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Conferencia en Formación de
Líderes en Lean Manufacturing Ing. Heriberto Aja Leyva
Objetivo General:
• Desarrollar a los líderes en casa, que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.
• Como formar un líder haciendo preguntas de la situación, y la clave es no dar la respuesta aunque se conozca.
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Centro de Manufactura ITESM
Campus Sonora Norte
Filosofía y herramientas donde se hace énfasis en obtener productividad y alcanzar la optimización por medio de la eliminación de desperdicio, en los procesos productivos de la empresa.
Lean Manufacturing
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Sistema Toyota
Empresa de Clase mundial
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¿Por qué estudiar a TOYOTA?
• Inventó el concepto de Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing).
En Toyota, es la gente la que lleva el sistema de
producción a la vida, por medio del trabajo, la
comunicación, la resolución de problemas y
creciendo juntos.
Sistema de Producción JD 6 Centro de Manufactura - AVC ITESM
Campus Sonora Norte D.R. ©
El Modelo Toyota
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Poner a la gente primero
La gente y su esfuerzo para eliminar el desperdicio son
críticos para implementar y mantener cualquier sistema
(el sistema de Toyota es Toyota Production System y es
conocido como Lean Manufacturing).
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Contribuciones de Toyota
• Trabajo de por vida “Primero la empresa”.
• Confianza.
• Empresa recompensa a empleados con mejoras en la
productividad.
• Personal con iniciativa para mejorar eficiencias y
competitividad de la empresa.
• Empleados resuelven los problemas
• Empleados multihabilidades dispuestos a cubrir otras áreas.
• Personal toman la iniciativa de implementar cambios.
• Mostrar y analizar los desperdicios
• Mejoras de calidad al mostrar los problemas.
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Invertir en su gente
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Invertir en tu gente
Tus trabajadores son los expertos en tu planta u oficina.
Ellos están familiarizados con cada detalle oculto de su trabajo y
como mejorarlo.
Los gerentes necesitan organizar la estructura, mejorar la
comunicación y dar soporte a las ideas de mejoramiento.
Los gerentes necesitan tratar a los empleados como “activos fijos” y
este tipo de activos aumentan su valor con el tiempo.
Un equipo pierde su valor cada día, en cambio la experiencia,
entrenamiento y experiencia técnica de sus empleados incrementa
su valor cada día.
Invertir en tu gente y hacer a ellos mas seguros de sus actividades.
ellos necesitan sentir que sus trabajos no son un riesgo o están en
riesgo.
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En el sistema Lean el trabajador Jala
La Alta Administración
Empuja
¡NO! Entrenamiento
Reconocimiento
Comunicación
Herramientas
de
El Trabajador
Jale
¡SI!
A medida que TOYOTA se convierte en el fabricante de
automóviles más grande del mundo, la empresa
descubre que su altamente aclamado estilo de gestión
para el largo plazo hoy es lo más importante – y se
encuentra bajo mayor presión – que nunca antes.
LA FÓRMULA DE TOYOTA es medir todo, incluso el
ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando
cierran y abren a medida que los empleados efectúan
las últimas inspecciones de los vehículos recién
fabricados.
En las propias palabras de la empresa he aquí los dos pilares del Estilo Toyota:
1. Mejoramiento Continuo
• DESAFÍO : Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños.
• KAIZEN : “Mejoramiento Continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución.
• GENCHI GENBUTSU: “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.
2. Respetar a las Personas
• RESPETO: Respetamos a los demás, realizamos
todos los esfuerzos para comprendernos los unos a
los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras
acciones y hacemos lo mejor posible para construir la
confianza mutua.
• Trabajo en Equipo: Estimulamos el crecimiento
personal y profesional, compartimos oportunidades
para el desarrollo y maximizamos el rendimiento
individual y del equipo.
Entrevista con el presidente de TOYOTA,
Katsuaki Watanabe
Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis?
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa.
Hay tres claves para construir cimientos más fuertes:
1. Debemos mejorar la calidad del producto
2. Seguir rebajando costos
3. Para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar capital humano
Función de un líder en Administración Lean
Agentes de Cambio – Líder vs Jefe
Líder responsable del programa de trabajo
Líder del mapa de proceso
Líder de eventos Kaizen
Enseña las herramientas Lean y la filosofía
en pequeñas sesiones
Ofrece Coaching liderazgo en la filosofía
Lean en todos los niveles
Desarrolla Sistemas de operación Lean
(Principios, Indicadores, Asigna Recursos,
Estandariza procesos)
Promotor interno de transformarse en Lean
Externamente aprenda y trae buenas
noticias
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Características de un Líder Lean
En lo Personal
Inteligente
Metas interpersonales muy fuertes
Personalmente muy organizado
Con el proceso
Pasión por mejorar procesos
Pensamiento sistémico (Capacidad de
entender el flujo del proceso)
Facilidad de analizar datos
Facilidad para solucionar problemas
Manejo de cambios rápidos
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Con las Personas
Liderazgo
Abierto a nuevas ideas
Excelente comunicador (Escribir y hablar)
Ser un entrenador – Coach-adiestramiento
Haciendo y no solo enseñando
Frecuencia de Visita a tus subordinados
Investigación e innovación
Práctico
Aprende rápido
Pasión por aprender
Le gusté leer libro
Ser Maestro – Lean Sensei
Estrategias para Implementar Lean
Los 4 Niveles donde hay que enfocarse
1 Filosofía
Definir y determinar una nueva visión con los mandos directivos
2 Proceso
Trabajar en la Eficiencia operativa
3 Gente
Entrenamiento en las herramientas del Pensamiento esbelto “Lean Thinking”
en la gente que todos los días está en la operación de la empresa
4 Solución de Problemas
Dar Metodologías a la gente de cómo resolver problemas
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Para implementar Lean la tarea clave es detectar y eliminar
los desperdicios que tenemos en a empresa, por lo que la
estrategia clave será determinar y establecer una nueva
cultura organizacional.
Estrategias en donde iniciar
Puede ser en cualquier nivel:
en la Dirección,
Establecer y asumir la Visión en la
Filosofía de Lean Thinking
en los gerentes ó jefes de área,
Identificar proyectos y oportunidades de
ahorros y mejoras
en mandos medios,
Involucrarlos como agentes del cambio,
pensamiento esbelto
Y en todo el personal
Entrenamiento en herramientas de cómo
detectar y eliminar Desperdicios.
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Personal y Socios (Respeto, Desafíos y hacerlos Crecer)
Añada Valor a la organización mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios
Principio 9
Haga Crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros
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Personal y Socios
• Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
• Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
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“Las personas harán, básicamente,
lo que los directivos quieren que hagan.
Aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es.
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Hacen crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
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El Ejecutivo o directivo
debe ir y mirar
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Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos
.
Elemento crítico de la cultura Toyota es genchi genbutsu,
Significa observar la situación real con detalle y
profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y
comprender cómo se hacen las cosas a nivel en el piso de
producción.
Los líderes deben enseñar a sus colaboradores lo que
significa que deben comprender y vivir esta filosofía.
Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos
Organización que aprende
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Las características de liderazgo de Toyota
Aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la
necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos.
Se necesita un entrenador testarudo y apasionado con visión
audaz, un motivador disciplinado que conoce el juego de la
fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.
Pone más énfasis en la experiencia en el trabajo que en
conocimientos teóricos.
Innovación que guía a Toyota y la
filosofía . Genchi genbutsu. “vaya y vea”
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Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.
Organización que aprende
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TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y el menor tiempo de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos de la empresa.
PERSONAL
Activo a largo plazo -- Habilidades aprendidas La maquinaria se deprecia -- Pierde valor Las personas aprecian -- Siguen creciendo
Técnicas •Estabilidad •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka
Gestión en solución de problemas •Un verdadero objetivo •Herramientas para enfocar la atención de la dirección •Vaya y vea •Resolución de problemas •Gestión de proyectos •Habilidades de presentación •Cultura de apoyo
FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico •Primero el cliente •Las personas son el activo más importante •Kaizen •Vaya y vea >>Enfoque en fábrica -Dé realimentación a los miembros del equipo y gane su respeto •Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - Implicación total del equipo (vs. individual)
Ejercicio : Comprender y Retroalimentar en equipo de 2 ó 3 personas 29
La primera lección de gestión:
poner primero al Cliente
La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa.
Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta como una forma de
enseñar a los nuevos empleados como ver y comprender las cosas
desde el punto de vista del cliente.
La razón de ir a la fuente para ver y comprender
(genchi genbutsu) es ampliar la comprensión de lo que quiere el
cliente.
La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza
del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un
cliente, significa comprar un Toyota.
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El Líder de Mejora Continua: es eslabón crítico para la
innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente.
Toyota describe este sistema como de << responsabilidad sin
autoridad >> y es una práctica común en Toyota, donde la
autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba
de la responsabilidad.
Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad
formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las
personas y convencer a las personas con autoridad formal
de que sus ideas son correctas.
El Líder es una persona << con autoridad >> e influencia que
le llega desde diferentes fuentes, incluyendo:
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• La <<bendición>> o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director del
proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle los
recursos para el éxito.
• El control del programa de desarrollo. Los grupos funcionales donde <<residen>> los
ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por el
lider del proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.
• Liderazgo del programa. Los lideres son elegidos para esta posición honorífica debido
a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de
nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior.
• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los
que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de
proyecto es una persona con un entreno más amplio y en diversas especialidades de
ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.
• Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una
cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el líder es
un enlace critico en este compromiso.
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Centro de Manufactura ITESM
Campus Sonora Norte
Muchas Gracias