3. planeamento estratégico de stic estratégia de negócio e ... · facilidade de uso do novo...
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ISCTE/DCTI, 2005
Planeamento estratégico de STIC
Estratégia de negócio e estratégia de operações
Situação actual de negócio
Situação esperada
de negócioESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Onde queremos chegar?
Como vamos lá chegar?
Como queremos ser reconhecidos no mercado?
Como somos reconhecidos no mercado?
A quem queremos vender?
A quem vendemos?
O que queremos vender?O que vendemos?
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
3. Planeamento estratégico de STIC
A estratégia e os STIC
Situação actual de negócio
Situação esperada
de negócioESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Estratégia de Marketing
Estratégia Produtiva
Estratégia Logística
Estratégia de Recursos Humanos
Estratégia de STIC
Estratégia Financeira
Processos
de negócioCapital humano
Sistemas de
informação
3. Planeamento estratégico de STIC
Uma perspectiva integrada da estratégia de STIC
Estratégia de STIC
Recursos Físicos eFinancei-
ros
Sociedade de
Informa-ção
Estratégia de
Operações
Gestão de Terceiros
Competên-cias e
Formação
Estratégia de Negócio
Inovação e Competi-tividade
Gestão da Mudança
Estrutura organizacional
Processos de negócio
Capital Humano
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Posicionamento Estratégico
3. Planeamento estratégico de STIC
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Planeamento de STIC
Oportunidades para STICOportunidades para STIC
Estratégia e plano STICEstratégia e plano STIC
Visão e missãoVisão e missão
Desenho organizacionalDesenho organizacional
Factores críticos de sucessoFactores críticos de sucesso
Objectivos estratégicosObjectivos estratégicos
Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho
3. Planeamento estratégico de STIC
Visão / missão
Steiner (1979): Mintzberg et al.(1998): “As missões não pretendem expressar fins concretos, mas dar motivação, direcção geral, uma imagem, um tom e uma filosofia para guiar a empresa”
“A visão serve tanto como inspiração quanto serve de sentido para o que é preciso fazer – uma ideia guia, se quisermos. (…) a visão tende a ser uma espécie de imagem em vez de um plano formalmente articulado (em palavras e números)”
3. Planeamento estratégico de STIC
Visão / missão
Visão Missão Campo
semântico «conhecimento» «acção»
Função Heurística Comunicação Outputs Estratégia Objectivos,
Metas Nível da
organização Chefias/liderança Transversal
Tipo de enunciado
Frase declarativa sem valor de verdade
Frase declarativa com valor de
verdade Tempo Futuro Presente
3. Planeamento estratégico de STIC
“A Missão do INA é contribuir, através da Formação, da Investigação Científica e da Assessoria Técnica, para a
modernização da Administração Pública e para a qualificação e actualização dos seus funcionários.
Esta missão implica o desenvolvimento de um vasto espectro de acções de formação, de investigação e
desenvolvimento, de inovação e consultoria, de intercâmbio e cooperação, designadamente, com países de expressão
portuguesa.”
Missão do INA3. Planeamento estratégico de STIC
3
“O IEFP tem como missão proporcionar a formação adequada aos cidadãos, com o escopo
da sua plena integração na vida activa e profissionalizante.”
Declaração de Missão (exemplos)
(in protocolo de cooperação OA / IEFP / IDICT)
3. Planeamento estratégico de STIC
Objectivos estratégicos
• Políticas governamentais?• Exigências dos utentes dos serviços (cidadãos europeus)• Constrangimentos financeiros e legislativos?• Qualidade e politica de recursos Humanos ?
Determinantes da estratégia são todos os factores internos e externos que condicionam as decisões dos gestores.
Com base nessas respostas será possível estabelecer o conjunto de objectivos estratégicos para a organização, i.e os resultados que se pretende atingir, quando e com que quantificação.
• Que objectivos permitem reforçar a nossa eficiência, qualidade e desempenho ?
3. Planeamento estratégico de STIC
• Que aspectos devem ser melhorados para responder aos determinantes da estratégia ?
• Quais são as implicações operacionais dos objectivospropostos? Quais são as nossas metas para melhorar o desempenho?
Factores Críticos de Sucesso
Os Factores Críticos de Sucesso de uma organização são um conjunto limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados
3. Planeamento estratégico de STIC
Objectivos e FCSObjectivos e FCS
ResponsavelResponsavelOrganismoOrganismo
ResponsavelResponsavelDepartamentoDepartamento
ResponsavelResponsavelServiServiççoo
ColaboradorColaborador
ObjectivosFCS
FCS
FCS
FCS
Objectivos
Objectivos
Actores Externos
3. Planeamento estratégico de STIC
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Indicadores de desempenho
“Tudo o que se mede melhora.”
Custo Qualidade Tempo
Melhoria de Desempenho
Valor Serviço
Peter Drucker
Redução de custosRedução de temposAumento da qualidade
Eliminação de estrangulamentos e barreirasEliminação de repetições e omissõesEliminação de actividades sem valor acrescentadoRedução de errosMaior conformidadeMelhor informaçãoEtc.
3. Planeamento estratégico de STIC
Exemplo de Indicadores
Custo médio de encomenda
Qualidade
Tempo
Custo
Prazo médio de recebimento
Número mensal de queixas dos utentes
Número de pedidos de ajuda ao helpdesk
Tempo médio em que colaborador está privado de equipamentoTempo médio do processo Y
3. Planeamento estratégico de STIC
Objectivos de gestão
Conjunto de pressupostos
críticos
Conjunto de decisões críticas
Estratégia do negócio
FCS
Conjunto de informação crítica
Modelo de dados estratégico
Modelo de dados estratégico através dos FCS3. Planeamento estratégico de STIC
Perspectiva integrada – exemplo 1
Implementar funcionalidades de fornecimento de informação de apoio a processos de venda e de identificação de oportunidades de negócio
Plano de STIC
Informação de suporte a vendasOportunidades para STIC
Processo de vendaDesenho organizacional
Taxa de concretização de vendasIndicador de desempenho
Capacidade de vendaFactor crítico de sucesso
Aumentar o volume de negócios em 20%Objectivo estratégico
3. Planeamento estratégico de STIC
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ISCTE/DCTI, 2005
Caso FerroPro – Partes 1 e 2
Caso prático – Proposta de solução (Q1)
Objectivos Estratégicos Melhorar o
funcionamento (1)
Informatização do Organismo (2)
Fomentar a imagem de
qualidade (3)
Assegurar o crescimento da actividade (4)
Factores Críticos de Sucesso Repensar e melhorar os processos de trabalho (A)
X Implementar um sistema de informação (B)
X Criar uma estrutura para gerir o sistema de informação (C)
X Formar os colaboradores para utilizar o sistema (D)
X Melhorar o serviço prestado aos Utentes (E)
X Utilizar os ganhos eficiência como catalizador do aumento dos serviços prestados (F)
X
Incrementar a capacidade de resposta / produtividade (G)
X
Factores Críticos de Sucesso A B C D E F G
Indicadores de Desempenho Capacidade de eliminação de estrangulamentos processuais X Custos médios de realização dos processos de trabalho X Rácios de produtividade X Nível de cobertura dos processos de trabalho pelo novo sistema de informação
X
Nº de paragens do novo sistema de informação X Aumento da produção X Tempos médios de realização dos processos de trabalho X Taxa de crescimento dos serviços prestados X Facilidade de uso do novo sistema de informação X Grau de satisfação dos Utentes X Número de reclamações dos Utentes X Tempo médio de resolução de paragens do novo sistema de informação
X
Caso prático – Proposta de solução (Q2)
ISCTE/DCTI, 2005
DESENHO ORGANIZACIONALDESENHO ORGANIZACIONAL
3. Desenho Organizacional
Oportunidades para SI/TICOportunidades para SI/TIC
Estratégia e plano SI/TICEstratégia e plano SI/TIC
Determinantes actuais
Determinantes esperados
Desempenho actual
Desempenho esperado
Visão e MissãoVisão e Missão
Desenho OrganizacionalDesenho Organizacional
Factores críticos de sucesso (FCS)
Factores críticos de sucesso (FCS)
Objectivos EstratégicosObjectivos Estratégicos
Oportunidades para SI/TICOportunidades para SI/TIC
Estratégia e plano SI/TICEstratégia e plano SI/TIC
Determinantes actuais
Determinantes esperados
Desempenho actual
Desempenho esperado
Visão e MissãoVisão e Missão
Desenho OrganizacionalDesenho Organizacional
Factores críticos de sucesso (FCS)
Factores críticos de sucesso (FCS)
Objectivos EstratégicosObjectivos Estratégicos
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Levantamento de processos
Diagnostico Redesenho de processos
Princípios defuncionamento
Requisitos do sistema
Cadernode encargos
Objectivos
Orientaçõesestratégicas
Projecto/CE
Avaliação
Fases de um projecto (exemplo)
Estrutura do Projecto
Comité de Acompanhamento
Equipa A
Equipa B
Equipa D
Equipa E
Equipa F
Equipa I
Equipa H
Equipas de Trabalho
Equipa Coordenadora
Participantes Convidados
Sessões de Cruzamento de Informação
Direcção
Pedidos de tomada de decisão
Decisões
Comité de Acompanhamento
Equipa A
Equipa B
Equipa D
Equipa E
Equipa F
Equipa I
Equipa H
Equipas de Trabalho
Equipa Coordenadora
Participantes Convidados
Sessões de Cruzamento de Informação
Direcção
Pedidos de tomada de decisão
Decisões
Análise e desenho organizacional
GESTÃO DO PROJECTO PROCESSOS (Serviços de Apoio)
Identificação dos
intervenientes nos processos
Levantamento dos processos
Mapeamento dos processos
Revisão dos processos mapeados
Validação dos processos mapeados
TECNOLOGIA (Software e Hardware) Levantamento dos suportes
tecnológicos dos processos (Hardware)
Validação da infra-
estrutura Levantamento global da tecnologia (software)
PESSOAS (Alocação, Formação e Recrutamento) Levantamento do pessoal alocado
aos processos ES
TRA
TÉG
IA (O
bjec
tivos
E
stra
tégi
cos)
Levantamento global do pessoal da empresa
DIA
GN
ÓST
ICO
Cadeia de valor e macro-processos
Desenvolver a actividade Assegurar as receitas
Desenvolver e gerir os recursos humanos
Gerir a informação
Gerir os recursos financeiros e físicos
Gerir o meio envolvente e as relações externas
Gerir a mudança organizacional
Gerir a tecnologia
Mac
ro- p
roce
ssos
Ope
raci
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acro
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cess
osde
Su
port
e
Aprovisionar
Desenvolver e gerir os recursos humanos
Gerir o Expediente
Gerir o Orçamento e controlar despesas
Gerir o meio envolvente e as relações externas
Gerir a mudança organizacional
Gerir o Património
Mac
ro- p
roce
ssos
Ope
raci
onai
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-pro
cess
osde
Su
port
e
Planear as actividades
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Exemplo de processosMacro
processoProcessos levantados
Processos indicados pelo cliente
Compras
Compras a dinheiro Compra directa pelo fundo permanente
Compras p/ processo
Compra por ajuste directo através de processoCompra por concursoEmpreitada de construção
Compras anuais Não identificado
Gestão do armazém
Requisições ao armazém
Requisição ao armazém
Entradas em armazém
Não identificado
Inventário Não identificado
Gestão do Armazém
Gestão do armazém
Diagrama de processo
Inicio
Assegura entregade artigo Fim
3. Analisa edecide Aprova? anula FimNão
Requisição ao Armazém
armazem.VSD
Maio/2002
2º nível
Armazém
1. Insererequisição de
bens
Departamento
Requisição
Recebe artigos eassina requisição
3º nível
Verifica existênciade verba e submete
aprovação
Abate stock econfirma operação
3. Analisa edecide
Aprova?
anula
Fim
NãoHá verba?
sim
não
Regista entrega earquiva
requisição
Analitica
Stocks
Armazém
Analítica
Reserva stock,cativa verba e gera
requisição
Desenho de Processos – Facturação
Compras por processo (exemplo) - DL 197/99
• O processo tem 46 actividades;• Estas actividades são executadas em 8
secções/núcleos diferentes;• Vai 4 vezes à Direcção/Conselho de
Administração;• O processo é transferido 26 vezes entre
secções/núcleos;• Apesar da informação ser inserida no SI, a
totalidade das tarefas são executadas a partir de documentação em suporte de papel.
Omitindo o expediente e situações especiais:
8
Exemplo de macro processos
Compras permanentes
Compras a dinheiro
Compras por processo
Requisições ao armazém
Armazém
Fornecedores
Dep
t/sec
tor
(Mod
. 4
Gestão de compras Gestão de armazéns
Melhoria de processos
Redução de custosRedução de tempoRedução de errosDesburocratizaçãoEliminação de barreirasMelhor informaçãoEtc.
Custo Qualidade Tempo
Melhoria de Desempenho
Valor Serviço
Desenho organizacional
Exemplo de associação de competências a processos de negócio operacionais
??Prestar o serviço pós-venda??Facturar e cobrar
?Logística de saída???Comunicar e vender
?Produção e controlo de qualidade?Logística de entrada
Conceber os produtos?Conhecer o mercado
Financeira
Assistência
Com
ercial
Produção
Armazém
Com
pras
Engenharia
Marketing
Matriz de Integração
Identificação das competências necessárias ao desenvolvimento dos processos de negócio
Desenho organizacional
Desenho organizacional
Exemplo de identificação dos processos de negócio determinantes para os FCS
MédiaBaixoBaixaPrestar o serviço pós-venda
NulaAltoNulaFacturar e cobrar
MínimaMédioMédiaLogística de saída
MáximaBaixoAltaComunicar e vender
MédiaMédioAltaProdução e controlo de qualidade
MínimaMédioMédiaLogística de entrada
MínimaAltoAltaConceber os produtos
MínimaAltoAltaConhecer o mercado
PrioridadeDesempenho actual
Importância para os FCS
Rotação de stocks
Capacidade de venda
Carteira de produtos
Matriz de Prioridades
Identificação dos processos de negócio determinantes
para os factores críticos de sucesso
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Oportunidades para as TIC
Desenho organizacional
Identificação de
oportunidades para STIC
Reavaliação das questões
numa óptica de projecto
Oportunidades para as TIC
Quais as prioridades da organização?Quais os recursos disponíveis?Que constrangimentos existem?Qual é a situação actual ao nível das STIC?
Devemos desenvolver soluções de raiz?Devemos adquirir soluções no mercado?Devemos acrescentar funcionalidades ao que temos?
Plano de
STIC
Reavaliação das questões
numa óptica de projecto
Produtos comerciais (Médias)
Fina
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ra
Logí
stic
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Prod
ução
Rec
urso
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Cap
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de
adap
taçã
o
Segmento para Médias Empresaswww.alidata.pt SIAwww.eticadata.pt Platinumwww.infos.pt Multiwww.minimal.pt ERP Minimalwww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise Onwww.sageinfologia.com Infologiawww50.sap.com/portugal mySAP Business Onewww.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional
Caracterização
Limitado Regular/ Adequado Avançado
4. Sistemas de Informação de Gestão
Arquitecturas Transdepartamentais
• Todos os Processos têm intervenção de váriosdepartamentos. Por isso se diz que eles cruzam as fronteiras departamentais.
• Qualquer Projecto de Arquitectura de Informação (no quadro de um Plano Estratégico de SI ou fora dele), e qualquer Projecto de Reengenharia de ProcessosOrganizacionais, realizados numa Empresa ou numaOrganismo Público (Intra-organizacional) são sempretrans-departamentais, pois cruzam os váriosdepartamentos dessa Empresa ou Organismo.
10
Arquitecturas Transorganizacionais
A cadeia de valor extendida e o JIT, levaram a perceber a necessidade da Reengenharia de
Processos cruzar as fronteiras das Empresas ouOrganizações.
1. Se um cidadão muda de morada, tem o direito de informar a AP apenas uma vez e todos os organismosda AP “tomarem nota” disso.
2. Numa empresa ou na AP os outputs de um SistemaInformático devem poder ser input automático de outro sistema, sem ter de haver reintrodução manual de dados.
Exemplos:
PARTE 2 - Planeamento Estratégico de SI/ TIC ENUNCIADO
Análise e Desenho Organizacional
Caso prático 2
Questão 1
Na sua estrutura organizativa actual Na opinião dos informáticos
Nas soluções dos programas do
mercado Nos écrans pretendidos para o sistema
Na opinião de especialistas externos Na estratégia e nos processos de negócio actuais
No último “grito” tecnológico X Na estratégia e nos processos de negócio
melhorados
Questão 2
3 Repensar os processos de trabalho actuais com o intuito de os melhorar
6 Prever os impactos do sistema ao nível de estrutura organizacional, pessoas e infra-estrutura tecnológica
1 Identificar a cadeia de valor e os macro-processos da empresa
5 Identificar os dados necessários para um funcionamento adequado do sistema
4 Identificar as funcionalidades de sistema necessárias para suportar os processos melhorados
2 Analisar os processos de trabalho actualmente desenvolvidos pela empresa
11
Questão 3
13. Gerir a mudança organizacionalMac
ro-p
roce
ssos
de
supo
rte
9. Gerir a informação
10. Gerir a tecnologia
11. Gerir o orçamento e o patrimonio12. Gerir o meio envolvente e as relações com outros organismos e Utentes
5. Assegurar as receitas
6. Monitorizar o satisfação dos
utentes
7. Gerir o aprovisionamento8. Desenvolver e gerir os recursos humanos
1. Conhecer necessidades dos
Utentes
2. Desenvolver a visão, a missão e
a estratégia
3. Conceber os Serviços
4. Prestar o serviçoM
acro
-pr
oces
sos
oper
acio
nais
Perspectiva integrada – exemplo 2
A. Implementar um sistema de contabilidade analítica com custos por área, actividade, cliente, produto, vendedor, etc.B. Implementar funcionalidades de gestão de créditos a clientes com automatização de bloqueio de vendas, cartas de cobrança e suspensão de fornecimentos
Plano de STIC
A. Informação diversa sobre custosB. Gestão de crédito a clientes
Oportunidades para STIC
A. Contabilidade de custosB. Processos de venda, facturação e cobrança
Desenho organizacional
A. Margem operacional do negócioB. Taxa de crescimento dos custos financeiros
Indicador de desempenho
A. Controlo dos custos operacionaisB. Controlo dos custos financeiros
Factor crítico de sucesso
Aumentar a rendibilidade do negócio em 12%Objectivo estratégico
3. Planeamento estratégico de STIC
ISCTE/DCTI, 2005
3. Arquitecturas e opções tecnológicas
Arquitecturas de SI3. Arquitecturas e opções tecnológicas
Desenho organizacio-
nal
Identificação de
oportunida-des para
STIC
Reavaliação das
questões numa óptica de projecto
Arquitecturas de SI
12
[email protected] 44 [email protected] 45
Arquitecturas informacionais3. Arquitecturas e opções tecnológicas
• Dados – factos que podem ser pertinentes ou úteis para o desempenho de uma tarefa (por si sónão conduzem a uma compreensão de determinado facto ou situação)
• Informação - toda a porção de dados previamente preparada para servir determinados objectivos
• Conhecimento - combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as acções e as decisões
“Qua
ntida
de”
+
-
“Qua
lidad
e”
+
-
Arquitecturas aplicacionais
Portfólio de aplicações
EstratégicasAplicações necessárias paraconcretizar a estratégia daempresa
Elevado potencialAplicações que podemeventualmente ser importantespara o sucesso no futuro.
OperacionaisAplicações que são críticas para o funcionamento da empresa(processos principais)
SuporteAplicações valiosas mas nãocríticas para o sucesso do empresa (processos de suporte)
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Arquitecturas e opções tecnológicas
BD1 BD2 BDN
Sistemas Operativos (Windows, UNIX, Linux)
SIG / ERP
Sistemas de Gestão de Bases de Dados (Oracle, SQL Server, mySQL, Access)
BD3 BD4
CRMGestãoDocu-mental
DataWare-
housing
WorkFlow Internet Intranet
PartilhaConhe-cimento
Infra-estrutura Tecnológica
Sistemas de Informação
3. Arquitecturas e opções tecnológicas
Sistema de Gestão de Bases de Dados
Contabilidade
Serviço Cliente
$
VISIO CORPORATION
Finanças
SGBD
MóduloContabilidade
MóduloServiçoCliente
MóduloFinanças
RelacionalSQL
3. Infra-estrutura tecnológica
Arquitecturas tecnológicas3. Arquitecturas e opções tecnológicas
• As arquitecturas tecnológicas identificam os principais conceitos do foro tecnológico, como redes, comunicação, computação distribuída, etc., materializando-se na infra-estrutura tecnológica de uma organização
• Por infra-estrutura tecnológica entende-se o equipamento informático e de comunicações que serve de suporte às aplicações informáticas utilizadas por uma empresa
• Os requisitos técnicos dessa infra-estrutura dependemdo tipo de sistema de informação que a organização pretende desenvolver em função dos seus objectivos estratégicos, processos de negócio, dimensão e estrutura funcional
Serviços- Domínio- Aplicações- Base de Dados- Internet
Internet
Firewall
Switch
Gestão Comercial Gestão FinanceiraGestão Produção
Servidor
Modem
ComputadoresCliente
Router
Infra-estrutura tecnológica (exemplo)
Serviços- Gestão Utilizadores- Aplicações de Gestão-- Base de dados- Impressora- Email- Web
3. Arquitecturas e opções tecnológicas
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Custo total de apropriação
O total cost ownership (TCO)= = custo de aquisição+ custos de serviços de assistência técnica e
manutenção (interna+externa)+ custos de software e instalação+ custo de formação e reciclagem dos
utilizadores+ custo de exploração- custo de abate (valor residual)
4. Aquisição e a implementação das TIC
Gestão de TI/ SI
Desenvolvimento de sistemas
Gestão da Infra-estrutura
Tecnológica
Apoio ao Utilizador
Redes, Hardware, Sistemas Operativos, Comunicações, Instalações, etc.
Introdução de novos sistemas, integração de sistemas, desenvolvimento de sistemas e funcionalidades, etc.
Formação, resolução de problemas, transmissão de conhecimentos, etc.
Gestão de SI/ TIC3. Arquitecturas e opções tecnológicas
ISCTE/DCTI, 2005
4. Os SIG/ERP e o controlo de gestão
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1970s – sistemas desenvolvidos à medida1970s-80s – packages genéricos de um fornecedor com elevada necessidade de adaptações1980s-90s – packages mais específicos de múltiplos fornecedores com comunicação por interface1990s-2000 – solução integrada de um único fornecedorActualmente – integração de ERP com outras ferramentas tecnológicas (Internet, dispositivos móveis, CRM, workflow, etc.)
Evolução dos SIG /ERP4. Sistemas de Informação de Gestão
MRP-IIMRP
ERP
CRM
SCM
E-Business
ROP
Evolução dos ERPSistemas de Informação de Gestão
ROP (Re-order Point Systems)
MRP (Materials Requirements Planning)
MRP-II (Manufacturing Resources Planning).
SCM (Supply Chain Management)
CRM (Customer Relationship Management)
Principais processos organizacionais
Gestão financeiracontabilidade geral, contabilidade analítica, contabilidade orçamental, gestão de terceiros, tesouraria, imobilizado, etc.;
Gestão logísticavendas, compras, gestão de serviços, gestão de stocks, gestão de armazéns, gestão de transportes, etc.;
Gestão da produçãogestão de materiais, gestão de estruturas, planeamento da produção, automação fabril, controlo de fabrico, controlo da qualidade, etc.;
Gestão de recursos humanosvencimentos, recrutamento e selecção, gestão de carreiras, formação, cadastro, etc;
Controlo e informação de gestão.
4. Sistemas de Informação de Gestão
Características
ModularidadeAbrangênciaIntegração UniformidadeCapacidade de “costumização”Incorporação das melhores práticasQualidade de informaçãoAbertura funcionalGarantia de evolução da solução
16
SIEncomendas
Contabilista
SIContabilidade
Empresário
Horas extra SISalários
Vendas
Outros
Aumento de eficiência4. Sistemas de Informação de Gestão
Desenho de Processos – Recepção de Encomenda
Desenho de Processos – Planeamento da Produção
ERP
Integração e uniformidade
BDados
Servidor deaplicação
Servidor da base dedados
Camada deapresentação APIs SQL
4. Sistemas de Informação de Gestão
17
SAPR/3SAPR/3
Recursoshumanos
Manutençãao
Qualidade
Produção
Materiais
Comercial
Tesouraria
Controlling
GestãofinanceIra
SDSD
MMMMPPPP
QMQM
PMPM
HRHR
FIFI
COCO
TRTR
PSPS
WFWFISIS
SoluçoesVerticais
Workflow
Projetos
Modularidade e abrangência4. Sistemas de Informação de Gestão
Direcção GeralGestão Comercial
LogísticaGestão FInanceira
Business One
Produtos comerciais (Grandes e médias)
Limitado Regular/ Adequado Avançado
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o
Segmento para Grandes e Médias Empresaswww.oracle.com Oracle Applicationswww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprisewww50.sap.com/portugal mySAP ERPwww.baan.com BAAN
Caracterização
4. Sistemas de Informação de Gestão
Produtos comerciais (Médias grandes)
Limitado Regular/ Adequado Avançado
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Segmento para Médias e Grandes Empresaswww.ibs.com ASWwww.inforap.pt Visualwww.microsoft.com Navisionwww.phc.pt PHC Enterprisewww.primaverasoft.pt ERP Primavera
Caracterização
4. Sistemas de Informação de Gestão
Produtos comerciais (Médias)
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Segmento para Médias Empresaswww.alidata.pt SIAwww.eticadata.pt Platinumwww.infos.pt Multiwww.minimal.pt ERP Minimalwww.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise Onwww.sageinfologia.com Infologiawww50.sap.com/portugal mySAP Business Onewww.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional
Caracterização
Limitado Regular/ Adequado Avançado
4. Sistemas de Informação de Gestão
18
Produtos comerciais (PME e micros)
Limitado Regular/ Adequado Avançado
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o
Segmento para Pequenas e Médias Empresaswww.logiciel.pt Logicielwww.phc.pt PHCwww.primaverasoft.pt Primavera Linha ProfissioSegmento para Micro e Pequenas Empresaswww.gestexper.pt Gestexperwww.primaverasoft.pt Primavera Linha Standardwww.gruposp.com GlobalPluswww.tecinf.pt ArtSOFT - Small Busines
Caracterização
4. Sistemas de Informação de Gestão
potencialmente mais moroso;
processo tecnicamente mais complexo;
custos e riscos acrescidos
forte impacto na operacionalidade da empresa.
Pode ser boa opção para sistemas sectoriais específicos ou a necessidade de integração
reduzida entre sistemas.
Desenvolver aplicações pode ser:4. Sistemas de Informação de Gestão
Perspectiva funcional
Maior garantia de adequação às necessidades actuais
Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual
Barreiras ao desenvolvimento de novas funcionalidades/ tendência para a “estagnação” funcional do sistema
Possibilidade de incorporar inovações de origem externa/ capacidade de adaptação a novas necessidades
Maior poder de decisão sobre as opções a seguir
Maior conforto na fiabilidade da solução
Esforço interno contínuo ao longo da vida do sistema
Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema
Comprar ou desenvolver4. Sistemas de Informação de Gestão
Desenvolver Comprar
Produto funcionalmente adequado (às necessidades da empresa);
Produto tecnicamente avançado e tecnologicamente adequado;
Fornecedor com garantia de continuidade e investimento no desenvolvimento do produto.
Comprar terá vantagens se:4. Sistemas de Informação de Gestão
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Benefícios dos SIG/ERPs
Disponibilizar informação em tempo real de todas as áreas funcionais da organização;Maior rigor e normalização dos procedimentos e dados pela empresa;Utilização das melhores práticas (“best-practices”) incluidas nas aplicações;Aumento da eficiência na empresa;Reforço dos meios de planeamento através dos relatórios disponíveis e da análise da informação;
A utilização de um SIG/ ERP disponível no mercado, com eventuais adaptações e
ajustamentos, é plenamente justificada para uma pequena ou média empresa,
constituindo uma alternativa teoricamente mais adequada, para a maioria das
situações, que um desenvolvimento de raiz
Conclusão4. Sistemas de Informação de Gestão
Controlo de Gestão
Agregar e seleccionar informação através do EXCELGestão de inquéritos de satisfação de clientes
ISCTE/DCTI, 2005
Caso FerroPro – Parte 4
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Comprar sistema no mercado
Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio
- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM
- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir
Maior conforto na fiabilidade da solução -
- Garantia de ter um sistema “único”
Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual
-
Possibilidade de incorporar inovações de origem externa -
Capacidade de adaptação a novas necessidades -
- Menor dependência de terceiros
Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o projecto
-
Caso prático – Enunciado
Comprar sistema no mercado
Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio
- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM
- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir VANTAGEM
VANTAGEM Maior conforto na fiabilidade da solução -
- Garantia de ter um sistema “único” VANTAGEM
VANTAGEM Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual
-
VANTAGEM Possibilidade de incorporar inovações de origem externa -
VANTAGEM Capacidade de adaptação a novas necessidades -
- Menor dependência de terceiros VANTAGEM
VANTAGEM Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o projecto
-
Caso prático – proposta de solução