2.vnitřní analýza
DESCRIPTION
2.Vnitřní analýza. Obsah vnitřní analýzy. vnitřní analýza se zaměřuje na identifikaci silných a slabých stránek společnosti, to znamená vyhodnocuje obsah vnitřních procesů a výsledků těchto procesů obsah vnitřní analýzy je podmíněn frekvencí kontaktů se zákazníkem. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
2.Vnitřní analýza
Obsah vnitřní analýzy
vnitřní analýza se zaměřuje na identifikaci silných a slabých stránek společnosti, to znamená vyhodnocuje obsah vnitřních procesů a výsledků těchto procesů
obsah vnitřní analýzy je podmíněn frekvencí kontaktů se zákazníkem
Typy marketingu podle frekvence kontaktu se
zákazníkem
Frekvenční marketing – pravidelný nákup výrobku (často rutinní), zákazník má řadu zkušeností s výrobkovou kategorií i značkami
Zakázkový marketing – jednorázový (nebo velmi málo opakovaný) nákup výrobku, zákazník vyhledává informaci extenzívně
Frekvenční a zakázkový marketing
2.1 Interní analýza frekvenčního marketingu
Obsah : prodej, krycí příspěvek, účinnost a efektivnost marketingových procesů
Metody : analýza ABC, portfolio analýzy, analýza ziskovosti a marketingové produktivity
SW
2.1.1 Výstupní parametry interní analýzy
prodej – celkem, trend, podle zákazníků, podle značek (výrobků), podle výrobkových řad, podle obchodních zástupců, podle teritorií
krycí příspěvek (marže) jednotlivých výrobkových řad (jednotlivých distribučních kanálů)
2.1.2 Analýza ABC
analýza ABC poskytuje klasifikaci ekonomických subjektů (zákazníci, dodavatelé, obchodní zástupci, zaměstnanci) podle míry jejich příspěvku k celkovému výsledku
výchozím bodem využití této metody je seřazení těchto ekonomických subjektů podle míry příspěvku od subjektu s největším přínosem až po subjekt s nejmenším přínosem
aplikací kumulativního podílu těchto subjektů na celkovém výsledku je možné získat koncentrační křivku, jejíž stupeň zakřivení udává míru podílu nejvýznamnějších subjektů na celkovém výsledku
2.1.2 Analýza ABC
čím vyšší je stupeň zakřivení koncentrační křivky, tím větší je míra podílu nejvýznamnějších subjektů na celkovém výsledku a naopak
v posledním kroku jsou ekonomické subjekty rozděleny do tří skupin A, B a C podle míry jejich příspěvku
subjekty ve skupině A se na celkovém výsledku podílejí nadprůměrně a proto je jim třeba věnovat nadprůměrnou pozornost, subjekty ve skupině B se na celkovém výsledku podílejí průměrně a proto je jim třeba věnovat průměrnou pozornost, subjekty ve skupině C se na celkovém výsledku podílejí podprůměrně a proto je vhodné uvažovat o ukončení vztahu s těmito subjekty
Koncentrační křivka
Koncentrační křivka
Příklad koncentrační křivky
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%M
AT
AS
K
GIE
NG
ER
spol. s
.r.o
.
MO
ST
ÁR
NA
TE
CH
NIM
AT
s.r
.o.
MO
OP
EX
a.s
.
Seve
rom
ont
FE
RR
MO
N s
.r.o
.
G T
eam
spol.s r
.o.
JH
TR
AD
ING
spol. s
r
LA
VIM
ON
T v
ýro
ba
ČK
D D
ukl
a a
.s.
IKK
A s
pol. s
r.o
.
MIT
ME
TA
L
SE
GA
ME
TA
L s
pol. s
r.o
.
LA
VIM
ON
T s
.r.o
.
Voje
nské
sta
vby
CZ
a.s
.
HE
MA
T s
pol.s.r
.o.
EU
RO
MO
NT
GR
OU
P
CO
NT
O, a.s
.
Technom
ont, s
.r.o
.
CO
NN
EC
T s
pol. s
r.o
.
JA
SS
a.s
.
FE
RO
MA
T
MU
T M
annesm
ann
RA
PID
PE
LA
- s
dru
žení
GA
S K
OM
PLE
T s
.r.o
.
TE
MO
spol. s
r.o
.
MS
T-E
nerg
om
ont a.s
.
FE
RR
OS
PR
AH
A
HE
SC
O,s
.r.o
.
SLO
VÁ
CK
É S
TR
OJÍR
NY
Sta
bilní hasíc
í zaří
zení
Jokv
a-J
osef K
vapil
MA
VL &
MIM
a.s
.
RE
ST
A P
RA
HA
, s.r
.o.
KU
TN
OH
OR
SK
Á a
.s.
RE
ST
AV
s.r
.o.
PR
OM
ON
T v
.o.s
.
Mora
vské
montá
že
Vývoj koncentrační křivky
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
KRČ 2002 KRČ 2003 KRČ I/2004
2.1.3 Portfolio analýza
grafické znázornění postavení výrobků, (značek) pomocí dvoufaktorové (vícefaktorové) analýzy
Analytický nástroj aplikace : Optimalizace výrobkového programu Nástroj pro podporu inovací Nástroj pro distribuci marketingových výdajů
Matice BCG
Relativní tržní podíl
Tempo růstu trhu Hvězdy Otazníky
Dojné krávy
Bídní psi
Optimální cash flow
Matice BCG
Relativní tržní podíl
Tempo růstu trhu Hvězdy Otazníky
Dojné krávy Bídní psi
Úspěšnásekvence
Neúspěšná sekvence
Relativní tržní podílT
em
po r
ůstu
trhu
vysoký nízký
vys
ok
én
ízk
é
1995
1
2
Relativní tržní podíl
Te
mpo
růs
tu tr
hu
vysoký nízký
vys
ok
én
ízk
é
1997
Relativní tržní podíl
Tem
po
růst
u tr
hu
vysoký nízký
vys
oké
níz
ké1999
Relativní tržní podílT
emp
o rů
stu
trhu
vysoký nízký
vys
oké
níz
ké
2001
1
1
3
12
3
A u to m o b ilo v é s ta n d a r d y
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Trž
by
Q S VD A ISO T S 16949
2
2
1 – QS – standard Ford, GM, DC
2 – VDA – standard VW
3 - ISO/TS 16949 - sjednocení
1995
1999
1997
2001
Křivka
životnosti
Automobilové standardy
Matice GE
Investice(Růst)
Investice(Růst) UdržovatUdržovat
UdržovatUdržovat ??
??UdržovatUdržovat OdstoupeníOdstoupení
Konkurenceschopnost
Atr
akti
vi t
a t
r hu
vysoká
nízká
Vysoká Nízká
Investice(Růst)
Investice(Růst)
Investice (Růst)
Investice (Růst)
vyso
ká
vysoké střední slabé
Konkurenční postavení
stře
dní
níz
ká
Atr
akti
vita
trh
u
1
2,33
3,66
5
12,333,665
2002
vyso
ká
vysoké střední slabé
Konkurenční postavení
stře
dn
íní
zká
Atr
akti
vita
trh
u
1
2,33
3,66
5
12,333,665
2004
1
2
3
QS
ISO TS 16949:2002
VDA
Audity
ISO 9001:2000
ISO 14001
4
5
6
Školení
Projektové řízení
OH&S7
8
9
LEGENDA:
4
3
3
4
9
5
5
7
7
9
6
6
8
81
2
2
Konk.postavení
Konk.postavení
Atr
akti
vit
a t
rhu
Atr
akti
vit
a t
rhu
vyso
ká
vysoké střední slabé
Konkurenční postavení
stře
dní
níz
ká
Atr
akti
vita
trh
u
1
2,33
3,66
5
12,333,665
2006
3 ISO TS 16949:2002
Audity
ISO 9001:2000
ISO 14001
4
5
6
Školení
Projektové řízení
OH&S7
8
9
LEGENDA:
4
39
5
7
6
8
vyso
ká
prů
měrn
á
n
ízká
vysoká průměrná nízká
2.1.3 Jiné typy matic pro portfolio analýzy
Matice Shell
Abellova a Hammondova matice investičních příležitostí
Model strategických podmínek A.D .Littla
Rozměr 3 x 3 Konkurenční schopnosti
společnosti Vyhlídky pro ziskovost oboru
Rozměr 3 x 3 Atraktivita trhu Konkurenční pozice
Rozměr 5 x 4 Konkurenční pozice Stádia zralosti odvětví
2.2 Interní analýza zakázkového marketingu
Poptávka Nabídka Smlouva
Přijmout poptávku ?
ano
Byla přijata nabídka ?
ano
Zákazník ZákazníkDodavatel
Míra úspěšnosti ve výběrovém řízení
18%
34%26% 23% 24%
75%57% 69%
67%56%
7% 9% 5% 10%20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1998 1999 2000 2001 2002
smlouva nabídka poptávka
Důvody neúspěšnosti ve výběrovém řízení
51%
15%
11%
8%
7%7% 1%
vysoká cena křoví ostatnívztahy neznalost důvodu soutěž zrušenanesplnění podmínek soutěže
Komparace průměrných objemů nabídky a smlouvy podle makrosegmentace (mil.Kč)
5,07
3,28
9,66
2,06 1,86 1,73
9,64
1,13
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
veřejné rozpočty právnické osoby fyzické osoby stavební společnost
Objem/nabídka
Objem/smlouva
2.3 Marketingový audit
je souhrnná, systematická, nezávislá a periodická kontrola marketingového prostředí, cílů, strategií a činností, jejíž cílem je určení příležitostí a hrozeb a doporučení plánu činností pro zlepšení výkonu společnosti (Kotler, 1988)
2.3.1 Charakteristiky marketingového auditu
souhrnný systematický nezávislý periodický
2.3.2 Prvky marketingového auditu
audit marketingového prostředí audit marketingové strategie audit marketingové organizace audit marketingových systémů audit marketingové produktivity audit marketingových funkcí
2.3.3 Frekventované závěry marketingového auditu
nedostatek znalostí o postojích a chování zákazníků neúčinně segmentovaný trh absence metodiky tvorby marketingového plánu absence metodiky na hodnocení výrobků s ohledem na trh nepochopení marketingových předností společnosti podpora krátkodobých komunikačních cílů ztotožňování marketingu pouze s reklamou a prodejem nevhodné organizační struktury nedostatečné investice do budoucnosti (zejména lidských
zdrojů)
2.4 SWOT analýza
je výsledkem vnitřní a vnější analýzy informuje o silných (S=strength) a
slabých (W=weakness) stránkách společnosti a příležitostech (O=opportunity) a hrozbách (T=threat) pro společnost
2.4.1 Konfrontační matice
S1
S2
S3
W1
W2
W3
O1 O2 O3 T1 T2 T3
Kořen problému
Řešení problému++
++
++
-+ Využití příležitosti ?
-+
-+
Odolání hrozbě ?
- -
- -
- -
+ -
+ -
+ - + -