3.1. Studiu de caz - Organizaţia „Arta îmbrăcămintei”, încotro ?6 3.1.1. Prezentarea cazului Partea I

În biroul mic dar cochet, un bărbat uşor încărunţit, cu trăsături obosite dar plăcute - tip caucazian - priveşte gânditor din spatele biroului de mahon pe fereastra întredeschisă. Din când în când mai răsfoieşte un material aflat în faţa lui, făcând însemnări pe marginea filelor. În câteva luni trebuie să decidă viitorul cooperativei pe care, în calitate de preşedinte, o conduce. Două sunt problemele care-l frământă:

• care este cea mai bună formulă pentru viitoarea dezvoltare. • care să fie strategia organizaţiei, astfel încât să reziste şi să se dezvolte în

condiţiile deloc uşoare ale economiei de piaţă ? Deşi este un adept convins al economiei de piaţă, uneori nu se poate opri să nu-şi

amintească cu o uşoară nostalgie de vremurile mult mai liniştite dinaintea "Revoluţiei". Fiind însă un om de decizie şi acţiune, asemenea momente sunt rare, în general îndreptându-şi eforturile spre modernizarea şi dezvoltarea organizaţiei. Ca şi acum de altfel ...

Sună secretara şi îi dă o listă cu opt dintre principalele cadre de conducere care să fie chemate la el a doua zi dimineaţă. Îi cere să aibă pregătite şi opt seturi din materialul pe care-l consultă.

A doua zi dimineaţă, la ora 8,30, toţi cei de pe listă sunt prezenţi în biroul preşedintelui care le comunică următoarele: Aşa cum ştiţi, trebuie ca în următoarele luni să stabilim principalele schimbări comerciale, tehnice, financiare şi în celelalte domenii de efectuat pentru a supravieţui. Materialul pe care-l primiţi întocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi, sintetizează situaţia actuală a cooperativei, sugerând - timid însă - şi câteva din schimbările prefigurate. Vă rog ca fiecare să examinaţi acest material şi în termen de 10 zile să-l completaţi şi cu alte informaţii considerate de voi esenţiale şi - mai ales - să formulaţi ce schimbări majore vedeţi necesare din punctul de vedere al profilului, dimensiunii, tehnologiilor de fabricaţie, reţelei de distribuţie, finanţării, politicii de personal, managementului etc., pentru a face faţă noilor condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Aveţi în vedere schimbările deja produse în legislaţie în ceea ce priveşte preţurile, impozitele, creditele, precum şi cele preconizate privind salarizarea personalului, investiţiile de capital străin.

Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne întâlnim într-o şedinţă mai lungă ca de obicei, unde fiecare îşi va prezenta propria variantă de strategie şi de remodelare a sistemului de management al cooperativei. Vă aştept cu propuneri cât mai consistente. Succes !. Partea a II-a

Au trecut trei zile de la întâlnirea preşedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta variantele de strategii propuse de aceştia. Preşedintele se află la biroul său de lucru între două teancuri de materiale: - în stânga este plasat materialul iniţial, ce fusese difuzat colaboratorilor pentru a-şi pregăti variantele de strategii; - în dreapta se află câteva foi cu variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii săi la şedinţa de săptămâna trecută. Preşedintele reflectă în special asupra a două din variantele propuse:

Variantă de strategie propusă de directorul comercial pentru următorii 2 ani. Anul I Anul II a. Obiective: - cifră de afaceri anuală (milioane lei) 170 200 - profit anual (milioane lei) 14,418 - rata profitului (%) 8,090 b. Opţiuni strategice: - reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializând cooperativa pe anumite tipuri de confecţii, ţinând cont de posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele ce se prefigurează pe piaţa românească şi de gradul de rentabilitate a produselor; - concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea creşterii productivităţii muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a dotării acestora cu unele maşini; - vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de desfacere, care urmează să fie extinsă cu încă 8 magazine; - organizarea unui puternic compartiment de marketing care să fie în măsură să furnizeze din timp informaţiile necesare structurării producţiei în funcţie de cerinţele pieţei; - apelarea la UCECOM (Federaţia Naţională a Cooperativelor Meşteşugăreşti) de care aparţine cooperativa, pentru a-i găsi un partener cu care să dezvolte relaţii în löhn - organizarea, în următoarea jumătate de an, de cursuri de perfecţionare pentru 220-250 de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire pentru a putea suplini pe deplin golul rămas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori. c. Resurse necesare pentru următorii 2 ani: - fonduri pentru investiţii (milioane lei) 45 - fonduri pentru şcolarizare (milioane lei) 12 Variantă de strategie propusă de directorul tehnic Pentru a asigura supravieţuirea cooperativei se va acţiona cu prioritate în următoarele direcţii: - înnoirea dotării cooperativei cu utilaje moderne, efectuându-se investiţii de 28 milioane lei în anul I şi 41 milioane lei în anul II; - îmbunătăţirea organizării muncii în atelierele de producţie şi a disciplinei personalului; - reducerea personalului cu 110-120 de persoane în anul I şi cu încă 30-40 persoane în anul II; - testarea tuturor maiştrilor cu funcţii de conducere din ateliere eliminând pe cei slabi (circa 15-20%) şi majorând salariile celor rămaşi cu 8-12 %.

Prin acţionarea în aceste direcţii se va asigura menţinerea producţiei prevăzute în următorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o reducere a profitului la circa 5 - 6 % datorită cheltuielilor mari cu investiţiile. Procedând astfel va creşte nivelul calitativ al produselor, apropiindu-se de cel din întreprinderile bune româneşti, ceea ce va duce la menţinerea clientelei actuale.

În schimb, în anul III şi următorii, ca urmare a investiţiilor făcute în primii 2 ani, a reducerii numărului de personal şi a ridicării pregătirii celor rămaşi, concomitent cu îmbunătăţirea ofertei de bumbac, lână şi celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puţin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu 18 - 24 %.

Preşedintele priveşte concentrat asupra documentaţiei, încercând să evalueze care-i cea mai bună variantă de strategie. Nu-i uşor să rezolvi dilemele: tehnic-economic, investiţii mari-investiţii mici, avantaje imediate dar mai mici, avantaje mai mari, dar pe termen lung. Partea a III-a 1. Principalele probleme cu care este confruntată cooperativa „Arta Îmbrăcămintei“ - material documentar realizat de o echipă de manageri şi specialişti din cooperativă. A. În general, la nivel de cooperativă: - dificultăţi în asigurarea necesarului de materii prime şi materiale, în principal fire şi ţesături;

- majorarea preţurilor practicate, ca urmare a creşterii preţului materiilor prime folosite în medie cu 70% faţă de cele de la sfârşitul anului precedent şi a costului prelucrării de două ori;

- - scăderea forţei de muncă calificate datorită pensionării masive a peste 300 lucrători cu înaltă calificare, adică 20 % din efectiv, ca urmare a reducerii limitei vârstei de pensionare.

B. În principalele domenii:

a) Financiar: - scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a restituirii părţilor sociale cooperatorilor pensionaţi şi a creşterii preţului de achiziţie a materiilor prime şi materialelor; - creşterea costului producţiei datorită scumpirii energiei electrice şi a combustibilului, a creşterii impozitului pe salarii şi a C.A.S.; - elemente noi apărute în costuri; - compensaţii la salarii pentru sporirea preţurilor - conform celor stabilite de guvern;

b) Comercial: În procesul de aprovizionare cu materiale apar greutăţi ce se referă la dificultatea asigurării de pe piaţa internă a unui sortiment variat de ţesături şi fire ce stau la baza realizării produselor. Pe fondul limitat al variaţiei sortimentale, greutăţile sunt amplificate şi de nivelul calitativ necorespunzător al unor materii prime, necorelat cu preţul de vânzare.

Datorită faptului că posibilităţile de aprovizionare sunt restrânse, cooperativa este pusă în situaţia de a accepta o structură sortimentală care este limitată nu numai la articole, ci şi la culori. Totodată, lipsesc anumite materiale auxiliare şi accesorii (nasturi, fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natură a conferi o valoare de schimb sporită produsului pentru a creşte gradul de competitivitate al producţiei.

Activitatea de comercializare este influenţată şi de existenţa unor ambalaje ce nu se ridică la nivelul cerinţelor actuale. Insuficienţa mijloacelor de transport proprii, precum şi unele greutăţi în asigurarea necesarului de benzină şi motorina, prelungesc ciclul de valorificare a produselor şi amplifică cheltuielile de transport.

c) Tehnic:

Nivelul scăzut de înzestrare tehnică a producţiei este determinat de caracterul predominant manual al muncii, operaţiunile manuale reprezentând circa 60 % din totalul timpului de muncă.

Înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor în sensul că circa 40 % din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcţionalitatea acestora este îngreunată de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de schimb.

d) Producţie: Caracterul predominant individual şi mică serie al producţiei influenţează negativ

nivelul productivităţii muncii, iar mărimea ciclului de fabricaţie este crescută şi datorită dispersiei în teritoriu a reţelei de unităţi ( 70 unităţi repartizate pe raza a 3 sectoare administrative ale Capitalei).

e) Social: Rezultatele financiare nu permit creşterea salariilor la nivelul revendicat de

muncitori. Creşterea salariului cooperatorilor cu 80 % în precedenţii 2 ani este apreciată ca insuficientă. Motivaţia cererii de a le spori în continuare este determinată de creşterea costului vieţii. Este de reţinut că majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creşterea nivelului tarifelor şi preţurilor cooperativei cu 3,5 lei.

Pe lângă problemele şi deficienţele evidenţiate se impune şi relevarea principalelor puncte forte ale organizaţiei:

- caracterul de serie scurtă al producţiei oferă mobilitatea acesteia, în sensul că se poate adapta cu uşurinţă la cerinţele pieţei;

- produsele executate se comercializează în totalitate la preţurile iniţiale fără a se recurge la reduceri de preţuri;

- modelele oferite sunt realizate în totalitate de cooperativă fără a apela la unităţi specializate. Practica a demonstrat că din numărul de modele create circa 50 % sunt acceptate de piaţă;

- testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii şi constituie un obiectiv prioritar de dezvoltare;

- cea mai mare parte a unităţilor cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial foarte bun.

Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta îmbrăcămintei"

22.. IInnffoorrmmaaţţiiii pprriivviinndd mmaannaaggeemmeennttuull ssuuppeerriioorr aall ccooooppeerraattiivveeii A. Preşedinte - Garabet I. - vârsta - 52 ani - pregătirea de bază - economist - ani de muncă - 30 - principalele funcţii îndeplinite anterior: şef serviciu, vicepreşedinte, preşedinte - vechimea în cooperaţia meşteşugărească - 25 ani

B. Vicepreşedinte cu probleme comerciale - Popescu V. - vârsta - 49 ani

- pregătirea de bază - economist - ani de muncă - 30 - principalele funcţii îndeplinite anterior: şef birou, vicepreşedinte - activitatea în cooperaţie: - 17 ani C. Vicepreşedinte cu probleme de producţie - Iorga E. - vârsta - 47 ani - pregătirea de bază - maistru în confecţii îmbrăcăminte - ani de muncă - 31 - principalele funcţii îndeplinite anterior: şef de unitate, tehnician confecţii, vicepreşedinte -- aaccttiivviittaatteeaa îînn ccooooppeerraaţţiiee -- 3311 aannii..

33.. SSiittuuaaţţiiaa ccoossttuurriilloorr ppee eelleemmeennttee pprriimmaarree şşii aarrttiiccoollee ddee ccaallccuullaaţţiiee îînn aannuull pprreecceeddeenntt

Situaţia costurilor pe elemente primare şi articole de calculaţie

-- mmiilliiooaannee lleeii -- a) pe elemente Total costuri 140.538 I. Cheltuieli materiale 78.240 din care: - materii prime, materiale de bază 73.848 - combustibil, energie, apă 738 - amortizare fonduri fixe 778 - alte cheltuieli materiale 2.876 II. Cheltuieli cu munca vie 62.248 din care: - salarii 44.937 - impozit pe salariu 6.601 - C.A.S. 7.716 - cheltuieli C & D 493 - alte cheltuieli cu munca vie 2.551 Total costuri 140.538 b) pe articole de calculaţie - Materiale 73.848 - Salarii directe 35.183 - Impozit asupra salariilor 5.081 - C.A.S. 5.853 - Cheltuieli secţie 13.179 - Cheltuieli generale 7.394 coeficient cheltuieli secţie = 28,58 % coeficient cheltuieli generale = 5,55 %

44.. SSiittuuaaţţiiaa vveenniittuurriilloorr,, cchheellttuuiieelliilloorr şşii rreezzuullttaatteelloorr ffiinnaanncciiaarree ppee aannuull pprreecceeddeenntt şşii ccuurreenntt

- mii lei - Nr.crt. Indicatorul Anul precedent Programat anul

curent A A. VENITURI

1. Venituri totale, din care: 2. Venituri din vânzarea produselor prin magazine proprii

154.555 9.639

172.000 10.000

B B. CHELTUIELI 1. Cheltuieli totale 2. Rezultate financiare nete 3. Impozit pe circulaţia mărfurilor 4. Profit

142.546 12.003 1.500 10.509

152.000 20.000 12.000 8.000

C C. PROFITURI 1. Profituri totale 2. Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate 3. Sume utilizate pentru cumpărarea de acţiuni 4. Prelevări la fondul de rezervă şi alte fonduri speciale 5. Profit impozabil 6. Impozit pe profit 7. Profit brut, din care: - pentru acumulare - pentru stimulare personal

10.509 - - - 10.509 2.627 7.882 5.233 2.649

8.000 130 600 560 6.710 2.290 4.420 2.210 2.210

55.. SSuucccciinnttăă eevvoolluuţţiiee aa ccooooppeerraattiivveeii Cooperativa a luat fiinţă la 15 martie 1948 cu un număr de 64 cooperatori, având ca

obiect de activitate execuţia de confecţii îmbrăcăminte pe bază de comandă individuală. Principalele elemente intervenite pe parcursul evoluţiei sale se referă la :

A) Profil: - din anul 1983 profilul de activitate s-a extins prin executarea, alături de confecţii

îmbrăcăminte, a produselor tricotate. B) Fuziuni şi dezvoltări: - în 1968 fuzionează cu cooperativa „Sârguinţa”, cu acelaşi profil de activitate,

ajungând la un număr de 938 cooperatori; - în 1983 preia 5 unităţi de la cooperativa „Tricotextil”, cu profil de tricotaje,

ajungând la un număr de 1490 oameni; - dotarea cu utilaje s-a făcut în mod eşalonat prin achiziţionare îndeosebi de la

furnizorii din ţară.

C) Investiţii mai importante: - din anul 1965 şi până în prezent cooperativa a investit în spaţii aflate în complexe comerciale şi la partere de blocuri. În prezent, cooperativa are în proprietate 30 de spaţii, a căror valoare neactualizată este de 15000 milioane lei, cu destinaţie productivă, ce sunt utilizate pentru realizarea de servicii către populaţie sau pentru produse destinate fondului pieţei.

SSiittuuaaţţiiaa eeccoonnoommiiccăă aaccttuuaallăă rreefflleeccttaattăă îînn pprriinncciippaalliiii iinnddiiccaattoorrii ccoonnffoorrmm bbiillaannţţuulluuii ddiinn aannuull pprreecceeddeenntt

Nr. crt.

Indicatorii U/M Valori

1 Producţia marfă vândută şi încasată mil. lei 148,6 2 Producţia marfă industrială mil. lei 147,8 3 Numărul de personal pers. 1325 4 Fondul de salarii mil. lei 43,4 5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. lei 30,8 6 Disponibil în cont la bancă mil. lei 14,3 7 Profit mil. lei 10,5 8 Rata profitului % 7,37

6. Prezentarea produselor, pieţei şi clienţilor A) Principalele produse oferite de cooperativă şi caracteristicile lor Din valoarea producţiei industriale s-au livrat confecţii şi tricotaje altor

întreprinderi comerciale care vând pe piaţa internă şi externă 43 % din total. În cursul unui an se oferă circa 300 modele de produse. Modelele sunt realizate în atelierul propriu de proiectare şi creaţie, fiind avizate de o comisie compusă din specialişti.

Gama sortimentală a produselor oferite cuprinde următoarele elemente: pantaloni pentru bărbaţi, femei, copii; lenjerie pat; mantouri; confecţii sport; rochii; fuste; bluze; pulovere copii; costumaşe copii (tricotate).

În domeniul serviciilor se oferă întrega gamă sortimentală de confecţii şi tricotaje pentru bărbaţi şi femei, potrivit comenzilor clienţilor.

B) Categoriile principale de clienţi şi obiceiurile lor Produsele şi serviciile executate sunt adecvate clienţilor cu o putere de cumpărare

medie. Referitor la producţia vândută prin alte întreprinderi comerciale, acestea

contractează în funcţie de sezon zona geografică şi locul de desfacere a produselor (urban sau rural), de modul de prezentare pe piaţă la un moment dat a unor produse.

În general, se lucrează cu beneficiarii tradiţionali, care cunosc gama sortimentală oferită, caracteristicile modelelor create şi manifestă seriozitate în relaţiile contractuale.

În ceea ce priveşte serviciile, este de menţionat că acestea se realizează printr-un număr de 100 lucrători de înaltă calificare ce sunt, de regulă, responsabili de unităţi, care, potrivit vechimii în unitate şi zona comercială, şi-au format o clientelă stabilă ce acoperă circa 40 - 50 % din comenzile primite.

Serviciile oferite de cooperativă sunt achitate în totalitate în numerar, iar produsele livrate diverselor întreprinderi comerciale se decontează prin bancă.

C) Modalităţile principale de comercializare Produsele se comercializează în cea mai mare parte prin contracte încheiate cu

reţeaua comercială de stat sau a cooperaţiei meşteşugăreşti. Produsele sunt contractate şi cu întreprinderi cu ridicata ale comerţului.

Cooperativa are o reţea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au fost valorificate mărfuri în sumă de 930 milioane lei în anul precedent.

Deşi în Capitală au apărut o serie de magazine particulare care oferă mărfuri din import, în continuare se manifestă o mare cerere pentru produsele cooperativei datorită decalajului mare al preţurilor folosite de cele două tipuri de agenţi economici.

Este de reţinut că la produsele magazinelor particulare fabricate în România nu se remarcă diferenţe notabile privind creaţia şi execuţia, comparativ cu produsele cooperativei.

7. Principalii concurenţi locali ai cooperativei „Arta îmbrăcămintei” Concurenţii cooperativei „Arta îmbrăcămintei” sunt, în primul rând, industria de

stat de confecţii şi tricotaje cu dotări superioare, 17 firme mici, nou înfiinţate de manageri daţi afară din societăţile comerciale de stat în perioada 1990-1992, precum şi celelalte 7 cooperative de profil din Capitală.

În general, toate cooperativele din Bucureşti execută întreaga gamă de confecţii. Este de reţinut că diferenţierile ce apar între cooperative se referă la specializarea spre unele produse, în sensul că o cooperativă produce preponderent cămăşi pentru bărbaţi, alta lenjerie de pat, cealaltă articole de sport sau pantaloni - fuste etc.

Dintre cei mai importanţi concurenţi menţionăm: Tricodava S.A. şi Tricotajul Roşu S.A.

Fiind unităţi foarte mari, cu mii de salariaţi fiecare, au secţii specializate pe executarea anumitor produse, dotate corespunzător cu utilaje, fapt ce conduce la realizarea unor produse cu un nivel calitativ mai ridicat, cu costuri mai mici, deci cu preţuri competitive, comparativ cu cele ale cooperativei (20 - 40 %).

Normal, concurenţa cea mai puternică o reprezintă importurile, mai ales din Turcia şi China.

8. Prezentarea principalilor furnizori A) Materii prime principale şi furnizorii lor La ţesăturile bbc (bumbac) sau tip bbc, care constituie circa 70% din totalul

ţesăturilor aprovizionate, principalii furnizori sunt: fabricile textile din Piteşti, Buzău, Pucioasa, Dacia- Bucureşti şi UCECOM.

La ţesături lână şi tip lână principalii furnizori sunt: fabricile producătorilor de stofe din Piteşti, Braşov, Ploieşti, Sibiu, Bucureşti.

La ţesăturile mătase principalii furnizori sunt: Relon-Panduri S.A. şi Borangicul S.A. din Bucureşti, fabrica de mătase Cisnădie şi UCECOM. La fire, aprovizionarea se face de la Filaturile Bucureşti, Botoşani, Mizil, Tălmaciu şi prin întreprinderile specializate ale UCECOM.

Este de reţinut că peste 75 % din materialele aprovizionate provin de la furnizori din ţară, materialele preluate prin sistemul UCECOM provin din import.

Furnizorii care nu pot livra integral şi la timp materialele contractate de cooperativă motivează prin greutăţile în aprovizionarea directă sau prin cooperări cu alte întreprinderi din ţară.

B) Principalii distribuitori ai reţelei de comercializare Serviciile oferite de cooperativă se realizează în totalitate prin forţe proprii, iar în

reţeaua comercială parte din fondul de marfă (30 %) se distribuie prin societăţile comerciale specializate în comerţul cu ridicata. Produsele pentru export se distribuie prin intermediul ICECOOP, întreprindere specializată în comerţ exterior a Federaţiei naţionale a cooperaţiei meşteşugăreşti - UCECOM.

c) Relaţiile cu sistemul UCECOM Este de reţinut că prin intermediul UCECOM cooperativa primeşte cea mai mare

parte a materiilor prime şi materialelor - 80 % din aprovizionările totale. Totodată, prin UCECOM au fost repartizate direct cooperativei cantităţi

însemnate de ţesături tip bbc şi mătase, fire pentru tricotaje din import, care au contribuit la completarea bazei de materii prime şi, implicit, la desfăşurarea unei activităţi comerciale competitive prin gama sortimentală diversificată, cât şi prin calitatea acestora.

În domeniul vânzării, 45 % din produsele realizate destinate altor distribuitori au fost livrate către reţeaua UCECOM, respectiv magazinele de desfacere din 15 uniuni judeţene.

UCECOM asigură şi o parte a necesarului de utilaje (maşini de cusut, tricotat şi unele piese de schimb).

9. Personalul şi structura organizatorică A) Structura personalului cooperativei se prezintă la data de 01.01. anul curent

astfel: TOTAL PERSONAL 1426 din care: - muncitori 1316 - cadre de conducere, specialişti şi funcţionari

110

În structura personalului de conducere, specialitate şi funcţionari se cuprind următoarele poziţii:

- 1 preşedinte - 2 vicepreşedinţi - 1 contabil şef - 3 şefi compartimente - 58 personal de execuţie Totalul muncitorilor de 1316 se divide în :

a) în funcţie de locul unde lucrează: - 919 lucrează în atelierele cooperativei - 317 lucrează la domiciliu; b) în funcţie de domeniul unde muncesc: - confecţii 912 din care:

• mică serie 147 • prestări servicii 765 - tricotaje 404 din care: • mică serie 273 • prestări servicii 131 B) Structura unităţilor cooperativei: TOTAL 70 din care: I. Unităţi prestatoare de servicii şi de producţie

63

- prestări servicii 57 din care: • confecţii 53 • tricotaje 4 - mică serie 6 din care: • confecţii 3 • tricotaje 3 II. Unităţi de desfacere 7

De reţinut că în cadrul unităţilor prestatoare de servicii sunt organizate un număr de 8 ateliere centralizate ce execută lucrări pe comandă cu profil confecţii bărbaţi.

10. Program de activitate pe anul curent Indicatori mil. lei - Cifra de afaceri 162,0 - Cifra de afaceri pentru produse industriale 150,0 - Numărul de personal 1200 persoane - Fondul de salarii 55,0 - Valoarea fondurilor fixe 30,0 - Disponibil în contul cooperativei 10,0 - Profit 8,0 % - Rata profitului 5,78%

11. Principalele schimbări preconizate în cadrul cooperativei pentru

perioada următoare 1. Ansamblu - Organizarea cooperativei sub o formă nouă începând cu trimestrul II al acestui

an, ce va accentua încadrarea acestei unităţi în cerinţele economiei de piaţă, menţinând-o totuşi în sistemul cooperaţiei meşteşugăreşti.

2. Produse - Restructurarea parţială a producţiei prin realizarea unor confecţii cu motive

artizanale, creşterea volumului producţiei de lenjerie pat şi corp, precum şi a celor pentru copii.

- Se va urmări creşterea ponderii producţiei de confecţii sport ce prezintă o cerere foarte mare.

3. Tehnic - Extinderea producţiei executate în atelierele centralizate, unde se obţine o

productivitate superioară faţă de execuţia individuală. 4. Financiar - Urmărirea creşterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel corespunzător al

capitalului social individual, o dată cu trecerea la noua formulă organizatorică prin capitalizarea părţii din veniturile nete.

5. Comercial - Atragerea unor comis-voiajori pentru a efectua operaţiuni de aprovizionare şi

vânzare mai rapid şi profitabil. - Iniţierea unor relaţii comerciale cu întreprinzătorii particulari în ceea ce priveşte

asigurarea de materii prime şi materiale. - Extinderea reţelei proprii de magazine de vânzare.

6. Import-export -- PPrreelluuaarreeaa ppeennttrruu eexxeeccuuţţiiee îînn llööllhh aa uunnoorr pprroodduussee ddee ccoonnffeeccţţiiii ddee llaa ppaarrtteenneerrii

ddiinn aallttee ţţăărrii.. 7. Personal - Posibila scădere a efectivului de cooperatori, în funcţie de evoluţia spaţiilor de

lucru, în contextul retrocedărilor către poştii proprietari. - Perfecţionarea şi specializarea personalului existent, corespunzător noilor utilaje,

tehnologii şi cerinţe ale modei.

33..11..22.. PPRROOBBEELLEE DDEE SSOOLLUUŢŢIIOONNAATT 1. Identificaţi care elemente ale unei strategii profesioniste se regăsesc în

variantele prezentate. 2. Analizaţi comparativ cele 2 variante de strategii prezentate de colaboratorii

preşedintelui organizaţiei şi arătaţi ce determinanţi au fost luaţi în considerare.