTALES 2 2 2

5.1. Instructivo de Utilizacin para el Calendario de Control de Evaluaciones a) Objetivo del Formato: Organizar la realizacin de sesiones o evaluaciones semanales para cada

colaborador.

b) Peridiocidad del Formato: verificado todos los das por el evaluador. c) Descripcin de llenado de este formato No. 6

Paso 1 En la parte de arriba se tendr que colocar el nombre del grupo y mes de programacin.

Paso 2 En la columna del Colaborador en forma vertical se pondr los nombres o cdigos de distincin dentro del grupo.

Paso 3 En la columnas de las semanas se tendrn que programar las fechas de evaluaciones para cada ejecutivo con una x en el da

destinado tomando en cuenta que solamente es una evaluacin

semanal por poltica.

Paso 4 archivarlo en la carpeta de sesiones del supervisor para tener presente su informacin.

163

6. Formato resumen de Evaluaciones Semanales por colaborador FORMATO No. 7 RESUMEN DE EVALUACIONES POR COLABORADOR MES EVALUADO: INSTRUCCIONES:

coloque la fecha en la que realizo la sesin do Evaluacin con una x bajo la columna el tipo de monitoreo realizado.

ACOMPAAMIENTO PTO DE

VENTA MONITOREO TELEFONICO MONITOREO DE PRODUCCION

ACOMPAAMIENTO DE CITA

1 2 3 4

fecha de ultima Evaluacin mensual ___________________________ calificacin ___________ supervisor ____________________ firma ______________

Fuente : Elaborado por grupo de Trabajo

6.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Resumen de Evaluaciones a) Objetivo del Formato: Resumir y controlar la distribucin de evaluaciones segn los tipos aplicados en

el sistema, evitando el monitoreo en una sola clase.

b) Peridiocidad sugerida: se llenara cada despus de cada evaluacin semanal. c) Descripcin de llenado del formato No. 7 Paso 1 El evaluador llenara en la primera parte el nombre del mes en el que se

realizaran las evaluaciones.

Paso 2 Se distribuir en base a las cuatro clases de monitoreo que se aplican en el sistema y se colocara la fecha de realizacin para mejor control.

Luego se resaltara pintando de color si ha sido mayor fortalezas pintado

de verde o amarillo y si ha tenido mas debilidades se pintara de color

rosado o naranja; esto ayudara a determinar cuantas sesiones fueron

efectivas durante el mes.

Paso 3 En la parte de ultima evaluacin mensual se pondr la ultima fecha y tambin la calificacin obtenida.

Paso 4 Como formalidad de la evaluacin el evaluador firmara la hoja al finalizado el mes evaluado.

164

7. Los Seis Pasos de la Venta FORMATO No. 8 Patrn de Trabajo de Campo

Puntos Claves

1. Preparacin: El asesor debe tener un plan del da identificando las citas a realizar, tomando en cuenta los tiempos de desplazamientos, perfil del cliente y su estrategia de abordaje. Asegurar que lleva los recursos de apoyo para la presentacin efectiva del producto.

Plan semanal de visitas y horas especficas

Material de apoyo Informacin bsica del cliente Presentacin fsica Conocer y utilizar el script de ventas Conocer los productos y polticas

vigentes 2. Saludo: Saludar amablemente,

asegurndose que est hablando con el cliente indicado. Presntese con su nombre propio y el de la Empresa.

Identificarse claramente: uso de gafete y/o carn

Romper el hielo Reforzar la cita acordada

3. Descubra: Establecer cules son los potenciales ofrecimientos que puede hacerse al contacto.

Escuche las necesidades Armonice: muestre inters en esas

necesidades 4. Presentacin del Producto: Una vez

establecido el nivel de vinculacin del cliente, ofrecer y presentar al producto y sus beneficios alineados a las expectativas

Conocer el producto Uso de materiales de apoyo

5. Manejo de Objeciones: Asegurarse de entender bien la objecin del cliente, conteste honestamente y con propiedad, muestre empata.

Promociones permanentes Saber argumentar las principales

objeciones a travs de la participacin activa en los talleres de venta.

Conocimiento de la competencia 6. Cierre: Asegurarse de que el cliente

fue atendido adecuadamente. Llenar correctamente todos los campos de la solicitud, preguntar por referidos y nmero de contacto ms seguro y agradecer al cliente por su tiempo.

Refuerce la buena decisin del cliente Seguimiento post-venta

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo 7.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Pasos de ventas a) Objetivo del formato:

Guiar al ejecutivo y supervisor de ventas en el proceso de gestin con

un cliente para hacer ms efectiva y tener una calidad de venta.

165

b) Peridiocidad sugerida: Siempre que se tenga una venta directa o tele venta.

I. POLTICAS GENERALES PARA LA REALIZACIN DE EVALUACIN 360 GRADOS

1. El sistema de Evaluacin 360 grados es parte de la Cultura Organizacional y por

tanto, una vez implementado en un departamento, esta herramienta es de uso

obligatorio.

2. Los formatos autorizados no pueden sufrir alteraciones de acuerdo a lo que a

cada uno le pueda servir ms. Pueden hacerse propuestas que se estudiarn, y si

se observa que es una mejor prctica, se implementarn los cambios y a partir de

su divulgacin, el nuevo formato ser de uso obligatorio.

3. Se deben hacer una sesin semanal a cada uno de los colaboradores.

4. Para que una sesin o evaluacin se considere completa debe tener

observaciones cualitativas de la situacin de ventas escuchada o presenciada,

independientemente de los antecedentes y desempeo del ejecutivo.

5. Con el objetivo de facilitar el que se mencionen en primer lugar las fortalezas y

luego las debilidades, se usarn plumones: verde o amarillo para las F y naranja o

rosado para las D. al momento de escribir en el formato deber hacerse como una

narracin de todo lo escuchado o visto.

6. Si el compromiso anterior fue superado esto se menciona al principio de la sesin,

como una muy buena fortaleza . Si ste no se consigui, se mencionarn primero

las fortalezas y al empezar a hablar de las oportunidades de mejora se inducir al

colaborador para que reflexione y diga qu hizo o no hizo para alcanzar aquel reto.

7. El compromiso debe ser concreto ( Que, Como y Cuando), evaluable y alcanzable

a corto plazo (para la prxima sesin ).

8. Antes de llevar a cabo la prxima evaluacin se deben revisar los compromisos

anteriores, para que haya un verdadero avance y desarrollo de la persona, y llenar

en la parte superior del formato si se alcanz el reto o no.

166

9. No deben hacerse compromisos que no estn al alcance del colaborador, o que

no dependa de ellos el que se d un cambio (porque involucre a otra rea, o por

otras razones).

10. Todo empleado nuevo deber recibir una induccin completa, que incluya el

sistema de evaluacin adaptado en el departamento y entenderla, antes de

empezar a trabajar en su rea. Su jefe inmediato debe empezar a realizar las

sesiones en la primera semana de labores, como forma de evaluacin de

induccin y conocimiento.

11. Las evaluaciones de los empleados nuevos deben quedar tambin por escrito,

con la salvedad de que la primera revisin mensual no se hace despus del primer

mes sino al final de su segundo mes de labores.

12. El evaluador debe inducir al ejecutivo a que descubra personalmente en qu est

fallando y a que adquiera el compromiso que lo har ms efectivo, haciendo las

preguntas adecuadas: animarle a hablar.

13. Si un supervisor o algn otro mando medio se incapacita, est de vacaciones o no

est por algn otro motivo, no se debe dejar de hacer la evaluacin al personal

bajo su responsabilidad. Se debe pedir a alguien ms que lo haga, ya sea el

mismo gerente, o que se distribuya la tarea entre diferentes supervisores. Esto

aplica para todo el personal.

14. Si quien se incapacita o est de vacaciones es el colaborador, se debe anexar

copia de la accin de personal o la incapacidad en su flder de sesiones de

evaluacin del evaluado , para saber en qu fechas no estuvo, y por tanto no

habr evaluaciones de esos das.

15. No es admisible y se considera falta grave hacer evaluaciones de fechas

anteriores para ponerse al da.

16. Todo el personal que hace evoluciones 360 grados debe manejar su agenda o

calendario de Control de Evaluaciones, que no debe ser divulgado a los

colaboradores. ste que debe ser presentado al momento de la auditoria.

167

17. Todo ejecutivo de ventas deber manejar una agenda diaria y en el caso de tele

ventas, una bitcora con todas las llamadas que ha hecho, la hora, y el resultado

de la llamada.

18. Las evoluciones debe guardarlas el supervisor, jefe o gerente en el flder que

lleva por cada colaborador. (Ver materiales en el numeral 10.4)

19. Slo se deben tener en el cartapacio las evaluaciones del personal que est de

alta y las sesiones de stos de los ltimos 3 meses.

20. Las evaluaciones con antigedad mayor a 3 meses del personal que est

laborando con nosotros, debern sacarse de la carpeta del supervisor y archivarse

por un perodo de 6 meses, por si hubiese alguna auditoria. Transcurrido este

tiempo, podrn irse triturando.

21. En los cartapacios de Evaluacin 360 deber haber un flder por colaborador.

Este podr contener una hoja de vida con sus metas e ilusiones, las sesiones de

semanales, las revisiones mensuales y las trimestrales. Cualquier otro dato que le

sea de utilidad al supervisor deber ser archivado en otra parte, para no mezclarlo

con las herramientas propias del sistema.

22. La primera evaluacin mensual debe efectuarse despus de ocho evaluaciones

semanales y haber cumplido por lo menos un mes en el puesto.

23. Si en dos ocasiones consecutivas, la evaluacin mensual tiene una nota menor

que tres, el empleado tendr un ltimo mes para superar las debilidades que estn

afectando su desempeo y subir la calificacin.

Si contina por debajo de las expectativas ser separado de la empresa.

J. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN

Para introducir el sistema de Evaluacin 360 grados en un departamento que

nunca ha conocido esta herramienta, hay dos grandes fases:

Fase I Implementar el sistema 360 grados en la estructura actual. Se capacita a las

cabezas de rea y al resto del personal, se les ensea a manejar las hojas de

168

sesin y evaluacin semanal, de revisin mensual y trimestral y se les indica que

comiencen, tal como lo hayan entendido. Se pide a los supervisores que

identifiquen su equipo con un nombre y elijan un color, y se comienzan a trabajar

los artes para medir la calidad y los resultados en una forma grfica y a la vez

motivante para el personal.

Fase II Despus de auditar lo que se ha estado haciendo durante la fase I y

retroalimentar acerca de lo positivo y de las mejoras que puedan hacerse, se

empiezan a hacer cambios en el proceso de la evaluacin utilizando herramientas

estandarizadas a nivel estndar.

1. Elementos materiales para el Sistema de Evaluacin 360 grados

a) Carpeta por supervisor y por gerente

b) Flder por colaborador con vieta con el nombre, fecha de ingreso y foto

En la parte de enfrente del flder, su fotografa, Nombre completo, fecha de

ingreso a la institucin

Ejemplo:

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo.

169

c) Hoja especial de vida por colaborador ( ver Formato 2)

d) Hojas de Sesiones de evaluacin Semanal.( ver Formato 3)

e) Hojas de Revisin Formal Mensual de Ejecutivo. (ver Formato 4)

f) Programacin o calendario de Control de evaluaciones (ver Formato 6)

g) Formato de resultado mensual de evaluaciones para el supervisor (Ver

Formato 5 )

h) Hoja de control de Revisiones Formales con fecha y calificacin (ver Formato7

i) Proceso de ventas a travs de ventas calle o Telemercadeo(ver Formato 8) 2. Formatos de Control en Auditoria del Proceso de Evaluacin 360 grados.

La auditoria es una parte muy importante durante el proceso de aplicacin del

sistema ya que de este depende que se examine que se estn llevando a cabo todas

las reglas, polticas de los procesos evaluativos, por ello se ha diseado el formato

de audito general de las sesiones.

2.1 Formato de Auditorias

Formato de auditorias Ventas SI NO Supervisor Lleva control de evaluaciones Departamento Tiene carpeta al dia Fecha auditada Las evaluaciones estan completas

evaluaciones mensuales ejecutivos

% actual % anterior No. De ejecutivos activos despidos evaluaciones

reales evaluaciones

esperadas Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo Retroalimentacin impartida por :_______________________________________

Firma conforme: _____________________

Nombre Supervisor Evaluado

Gerente de rea

Firma _____________________________

170

2.1.1 Instructivo de Utilizacin del Formato de Auditorias. a) Objetivo del Formato: Recopilar informacin destinada a gerencia general en avance o mejora del

personal en sus funciones, as como tambin controlar la realizacin segn las

normas y polticas dentro del sistema.

b) Peridiocidad sugerida: cada 15 das

c) descripcin de llenado del formato de auditorias:

Paso 1 El auditor en la fase I deber evaluar la aplicacin del sistema de evaluacin. Se coloca nombre del gerente o Supervisor

evaluado. El departamento al cual pertenece y la fecha de

realizacin de auditoria.

Paso 2 El auditor en la fase II pondr una x si ha se visualiza la realizacin de los 4 aspectos segn normas

Paso 3 el auditor realiza un informe a la gerencia General de los

resultados obtenidos segn base a lo esperado y lo real de

cumplimiento.

Paso 4 En la parte final deber colocar el nombre del auditor que impartir la retroalimentacin ofreciendo un reporte tambin al

rea evaluada plasmando la firma tanto del auditor como del jefe

de rea evaluado.

171

ETAPA IV

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

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1. ETAPA IV IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

Para que el Sistema de Evaluacin 360 Grados proporcione los beneficios reales al

personal de ventas en las instituciones bancarias es necesario que exista un plan de

implementacin que permita lleva a la prctica cada uno de las partes que lo

componen.

4.1 OBJETIVOS a) General Lograr que el Sistema de Evaluacin 360 sea puesto en prctica en el

Departamento de Ventas de las instituciones bancarias ubicadas en la zona

metropolitana de San Salvador.

b) Especficos

Exponer a los niveles gerenciales y de jefaturas los beneficios de la utilizacin de un Sistema de Evaluacin 360 Grados.

Dar a conocer el Sistema de Evaluacin 360 Grados en las instituciones bancarias ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador.

Desarrollar en forma ordenada todas las gestiones presentadas en el Sistema 360 Grados.

4.1 POLITICAS DE IMPLEMENTACION

Participacin activa de todos los niveles gerenciales de jefatura y operacionales en el proceso de capacitacin.

Que la alta direccin proporcione todos los recursos y el apoyo para la capacitacin y desarrollo del mismo.

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4.3 LINEAMIENTOS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE EVALUACION 360 GRADOS

Para poder implementar la propuesta elaborada para las instituciones bancarias

ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador, ser necesario aplicar las

siguientes estrategias:

Presentar la propuesta al gerente general o de ventas de cada una de las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador,

previo a una cita coordinada para este fin, demostrando beneficios y ventajas

del mismo.

Presentacin del sistema a todas las jefaturas del departamento de ventas de cada una de las instituciones bancarias, de manera que se conozca que el

proceso cuenta con el apoyo de la alta direccin.

El gerente de ventas conjuntamente con el jefe de recursos humanos realizar las gestiones pertinentes para la integracin del personal interno seleccionado

a la contratacin para el departamento o rea de ejecucin del nuevo sistema,

las cuales ser conformada por cuatro personal (jefe, asistente y dos

coordinadores), dentro del presupuesto para la implementacin se consider

el costo de seis meses.

Adaptar el Sistema 360 Grados segn los recursos y necesidades de cada una de las instituciones bancarias.

Realizar reuniones de capacitacin y formacin del personal de jefatura en coordinacin con el gerente de capacitacin.

Deber evaluarse peridicamente la efectividad y resultados de la implementacin del sistema para lograr la mejora en el desempeo del

personal de ventas.

Definir programacin acorde con las disposiciones de tiempo de los niveles involucrados esto permitir, para no estropear las actividades diarias ni el

rendimiento del departamento de ventas.

174

4.4 PLAN DE ACCION 4.4.1 DETERMINACION DE RECURSOS DE APOYO AL SISTEMA 360 GRADOS A continuacin se detallan los recursos que sern necesarios para lograr cumplir los objetivos

de la propuesta.

Creacin del rea ejecutora del sistema.

Jefe del rea 3 coordinadores

Recursos

Humanos

Instalaciones Muebles Materia Prima

Recursos

Materiales

Presupuestos Costo del Sistema a evaluar.

Recursos

Financieros

Sistemas Computacionales Procedimientos Organigramas Instructivos Manuales de Induccin

Recursos

Tcnicos

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4.4.2 DETERMINACION DE NECESIDADES DE DESARROLLO

Muchos estudios han demostrado que los empleados nuevos sienten ansiedad

ingresan en una organizacin. Les preocupa la eficiencia que tendrn en el

trabajo; se sienten inadecuados en comparacin con otros de mayor experiencia;

y no saben si se llevaran bien con sus compaeros de trabajo. Es por esta razn

la importancia de contar con un programa de ventas, plan de capacitacin e

induccin para encontrar la satisfaccin del trabajo.

A. PROGRAMA DE VENTAS

Este Programa de Ventas denominado 100% RESULTADOS est orientado a todo el

personal de ventas como Gerentes, Supervisores y Ejecutivos de ventas de los

diferentes grupos que lo conforman.

1. Objetivos

Incrementar los resultados de venta y capacitacin de nuevas cuentas. Estandarizar tcnicas de manejo de grupos de ventas y de motivacin de

vendedores y supervisores.

Estandarizar una metodologa de reclutamiento e induccin de nuevos vendedores.

2. Dirigido A: a) Grupo de ventas de Crdito Personales

b) Grupo de Ventas de Telemercadeo.

c) Grupo de Ventas de Extrafinanciamiento.

3. Resultados Esperados a) Vendedores motivados y disciplinados.

b) Carrera Profesional de Ventas la institucin.

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4. Tcnicas a implementar:

Las tcnicas a implementar durante este programa son las siguientes:

4.1Administracin de la reunin diaria de ventas y Pizarra de Produccin.

4.2Plan de Trabajo Semanal del Vendedor.

4.3Reporte Diario de Actividad del Vendedor.

4.4Reclutamiento ProActivo de Vendedores.

4.5Induccin de Vendedores.

4.6Estrategias de Motivacin a Vendedores.

4.7Control de Informes de Vendedores

4.8Control de Cumplimiento de Metas Mensuales.

Las seis tcnicas son responsabilidad directa de las reas de negocios involucradas

y en especial de los supervisores de ventas. En la tcnica cuatro y cinco ser

importante contar con el apoyo del departamento de capacitacin y de recursos

humanos, en la tcnica seis el papel de la gerencia es determinante.

4.1 Administracin de la Reunin Diaria de Ventas, Sesin Matutina

Cada grupo de venta se reunir diariamente de lunes a viernes. Estas reuniones

sern a las 8 a.m. en punto y no tomarn ms que 30 minutos. Cada supervisor o

gerente de ventas es el lder de esta reunin la cual no es delegable, ya que es el

nico momento que podemos trabajar con los vendedores antes de que inicie el

trabajo de campo.

177

4.1.1 Organizacin del Supervisor en Reuniones matinales

Preparar la reunin, para no alargarla ms de la cuenta y para que sta sea efectiva.

Ver y analizar los resultados del da anterior Transmitir informacin nueva (si la hubiese) Establecer la situacin del grupo hoy con respecto al mes pasado y completar

la informacin de la pizarra

Durante algunas reuniones matutinas, los miembros del equipo podrn contar cosas positivas

Es importante que el supervisor demuestre su personalidad, se venda a s mismo y sea quien maneje la reunin

Recuerde tratar a profundidad un solo tema por reunin

4.1.2 Plan de Agenda del Supervisor El supervisor har un plan de agenda de estas reuniones para una semana tpica,

detallando las actividades que se harn da a da. Los puntos son:

d) Pizarra de Produccin (mx. 12 minutos). El supervisor pedir que en voz alta cada vendedor diga sus resultados (efectivos) del da

anterior y sus compromisos para el da de hoy. Con esta tcnica se

busca mantener a los vendedores en actitud alerta con sus resultados

de cada da. Se instalar la pizarra de produccin en cada sala, en

acrlico. El supervisor o gerente estar de pie dirigiendo esta tcnica y

es la primera actividad de la reunin diaria, por tanto la puntualidad es

bsica para comenzar cuando todos estn ya sentados. Existe un

formato de pizarra de produccin para cada grupo (ver anexo).

e) Tema de la Semana (mximo 8 minutos). Esta actividad se programa dos veces a la semana y es el supervisor quien la semana anterior

indica a dos vendedores que preparen un tema cada uno para

178

presentarlo ante sus colegas en las sesiones de la semana siguiente.

Los temas son libres, y el supervisor debe conocer de previo el tema de

cada vendedor para asegurarnos que son de inters para el grupo. Con

esta tcnica se busca que los vendedores eleven su autoestima y su

compromiso de auto aprender y entregar sus conocimientos a los

dems.

f) Clnica de Ventas (mximo 15 minutos, 8 de clnica y 7 de comentarios). Esta actividad se programa dos veces por semana y es el supervisor quien selecciona sobre que aspecto de los productos o del

producto se har el ejercicio de venta. Se escoge entre los vendedores

uno que venda y otro que es cliente. Una vez que termin la

simulacin de venta, el que vendi evaluar ante el grupo qu hizo

bien? a peticin del supervisor y luego el mismo supervisor le

preguntar qu aprendimos hoy?. Con esta tcnica se busca mejorar

los estilos personales, los procesos de introduccin, presentacin y

cierre de ventas, as como el dominio de los productos del banco.

g) Informacin del Grupo (mximo 5 minutos). Esta actividad la hace el supervisor o gerente de ventas, se realiza al menos cuatro veces por

semana y se debe preparar previamente a cada reunin. Con esta

tcnica se pretende mantener a los vendedores identificados con los

objetivos, programas y proyectos de la empresa lo que ayudar a que

nos representen mejor ante clientes actuales y potenciales durante su

labor de campo. Si se desea invitar a un gerente de rea para

profundizar en algn tema, hacerlo como un evento especial, no

durante las sesiones matutinas.

h) Cierre Motivacional (mximo 3 minutos). Esta actividad est siempre a cargo del gerente o supervisor del grupo. Orientar algunas palabras

de motivacin, estmulo y reto al grupo para un mejor resultado en el

179

da, se puede aprovechar para reconocer a los que han mejorado o

llevan liderazgo, dar premios sorpresas, agradecer resultados y

enfatizar en alguna meta del grupo en particular con respecto a la

ejecutoria que llevamos en el mes.

4.1.3 Reglas Bsicas para el xito de esta tcnica: a) Privacidad de las reuniones: telfonos apagados, no salen y entran, no

caf

b) Apego a la agenda, minuto a minuto. Mantener la disciplina y el inters

del grupo.

c) Puntualidad del supervisor y de los vendedores. Multa por retraso.

d) NO usar ms de 30 minutos diarios. Hacerla diariamente.

e) El supervisor no puede delegar dicha reunin.

4.1.4 Herramientas: a) Pizarras de produccin Formato No. 9

NOMBRE DEL EQUIPO LOGRO DE META FIGURA

MOTIVACIONAL POSICION DEL GRUPO

NOMBRE DEL EJECUTIVO

INGRESOS DIARIOS

% DE INGRESOS APROBACIONES

% APROBACIONES RECHAZOS PENDIENTES

1 2

TOTALES PRIMER LUGAR X SEGUNDO LUGAR XX TERCER LUGAR XXX

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo

180

4.2 Plan de Trabajo Semanal del Vendedor

Cada semana se destinarn dos horas mximo al final de la semana para que cada

vendedor planifique las actividades de ventas de la semana siguiente. Esta actividad

se har en el local de reuniones diarias y se efecta de forma individual estando ah

el supervisor para precisar las metas de la semana siguiente, aclarar cualquier duda

y recibir a satisfaccin el plan de cada vendedor.

Existe un formato de plan de la semana y cada vendedor debe tener disponible su

original y entregar la copia a su supervisor.( Formato 10)

Es importante que el supervisor revise antes de iniciar la semana los planes de cada

uno y llamar a los vendedores que no logran organizar bien su tiempo.

Con esta tcnica se pretende que el vendedor refleje el USO Y

APROVECHAMIENTO mximo de su tiempo y que se asegure de cumplir con los

siguientes estndares:

a) Al menos seis citas o contactos diarios si est trasladndose de un lugar a

otro mediante contacto fro, o

b) Al menos 20 contactos diarios si esta en un lugar como supermercado,

sucursal bancaria o ventanilla de terceros, o

c) 120 llamadas si esta en telemercadeo.

A ms contactos diarios planificados ms probabilidad de ventas. El estndar efectivo del # de contactos diarios es lo que ms debe monitorear el supervisor

individualmente con cada vendedor. Se debe incitar al vendedor a planear diario

cierto tiempo para hacer citas para los das siguientes.

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4.2.1 Reglas Bsicas para el xito de esta tcnica: a) El vendedor diariamente genera citas para los siguientes das y semanas,

b) Cada plan refleja el # de contactos diarios requeridos.

c) El vendedor percibe que su plan le organiza su tiempo. NO es un requisito

para el jefe.

4.2.2 Herramienta: Formato para planificacin semanal del asesor de ventas.

Formato No. 10 HOJA DE CONTROL DE CITAS SEMANALES POR EJECUTIVO

NOMBRE DE EJECUTIVO GRUPO: NOMBRE DEL SUPERVISOR CODIGO LOGO DE

BANCO MES Y AO DE TRABAJO PERIODO:

No.

NOMBRE DE LA

EMPRESA NOMBRE DEL CONTACTO TELEFONO DEPARTAMENTO

TOQUE EN

FRIO CITA

INMEDIATA

CITA CON AUTORIZACION

PREVIA RESULTADO PRODUCCION

EFECTIVA

1 2 3 4 5

firma de Supervisor _____________ firma de ejecutivo _________

Fuente : Elaborado por grupo de Trabajo

4.2.3 Instructivo de Utilizacin del Formato No. 10 a) Objetivo del Formato:

Organizar en un plan de trabajo semanal del ejecutivo para que este dedique

el 100% de su tiempo de trabajo en la institucin, as como mejorar el control

de seguimiento del ejecutivo por parte de su jefe inmediato.

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b) Peridiocidad sugerida: c) Descripcin de llenado del formato: Paso 1 Llenar en la primera parte los literales de: Nombre del Ejecutivo: se colocara el nombre del ejecutivo.

Mes y ao de trabajo: se coloca el nombre de mes y ao que se esta elaborando el plan de trabajo.

Grupo: Nombre del grupo al cual pertenece. Cdigo: numero o cdigo nico dentro de la institucin. Periodo: rango de los das de trabajo

Paso 2 El ejecutivo llena los campos de informacin solicitada del cliente o

contacto de las empresas.

Paso 3 El Jefe inmediato llena la parte final del formato en los apartados de resultado ponindole las frases positivo o negativo y en la columna de

produccin efectiva el no de gestiones realizadas.

Paso 4 Como todo proceso formal al finalizar el periodo planeado de citas se plasmara la firma del jefe y la del ejecutivo para analizar la efectividad

obtenida durante el periodo.

4.3 Reporte Diario de Actividad del Vendedor

Diariamente cada vendedor entregar al ingresar a la reunin matutina su reporte

diario, existe un formato del mismo. Es recomendable que este reporte lo prepare

cada vendedor al finalizar sus labores, en su casa. No es recomendable que los

vendedores venga dos veces al da a nuestras instalaciones pues eso significa costo

y tiempo.

183

Con esta tcnica se pretende que el vendedor presente los resultados de sus

gestiones del da anterior y que cada vez vaya mejorando en el cumplimiento real de

su plan de trabajo de la semana. Muy importante es tambin que en su reporte diario

desarrolle el hbito de anotar los potenciales referidos que puedan proporcionales las

personas con las que hizo contacto el da anterior. Cada contacto que hace un

vendedor puede generarle al menos dos referidos, no importando si cerr o no

ventas con dicho contacto. El supervisor mediante el reporte diario evaluar: a) si el

vendedor esta cumpliendo el estndar de contactos diarios requerido y b) si cada

vendedor est aprovechando la tcnica de conseguir al menos dos referidos por

cada contacto que hace.

Los vendedores deben percibir que sus reportes diarios son tiles para ellos y para

recibir retroalimentacin de sus supervisores.

4.3.1 Reglas bsicas para el xito de esta tcnica: a) Se llama atencin a quienes hicieron menos contactos de los establecidos,

b) El vendedor percibe que su supervisor lo revisa y le retroalimenta,

c) El supervisor los revisa por 30 minutos diariamente y hace anotaciones para

retroalimentar.

d) Se revisan con el vendedor diariamente, al menos tres.

4.3.2 Herramienta: Formato de reporte diario del asesor de ventas.

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CONTROL DE LLAMADAS DIARIAS POR EJECUTIVO NOMBRE DEL EJECUTIVO

NOMBRE DEL SUPERVISOR FECHA

auto

rizac

ion

RESUMEN DE LLAMADAS OBJECION DEL CLIENTE

No.

NOMBRE DEL

CLIENTE TELEFONO DOMICILIO

TELEFONO TRABAJO

LUGAR DE

TRABAJO

VENTA EFECTIVA

NO LE INTERESA

YA TIENE PRODUCTO

PREFIERE COMPETENCIA

MALA EXPCIA

CON INST. NO SE

CONTACTO

LLAMAR POSTERIORMENTE COMENTARIO

1 2 3 4 5 6

Fuente: Elaborado por grupo de trabajo

4.4 Reclutamiento ProActivo de Vendedores

Lo siguiente pretende ser una gua para el proceso de seleccin de personal para

ventas, cuyo xito depende del trabajo colegiado que haga dentro del Grupo en

equipo constituido por Ventas + Recursos Humanos.

El proceso de reclutamiento es uno que se puede efectuar de forma planificada cada

tres meses para vendedores y para otros grupos segn sean las metas de negocios

y la rotacin de vendedores. Es recomendable que cada proceso de reclutamiento

conlleve a incorporar un mnimo de cinco vendedores para aprovechar los recursos

involucrados en el reclutamiento e induccin y para dar cierta pertenencia al nuevo

grupo con respecto a los vendedores existentes.

El equipo a cargo del reclutamiento debe estar coordinado por el gerente/supervisor

de ventas e integrado por dos personas de recursos humanos. Para el primer

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ejercicio de reclutamiento es recomendable que participe la g