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ADMINISTRACION DE PROYECTOS

EN LA CONSTRUCCION PARTE 2

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administración de Proyectos en la Construcción Planeación y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martín R. Repetto Alcorta Página 2 de 285

PARTE II

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION


CAPITULO 5

BALANCED SCORECARD PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS



BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION 5. BSC PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS Una empresa constructora es un tipo especial de empresa que para lograr fabricar el producto debe gestionar y organizar a un grupo de organizaciones, a individuos y al cliente en una “Organización de Proyectos” El propósito único de este tipo de organizaciones es entregar un determinado proyecto terminado de acuerdo a sus fines, en el plazo establecido, a un cliente determinado para ser utilizado con un propósito específico. Son las destrezas y la capacidad de las personas de reunirse, cooperar y coordinarse para planificar, liberar restricciones, realizar y verificar el trabajo lo que caracteriza a la industria de la construcción como particular. Al facilitar y desarrollar estas capacidades y destrezas distintivas se puede mejorar el resultado de los proyectos. Un proyecto es una entidad única y como tal debe ser planificado, dirigido y provisto de recursos como si fuera una empresa de negocios. El éxito de cualquier proyecto de construcción depende del desempeño eficaz y competente de la función de liderazgo del proyecto. Podemos definir al gerenciamiento de un proyecto de construcción como la adecuada administración y control de actividades de índole legal, administrativas, comercial, económico financieras, técnicas, sociales, de calidad, de manejo de riesgos y gestión de relaciones cuyo objetivo principal es materializar el alcance del mismo de manera de satisfacer y superar las expectativas del cliente. Para lograr un proyecto exitoso, el gerente de proyectos debe tener la capacidad de lograr el debido nivel de alineamiento de los distintos stakeholders para con las metas del mismo a los efectos de que éstos tomen las decisiones correctas en el momento oportuno. Es fundamental definir objetivos y metas para cada tipo de cliente. Así en un desarrollo inmobiliario hay dos tipos de clientes, el inversor y el cliente final que comprará la unidad funcional. Así, sólo podremos maximizar el retorno sobre la inversión si el producto está en sintonía con las necesidades y expectativas del usuario final del producto inmobiliario. Hoy más que nunca, las empresas constructoras se enfrentan al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un mercado globalizado, cambiante, dinámico y muy competitivo donde el único rey es el cliente. Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas constructoras están vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de planificación y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria. En el cuadro siguiente podemos ver los alcances de las tareas en cada Área Clave de Resultado de la empresa:


GestiónDefinir perfil competencias rrhhSeleccionar equipo de trabajoAsignar roles y responsabilidadesSeleccionar proveedores y subcontratistasDefinir modalidades de contrataciónContratar segurosElaborar informes de gestiónEstablecer plan de comunicacionesMedir y aprobar certificadosGestionar relaciones y resolver conflictosTramitar permisos, aprobaciones y habilitacionesElaborar documentos legalesElaborar pliegos de condiciones para cada subcontratoDefinir contratos del tipo Win-WinTramitar servicios, derechos de conexiónTramitar aprobación y recepción de los serviciosDefinir estructuración legal del emprendimientoInterpretar y consensuar alcance con el clienteDefinir alcance del proyectoDefinir objetivos y metas del proyectoDefinir especificaciones técnicas para cada subcontratoEstablecer plazos de ejecuciónEstablecer el presupuestoControlar desvíos de tiempo y costosTomar decisiones preventivas y correctivasDiseñar plan de calidadIdentificar riesgos potencialesElaborar plan de contingenciasElaborar Plan de Higiene y SeguridadContratar estudio de mercadoDefinir plan de ventasDefinir acciones de marketingLograr un producto acorde a las necesidades del sgmento targetEstablecer precio de venta y condiciones de pagoDefinir modalidad de comercialización (propia o a través de inmobiliaria)Monitorear evolución ventasNegociar con los distintos stakeholdersGestionar créditosGestión de cobrosGestionar financiación de compras con proveedoresRealizar estudios de factibilidadDimensionamiento financiero que maximice apalancamientoMonitorear el flujo de caja del proyectoElaborar plan de gestión ambientalGestionar relaciones con la comunidad afectada

Legal

Administrativa

Alcance

GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Social

Económica y Financiera

Comercial

Técnica

En lo referente al mercado podemos decir que la actividad de la construcción depende fuertemente de los ciclos económicos, verificándose una alta correlación entre el PBI Construcción y el PBI del orden del 5,6% de este último. La industria de la construcción se caracteriza por el uso de mano de obra intensiva contando con obreros y supervisores poco calificados, pero conocedores de su oficio, de carácter temporario con alto índice de rotación, poco identificado con la empresa y con escaso nivel de capacitación. La modalidad de contratación por proyecto dificulta aprovechar la curva de aprendizaje de los subcontratistas y mano de obra especializada, de tal forma que no nos es posible aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Además se observa en forma sistemática la falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. Si a esto se le suma la falta de planificación y una baja inversión en equipamiento se llega a valores de productividad mucho más bajos que en los países desarrollados.



Una buena planeación de un proyecto determina qué se debe hacer, cómo se hará, con qué recursos, en qué tiempo y cuánto costará. Tomarse el tiempo para realizar una adecuada planeación inicial, que muestre las tareas y cómo se llevarán a cabo para cumplir con el plazo y el presupuesto, es vital para el éxito de un proyecto. Una vez que se ha establecido un plan, se tiene que implementar y controlar. La falta de adecuados niveles de programación y control lleva a grandes improvisaciones en la etapa de obra, desequilibrada asignación de recursos, mano de obra ociosa, falta de coordinación entre los distintos actores y errática toma de decisiones sobre la marcha con un alto grado de improvisación. En materia seguridad se sigue trabajando con altos niveles de informalidad. Se observa una gran falta de aplicación de Análisis e Ingeniería de Valor, a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes. No se trabaja en equipo con metas y objetivos comunes. Como una constante propia de nuestra sociedad, ni los estudios de arquitectura, ni los asesores, ni los proveedores de insumos, ni los subcontratistas de mano de obra, cumplen con los plazos pactados. Esto obliga a permanentes reprogramaciones, negociaciones y mayores costos, como por ejemplo tener que trabajar en doble turno, con la consiguiente caída de la productividad. Se opera con altísimos costos de no calidad, no midiéndose los sobrecostos por procesos inadecuados ni por desperdicios de materiales o de horas hombre. Casi todo es nuevo, de una obra a otra. Los productos terminan siendo trajes a medida, únicos, irrepetibles, caros, a gusto del cliente. De una obra a otra las empresas constructoras van cambiando de subcontratistas, buscando alguno que cumpla, o lo que es peor alguno que acepte trabajar a costos usureros que redundan en una menor calidad de la mano de obra de estos últimos. Así, no se produce el desarrollo de los proveedores y subcontratistas y no hay curva de aprendizaje posible, como se da en otras industrias. No desarrollar a la mano de obra, a los proveedores y subcontratistas bajo conceptos de aseguramiento de la calidad y mejora de productividad conlleva a que los plazos, las especificaciones, la seguridad y la satisfacción de los clientes dependan de la casualidad y se despedacen, la mayor parte de las veces, en medio de procesos constructivos torpes, no planificados y artesanales. Rara vez en la construcción se repiten los lazos cliente - empresa – subcontratistas – proveedores. No se integran las cadenas de valor, no se producen alianzas estratégicas, capacitación de proveedores y subcontratistas, capacitación del personal de supervisión ni estandarización de procesos constructivos. Como resultado, los proveedores no se equipan ni adoptan nuestros estándares y objetivos como propios. La pérdida del ejercicio win-win nos significa aumentar nuestras estructuras de seguimiento y control, tratando de evitar que la otra parte nos haga perder.


A su vez no hay repetición que permita medir estándares, controlar la eficacia (cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los recursos (standard real / standard teórico). Todo lo antedicho contribuye en mayor o menor medida a obtener valores bajos de productividad. Podemos definir la productividad en la construcción como el grado de eficiencia con que los recursos son utilizados para completar un proyecto dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. La productividad es una relación entre la producción obtenida, con un determinado sistema constructivo, y los recursos utilizados para obtenerla. Una mayor producción con la misma cantidad de recursos implica una mayor productividad. La productividad involucra tanto a la efectividad (hacer las cosas correctas) como a la eficiencia (hacer bien las cosas). Es decir que la productividad implica hacer bien las cosas correctas. No tiene sentido utilizar menos recursos si la obra presenta problemas de calidad o bien no se cumple el plazo pactado. Podemos citar a los siguientes factores que inciden negativamente sobre la productividad en proyectos de la construcción:

Errores u omisiones en los pliegos de condiciones y de especificaciones técnicas.

Errores de diseño. Cambios de proyecto en plena ejecución. Falta de una adecuada programación de la obra. Inadecuados procesos de seguimiento y control. Pobres condiciones de seguridad para los trabajadores. Mano de obra inadecuada para la calidad y tiempos exigidos por el

comitente. Subcontratistas inadecuados para los objetivos del proyecto. Falta de coordinación de los distintos actores del proyecto. Política de compras y contrataciones de la oficina central no alineada

con los objetivos del proyecto. Logística de obra no planificada. Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se

los necesita para realizar las actividades planificadas. Factores climáticos adversos. Falta de motivación del personal. Mala política de incentivos. Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos. Trabajo rehecho Trabajo lento

El contexto actual, de mercados globalizados con competencia internacional creciente, proyectos cada vez más complejos con necesidades crecientes de reducción de costos y plazos, con mayores exigencias de calidad por parte de los clientes, requiere de un importante cambio cultural por parte de las empresas constructoras y de los profesionales del sector. Las empresas constructoras deben introducir cambios significativos en el modo de gestión incorporando en sus estrategias de productividad conceptos de calidad, seguridad, especialización, desarrollo de los recursos humanos, tecnologías que eficienticen los procesos, etc.



Luego de este panorama que parece sombrío, no podemos quedarnos inmóviles aceptando la improductividad como un paradigma inmodificable, sino que debemos encontrar en nuestros errores del pasado un conjunto de oportunidades donde poder focalizar nuestros esfuerzos y dar, verdaderamente, un paso hacia adelante en la calidad y la productividad de nuestras compañías. Se debe iniciar un proceso de cambio que afecte todos los pasos que integran el proceso de construcción, desde el nacimiento del proyecto hasta el momento de la entrega y puesta en marcha. El cambio debe ser liderado por los constructores, quienes deben encontrar los caminos para eliminar, una a una, las deficiencias que hacen que la construcción sea la más “imperfecta” y artesanal de las industrias. La aceptación de estos paradigmas como verdades inmodificables nos impide ver la realidad y nos arrastran en la práctica de la construcción con modelos de organización de proyectos perimidos, caros y de baja performance. Para romper estos paradigmas, el constructor debe trabajar en la implementación de procesos de mejora continua arrancando de raíz los trabajos innecesarios y alineando cada proceso de la empresa en la dirección de la satisfacción del cliente, con claros procedimientos de operación que conlleven a la reducción de los tiempos de proceso y la calidad total. Trabajar con calidad consiste, en parte, en reducir al mínimo la ejecución de tareas por las cuales el cliente no paga. Reducir los desperdicios, retrabajos, controles y administración de materiales y las ineficiencias en el uso de lso recursos. Reducir los costos de dirección y supervisión. Trabajar con calidad en hacer las cosas más fáciles, seguras y rápidas. Los constructores deben examinar de qué manera pueden mejorar los proyectos desarrollando procesos de Ingeniería de Valor. La Ingeniería de valor es el trabajo aplicado a aumentar al máximo el valor del producto mientras se minimizan los costos. El verdadero proceso de Ingeniería de Valor es aquel que agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad. Generalmente, en un proyecto de obra concebido por un dueño, se contrata primero a un arquitecto que desarrolla el proyecto con planos y especificaciones. Luego de una licitación se contrata a un constructor que desarrolla su propia ingeniería, e intenta agregar algo de valor para su propio provecho, porque recibió un proyecto cerrado y definido, en el cual quedaron oportunidades de mejora no aprovechadas. Es mucho mejor para el comitente contratar a un arquitecto y, con el desarrollo parcial del proyecto, seleccionar un constructor que se integre oportunamente al equipo de desarrollo, incorporando al proyecto definitivo valor ganado para el primero. Es clave, para la generación de valor, que el constructor entre lo antes posible, desde el mismo momento del diseño, evaluando el fino equilibrio entre la filosofía del proyecto, el cumplimiento de las necesidades del comitente y la constructibilidad global de la obra. La multiplicidad de actores de la industria de la construcción sumada a la complejidad del producto exige el trabajo en equipo y la necesidad de


implementación del concepto de partnering. La idea del partnering es alinear a los distintos stakeholders para encontrar el nivel de acuerdo mínimo necesario para que el proyecto exitoso sea la meta común. La llave para la supervivencia de largo plazo de una empresa está en el adecuado gerenciamiento de las relaciones con los distintos stakeholders de modo de buscar siempre el máximo beneficio mutuo posible. Si nos limitamos a hacer lo que siempre hicimos o a lo que hace la competencia hipotecaremos nuestras posibilidades de mejora y jamás lograremos un salto cuantitativo en nuestros ingresos. Para diferenciarnos debemos ingresar en un ciclo de mejora continua. Para ello es fundamental romper con los viejos paradigmas. Desde el momento de la redacción de un contrato, se debe pensar de qué forma se pueden alinear los objetivos de las partes y cómo hacer para reemplazar el concepto multa por el concepto “success fee” o premio por resultado. Cómo formalizar la alineación de objetivos del proyecto, donde el arquitecto, el constructor y los subcontratistas ganen más cuanto menos cueste la obra, cuando se reduzca el plazo y se mejore la calidad. Las regulaciones de los contratos deben fomentar el juego en que todas las partes ganan. Debe desaparecer el paradigma de que lo que uno gana es pérdida para el otro. El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reducción de costos, permitiendo así la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios. El esfuerzo de los directivos de las empresas constructoras debe centrarse en la búsqueda de sistemas de gestión que les permitan un manejo más profesional de la actividad para lograr mejores estándares de productividad. En el contexto actual es clave enfrentar a la competencia con mayor productividad y eficiencia. Una forma muy frecuente que utilizan las empresas constructoras para incrementar su productividad es mediante el uso de subcontratos puesto que estos son más eficientes en su materia. Pero subcontratar indiscriminadamente todas las tareas puede presentar aristas negativas. En este caso la única ventaja competitiva pasa por coordinar mejor que la competencia a los subcontratistas ya que nada impide a esta última contratar a los mismos a igual precio. Por otra parte, es práctica usual que el subcontratista busque su propio beneficio por sobre la eficiencia de la obra en su conjunto, trasladando ineficiencias a otros subcontratistas. Así, por ejemplo si el subcontratista que hace los contrapisos y carpetas avanza a una velocidad descoordinada respecto del subcontratista de gas, le traslada a este la ineficiencia de tener que realizar canalizaciones no previstas con la consiguiente disminución de su productividad y de la obra como conjunto. La eficiencia de una obra no se logra a través de la suma de eficiencias parciales sino a través de una adecuada gestión holística e integral de todas las tareas vistas como conjunto. Por otra parte la subcontratación reduce la posibilidad de la empresa constructora de optimizar sus procesos en el tiempo ya que el know how queda en poder de los subcontratistas. Los costes de calidad son los costes incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, el coste de los recursos comprometidos para la mejora continua, los costes de fallos del



sistema, producto y servicio, así como todos los costes necesarios, y no valorados agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o servicio de calidad. En países como Estados Unidos de América el coste directo de reprocesos ha sido estimado en más de un 12% de los costes del proyecto. Es razonable estimar que los costos de calidad pueden variar entre un 8% a un 20% del costo de construcción. La mayoría de los modelos están basados en la clasificación de los costes de calidad en costes de prevención, costes de evaluación y costes de fallos (PEF). Los costes de prevención son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio, los costes de evaluación son aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso y los costes de fallos son aquellos derivados de la falta de calidad en productos o servicios antes de o después de ser entregados al cliente. En general, a mayor inversión en prevención y evaluación de la calidad disminuyen los costes de fallos. El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de calidad óptimo que minimice el coste de la calidad total. Otra forma de clasificar a los costos de la calidad consiste en agruparlos en tres categorías: el coste de la conformidad, el coste de la no conformidad y el coste de la oportunidad desperdiciada. El precio de la conformidad es el coste necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez (prevención y evaluación), y el coste de la no conformidad es el dinero malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente (corregir, arreglar o eliminar). Los costes de la oportunidad desperdiciada representan a los beneficios no ganados debido a clientes perdidos y a la reducción en ingresos debido a la no conformidad de requisitos. Es importante, además del costo total de la calidad, considerar los siguientes indicadores: 1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas. 2. Comparación de los costes de la calidad con las utilidades. La Empresa Constructora tiene entre sus objetivos, la eficiencia económica y la satisfacción de sus clientes, realizando para ello procesos que transforman recursos, como materiales, información y mano de obra, en productos o servicios con alto valor añadido. A los efectos de lograr una mejora continua, la eficiencia y la eficacia de dichos procesos debe medirse proporcionando información adecuada para la toma de decisiones preventivas, correctivas y oportunas. El primer paso a dar para lograr un verdadero cambio es el de reconocer la necesidad de cambio y aceptar que se pueden hacer mejor las cosas. Una práctica peligrosa a la que recurren algunas empresas, sobre todo en las licitaciones de obra pública es acomodar sus precios a los de la competencia o a los del presupuesto oficial para ganar la obra sin saber si sus sistemas


constructivos y de gestión están aptos para lograr esos costos. Es evidente que la competitividad a largo plazo se debe regir por otros factores. Para mejorar la competitividad a largo plazo las empresas constructoras deben invertir en el desarrollo y motivación de su personal y de sus subcontratistas, en profesionalizar su estructura, en innovar a los efectos de lograr mayor productividad en los procesos y contar con un sistema de planeamiento y control de sus proyectos que permita obtener los resultados deseados en forma independiente de quién gerencia la obra. 5.1 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION Una metodología muy interesante y actual para aumentar la productividad de las empresas constructoras es la llamada “Lean Construction” o construcción sin pérdidas, ya que brinda el foco necesario mejorando notoriamente la coordinación de actividades, la asignación eficiente de los recursos y la fiabilidad de los procesos. La filosofía “lean production” proviene de la industria automotriz y fue desarrollada por la empresa japonesa Toyota en la necesidad de producir a costos bajos volúmenes limitados de automóviles bien diferenciados a diferencia de la producción automática en serie de modelos homogéneos de la industria automotriz norteamericana. El Ingeniero finlandés Lauri Koskela introduce la filosofía lean production en la programación de proyectos de construcción en un artículo publicado en el año 1992 titulado “Application of the new production philosophy to construction”, donde reformula los conceptos tradicionales de programar y controlar la marcha de las obras. Esta nueva filosofía de producción en las obras de construcción puede ser definida como un flujo de materiales, información y trabajo desde la gestión de la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el material es almacenado, transportado, detenido, procesado e inspeccionado. Los procesos representan las conversiones en la cadena productiva y los almacenamientos, transportes e inspecciones son los flujos de la producción. En definitivas cuentas, la nueva filosofía descompone el proceso productivo en conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional que sólo tiene en cuenta las actividades de conversión. El modelo tradicional de conversión, que puede verse como un proceso que transforma inputs en outputs, asume que el trabajo puede ser descompuesto en partes que pueden ser gestionadas en forma independiente una de otra. El modelo de conversión se focaliza en hacer las cosas necesarias mientras que el modelo lean production hace foco en minimizar las actividades innecesarias. La filosofía lean construction se refiere a la eliminación o reducción al mínimo posible de las actividades que no agregan valor por sí mismas, como por ejemplo los transportes y almacenamientos de materiales, las inspecciones y controles, etc., no sólo en la fase de construcción sino desde la elaboración del proyecto mismo. Una forma de crear valor es dando intervención a los distintos especialistas, como el constructor, los diseñadores de las instalaciones, los subcontratistas, los proveedores y al propio cliente desde las fases más tempranas de la formulación del proyecto para que el mismo sea viable, más económico y construible en un lapso de tiempo acorde a las necesidades del comitente.



En esta filosofía de construcción, los proveedores y subcontratistas son elegidos por su capacidad de colaboración, coordinación, alineación y compromiso con los objetivos de largo plazo de la contratista principal y del cliente, estableciéndose una relación transparente basada en la confianza mutua donde todos ganen y donde progresivamente se puedan ir eliminando los costos y tiempos de controles, transportes, almacenamiento, ineficiencias e inspecciones. Un proyecto bien pensado desde el punto de vista de su constructibilidad, sumado a una buena planificación y control de la obra y al adecuado grado de coordinación y motivación de los diversos stakeholders de un proyecto son los factores críticos para lograr buenos niveles de eficiencia y efectividad en la materialización del mismo. A diferencia de la concepción tradicional donde el proceso de producción es entendido como la conversión, mediante determinados subprocesos, de materia prima en un producto terminado llamado obra, en la filosofía lean construction se consideran tanto las actividades de conversión (actividades que agregan valor tales como la albañilería) como las actividades de flujo del proceso (actividades que no generan valor por sí mismas pero son necesarias para materializar las primeras). La idea subyacente consiste en minimizar y/o eliminar a estas últimas, que representan una porción importante del trabajo total, para mejorar los tiempos y costos del proyecto y como consecuencia directa conseguir un incremento de la productividad. Podemos representar al método tradicional de planificación del trabajo (modelo de conversión) en la siguiente figura: El hecho de no poder liberar a las actividades de las restricciones, por no haberlas detectado a tiempo y no haber asignado a un responsable para ello, conduce a ejecutar una cantidad de trabajo menor al que deberíamos haber ejecutado según la programación general. Es decir que con los mismos recursos se ejecutó menos de lo que se debería haber hecho. Esto implica la existencia de pérdidas en el sistema.

Método tradicional de planificación del

trabajo

Objetivos del proyecto

Información (planos, ET,

Presupuesto, std)

Debería hacer

Recursos programados

Ejecución del plan

programado

Trabajo realizado

Restricciones


Podemos definir a las pérdidas como todo aquello que sea distinto de los recursos, materiales, equipos y mano de obra, mínimos necesarios para construir el producto en tiempo y forma. Una de las causas principales de pérdidas por la presencia de actividades que no generan valor radica en la ausencia de planificación de los proyectos o bien de la existencia de una planificación general poco detallada, que no responde a los reales estándares de rendimiento de la empresa e inadecuada para la coordinación de tareas y para la adecuada asignación de recursos. Un buen sistema de planificación y control de proyectos asegurará las condiciones para obtener los márgenes previstos que le den sustentabilidad y continuidad en el tiempo a las empresas constructoras, conllevando a la supervivencia exitosa de las mismas. El modelo de conversión posee un sistema de control reactivo que mide los desvíos de la performance real versus la línea base una vez producidos. Por el contrario, en la filosofía lean production se sigue un enfoque totalmente proactivo donde el foco del control pasa por crear las condiciones para que se pueda realizar lo programado. Es decir que se pasa de un control ex post a un control ex ante. Así, el objetivo pasa de la mejora de la productividad a la mejora de la fiabilidad del flujo de trabajo mediante el control de la cantidad de trabajo en proceso, las asignaciones de calidad, la asignación de responsables para la liberación de restricciones en forma proactiva, la coordinación de los trabajos, etc. La planificación global de una obra implica un gran esfuerzo ya que es necesario programar y analizar la secuencia y coordinación de un gran número de tareas y asignarles recursos en una cantidad adecuada y en el momento oportuno. La experiencia indica que rápidamente el avance real se desvía del programado por lo que es necesario realizar reprogramaciones a intervalos regulares. Mucha gente considera una pérdida de tiempo a la planificación de una obra por la gran incertidumbre reinante y por las constantes y periódicas reprogramaciones que hay que hacer, pero sin embargo, contar con un plan es vital ya que permite detectar desvíos, que de otra manera pasarían desapercibidos, y tomar acciones correctivas. La planificación es una herramienta que tiene por objeto ayudar a una toma de decisiones racionales y oportunas, basadas en hechos objetivos como lo son los desvíos detectados. La planificación de una obra suele basarse en la experiencia de quién la realiza y por lo general se hace en condiciones de incertidumbre y con información escasa. Por ejemplo, una fuente de incertidumbre clásica es la calidad de la mano de obra, la que, al ser contratada ad-hoc, no se conoce hasta tanto no se la vea en acción. A diferencias de otras industrias donde se controlan a las unidades de producción, en la construcción se controlan sólo las actividades de conversión, prestándole muy poca atención a la variabilidad, a la coordinación e interdependencia de las mismas y a las actividades que no generan valor. Con la metodología tradicional se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrán realizar, generándose un atraso en la cadena productiva y mano de obra ociosa. El problema radica en que no se diferencia lo que se puede hacer de lo que se debe hacer. Conocer a tiempo lo que se puede hacer, diferenciándolo de lo que



se debería hacer nos puede llevar a una mejor asignación de los recursos en tareas productivas. Así, la confiabilidad que se puede obtener de una planificación global muy detallada es muy baja. Resulta más útil programar la obra general con hitos, ya que el logro de objetivos parciales brinda foco al equipo de obra para alcanzar metas cortas y accesibles. Luego, para lograr cumplir las metas parciales, el equipo de obra deberá realizar planificaciones detalladas por procesos, de corto plazo, con un horizonte máximo de unas seis semanas y con replanificaciones, cada 1 a 2 semanas, con los responsables de los mismos. Estas planificaciones detalladas de horizonte corto nos permiten lograr un alto porcentaje de cumplimiento, ya que brindan foco sobre todas y cada una de las tareas que hay que realizar en el día a día y permiten una asignación más eficiente y equilibrada de los recursos de acuerdo a las necesidades para llegar en fecha, lo que nos lleva a cumplir con los hitos parciales y por ende con el plazo global. Una herramienta de programación y control que cumple todas estas condiciones es la desarrollada por Glenn Ballard en su trabajo titulado “The Last Planner System of Production Control”. Ballard desarrolló conceptualmente el modelo denominado Last Planner o Último Planificador con la finalidad de aumentar la productividad de las obras reduciendo los niveles de incertidumbre originados en una mala y poco confiable planificación de las mismas. El origen de los trabajos que no agregan valor proviene de una mala planificación del corto y mediano plazo y por una excesiva atención a los problemas del día a día. Por otra parte conocer a tiempo lo que puedo hacer me permite reasignar mano de obra a otras tareas productivas que se pueden hacer por más que en el plan general estuvieran previstas para un poco más adelante, adelantando así la producción a la par de incrementar la productividad. La productividad aumenta por el sólo hecho de realizar más trabajo con los mismos recursos. Así, asignando recursos a lo que se puede hacer se privilegia a la productividad sobre la producción. Se puede realizar una producción menor pero ser productivo ya que en lo que se hizo se utilizaron menos recursos que lo previsto. La diferencia de producción radica en las tareas que no agregan valor. No se debe buscar la eficiencia en las actividades individuales sino en el conjunto del proceso teniendo en cuenta también a las actividades de flujo. Este sistema busca aumentar la productividad como consecuencia de la estabilización y coordinación del flujo de trabajo, mejorar el porcentaje cumplido de actividades programadas semanales y generar un mayor grado de compromiso de todos los actores al ejercer un rol activo en los procesos de programación y control. El incremento de la confiabilidad en la programación de las tareas se logra mediante la introducción de planificaciones intermedias y semanales, que tengan en cuenta las potenciales restricciones y generando los debidos y necesarios compromisos de los distintos stakeholders del proyecto como


capataces y subcontratistas por ejemplo. Una vez detectadas las tareas a realizar en un horizonte cercano y sus restricciones, como interferencias o tareas previas no terminadas, es posible asignar responsables de liberar estas últimas para poder ejecutar las tareas programadas a tiempo. Así se cambia de un enfoque reactivo, consistente en medir ex post los desvíos, a otro totalmente proactivo basado en la toma de decisiones ex ante para solucionar los problemas a tiempo y poder ejecutar las tareas programadas reduciendo costos a la par de generar valor para el cliente. Más que predecir el futuro, se intenta crearlo, generando las condiciones necesarias para lograrlo. A los efectos de mejorar la productividad de una obra hay que actuar sobre las actividades de conversión, optimizándolas, y sobre los procesos de flujo, reduciéndolos o eliminándolos. Para ver la importancia de estos últimos, diversos estudios realizados en Chile y Colombia indican que en condiciones normales el tiempo productivo utilizado para realizar actividades que generan valor es del orden del 45% al 55% del tiempo total de la obra, el tiempo contributivo realizando tareas de soporte necesarias para poder llevar a cabo los primeros es del orden del 25% y el tiempo no contributivo consumido en actividades que no generan valor varía entre un 20% y un 30%. En EE.UU. el tiempo productivo llega al 60%. El método para medir la productividad consiste en un muestreo aleatorio de la actividad que están realizando los trabajadores de cada especialidad. Para que el mismo tenga validez estadística se deben tomar como mínimo unas 400 muestras. Previo a realizar las mediciones conviene hablar con el capataz, los punteros y los delegados para informar de los objetivos de las mismas, consistente en detectar el origen de los trabajos no productivos a los efectos de minimizarlos para lograr un flujo continuo y confiable de trabajo. Para que la muestra sea representativa es importante que el muestreo se realice a distintas horas y en distintos días de la semana. Por ejemplo, es bien sabido que la productividad de la última hora del día es menor porque los trabajadores ya están pensando en lo que harán al salir del trabajo. Comparando ambos tipos de industrias vemos que en la construcción hay oportunidades de mejora importantes. De acuerdo a estudios llevados a cabo en Colombia y Chile, podemos considerar, en la industria de la construcción, las siguientes distribuciones óptima y regular:

Industria Manufacturera

Actividades de soporte; 12%

Pérdidas; 23%

Actividades que generan valor; 65%

Actividades que generan valor Actividades de soporte Pérdidas

Industria Construcción

Actividades de soporte;

30%

Pérdidas; 25% Actividades que generan valor; 45%




Los principios del lean construction se enfocan en optimizar las actividades de conversión y en reducir ó eliminar las que no agregan valor. METODO TRADICIONAL (PUSH) LAST PLANNER (PULL)

Trabajo a realizarse según Plan

Trabajo Hecho

45 a 55 %

Trabajo a realizarse según Plan

Trabajo Hecho> 60 %

El modelo lean production introduce la figura del cliente interno al que hay que satisfacer mediante la entrega de un trabajo de calidad y oportuno. La adecuada satisfacción de los clientes internos lleva a la satisfacción del cliente externo. El método busca reducir las pérdidas principales a través de la mejora de la capacidad de programación y coordinación de tareas conllevando a una mejora en la confiabilidad del flujo de trabajo. Esta mayor confiabilidad conduce a mejores asignaciones de los recursos con el consiguiente aumento del tiempo productivo. En cambio, la variabilidad reduce las holguras de las tareas y eleva la presión sobre las tareas que faltan para terminarlas en menor tiempo. Esto, por lo general lleva a aumentar la cantidad de recursos, por ejemplo a través de las horas extras o de incrementar el número de turnos de trabajo, repercutiendo obviamente en los costos del proyecto. La variabilidad genera una mayor cantidad de actividades que no agregan valor, lo que conduce a un flujo de trabajo discontinuo con múltiples interrupciones y mayores tiempos de ciclo. El enfoque para resolver el problema consiste en planificar en horizontes de tiempo más cortos, confiables y predecibles sobre los que el planificador

Distribución Óptima en la Construcción

Actividades de soporte; 25%

Pérdidas; 15%



Distribución Normal en la Construcción

Actividades de soporte;

25%

Pérdidas; 20%




puede poseer un mayor grado de control. Esto conduce a desarrollar un sistema claro de objetivos y metas a los efectos de maximizar la satisfacción del cliente externo y de los clientes internos planificando y controlando en forma proactiva desde el diseño mismo hasta la ejecución de la obra, la entrega y el servicio post venta. Al aumentar la confianza disminuye la variabilidad de las actividades. La teoría de colas demuestra que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo ya que traslada ineficiencias al resto de las actividades, tanto de conversión como de flujo. La planificación debe determinar no sólo lo que se debe hacer, sino cómo hacerlo y quiénes son los responsables del cumplimiento. Los últimos planificadores son aquellas personas que están en contacto directo y supervisan las actividades como jefes de obra, capataces y punteros, siendo responsables en última instancia de los rendimientos de las cuadrillas, de la coordinación entre actividades y de la calidad de los trabajos. El método se basa en estructurar la planificación en dos niveles, uno intermedio llamado lookahead Plan o planificación intermedia y otro semanal, también conocido como weekly work plan. A continuación podemos ver gráficamente esta metodología. Los últimos planificadores determinan lo que se hará teniendo en cuenta lo que se debería hacer y lo que se puede hacer en función de las restricciones y los recursos disponibles.

planificación del trabajo

Objetivos del proyecto

Información (planos, ET,

Presupuesto, std)

Debería hacer

planificación intermedia y

semanal del trabajo(Last Planner)

Puedo hacer Se hará

ProducciónRecursos Trabajo Hecho

Restricciones

Liberación Restricciones

PLAN GENERAL PLAN INTERMEDIO

PLAN SEMANAL



Las actividades que se pueden realizar y son programadas, por el último planificador, para la semana entrante se denominan asignaciones. Las actividades incluidas en la planificación semanal representan lo que se hará. El programa marco define lo que debería realizarse pero que no siempre es posible de hacerse por la presencia de restricciones que lo impiden, basándose en los estándares de rendimientos de la empresa. Lo que se puede hacer y lo que se hará son subconjuntos de lo que debería hacerse. No contar con una buena planificación lleva a que no sepamos lo que se puede hacer o a no tener los recursos necesarios en el momento adecuado por lo que se proyecta hacer mucho menos trabajo del que podría hacerse. Planificar más de lo que se es capaz de hacer conlleva a no poder cumplir con la programación con las consecuencias ya explicadas. La clave para ejecutar todo lo que pueda hacerse y no apartarse mucho de lo que debería hacerse según el plan maestro general, es cambiar el foco del control de las actividades al flujo de trabajo que las une. Es decir que debemos concentrarnos en coordinar las tareas y flujos, resolver a tiempo problemas de diseño, gestionar los recursos para que estén disponibles cuando se los necesita y realizar una buena planificación de corto plazo coherente con la planificación global para lograr un flujo de trabajo eficiente a lo largo de las actividades. Conocer lo que debería hacerse (Plan General) es fundamental para que podamos liberar las restricciones a tiempo y a su vez conocer todo lo que puede hacerse en cada momento es clave para una eficiente asignación de recursos. Así, lo que se hace estará muy cerca de lo que debería haberse hecho. Un indicador muy útil para medir el grado de eficacia de nuestra programación semanal es el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que se calcula como cociente entre las actividades realizadas en forma completa dividido el número de tareas planificadas para esa semana. Valores del PAC por sobre el 80% hablan de un buen desempeño, mientras que valores situados por debajo del 60% hablan de un pobre desempeño. Una actividad se considera completada sólo si se ha finalizado, es decir que ha sido ejecutada en un 100% del avance previsto para esa semana. Es importante graficar la evolución semanal del PAC y calcular la línea de tendencia para evaluar la mejora continua.

Debería hacer

Puede hacerse

Se hará


Es importante destacar que un PAC alto no implica que la obra esté adelantada, ya que sólo mide la confiabilidad de la programación de corto plazo y el grado de compromiso de los distintos actores para con la misma. Puede que estemos cumpliendo a la perfección el plan semanal pero que el mismo no represente la totalidad de las tareas que se deberían haber hecho hasta ese momento. Por eso es necesario complementar este análisis con el del Earned Value Management. Un aspecto muy importante de la metodología consiste en el análisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado para la semana. Este análisis sumado a tomar medidas preventivas para actuar sobre las causas detectadas es la base para el aprendizaje y la mejora continua. Algunas causas típicas de no cumplimiento son:

Información errónea proporcionada al último planificador, por ejemplo que determinada tarea previa se terminará en fecha y luego no se logra.

Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecución.

Falta de cumplimiento de plazo en actividades previas. Programación que no responde a los verdaderos estándares de

rendimiento de la empresa. O bien subcontratistas o mano de obra con rendimiento menor a los estándares de la empresa.

Mala coordinación de los recursos compartidos. Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar

incendios. Errores de proyecto que llevan a interrumpir tareas programadas.

Documentación técnica inadecuada. Falta de planos de detalle. Rehacer tareas previas por problemas de calidad. No contar con materiales y/o herramientas y/o equipos en el momento

oportuno. Problemas con subcontratistas Problemas con los proveedores Causas climáticas Cambios de proyecto. Cambios en el alcance del proyecto.

PAC

0

10085

60

0

20

40

60

80

100

120

0 2 3 4

Pobre

Aceptable

Bueno a Muy bueno



Omisión de actividades en la programación general. Por ejemplo no haber considerado los tiempos de aprobación, por parte de la autoridad municipal competente, necesarios para la instalación de calderas de más de 20.000 kcal/h.

El Control de las Unidades de Producción coordina la ejecución del trabajo a nivel de las cuadrillas de trabajo. El Control de Flujo de trabajo coordina el flujo de diseño, suministros, y trabajo a través de las unidades de producción. El proceso lookahead tiene la función del control y estabilización del flujo de producción. Ingresan a la ventana lookahead las asignaciones potenciales con 6 semanas de anticipación a lo previsto en el plan de obras. Luego se identifican las restricciones para cada tarea, como por ejemplo cambios en el diseño, aprobaciones municipales, inspecciones, tareas previas que se demorarán, llegada de materiales y equipos, disponibilidad de cuadrillas, etc, y su evolución semanal. Una vez resueltas las mismas la asignación entra en la lista de trabajo ejecutable. Las asignaciones de inclusión sobre Proyectos de Trabajo Semanales derivan en un compromiso para los Últimos Planificadores (capataces, jefes de cuadrillas) de lo que ellos en realidad harán.

1 2 3 4 5 6

Asigna-cionesSemana

Inventario de TrabajoEjecutable

Ventana LookaheadSolución restricciones

Asignación de responsablesPlan de Trabajos

Causas de no ejecución de

tareas


TAREA

FECHA INGRESO A

LOOKAHEAD PLAN

FECHA EJECUCION

S/ PLAN

FECHA DE ESTADO Acciones a Tomar

Factibilidad de ingresar al Inventario de Trabajo Ejecutable

Hormigonado s/1° 10/03/2010 21/04/2010 10/04/2010 Compra de Hierro

Terminación de encofrados y colocación de

armadura y cajas eléctricas

Solicitud de Hormigón y

equipo bombeo

Acelerar las tareas de encofrado y colocación de armaduras (Responsable: Subc. Hormigón)Cambiar de proveedor de hormigón para cumplir fecha hormigonado (Responsable: Jefe de Obra)

SI

ANALISIS DE RESTRICCIONES

LAST PLANNER - VENTANA LOOKAHEAD

Supongamos que de acuerdo al plan en seis semanas se hormigonaría la losa sobre 1º. En la fecha de estado, el análisis de las restricciones indica que el hierro fue comprado, hay un retraso de dos días en el armado del encofrado y en el posicionamiento de armaduras y cajas eléctricas y la empresa proveedora del hormigón avisó que no tendrá disponible la bomba para la fecha programada de hormigonado. El Gerente de Proyectos discutió con su equipo las acciones a tomar y decidieron acelerar las tareas de encofrado trabajando sábado por la tarde y domingo y cambiar de empresa proveedora de hormigón para cumplir con la fecha prevista. Con este plan de acción el equipo estima que es factible cumplir con los plazos y por lo tanto la tarea ingresa en el inventario de trabajo ejecutable. El proceso de planificación intermedia cumple la función de controlar y estabilizar los flujos de trabajo, balanceando carga con capacidad, con foco en lo que se debe hacer en un futuro cercano. La capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción, por ejemplo una cuadrilla, puede realizar en un tiempo dado. Lo ideal es lograr un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de producción. El número de semanas a incluir en esta planificación intermedia depende de la complejidad de la obra, siendo lo usual un horizonte de 4 a 6 semanas. Luego del ingreso de las actividades a la ventana de planificación intermedia resulta menester realizar un análisis de restricciones para resolverlas en forma proactiva. Es importante que a esta ventana ingresen todas las actividades programadas dentro del horizonte establecido independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no, a los efectos de poder realizar un seguimiento adecuado del estado de las restricciones. Una vez resueltas las restricciones que afectan a una actividad la misma puede ingresar al listado de trabajo ejecutable desde donde se realizarán las asignaciones para el plan semanal, mejorando así la productividad de quienes reciben las mismas e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para las siguientes unidades de producción. A cada tarea se le asigna un responsable de liberar las restricciones. Lo importante es la posibilidad de detectar en forma temprana los problemas para poder actuar con el suficiente tiempo en su solución. El método del last planner es un sistema de arrastre (pull) ya que sólo si liberé las restricciones hago entrar una tarea a la planificación semanal. En cambio el método tradicional es un método de empuje (push) ya que la programación de tareas ejerce presión para ser considerada independientemente de si puede o no ser ejecutada. El listado de trabajo ejecutable está conformado por actividades con alta probabilidad de ser ejecutadas. Así, si por algún motivo, una actividad programada no puede ejecutarse, la unidad de producción correspondiente no quedará ociosa ya que siempre habrá una actividad fuera de la programación



semanal que puede ser ejecutada. Esta flexibilidad del sistema ayuda a estabilizar el flujo de trabajo. Con el listado de trabajo ejecutable pasamos de la situación ideal de lo que debería hacerse a la realidad de lo que puede ser hecho. En este inventario de trabajo que se puede realizar pueden coexistir tareas para las semanas futuras, tareas que se podrían haber ejecutado en la semana en curso pero que por algún motivo no fueron asignadas al plan semanal. Lo ideal es mantener un inventario de trabajo ejecutable con el doble de capacidad de lo que pueden realizar las unidades de producción con el objetivo de tener trabajo disponible para las mismas en el caso de que falle, por alguna razón, la realización de alguna de las actividades consideradas en el plan semanal, o bien, para el caso de que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Es decir que el inventario de trabajo ejecutable actúa como un amortiguador del sistema. El plan de trabajos semanal es una selección de actividades que se encuentran dentro del inventario de trabajo ejecutable. Esta selección que tiene alta probabilidad de ser ejecutada recibe el nombre de asignaciones de calidad y protege al sistema de incertidumbres creando un flujo confiable de trabajo para las unidades de producción. Una mala planificación semanal deja a las cuadrillas sin una guía de lo que deben hacer al terminar o tener que interrumpir una actividad o si no se terminó a tiempo la actividad predecesora, pasando a depender de la experiencia y habilidad de los capataces y profesionales a cargo de la obra. Para lograr mejores asignaciones es fundamental medir el desempeño del plan semanal, mediante el PAC, para estimar su calidad, conocer las causas de no cumplimiento y tomar medidas preventivas correctivas a tiempo. En la medida en que conozcamos las causas de no cumplimiento del plan semanal podremos tomar medidas preventivas para las próximas semanas e ingresar en un ciclo virtuoso de mejora continua. Es importante destacar que la cantidad de actividades semanales a cumplir debe representar un cierto desafío a los efectos de no achanchar al equipo. La inclusión participativa de asignaciones en el plan de trabajos semanal implica y genera un compromiso de los últimos planificadores con lo que harán en la semana entrante. Esto se constituye en una importante fuente de motivación intrínseca para los mismos.

INVENTARIO DE TRABAJO

EJECUTABLE

ASIGNACIONES DE CALIDAD

PLAN SEMANAL CONFIABLE

Reducción de la incertidumbre del sistema


El origen de las restricciones puede estar en temas de contrato, diseño, materiales, programación, tareas previas, espacio, equipos, mano de obra, permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Identificadas las restricciones debe trazarse una estrategia para poder liberar de las mismas a las actividades que ingresaron a la ventana de planificación intermedia. Si la solución de la restricción implica un lapso de tiempo mayor al de la extensión de la ventana no hay que incluir la tarea en la planificación intermedia dejándola para más adelante cuando pueda liberarla de la misma.

1 2 3 4 5 … n60% 42% 50%

6 5 410 12 8 Totales

Retraso tareas previas 3 3 6Capacidad cuadrilla 0Errores de programación 0Estándares 0Disponibilidad Materiales 1 1Disponibilidad Equipos 1 1 2Disponibilidad rrhh 0Coordinación plan 0Cambio de prioridades 0Cambios de proyecto 2 1 3Falta de información 0Causas Climáticas 3 3C

ausa

s de

no

Cum

plim

ient

o

PLANILLA SEGUIMIENTO EVOLUCION PACSEMANAPAC %Tareas completadasTareas previstas

Para poder implementar con éxito la metodología del último planificador se requiere contar con una cultura de medición, orientada a resultados, mejora continua y enfocada en el cliente, a la par de estimular los necesarios niveles de compromiso y motivación de todos los involucrados en el proyecto. La planificación del trabajo para la semana entrante y el análisis de lo sucedido la semana anterior deben hacerse en la reunión de planificación y control semanal. En esta reunión deben participar todos los actores de los que depende la asignación de tareas y el cumplimiento de lo programado, inclusive los subcontratistas. Los principales objetivos de esta reunión son:

Estudiar el grado de cumplimiento del PAC de la semana anterior. Estudiar la evolución del PAC y su tendencia. Analizar las causas de no cumplimiento. Hacer un seguimiento estadístico de éstas identificando responsables. Proponer acciones de mitigación y prevención de dichas causas. Realizar una evaluación del desempeño de los subcontratos. Determinar las actividades que salen y que entran en la ventana

lookahead. Verificar la liberación de las restricciones de aquellas tareas de la

ventana lookahead que no podían realizarse. Actualizar el listado de trabajo ejecutable. Confeccionar el plan de trabajo semanal de la semana siguiente. Generar el debido nivel de compromiso de los asistentes para con los

objetivos planteados. Incrementar los niveles de motivación de los participantes por ser

partícipes directos de la planificación de los trabajos. Toma de conciencia de la importancia del trabajo en equipo y como

repercute el trabajo de cada uno en la cadena productiva aguas abajo, tanto en calidad como en plazo.



Plantear dificultades encontradas en la obra. Intercambiar opiniones e ideas.

Es muy importante que todos los participantes entiendan que las actividades a incluir en la semana deben surgir del consenso y que se valorará especialmente la capacidad de decir que no, si se tiene la convicción de que una determinada actividad no podrá ser realizada por el bien de la confiabilidad y transparencia del proceso de planificación. El análisis estadístico de las causas de no cumplimiento es clave para tomar medidas preventivas e ingresar en una espiral de mejora continua. Por ejemplo, tener problemas frecuentes de no cumplimiento por retrasos de tareas precedentes o de tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo pueden provenir de asignaciones de baja calidad. Se debe enviar un informe semanal a cada subcontratista sobre las causas de no cumplimiento para que los mismos tomen las medidas adecuadas en las tareas bajo su competencia. Es muy importante conocer las causas de no cumplimiento y los % de PAC no cumplidos por especialidad (albañilería, hormigón, instalaciones sanitarias, de gas, eléctricas, etc.). Identificadas las causas más frecuentes hay que proceder a relevar las causas raíz de los problemas. Para ello existe una técnica muy sencilla que es preguntar ¿por qué? a los responsables de cada tarea con problemas. Está plenamente comprobado que en la mayoría de los casos a la quinta pregunta se llega a la causa raíz. Veamos un ejemplo. Se retrasan las tareas de excavación para un tendido de cañería pluvial. La causa indicada por el subcontratista es error de programación de la tarea. Ante el primer porqué descubrimos que se asignó un tiempo insuficiente para la tarea. Ante el segundo porqué nos informan que el tipo de suelo es distinto que el usado de referencia para estimar los tiempos. Ante el tercer porqué descubrimos que no se realizaron cateos ni los estudios de suelos correspondientes y que el equipo técnico asumió como hipótesis un determinado tipo de suelo. Un indicador importante a incluir en el BSC es el % de tareas que a 3 semanas de su ejecución aún no están listas porque no se han liberado las restricciones. Existen barreras que obstaculizan la implementación de este sistema de planificación. Las principales son:

Resistencia al cambio de los profesionales y capataces. Visión de corto plazo. Excesiva presión para terminar las obras en plazo. Constantes cambios en las prioridades. Cambios en la asignación de recursos para apagar incendios. Carencia del liderazgo adecuado para lograr el compromiso de los

distintos stakeholders del proyecto.


5.2 BSC DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA: Veamos el BSC de una Empresa Constructora, que tiene en cuenta lo hasta aquí expuesto:

ROE / EBITDA / EVAMargen, UtilidadMargen esperado vs. Obtenido

% aumento margenROA% Sobre Punto Eq.HH/m2Hmaq/m2

Cuota de mercado con clientes target % reducción capital circulante% recontratación Días de cobro vs días de pago % reducción costos% Ingresos generados con clientes target Cuentas a pagar / cuentas x cobrar directos e indirectosIncremento ingresos vs. Año anterior Costo/m2Incremento m2 contratados Costo real / STDN° licitaciones ganadasAumento Capacidad Contratación RNCOP% contratos vs. Pto. de Equilibrio Encuesta Sat.

% Retención de clientes% reducción costos con alternativas

Precio/m2 vs. CompetenciaN° Licit. Adj. / Total Licit. N° contratos de proveedor únicoN° Contratos / Total Propuestas N° contratos por recomendaciónPresupuesto / Oferta Ganadora N° contratos ganados por

hacer gestión ambiental% incremento cartera clientes% recontratación

Premios por cumplimientoDías promedio retraso N° Reclamos Pérdidas por incumplimiento% obras entregadas en fecha $ Reclamos % contratos con relación Ganás-Gano-Perdés-Pierdo

Hs. Estudio % red. Costos N° contratos específicos Mix obras Tasa N° conflictos Hs. con clientes Tiempo soluciónpotenciales EVM (CPTP, CPTR, CRTR) N° contratos gestionados públicas y Promedio ambientales N° reclamos reclamosclientes Costo no calidad con BSC privadas Accidentes $ solución conflictos N° cambios solicitados N° contactos ex clientesEstudiar Licitaciones y propuestas Costo real / Previsto N° contratos G-G-P-P % ingresos derivados $ Multas por el cliente(montos, condiciones financieras) HH/m2 reales vs. STD % nuevos subcontratistas del cliente principal N° denunciasN° Licit. que no nos % Subc con relaciones Mix clientes Reducción residuos (N° volquetes)presentamos por de largo plazo $ y tiempos por riesgos no previstos N° procedimientos con metasdecisión propia N° de ordenes de Hs. Dedicadas al estudio deN° de propuestas que no compra con cláuslulas riesgos potencialesaceptamos de incumplimiento N° de planes de contingencia

(calidad y tiempos) N° de planes de contingencia efectivosAmortiguadores (% tiempo programadopara absorver imprevistos)Administrar alcance del proyecto(N°, $ y tiempos de trabajos no previstospara completar el proyecto con éxito)Hs. Pasadas con el cliente para definir alcance del proyecto.Tiempo de estudio proyecto / contrato. Tiempo planificación.% ingresos derivadosde la industria ppal(distinto comportamientode las industrias enlos ciclos de la economía)

Inversión en capacitación Inversión en nuevas tecnologías Base datos Rendimientos stdRotación personal clave N° reuniones con fabricantes Base datos problemas-soluciones N° workshops realizadosCursos / empleado clave N° de nuevas tecnologías incorporadas N° procesos documentados $ incentivos% empleados capacitados Project Management % reducción HH/m2 N° problemas repetitivos Incentivos / empleado% empleados capacitados Negociación y resolución conflictos Base de datos performance de N° sugerencias% empleados capacitados en gestión ambiental Subcontratistas y proveedores N° sugerencias implementadasInversión en plan sucesión capataces y gerentes (Agenda de proveedores calificados% jefes de obra en condiciones de asumir como Coordinadores de obras y relacionados para distintas% personal clave con competencias adecuadas exigencias de los contratos con% líderes los clientes)

BSC EMPRESA CONSTRUCTORA

Construir Imagen de confianza y

responsabilidad social

Compartir las pérdidas y las ganancias

Retener y capacitar al personal. Desarrollar líderes.

Inversión en Tecnologías estratégicas

Desarrollar adecuado sistema de información

Pers

pect

iva

de A

pren

diza

je y

C

reci

mie

nto

Pers

pect

iva

Inte

rna

Pers

pect

iva

del C

lient

ePe

rspe

ctiv

a Fi

nanc

iera

Incrementar Ingresos

Aumentar Rentabilidad del Capital

Mejorar Productividad

Establecer cultura de servicio al cliente y

mejora continuaMotivación.

Aumentar satisfacción clientes

Mejorar Ciclo de Caja

Reducir Costos

PreciosCompetitivos

Cumplir Cronogramas

Cumplir Esp. Técnicas

Procesos de selección de obras

Gerenciar Obras

Gestionar Relaciones

Clientes

Gestionar Proov. y Subc.

Gestión Riesgos

Gestión H & S

Gestión Ambiental

Gestión Servicio

Post-venta

Observaciones: G-G-P-P con clientes (relación del tipo si ganás, gano y si perdés yo también pierdo con penalidades y premios en el contrato. Es útil ara inspirar confianza cuando el cliente no nos conoce). G-G-P-P con subcontratistas (cláusulas de cumplimiento e incumplimiento. Penalidades por incumplimiento, adelanto acopio financiero ante cumplimientos).



Es importante medir el % de ingresos del cliente principal para evaluar que pasaría si a este le va mal y no puede afrontar los compromisos o no nos puede volver a contratar. Es importante tener en cuenta la composición de nuestra cartera de clientes, ya que los mismos pueden tener comportamientos muy diferentes en los distintos ciclos de la economía. Por ejemplo, hay industrias estables y otras con grandes oscilaciones. Lo ideal es tener un mix óptimo de vacas lecheras (ingresos estables) e industrias estrella (grandes ganancias en los ciclos de alza). También es importante calificar a los subcontratistas por calidad de trabajos para tenerlos en cuenta en determinadas obras por las exigencias de calidad de los contratos (no es lo mismo contratar un durlero para un edificio de propiedad horizontal o para un local que para un Hotel o entidad Bancaria). % reducción de costos con alternativas: superar las expectativas de los clientes mediante el adecuado estudio del proyecto y realizar propuestas de un mejor diseño o bien usar otros materiales que mejoren sensiblemente la performance del proyecto sin modificar o, incluso mejorar, las condiciones de uso para las cuales está destinado. Es muy importante ponerse de acuerdo y plasmar en el BSC de la relación con el cliente / dirección de obra y con los subcontratistas los objetivos a alcanzar y como se medirán los resultados. Si no se efectúa una correcta definición del proyecto con el cliente, las consecuencias inmediatas serán una gran cantidad de cambios solicitados a medida que el proyecto avanza (el peligro son los grises que llevan a que el cliente daba por supuesto algo que nosotros no. Por eso es importante definir lo que se va a hacer y lo que no, en otras palabras que estará dentro y qué fuera del alcance del proyecto). 5.5 BSC PARA GESTIONAR UNA OBRA A continuación podemos ver el BSC para la gestión de una obra:


MARGEN VS PREVISTO

COSTO / M2HH / M2

Cuentas a pagar / cuentas x cobrar

ENCUESTA SATISFACCION

Días promedio retraso N° Reclamos EAC% incremento gastos ind. $ Reclamos CV de la obraSV de la obra

% tareas en fecha N° reprog. N° OS con obs. Calidad N° OS con obs. H&S Hs. con clientes% hitos en fecha N° obs. en Recep. Prov. N° OS reiteradas H&S N° reclamos% tareas críticas en fecha $ reprocesos Tasa acc. Leves Tiempo solución reclamosSV = BCWP - BCWS $ reparaciones Tasa acc. Moderados Días atraso cobrosCV = BCWS - ACWP Indices Tasa acc. Graves $ periodo de garantíaCPI = BCWP / ACWP calculados para N° OS reiteradas H&SSPI = BCWP / BCWS tareas críticas N° OS reiteradas H&SSV(t) = ES - AT y tareas AB N° conflictos ambientalesSPI(t) = ES / AT $ solución conflictos

$ Multas% PAC (Last Planner) N° denunciasFrecuencia causas incum- Reducción residuos (N° volquetes)plimiento (Last Planner) N° procedimientos con metas% Cadena Criticacompletada vs previsto% consumo buffer delproyecto% consumo buffer dealimentacion% consumo buffer deproyecto vs % de avancede la cadena crítica

N° obras con igual equipo de trabajoN° Oficiales recontratados$ capacitación equipo$ capacitación oficiales

N° procesos documentados $ en premiosN° de problemas - soluciones documentados% tareas con tiempos medidos

BSC GERENCIAMIENTO OBRA

Minimizar impactos negativos y

maximizar los positivos

Cumplir Presupuesto

Formación y desarrollo equipo

Desarrollar stdMedir Tiempos y

recursos utilizados

Documentar procesos

Pers

pect

iva

de A

pren

diza

je y

C

reci

mie

nto

Pers

pect

iva

Inte

rna

Pers

pect

iva

del C

lient

ePe

rspe

ctiv

a Fi

nanc

iera Maximizar margen

Mejorar Productividad

Establecer cultura de servicio al cliente, trabajo en equipo y mejora continua.

Satisfacer necesidades

cliente

Mejorar Ciclo de Caja

Cumplir Cronogramas

Cumplir Calidad

especificada

Programar secuencia

constructiva

Seguimiento Control EVM

Gestionar Relaciones

Clientes

Reprog. Tareas

Gestión Calidad

Gestión Compras

Subcontratos

Gestión Ambiental

H&S

Gestión Servicio

Post-venta

Base de datosProblemas-Soluciones

Realizar Autopsia de cierre del

proyectoMotivar al personal

Donde: Indicador Analogía BCWS CPTP BCWP CPTR ACWP CRTR SV DP CV DC



CPI IEC SPI IEP SV(t) DT ES PG AT PR SPI(t) IT También podemos plantear un BSC para el gerenciamiento de un subcontrato:

% Subc. no seleccionados Indicadores EVM N° OS con obs a la calidad N° obs. H&S subc. N° reunionespor mejor precio Tasa acc. Personal subc. N° de conflictos

N° contratos específicos N° subc. Gestionados con BSCN° contratos con relaciones G-G

Cumplimiento plazos (1 a 5)Cumplimiento H&S (1 a 5)Cumplimiento Calidad (1 a 5)Grado de compromiso con los objetivos (1 a 5)Calificación del personal (1 a 5)

BSC GERENCIAMIENTO SUBCONTRATOS

Desarrollo Subcontratistas

Evaluación desempeño

Subcontratistas

Pers

pect

iva

de A

pren

diza

je y

C

reci

mie

nto

Pers

pect

iva

Inte

rna

Pers

pect

iva

del C

lient

ePe

rspe

ctiv

a Fi

nanc

iera

Maximizar margen

Establecer cultura de servicio al cliente, trabajo en equipo y mejora continua.

Satisfacer necesidades

cliente

Cumplir Cronogramas

Cumplir Calidad

especificada

Selección adecuada

Subcontrat.

Planificación Seguimiento

Control EVM

Integración con otros

Subcontratos

Contrato Adecuado

Gestión Calidad

Gestión Relación

Gestión Ambiental

H&S

Gestión Servicio

Post-venta

Reducir costo total

adquisiciónCumplir

Normas H&S

Aumentar confianza,

compromiso y cooperación

El hecho de medir el avance y la calidad de ejecución de un subcontrato, con indicadores previamente consensuados con el subcontratista, constituye una base objetiva para la adecuada toma de decisiones.


PARTE III

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION



CAPITULO 6

BSC Y PROJECT MANAGEMENT


6. BSC Y PROJECT MANAGEMENT El Project Management Institute (P.M.I), define, en la Guía PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), a un proyecto como un emprendimiento temporal cuyo objetivo es crear un producto o servicio único. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando los objetivos del proyecto no podrán o no deberán, porque dejó de tener sentido hacerlo, ser alcanzados. La posibilidad que brinda el BSC de traducir una estrategia a través de objetivos relacionados por causa y efecto conduce a la nueva era de gestión de proyectos. Este nuevo sistema de gestión estratégica de proyectos brinda foco, facilitando la coordinación, alineación y aprendizaje de los equipos de dirección de proyectos. Los buenos resultados en la gestión de proyectos dependen del liderazgo del Gerente de Proyectos y de un adecuado desempeño en aspectos organizacionales, operativos, técnicos, económicos y comerciales. El gran reto que enfrentan los directores de proyecto o project managers es el de lograr que todos los stakehoders de un proyecto, empleados de todos los niveles, proveedores, subcontratistas, clientes, etc., comprendan la estrategia, se alineen y coordinen con ella para conseguir alcanzar las metas establecidas para el proyecto. Así, todas las acciones desde la selección de los actores, la definición misma del proyecto, los pliegos, las figuras contractuales, sus grados de flexibilidad, los planes de capacitación y formación, los mecanismos de medición y control, los incentivos, la gestión del riesgo, los planes de contingencia y el presupuesto, entre otros, estarán alineados con la misión del mismo. El mapa estratégico de un BSC brinda un lenguaje común que permite comunicar el plan estratégico definido para alcanzar los objetivos del proyecto. El BSC comunica a los distintos stakeholders qué es importante para el éxito de un proyecto, cómo se espera conseguirlo y cómo se medirá el grado de consecución de los objetivos. La comunicación debe estar dirigida a todos los niveles ya que los proyectos se ejecutan en los niveles medios y bajos de una organización. Así, la gente de compras y contrataciones de la organización debe estar alineada con las necesidades del proyecto para contratar subcontratistas con las competencias acordes a la calidad y plazos exigidos. Los objetivos de costos, calidad y plazo deben estar alineados con la misión del proyecto. El objetivo máximo de un director de proyecto es conducir a la organización a lograr materializar el mismo con el alcance solicitado, con la calidad especificada, dentro del presupuesto establecido y en el plazo programado. Para ello, debe gestionar los inevitables conflictos entre el alcance, la calidad, los costos y el tiempo de un proyecto:



El equilibrio entre estos tres factores, costo, tiempo y alcance se denomina restricción triple y suele representarse mediante un triángulo equilátero. La calidad del proyecto ejecutado es la resultante del fino equilibrio entre las tres restricciones. Se considera que un proyecto fue ejecutado con un nivel alto de calidad cuando se realizó el alcance pactado, en plazo y dentro del presupuesto estimado. La interdependencia entre estos factores es tal que el cambio en alguno de ellos, producto del riesgo y la incertidumbre, impacta en los otros dos y afecta la calidad del proyecto por la deformación del triángulo equilátero. Por ello es clave una adecuada gestión del riesgo de los proyectos. Si a esto le sumamos la importancia creciente de la satisfacción del cliente a la hora de hablar de la calidad de un proyecto, en lugar de con un triángulo podemos representar la calidad como un pentágono regular. ¿Por qué suele fracasar la estrategia de un proyecto? La razón principal son las barreras ya mencionadas:

1. Las estrategias no se comunican en forma adecuada por lo que muy pocos las entienden.

CALIDAD

COSTO

ALCANCE TIEMPO

CALIDAD

COSTOPLAZO

ALCANCE

SAT. CLIEN

TESGES

TIO

N

RIE

SGO

S


2. Al no entender la estrategia no se produce la alineación de objetivos individuales con los objetivos del proyecto.

3. La carencia del necesario foco estratégico lleva a una mala y/o insuficiente asignación de recursos y a subcontrataciones no adecuadas a la calidad y tiempos requeridos.

4. La dirección suele invertir más tiempo en la planificación de acciones tácticas que en la confección de una adecuada estrategia.

5. La dirección pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios que planificando la obra en el corto y mediano plazo.

El BSC combate a estas barreras. Cuando la estrategia se descompone en objetivos y medidas claras, los ejecutores de la misma logran el foco necesario para lograr cumplir con la misión del proyecto. El BSC lleva a los directivos a identificar las competencias y habilidades críticas, los sistemas de información necesarios y las capacidades organizacionales a desarrollar, para innovar a los efectos de lograr mejorar en la identificación y prevención de riesgos y en los procesos clave que entregan la propuesta de valor adecuada que conlleva a clientes y accionistas satisfechos. El gerenciamiento de proyectos es una disciplina, difundida por el Project Management Institute (P.M.I.), que tiene en cuenta los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas necesarias para cumplir con los requerimientos de un Proyecto encaminados a satisfacer las necesidades superando las expectativas de los Clientes. El contexto actual, con clientes cada vez más informados y exigentes y plazos de ejecución más cortos y márgenes más estrechos, obliga a las empresas de proyectos a trabajar con métodos adecuados de gerenciamiento y planificación para anticiparse a los potenciales riesgos que podrían afectar a los objetivos del proyecto. Esta metodología estándar, de probada eficacia, permite la adecuada definición de objetivos y metas a alcanzar, la documentación de cada fase del proyecto, la gestión del alcance y sus cambios, la gestión de los contratos y subcontratos, la gestión de los cronogramas, la calidad, las comunicaciones y relaciones, los riesgos y los recursos humanos, para lograr ejecutar los proyectos de acuerdo a los requerimientos, en tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad especificada. El valor diferencial de esta metodología se basa en procesos estandarizados de administración de proyectos que nos previenen de tener que enfrentar continuamente contingencias inesperadas. 6.1 PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE

PROYECTOS Según el PMI ®, la dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, basadas en las mejores prácticas provenientes de diversas áreas del conocimiento, y en un grupo de cinco procesos que siguen el ciclo de vida del proyecto. Estos procesos de la dirección de proyectos son:

1. Procesos de Iniciación: Definen y autorizan el proyecto. Incluye estudios de factibilidad, selección de alternativas, estimaciones



preliminares de alcance, tiempos, recursos y costos, croquis preliminares, etc.

2. Procesos de Planificación: Se definen el alcance del proyecto, los objetivos, asunciones, restricciones, criterios de aceptación y se planifica las iniciativas requeridas para lograr dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto, definiendo con mayor detalle el alcance del proyecto con su estructura de desglose de tareas (EDT), los recursos requeridos, el coste del proyecto, se establece el cronograma planificando las actividades con su secuencia y sus dependencias, se identifican requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Se planifica la calidad, las comunicaciones, las políticas de compras y contrataciones, y las posibles respuestas a las contingencias. El plan de gestión del proyecto define como se actualizará el alcance a través del proceso Control Integrado de Cambios, cuáles serán los niveles de aprobación para autorizar los cambios y cómo se validarán los cambios aprobados. El plan de gestión del proyecto determina cómo se planificará, ejecutará, controlará, y cerrará el proyecto. Es muy importante incluir a la mayor parte de los stakeholders en el proceso de planificación para definir mejor el alcance y para que tengan un sentido de pertenencia sobre el plan resultante y por ende un mayor compromiso para con su cumplimiento.

3. Procesos de Ejecución: Estos procesos implican la coordinación de personas y recursos, preparar contratos, realizar las compras y contrataciones, realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, asegurar la calidad, replanificar, gestionar los cambios y disparar los planes de acción contra las contingencias.

4. Procesos de Seguimiento y Control: Permiten monitorear en forma proactiva los desvíos para la adecuada y oportuna toma de decisiones preventivas y correctivas. Se controla el avance del cronograma, los costos, la calidad de los entregables, y la implementación de los cambios debidamente aprobados. Se debe actualizar las líneas de base de costos y tiempos con los cambios aprobados. Identificado un riesgo, se verifica que se estén ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados. Se identifican nuevos riesgos no contemplados originalmente y se planifican medidas de prevención y mitigación de los mismos. Se gestionan las relaciones con los subcontratistas y proveedores, y se evalúa su performance. Se utilizan herramientas como el earned value management y el análisis de la ruta crítica de Eli Goldratt verificando el consumo de los buffers del proyecto.

5. Procesos de Cierre del proyecto: Formaliza la aceptación de la obra terminada y la forma de transferencia al cliente. Se ejecutan las observaciones realizadas en la recepción provisoria de la obra. Se hace la autopsia del proyecto para el aprendizaje y mejora continua. Auditoria final del proyecto. El proceso de cierre administrativo incluye las actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar


el éxito o el fracaso, documentar las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización.

Los procesos de dirección de proyectos descritos están interrelacionados y se superponen en algunas fases del proyecto.

Muchas veces el esfuerzo de integración implica hacer concesiones entre objetivos de cada grupo de procesos (trade-offs). Por ejemplo habrá veces que habrá que sacrificar costo por tiempo haciendo horas extras siempre y cuando el beneficio de terminar antes lo justifique. Por otra parte, el Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto perfectamente documentado. Asimismo, un cambio en el cronograma a menudo afectará a los costes, a los riesgos, a la calidad y a la cantidad de recursos necesarios. Un cambio de alcance impactará en los tiempos, costos, riesgos, calidad y recursos necesarios. Los principales beneficios de adoptar esta metodología son:

Lenguaje común, estandarizado, con el equipo y clientes Adecuada definición del alcance del trabajo, con sus tareas y subtareas,

a realizar, en sintonía con las necesidades del cliente Administración de los cambios Mejora de la comunicación Minimización de los riesgos Proyecto documentado de principio a fin con documentos estándar, que

pueden ser utilizados en futuros proyectos, con el consiguiente ahorro de tiempos de definiciones y de curva de aprendizaje

Mejorar los procesos de planeamiento Administrar los problemas Control proactivo para el logro de los objetivos

Veamos un ejemplo de estos procesos en un emprendimiento inmobiliario:



* Busca y detección de una oportunidad ó interpretación * Proyecto Ejecutivode las necesidades del cliente * Selección y evaluación de contratistas y proveedores* Desarrollo de la idea * Subcontrataciones* Estudio de prefactibilidad * Permisos de obra* Estudios de mercado * Acopio de materiales* Croquis preliminares * Cerco de obra y obrador* Estimación preliminar de costos * ART* Planteamiento de Escenarios * Plan de higiene y seguridad* Estudio de Factibilidad ténica, operativa y económica * Ejecución obra* Decisión de hacer el emprendimiento * Negociación y resolución de conflictos* Contrato con el cliente * Reuniones de coordinación

* Monitoreo y control* Balanced Scorecard. Evolución indicadores.* Informes de avance y de desvíos* implementación acciones correctivas* actualización plan y alcance* Gestión comunicaciones* Gestión riesgos* Gestión de las relaciones* Pruebas parciales* Certificaciones* Control de cambios* Obra terminada

Entregables : Croquis preliminares, Evaluación económica Entregables : Documentación ejecutiva, permisos, del proyecto, VAN, TIR, Simulación, decisión de inicio plan H&S, contratos, obrador, contrato con una ART,documentada avance de obra, informes de avance, indicadores,

resultados de pruebas, certificados,documentaciónaprobatoria de cambios, acta de recepción provisoria.

* Marco legal del emprendimiento * Resolución observaciones del acta de recepción pro-* Dimensionamiento Financiero visoria.* Anteproyecto * Pruebas finales* Definición detallada de actividades (EDT) * Planos conforme a obra* Programación actividades (Plan) * Gestión habilitaciones* Estrategias de subcontratación * Gestión ante empresas prestatarias de servicios* Formación del equipo de trabajo * Subdivisión propiedad horizontal* Estrategias de ejecución * Escrituración unidades funcionales* Plan de comunicaciones * Acta de recepción definitiva de la obra* Plan de abastecimiento y contrataciones * Autopsia del proyecto* Plan de control y seguimiento

Entregables : documentación, pliegos, presupuesto, plan Entregables : Documentación conforme a obra, habili-de trabajos, plan de comunicaciones, plan de abasteci- taciones, pruebas finales, recepción definitiva de lamiento y contrataciones, objetivos del proyecto, conforma- obra, devolución / liquidación de garantías, cierre delción del equipo de trabajo, hitos a cumplir, estándar de contrato, evaluación de la performance, leccionescalidad y plan de control y seguimiento. Set de indicadores. aprendidas, documentación lecciones

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Dividir en fases al proyecto facilita enormemente su seguimiento y control, disminuyendo la incertidumbre global al ir tomando acciones correctivas cada vez que nos desviamos de algún hito parcial. Las fases son las distintas etapas intermedias de un proyecto que tienen por resultado un trabajo terminado, como por ejemplo el hormigonado de una losa. Las características de las fases de un proyecto es que tienen principio y fin, generan un producto o servicio llamado entregable, poseen una determinada secuencia lógica entre sí y al finalizar cada una se requiere una revisión de lo actuado. Los resultados de cada fase están definidos previamente por lo que es posible comparar lo ejecutado versus lo especificado y programado. Las áreas de conocimiento son nueve: integración del proyecto, alcance, tiempo, costo, riesgos, comunicaciones, adquisiciones, calidad y recursos humanos. El documento Extension Construction PMBOK ® Guide Third Edition, específico para los proyectos de construcción agrega cuatro nuevas áreas de conocimiento: Gestión de la seguridad, gestión ambiental de las obras, gestión financiera y gestión de conflictos.


La Gestión de la Integración del Proyecto abarca los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para identificar, definir y coordinar a los distintos grupos de procesos de la dirección de proyectos. La Gestión del Alcance del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para garantizar que la definición del proyecto incluya sólo el trabajo que se requiere para cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente. La Gestión del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para planificar y controlar el cumplimiento del cronograma del proyecto. La Gestión de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para la estimación del presupuesto del proyecto y su posterior control durante la ejecución. La Gestión de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para identificar, analizar y cuantificar los riesgos potenciales, evaluando el impacto sobre los objetivos, estableciendo planes de mitigación y contingencia para los mismos y realizando el seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con éxito el proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para la adecuada planificación, generación, distribución, seguimiento y control de la información a los distintos stakeholders del proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para definir las políticas y los objetivos de calidad del proyecto así como los procedimientos tendientes a planificar, asegurar y controlar la misma para lograr un proyecto que cumpla con los requerimientos y especificaciones técnicas solicitadas. La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para identificar las competencias requeridas, seleccionar, asignar roles y responsabilidades, organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar y dirigir personas de modo de facilitar el logro de los objetivos del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para seleccionar proveedores y subcontratistas, adquirir productos y servicios, administrar contratos y medición de la performance de los mismos a los efectos de garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto y minimizar los riesgos de futuros contratos. Veamos una tabla resumen donde se relacionan los cinco procesos de la dirección de proyectos con las nueve áreas de conocimiento:



Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Cierre

Gestión de Integración

Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

Plan de Gestión del Proyecto Dirección y gestión de la ejecución del proyecto.

Supervisión y control de la ejecución del proyecto.Detección de desvíos.Control integrado de cambios.

Cerrar el proyecto.Autopsia.Conclusiones para cada área de conocimiento.

Gestión del Alcance

Reuniones con el cliente.Recolección e interpretación de requerimientos.Definición del alcance del proyecto.Crear estructura de desglose del trabajo (EDT).

Verificación del alcance.Control del alcance.

Gestión de Tiempos

Definir actividades.Establecer secuencia de las actividades.Asunciones y restricciones.Estimar recursos.Estimar duración actividades.Cronograma tentativo.Balancear recursos.Desarrollar el cronograma base.

Controlar el cumplimiento del cronograma base.

Actualización estándares.

Gestión de Costos

Estimación de costos de las actividades.Determinación del Presupuesto base.

Control de costos. Actualización estándares.

Gestión de la Calidad

Planificación de la calidad. Aseguramiento de la calidad. Control de la calidad. Actualización procedimientos manual de calidad.

Gestión de los Recursos Humanos

Planificación de los rrhh.Determinación de competencias compatibles con los objetivos del proyecto.

Adquisición del equipo de proyecto.Definición de roles y responsabilidades.Desarrollo del equipo de proyecto.

Gestión del equipo de proyecto.Evaluación del desempeño.

Lecciones de aprendizaje.Actualización matriz de competencias de cada integrante del equipo.

Gestión de las Comunicaciones

Identificación de los distintos stakeholders del proyecto.

Planificación de las comunicaciones. Gestión de las relaciones.Generación y distribución de la información.Reuniones de avance.

Informes de avance.

Gestión de los Riesgos

Identificación de riesgos. Análisis cuali y cuantitativo de riesgos.Evaluación de impactos.Planificación de la respuesta a riesgos.

Implementar planes de contingencia. Monitoreo y control de riesgos.Identificación de riesgos no contemplados.

Base de datos de riesgos.Evaluación de la efectividad de los planes.

Gestión de las Adquisiciones

Planificación de las adquisiciones.Definición de las especificaciones técnicas.Definición de las competencias requeridas en función de los objetivos del proyecto.

Contratación de las adquisiciones. Administración de los contratos.Evaluación performance de proveedores y subcontratistas.

Cerrar los contratos.Actualización matriz de performance de subcontratistas y proveedores.

GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOSPMBOK GUIDE ®

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6.2 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO La gestión de la integración del proyecto consiste en la adecuada coordinación de los procesos de todas las áreas de conocimiento durante todo el ciclo de vida y su correcta alineación y subordinación a los objetivos del mismo. Es la única área de conocimiento que se extiende a lo largo de los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre

Gestión de la Integración del Proyecto


La integración es una de las funciones primordiales del gerente de proyectos, de ahí la importancia de este tema. Esta visión integradora del proyecto permitirá al gerente de proyectos evaluar los impactos de cada posible acción sobre todas las áreas de conocimiento para tomar la mejor decisión posible en cada momento respecto del cumplimiento de los objetivos. Esta área del conocimiento es clave para el éxito del proyecto ya que es la que facilita la solución de conflictos y la coordinación de las personas, planes, actividades y procesos de las demás áreas del conocimiento. La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre recursos, hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia, dirimir conflictos entre las personas, actualizar los planes y documentos luego de aprobados los cambios y garantizar el adecuado alineamiento de los planes subsidiarios de cada área de conocimiento con los objetivos del proyecto. La gestión de la integración abarca seis grandes procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter implica trabajar con el cliente y los distintos stakeholders para crear el documento que

Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto

Desarrollar el Plan para la dirección del

proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Seguir y controlar la ejecución del trabajo

Cerrar el proyecto

Ges

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formalmente autoriza el proyecto y donde se plasman los objetivos y requerimientos del proyecto que satisfacen los intereses de todas las partes interesadas. El Acta debe contener como mínimo el título del proyecto, las fechas estimadas de comienzo y fin, el nombre del gerente del proyecto, los objetivos del proyecto, asunciones y restricciones a tener en cuenta. Los factores ambientales y activos de la organización hacen referencia a los valores, la misión, la visión, las políticas, cultura, organigramas, estructura informal, procedimientos, infraestructura, recursos humanos, riesgos de la industria particular, normativas, condiciones del contexto, competencia, grado de aversión al riesgo, sistemas de información, aspectos financieros, sistemas de gestión, sistema de calidad, know how, bases de datos, estándares, etc., que influyen sobre la forma de gestionar los proyectos. El acta de constitución del proyecto confiere al gerente del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. Desarrollar el acta de constitución del proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades, la justificación del proyecto y la comprensión efectiva de los requisitos del cliente y de cada uno de los stakeholders afectados. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto implica desarrollar las pautas y bases para la coordinación de los procesos de planificación, ejecución

ContratoDescripción del producto o servicio a ser creado (descripción de necesidades a satisfacer y principales características del producto o servicio).Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.

Acta de Constitución del Proyecto.

ENTRADAS SALIDASHERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTODesarrollar el Acta de Constitución del Proyecto


y control del resto de planes subsidiarios de gestión del proyecto en cada una de las áreas de conocimiento coherentes con los objetivos a lograr. Este plan general permite documentar supuestos y restricciones en las que se basaron las decisiones importantes del proyecto. El plan de para la dirección del proyecto contendrá las líneas de base del alcance, cronograma, costo y calidad contra las que se medirá el rendimiento del trabajo del proyecto y los planes para gestionar los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto implica ejecutar el trabajo de acuerdo a lo planificado en el plan de la dirección del proyecto.

Acta de Constitución del Proyecto.Planes subsidiarios provenientes del resto de las áreas de conocimiento.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Metodología de

dirección y gestión de proyectos.

Plan para la Dirección del Proyecto.


GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTODesarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto



En esta etapa, el gerente de proyectos deberá liderar y conducir a su equipo y gestionar las relaciones y comunicaciones con el cliente y los distintos stakeholders para poder ejecutar el proyecto de acuerdo a lo planeado. La supervisión y control del trabajo del proyecto consiste en monitorear el avance del mismo detectando desvíos, en forma proactiva, respecto de las líneas de base de alcance, cronograma, costos y calidad.

Plan para la Dirección del Proyecto.Cambios solicitados aprobados (nueva línea de base).Acciones correctivas y preventivas aprobadas.Planes de contingencia aprobados.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Metodología de gestión

de proyectos.Sistema de información

de la dirección de proyectos.

Información sobre el rendimiento del trabajo y

desvíos.Productos entregables.

Nuevos cambios requeridos.

Acciones correctivas y preventivas

implementadas.Actualizaciones al plan

para la dirección del proyecto.


GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTODirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Plan para la Dirección del Proyecto con cambios aprobados.Información sobre el rendimiento.Factores ambientales y activos de la organización.



de la dirección de proyectos.BSC / AVG

Proyecciones.Nuevos cambios

requeridos.Acciones correctivas y

preventivas recomendadas.

Actualizaciones al plan para la dirección del

proyecto.


GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOSupervisar y controlar la ejecución del proyecto


A criterio del autor se introdujo al BSC, dentro de las herramientas y técnicas, ya que brinda información muy útil sobre la performance de los indicadores más importantes respecto de las metas planteadas. Las salidas más importantes tienen que ver con la gestión de cambios del proyecto y con las proyecciones para anticiparse a los hechos proactivamente. Esto es muy importante ya que en proyectos de cierta envergadura, varios gerentes de proyectos sostienen que más del 85% del tiempo de su trabajo consiste en comunicar y administrar los cambios. Realizar el control integrado de cambios implica evaluar, aprobar e implementar los cambios identificados en el paso anterior a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base actualizada. En esta etapa el equipo de proyecto deberá realizar un proceso documentado de revisión formal para analizar y decidir la aprobación o el rechazo de los cambios propuestos. En forma previa a la implementación de los cambios, el gerente de proyectos debe, insoslayadamente, evaluar el impacto de los mismos en la triple restricción, analizar alternativas, buscar apoyos y consensos con los distintos stakeholders y con el cliente mismo. El equipo de proyecto debe influenciar los factores necesarios y crear las condiciones para que el cambio beneficioso para el proyecto realmente ocurra.

Plan para la Dirección del Proyecto con línea de base actualizada.Información sobre el rendimiento.Cambios solicitados.Acciones preventivas y correctivas recomendadas.Factores ambientales y activos de la organización.




Sistema de control de cambios

Solicitudes de cambio aprobadas y rechazadas.

Acciones correctivas y preventivas aprobadas.Actualizaciones al plan


Plan de comunicación de los cambios.


GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTORealizar el Control Integrado de Cambios del proyecto



En este proceso el gerente de proyectos deberá analizar el fino equilibrio y adoptar soluciones de compromiso entre el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. El proceso de cierre del proyecto incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado a quién corresponda. Este proceso también establece los procedimientos, tanto administrativos como de cierre de los contratos, necesarios para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación final de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Realizar el proceso de cierre administrativo incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas, promover acciones para la mejora continua de la organización y archivar la información del proyecto en bases de datos, para su uso futuro por parte de la organización. El procedimiento de cierre de los contratos describe la metodología necesaria para asegurar que el contrato ha sido completado de acuerdo a sus fines, el traspaso del producto al cliente y el pago final por los servicios prestados.

Plan para la Dirección del Proyecto con línea de base actualizada.Información sobre el rendimiento.Documentación contractual.Producto o servicio terminado.Factores ambientales y activos de la organización.




BSC

Producto / Servicio aprobado.

Cierre administrativo.Cierre del contrato.Actualización de los

activos de la organización (mejora continua)


GESTION DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTORealizar el Cierre del proyecto


CAPITULO 7

GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO



7. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO El Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto que cumpla con las funciones y características pactadas, superando las expectativas de los clientes. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para alcanzar los objetivos del proyecto. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto (trade-offs). Se analizan las necesidades, deseos y expectativas de los interesados y se traducen en requisitos a cumplir. La descripción detallada del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de definir los objetivos a alcanzar, los principales productos entregables, las asunciones y restricciones que se documentaron durante la fase de iniciación del proyecto, los criterios de aceptación o rechazo. En el Acta de Constitución del Proyecto se realiza una descripción preliminar del Alcance en base a la información disponible. A medida que se avanza en los estudios puede darse el caso de que el alcance así definido haya que modificarlo o bien sustituirlo por que dejó de tener validez. Por ejemplo, supongamos que un grupo inversor nos solicita un proyecto de semipisos de 4 ambientes para un emprendimiento a desarrollarse en un determinado barrio de la ciudad. El estudio de mercado indica claramente que las condiciones del mercado y el perfil de la demanda requieren de una redefinición del producto para que el mismo sea rentable. Con esta nueva información se acuerda con el cliente que el nuevo alcance consistirá en un edificio de departamentos de 2 ambientes que es el producto que mejor se adapta a la demanda. Las solicitudes de cambio aprobadas generalmente conducen a modificaciones de alcance del proyecto, la calidad del mismo, los costes estimados o el cronograma. El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos. El enunciado del alcance del proyecto proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto para los distintos stakeholders, y describe y cuantifica los principales objetivos del proyecto. También proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto contribuyendo a generar o no un adicional al contrato. El grado y nivel de detalle del alcance del proyecto determina el nivel de éxito con que el equipo de dirección del proyecto podrá controlar la consecución del mismo. Es fundamental gestionar el alcance de un proyecto por las siguientes razones:

Define el compromiso con el cliente, es decir explicita lo que se va a ejecutar y entregar y lo que no se va a hacer.

Por su alta implicancia con el plazo, el costo, y la calidad.


Define la línea de base para la administración de cambios Brinda los objetivos a cumplir en cada fase. Facilita el seguimiento del proyecto y el cálculo de los desvíos para la

toma de decisiones correctivas a tiempo. La gestión del alcance de un proyecto implica actuar sobre tres etapas bien diferenciadas: definición del proyecto, ejecución y cierre del mismo. Para definir el alcance de un proyecto hay que conciliar los requerimientos del cliente con aspectos de diseño y posibilidades tecnológicas en función de las restricciones de costos y plazo. El primer acto de la planeación consiste en definir, junto al cliente, los objetivos del proyecto. Las consecuencias de una inadecuada definición del alcance del proyecto son litigios con el cliente, cambios, rehacer tareas, lo que conduce a mayores tiempos y costos. El poder para influir en las características finales del producto y en el coste final del mismo es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Por el contrario el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto. Un proyecto se puede dividir en fases que determinan el llamado ciclo de vida. Por ejemplo, un desarrollador inmobiliario detecta una oportunidad, contrata o realiza un estudio de mercado, si éste da bien contrata a un estudio de arquitectura para diseñar el nuevo edificio de oficinas, luego contrata a una empresa constructora para su materialización, a continuación se realizan pruebas y se procede a la recepción provisoria, se hacen trabajos de reparación y puesta a punto y finalmente se entrega la obra terminada. A su vez el proyecto de diseño tendrá su propia serie de fases, desde el desarrollo conceptual, pasando por la definición e implementación, hasta llegar al anteproyecto o al proyecto ejecutivo según corresponda y finalmente realizar la dirección de la obra. El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseño de los edificios y el servicio de dirección de la obra como proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases. Para una adecuada gestión del proyecto, se lo suele dividir en entregables. La EDT (Estructura Desglosada del Trabajo), también llamada WBS (Work Breakdown Structure) subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, Un entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. Las fases y en consecuencia los entregables, son parte de un proceso secuencial,

DEFINICIÓN

NecesidadesAlternativasProyectoEspecificacionesPlanificaciónFiguras contractualesCriterios de aceptación

EJECUCIÓN

Asignación recursos.Responsables.Evaluación de desempeño.Control de calidad.Detección desvíos.Riesgos.Acciones correctivas.Gestión cambios

CIERRE

Servicio post ventaAnálisis performanceBase de datos problemas - soluciones

ADMINISTRACION DEL ALCANCE



diseñado para asegurar el adecuado control del avance y calidad de un proyecto. Cada fase o hito de un proyecto termina con la aprobación de uno o más entregables. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los distintos stakeholders, determinar sus requisitos y expectativas en lo referente al alcance y, en la medida de lo posible, gestionar la relación con ellos para alinear los intereses y asegurar un proyecto exitoso donde todos ganen. Los directores del proyecto deben gestionar las expectativas de los distintos stakeholders, lo cual puede resultar difícil ya que, a menudo, éstos tienen objetivos muy diferentes o contradictorios. Por ejemplo, muchas veces los intereses del gerente de compras de una empresa constructora entran en conflicto con los del gerente de obras, ya que el primero suele concentrarse en el factor precio como elemento básico para los subcontratos y, por las características de la obra, el segundo necesita un subcontratista confiable aunque por ello haya que pagar un mayor precio. Acá es fundamental poseer un enfoque sistémico para resolver los conflictos en función de los objetivos del proyecto. Un desarrollador inmobiliario puede querer realizar un emprendimiento exitoso en un determinado barrio de casas bajas y los vecinos pueden querer que dicho emprendimiento no se haga para no cambiar la imagen del barrio, para evitar sombras sobre sus jardines, problemas con los servicios de agua y cloaca, etc. Para una adecuada gestión del alcance es fundamental tener un buen plan que nos brinde una visión global del proyecto, nos guíe en la ejecución y nos proporcione la línea de base para la posterior medición del progreso y control del mismo. A medida que el trabajo se descompone en tareas de menor nivel, mejora la capacidad de planificar, dirigir y controlar el trabajo. Sin embargo, la descomposición excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestión no productivo, ya que luego en la fase de ejecución es imposible o antieconómico controlar dicho nivel de detalle. El equipo del proyecto debe buscar un equilibrio entre niveles de planificación detallada de la EDT. En general, los componentes se deben definir en términos de cómo se ejecutará y controlará realmente el trabajo en la obra. Por lo antedicho podemos decir que la Gestión del Alcance de un proyecto implica los siguientes procesos:


Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Planificar el alcance busca crear un plan subsidiario del plan de dirección del proyecto que refleje cómo se relevará, definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto. Contar con este plan subsidiario es de capital importancia para el gerente de proyectos ya que no se puede gestionar con éxito lo que no se puede planificar. El proceso relevar necesidades y recolectar requerimientos permite definir y documentar las necesidades del cliente y de los distintos stakeholders. Estos requerimientos forman la base para la planificación y para la construcción de la estructura de división del trabajo (EDT). En el BSC, estos requerimientos deben transformarse en objetivos con metas e iniciativas estratégicas.

Relevar necesidades y Recolectar

Requerimientos

Definir el alcance

Crear la EDT ó WBS

Verificar el alcance

Controlar los cambios en el alcance

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El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:

Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT

Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto

Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado.

Definir el alcance del proyecto permite responder qué está y que no está incluido en el proyecto. Durante la planificación, el alcance del proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce más información acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos.

Acta de Constitución del Proyecto.Registro de stakeholders.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Entrevistas.

Cuestionarios y encuestas.

BSC

Documentación de requerimientos.

Enunciado del alcance preliminar del proyecto.

Plan de gestión del alcance.


GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTORelevar necesidades y recolectar requerimientos


La principal salida de este proceso es el enunciado del alcance del proyecto que contiene una descripción de las necesidades a satisfacer, una descripción del producto o servicio, los objetivos a cumplir, límites o trade-offs, los entregables, los criterios de aceptación de los entregables, las asunciones y restricciones y los riesgos detectados en un primer análisis. En el Acta de Constitución del Proyecto se define en forma muy general y poco detallada lo que el cliente quiere. En el enunciado del alcance del proyecto, el cliente y el gerente de proyecto acuerdan los entregables y requerimientos teniendo en cuenta las necesidades de los stakeholders, las asunciones y las restricciones. La EDT, Estructura de Desglose del Trabajo ó Work Breakdown Structure (WBS) es una descomposición jerárquica del trabajo, orientada al producto entregable, que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del mismo. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El nivel más bajo de definición se denomina paquete de trabajo. Resulta una herramienta fundamental para administrar la complejidad inherente a los proyectos. El objeto de la EDT es descomponer al alcance en unidades de trabajo más manejables que mejoren la precisión a la hora de estimar costos y tiempos. Las principales salidas de este proceso son la EDT propiamente dicha, el diccionario de la EDT, la línea de base del alcance y los cambios requeridos. En la EDT se define cómo materializaremos el alcance del proyecto.

Acta de Constitución del Proyecto.Definición preliminar del Alcance.Plan de Gestión del Alcance.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Análisis del producto ó

servicio.Estudio de alternativas.

Análisis de los stakeholders.

Enunciado del Alcance del Proyecto.

Cambios solicitados.Actualización de los

documentos.


GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTODefinir el Alcance



El diccionario de la EDT es un documento generado durante el proceso de crear la EDT dónde se provee una descripción del trabajo que debe realizarse en cada paquete de trabajo, los criterios de aceptación, las asunciones y restricciones, la duración aproximada, una estimación del costo, secuencias, etc. Si bien cada proyecto es único, a menudo una EDT de un proyecto anterior puede usarse como plantilla para un nuevo proyecto, ya que algunos proyectos se asemejan a otro proyecto anterior en alguna medida. La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al nivel del paquete de trabajo. El nivel del paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto. El proceso verificar el alcance busca obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se ha completado satisfactoriamente.

Enunciado del Alcance.Plan de Gestión del Alcance.Solicitudes de cambio aprobadas.Línea de base del alcance actualizada.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Descomposición.

Plantillas de la estructura de desglose

del trabajo.

EDT.Diccionario de la EDT.

Línea de base del alcance.Actualización de los

documentos del proyecto.


GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTOCrear la EDT


La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Un sistema de control de cambios en el alcance del proyecto, documentado en el plan de gestión del alcance del proyecto, define los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto. El sistema incluye la documentación, los sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. Los resultados del control del alcance del proyecto pueden generar cambios solicitados, que se procesan para su revisión y disposición de acuerdo con el proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.

Enunciado del Alcance.Plan de Gestión del Alcance.EDT.Diccionario de la EDT.Línea de base del alcance actualizada.Productos entregables.Factores ambientales y activos de la organización.

Inspección.

Productos entregables aceptados.

Cambios solicitados.Acciones correctivas

recomendadas.Actualización de los



GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTOVerificar el Alcance



Enunciado del Alcance.Plan de Gestión del Alcance.EDT.Diccionario de la EDT.Línea de base del alcance actualizada.Productos entregables.Informes de rendimiento.Factores ambientales y activos de la organización.

Sistema de control de cambios.

Análisis de verificación.

Cambios solicitados.Actualización de los



GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTOControlar el Alcance


CAPITULO 8

GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO



8. GESTION DE TIEMPOS La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto en el tiempo planificado. Planificar la ejecución de un proyecto en un cierto tiempo implica: descomponer el proyecto en actividades de menor nivel, ordenar la secuencia lógica de las mismas según las dependencias físicas o de recursos entre ellas y las posibles restricciones, estimar la duración de las tareas teniendo en cuenta buffers en ubicaciones estratégicas, asignar recursos, establecer hitos parciales a cumplir, determinar la cadena crítica y las posibles cadenas críticas en caso de sobrepasar las holguras de algunas tareas semicríticas y controlar el cronograma base. Se pueden aplicar técnicas de compresión de redes para acortar el tiempo de la ruta crítica, por ejemplo diseñando tabiques exteriores de hormigón visto, utilizando encofrados racionalizados, técnicas de reapuntalamiento y hormigones de resistencia y características adecuadas para poder ejecutar de dos a tres plantas por mes. El plan de gestión del cronograma es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto. Este plan responde a preguntas clave del tipo ¿qué actividades hay que realizar para concluir con éxito el proyecto?, ¿cómo estimaremos su duración?, ¿cuál es su secuencia?, ¿cómo desarrollaremos el cronograma del proyecto y ¿cómo lo controlaremos? La gestión del tiempo del proyecto incluye seis procesos necesarios para lograr su conclusión en plazo. Cinco de ellos pertenecen al grupo de procesos de planificación y el restante al de seguimiento y control y se desarrolla a lo largo de toda la fase de ejecución del proyecto.

DEFINICIÓNACTIVIDADES

SECUENCIAACTIVIDADES

ASIGNACIÓNRECURSOS

CRONOGRAMA BASE

CONTROL CRONOGRAMA Y

AJUSTES

ESTIMARDURACION

TAREAS


El proceso definir las actividades implica especificar las actividades necesarias para completar los entregables del proyecto. Este proceso toma como input a la EDT y la descompone en componentes menores con un grado de detalle apropiado como para poder determinar su duración con una precisión razonable.

Definir las Actividades del Proyecto

Establecer la secuencia de las

actividades

Estimar recursos de las actividades

Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el cronograma del

proyecto

Ges

tión

de T

iem

pos

del P

roye

cto

Gru

po d

e Pr

oces

os d

e Pl

anifi

caci

ón

Gru

po d

e Pr

oces

os d

e Se

guim

ient

o y

Con

trol

Controlar los cambios de cronograma



Una buena definición de actividades requiere de una clara comprensión del alcance del proyecto, lo que facilitará la estimación de duraciones y la definición de las secuencias adecuadas. El proceso establecer la secuencia de actividades identifica y documenta las dependencias entre las distintas actividades del cronograma ordenando y organizando el trabajo necesario para materializar el proyecto. Existen tres tipos de dependencia entre las tareas: dependencias obligatorias o mandatarias, dependencias discrecionales y dependencias externas. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. Generalmente implican limitaciones físicas, como por ejemplo las que impiden hacer la superestructura de hormigón hasta que no se hagan las bases del edificio o desencofrar hasta que el hormigón tenga la edad suficiente para resistir su propio peso y las cargas de la obra. Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas cuando, por alguna razón se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias posibles. Por ejemplo alfombrar luego de pintar. Las dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y otras que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, no se puede comenzar la obra hasta que no se firme el acta de inicio. Otro ejemplo es la dependencia de una tarea respecto a la provisión de insumos por parte de un proveedor. Así, en época de mucha obra privada y pública, hay que prever con cierto tiempo de anticipación la provisión del hormigón elaborado para poder hormigonar una planta.

Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de Base del Alcance.EDT.Diccionario de la EDT.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Técnicas de

descomposición.Planificación gradual.

Plantillas.

Listado de actividades.Atributos de las

actividades.Listado de hitos a lograr.Actualizaciones al plan



GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTODefinir las Actividades del proyecto


El Método de Diagramación por Precedencia (PDM) ó de Actividad en el Nodo (AON) sirve para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto, siendo el más utilizado por los software de gestión de proyectos. Utiliza nodos que representan actividades que se conectan con flechas que muestran las dependencias. El Método de Diagramación con flechas (ADM) ó de Actividad en la Flecha (AOA) permite crear un diagrama de red del cronograma del proyecto utilizando flechas para representar las actividades que se conectan a nodos. Este método es muy limitado ya que sólo acepta dependencias del tipo fin a inicio por lo que es poco usado. Otro problema es que hay que crear actividades ficticias para salvar el problema de las múltiples precedencias. El proceso estimar los recursos de las actividades establece el tipo y la cantidad de recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de Base del Alcance con los cambios aprobados.Lista de actividades.Atributos de las actividades.Listado de hitos.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Método de

diagramación por precedencia (PDM).

Método de diagramación con

flechas (ADM).Determinación de

dependencias.

Diagrama de red del cronograma del proyecto.


proyecto.


GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTODefinir la Secuencia de Actividades del Proyecto



Conocer los atributos de las actividades, es decir la especificación técnica es clave para una buena estimación de la duración de las actividades. Por ejemplo, si la actividad es revocar una pared necesitamos saber si la tarea será manual o con una revocadora. El análisis de alternativas permite estudiar distintas variantes de ejecución de una tarea, con personal propio o con subcontratos, en forma manual o mecánica, etc. La estimación ascendente permite determinar con una buena precisión la necesidad de recursos mediante la descomposición del trabajo en actividades simples. La salida más importante del proceso son los requisitos de recursos de cada actividad, es decir, tipos y cantidades. El proceso estimar la duración de las actividades, permite estimar la cantidad de días laborables que insumirá cada tarea del cronograma. La estimación de la duración de las actividades tiene distintos grado de precisión según la fase del proyecto. Al comienzo se trabaja con la información escasa disponible y a medida que va mejorando la calidad de los datos de entrada se va afinando el proceso de estimación. Es importante destacar que la planificación de un proyecto no es algo estático sino que se trata de un proceso

Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de Base del Alcance con los cambios aprobados.Lista de actividades.Atributos de las actividades.Listado de hitos.Disponibilidad de recursos.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Análisis de alternativas.

Estándares.Estimación ascendente.

Requerimientos de recursos de las

actividades.Calendario de recursos.Actualizaciones al plan



GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTOEstimar los recursos de las Actividades del Proyecto


iterativo, donde a medida que van surgiendo nuevos datos se van ajustando los tiempos. Las asunciones realizadas durante el proceso deben quedar debidamente documentadas. La estimación por analogía toma la duración real de algún proyecto de referencia. La estimación paramétrica se basa en los rendimientos unitarios estándares de la empresa. La estimación por tres valores tiene en cuenta los riesgos asociados a cada actividad. Se pueden utilizar los rendimientos estándares de la empresa como el más probable y estimar una duración pesimista y otra optimista y luego estimar la duración de la actividad mediante los métodos, triangular o Pert:

Método Triangular: 3

Pr PesimistaobableOptimistaduración ++=

Método Pert: 6

Pr4 PesimistaobableOptimistaduración +×+=

Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de Base del Alcance con los cambios aprobados.Calendario de recursos.Lista de actividades.Atributos de las actividades.Listado de hitos.Disponibilidad de recursos.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Análisis de alternativas.

Estimaciones por analogía, paramétrica,

por tres valores.Análisis de reserva.

Estimación de la duración de las actividades.

Atributo de las actividades.Actualizaciones al plan



GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTOEstimar la Duración de las Actividades del Proyecto



Lo ideal, a los efectos de lograr el debido y necesario compromiso con el plan es que en la planificación participe un equipo multidisciplinario integrado por el gerente de obras, el jefe de obra, los capataces y los subcontratistas. Por lo general se construye un cronograma ideal y luego se ajusta a las restricciones físicas, de tiempo y presupuestarias, nivelando y balanceando los recursos disponibles, colocando buffers al final del proyecto y en los ramales que alimentan a las tareas críticas. Una vez estimadas las duraciones de las tareas y de acuerdo al nivel de riesgo del proyecto, se puede proceder a calcular el tiempo adicional adecuado para contingencias a través de los buffers del proyecto. Estos buffers permiten absorber los riesgos del cronograma ya que normalmente la realidad suele ser distinta de lo planificado. En proyectos de construcción resulta razonable estimar buffers del orden del 10% al 20% del plazo útil del proyecto. El plazo útil de un proyecto que dura 365 días corridos surge de considerar los días que realmente se trabaja. Normalmente, en la actividad de la construcción, de los 30 días del mes, 25 son útiles ya que los sábados suele trabajarse medio día. Así 365 días corridos

equivalen a útilesdíasdías _30020.1

365= .

Dicha reserva para contingencias se documenta junto con las hipótesis de cálculo y es conveniente medir el porcentaje de consumo de la misma por las distintas contingencias que pudieran ir ocurriendo. Como todo proyecto es único, la duración probable de las actividades debe ser estimada en cada oportunidad en función a las características del mismo y de la mano de obra y subcontratistas que se van a emplear, e incluso teniendo en cuenta quiénes serán el jefe de obra y el capataz. La cantidad, tipo, capacidad, habilidad y disponibilidad de los recursos, tanto humanos como materiales y equipos, afectarán a la duración de la actividad del cronograma. El proceso desarrollar el cronograma, parte de la secuencia de actividades con sus respectivas duraciones, las necesidades de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y fin de cada tarea y del proyecto completo. Se trata de un proceso iterativo donde se van afinando las duraciones de las tareas y los recursos necesarios para poder cumplir con las fechas comprometidas.


8.1 METODO DEL CAMINO CRITICO Programar una obra implica descomponer la misma en actividades de menor nivel, ordenarlas según sus dependencias lógicas, estimar la duración de cada actividad y generar el cronograma del proyecto. El método mas utilizado para programar es el Critical Path Method (CPM). Dadas las duraciones de las actividades y el diagrama de red que representa las dependencias lógicas entre las mismas, se calculan las fechas de comienzo temprano o early start (ES), las fechas de comienzo tardío o late start (LS), las fechas de final temprano o early finish (EF) y las fechas de final tardío o late finish (LF). Se define como flotación total al periodo de tiempo en que una actividad, perteneciente a una cadena de actividades, o la suma de estas, puede demorarse sin afectar la duración del proyecto. Se define a la flotación libre al periodo de tiempo en que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de comienzo de la tarea sucesora.

LFLSEFESLibreFlotacion −=−=_ El Camino Crítico está formado por todas aquellas actividades encadenadas cuya flotación es nula. La longitud de esta cadena, medida en días, representa

Lista de actividades.Atributos de las actividades.Diagrama de red del cronograma del proyecto.Requerimientos de recursos de las actividades.Calendario de recursos.Estimación de la duración de las actividades.Enunciado del alcance del proyecto con los cambios aprobados.Factores ambientales y activos de la organización.

Método del Camino Crítico.

Método de la Cadena Crítica.

Nivelación de recursos.Compresión del

cronograma.Análisis What If.Herramientas y

software de programación.

Cronograma del Proyecto.Línea de base del

cronograma.Actualizaciones al plan



GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTODesarrollar el Cronograma del Proyecto



la duración del proyecto. Cualquier retraso en alguna de estas tareas implica un retraso del proyecto en la misma magnitud. Veamos un ejemplo: Se comienza por determinar el ES y el EF de cada tarea. Se comienza por la primer tarea, para la que ES = 0 y EF = ES + duración. Cuando se pasa de una actividad a la sucesora, el ES de esta última coincide con el EF de la primera. Si la sucesora tiene más de una predecesora, se toma como valor de ES al mayor valor de EF de estas últimas. Una vez trazado todo el camino hasta la última actividad, se debe recorrer el camino inverso partiendo del EF de la misma. Cuando una tarea posee más de una sucesora, el LS que se adopta es el LF menor de estas últimas. El camino crítico es el formado por aquellas tareas en las que EF es igual a LF.

Actividad Duración[días] Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 ES EF LS LF LF - EF

A 2 0 2 1 3 1B 3 0 3 0 3 0C 6 A B 3 9 3 9 0D 4 B 3 7 5 9 2E 3 C 9 12 13 16 4F 5 C D 9 14 9 14 0G 5 E F 14 19 16 21 2H 7 F 14 21 14 21 0I 3 G H 21 24 21 24 0 El Camino Critico es B, C,F,H e I. La duración del proyecto es de 24 días. La flotación total viene dada por la mayor diferencia entre LF y EF, es decir 4 días para la actividad E. La flotación libre viene dada por la diferencia entre el EF de una tarea y el ES de la sucesora. Así, por ejemplo, la tarea E tiene una flotación libre de 2 días. Si la tarea E se demora menos de dos días, no afecta a la tarea G. Si se demora tres días, G comienza un día más tarde pero no afecta a la duración del proyecto ya que G no es crítica. En cambio, si se retrasa una cantidad de días igual a la flotación total, G se convierte en una tarea crítica, y si se retrasa más todo el proyecto se retrasa en una cantidad igual al retraso de E menos la flotación total. Veamos como podemos utilizar una planilla de cálculo de MS Excel para automatizar los cálculos:


Llamemos “TABLA” al rango A3:V12. Podemos calcular automáticamente el tiempo más temprano de una tarea utilizando la función lógica SI y la función de búsqueda y referencia BUSCARV. Esta última la utilizaremos para buscar una actividad en particular en la columna A y que nos devuelva un valor determinado ubicado en la TABLA. Utilizamos una columna por cada tarea precedente y otra por cada tarea sucesora. Para cada tarea predecesora calculamos un tiempo de inicio más temprano (tiempo comienzo más temprano 1, tiempo comienzo más temprano 2, etc.).

Si la tarea no tiene precedencias, es decir la celda Ci está vacía, entonces el tiempo más temprano es cero. Si es distinto de cero, entonces la tarea tiene precedente y la función BUSCARV, busca dicha tarea en la TABLA y devuelve el EF ubicado en la fila correspondiente a la misma y en la columna 20. En forma análoga podemos calcular el tiempo más temprano 2, 3,…..,n. El tiempo más tardío 1 lo calculamos de la siguiente manera:



Si Gi es distinto de cero entonces la función BUSCARV busca en TABLA la actividad sucesora 1 y devuelve el LS ubicado en la fila correspondiente a la misma y en la columna 21 como el tiempo de finalización más tardío. Para calcular el LF, utilizamos una función lógica que nos brinde el mínimo de los tiempos más tardíos.

Para calcular LS, restamos a LF la duración de la tarea:


Podemos calcular la duración del camino crítico, sumando aquellas tareas en las que LF-EF sea igual a cero. Podemos utilizar para ello la función SUMAR.SI: “=SUMAR.SI(W5:W13;0;B5:B13)”.

Utilizando la función lógica SI podemos calcular si una actividad es crítica preguntando si LF-EF es igual a cero: “=+SI($W5=0;"SI";"NO")”.



La incertidumbre en la duración de una actividad puede abordarse, con el Método PERT clásico, estimando tres tiempos: uno optimista, uno más probable y otro pesimista. El tiempo optimista TO es el que puede alcanzarse si todo sale a pedir de boca. Una regla genérica es que debe haber una probabilidad de 10% de terminar la actividad en un tiempo menor al optimista. El tiempo más probable Tm es aquel tiempo en que con mayor frecuencia suelen terminarse las actividades bajo condiciones normales. De las estadísticas de otras obras similares podemos extraer las duraciones reales que ocurren con mayor frecuencia, es decir los estándares, y utilizarlas como estimación del tiempo más probable. El tiempo pesimista es aquel bajo el cual puede terminarse una actividad bajo condiciones adversas o por imprevistos. Una regla general es que sólo debe haber una probabilidad del 10 % de tener un tiempo mayor al pesimista o bien un 90% de probabilidad de obtener un tiempo menor a él. Cuando se hacen tres estimaciones puede asumirse que las mismas siguen una distribución Beta de probabilidades o bien, en forma más simplificada, una distribución triangular de probabilidades. Si asumimos una distribución Beta, podemos calcular para cada actividad un tiempo esperado Te y una desviación estándar con las siguientes fórmulas:


64 PmO

eTTT

T+×+

=

22

6⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

== OP TTVarianza σ

El tiempo esperado es aquel tiempo que divide al área bajo la distribución Beta en dos partes iguales. Por lo tanto existe una probabilidad del 50% de que una actividad dure más o menos tiempo que el Te. La desviación estándar σ es la raíz cuadrada de la varianza y representa la medida de la dispersión de la distribución de probabilidades. La duración esperada del proyecto viene dada por la sumatoria de las duraciones esperadas de las tareas críticas y lo mismo ocurre para la varianza. El Teorema Central del Límite establece que la distribución de probabilidades de la duración total del proyecto, suma de varias distribuciones beta correspondientes a cada actividad crítica individual, sigue una distribución Normal con media igual a Te y desvío estándar σ igual a la raíz cuadrada de la sumatoria de las varianzas individuales. En toda distribución Normal de probabilidades, el área bajo la curva comprendida entre la media σ± representa un 68% de probabilidad, el área comprendida entre σ2± respecto de la media, representa un 95% y la comprendida entre σ3± respecto de la media equivale a un 99% de probabilidad. Si en el ejemplo visto, suponemos las siguientes distribuciones beta de probabilidades para cada una de las actividades:

Variable Aleatoria Distribución Optimista Probable Pesimista Te VarianzaDuración Tarea "A" Beta 1 2 4 2,17 0,25Duración Tarea "B" Beta 2 3 5 3,17 0,25Duración Tarea "C" Beta 4 6 8 6,00 0,44Duración Tarea "D" Beta 3 4 5 4,00 0,11Duración Tarea "E" Beta 2 3 5 3,17 0,25Duración Tarea "F" Beta 3 5 7 5,00 0,44Duración Tarea "G" Beta 3 5 7 5,00 0,44Duración Tarea "H" Beta 5 7 9 7,00 0,44Duración Tarea "I" Beta 2 3 5 3,17 0,25

Distribución Beta de Probabilidades

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

A 2 C 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 3 1 2,17 0,25B 3 D C 0 0 0 0 5 3 0 0 0 3 0 3 0 3,17 0,25C 6 A B F E 2 3 0 0 9 13 0 0 3 9 3 9 0 6,00 0,44D 4 B F 3 0 0 0 9 0 0 0 3 7 5 9 2 4,00 0,11E 3 C G 9 0 0 0 16 0 0 0 9 12 13 16 4 3,17 0,25F 5 C D H G 9 7 0 0 14 16 0 0 9 14 9 14 0 5,00 0,44G 5 E F I 12 14 0 0 21 0 0 0 14 19 16 21 2 5,00 0,44H 7 F I 14 0 0 0 21 0 0 0 14 21 14 21 0 7,00 0,44I 3 G H 19 21 0 0 0 0 0 0 21 24 21 24 0 3,17 0,25

LF LF - EF Te Varianza

Tiempo final mas tardío

ES EF LS

Tareas Precedentes

Tareas Sucesoras

Tiempo comienzo mas

temprano

ActividadDuración

[días]



Sumando los tiempos esperados y varianzas para las tareas críticas obtenemos: Duración esperada del camino crítico 24,33

Varianza del proyecto 1,83

Desviación estándar 1,35 Como sabemos, por el Teorema Central del Límite que la duración del proyecto sigue una distribución Normal de probabilidades podemos calcular con esta distribución, la probabilidad de obtener un tiempo total comprendido entre la media y 26 días:

2309,135,1

33,2426=

−=

−=

σeTt

Z

Aplicando con MS Excel la función DISTR.NORM.ESTAND( ), a este valor de Z, obtenemos una probabilidad del 89% de que el proyecto tenga una duración total de 26 días.


El modelo PERT clásico presenta algunas limitaciones, siendo la más importante la concerniente a las rutas paralelas cuando no hay una con duración predominante. En este caso el PERT clásico proporciona probabilidades demasiado optimistas al considerar sólo la ruta más larga. Cuando hay rutas paralelas de similar orden de magnitud la verdadera probabilidad surge de multiplicar las probabilidades de cada una de las rutas. Veamos un ejemplo al respecto. Supongamos el siguiente proyecto de dos rutas paralelas:

TAREA MEDIA VARIANZAA 14 4B 3 1C 4 2D 12 5

La ruta crítica es A-B de duración esperada 17 días y varianza igual a 5. Para el PERT clásico, la probabilidad de que el proyecto termine en 19 días es:

[ ] [ ] %44,8189,05171919 =≤=⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡ −≤=≤ zPzPtP

Es decir que tenemos una probabilidad del 81,44% de que el proyecto termine hasta en 19 días. Para que esto ocurra ambas rutas deben terminar en 19 días o menos. Ahora bien, la segunda ruta C-D, paralela a la crítica, posee una duración esperada de 16 días con una desviación estándar de 2,64 días por lo que la duración real de la misma puede superar los 19 días. La probabilidad de que esta ruta dure hasta 19 días es:

[ ] [ ] %15,873338,17161919 =≤=⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡ −≤=≤ zPzPtP

Como ambas rutas deben terminar antes de los 19 días, la verdadera probabilidad de que esto ocurra viene dada por el producto de las probabilidades individuales de cada ruta, es decir: [ ] %97,708715,08144,019 =×=≤tP

INICIO

A B

C D

FIN



Vemos que esta probabilidad es considerablemente menor a la que brinda el método PERT clásico. Una alternativa para prevenirnos de esta falla es utilizar el modelo de simulación de Monte Carlo. Este modelo supone que las duraciones de las tareas son variables aleatorias independientes unas de otras. Para ello debemos adoptar una función de distribución de probabilidades adecuada que represente la variabilidad de las variables aleatorias. En la práctica suelen utilizarse las distribuciones triangular y Beta. Conceptualmente, el modelo implica seleccionar “n” valores aleatorios de las variables independientes y obtener “n” estimaciones de la duración de la ruta crítica del proyecto. Hay que tener en cuenta que la ruta crítica puede ir cambiando en lo que respecta a las tareas que la integran. Veamos como podemos realizar esta simulación con MS Excel. Para ello utilizaremos la función ALEATORIO() que brinda un número entre 0 y 1 con igual probabilidad de ocurrencia. En una hoja definimos las variables aleatorias. Utilizaremos la distribución triangular de probabilidades.

Variable Aleatoria Distribución Optimista Probable Pesimista N° Aleatorio F(c) Valor AleatorioDuración Tarea "A" Triangular 1 2 4 0,9369 0,3333 3Duración Tarea "B" Triangular 2 3 5 0,3611 0,3333 3Duración Tarea "C" Triangular 4 6 8 0,5585 0,5000 6Duración Tarea "D" Triangular 3 4 5 0,9376 0,5000 5Duración Tarea "E" Triangular 2 3 5 0,2030 0,3333 3Duración Tarea "F" Triangular 3 5 7 0,0067 0,5000 3Duración Tarea "G" Triangular 3 5 7 0,6356 0,5000 5Duración Tarea "H" Triangular 5 7 9 0,9387 0,5000 8Duración Tarea "I" Triangular 2 3 5 0,4765 0,3333 3

Simulación de Montecarlo

1

F (c )

0To Tprob Tpes

En función de si ALEATORIO() es mayor o menor igual que F (c ), entramos por una u otra rama del gráfico para determinar el tiempo de duración aleatorio de una tarea.


1A2

F (c )

A1

0To t1 Tprob t2 Tpes

[ ][ ])()(

)(2

OprobOpes

Oprob

tttttt

cF−×−

−=

El valor aleatorio de la duración de la tarea lo calculamos con la función lógica =+SI(F5<=G5;C5+(F5*(E5-C5)*(D5-C5))^0,5;E5-((1-F5)*(E5-C5)*(E5-D5))^0,5). Cada vez que apretamos la tecla F9 ALEATORIO() cambia de valor y arroja una duración aleatoria para cada tarea. Si programamos una macro que haga esto y copie los resultados de la duración de la ruta crítica y las tareas que la integran junto a su duración obtenemos:



Obtenemos una duración esperada del proyecto de 24,74 días con una desviación estándar de 1,65 días.


0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tiempo Total Esperado Desvío Si graficamos el Histograma de los 1000 resultados de duración del proyecto tenemos la siguiente curva:

Histograma

0

20

40

60

80

100

120

18,2

9

19,0

4

19,7

8

20,5

3

21,2

7

22,0

2

22,7

7

23,5

1

24,2

6

25,0

1

25,7

5

26,5

0

27,2

5

27,9

9

28,7

4

29,4

8

Clase

Frec

uenc

ia

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Frecuencia % acumulado

En una hoja que podemos llamar resultados podemos registrar la duración de cada actividad y si la misma es o no crítica en cada iteración:



Se puede determinar así la duración esperada de cada tarea individual y la duración esperada del proyecto. Con la duración esperada del proyecto (media muestral) y la desviación estándar podemos determinar los intervalos de confianza. Así el intervalo de confianza con 95% de probabilidad de contener a la duración verdadera del proyecto, con media muestral X , desviación estándar muestral S y un número n de 1000 ensayos, es:

nSxIC ×±= 96,1%95

En nuestro ejemplo:

[ ]83,24;63,241000

65,196,174,24%95 =×±=IC


Así, podemos ver que las tareas B, C, F, H e I son las que tienen mayor probabilidad de ser críticas. La probabilidad de que una tarea se encuentre en la ruta crítica recibe el nombre de índice de criticidad o índice crítico. 8.2 METODO DE LA CADENA CRÍTICA Para lograr cumplir con los tiempos previstos, tenemos que ser capaces de identificar las restricciones que limitan el logro de la estrategia y superarlas. Como por ejemplo los cronogramas poco realistas, la falta de comunicación adecuada entre los miembros de un proyecto, los subcontratistas poco confiables, etc. En su libro “Cadena Crítica”, Eliyahu Goldratt aplica la Teoría de las Restricciones a la programación y control de proyectos. La incertidumbre es una característica inherente a los proyectos. La clave pasa por desarrollar la capacidad de afrontarla con adecuados márgenes de seguridad en la programación, por mejorar la comunicación y el control de los proyectos y por contratar subcontratistas confiables. La cadena crítica es el camino mas corto para terminar un proyecto teniendo en cuenta, además de la precedencia y dependencia entre tareas, la disponibilidad de los recursos. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. Este método es una alternativa a la simulación de Monte Carlo que se basa en el modelo PERT clásico o determinístico sumando amortiguadores o buffers



que protegen el proyecto de las incertidumbres relacionadas con la duración de las tareas. En la práctica existen varios métodos para estimar la duración de las tareas. Las personas suelen basarse en sus experiencias anteriores. Si la experiencia mas reciente de alguien no fue buena, se protegerá del fracaso tomando un margen de seguridad mayor. Asimismo, la relación con los superiores, los incentivos y los castigos tienen una gran influencia sobre las estimaciones. Se puede representar la duración de una actividad cualquiera de un proyecto con la siguiente función de distribución de probabilidad: Debido a la falta de incentivos por terminar antes de tiempo, a las presiones de los jefes por no terminar fuera de fecha, a trabajar siempre con mano de obra ad-hoc, con subcontratistas nuevos, etc., las estimaciones suelen hacerse con elevados márgenes de seguridad que conllevan a probabilidades de por lo menos un 80% de ser cumplidas. La técnica PERT aproxima esta curva con la distribución Beta basándose en la estimación de tres tiempos, uno optimista, uno más probable y otro pesimista. El tema es que esta curva es teórica ya que no tiene en cuenta la incertidumbre. A mayor incertidumbre, mayor longitud de la cola, alejándose la figura de la tradicional forma simétrica de la campana de Gauss correspondiente a la distribución normal.

50%50%

EstimaciEstimacióón n ““RealistaRealista”” 80%80%

TiempoTiempo

Probabilidad Probabilidad de terminarde terminar

80%80%50%50%


TiempoTiempo


80%80%

50%50%


TiempoTiempo


80%80%80%80%50%50%


TiempoTiempo


80%80%80%80%80%80%80%80%


Vemos que la diferencia entre la mediana y la estimación constituye el margen de seguridad y conduce a duraciones del orden del 200% mayor a la correspondiente a la mediana, que por definición tiene una probabilidad del 50%. Esto lleva a que en cada fase del proyecto se incluyan grandes márgenes de seguridad como protección contra las fuentes de incertidumbre. Además, muchas veces los superiores suelen cubrirse adicionando un nuevo factor de seguridad extra. Por otra parte las estimaciones se suelen proteger de las potenciales reducciones globales de los niveles más altos de la organización. Ahora bien, a pesar de tan elevados márgenes de seguridad los proyectos suelen atrasarse. Las causas se derivan de la combinación de la psicología humana con la naturaleza de las dependencias entre las tareas:

1. Profecías Autocumplidas: al colocar un margen de seguridad local le estamos diciendo implícitamente a la mano de obra y a los supervisores que puede tardar más que lo necesario y éstos lo harán.

2. Síndrome del Estudiante: cómo no hay prisa se pospone el comienzo de la tarea o bien se realiza a un ritmo muy inferior al que se podría hacer.

3. Ley de Parkinson: el trabajo se expande para que ocupe todo el tiempo disponible para realizarlo.

4. Los retrasos se acumulan y los adelantos no: si una tarea se termina antes de lo previsto el tiempo ganado o parte de él suele perderse porque la etapa siguiente no estaba preparada para comenzar antes de lo planificado. Es fundamental un buen plan de comunicaciones.

5. En tareas en paralelo el mayor retraso se transmite a la tarea siguiente sin importar los adelantos en las otras.

6. Multitareas Gráficamente podemos representar al síndrome del estudiante de la forma siguiente: Vemos que se produce un corrimiento de la curva consumiendo el margen de seguridad adoptado. En forma similar podemos ver el efecto combinado del síndrome del estudiante con la ley de Parkinson:

TiempoTiempo


80%80%50%50% TiempoTiempo


80%80%50%50%



Nuestro enfoque local de proteger los tiempos de terminación de cada una de las tareas genera ambos síntomas, del estudiante y de Parkinson, y esto conduce a desperdiciar el margen de seguridad añadido. En los proyectos de construcción, la incertidumbre y la variabilidad son altas, y muy difíciles de reducir por su naturaleza intrínseca. La forma en que solemos abordar este problema no es la correcta. Lo que tendemos a hacer es proteger todas las tareas, con márgenes de seguridad locales, y luego buscar que todas ellas terminen en la fecha estimada, porque creemos que la única manera de lograr que los proyectos terminen a tiempo es asegurando que todas las tareas terminen a tiempo. Sin embargo, no nos debería preocupar que cada tarea individual termine a tiempo, sino que el proyecto como un todo termine a tiempo. Las causas antedichas hacen que la mayor parte de los márgenes locales dentro de las tareas individuales no sirvan para nada y se consuman fácilmente. Aplicar un margen de seguridad local es como fortalecer un eslabón de una cadena donde lo que importa es la resistencia del conjunto de eslabones. Lo que cuenta es el proyecto como un todo. La protección es importante pero sólo si se la ubica en el lugar adecuado. El cuello de botella de un proyecto es la ruta crítica porque es el que determina la duración del mismo. Como ya dijimos, Goldratt señala, a diferencia del método CPM clásico, que también se debe tener en cuenta la dependencia de recursos, a la hora de determinar la duración del camino crítico. Goldratt llama a esta ruta crítica final, que tiene en cuenta las dependencias físicas y de recursos, Cadena Crítica. Bajo este método, lo que hacemos es encontrar la secuencia más larga de tareas dependientes pero incluyendo la dependencia de recursos. Cuando planificamos nuestros proyectos para que no haya superposición de recursos la ruta crítica y la cadena crítica coinciden de entrada.

TiempoTiempo


80%80%50%50% TiempoTiempo


80%80%50%50%


Existe una analogía entre los inventarios en proceso y el plazo de ejecución. Así como en producción nos protegemos de la incertidumbre colocando buffers (stocks) delante del cuello de botella y al final del proceso para poder cumplir con la demanda, en los proyectos hay que colocarlos para proteger la ruta crítica. Esta protección se logra de dos maneras:

1. reduciendo el tiempo de las tareas críticas a valores cercanos a la mediana y colocando un buffer, del orden del 40% al 100% del recorte, al final del camino crítico, en función del tipo de proyecto y del nivel de incertidumbre global. Algunos consideran un buffer equivalente a un tercio de la duración de la ruta crítica. Otros, recortan las duraciones de todas las tareas de la Cadena Crítica a la mitad y luego tomar esa protección removida para dividirla nuevamente a la mitad y ubicarla al final del proyecto como margen de seguridad del proyecto entero. La longitud de la protección debe ser igual a la tercera parte de la duración de la cadena crítica (incluyendo al buffer). Ted Klastorin, en su libro Administración de Proyectos propone, siguiendo a Newbold, calcular el buffer de protección del proyecto con la siguiente fórmula:

∑ −=críticastareas

kpktbuffer

_

2)( μ ; dónde pkt es el tiempo pesimista de la tarea

crítica k-ésima y kμ es la media o mediana de dicha tarea crítica. Este amortiguador representa en forma aproximada dos desviaciones estándar, lo que significa, asumiendo una distribución normal estándar, que tendremos una probabilidad del 90% de terminar un proyecto en tiempo.

Como vemos en la figura, estas medidas reducen la duración total estimada del proyecto, con el valor agregado de que la probabilidad de cumplir este estimado es mucho mayor.

2. Subordinando todas las demás tareas a la cadena crítica. Esto implica proteger al camino crítico de lo que pueda pasar en otras partes del proyecto colocando buffers en las cadenas de procesos no críticos que lo alimentan.

Los buffers de alimentación protegen al camino crítico de los retrasos que se originan fuera de él pero que lo podrían afectar. Si el problema genera un retraso mayor a dicho buffer, el mismo será absorbido por el

TAREA CRITICAA

TAREA CRITICAB

TAREA CRITICAC

TAREA CRITICA

A

TAREA CRITICA

B

TAREA CRITICA

CBUFFER DEL PROYECTO

TAREA CRITICA

A

TAREA CRITICA

B

TAREA CRITICA

CBUFFER DEL PROYECTO

TAREA D

BUFFERALIMENT.



buffer del proyecto. El buffer de alimentación puede estimarse en 1/3 de la porción de cadena crítica que va a alimentar. Otro método consiste en recortar las duraciones de las tareas que conforman la rama de alimentación a la mitad, para luego poner la mitad de esa protección al final de esa secuencia de tareas que alimenta la Cadena Crítica.

Lo visto hasta aquí implica un cambio de paradigmas en la forma de medir el avance de un proyecto. Tradicionalmente los proyectos se revisan mirando el avance completado del proyecto (Earned Value Management). Así, el porcentaje del trabajo completado con respecto al trabajo total estimado es la forma usual de medir el avance de un proyecto. Este indicador induce a los gerentes de proyectos a que adelanten lo más que puedan cualquier tarea, sea crítica o no, para que el indicador de porcentaje terminado aumente. Ahora bien, si se mide la performance del gerente del proyecto con base en este porcentaje de avance, él no se enfocará en mejorar el avance en las tareas de la Cadena Crítica sino en adelantar cualquier otra tarea por fuera de la misma para reportar un avance mejor. Esto es consecuencia directa de la famosa frase “dime como me mides y te diré como me comporto”. Esta manera errónea de medir el avance de un proyecto ocasiona que la mayor parte de los proyectos no logren cumplir con los tiempos comprometidos. Un indicador debe motivar a las partes a que hagan lo que es bueno para el sistema como un todo. Por lo tanto, necesitamos otros indicadores que realmente resuelvan el problema. Para hacerle seguimiento a los proyectos y compararlos unos con otros, TOC propone agregar nuevos indicadores: Lo importante no es cuánto trabajo se ha hecho en un proyecto sino terminarlo a tiempo. Por lo tanto, el indicador primario para seguir el avance de los proyectos es el % de la Cadena Crítica que se ha completado. El seguimiento de los proyectos, bajo el nuevo paradigma, se debe realizar revisando el consumo de los amortiguadores. Otro indicador importante es el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto. Este indicador corresponde a la relación entre la duración consumida del buffer y la duración total del mismo. Para calcular este indicador, a cada tarea se le registra tiempo real sólo hasta la duración planeada y, si se ha consumido más de este tiempo, el exceso se registra como consumo del buffer. Para hacer un correcto seguimiento de los proyectos, a diferencia del método tradicional donde los recursos deben reportar frecuentemente su avance en las tareas y como lo importante no es terminar cada tarea a tiempo sino el proyecto entero, ahora los recursos deben reportar cuánto tiempo les falta para terminar las tareas. Si alguna de las tareas empieza a tardar más de lo esperado, el amortiguador empieza a ser consumido y ello debe ser correctamente monitoreado para disparar acciones correctivas a tiempo.


Cuando las tareas que se atrasan más de lo esperado forman parte de una rama que alimenta la Cadena Crítica, el buffer de alimentación es el que empieza a ser consumido. Sin embargo, si el retraso en estas tareas agota todo el amortiguador de alimentación, empezará a consumirse el amortiguador del proyecto poniendo en peligro la terminación a tiempo del mismo. Para poder tener una idea acerca de la probabilidad de terminar sin retrasos debemos tener un indicador mida el porcentaje del buffer del proyecto consumido relativo al porcentaje completado de la Cadena Crítica. Para saber si el proyecto está bajo control necesitamos un tercer indicador que mida la velocidad de consumo del amortiguador del proyecto. Para ello se calcula el cociente entre el porcentaje de avance en la cadena crítica y el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto. Por ejemplo, si el amortiguador del proyecto es un tercio del tiempo total del proyecto y verificamos que en un intervalo de tiempo determinado, la velocidad del consumo del amortiguador es mayor que un tercio de dicho intervalo de tiempo, tenemos un problema. Si transcurren 10 días y se consumen 5 días de amortiguador, estamos perdiendo el margen de seguridad a una velocidad mayor que el avance del proyecto, lo cual representa un problema. Por otro lado, si en un intervalo de tiempo dado, la velocidad del consumo del amortiguador es menor que un tercio de dicho intervalo de tiempo, la protección relativa del proyecto estará aumentando. Por lo tanto, por todo lo antedicho, en el BSC hay que medir los siguientes indicadores:

el % de avance del camino crítico, el % de tareas críticas terminadas, el % de tareas críticas terminadas en tiempo, el de los ramales que lo

alimentan, el % de consumo de los buffers de proyecto, medido como buffer

consumido / buffer total del proyecto, el % de consumo de los buffers de alimentación, medido como buffer

consumido / buffer de alimentación, la relación entre el consumo del buffer del proyecto y la porción de la

cadena crítica ya terminada y la velocidad a la que se consume el buffer medido como % de avance de

la cadena crítica / % de consumo del buffer del proyecto. Por otra parte el administrador del proyecto enfrenta el problema de decidir cuando comenzar las tareas no críticas del mismo teniendo una fecha temprana y una fecha tardía para hacerlo sin producir retrasos. Al tener un huelgo disponible, siempre existirá la posibilidad de comienzo en la fecha más temprana posible o en la más tardía, resultado del compromiso costo-tiempo-VAN. Los comienzos tardíos posponen las inversiones, aumentando el VAN a costa del incremento del riesgo de no poder cumplir con el plazo de la obra. A su vez el no cumplimiento del plazo estimado conlleva a incrementar los gastos indirectos y a posponer el momento de las escrituraciones con la consiguiente reducción del VAN y de la TIR.



Comenzar todas las tareas en la fecha más temprana posible conduce a muchas tareas simultáneas que pueden llevar al líder del proyecto a perder focalización y concentración con lo cual el proyecto probablemente se retrasará. La falta de focalización y concentración derivan en una mala programación y control con la consiguiente aparición de incendios y urgencias por todas partes que potenciarán el problema, llevarán a multitareas del equipo y por ende a mayores plazos de obra. Una buena programación sumada a un adecuado control contribuye a que el líder no pierda el foco y la concentración y se mantenga alineado en la dirección del éxito del proyecto. Si todas las tareas comienzan en su fecha más tardía posible el riesgo de no cumplir el plazo de obra aumenta exponencialmente porque todas las tareas serán críticas y cualquier retraso incrementará la duración del proyecto. Los sistemas de medición y control son muy importantes ya que condicionan el comportamiento. Ahora bien, los sistemas tradicionales de gestión como el valor ganado o earned value management no diferencian lo gastado en tareas críticas de lo gastado en tareas no críticas con el agravante de que inducen a comenzar las tareas en las fechas más tempranas posibles. Los retrasos en algunas tareas se compensan con avances en otras. El sistema lleva a tratar de comenzar cuanto antes nuevas tareas para compensar atrasos en otras y evitar penalidades. Pero al final, esos avances se perderán porque habrá que esperar a que terminen las tareas retrasadas para continuar con el proyecto. Con lo cual, realizamos la inversión en forma temprana y contribuimos a que más tarde o más temprano se acumulen las tareas y perdamos el foco. Se ve claramente que necesitamos de un sistema que nos indique a tiempo en que procesos estamos retrasados y en el cual debemos focalizarnos. A modo de resumen podemos señalar que uno de los factores de éxito más importantes radica en la capacidad y posibilidad del project leader y su equipo de focalizarse en el proyecto. Tanto los inicios tempranos como los tardíos atentan contra ello. A esto se suma que los métodos de control están equivocados en su enfoque y agudizan el problema. El método de la cadena crítica se focaliza en los recursos requeridos para ejecutar las tareas subordinando las fechas de inicio de las tareas a la disponibilidad de los mismos. La cadena crítica es la secuencia de actividades con restricciones de precedencias y de recursos. Si los recursos no representasen una restricción en cuanto a disponibilidad la cadena crítica coincidiría con el camino crítico. Para mayor detalle ver el capítulo 5.3. Actualmente se considera que con los métodos tradicionales de gestión de proyectos se desperdicia hasta un 30% del tiempo debido a malas prácticas como el síndrome del estudiante, mala focalización y priorización de tareas, la ley de Parkinson, los tiempos de espera entre actividades, etc.


Este método utiliza estimaciones de los tiempos de las tareas que posean un 50% de probabilidad de ocurrencia. La razón de esto es que, probabilísticamente hablando, la mitad de las actividades terminarán antes de esa estimación y la otra mitad después, por lo que la varianza al final del proyecto será nula. Como vimos en el capítulo 5.3, se adicionan buffers a la cadena crítica estratégicamente ubicados para proteger al proyecto. La gran ventaja de este método radica en el modo de seguimiento y control del avance del cronograma. Deja de tener sentido presionar para que se cumpla los tiempos locales de las tareas ya que las estimaciones tienen un 50% de probabilidad de terminar fuera de término. En su lugar, la clave pasa por la gestión del consumo de los buffers en función del progreso del proyecto. 8.3 COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA Esta técnica permite acortar la duración del proyecto sin modificar el alcance del mismo y también buscar aquella duración del proyecto de costo total mínimo con una solución de compromiso entre el mayor costo directo y el menor costo indirecto al acelerar tareas del camino crítico. Las principales técnicas de compresión son el crashing y el fast tracking. La técnica crashing permite acortar la duración de las tareas críticas asignando más recursos. El límite está dado por la ley de rendimientos decrecientes. Para ello se estudia el balance entre el aumento del costo directo y la disminución de costos indirectos por el menor tiempo del proyecto buscando aquella solución de mínimo costo total. La técnica fast tracking implica programar la ejecución de tareas en paralelo que en el plan original estaban programadas para ejecutarse en serie. Trae aparejado el riesgo de tiempos muertos y de retrabajos. Otra forma de compresión del cronograma consiste en bajar los tiempos de las tareas críticas mediante el cambio de tecnología o de materiales, como por ejemplo eligiendo una pintura con menor tiempo de secado entre mano y mano, o bien, cambiando el revoque manual por una máquina revocadora, cambiando la mampostería tradicional interna por placas de roca de yeso, etc. Por lo tanto, toda tarea admite distintas duraciones en función de los recursos asignados y de la tecnología constructiva adoptada. En general, a mayor cantidad de recursos y a mayor nivel de tecnología, tendremos un mayor costo directo de la tarea. Así, para cada tarea existe una curva de costo tiempo:

CostoDirecto

Tiempo

AB

C



El punto A representa la solución normal que corresponde a aquella duración de menor costo directo. El punto C es la solución de falla que representa el menor tiempo posible para hacer una tarea. Si llegados a este punto asignamos más recursos, no lograremos disminuir el tiempo del proyecto y aumentará el costo por la ley de rendimientos decrecientes. A la derecha del punto A tenemos puntos ineficientes. Por ejemplo asignamos una máquina que no trabaja a plena capacidad porque no asignamos mano de obra suficiente y la misma debe estar parada a intervalos. El punto B representa las distintas variantes para llevar a cabo una actividad. El primer paso es asignar la duración normal (punto A) a todas las tareas y determinar el camino crítico correspondiente. Para acelerar el proyecto hay que comprimir la duración del camino crítico. Para ello debemos asignar la solución de falla a aquella tarea del camino crítico que posea la menor pendiente en su curva costo – tiempo. Volvemos a calcular el nuevo camino crítico. Si coincide con el original, probamos con acelerar la tarea del camino crítico con la nueva menor pendiente de su curva costo – tiempo. Repetimos los pasos hasta que cambie el camino crítico. Cuando el camino crítico cambia, aquellas tareas que ya no forman parte del mismo y que se aceleraron hasta la falla pasan a tener una solución antieconómica ya que no contribuyen a la duración del proyecto pero tienen un costo de falla, es decir un costo directo mayor que no beneficia al proyecto. Se procede a descomprimir la actividad asignando nuevamente el punto A. Si el camino crítico no cambia hemos llegado a una solución óptima. Si el camino crítico cambia y aumenta su duración, debemos hacer la compresión de la tarea en el punto B. Finalmente, obtendremos una curva de costo directo de todo el proyecto. Para ello, en cada iteración registramos para cada tiempo el costo total directo del proyecto. El punto A’ representa la solución en la que todas las tareas tienen la duración normal y el punto C’ aquel de costo directo mínimo. D’ es el costo directo cuando todas las tareas se llevan a su punto de falla. La solución óptima estará comprendida entre los puntos A’ y C’. Para hallar la solución óptima debemos incluir a los costos indirectos que son proporcionales al tiempo de duración del proyecto.

Costo

Tiempo

A'B1

C'

B2

B3

D'

O

To

CTmin

Curva de Costo Total

Curva Costo Directo

Curva Costo Indirecto


La solución óptima, desde el punto de vista del costo, es el punto O. 8.4 NIVELACIÓN DE RECURSOS Este método se aplica luego de que el cronograma del proyecto fue calculado de manera tradicional con el método CPM. Como los recursos no son limitados y las variaciones muy marcadas en la cantidad de personal es perjudicial para las empresas por las contrataciones, despidos y recontrataciones, es necesario balancear la asignación de recursos mediante el corrimiento de las tareas no críticas. Luego de la nivelación es probable que se modifique la longitud del camino crítico. El paso siguiente es reasignar recursos de tareas no críticas a las tareas críticas para mediante el crashing volver, o llegar lo más cerca posible, de la longitud original del camino crítico. 8.5 VARIABILIDAD DE LOS CRONOGRAMAS La industria de la construcción se caracteriza por la gran variabilidad de sus procesos constructivos que llevan a que rápidamente los planes pierdan vigencia y foco por lo que se suelen abandonar en pos de la improvisación y experiencia del Jefe de Obra y del Capataz para asignar tareas y de la capacidad de estos de apagar incendios constantemente. Esto lleva a que planear en la construcción sea una tarea que se considera como algo totalmente inútil y condenado al fracaso con la lógica pérdida de confiabilidad en los sistemas de planificación. Sin embargo, los planes para la construcción de un proyecto son claves para su éxito ya que los mismos determinan los procesos, la secuencia, las tasas de producción, las necesidades temporales de recursos, los hitos a alcanzar, la cadena crítica y la duración total del proyecto. Lo que está mal no es planear sino nuestra forma de hacerlo así como también nuestra forma de controlar el avance del plan. Es posible reducir el grado de variabilidad a valores razonables mediante la adecuada combinación del sistema Last Planner junto con la metodología que propone Eliyahu Goldratt en su teoría de las restricciones aplicada a la gestión de proyectos. Esto implica integrar la filosofía lean production con la programación de buffers estratégicamente colocados que protejan la cadena crítica y la fecha de entrega de la obra como así también mediante la adecuada asignación de duraciones a las tareas con tiempos que representen un desafío para los equipos, más cercanos a la mediana que a los valores más pesimistas. Last planner es una técnica de control de producción que contribuye a reducir la variabilidad de los procesos y la teoría de las restricciones a planificar las tareas en forma efectiva y a proteger la cadena crítica de tal manera de aumentar la probabilidad de cumplimiento del plan. Ambas estrategias son complementarias y se refuerzan mutuamente. Los procesos constructivos son complejos por la gran cantidad de tareas interrelacionadas y dependientes y por el alto grado de incertidumbre en el



tiempo de ejecución de cada una de ellas. Variabilidad y dependencia combinadas propagan la incertidumbre a lo largo del flujo de producción lo que lleva a que más del 85% de los proyectos de construcción terminen con retrasos considerables. Por su parte, el Centro de Excelencia de Gestión de la Producción (GEPUC), de la Pontificia Universidad Católica de Chile, ha realizado investigaciones de campo en una gran cantidad de proyectos de construcción demostrando la gran variabilidad de los procesos constructivos por medio del cálculo del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) respecto de las planificadas para cada semana estudiada. Este índice mide la confiabilidad del sistema de planificación arrojando en el estudio valores promedios cercanos al 65% lo que habla de la gran variabilidad en los flujos de producción. Los estudios encarados por el GEPUC demostraron que un pequeño incremento del PAC, del orden del 2%, condujo a mejoras del orden del 10% en la reducción del plazo de obra y a incrementos del orden del 20% en la velocidad de ejecución medida en m2 por semana en edificios en altura. Por su parte, un 30% de los proyectos poseen un PAC inferior al 50%, es decir que cumplen con menos de la mitad de las asignaciones planificadas para la semana. Ballard y Howell hallaron que cuando el PAC se ubicaba debajo del 50%, los trabajos realizados costaban un 15% más caro que lo presupuestado. La incertidumbre de las tareas y su propagación amplificada por la dependencia es la principal causa de pérdidas por actividades que no generan valor, como los tiempos de espera. El incremento de la variabilidad de las tareas individuales conduce al aumento de los tiempos de espera entre tareas y a un menor rendimiento de la mano de obra por los tiempos ociosos, y por ende a una menor productividad general de la obra, lo que se traduce en mayores plazos y costos. Estos últimos aumentan por un doble motivo, por un lado por los mayores costos indirectos vinculados al plazo de la obra, como obrador, sueldos del capataz y jefe de obra, etc., y por otro lado por el mayor costo directo en que se incurre para tratar de disminuir los plazos en las etapas finales de la obra como horas extras, refuerzos de mano de obra, etc. A su vez la constante pérdida de foco por los incendios que hay que apagar suele derivar en problemas de calidad y reprocesos con los consiguiente incrementos de plazos y costos. La variabilidad puede tener dos orígenes muy distintos, uno intrínseco al proceso en sí y otro extrínseco vinculado a la terminación en tiempo de actividades precedentes y a la disponibilidad de recursos como mano de obra, materiales y equipos, planos, etc. (variabilidad de flujo). Veamos los conceptos del Buffer Management: Los buffers de alimentación, por su parte, permiten amortiguar el impacto negativo de la variabilidad mejorando el desempeño general de la cadena de producción al separar en el tiempo los eventos riesgosos de las tareas críticas y el buffer de proyecto protege directamente la fecha de entrega. A los efectos de reducir el impacto de la variabilidad entre procesos paralelos repetitivos, como por ejemplo mampostería y revoques, carpetas y pisos, etc.,


se pueden utilizar los llamados Buffers de trabajo en proceso (WIP) que representan el margen de seguridad físico entre los mismos (trenes de actividad o programación a ritmo constante). Por ejemplo, m2 de avance de la mampostería antes de arrancar con el revoque, o número de niveles de estructura antes de arrancar con la mampostería. El tamaño de este buffer se diseña a los efectos de garantizar la continuidad del trabajo de las distintas cuadrillas evitando la superposición y congestionamiento de tareas y la falta de trabajo para las mismas. Este buffer se relaciona con los buffers de tiempo según podemos ver en el siguiente gráfico:

Si la cuadrilla que viene revocando consume el buffer WIP alcanza a la que va realizando mampostería y se queda ociosa hasta que esta última avance lo suficiente. Es importante diseñar el tamaño de las cuadrillas, y sus niveles de eficiencia relativa, para respetar este fino equilibrio. Una manera de manejar y controlar el tamaño de estos buffers es jugar con los tiempos de inicio temprano y tardío de las tareas paralelas. Resulta de capital importancia gestionar los subcontratos de manera de lograr los debidos niveles de compromiso para con el plan a los efectos de garantizar la continuidad de trabajo de los subcontratistas a la par de disminuir las interferencias con otras actividades. Es decir Buffers de Subcontratos para proteger el flujo continuo de trabajo de los diversos subcontratistas. A modo de buffer de subcontratos podemos tener un listado de actividades a desarrollar para el caso de que un subcontratista se quede sin frentes de ataque. Por ejemplo tareas en la Planta Baja que pueden ir mechando con sus tareas en otras plantas si por algún motivo se queda sin poder trabajar. También podemos mencionar al buffer de recursos, entendiendo por tal a la flexibilidad con que los mismos se pueden adaptar a la demanda variable de trabajo. Así, la posibilidad de despedir y recontratar gente para ajustar la mano de obra a los requisitos de producción, contar con equipos capacitados para realizar tareas de diferente naturaleza brindan un importante grado de flexibilidad al plan. El hecho de que un mismo obrero pueda ejercer distintas actividades da la flexibilidad de adaptación a un trabajo cambiante pudiendo pasar a realizar otras tareas si se produce algún retraso que le impide ejecutar su tarea específica asignada o planeada para la semana en curso.



La nivelación de recursos nos protege contra los desequilibrios de la mano de obra evitando pérdidas por tiempos ociosos. En esta categoría entra también los buffers de stock de materiales, que nos protegen de los desvíos en las entregas de los proveedores y sirven para alimentar en forma continua a los equipos de trabajo, las cantidades de mano de obra y equipos. El inventario de trabajo ejecutable representa un buffer de planificación que nos permite realizar asignaciones de calidad. En la medida en que libere mayor cantidad de restricciones durante la planificación intermedia, mayor será el buffer de trabajos en condiciones de ser ejecutados cuando lo decida el jefe de la obra. Se ha demostrado que a pesar del correcto uso de las técnicas lean construction siempre queda una variabilidad residual por más que se estabilicen los flujos de producción. Aquí es donde entran a jugar los buffers arriba mencionados. El adecuado diseño de la cadena crítica sumado a una buena gestión de los buffers, resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y menor replanificación de cronogramas. Hay que superar una importante barrera cultural: Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de fin. 8.5.1 Simulación de Montecarlo aplicada a los planes de construcción con MS

Project: Las técnicas de CPM son determinísticas, es decir que no consideran la variabilidad de las tareas, mientras que PERT, si bien tiene en cuenta la incertidumbre a través de la consideración de tiempos probables, optimistas y pesimistas, termina estimando un único tiempo esperado del proyecto, presentando además la falencia de considerar una cadena crítica estática. En cambio en un análisis dinámico como la simulación es fácil ver que la cadena crítica es dinámica y que las tareas poseen un índice de criticidad que refleja la cantidad de veces que forman parte de una cadena crítica. La simulación es un método probabilístico que permite tener en cuenta la aleatoriedad en la duración de las tareas individuales que se reflejan en la variabilidad de la duración de una obra reflejando así mejor la naturaleza dinámica de los procesos de construcción. Con la simulación se tienen en cuenta todas las cadenas críticas que se pueden producir por la variación de las duraciones individuales de las tareas. La simulación nos permite cuantificar los buffers de proyecto y de alimentación y también analizar el impacto en la duración del proyecto de buffers WIP de tamaño variable. A mayor variabilidad de las tareas de cada proceso paralelo, mayor deberá ser el buffer WIP para que no se produzcan tiempos ociosos.


Cuando tenemos proyectos complejos con cientos de tareas la primer pregunta que nos debemos hacer es cuantas iteraciones necesitaremos para obtener resultados confiables con la simulación. La cantidad necesaria de iteraciones N dependerá de factores como el número de actividades, las relaciones de dependencia entre ellas, su grado de incertidumbre individual, la conformación del camino crítico, etc. Para ello utilizaremos el intervalo de confianza 95%. Realizada una simulación, si el número de iteraciones es menor que N, entonces debemos incrementarlas hasta dicho número para obtener un resultado confiable. Representemos nuestro caso base en MS Project, incluyendo los campos “Tiempo Probable”, “Tiempo Optimista” y “Tiempo Pesimista”:

En color rojo se pueden ver las tareas críticas y en punteado los márgenes de demora total de las tareas no críticas (en color azul). Vemos que el proyecto dura 24 días. Apliquemos una simulación de Montecarlo con 1000 iteraciones:



Vemos que el proyecto puede tener una duración mínima de 19 días y una máxima de 30 días. El amortiguador del proyecto lo calculamos de la siguiente manera:

díasdías

díasdíasobableDuración

obableDuraciónMáximaDuraciónoyectoBuffer 6%2524

)2430(Pr_

)Pr__(Pr_ ==−

=−

=

Es decir que debemos considerar un amortiguador o buffer del proyecto del 25% de la duración de la cadena crítica, es decir 6 días. En color gris podemos ver el posible intervalo de ocurrencia de cada tarea, es decir el periodo de tiempo comprendido entre el tiempo de inicio más temprano y el más tardío registrados durante las 1000 iteraciones. Veamos ahora el histograma de frecuencias:


Histograma

0

50

100

150

200

250

19,0

0

19,7

1

20,4

2

21,1

3

21,8

4

22,5

5

23,2

6

23,9

7

24,6

8

25,3

9

26,1

0

26,8

1

27,5

2

28,2

3

28,9

4

29,6

5

Clase

Frec

uenc

ia

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Frecuencia % acumulado

Tenemos una probabilidad del 94% de que el proyecto dure 28 días o menos. Pongamos ahora las tareas con su inicio en la fecha más temprana posible:

Podemos ver el Índice de Criticidad que refleja el porcentaje en que una tarea fue crítica en el total de las iteraciones:



Se ve que las tareas B, C, F, H e I tienen la mayor probabilidad de ser críticas. Adicionemos ahora el amortiguador de proyecto al caso base:


Veamos que pasa si modificamos la duración de la Tarea A con los siguientes tiempos: probable 3 días, optimista 1 día y pesimista 5 días:



Vemos que la duración del proyecto se incrementa un día, al igual que la duración mínima y el amortiguador. Pero lo más interesante es que las tareas A y B se reparten la criticidad en aproximadamente una proporción 30/70. En el gráfico anterior se ve que la tarea B dejó de ser roja. Ahora bien, ya sea por razones de mantener al equipo de proyecto en foco controlando menos tareas, o porque preferimos que la tarea B que la ejecuta un subcontratista más confiable sea crítica, podemos comprimir la tarea A con algún método fast track para que su variabilidad no afecte a la cadena crítica. Es como tener un buffer implícito que podemos llamar buffer de compresión. Veamos que pasa si realizamos una nueva simulación:

Como resultado de la compresión vemos que se incrementó notablemente el índice de criticidad de la tarea B a la par de la reducción a tan sólo un 2% del correspondiente a la tarea A. En estas condiciones el plan que debemos mostrar a nuestro equipo, cliente, subcontratistas y directivos de la empresa es:


La metodología de Cadena Crítica requiere que el cronograma se construya sólo con el tiempo requerido para hacer la tarea, sin protecciones locales, es decir con una estimación del orden del 50% de nivel de confianza, o sea con los tiempos correspondientes a la mediana, o en forma simplificada al tiempo probable. Aquí aparece un conflicto acerca del control de desvíos respecto de la fecha de finalización de las tareas. Nos tenemos que deshacer del paradigma que obliga al jefe de obra a controlar que todas las tareas terminen en el tiempo explicitado en el plan. Al tener las tareas una probabilidad de cumplimiento de sólo 50%, es muy importante no considerar a las fechas de terminación como un compromiso a cumplir a rajatabla, por qué sino por cuestiones de medición de desempeño, los recursos volverán a colocar protecciones locales sobre las tareas para evitar problemas en futuras obras. Si estamos construyendo un cronograma sobre la base del 50% de nivel de confianza, no podemos pretender que el mismo se cumpla todo el tiempo, por lo tanto no se puede pensar en términos de tareas con vencimiento. Sólo debemos controlar el ritmo de consumo de los buffers estratégicamente colocados. Este nuevo paradigma de control del avance de las obras se llama Buffer Management. En este nuevo paradigma de gerenciamiento de los proyectos, hay dos tipos de recursos: aquellos que realizan tareas críticas y aquellos que realizan tareas no críticas. Debemos preocuparnos por los primeros, ya que son las que están más relacionadas con la duración total del proyecto, asegurándonos que los recursos necesarios para poder ejecutarlas en el tiempo programado estén disponibles inmediatamente cuando la tarea predecesora se encuentre terminada.



Para que ello suceda, debemos consultar con la debida antelación a los recursos críticos cuánto tiempo de anticipación necesitan de preparación, de forma tal que cuando la tarea de proyecto predecesora esté completa, ellos puedan dejar lo que estén haciendo y tomar inmediatamente la tarea crítica para su ejecución en fecha. Lo segundo que debemos hacer es requerir a los recursos no críticos de las tareas predecesoras que provean sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual. Debemos mantener informados a los recursos críticos de estos tiempos para que sepan cuando el trabajo predecesor estará listo a los efectos de que tomen los recaudos necesarios para estar preparados para tomarlo. A medida que las tareas se van completando, sabemos cuánto consumieron del “buffer” del proyecto. Si a esto le sumamos que ahora estamos obteniendo estimaciones de tiempo para completar las tareas en curso, podemos estimar el consumo probable de nuestro buffer de protección del proyecto. Mientras el ritmo de consumo del buffer se mantenga en niveles razonables para el grado de avance de la cadena crítica, todo está bien y bajo control. Si, por el contrario, se consume el buffer por arriba de lo razonable, tendremos un alerta temprana que nos permita tomar decisiones a tiempo y disparar los planes de contingencia adecuados. Vemos que debemos incorporar nuevos indicadores en nuestro BSC de la obra:

% consumo buffer de proyecto por las tareas efectivamente realizadas % consumo estimado probable del buffer de proyecto (suma del anterior

más el que resulte de considerar los tiempos estimados de terminación de las tareas en curso).

Ratio consumo estimado probable vs. consumo teórico proyectado del buffer para ese nivel de avance.

Una vez que consumimos el primer 30% del buffer de proyecto entramos en una zona de semáforo amarillo y pasado el 60% el proyecto ingresa en una zona roja. Supongamos que la actividad 8 es la última tarea de la cadena crítica:

Comparado con el gerenciamiento tradicional de los proyectos de construcción, el Buffer Management representa es un cambio de foco del control de lo


realizado hacia el control del tiempo faltante para completar las tareas predecesoras a las tareas críticas. Este nuevo modelo de gerenciamiento contribuye notablemente a disminuir los tiempos muertos de espera entre tareas y los tiempos de dispersión en la ejecución de las tareas individuales por el margen más estrecho para realizarlas, lo que redunda en proyectos más confiables en lo que a cronogramas se refiere. Por otra parte es importante destacar qué al programar con duraciones probables podemos esperar que las tareas la mitad de las veces se terminen antes y la otra mitad después. Las terminaciones tempranas de tareas nos ayudarán a compensar las demoras en las otras, por lo que ya no necesitaremos toda aquella protección que solía estar desparramada y desperdiciada dentro de cada una de ellas. Por ello el buffer de proyecto puede ser menor que la suma de las partes. En nuestro caso base, si hubiésemos programado el plan con las duraciones pesimistas, la duración del proyecto hubiese sido de 34 días. En cambio, aplicando las técnicas de buffer management, considerando las duraciones probables y un amortiguador de proyecto de 6 días, logramos un cronograma de 30 días, es decir que logramos una reducción del orden del 12% del tiempo estimado del proyecto a la par de aumentar considerablemente la probabilidad de cumplimiento del mismo. En proyectos reales de mayor tamaño es usual lograr optimizaciones del orden del 15 al 25% en la duración estimada. Finalmente, el proceso controlar el cronograma, perteneciente al grupo de procesos de seguimiento y control, permite el adecuado control del cronograma del proyecto y la detección proactiva de desvíos y el control de cambios al cronograma.

Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de base del cronogramadel proyecto aprobada.Informes de rendimiento.Factores ambientales y activos de la organización.

Informes de avance.Earned Value Management

(Programación Ganada).

Análisis de variación.Reprogramaciones.

Herramientas y software de

programación.

Medición del rendimiento (informe desvíos)

Acciones corectivas y preventivas.

Cambios requeridos.Actualización propuesta

del Cronograma del Proyecto.


proyecto.


GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTOControlar el Cronograma del Proyecto



El control del cronograma comprende la determinación de la situación real de avance del proyecto, influir en los factores que con su variación atentan contra el cumplimiento de los plazos y gestionar los cambios reales de cronograma a medida que suceden. El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma. Cada vez que se aprueba un cambio de cronograma tendremos una nueva línea de base. El sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma base del proyecto, incluyendo los niveles requeridos de aprobación para autorizar los cambios. Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados. La línea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva línea base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos y poder realizar una autopsia de valor al momento de cierre del proyecto. La documentación de las causas de las variaciones producidas respecto de los cronogramas base y presupuestos aprobados, las hipótesis subyacentes a las acciones correctivas tomadas y otros tipos de lecciones aprendidas en el proceso de control se deben documentar, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica para el proyecto incrementando y actualizando el capital de información de la organización. Es importante documentar la calidad de la mano de obra contratada, la calidad de los subcontratistas, el grado de complejidad de la obra y todo aquello que nos permita situar los rendimientos reales obtenidos en un contexto a los efectos de poder transpolarlos adecuadamente a otras obras con los ajustes debidos. Administrar los tiempos implica controlar desvíos para poder tomar acciones correctivas a tiempo. Para ello se pueden utilizar las herramientas del Earned Value Management ya vistas, con la salvedad de que también hay que hacer el análisis de valor ganado sobre la ruta crítica. Acá es importante prever en los pliegos la necesidad de actualizar mensualmente los cambios que pudieran ocurrir en el camino crítico para garantizarnos que estamos controlando las actividades correctas. La variación de la holgura total es también un componente esencial de la planificación para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. También es importante medir el porcentaje de tareas a punto de pasar a ser críticas por excesivo consumo de los huelgos disponibles. La gestión y actualización del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. La realización del análisis de variación del cronograma durante el proceso de seguimiento del cronograma constituye una función clave del control del cronograma. La comparación de las fechas del cronograma objetivo previstas y reales proporciona información útil para la detección de desviaciones a tiempo y para la implementación de acciones correctivas en caso de retrasos.


Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora significativa en cualquier actividad del cronograma que no esté en el camino crítico no tendrá mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total, mientras que una demora menor en una actividad crítica o casi crítica requerirá una acción inmediata para poner en caja al proyecto. Como medidas preventivas para el control del tiempo y recupero de los desvíos podemos señalar las siguientes acciones:

Contar con una metodología de planeación previsible como el last planner que minimice el tiempo improductivo y permita recuperar el tiempo perdido.

Fijar hitos parciales y estipular en los contratos con los contratistas y subcontratistas multas contra el incumplimiento de estos plazos y premios por adelantos de cronogramas

Contratar subcontratistas y proveedores fiables Como medidas correctivas podemos señalar a las siguientes:

Redefinir tecnologías constructivas Asignar más recursos Trabajar horas extras Anticipar el comienzo de tareas futuras

Las acciones de corrección deben ser inmediatas por lo que debemos contar con un sistema de detección oportuna de desvíos. Las acciones correctivas deben realizarse sobre aquellas tareas críticas de mayor duración para ganar una mayor cantidad de días.



CAPITULO 9

GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO


9. GESTIÓN DE COSTOS La gestión de costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la estimación, presupuestación y control de costos que permitirán al gerente de proyectos cumplir con el presupuesto aprobado. Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. El plan de gestión de costos es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto. Es importante tener en cuenta que una adecuada gestión de costos se basa en la correcta definición previa de la EDT. Todos los proyectos deben contar con un plan de gestión de costos vinculado con el cronograma del proyecto. Otro tema importante a la hora de generar compromisos para con el presupuesto es dar participación a quienes supervisarán y ejecutarán las tareas para su correcta elaboración. La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma en el plazo acordado. Sin embargo, la Gestión de los Costes del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos derivados del uso y mantenimiento, es decir analizando el ciclo de vida del proyecto. Establecer un presupuesto adecuado implica contar con una metodología eficiente de cómputo y con análisis de costos unitarios realistas. Los costos deben responder a las especificaciones técnicas del proyecto y deben ser analizados concienzudamente por el gerente de proyectos con el equipo de proyectos y no en forma no alineada por el departamento de presupuestos de la empresa. La línea base de costos es un presupuesto distribuido en el tiempo, basada en el cronograma base, que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo real en el proyecto. Normalmente se representa por una curva S. Esta línea de base de costos es un componente del plan de gestión del proyecto.

Estimar los costos de las actividades

Determinar el presupuesto del

proyecto

Ges

tión

de C

osto

s de

l Pro

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o

Gru

po d

e Pr

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os d

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caci

ón

Gru

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oces

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guim

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Con

trol

Controlar los Costos



El proceso estimar los costos tiene por objeto estimar el costo de los recursos necesarios para completar con éxito las actividades programadas en el cronograma aprobado del proyecto. La línea de base del cronograma del proyecto es un insumo básico ya que provee de información relativa al tipo y cantidad de los recursos necesarios, lo que permite determinar el costo directo de las actividades, y la duración total del proyecto para estimar los costos indirectos. La línea de base del alcance y el diccionario de la EDT permiten estimar la calidad de los recursos necesarios. Los activos de la organización aluden a información histórica de la empresa como políticas de costeo, estándares de costos, lecciones aprendidas, planillas de costos, experiencia del personal, etc. Por ejemplo, una empresa certificada en normas ISO de Calidad podría tener la política de contratar a subcontratistas también certificados lo que tendrá influencia en los costos. El plan de gestión del proyecto es otro insumo fundamental ya que los diversos planes subsidiarios asociados a las diversas áreas de conocimiento, como el plan de calidad y el plan de gestión de riesgos, pueden tener implicancia en el

Línea de base del Alcance.EDT.Diccionario de la EDT.Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de base del cronogramadel proyecto aprobada.Registro de Riesgos.Listas de precios de proveedores y subcontratistas.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Estimación por

analogía, paramétrica, ascendente ó por tres

valores.Herramientas y

software de programación.

Estimación de costos de las actividades.

Información de soporte de las estimaciones

(asunciones, fuentes, ET)Cambios requeridos.

Actualización propuesta del Presupuesto del

Proyecto.Actualizaciones al plan



GESTION DE COSTOS DEL PROYECTOEstimar los costos del proyecto


tipo de recursos a utilizar y en la prevención de reservas por contingencias que impactarán en la estimación del presupuesto. El costo de la calidad en materia prevención y control debe ser evaluado y sumado al presupuesto del proyecto. A nivel costos es importante incluir reservas o asignaciones para contingencias, que son aquellas sumas de dinero que permitirán afrontar la ocurrencia de riesgos previstos, y reservas de gestión para afrontar riesgos imprevistos. La línea de base de costos del proyecto incluye las reservas para contingencias. Las reservas de gestión no forman parte de la línea base de coste del proyecto, pero están incluidas en el presupuesto como buffers. Al no prorratearse en las actividades del proyecto no son parte de los cálculos del valor ganado. Es necesario gestionar el porcentaje de consumo de ese colchón o buffer midiendo el costo incurrido en eventos riesgosos producidos para el grado de avance del proyecto. Posibles indicadores serían:

% reservas para contingencias % reservas de gestión % costos no previstos Costos no previstos / Reservas % consumo reservas / % avance del proyecto

Las estimaciones de costes pueden mejorarse a través de refinamientos durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales disponibles. La exactitud de la estimación de un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de construcción en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de magnitud en el rango de -30 a +30%. En una etapa posterior del proyecto, a medida que se tiene más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +15%. La estimación por analogía o top down estimating estima los costos considerando los costos reales incurridos en otras obras similares. Se utiliza en las fases iniciales cuando todavía no se cuenta con información detallada del proyecto. Su efectividad requiere del juicio de expertos con el know how necesario en proyectos de similar envergadura. La estimación ascendente o bottom up estimating estima los costos sobre la base de una estimación precisa de los costos de las actividades del proyecto en el nivel más bajo de detalle. Su aplicación requiere de un análisis pormenorizado de las actividades del proyecto por lo que requiere de un mayor nivel de detalle de la información y por ende es útil en edades más avanzadas del proyecto. La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables, por ejemplo, metros cuadrados para estimar las cantidades de los recursos de las actividades. El método más utilizado es el de la regresión lineal. La estimación con tres datos permite tener en cuenta posibles escenarios en lo referente a costos. Se utiliza una función de distribución triangular tal como lo hace la técnica PERT para la estimación probabilística de tiempos.



Si denominamos O al costo en un escenario optimista, M al costo en un escenario más probable y P al costo en un escenario pesimista, tenemos que el costo esperado de la actividad es:

6)4( PMOC ++

=

Y la desviación estándar del costo es:

6)(

cosOP

to−

=σ

Dada la interdependencia de las distintas áreas del conocimiento es probable qué, como consecuencia del proceso de estimación de costos, surjan solicitudes de cambio que afecten el alcance, los tiempos, la calidad y la probabilidad de ocurrencia de los eventos riesgosos. El proceso determinar el presupuesto tiene por objeto calcular los costos totales del proyecto como suma de los costos directos parciales de cada actividad más los costos indirectos derivados de la obra y los derivados de la estructura de la empresa que se imputarán al proyecto. La principal salida del proceso es la línea de base del presupuesto del proyecto. Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto. Luego se añaden las reservas para contingencias, las reservas de gestión, los costos indirectos dependientes del plazo de la obra y los fijos y los gastos generales de empresa proporcionales. La técnica de estimación paramétrica implica el uso de características ó parámetros del proyecto dentro de un modelo matemático para predecir los costes totales del proyecto lo cual permite evaluar si el presupuesto calculado por agregación se encuentra dentro de márgenes lógicos. Si las diferencias son muy grandes hay que revisar el proceso de estimación para ver si cometimos algún error. También es importante verificar que los porcentajes de incidencia de los rubros se encuentren dentro de valores normales para el tipo de obra en cuestión. Así, por ejemplo, para edificios la incidencia de la estructura es del orden del 20%, 10 a 12% para la mampostería y así sucesivamente. Esto es muy importante para un comitente ya que si acepta que la empresa contratista sobrecargue los rubros iniciales en detrimento de los finales le estaría pagando el beneficio en forma anticipada. Así, la contratista no tiene incentivo alguno de terminar la obra a tiempo y por otro lado, ante algún conflicto, le va a convenir rescindir el contrato. Pero el comitente con el dinero sobrante no le alcanzará para terminar la obra con un nuevo contratista.


En general, las empresas no quieren tener grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos. Por lo tanto, se necesita conciliar las necesidades de fondos resultantes de distribuir el presupuesto en el tiempo de acuerdo al cronograma aprobado, con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo o bien los costos de las actividades. El ajuste del cronograma puede ejercer un impacto en la asignación de recursos. El producto final de estas iteraciones en la planificación es una nueva línea base de coste y/o una nueva línea de base del cronograma del proyecto. La línea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto y normalmente se representa por una curva S. La línea base de coste es un componente del plan de gestión del proyecto. El proceso controlar los costos tiene por objetivo realizar el seguimiento y comparar la evolución de los costos reales respecto de los previstos para detectar desvíos a tiempo y poder tomar decisiones en forma proactiva para encauzar al proyecto en la dirección establecida. El control de costes del proyecto incluye:

Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste

Línea de base del Alcance.EDT.Diccionario de la EDT.Estimación de costos de las actividades.Información de soporte de las estimaciones.Estimación costos indirectos y gastos generales de empresa.Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de base del cronogramadel proyecto aprobada.Factores ambientales y activos de la organización.

Juicio de expertos.Estimación

paramétrica.Agregación de costos.Análisis de reservas.

Herramientas y software de

presupuestación.

Presupuesto del proyecto (línea de base)

Requisitos para la financiación (Máxima Exposición de Caja)Cambios requeridos.





GESTION DE COSTOS DEL PROYECTODeterminar el Presupuesto del proyecto



Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Asegurar que los posibles sobre costos no excedan la financiación

autorizada para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y

entender las variaciones con respecto a la línea base de coste Analizar las causas de las variaciones. Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base

de coste Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobre costos esperados dentro de límites

aceptables. 9.1 ANALISIS DEL VALOR GANADO Administrar el contrato de una obra supone gerenciar el cumplimiento del alcance y de los objetivos del mismo con las siguientes premisas:

Línea de base del costo aprobada.Informes de rendimiento (estado de avance).Plan para la Dirección del Proyecto.Línea de base del cronogramadel proyecto aprobada.Factores ambientales y activos de la organización.

Earned Value Management.

BSCReuniones de revisión

del desempeño.Análisis de variación.

Análisis de tendencias.Proyecciones.Herramientas y

software de gestión.

Proyección del presupuesto

DesvíosAcciones correctivas y

preventivasCambios requeridos.





GESTION DE COSTOS DEL PROYECTOControlar los Costos del proyecto


Respetar o mejorar los costos previstos para alcanzar la utilidad asignada al emprendimiento

Programar las tareas y cumplir el plazo de obra estipulado Ejecutar la obra en un todo de acuerdo a las especificaciones técnicas

de la misma Crear valor para la Empresa a través de la concreción de un

emprendimiento exitoso Lograr la satisfacción del cliente

De las 5 premisas anteriores, abordaremos ahora el tema del control de los costos. Para ello contamos con las siguientes herramientas:

El Cómputo y Presupuesto El Plan de Trabajos y Curva de Inversiones Los Análisis de Precios de los ítems componentes del presupuesto La planilla ABC de insumos

Un método de gerenciamiento a través del control de costos es el Análisis del Valor Ganado (Earned Value Management), desarrollado por Walt Lipke en Oklahoma. Supongamos que al fin de un período determinado, la curva de inversiones del costo directo fija un costo acumulado de $ 750.000. Por otra parte, el costo directo real incurrido es de $ 800.000. A primera vista surge la supuesta evidencia de que estamos gastando más de lo previsto. En principio parecería que si, pero no podremos asegurarlo hasta no tomar en cuenta el grado de avance que llevamos, es decir la variable tiempo, porque si de la medición surge que se ha ejecutado mas de lo previsto, puede ser que el mayor costo no sea tal, o que sea menor del que pensamos. También podría ocurrir que el grado de avance sea menor que el previsto, y entonces el costo de más incurrido sería mayor que esos $ 50.000. Para conocer el estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto las erogaciones producidas como el avance real de la programación. Además del costo real y del costo presupuestado acumulados necesitamos conocer el costo presupuestado del trabajo realizado, llamado valor ganado o earned value. El valor ganado es una foto instantánea del proyecto que muestra el trabajo realizado valorado al costo presupuestado. Así, para un correcto análisis del problema, trabajaremos con 3 magnitudes que nos permitirán considerar y relacionar toda la gama de posibilidades antes mencionadas:

CPTP – Costo presupuestado del trabajo programado CPTR – Costo presupuestado del trabajo realizado CRTR – Costo real del trabajo realizado

Estas tres magnitudes son los pilares sobre los que se basa el método del valor ganado. Para la aplicación de la metodología, todo lo que necesitamos contar es con un presupuesto desglosado en ítems, una programación de las mismas en el tiempo y establecer un criterio de distribución del costo de las actividades en



función del grado de avance de las tareas. Para esto último, es muy importante saber que a partir de cierto grado de precisión, la realidad se comportará diferente al modelo y que con aproximaciones simples el error que se comete no es demasiado importante para el orden de magnitud de la mayoría de los proyectos. El CPTP es fijo y surge del Gantt teórico y, se calcula como el valor acumulado de la Curva de Inversiones, para cada período de la obra. La curva anterior muestra la curva en forma de “S” que muestra que al principio y al final la inversión es menor con un gradiente mayor en las etapas intermedias del proyecto. El CPTR es aquel que le corresponde al grado de avance real, y es el valor ganado. Si el CPTR coincide con el CPTP, habremos ejecutado lo previsto. Si, en cambio, el CPTR es mayor que el CPTP, estaremos adelantados en programación. Por el contrario, si el CPTR es menor que el CPTP, estaremos atrasados en programación. Matemáticamente, podemos expresarlo así:

DP = CPTR – CPTP Donde DP es el desvío en programación y nos da una medida de la desviación en plazo pero medido en unidades monetarias. Nótese que al final de la obra, por definición, necesariamente el CPTR debe ser igual al CPTP. Se puede graficar la relación entre la programación (Gantt) y el CPTP, y también entre la misma programación y el CPTR (valor ganado):

Curva de Inversión

27,31%

18,71%

11,79%

6,07%1,46%

36,20%

47,30%

61,06%

74,53%

100,00%95,30%

86,90%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Curva de Inversión

Curva de Inversión

27,31%

18,71%

11,79%

6,07%1,46%

36,20%

47,30%

61,06%

74,53%

100,00%95,30%

86,90%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Curva de Inversión


El CPTP se determina como suma de los siguientes componentes: costo planificado acumulado de todas las tareas que estaba previsto terminar en una fecha anterior a la de estado, más la fracción correspondiente de aquellas tareas en curso a la fecha de estado. El color rojo representa el avance real de las tareas programadas. Para las tareas finalizadas antes de la fecha de estado del proyecto, el valor ganado coincide con el costo planificado por haberse realizado todo el trabajo previsto independientemente de que se hayan producido atrasos o adelantos. Las tareas no completadas al 100%, independientemente de si están a la derecha o

Costo

CPTP

CostoCosto

CPTP

Costo

CPTP

CPTR

CostoCosto

CPTP

CPTR



a la izquierda de la fecha de estado, contribuyen de acuerdo al modelo de distribución adoptado, siendo el más sencillo el de reparto uniforme conocido también como LOE. Otro método sencillo de distribución es el del porcentaje completado en el que el valor ganado se calcula como dicho porcentaje de avance por el costo presupuestado total de la tarea en cuestión. Para las tareas ubicadas a la izquierda de la fecha de estado, que no se completaron al 100% de lo programado, el valor ganado será menor que el costo presupuestado. Las curvas comienzan a apartarse. Relacionemos el valor ganado con el costo realmente incurrido: Si el CPTR es igual al CRTR, habremos gastado lo previsto, independientemente de si vamos adelantados o atrasados. Si el CPTR es mayor que el CRTR, habremos gastado menos de lo previsto. Si el CPTR es menor que el CRTR, habremos gastado mas de lo previsto. Podemos expresarlo así:

DC = CPTR – CRTR Donde DC es el desvío en costo. Del valor que tomen las magnitudes en cada período considerado, surgirán todas las combinaciones posibles del estado en que se encuentra la marcha de la obra. La metodología del valor ganado va más allá y nos permite derivar nuevas magnitudes a los fines de estimar el nuevo costo total del proyecto y una fecha probable de terminación si las cosas continúan de acuerdo a la tendencia actual.

Costo

CRTRCPTPCPTR DP

DC

Costo

CRTRCPTPCPTR

CostoCosto

CRTRCPTPCPTR DP

DC


Podemos predecir cual podría ser el costo final de la obra, si la tendencia en los desvíos continuara sin modificarse, esto es:

PTACPTRCRTRPEF ×=

Donde, PEF es el presupuesto estimado final y PTA es el presupuesto total actual. Esto resulta de extrapolar linealmente el costo real que tenemos en determinado momento al final de la obra, o sea, si de lo que hay que hacer PTA, llevo aportado CPTR pero gastado CRTR, entonces mi nuevo gasto final será PEF. También podemos estimar la desviación en pesos que tendríamos al final de la obra:

DFC = PTA – PEF Donde DFC es la desviación final en costo. Lo que aún hay que aportar se calcula con la fórmula siguiente:

ARF = PEF – CRTR Donde ARF es el aporte remanente hasta finalizar. Graficando las variables vistas hasta ahora, tenemos: El gráfico representa el caso de que vamos con retraso (CPTR < CPTP) y gastando más de lo presupuestado para ese grado de avance (CRTR > CPTR). Las líneas punteadas representan proyecciones de acuerdo a la tendencia actual.

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTPCPTR

CRTRCPTP

CPTR

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTPCPTR

CRTRCPTP

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTPCPTR

CRTR

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTPCPTR

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTP

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTR

PTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

PTF

PTA

ARF

DFC

DC

PTF

PTA

ARF

DFCPTF

PTA

ARF

PTF

PTA

PTFPTF

PTA

ARF

DFC

DCDP

CRTRCPTPCPTR

CRTRCPTP

CPTR



Ahora podemos definir índices de eficiencia que buscan medir el desempeño en costo y programación referidos a si mismos, lo que nos permitirá encontrar indicadores capaces de comparar eficiencias entre obras o proyectos de diferente envergadura. La magnitud de referencia será el CPTR, costo presupuestado del trabajo realizado, o valor ganado:

CRTRCPTRIEC =

Donde IEC es el índice de eficiencia en costo. Asimismo, podemos definir el índice de eficiencia en programación, como:

CPTPCPTRIEP =

En ambos casos, si el valor del índice es igual a 0 significa que no se habrá hecho nada, si se encuentra entre 0 y 1 habrá un atraso, si es igual a 1 el grado de avance o costo incurrido estará dentro de lo previsto, y finalmente si es mayor a 1, ocurrirá un adelanto respecto de lo programado. Por ejemplo si el IEC es mayor que 1, sabremos que hemos gastado menos de lo previsto para el grado de avance al que hemos llegado, independientemente de si estamos atrasados o no. Del mismo modo, si el IEP es igual a 1, significa que el costo presupuestado del trabajo realizado es igual al costo presupuestado del trabajo programado, o sea que el avance es el previsto, independientemente de si se ha gastado más o no de lo presupuestado para lograr ese grado de avance. Por supuesto que si se diese el raro caso de que el IEC fuese igual al IEP, esto significaría que las 3 magnitudes CPTP, CPTR y CRTR son iguales, con lo que no solo el grado de avance sería el previsto, sino que también el costo incurrido sería igual al presupuestado para dicho grado de avance. Dijimos anteriormente que el desvío en programación al final de la obra debería ser igual a 0, o sea que CPTP debe ser igual al CPTR, por definición de este último. Del mismo modo, el IEP deberá ser igual a 1. Estos dos indicadores comienzan a evidenciarse a edades tempranas del orden del 15 al 20% de avance de un proyecto. El IEC y el IEP pueden utilizarse en forma conjunta para predecir un rango estadístico, de buena probabilidad de ocurrencia, del costo total que demandará el proyecto. Así un buen estimador estadístico del mínimo presupuesto requerido, o en otras palabras, el mejor de los casos que podría ocurrir con la tendencia actual es:

IECoPlanificaduestoequeridooEstadísticuestoeMínimo _supPrRe__supPr_ =


Un estimador estadístico para predecir el máximo costo total que puede salir un proyecto es:

IEPIECoPlanificaduestoequeridooEstadísticuestoeMáximo

×=

_supPrRe__supPr_

Ambos indicadores pueden no reflejar la realidad, porque sus valores serán esos independientemente de si hemos finalizado la obra con un retraso o un adelanto. Por esta razón, estos dos indicadores dejan de ser válidos a partir de un grado de avance del 75%. Esto es una de las debilidades del método ya que a medida que se va llegando al final del proyecto el poder informativo de estos indicadores va perdiendo sentido. Para suplir esta falencia introduciremos el concepto de programación ganada. El concepto es el del valor ganado, pero en vez de medir los valores en ordenadas (costos), se miden en abscisas (tiempos). La programación ganada representa la diferencia en tiempo entre el CPTR en determinado momento y la que le hubiese correspondido según el CPTP: En el gráfico anterior, PG es la programación ganada y PR es la programación real. Luego,

DT = PG – PR Donde, DT es el desvío en tiempo. Podemos definir ahora el índice de tiempo, como:

PRPGIT =

En la figura anterior vemos que la desviación se determina a partir de la diferencia entre el costo planificado acumulado y el valor ganado. Es

Costo

CPTP

CPTR

Programación Ganada (PG)

Costo

CPTP

CPTR

Costo

CPTP

CPTR

Programación Ganada (PG)



importante destacar que esta desviación representa el esfuerzo necesario para recuperar los atrasos, información que no surge tan claramente de un diagrama de Gantt, donde un desvío de una semana puede deberse tanto al retraso de una tarea como al de varias tareas paralelas, con esfuerzos distintos de recuperación. Por eso es importante tener en cuenta la diferencia existente en los conceptos de desviación en plazo y desviación en programación. El primero está relacionado con la duración y mide el desvío en unidades de tiempo, mientras que el segundo mide el esfuerzo necesario para recuperar el terreno perdido. En dicho gráfico podemos ver que la programación ganada se ubica entre los meses 5 y 6. Por semejanza de triángulos podemos estimarla con una razonable precisión.

Considerando, en forma simplificada, que la porción de curva CPTP, entre el mes 5 y el 6, puede aproximarse por una recta, tenemos:

)5()7()5()6(1

CPTPCPTRCPTPCPTP

x −−

=

Despejando x:

(PG)

CPTR (7)

CPTP (6)CPTP

CPTR

CPTP (5)

CosteCPTP(6) - CPTP(5)

CPTR(7) - CPTP(5)

X

(6) - (5) = 1

)5()7()5()6(1

CPTPCPTRCPTPCPTP

x −−

=


)5()6()5()7(

CPTPCPTPCPTPCPTRx

−−

=

Generalizando, el cálculo de una programación ganada, que se encuentre entre los meses n y n+1 se realiza mediante la siguiente fórmula:

)()1()()(

nCPTPnCPTPnCPTPATCPTRnPG

−+−

+=

Veamos como se aplica esta fórmula en un ejemplo muy sencillo:

1,641275122412742576 =

−−

+=PG

Este valor representa un retraso de casi 3 meses. Todo lo anteriormente desarrollado puede ser usado para control de costos y avance de obra en forma global, por rubro o hasta por tarea y para la cadena crítica. Esto dependerá del grado de eficiencia y confiabilidad de las mediciones que se realicen. Para ello es importante tener en cuenta que la exactitud de las mediciones, que suelen tener un grado máximo de posibilidades reales, debe ser acorde con el rango de utilidad de los resultados a obtener. El método es muy sencillo ya que las magnitudes a medir son 3: CPTP, CPTR y CRTR. Dijimos que el CPTP es fijo y se realiza por única vez, al costearse la obra, estando representado por el plan de trabajos y curva de inversiones, que a su vez se apoya en los valores del cómputo y presupuesto. Suponemos su realización acorde con los parámetros del proyecto, y será para nosotros dato. Por su parte, el CPTR surgirá de la medición de lo ejecutado tanto global como por rubro, etc., y el respectivo costo surgirá con un grado de aproximación razonable al relacionarlo con la curva de inversiones correspondiente.

CPTPCPTR

CPTP(n)CPTP(n+1)

CPTR(AT)



La medición del CRTR es el verdadero tema en cuestión, y para ello nos abocaremos a proponer algunos procedimientos que nos puedan brindar información con un grado de exactitud acorde a las necesidades del resultado. Veamos un ejemplo: Veamos otro ejemplo de una estructura de hormigón armado:

Día Tipo MO Tarea Oficiales Esp. Oficiales Ayudantes Hora

Comienzo Hora Fin Unidades Producidas

Rend. STDOfi. Esp.

Rend. STDOficial

Rend. STDAyudante

Desvío Oficial

Desvío Ayu

20-Ago Directa Carpeta 1° 2 1 09:00 12:00 9 m2 0,7 0,4 0,30 0,620-Ago Directa Mamp. LC Elev. 2° 2 2 09:00 12:00 1 m3 5,95 6,85 -0,05 0,85

Procedimiento:Al terminar tarea, el oficial debe reportarse al Capataz y comunicar fin tarea y unidades realizadas.

PLANILLA ASIGNACION HORAS HOMBRE

MATERIALES ENVASADOSBolsas

COMPRA 500STOCK 400SALIDAS PAÑOL 100

SUBC. ALBAÑILERIA 90AYUDA DE GREMIOS 10

MATERIALES LINEALESkg

COMPRA ACERO XSTOCK YCOLOCADO S/PLANOS ZDESPERDICIO X-Z-Y

CONTROL DE MEZCLAS

MEZCLA CEMENTO ARENA CARRETILLA (0,15 M3) DESTINO UNIDADES PRODUCIDAS STD CEMENTO STD ARENA DESVIO CEMENTO DESVIO ARENA1:3 1 0,3 1,2 Carpeta 1° 9 1 0,27 0 -0,03

La arena se estima por la cantidad de baldes/canastos utilizados.El oficial a cargo de la elaboración de las mezclas debe llevar un registro de los materiales incorporados a la mezcladora.La mezcla que sale se mide por la cantidad de carretillas/carros que salen.Las bolsas se entregan contra remito interno al capataz / subcontratistas. El responsable debe indicar el destino de las mismas.

Día Tarea UnidadesProducidas HH reales Oficial HH std Oficial Desvío Costo

Unitario Desvío $

6 6,3 0,3 $ 15,00 $ 4,50HH reales Ayu. HH std Ayu Desvío

3 3,6 0,6 $ 12,00 $ 7,20Consumo real

CementoConsumo STD

Cemento Desvío

1 1 0 $ 18,00 $ 0,00Consumo real

ArenaConsumo STD

Arena Desvío

0,3 0,27 -0,03 $ 60,00 -$ 1,80AHORRO $ 9,90

9Carpeta 1°20-ago

PLANILLA RESUMEN


Bases y Vigas de Fundacion (*) 83 m3Descripción Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total Cant. Total SubtotalMATERIALESHormigon Elaborado H-21 M3 1,05 200,00 210,00 87,15 17.430,00Acero KG 130,12 3,00 390,36 600,36 10.800,00 32.400,00MANO DE OBRAOFICIAL HORMIGON HORA 25,00 15,00 375,00 2.075,00 31.125,00AYUDANTE HORMIGON HORA 18,00 11,00 198,00 573,00 1.494,00 16.434,00COSTO UNITARIO M3 1.173,36 97.389,00

Estructura H°A° Promedio 402 m3Descripción Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total Cant. Total SubtotalMATERIALESHierro KG 97,60 3,00 110,00 39.235,00 117.705,00Hormigon Elaborado H-21 M3 1,05 200,00 6,09 314,36 422,10 84.420,00MANO DE OBRAOFICIAL HORMIGON HORA 25,65 15,00 252,00 10.309,60 154.644,00AYUDANTE HORMIGON HORA 20,86 11,00 96,60 348,60 8.386,60 92.252,60COSTO UNITARIO M3 662,96 449.021,60

Insumo STD RealHormigon Elaborado H-21 101.850,00 109.488,75Acero 150.105,00 160.112,00OFICIAL HORMIGON 185.769,00 152.775,00AYUDANTE HORMIGON 108.686,60 94.204,00

546.410,60 516.579,75 29.830,85

GANTT MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7PROGRAMADO 100%REAL 85% 15%PROGRAMADO 20% 20% 20% 20% 20%REAL 15% 18% 18% 18% 18% 13%CPTP $ 97.389,00 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 0,00CPTP ACUM $ 97.389,00 $ 187.193,32 $ 276.997,64 $ 366.801,96 $ 456.606,28 $ 546.410,60 $ 546.410,60CPTR $ 82.780,65 $ 81.961,59 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 58.372,81CPTR ACUM $ 82.780,65 $ 164.742,24 $ 245.566,13 $ 326.390,02 $ 407.213,90 $ 488.037,79 $ 546.410,60CRTR $ 79.942,71 $ 77.486,96 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 54.928,84CRTR ACUM $ 79.942,71 $ 157.429,68 $ 233.484,99 $ 309.540,30 $ 385.595,61 $ 461.650,92 $ 516.579,75DP -$ 14.608,35 -$ 22.451,08 -$ 31.431,51 -$ 40.411,94 -$ 49.392,38 -$ 58.372,81 $ 0,00DC $ 2.837,94 $ 7.312,57 $ 12.081,14 $ 16.849,72 $ 21.618,30 $ 26.386,88 $ 29.830,85EAC $ 527.678,21 $ 522.156,57 $ 519.528,78 $ 518.202,43 $ 517.402,58 $ 516.867,66 $ 516.579,75VAC $ 18.732,39 $ 24.254,03 $ 26.881,82 $ 28.208,17 $ 29.008,02 $ 29.542,94 $ 29.830,85ETC $ 447.735,50 $ 364.726,90 $ 286.043,79 $ 208.662,13 $ 131.806,98 $ 55.216,75 $ 0,00IEC 1,04 1,05 1,05 1,05 1,06 1,06 1,06IEP 0,85 0,88 0,89 0,89 0,89 0,89 1,00

BASES

ESTRUCTURA H°A°

1,061,061,061,051,051,051,04

1,00

0,890,890,890,890,880,85

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 2 3 4 5 6 7IEC IEP



$ 0,00

$ 100.000,00

$ 200.000,00

$ 300.000,00

$ 400.000,00

$ 500.000,00

$ 600.000,00

1 2 3 4 5 6 7CPTP CPTR CRTR

Debido a que tanto el Valor Ganado como el costo real consideran el avance real, la única razón por la que estos valores pueden diferir es por desviaciones entre el segundo y el costo presupuestado. Esta variación puede originarse en el precio que pagamos por los insumos o bien en el rendimiento en obra de los mismos. La primera fuente de variación puede tener origen en una mala estimación de los costos o en una deficiente performance del departamento de compras y la segunda en una deficiente estimación de los recursos o en una mala gestión de la obra. Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variación, la magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. Las proyecciones consisten en realizar estimaciones o predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de la proyección. Las proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo relevado a medida que el proyecto se ejecuta y avanza. El análisis de tendencias implica examinar el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento está mejorando o se está deteriorando. El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de cambio en algún aspecto del proyecto, como por ejemplo la autorización para hacer horas extras o técnicas de crashing para recuperar retrasos. Los cambios


identificados pueden requerir un aumento o una disminución del presupuesto. Los cambios solicitados se deben procesar para su revisión y aprobación ó rechazo a través del proceso Control Integrado de Cambios. Una vez detectados los desvíos de costos, el Gerente de Proyectos puede adoptar alguna de estas estrategias o una combinación de ellas para encausar el proyecto:

Aumentar la productividad de los recursos o, dicho de otra manera, aprovechar la capacidad instalada subutilizada de la mano de obra y/o los equipos. Lograr que los mismos recursos produzcan más unidades físicas por unidad de tiempo. Por ejemplo utilizando la técnica del Last Planner y mejorar las condiciones de higiene y seguridad para que las tareas se puedan ejecutar en tiempos menores,

Contratar recursos más eficientes, Rediseñar procesos para bajar costos, como por ejemplo minimizar la

cantidad de mezcla que sobra luego de una jornada de trabajo, evitar que la misma se derrame sobre las losas para no tener luego que asignar mano de obra que tenga que picar la mezcla endurecida, etc.

Cambio de tecnologías, Minimizar los costos de la no calidad como desperdicios, gastos

superfluos, tiempos y materiales extras como consecuencia de tener que rehacer trabajos,

Bajar los gastos generales y los indirectos que dependen del plazo de obra mediante la aceleración de los cronogramas. Por ejemplo con un sistema de incentivos que premien la reducción de tiempos de las tareas críticas.



CAPITULO 10

GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO


10. GESTION DE LA CALIDAD En materia gerenciamiento de la calidad, el objetivo de todo gerente de proyectos debe ser cumplir o exceder los requerimientos y expectativas del cliente, dentro del plazo y presupuesto establecidos. El concepto de calidad ha migrado del producto a la satisfacción del cliente externo e interno, ya que estas últimas implican, además, cumplir con los tiempos y el presupuesto. La adecuada definición del alcance del proyecto es un input clave para la planificación de calidad, ya que define los principales productos entregables del proyecto, los objetivos que sirven para definir los requisitos derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, las metas a alcanzar y los criterios de aceptación. La Norma ISO 9001:2000 define la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Todos los sistemas de calidad tratan de lograr operaciones eficientes para la entrega predecible de productos y servicios con un margen adecuado de rentabilidad. Representan la forma en la que la alta dirección de la empresa desea que ésta entregue sus productos y servicios. El espíritu de la gestión de la calidad radica en planificar lo que haremos, hacer lo que dijimos que íbamos a hacer, verificar y documentar lo realizado y mejorar los procesos de forma continua. La PMBOK ® Guide define a la calidad como el grado en el que el proyecto cumple con los requerimientos de alcance, tiempo y costos. La Norma IRAM 30100:2002 es la guía de interpretación de la IRAM-ISO 9001:2000 en la construcción. La calidad se debe gerenciar a los efectos de lograr:

Identificar a tiempo defectos Evitar el tener que rehacer trabajos Satisfacer al cliente interno Satisfacer al cliente externo

La Gestión de la Calidad del Proyecto debe enfocarse tanto en el producto que entrega el proyecto como en la gestión del planeamiento y ejecución del mismo. La gestión de la calidad de un proyecto implica identificar, establecer, comunicar y seguir políticas y procedimientos, definir estándares y controlar la adecuada implementación de las mismas para asegurar que el resultado del proyecto cumpla con los requerimientos del cliente. Así, el gerenciamiento de la calidad debe comenzar en la etapa temprana del diseño mismo. La calidad comienza desde el momento en que se interpretan las necesidades de un cliente específico o bien las de un segmento target a abordar. Un elemento crítico de la gestión de calidad radica en la capacidad de convertir las necesidades, deseos y expectativas de los clientes en requisitos y metas a lograr con el proyecto, lo que se realiza durante la Gestión del Alcance del Proyecto. Acá es muy importante que antes de la construcción, el proyectista y la empresa constructora revisen el proyecto y determinen la factibilidad técnica y constructiva del mismo y hagan los ajustes que haya que hacer a tiempo. Un



indicador podría ser el n° de horas conjuntas de revisión del proyecto, el % de ahorro de costos y tiempos por mejoras del proyecto (Ingeniería de Valor). Todo producto es el resultado de un conjunto interrelacionado de procesos que pueden ser planificados, controlados y mejorados continuamente. Se entiende por proceso a toda actividad que utiliza recursos y se gestiona para producir resultados. El entorno hipercompetitivo actual sumado a la cada vez más exigente presión de los clientes por obras de mayor calidad en menor tiempo requiere que la empresa se embarque en un proceso de mejora continua. El Ciclo P-D-C-A o Ciclo de Deming de mejora continua nos dice que debemos gestionar las siguientes cuatro acciones:

Planificar (Plan): Establecer objetivos, metas de actuación, trazar un plan con iniciativas y recursos para alcanzar las mismas. Descomponer el proyecto en actividades secuenciales y establecer costos y el cronograma. Definir potenciales riesgos y su probabilidad de ocurrencia planificando planes de mitigación y de contingencia.

Hacer (Do): Ejecutar las tareas de acuerdo a lo planificado.

Controlar (Check): Calcular los desvíos de costo, tiempo y calidad

respecto de las metas definidas en el plan. Controlar la efectividad de los procedimientos y planes.

Actuar (Act): Tomar decisiones preventivas y correctivas para superar

los desvíos a tiempo y cumplir las metas. Tanto la calidad como la no calidad implican costos. Los costos de la calidad son todos aquellos que se originan en la evaluación, prevención y detección temprana de problemas. Podemos mencionar a los:

Costos de planeación de la calidad, Costos de capacitación, Costos de control de procesos,

AC T PLAN

D OC H EC K

C IC LO D E D EMIN GD E MEJOR A C ON TIN U A


Costos de medición, controles, inspecciones y ensayos, Costos de auditorias de calidad, Costos de evaluación de proveedores y subcontratistas, Costos diferenciales por una mejor documentación de obra, contratar a

un mejor jefe de obra, a un mejor capataz o a un mejor subcontratista, etc.

Los costos de la no calidad están asociados a pérdidas de material, horas extras, demoras, horas hombre ociosas, a los punitorios asociados al no cumplimiento, ejecución de las garantías, devolución parcial del fondo de reparos, a los reprocesos, juicios y a la pérdida de imagen y de futuros contratos. Algunos indicadores podrían ser:

Costo de rehacer tareas (material + mano de obra) Costos indirectos por las demoras incurridas por los reprocesos Multas y punitorios % ejecución de las garantías Devolución fondo de reparos / total fondo de reparos Costo por acciones legales (abogados, costas y resarcimientos) N° de observaciones a la calidad en la recepción provisoria Tiempo corrección observaciones realizadas en la recepción provisoria Costo corrección observaciones realizadas en la recepción provisoria. Pérdida de imagen

Estos costos ocultos nos deben prevenir del paradigma de que trabajar con calidad es caro. El gerenciamiento de la calidad implica tres fases: Estas fases se interrelacionan y superponen a lo largo del avance del proyecto.

PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROLDE LA CALIDAD

Planificar la Calidad

Asegurar la Calidad

Ges

tión

de C

alid

ad d

el P

roye

cto G

rupo

de

Proc

esos

de

Plan

ifica

ción

Gru

po d

e Pr

oces

os d

e Se

guim

ient

o y

Con

trol

Controlar la Calidad

Gru

po d

e Pr

oces

os d

e Ej

ecuc

ión



La organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad. La organización debe:

a) identificar los procesos relevantes b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la

operación como el control de dichos procesos sean eficaces y eficientes d) asegurar la adecuada y oportuna disponibilidad de recursos, equipos e

información e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de los procesos f) implementar el plan de acción más adecuado para lograr los resultados

planificados. La organización que quiera desarrollar un sistema de gestión de la calidad debe redactar y mantener actualizado un Manual de la Calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad b) esquema u organigrama de la organización c) procedimientos documentados para los procesos d) descripción de la secuencia e interacción entre los distintos procesos

El Planeamiento de la Calidad consiste en identificar los parámetros de calidad ha obtener para el éxito del proyecto y cómo alcanzarlos. El objetivo principal del planeamiento de la calidad es minimizar o eliminar las variaciones en el desempeño. Un buen plan de calidad debe definir perfectamente las características a cumplir para cada actividad, las métricas e indicadores, los estándares de calidad relevantes para el producto y para cada entregable del proyecto, así como los procedimientos y mediciones para asegurar y controlar la calidad. Esto permite definir los criterios de aceptación para saber cuando podemos considerar que se ha cumplido una actividad de acuerdo a lo proyectado. El planeamiento de la calidad también define las políticas y procedimientos de calidad de la organización. El compromiso de la alta dirección para con la calidad es un aspecto fundamental para el éxito de implantación de un sistema de gestión de la calidad. Sin un liderazgo visible y sostenido ninguna estrategia tiene el éxito asegurado. Es responsabilidad de la alta dirección planificar las siguientes acciones:

establecer una política de calidad de la organización comunicar a todos los empleados y subcontratistas la importancia del

enfoque al cliente para cumplir con los requisitos establecer los objetivos de la calidad y comunicarlos adecuadamente


asegurar el entendimiento de los objetivos y cómo se espera que los mismos se logren

implementar el sistema de gestión de la calidad asignar responsables (quién hace qué) asegurar la disponibilidad de recursos en tiempo y forma otorgar feedback a sus clientes y empleados acerca del logro de los

objetivos establecer una cultura de orientación al cliente generar conciencia sobre la importancia de todas las actividades a la

hora de satisfacer a los clientes lograr el compromiso de todos los niveles de la organización verificar si el sistema de gestión, la estructura organizativa, los recursos

y los procesos tienen la capacidad adecuada para cumplir con los objetivos planificados

El plan de calidad es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto y debe coordinarse e integrarse con el resto de los planes. Un determinado nivel de calidad requerirá determinado tipo de insumos, mano de obra y equipos por lo que impactará en los costos y en los tiempos. El plan de calidad establece explícitamente qué debe hacerse para cumplir con éxito los requerimientos del proyecto. Se debe determinar las mediciones específicas para cada entregable, los criterios de aceptación, la frecuencia con que se harán de manera de asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad del producto final.

Línea de base del Alcance.Plan para la Dirección del Proyecto (líneas de base de costos y tiempos, plan de riesgos).Línea de base del cronogramadel proyecto aprobada.Factores ambientales y activos de la organización.

Costo de la calidad.Costo de la no calidad.

Gráficos de control.Estudios comparativos.Muestreo estadístico.

Prototipos.Diagramas de flujo.Nube de conflictos.

Arboles de la realidad.Otras herramientas y

metodologías.

Plan de gestión de la calidad.

Métricas de calidad.Plan de mejoras del

proceso.Actualizaciones al plan



GESTION DE COSTOS DEL PROYECTOPlanificar la Calidad del proyecto



La principal salida es el plan de gestión de la calidad. Este plan debe considerar al menos los siguientes ítems:

Política de calidad Requisitos especificados por el cliente Estándares del producto y de cada entregable. Requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para obtener

un producto de calidad Requisitos legales y reglamentarios Procedimientos para los procesos más relevantes Roles y responsabilidades Frecuencia de reuniones de evaluación de la calidad Frecuencia de emisión de informes de gestión de la calidad Objetivos de la calidad y requisitos a cumplir Métricas y criterios de aceptación. Elementos de medición Establece qué procesos del proyecto serán medidos, cómo, en qué

momento, con qué frecuencia. Proceso de mejora continua. Actualizaciones al plan de gestión. Eliminar

actividades que no generan valor. Establecer los registros que sean necesarios para proporcionar

evidencia del cumplimiento de los procesos y requisitos Los objetivos de calidad establecidos para el proyecto deben estar alineados e integrados con el alcance, el tiempo y los costos del proyecto. Un estudio comparativo implica comparar prácticas del proyecto reales o planificadas con las de otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar una base respecto a la cual medir el rendimiento. Es importante destacar que, si bien el gerente de proyectos es el máximo responsable de la calidad del proyecto, todos los miembros del equipo en particular y de la organización en general tienen responsabilidades en la materia. Acá, podemos medir el N° de sugerencias relativas a mejoras de la calidad y el % de sugerencias implementadas. La filosofía actual en materia calidad es la prevalencia de la prevención por sobre la inspección. A los efectos de minimizar los costos y tiempos producto de las no conformidades es conveniente que la dirección de obras y la jefatura de obras trabajen con la debida sinergia ya que, en definitiva, ambos tienen distintos roles y responsabilidades pero los mismos objetivos, es decir la satisfacción del cliente. Podemos ver la importancia de la inspección proactiva en el siguiente ejemplo. En una obra de tres edificios en torre con paredes interiores en placa de roca de yeso aparecieron fisuras en todas las uniones de placas. En el momento de la recepción provisoria de la Torre 1 la dirección de obra rechazó la terminación de las mencionadas paredes. Luego de un análisis con los técnicos del fabricante se descubrió que el problema radicaba en haber utilizado cinta tramada, recomendada para reparaciones, para tomar la junta en


lugar de la cinta de papel que permite absorber dilataciones. El tema es que hubo que retirar todas las cintas, volver a masillar y volver a pintar con lo que, al margen del costo extra de no calidad para la empresa constructora, se produjo un importante impacto en el tiempo lo que fue en contra de los intereses del cliente. Vemos que el accionar de la dirección de obra distó mucho de un enfoque proactivo. La calidad, como se la entiende en la actualidad, requiere de la actuación coordinada y en equipo de las partes interesadas las que deberán tener un enfoque proactivo para la satisfacción del cliente. El Aseguramiento de la Calidad se refiere a los procesos necesarios para garantizar la ejecución de las actividades de acuerdo a lo especificado en el plan de calidad a los efectos de cumplir con los requisitos de calidad. Así, por ejemplo para el grado de terminación de las paredes de roca de yeso del lobby de un hotel 5 estrellas, en la fase de planeamiento de la calidad se define los estándares a alcanzar y en la fase de aseguramiento de la calidad se selecciona un subcontratista con la capacidad de alcanzar los mismos. En este caso, la contratación no se deja al criterio exclusivo del área de compras que suele centrarse en la dimensión de los precios. Los proveedores y subcontratistas influyen sobremanera sobre la calidad del producto, por lo que es fundamental evaluarlos, seleccionarlos en función de las necesidades del proyecto, gestionar las relaciones con ellos para alinearlos e involucrarlos con los objetivos, desarrollarlos y establecer una relación de largo plazo del tipo win – win. En esta fase se implementan las acciones preventivas y las correctivas que permitan corregir los desvíos detectados en la fase de control de la calidad. Otra forma de asegurar la calidad es trasladar los niveles de calidad y los criterios de aceptación a los contratos con los subcontratistas. Para ellos es necesario alinear con los objetivos del proyecto a las áreas de producción, de compras y legal de la empresa constructora. La Norma ISO 9004 fue especialmente diseñada para aquellas organizaciones en búsqueda de una mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de las mismas. El foco de esta norma se centra en la mejora de los procesos sobre la marcha. Otro aspecto importante de esta fase es la revisión de los contratos y la solución de cualquier diferencia entre lo solicitado y lo interpretado. Se deben confeccionar y conservar registros de estas revisiones. Es muy conveniente documentar adecuadamente los acuerdos realizados con el cliente y los cambios de proyecto. Se debe informar de los cambios a todas las partes interesadas y proceder a un adecuado versionado de los documentos. Se debe planificar una instancia previa de revisión, verificación y validación del diseño asignando tiempos y recursos para la ingeniería de valor. Deben documentarse registros de los resultados de este proceso. Este punto es muy importante de cara a la imagen a posicionar en inversores y comitentes para incrementar la chance de lograr futuros contratos. Un indicador podría ser el % de reducción de costos de actividades que no generan valor.



Para asegurar la calidad es fundamental que la alta dirección provea de materiales, medios, equipos y servicios adecuados en forma oportuna. Un aspecto fundamental de esta fase es transmitir a los empleados los conceptos de misión y visión, la política de calidad y los objetivos del proyecto para que tomen conciencia de la importancia de su rol en la consecución de los mismos. Las solicitudes de cambio aprobadas, que puedan tener impacto en la calidad del proyecto, tales como cambios en las especificaciones técnicas de los productos, son una entrada importante de este proceso. Las mediciones resultantes del proceso control de la calidad ingresan aquí como retroalimentación y mejora continua del proceso. Una herramienta muy eficaz de esta fase es la auditoría de calidad para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos planificados y si son ejecutadas en forma eficiente. El análisis del proceso permite identificar los problemas y sus causas raíz y las mejoras a realizar en los procesos.

Plan para la Dirección del Proyecto.Cambios aprobados con impacto en el plan de calidad.Métricas de calidad.Información sobre el rendimiento.Mediciones de control de calidad.Resultados de inspecciones yauditorías.Plan de mejoras del proceso.Factores ambientales y activos de la organización.

Herramientas y técnicas para el control

de la calidad.Auditorías de calidad.

Inspecciones.Análisis del proceso.

Actualizaciones Plan de gestión de la calidad.Actualización Plan de mejoras del proceso.


proyecto.Acciones correctivas

recomendadas.Cambios solicitados.Actualización de los

activos de los procesos de la organización.


GESTION DE COSTOS DEL PROYECTOAsegurar la Calidad del proyecto


En esta fase se estudian los procesos, con un enfoque sistémico, y se detectan las actividades que no generan valor, procediendo a implementar las mejoras necesarias. Algunos indicadores podrían ser:

N° de órdenes de servicio con observaciones a la calidad N° de órdenes de servicio reiterando problemas de calidad N° de órdenes de servicio con observaciones a la calidad de los

subcontratos. N° de observaciones al momento de la recepción provisoria de la obra N° de trabajos rehechos N° de trabajos rehechos por subcontrato Costo de los trabajos rehechos

Es importante destacar que la clave pasa por trabajar con calidad y no para la calidad. Una de las claves del aseguramiento de la calidad pasa por ubicar a la gente adecuada en el lugar adecuado en el momento oportuno. Se debe hacer una línea de base respecto de las competencias y habilidades del personal y realizar un adecuado seguimiento de la evolución de las mismas para establecer los cursos de capacitación y formación. Se deben llevar registros de las evaluaciones de performance de los empleados y de los programas de capacitación realizados. También es muy importante asegurar que las condiciones de trabajo sean las apropiadas. Dentro de los motivos podemos señalar el aumento de la productividad por trabajar en condiciones seguras, la imagen de calidad que se posiciona en la mente de todos los empleados que se trasladará seguramente a los trabajos a realizar. También podemos nombrar al correcto almacenamiento de los materiales como un aspecto importante para la calidad final del producto construido. Un aspecto importante es la trazabilidad de los procesos. Esto es saber de dónde provienen los insumos y dónde se utilizaron. Supongamos que no verifican los ensayos de unas probetas de hormigón. El Director de la Obra puede ordenar estudios y ensayos costosos para garantizar que la estructura cumple con los requisitos. Ahora bien, no saber cual fue la partida no conforme y donde fue colocada lleva a tener que hacer muestras testigo en varios puntos de la estructura. Si la empresa hubiese identificado las probetas con el número de camión y en un plano de planta hubiese procedido a identificar la zona de volcado del hormigón de ese camión el problema se hubiese acotado enormemente con el consiguiente ahorro de costos de estudios de resistencia de la estructura. El Control de la Calidad se refiere al monitoreo proactivo de los desvíos respecto de los requerimientos fijados en el plan de calidad. En esta fase se determina la frecuencia de los problemas y sus causas para la adecuada toma temprana de decisiones. El gerente de proyectos debe revisar qué:

Están definidos los requisitos del producto, los mismos satisfacen las necesidades del cliente,



la organización tiene la capacidad para cumplir con estos requisitos en forma satisfactoria.

Uno de los cambios más significativos de la versión 2000 de la Norma IRAM - ISO 9001 es el requerimiento para que una organización centre su atención en los clientes y realice el seguimiento de su satisfacción como uno de los medios para evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. En la fase de planificación de la calidad se debe establecer un procedimiento que defina los controles necesarios, que se realizarán en esta etapa, para:

a) aprobar los documentos antes de su emisión b) revisar y actualizar los documentos c) archivar las versiones desactualizadas aplicándoles una identificación

adecuada d) asegurar que la última versión refleja los cambios solicitados y se

encuentra disponible en los puntos de uso e) controlar su adecuada distribución

El objetivo es garantizar las condiciones para proveer la información correcta en el momento oportuno. En esta fase se deben conformar Registros que proporcionen evidencia de la conformidad de los procesos para con los requisitos. El espíritu de estos Registros es contar con evidencia que permita demostrar que la organización ha ejecutado bien sus procesos. Se deben llevar y conservar Registros que:

demuestren el cumplimiento de los requisitos (inspecciones, pruebas de funcionamiento, resultados de ensayos, etc.)

demuestren el correcto funcionamiento del sistema de gestión de la calidad de la organización (resultados de auditorias, registros de no conformidades, registros de capacitación de los empleados, etc.)

demuestren la ocurrencia y aprobación de eventos administrativos como revisión de contratos, certificados, fotografías de avance de obra, actas de inicio de obras, actas de reuniones, actas de recepción provisoria y definitiva, planos aprobados, cambios documentados, informes, etc.

Demuestren la existencia de procesos de mejora (informes, auditorias, etc.)

Dentro de las herramientas mas usadas en esta fase están los muestreos estadísticos los diagramas de causa y efecto o espina de pescado de Ishikawa, histogramas, diagramas de Pareto, los árboles de realidad actual, de realidad futura, de prerrequisitos, etc. El diagrama de Ishikawa sirve para determinar las principales causas o causas raíz responsables de los factores que conducen a un determinado problema. Primero se identifica el problema, luego mediante la técnica del brainstorming


se establecen causas potenciales que podrían producir dicho problema. Estas causas se transforman a su vez en problemas y se establecen las causas que los provocan. Se continúa con este procedimiento hasta que no se puedan identificar nuevas causas de menor nivel. Se analizan las causas más frecuentes y analizando los porqués se identifican las causas raíz. Un diagrama de Pareto es un caso especial de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa identificada. El equipo del proyecto debería llevar a cabo acciones para atacar primero las causas que están provocando la mayor cantidad de no conformidades. Los diagramas de Pareto están relacionados conceptualmente con la ley de Pareto, que sostiene que una cantidad relativamente pequeña de causas provoca generalmente la mayor parte de los problemas o defectos. Esto comúnmente se denomina principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento de las causas. Las causas de los problemas y desvíos, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y las lecciones aprendidas a partir del control de calidad deben documentarse, a fin de que pasen a formar parte del capital de información de la empresa. La organización debe realizar el seguimiento de la percepción del cliente y su grado de satisfacción respecto del cumplimiento de los requisitos acordados. Para conseguir esta retroalimentación se pueden hacer reuniones, encuestas, entregar planillas estándar, etc. Se deben realizar auditorias internas para verificar si se está haciendo lo que se dijo se haría verificando que los procesos se hagan de acuerdo a lo especificado. La organización debe asegurarse que el trabajo esté bien realizado antes de entregarlo. La organización debe recopilar y analizar los datos para demostrar la eficacia del sistema de gestión de la calidad e identificar las oportunidades de mejora.

PROBLEMA

PROCEDIMIENTOSENTORNOMATERIALES Y EQUIPOS

POLITICASRRHHPROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS



Con esta información se establecerán las causas de los problemas que servirán de base para el planteo de acciones preventivas y correctivas. De esta manera la organización estará en condiciones de anticiparse a los problemas lo que contribuirá en maximizar los beneficios del proyecto y minimizar los riesgos. Un adecuado sistema de control y gestión de la calidad conducirá a la empresa a un ciclo de mejora continua de la que saldrán beneficiados los accionistas, los clientes, los inversores, los proveedores y subcontratistas y los empleados.


CAPITULO 11

GESTION DEL RIESGO DEL PROYECTO



11. GESTION DEL RIESGO El Gerenciamiento de los Riesgos del proyecto consiste en identificar los potenciales riesgos, cuantificar su impacto, preparar planes de contingencia y monitorear y controlar los mismos por su implicancia en el cronograma, costos y calidad. Los objetivos de gestionar los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos que influyan sobre el mismo. A grandes rasgos, el proceso de gestión de riesgos presenta tres grandes fases: La primer fase permite determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto (lista de riesgos identificados) y documentar sus características, cuantificar su efecto sobre los objetivos del proyecto, priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Es decir conocer ¿qué puede pasar?, ¿cuánto puede costar? y ¿cuál es la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo? Una planificación cuidadosa mejora la posibilidad de éxito de las otras fases de gestión de riesgos. En función de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial, los riesgos se pueden priorizar. Una matriz de riesgos debe detallar el tipo de riesgo, las causas, las consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grado de impacto (alto, medio, bajo), el plan de respuesta y el responsable encargado del seguimiento. La segunda fase implica la planificación de la respuesta a los riesgos, desarrollando estrategias y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Se elabora el llamado Plan de Gestión de Riegos detallando acciones, roles y responsabilidades y buffers adecuados de presupuesto y de tiempos para hacer frente a los riesgos si ocurren. Es muy importante que el Gerente de Proyectos se designe en las fases más tempranas de un proyecto a los efectos de una adecuada identificación y mitigación proactiva de los riesgos. Muchos de los riesgos de una obra de construcción pueden minimizarse desde la adecuada elaboración de los contratos y de la adecuada selección de subcontratistas y proveedores, tareas estas inherentes al Gerente de Proyectos. La tercera fase está asociada al seguimiento y control de los riesgos identificados, identificar nuevos riesgos no previstos, ejecutar los planes de respuesta a los mismos previstos en el Plan de Gestión de Riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El plan de gestión de riesgos debe formar parte del Plan para la Dirección del Proyecto ya que se debe actualizar a medida que surjan cambios en el ciclo de vida del proyecto o

IDENTIFICACION Y CUANTIFICACION

DE RIESGOS

PLANES DE CONTINGENCIA

MONITOREO Y CONTROL DE

RIESGOS


bien aparezcan nuevos riesgos o se modifiquen las probabilidades de ocurrencia. Entrando en un mayor grado de detalle, el PMI ® identifica las siguientes etapas en el proceso de gestión de riesgos: El objeto de planificar la gestión del riesgo es definir las políticas de la organización y del proyecto en cuestión que permitan realizar con éxito los procesos restantes. Este proceso es clave ya que en él se planifican las actividades a llevar a cabo para la gestión de riesgos en el resto de los procesos, las que deberán estar alineadas con los objetivos y estrategia general del proyecto y con las políticas, actitudes y niveles de tolerancia al riesgo de la organización.

Planificar la gestión de riesgos del Proyecto

Identificar los riesgos potenciales

Analizar cualitativamente los riesgos identificados

Analizar cuantitativamente los riesgos identificados

Planificar la respuesta a los riesgos

Ges

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Con

trol

Realizar el seguimiento y control

de los riesgos



En este plan se pueden establecer directrices tendientes a fijar reuniones de planificación de riesgos previo al comienzo de la obra y de evaluación de riesgos ocurridos al finalizar la obra a las que deberán asistir el gerente de proyectos, el jefe de obra y el capataz. También debe fijar las políticas para la incorporación del know how adquirido durante la obra a una base de datos de problemas soluciones para capitalizar el aprendizaje adquirido. También puede prever reuniones entre el gerente de proyectos, el jefe de obra, el capataz y los presupuestistas y estimadores del plan de trabajos para fijar los costos y tiempos y disminuir así los riesgos de costos y cronogramas. Otro aspecto muy importante de este plan es fijar las políticas de confección de los contratos, evaluación y selección de subcontratistas y proveedores para minimizar los riesgos de futuras contrataciones. En este plan se identifican y asignan responsabilidades y roles respecto de las actividades de gestión de los riesgos en las restantes fases del proceso, se identifican fuentes de información confiables, se definen montos tope para contingencias y el plan de seguimiento, control y auditoria de riesgos. El plan de gestión de riesgos describe los procesos necesarios para identificar, analizar, evaluar, priorizar y mitigar los eventos de riesgo.

Alcance del proyecto.Plan para la Dirección del Proyecto.Factores ambientales y activos de la organización (polìticas, actitud y tolerancia a riesgos, etc).

Reuniones de planificación y análisis

Brainstorming

Plan de Gestiòn de Riesgos.


proyecto.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTOPlanificar la gestión de riesgos del proyecto


También se define el plan para documentar y comunicar la evolución de los riesgos identificados y la efectividad de los planes de contingencia previstos. Un riesgo de un proyecto es un evento incierto que, si se produce, puede tener tanto un efecto positivo como negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, ya sean tiempo, coste, alcance o calidad. Un riesgo potencial puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa puede ser el requerir un permiso gubernamental para hacer la obra. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitirlo. Si ocurre este evento incierto, puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o ser propios de la organización. A continuación citamos las principales fuentes de riesgo:

Riesgo de Negocio: son los riesgos específicos derivados de la actividad empresarial. Como indicadores podemos citar a las pérdidas, al margen real vs. el esperado, la TIR real vs. la estimada y los flujos de efectivo menores a los previstos.

Riesgo de alcance: son los riesgos derivados de deficiencias o incertidumbres en la definición del alcance del proyecto. Algunos indicadores podrían ser el n° de actividades no definidas como

Alcance del proyecto.Plan para la Dirección del Proyecto.EDTPlan de Gestión de RiesgosRegistro de stakeholdersFactores ambientales y activos de la organización (lecciones aprendidas, chek list y registro de riesgos de proyectos similares, etc).

Reuniones de identificación de riesgos

BrainstormingAnálisis de

documentaciónDiagramas de causa y

efectoÁrboles de problemas

Juicio de expertosAnálisis FODA

Registro de Riesgos.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTOIdentificar los riesgos potenciales del proyecto



necesarias para ejecutar el proyecto y el costo que ellas implican, los errores de proyecto y sus costos asociados, etc.

Riesgos de calidad: provienen de ineficientes o inexistentes procesos de gestión de la calidad.

Riesgos de cronogramas: provienen de una mala planificación del proyecto y de no haber tenido en cuenta reservas por contingencias. Podemos medir el % de consumo de los buffers de proyecto y de alimentación.

Riesgos de costos: están asociados a una mala estimación de los costos del proyecto y a no haber tenido en cuenta reservas por contingencias.

Riesgos de falta de liquidez: provienen de una mala estimación del cash flow del proyecto. Algunos indicadores podrían ser los intereses a pagar por no poder atender los servicios de los créditos tomados, la máxima exposición acumulada real vs. la estimada, ingresos acumulados reales vs. los estimados.

Riesgos inherentes a la organización, tales como políticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, múltiples proyectos concurrentes que superan la capacidad eficiente de gestión, recursos, financiación.

Riesgos de origen externo tales como la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados, riesgos asociados a proveedores y subcontratistas, al marco regulatorio, al cliente, a causas climáticas, etc.

Riesgos por la figura contractual elegida. Los contratos por ajuste alzado transfieren el riesgo a los subcontratistas a cambio de pagar un mayor precio por el servicio. Los contratos por unidad de medida y coste y costas implican un mayor riesgo para el comitente.

Se elabora un documento denominado Registro de Riesgos, el cual es dinámico y se irá actualizando a medida que vaya evolucionando el estado del proyecto. A medida que un proyecto avanza pueden aparecer nuevos riesgos mientras que ciertos riesgos identificados pueden desaparecer. Por ejemplo, terminado el hormigonado de un edificio desaparecen los riesgos inherentes a esta tarea, como por ejemplo los derivados de los efectos climáticos que pueden retrasar las tareas de encofrado y colado. Identificados los riesgos debemos proceder a su análisis para estimar las probabilidades de ocurrencia y la gravedad de los potenciales impactos. Dado que los riesgos son dinámicos este análisis se debe realizar periódicamente mientras evoluciona el estado de un proyecto. Se debe realizar un análisis cualitativo, donde se priorizan los riesgos identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su potencial impacto y un análisis cuantitativo donde se estiman las implicancias sobre el presupuesto y el cronograma del proyecto.


Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. La Matriz AHP (Array Hierarchical Process) es muy útil para priorizar los riesgos en función del grado de afectación a un objetivo de nivel superior. En proyectos de construcción el objetivo de nivel superior ONS típico suele ser terminar el proyecto en tiempo dentro del alcance y presupuesto previsto con la calidad especificada. Se disponen los eventos de riesgo identificados en columnas y se repiten en filas. Se procede a continuación a calificar con una escala relativa al comportamiento de la columna respecto de la fila para la consecución del ONS. Si el comportamiento de la columna es extremadamente superior respecto de de la fila para la consecución del ONS se coloca un 9 en la celda correspondiente a la intersección de dicha columna y fila. Se coloca un 7 cuando el comportamiento de la columna es muy superior respecto de la fila, un 5 cuando es superior, un 3 cuando s moderadamente superior y un 1 cuando tienen comportamientos equivalentes. El método típico para priorizar los riesgos es utilizar el Gráfico de Probabilidad e Impacto. Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre los objetivos del proyecto. Se asigna un puntaje de 5 a aquellos eventos de riesgo de alta probabilidad de ocurrencia y también a los de alto impacto.

Alcance del proyecto.Plan para la Dirección del Proyecto.EDTRegistro de RiesgosFactores ambientales y activos de la organización.

Evaluación de probabilidad e impacto

Matriz AHPGráfico de Probabilidad

e ImpactoEvaluación de la

urgencia del riesgoJuicio de expertos

Listado de riesgos priorizado.

Actualización del Registro de Riesgos.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTOAnalizar cualitativamente los riesgos identificados



Dicho gráfico permite especificar las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Se debe elaborar una por cada objetivo del proyecto que pueda verse amenazado. Los riesgos de alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto negativo sobre los objetivos requieren prioridad de acción y estrategias de respuesta agresivas como así también adecuadas reservas de contingencias tanto de costos como de plazos. Los riesgos de baja probabilidad de ocurrencia y bajo impacto pueden no requerir una acción de gestión proactiva, más que ser incluidos en una lista de supervisión o añadidos a una reserva o buffer para contingencias. Se debe incluir una descripción de las hipótesis y consideraciones con las que se evaluaron la probabilidad y el impacto respecto de los riesgos considerados como importantes para el proyecto. El gráfico de probabilidad e impacto puede usarse para clasificar los riesgos según su importancia individual. La prioridad de los riesgos puede establecerse para el coste, el tiempo, el alcance y la calidad por separado, ya que es posible que las organizaciones valoren un objetivo más que otro. El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre los objetivos del proyecto. Este proceso usa técnicas tales como el análisis de sensibilidad, la simulación de Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para:

Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades de ocurrencia,

IMPA

CTO

PROBABILIDAD

ALTO MEDIO BAJO

ALTO

BAJO

BOMBARDEO

TIROTEO AL AZAR

CAMPO MINADO

FUEGOCRUZADO

0

+ 5

+ 5 0


Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto,

Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del proyecto,

Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto.

Para la simulación pueden estimarse tres valores de tiempos y costos, uno optimista, uno probable y otro pesimista con una distribución triangular de probabilidades o con una distribución Beta. Las distribuciones uniformes pueden usarse si no hay ningún valor obvio que sea más probable que cualquier otro. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres de costo y/o tiempos en un impacto posible sobre los objetivos del proyecto. En una simulación, el modelo del proyecto se itera un número suficiente de veces, entre 300 y 1000 simulaciones, utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función de distribución de probabilidad adoptada. Se obtiene como resultado una distribución de probabilidad del costo del proyecto o del tiempo. Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costes del proyecto, con sus niveles de confianza asociados. La distribución acumulativa obtenida, se usa junto con el grado de tolerancia al riesgo de los interesados para permitir la cuantificación de las reservas para contingencias

Alcance del proyecto.Plan para la Dirección del Proyecto.Plan de Gestión de RiesgosRegistro de RiesgosFactores ambientales y activos de la organización.

Análisis cuantitativo de riesgos

Análisis de sensibilidadDiagramas de Tornado

Análisis de ParetoÁrboles de decisión

Modelado y simulaciónJuicio de expertos

Impactos sobre alcance, presupuesto, cronograma y

calidad.Actualización del Registro

de Riesgos.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTOAnalizar cuanitativamente los riesgos identificados



de coste y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviación de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la organización y para el cliente. Una vez identificados los riesgos, su impacto, su prioridad y su probabilidad de ocurrencia, hay que establecer planes de prevención y de contingencia por si ocurren. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido entre tomar y evitar los riesgos. La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar alternativas optimizadas y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. En esta fase se abordan los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según la necesidad de mitigación del impacto. La Teoría de las Restricciones y las herramientas del pensamiento lógico aplicadas a riesgos pueden revelar causas comunes de riesgos o causas raíz, mejorando la efectividad de las respuestas a los riesgos. Construido el Árbol de la Realidad Actual (ARA) con sus relaciones de causa y efecto, se construye el

Plan de Gestión de RiesgosRegistro de RiesgosFactores ambientales y activos de la organización.

Teoría de las restricciones (Árbol de la Realidad Futura y Árbol de Transición)Juicio de expertos

Estrategias de respuesta para contingencias

(presupuesto y plazos)Estrategias contractualesActualización del Plan de

Gestión de Riesgos.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTOPlanificar la respuesta a los riesgos


Árbol de la Realidad Futura (ARF) poniendo en positivo los problemas. Luego se define el Árbol de Transición (AT) que contiene las acciones necesarias para pasar del ARA al ARF. Las respuestas a los riesgos deben ser congruentes con la prioridad del riesgo, tener un coste razonable en relación al impacto, ser aplicadas en forma oportuna, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones posibles teniendo en cuenta los factores ambientales de la organización. De acuerdo al peso relativo del riesgo respecto del presupuesto y del plazo de obra, los riesgos se pueden evitar, aceptar, mitigar o transferir. Los riesgos se evitan eliminando su causa, se aceptan cuando el costo que ello implica es menor que el de los planes de contingencia, se mitigan cuando se da lo contrario y se transfieren cuando es posible contratar seguros que los cubran. Se pueden evitar los riesgos de costos y cronograma relajando el objetivo que está en peligro, por ejemplo, ampliando el presupuesto y/o el cronograma o reduciendo el alcance y colocando amortiguadores estratégicos. Evitar un riesgo implica seguir un curso de acción o alternativa diferente para eliminarlo. Por ejemplo posponer el hormigonado si las probabilidades de lluvia son altas. Mitigar el riesgo implica la reducción de la probabilidad de ocurrencia o bien amortiguar el impacto del mismo. Aceptar un riesgo implica aceptar sus consecuencias, si son de bajo impacto, o bien, contar con un plan de contingencia por si ocurre. En el capítulo de gestión de las adquisiciones del proyecto veremos como se pueden evitar riesgos o bien asumirlos a un determinado costo a través de las distintas modalidades de contratación. Así en un contrato de ajuste alzado el cliente le transfiere el riesgo al contratista quién se compromete a entregar la obra por un precio determinado. El contratista acepta los riesgos pero tendrá en cuenta en su presupuesto reservas por contingencias. Para prevenirnos de los riesgos inherentes al negocio hay que realizar un adecuado estudio de mercado para lograr una adecuada definición del proyecto para el segmento seleccionado. Para prevenir los riesgos de alcance, cronograma y calidad hay que contratar a los mejores y tener en cuenta reservas en la estimación de costos y tiempos. Hay riesgos que es posible acotarlos mediante la contratación de seguros. Es importante diferenciar el concepto de riesgo, que se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento con impacto positivo o negativo sobre la ejecución del proyecto, del de contingencia, que se da cuando el evento en cuestión realmente se produce. Los planes de contingencia tienen en cuenta las acciones a desarrollar para minimizar el impacto de los riesgos relevantes en caso de darse su ocurrencia. Por ejemplo, un plan de contingencia para el riesgo de desvíos de plazo es la de asignar mas recursos y/o trabajar horas extras para recuperar los tiempos perdidos. Esto implica mayores costos a lo presupuestado sino lo tuve en cuenta en las reservas. Por el contrario, una acción preventiva implica estudiar qué hacer para reducir los efectos adversos o su probabilidad de ocurrencia. En el caso de los plazos de obra, una acción preventiva consiste en incorporar un amortiguador del proyecto.



Asociado con un plan de contingencia se debe identificar el llamado punto de activación que determina el momento, según que se cumplan determinadas condiciones, en que se dispara el mismo. Otros indicadores complementarios podrían ser: n° de riesgos no previstos, su costo y demoras asociadas, el n° de planes de contingencia efectivos, el consumo de las previsiones para enfrentar riesgos (agotamiento de las reservas en tiempo y en dinero). Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo casi siempre supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, cauciones, certificados de garantía, etc. Pueden usarse los contratos para transferir el riesgo. Un contrato de ajuste alzado le transfiere el riesgo al contratista, el que nos cobrará una prima de riesgo implícita en su oferta. Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de que ha ocurrido el riesgo. Adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable son ejemplos de acciones de mitigación. Una forma de minimizar o mitigar los riesgos de demoras o de calidad es mediante la colocación de cláusulas en los subcontratos por incumplimiento o bien de adelanto financiero o acopio para el caso en que se cumpla con los plazos y umbral de calidad establecidos, mediante el adecuado seguimiento de los mismos, mediante la adecuada selección de los subcontratistas de acuerdo a las especificaciones técnicas del proyecto. Los outputs más importantes de esta fase son:

Estrategias de respuesta acordadas Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para

implementar las respuestas elegidas Reservas para contingencias de tiempo y coste

Es importante destacar que las estrategias de respuesta son dinámicas y deben reevaluarse periódicamente con el avance del proyecto. En la fase de monitoreo y control de los riesgos se debe realizar el seguimiento de los riesgos identificados como de alto impacto, disparar los planes de contingencia en caso de ocurrencia, verificar la efectividad de los mismos y documentar sus resultados, identificar riesgos no previstos en la fase de planeamiento y analizar el grado de consumo de las reservas establecidas para contingencias.


Teniendo en cuenta la sucedido en la realidad se deben reevaluar constantemente los supuestos y los planes como así también realizar un estudio del consumo de las reservas de contingencia de costos y plazos. Por último, y como cierre del capítulo, es importante destacar que el nivel de incertidumbre es más alto en las fases iniciales del proyecto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto ya que varios riesgos potenciales ya se superaron.

Plan de Gestión de RiesgosRegistro de RiesgosInformación de avance y rendimientoFactores ambientales y activos de la organización.

AuditoríasInformes de avance

Mediciones del rendimientoReuniones

Análisis de variación y tendencias

Análisis de reservas

Actualización Estrategias de respuesta

Actualización del Plan de Gestión de Riesgos.Acciones correctivas

recomendadas.Cambios solicitados.Actualización de los

activos de la organización.Consumo de reservas.


GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTORealizar el Seguimiento y Control de los riesgos



CAPITULO 12

GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES


12. GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES Para el éxito de un proyecto es fundamental el gerenciamiento de las comunicaciones y relaciones con los distintos stakeholders o partes interesadas del mismo. La comunicación es un proceso mediante el cual se intercambia información significativa entre los actores de un proyecto. Tiene como objetivo influir en la conducta de otras personas. Para tener éxito debe ser oportuna y tener la claridad suficiente para ser entendida y lograr el cambio de comportamiento esperado. Una comunicación eficaz es aquella que logra transmitir la información necesaria de manera de lograr que la otra parte la entienda y se comprometa a realizar lo solicitado. El modelo básico del proceso de comunicación es: Codificar, es traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan comprender. El Mensaje es la salida de la codificación. El Medio es el método usado para transmitir el mensaje. Ruido es todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje. Decodificar es traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido. La decodificación del mensaje está muy influenciada por la educación, la experiencia, la cultura, el lenguaje y los paradigmas del receptor. Por ello es muy importante que el emisor se interiorice de estos temas y obtenga la confirmación de que el mensaje ha sido comprendido. Estos elementos, en especial los paradigmas, actúan de filtro por lo que ante un mismo hecho dos personas pueden interpretar y concluir cosas distintas y ambas “tener razón”. El modo en que se comunica es fundamental para lograr un impacto positivo. Cómo se comunica es tan importante como qué se comunica. Qué se comunica es tan importante como qué no se comunica. Se comunica no sólo con palabras sino también con gráficos, con el lenguaje corporal, con los tonos e inflexiones de la voz, etc. Como dice una famosa frase, el silencio comunica más que mil palabras. Siendo receptores de información debemos cuidarnos de los paradigmas, y de no escuchar sólo aquello que queremos escuchar, para interpretar en forma adecuada la información que nos quieren transmitir. Los paradigmas son barreras que impiden una adecuada decodificación del mensaje emitido. Estamos limitados por nuestros preconceptos, por nuestras creencias y cultura, lo que nos puede llevar a interpretar la realidad en forma distinta a lo que es. Es decir que tenemos una percepción de la realidad que puede estar más o menos alejada de la verdadera realidad. La siguiente anécdota grafica el peligro de los paradigmas:

ProcesarProcesar



“Por un camino rural iba manejando una viejita con un auto totalmente destartalado a una velocidad muy baja. Al pasar una curva, se enfrenta con un poderoso ejecutivo que venía conduciendo a altísima velocidad un auto último modelo, que la lleva a tener que desviarse de su trayectoria para no ser arrollada. Al cruzarse, la viejita baja la ventanilla y le grita ¡Burrrroooo….! El conductor baja la ventanilla y la insulta de arriba abajo. Al dar la vuelta por la curva, se estrella contra un burro”. Podemos ver que el ejecutivo vio una amenaza en lo que era una oportunidad para salvarse. Lo traicionaron sus preconceptos, sus costumbres, es decir sus paradigmas. Las relaciones deben gestionarse para facilitar la ejecución exitosa de la estrategia planeada. La capacidad y habilidad de comunicarse eficientemente es fundamental para el éxito de un proyecto. Sin una buena comunicación los proyectos no son viables. El proceso de comunicación presenta fases bien diferenciadas, que en conjunto permiten generar, distribuir, almacenar y disponer de la información necesaria en tiempo y forma:

Identificar stakeholders del Proyecto

Planificar las comunicaciones y la

gestión de las relaciones

Distribuir la información

Gestionar las relaciones y las

expectativas de los stakeholders

Informar el rendimiento

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Por lo general, un buen porcentaje de las fricciones, y las ineficiencias de los proyectos se deben a inadecuados procesos de comunicación y de gestión de las relaciones. Otra razón por la cual se deben gerenciar estos procesos es por la gran cantidad de tiempo que le insumen al gerente de proyectos. Hay estudios estadísticos que indican que estos procesos de comunicación y relaciones insumen entre el 70% al 90% del tiempo de un gerente de proyectos, ya sea en procesos de hablar, escuchar, participar en reuniones formales o informales, recopilar datos y generar reportes. Los stakeholders o interesados del proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, su nivel de importancia, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. Cuanto antes identifiquemos a los interesados del proyecto antes identificaremos los riesgos potenciales que de ellos puedan emanar. No hay que quedarse sólo con aquellos interesados que puedan jugar en contra del éxito del proyecto sino también con aquellos que puedan jugar a favor del mismo.

Acta de Constitución del proyecto.Documentos de las adquisiciones.Contratos.Factores ambientales y activos de la organización.

Relevamiento de interesados

Análisis de interesados.Juicio de expertos

Registro de interesadosEstrategia de gestión de

interesados.


GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTOIdentificar a los Stakeholders



En función de los intereses, el poder de influencia y el grado de impacto sobre el proyecto debemos trazar una estrategia para gestionar la relación con cada uno de los interesados. Debemos incluir estrategias para lograr el apoyo de los stakeholders que pueden jugar a favor a los efectos de mitigar los impactos negativos de los que pueden jugar en contra. La planificación de las comunicaciones es un proceso donde para cada actor relevante del proyecto se determina sus necesidades de información, el formato en la que la misma será emitida, los medios a utilizar, el grado de detalle, la frecuencia con que debe generarse y entregarse y el responsable de generarla y/o de distribuirla. Así, se determina quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada, en qué plazo y por quién. Se debe hacer un plan de gestión de las comunicaciones que defina claramente los aspectos mencionados. Distribuir la información significa emprender las acciones previstas en el plan de gestión de las comunicaciones a los efectos de poner a disposición de los interesados del proyecto la información que necesitan en tiempo y forma.

Enunciado del Alcance del proyectoPlan de gestión del proyectoRegistro de interesadosEstrategia de gestión de interesadosFactores ambientales y activos de la organización.

Análisis de los requerimientos de comunicaciones

Métodos, canales y tecnologías de comunicación

Plan de gestión de las comunicaciones.


GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTOPlanificar las Comunicaciones y la gestión de las relaciones


La distribución oportuna de las comunicaciones, de acuerdo a lo establecido en el plan, es la última fase del proceso. Son todos aquellos procesos necesarios para poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto en el momento oportuno. Esta fase es la implementación del plan de gestión de las comunicaciones. En la fase de generación de las comunicaciones se releva la información, se filtra, se analiza y se sintetiza. Es muy importante asignar responsables para cada uno de estos procesos. Se deben comunicar a los interesados el alcance del proyecto, objetivos y metas, las asunciones y restricciones, los cambios, los informes de avance y rendimiento, etc. Los Libros de Ordenes de Servicio y Notas de Pedido, los informes de avance y desvíos, las planillas de rendimientos, los gráficos, diagramas de Gantt, diagramas de Pareto, los indicadores de un BSC, las reuniones, las minutas estandarizadas, los correos electrónicos, las Notas, las cartas son medios de comunicación formales habituales de los proyectos. También existen canales informales que no deben de ser despreciados por su importancia. Surgen espontáneamente producto de las relaciones interpersonales. La comunicación personal con la frecuencia adecuada es crucial para mantener el proyecto en la dirección establecida, identificar problemas potenciales y mantenerse en sintonía con las expectativas y satisfacción del cliente y de la alta gerencia. Al inicio de los proyectos es muy importante mantener

Plan de gestión del proyectoPlan de gestión de las comunicacionesInformes de rendimientoFactores ambientales y activos de la organización.

Metodología de comunicación

(reuniones, videoconferencia, etc).

Metodología de distribución de la

información.Sistemas de

recopilación y análisis dela información.Habilidades de comunicación

Informes del proyectoNotificación a los

interesados.Registros del proyecto.

Retroalimentación de los interesados.

Actualización de los activos de los procesos de

la organización (documentación sobre

lecciones aprendidas, base de datos problemas

soluciones, etc.)


GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTODistribuir la Información



comunicaciones cara a cara a los efectos de favorecer el desarrollo del equipo y establecer una visión compartida. Las reuniones de trabajo pueden ser un vehículo muy importante a la hora de desarrollar el equipo, coordinarse, cooperar y reforzar el compromiso con los objetivos del proyecto. Las reuniones serán productivas en tanto y en cuanto sean debidamente planificadas, tengan un propósito claramente definido, se convoquen con una antelación adecuada, exista un temario previo, asista gente con poder de decisión, se utilice el tiempo en resolver temas críticos, se asignen responsables y plazos para cada tarea a realizar, se realicen minutas que permitan tener la trazabilidad de las mismas resumiendo acuerdos y desacuerdos y elaborando un plan de acción con responsables y plazos. Es muy importante centrarse en los aspectos relevantes, haciendo un diagnóstico de situación, identificando problemas, sus causas y alternativas de solución. Por último, el gerente de proyectos debe tener habilidad para obtener un adecuado feedback de las comunicaciones emitidas a los efectos de tomar acciones preventivas y correctivas que permitan mantener la dirección hacia el éxito del proyecto.

Plan de gestión del proyecto (línea de base para la medición del rendimiento)Plan de gestión de las comunicacionesMediciones de rendimientoFactores ambientales y activos de la organización.

Técnicas de recopilación y análisis de la

información.Técnicas de

Proyecciones.Reuniones de revisión

del estado de situación.

Informes de RendimientoProyecciones

Cambios solicitadosAcciones correctivas

recomendadas.Activos de los procesos de

la organización (actualizaciones)


GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTOInformar el Rendimiento


El proceso Informar el Rendimiento implica la recogida de datos relevantes, compararlos contra la línea base y extraer conclusiones y proyecciones. El plan de gestión del proyecto nos indica las variables clave a medir como costos, costos ABC, desvíos de costos, desvíos de tiempo, avance del proyecto, avance en camino crítico, buffers, etc. Los informes de rendimiento organizan la información recogida, y presentan los resultados de las distintas variables en comparación con la línea base para analizar los desvíos y poder tomar acciones correctivas a tiempo. Los informes deben proporcionar la información sobre el estado de la situación y la evolución prevista (proyecciones) de la variable en cuestión, con el nivel de detalle requerido por los diversos interesados, según lo documentado en el plan de gestión de las comunicaciones. Los formatos más comunes de los informes de rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas. Gestionar activamente las relaciones con los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su línea de base, debido a conflictos sin resolver con o entre ellos y mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica. El BSC es una herramienta muy útil para gestionar las relaciones, si tenemos trazada una estrategia para ello. Como estrategia para la gestión de relaciones, podemos destacar:

Plan de gestión del proyecto Plan de gestión de las comunicacionesRegistro de interesadosEstrategia de gestión de interesadosFactores ambientales y activos de la organización.

Metodología de comunicación.Habilidades de

negociación.Técnicas de resolución

de conflcitos.Teoría de las

restricciones (nubes de conflictos)

BSC de la relación

Conflictos resueltosActualización documentos

del proyectoActualización plan de gestión del proyectoCambios solicitadosAcciones correctivas

recomendadas.Activos de los procesos de

la organización (actualizaciones)


GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTOGestionar las relaciones y las expectativas de los Stakeholders



Desarrollo de una relación “de ganar” que permita forjar los más altos niveles de confianza, compromiso y responsabilidad para focalizar y alinear a los distintos stakeholders en la dirección estratégica adecuada para el logro de los resultados deseados.

Definir con claridad el producto / servicio que se pretende contratar y cómo se van a medir el desempeño y los resultados.

Seguimiento y Control de dicha relación mediante las más modernas prácticas de gestión a los efectos de detectar a tiempo posibles desvíos de la dirección estratégica establecida.

El desarrollo de un BSC de la relación permite:

llegar a un consenso sobre los objetivos de la alianza estratégica. resolver las asimetrías motivacionales e informativas de las partes,

mediante un proceso abierto y transparente que defina con claridad los aportes esperados y los resultados deseados, plasmado en un documento que resuma la teoría del fundamento de la alianza.

crear entendimiento y confianza entre las organizaciones minimizando la mala coordinación y alineación entre las mismas. Alinear significa encausar a las partes en una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que el que ambas podrían obtener trabajando en forma aislada.

entender, comunicar y gestionar adecuadamente la estrategia por parte de todos los integrantes de la relación y medir el desempeño de las partes.

El desarrollo de un BSC con un aliado externo ofrece una oportunidad única para crear valor mediante el alineamiento. Este BSC, creado en conjunto, sirve como contrato de responsabilidad mutua por el desempeño de la relación. Objetivos de la relación:

Alinear y focalizar a los distintos stakeholders para el logro de sus objetivos.

Contar con la información precisa y a tiempo para una toma de decisiones rápida y efectiva.

Forjar y mantener la confianza entre las partes. Desarrollar roles, responsabilidades, objetivos y rendición de cuentas

claros. Mejorar la coordinación y la cooperación entre las partes. Mejorar los niveles de comunicación y entendimiento. Mejorar calidad del producto y servicio prestados Cumplir con los tiempos comprometidos


Es decir, lograr la sinergia que permita lograr resultados que jamás se podrían alcanzar con la actuación descoordinada y no alineada de las partes. Por ejemplo, el jefe de obra y el director de obra representan caras distintas de una misma moneda. Ambos tienen los mismos objetivos, la misma misión, aunque roles diferentes para garantizar su consecución. Es muy importante gestionar esta relación para minimizar los conflictos y los desvíos de las metas propuestas. En cierta medida son “socios” a la hora de cumplir con los objetivos de un proyecto.



CAPITULO 13

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS


13. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS A los efectos de lograr la excelencia y los debidos niveles de compromiso y motivación necesarios para el éxito del proyecto, el project manager debe gerenciar los recursos humanos asignados al mismo. El gerenciamiento de los recursos humanos abarca los procesos de planificación, selección, capacitación, formación, asignación, conducción, comunicación, motivación, delegación de autoridad, seguimiento, evaluación, desarrollo, reconocimiento, resolución de conflictos, negociación y liderazgo. Es importante entender que el comportamiento de la gente es el gran responsable del éxito o del fracaso de los proyectos. Son las personas y no los procedimientos y herramientas de gestión, el componente crítico a la hora de lograr los objetivos. Los procedimientos y técnicas de gestión de proyectos son tan solo herramientas que ayudan al gerente de proyectos y a su equipo a hacer correctamente su trabajo. Por ejemplo, un escultor necesita una piedra, una maza y un cincel para realizar una escultura, pero en definitiva son sus habilidades y conocimientos lo más importante para lograrla. Si bien la estrategia se define en los niveles superiores, se ejecuta en los niveles medios e inferiores. Debido a esto el gerente de proyectos debe poseer habilidades para definir perfiles, evaluar competencias, seleccionar los miembros del equipo, asignar roles y responsabilidades, comunicar la estrategia y los objetivos a alcanzar, delegar, motivar, formar, desarrollar al equipo, recompensar y resolver conflictos entre las personas. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los siguientes cuatro procesos:

Planificación de los Recursos Humanos: identificar competencias, habilidades y experiencia necesarias en función de los objetivos a alcanzar y definir los roles de cada miembro del equipo y sus responsabilidades. Definir el plan de incentivos con componentes por logros individuales y de equipo. Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarán y reforzarán los comportamientos deseados. La claridad de los roles con respecto a la autoridad, las responsabilidades y los límites son esenciales para el éxito del proyecto.

Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar con éxito el proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Mejorar el grado de confianza, sentido de pertenencia y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos a fin de establecer un clima laboral positivo para mejorar el rendimiento del proyecto. Resulta muy útil la evaluación de los miembros del equipo del proyecto utilizando los principios de retroalimentación de 360 grados brindados por superiores, colegas y subordinados.



El proceso Planificación de los Recursos Humanos consiste en evaluar y definir las competencias y talentos requeridos en función de los objetivos del proyecto, identificar y documentar los roles del proyecto, asignar responsabilidades, y crear el plan de gestión de personal. En su libro Primero, Rompa todas las Reglas, Best Seller de The New York Times, Business Week y The Wall Street Journal, Marcus Buckingham y Curt Coffman de la Organización Gallup, definen al talento como “…un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Estos autores identifican tres tipos básicos de talentos:

Talentos impulsores: ¿qué motiva a cada persona? Talentos mentales: ¿cómo piensa, cómo evalúa las alternativas y cómo

toma decisiones una persona? Talentos relacionales: ¿con quiénes se relaciona una persona, cómo lo

hace?

Desarrollar el Plan de RRHH del Proyecto

Adquirir el equipo del proyecto

Desarrollar el equipo de proyecto

Gestionar el equipo de proyecto

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Grupo de Procesos de Planificación

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Dentro de los talentos impulsores podemos señalar los siguientes: motivación al logro que se impone la persona a sí misma, la capacidad de trabajar arduamente, la necesidad de dar todo de sí misma para alcanzar los objetivos, la necesidad de desarrollar sus capacidades al máximo, la necesidad de competir con otros, la constante búsqueda de la excelencia y la significación, la necesidad de ser cada vez más competente, la necesidad de guiar sus acciones de acuerdo a sus valores intrínsecos, la vocación de servicio a los demás, etc. Dentro de los talentos mentales podemos destacar a: la habilidad de fijar metas y seguirlas periódicamente como guía de sus acciones, la necesidad de estructurar las acciones, la habilidad de organizar y coordinar, la necesidad de orden, precisión y meticulosidad, la necesidad de asumir responsabilidades, la habilidad conceptual de desarrollar un marco de referencia, la necesidad de medir constantemente el desempeño, pensamiento estratégico o habilidad de visualizar escenarios futuros, la habilidad de resolver problemas con información escasa, la habilidad analítica de identificar patrones, la creatividad, etc. Dentro de los talentos relacionales podemos señalar a: carisma, empatía, la necesidad de establecer lazos duraderos, la habilidad de establecer múltiples relaciones, la necesidad de desarrollar a otros, la habilidad de generar entusiasmo, la necesidad de ver el lado bueno de las cosas, la habilidad de la persuasión, la habilidad de asumir el control de las situaciones, la habilidad de impulsar a otros a que actúen en una determinada dirección, la habilidad de superar obstáculos, la actitud de trabajo en equipo, etc. Cómo vemos, la motivación y las actitudes preponderantes de las personas son talentos y por ende son muy difíciles de cambiar. Por todo lo antedicho, la clave para lograr un desempeño excelente radica en encontrar la concordancia entre talentos y funciones. Cuando se da esta concordancia el empleado desarrolla sus funciones con excelencia y experimenta una satisfacción duradera de su buen desempeño. El gerente de proyectos debe comenzar con una búsqueda interna de personal dentro de la propia empresa y en caso de que no haya gente que cumpla el perfil necesario se deberá buscar a través de avisos o de consultoras especializadas en recursos humanos. La Neurociencia descubrió que los talentos se forjan en los primeros años de vida y se perfeccionan hasta la adolescencia por lo que no se pueden enseñar. Se los tiene o no se los tiene. Los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. Esto no significa en modo alguno que la experiencia, la inteligencia, y la fuerza de voluntad no sean importantes, sino que los talentos, es decir aquello que motiva a la persona, su comportamiento y actitudes, su forma de pensar, su forma de reaccionar ante los estímulos y su forma de construir las relaciones, son más importantes. Todas las personas poseen un filtro que las condiciona a una determinada manera de responder a los estímulos del mundo que las rodea. Este filtro determina los estímulos que se perciben, crea las motivaciones innatas, determina la manera de pensar y sentir y moldea las actitudes preponderantes de una persona. El filtro crea una percepción de la realidad distinta en cada persona y por ello cada una reacciona de una manera diferente a los distintos estímulos.



El filtro es una característica singular de cada persona como lo son las huellas dactilares. Depende de la fortaleza y velocidad de transmisión de las conexiones sinápticas entre las neuronas. Esa red de conexiones es lo que aporta la singularidad de cada persona y forja los patrones de comportamiento, sentimiento y pensamiento y moldea el carácter. La Neurociencia ha demostrado que esa red de conexiones forjada en los primeros años de vida no variará mucho en el resto de la vida de la persona por más capacitación, formación y entrenamiento que se haga. Las conexiones fuertes se fortalecerán más pero las débiles sólo podrán mejorar un poco pero jamás se transformarán en conexiones fuertes y veloces. Con los estímulos adecuados la persona podrá mejorar en un determinado aspecto y controlar la situación pero jamás alcanzará la excelencia de los que poseen naturalmente ese talento especial. Por ello todo gerente de proyectos debe recordar esta regla de oro: las personas no cambian mucho, no hay que perder tiempo tratando de mejorar en extremo las debilidades y hay que concentrarse en desarrollar aún más las fortalezas naturales de las personas aprovechando lo que ya existe. El gerente de proyectos debe tener la habilidad de ubicar a las personas donde puedan aprovechar al máximo sus talentos naturales. Esto se conoce como concordancia entre talento y funciones. La falta de determinados talentos deja de ser una debilidad cuando la persona es ubicada en una función donde no son determinantes y en la cuál puede aplicar sus fortalezas naturales. La Organización Gallup, mediante el estudio a lo largo de 25 años, de 80.000 gerentes de más de 400 empresas de todo el mundo y más de 1.000.000 de empleados ha descubierto patrones comunes de los gerentes excepcionales. Estos gerentes desafían la lógica convencional reconociendo que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar, sentir y reaccionar, y por lo tanto:

Seleccionan a las personas con base en el talento, Definen los resultados esperados para cada una de ellas, Se concentran en las fortalezas de su personal y Encuentran la concordancia perfecta entre talentos y funciones.

Lo que hacen es aprovechar las fortalezas de cada persona ubicándola en el puesto adecuado en el momento oportuno. Ayudan a cada empleado a ser más de lo que ya son sin preocuparse en demasía por sus debilidades y a conocer su propio filtro para que puedan canalizarlo hacia un comportamiento productivo. Es fundamental que el gerente dedique tiempo y esfuerzo para observar los comportamientos a través del tiempo e identificar los talentos de las personas a su cargo, ayudar a cada una a cultivarlos y diseñar los equipos de trabajo de manera de complementar los talentos individuales.


Los gerentes excepcionales al seleccionar a su personal en base al talento, por simple que sea la función a realizar, confían en los empleados y los estimulan a asumir responsabilidades y decidir por sí solos, dentro de ciertas normas y reglas mínimas, la mejor forma de cumplir con los objetivos establecidos. Estos gerentes creen firmemente que si confían y esperan lo mejor de unos empleados adecuadamente seleccionados, la mayoría de las veces se logrará un desempeño sobresaliente y se alcanzarán los objetivos. De esta manera logran transformar talentos potenciales en desempeño real a partir de crear el clima propicio para que ello ocurra. Los grandes gerentes dedican la mayor parte de su tiempo productivo a aumentar los niveles de desempeño de sus mejores empleados buscando encontrar las mejores formas de que éstos liberen sus talentos especiales para lograr los objetivos. Para ello se esfuerzan por definir un conjunto de expectativas singulares que brinden foco a cada individuo, se concentran en perfeccionar el estilo único de cada persona procurando que éstas tomen conciencia del mismo y apliquen sus talentos correctamente. Al concentrarse en los mejores empleados y en las mejores prácticas, los gerentes aprenden más sobre la excelencia y el mejor camino para alcanzarla. Un buen gerente jamás debe olvidar que los mejores empleados son los que tienen el mayor potencial para crecer y que este crecimiento redundará en mayores beneficios para la empresa. Así, estos gerentes logran con éxito comprometer y focalizar la mente y el corazón de sus mejores empleados para el logro de los objetivos. Los grandes gerentes comprenden cabalmente la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Los primeros se pueden enseñar y adquirirse con la suficiente práctica, mientras que los talentos son innatos. Las destrezas y conocimientos son específicos y útiles para determinadas situaciones mientras que los talentos brotan espontáneamente en múltiples situaciones. Por ejemplo, las personas competitivas por naturaleza suelen competir en todos los órdenes de su vida. Un aspecto central de la planificación lo constituye el plan de desarrollo de los futuros talentos de la empresa. Esto no se debe dejar librado al azar ni a la buena voluntad de los profesionales. Debe haber un plan que prevea las acciones de formación, desarrollo y capacitación de aquellos jóvenes profesionales que podrán ser los futuros jefes de obra o gerentes de proyectos. Igualmente importante es planificar el plan de sucesión de los capataces de la empresa identificando, desarrollando y manteniendo en el staff de la empresa a aquellos punteros u oficiales especializados con capacidad, habilidades y liderazgo. De esta manera se irá transmitiendo de generación en generación la cultura de la empresa.



El marco legal de contratación de obreros de la construcción se integra básicamente por la Ley N° 22.250, que representa el estatuto de la industria, su Decreto Reglamentario N° 1342/81, el Decreto N° 1309/96 que designa como autoridad de aplicación del regimen al Instituto de Estadística y Registro de la Industria de la Construcción (I.E.R.I.C.), el Convenio Colectivo de Trabajo N° 76/75 para Trabajadores de la Construcción, los Convenios Colectivos de Trabajo por ramas de actividad como pintores (CCT N° 219/75), electricistas (CCT N° 220/75), colocadores de azulejos (CCT N° 200/75), yeseros (CCT N° 229/75), etc, más las normas dictadas por el I.E.R.I.C. Identificados los objetivos del proyecto el Gerente de Proyecto debe establecer los perfiles de competencia del equipo de proyecto, los roles y las responsabilidades. Así, por ejemplo, para proyectos de determinada envergadura puede necesitarse que el Jefe de Obra posea determinada experiencia previa o que sea Project Manager. La importancia de definir los roles radica en la definición de qué se espera que haga una determinada persona y cómo debe hacerlo.

Plan de gestión del proyecto Definición del Alcance del proyecto.EDTObjetivos del proyectoRequisitos de recursos de las actividades.Perfiles de competencias.Factores ambientales y activos de la organización (cultura, estructura organizacional, polìticas de rrhh, condiciones del mercadolaboral, personal existente, Convenios Colectivos de Trabajo, Gremios, etc.)

Teoría de la Organización

Organigramas y descripción de cargos

Gestión de las relaciones internas

Plan de Gestión de los RRHH

Roles y ResponsabilidadesOrganigrama del proyecto


GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTODesarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto


En esta dimensión el gerente de proyectos es responsable de diseñar el organigrama del proyecto con los niveles y la estructura funcional más adecuada para el éxito del mismo. En la fase de planeación, el Gerente de Proyecto interpreta las necesidades y requisitos del cliente y los traduce en objetivos medibles. Una vez consensuados estos objetivos con el cliente, el gerente los debe comunicar a su equipo construyendo una visión de futuro sobre los logros a alcanzar. El paso siguiente es definir una estrategia y un plan para alcanzar los objetivos. Es muy importante involucrar al equipo en la definición del plan para lograr el adecuado nivel de compromiso con el mismo. Finalmente se establece un sistema de información del avance del proyecto, que puede ser un tablero de mando o BSC. El Plan de Gestión de RRHH establece competencias, roles y responsabilidades, el organigrama del proyecto, el plan de adquisición del personal, el calendario de recursos, el sistema de reconocimiento y recompensas tanto individuales como de equipo y la forma en que se liberarán los recursos durante la fase de ejecución y cierre del proyecto. Por ejemplo el plan indicará las fechas en las que se liberará al capataz de hormigón para que esté disponible para nuevos proyectos. El proceso de adquisición del equipo de proyecto tiene por objeto la obtención del personal adecuado para lograr cumplir con éxito los objetivos del proyecto.

Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión de RRHHPerfiles de competencias.Factores ambientales y activos de la organización

Técnicas de selección del personal

Técnicas de evaluación de competenciasBases de datos

Negociación

Asignación de personal al proyecto

Disponibilidad de recursosPlan de Gestión del

Proyecto (Actualizaciones)


GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTOAdquirir el Equipo del Proyecto



En esta fase se evalúan los perfiles de los recursos humanos a disposición y de los candidatos preseleccionados comparándolo con los perfiles de competencias y talentos identificados en la fase de planeación. La gestión del capital humano por competencias implica:

1. Analizar las necesidades de rr.hh en función de la envergadura, objetivos y complejidad del proyecto

2. Descripción escrita de los puestos de trabajo

3. Explicitar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo.

4. Evaluar competencias del personal.

5. Calcular brechas entre competencias reales y requeridas.

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6. Emprender acciones para cerrar dichas brechas.

7. Evaluación de desempeño en forma periódica. Evaluación 360°.

8. Emprender acciones de formación y desarrollo para minimizar los desvíos


Resulta muy útil para la evaluación del personal en la fase de adquisición, la Matriz de Evaluación de Competencias. En dicha matriz, de acuerdo a la naturaleza, complejidad y objetivos a alcanzar con el proyecto se especifican, en la fase de planeación, los puntajes requeridos, de 0 a 5, para cada puesto de trabajo, donde: 5: Excelente, 4: Muy bueno, 3: Bueno, 2: Regular, 1: Malo y 0: No se requiere. Veamos un ejemplo para un Jefe de Obra.

PUESTO JEFE DE OBRA

FECHA 26/05/2009

Puntaje Ideal Puntaje Real Observaciones Acciones a desarrollar para cerrar la brecha

Experiencia laboral previa

Experiencia en temas afines

Dirección por objetivos

Gestión de proyectos

Manejo de software

Gestión ambiental

Gestión H&S

Programación

Conocimiento organizacional

Capacidad de conducción

Capacidad de motivación

Liderazgo

Toma de decisiones con información escasa

Velocidad de respuesta

Gestión de relaciones

Adaptación al cambio

Negociación y resolución de conflictos

Comunicación y escucha

Pensamiento analítico

Trato al personal

Desarrollo del personal

Trabajo en equipo

Autoestima y autoconfianza

Sensibilidad

Iniciativa

Autonomía

Asunción de responsabilidades

Delegación de Autoridad

Disposición a enfrentar desafíos

Compromiso con la organización

Espíritu colaborativo

Capacidad de reconocimiento de logros

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MATRIZ DE EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencias requeridas

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Las habilidades son competencias comportamentales, complementarias y potenciadoras de los conocimientos técnicos. Haciendo un paralelismo con la bicicleta, el conocimiento técnico es como la rueda trasera que tracciona hacia adelante, y da velocidad, mientras que las habilidades son como la rueda delantera que sirve para dar dirección y equilibrio al sistema.



En esta fase el gerente de proyectos se enfoca en mejorar las competencias, individuales y grupales, y la interacción y sentimiento de cohesión entre los miembros del equipo con el fin de lograr cumplir con los objetivos fijados. En esta fase se construye el equipo a la par que se va consolidando la red de relaciones entre sus miembros. Es importante destacar que no siempre un grupo de personas constituye un equipo. Un equipo es un grupo de personas con objetivos comunes que se comprometen a alcanzar y por los que se consideran solidariamente responsables. Un equipo debe estar formado por personas con talentos y habilidades complementarias dispuestas a dar lo mejor de sí mismas en pos de los objetivos a lograr. Un equipo posee objetivos de rendimiento y cada integrante conoce perfectamente lo que debe hacer en forma individual y colectiva para que los mismos se puedan alcanzar. Los equipos excelentes giran alrededor de la excelencia individual. Un equipo productivo es aquél en el cual cada quién fue adecuadamente seleccionado para ejercer un determinado rol y los integrantes complementan sus talentos naturales de manera que el todo sea más que la suma de las partes.

Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión de RRHHEquipo del proyectoFactores ambientales y activos de la organización

Habilidades interpersonales

Formación y capacitaciónReglas de convivencia

NegociaciónResolución de conflcitos

Reconocimiento y recompensasTeam building

CoachingReuniones de

evaluación

Evaluación del rendimiento

Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)


GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTODesarrollar el Equipo del Proyecto


Al respecto, el Modelo de Tuckman establece que los equipos pasan por distintas fases en su proceso de formación mientras van adquiriendo madurez y habilidades. El líder de proyectos debe conocer las mismas ya que en cada una de ellas deberá ejercer diversos tipos de liderazgo. Bruce Tuckman estableció cinco fases por las que pasa todo equipo de trabajo. Fase 1 Formación (Forming) En esta etapa el grupo está conformándose y se comienzan a clarificar objetivos, roles y responsabilidades. Los integrantes más extrovertidos intentarán asumir alguna clase de liderazgo. En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definición de objetivos y en el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Se comienza a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Se buscan afinidades dentro del grupo. Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. El líder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo. Se requiere del líder un estilo de liderazgo del tipo paternalista. Se comparte poco la información y el nivel de compromiso es bajo. Fase 2 Conflicto (Storming) Ya establecido el grupo, éste es un periodo de conflictos internos donde se manifiestan diferencias entre los miembros y una lucha de poderes para alcanzar una cierta posición, nivel de autoridad e influencia en las decisiones. Este es un período donde el equipo pone a prueba al líder. Es la fase más difícil del ciclo de vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Los miembros del equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder. La claridad del propósito aumenta, pero persisten las dudas. Se forman subgrupos y se pueden dar luchas de poder entre los mismos. Esta etapa constituye un punto de inflexión en la cohesión del grupo y en el compromiso que adquirirán sus miembros para con el mismo. La información fluye un poco más que en la etapa anterior pero puede verse obstaculizada por las diferencias. El líder debe actuar como coach, gestionando las relaciones y los conflictos de modo que el grupo gane en madurez y cohesión y se enriquezca con la diversidad y con la complementariedad de los diferentes puntos de vista. La fase finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los roles individuales y las responsabilidades colectivas. Fase 3 Normalización (Norming) Los miembros comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, y entienden que comportamientos son aceptables y cuales no. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Los objetivos quedan claramente definidos. Se comienza a formar el acuerdo y consenso dentro del equipo. Mejora la comunicación. Los Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo. La unión y el compromiso se fortalecen. Las habilidades y conocimientos se complementan, fruto de la



interacción, y se produce la sinergia donde el todo es mayor a la suma de las partes. El líder es respetado por el equipo y puede comenzar a delegar autoridad. Se requiere un estilo participativo de liderazgo. El grupo adquiere un grado de madurez que le permite compartir el liderazgo. El líder facilita y capacita y los miembros se autogestionan y comienzan a asumir responsabilidades y a compartir el liderazgo. Esta fase suele ser inestable y puede volverse a la fase anterior. Fase 4 Desempeño (Performing) A partir de este momento, el grupo logra niveles más estables. Los miembros poseen un mayor sentido de pertenencia y cada miembro conoce a la perfección qué hace y para qué lo hace. El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para gestionar el proyecto sin una participación tan determinante del líder. El equipo tiene un alto grado de autonomía y de capacidad para tomar decisiones. Hay espíritu de equipo y orgullo de pertenencia. Hay gran capacidad de escucha y la información fluye sin obstáculos. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo sin necesidad de recurrir al líder. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El líder debe ejercer un estilo delegativo. Fase 5 Terminación (Closure) Esta etapa implica la desintegración del equipo de trabajo o de parte de él, ya que los distintos integrantes serán reasignados a nuevos proyectos y formarán nuevos equipos.. En esta etapa es fundamental la evaluación del desempeño y las lecciones aprendidas como valor agregado a utilizar en futuros proyectos por parte de cada integrante del equipo, incluido el gerente del proyecto.

MORAL

PRODUCTIVIDAD

Forming Storming Norming Performing


Debido a estas fases por las que pasa todo equipo y al hecho de que cada persona posee conocimientos y experiencias distintos, y se motiva con distintas cosas, el liderazgo debe tener un alto componente situacional. El modelo de Kenneth Blanchard de liderazgo situacional nos indica que el estilo de liderazgo se debe adaptar a los colaboradores en cada situación y al nivel de desarrollo del equipo de trabajo. Todo gerente de proyectos gestiona tareas y personas, debiendo asignar las personas adecuadas a cada tarea para lograr el éxito del proyecto. Para poder adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo el líder debe mantener un equilibrio entre dos formas de comportamiento, el de dirección y el de apoyo. Las conductas de dirección se enfocan en las tareas y actividades. El líder define los objetivos y metas y qué tareas son necesarias para lograrlos, cómo, quién y cuando se harán, planifica tiempos, medios y recursos y controla regularmente los resultados. Por el contrario, las conductas de apoyo se centran en las personas, en su desarrollo y motivación. El líder fomenta la participación, cohesiona, apoya, brinda confianza, delega, fomenta la participación en la toma de decisiones, da autonomía y reconoce los logros alcanzados. El grado de combinación de estos dos tipos de conductas del líder, en función del grado de desarrollo y madurez de sus colaboradores, origina cuatro tipos básicos de liderazgo situacional: El liderazgo directivo se caracteriza por conductas orientadas a la ejecución de las tareas más que al desarrollo de las personas. El gerente de proyecto define los objetivos, el plan, los recursos, los roles y toma las decisiones con poca participación de sus colaboradores. Se aplica en las fases de formación de los equipos y con colaboradores nuevos y de poca experiencia. En el liderazgo pedagógico los comportamientos del líder se orientan tanto a la ejecución de la tarea como al desarrollo de las personas.

E3LIDERAZGO

PARTICIPATIVO

E2LIDERAZGO

PEDAGOGICO

E4LIDERAZGO

DELEGATIVO

E1LIDERAZGO DIRECTIVO

Alta

Alta

Baja

Baja

CONDUCTA DE DIRECCION

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PO

YO



El gerente toma decisiones luego de escuchar a su equipo. El líder brinda confianza, motiva y se toma tiempo para escuchar y explicar lo que pretende de cada colaborador. Comparte sus experiencias, informa, transmite conocimientos y asesora sobre la mejor forma de ejecutar las tareas. Da participación a sus colaboradores en la planificación y en la toma de decisiones. Los colaboradores de a poco van asumiendo responsabilidades. Se aplica con colaboradores con cierta experiencia laboral y en las fases de conflicto, normalización y desempeño del desarrollo del equipo. En el liderazgo participativo los comportamientos se orientan más hacia las personas que hacia las tareas. El gerente involucra a las personas en el proceso de toma de decisiones. Practica una escucha activa y alienta la participación de sus colaboradores permitiendo que estos elijan la mejor forma de llevar a cabo sus tareas. Se preocupa por los vínculos y relaciones entre los miembros de su equipo. Se aplica con colaboradores de experiencia qué conocen bien el trabajo pero no tienen suficiente confianza o motivación. El liderazgo delegativo se caracteriza por bajos niveles en ambas dimensiones. Los colaboradores trabajan en forma autónoma y toman decisiones hasta donde les han delegado. Se aplica con colaboradores muy experimentados y motivados y con gran autoconfianza. El seguimiento se realiza con reuniones periódicas. El gerente está disponible para asesorar en la medida que sea requerido. Los estilos de liderazgo, por lo general, no se presentan puros sino mediante una combinación de dos o más de ellos. El gerente debe desarrollar los cuatro estilos y aplicar el más adecuado a cada situación y nivel de desarrollo de su equipo. El nivel de desarrollo de un colaborador depende de las habilidades, conocimientos, motivación, grado de confianza, actitud para asumir responsabilidades y capacidad para identificar y resolver problemas que demuestra a la hora de realizar las tareas. El nivel de desarrollo D1 se caracteriza por elevados niveles de motivación y compromiso pero bajos niveles de competencias. El líder debe fijar las metas y realizar un control periódico para detectar a tiempo los desvíos. El nivel de desarrollo D2 posee competencias moderadas y niveles de compromiso y motivación bajos. Los colaboradores poseen alguna experiencia laboral y el grado de motivación es bajo. El nivel de desarrollo D3 se caracteriza por competencias elevadas y compromiso bajo. Por lo general no están preparados para asumir la responsabilidad y toma decisiones por sí solos, dependiendo en ese sentido de su líder. El líder debe ir fomentando gradualmente la asunción de responsabilidades por parte de los colaboradores y apoyar y asesorar a los mismos para que ganen en confianza. El nivel de desarrollo D4 se caracteriza por elevados niveles de competencias y compromiso y motivación. Los colaboradores poseen amplia experiencia y poseen la suficiente autoconfianza como para tomar decisiones y solucionar


por sí solos los problemas. En consecuencia el líder delega y apoya el funcionamiento autónomo de sus colaboradores. El gerente es el principal responsable por generar el clima laboral adecuado para favorecer la motivación, el trabajo en equipo, la debida asunción de responsabilidades, la autoconfianza y la creatividad necesaria para el logro exitoso de los objetivos. Para conducir a su equipo al éxito del proyecto, el gerente debe poseer las siguientes habilidades:

Habilidades de Liderazgo situacional Habilidades para el desarrollo de las personas Habilidades de comunicación Habilidades para las relaciones interpersonales Habilidades para la resolución de conflictos

El personal que posea un desempeño por encima del exigido será estimulado a desarrollar nuevas competencias para gestionar el plan de sucesión de los actuales líderes, ya sean gerentes de proyecto, coordinadores de obra, jefes de obra o capataces. Para cerrar las brechas se implementarán acciones de capacitación y desarrollo. Resulta muy interesante la capacitación interna a través de los pares compartiendo las mejoras prácticas. Un gerente de proyectos debe tener capacidad de liderazgo. Gestión y liderazgo son las dos caras de una misma moneda. Mientras que la gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad con orden y planificación, el liderazgo, se ocupa de provocar el cambio necesario para adaptarse a un entorno cada vez más dinámico. Planificar supone establecer objetivos, trazar una estrategia para alcanzarlos y asignar los recursos necesarios para ello. Para liderar hay que ser capaz de crear una visión inspiradora de futuro que muestre lo que el

E3LIDERAZGO

PARTICIPATIVO

E2LIDERAZGO

PEDAGOGICO

E4LIDERAZGO

DELEGATIVO

E1LIDERAZGO DIRECTIVO

Alta

Alta

Baja

Baja

CONDUCTA DE DIRECCION

CO

ND

UC

TA D

E A

PO

YO

D1

D2D3

D4



cambio puede lograr, saber transmitirla, hacer que la comprendan y lograr el compromiso y motivación necesarios para poder alcanzarla. Cómo escribió Antoine de Saint-Exupéry: “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo del mar infinito”. Por otra parte un buen gerente de proyectos no debe olvidar el viejo proverbio que dice que hay que tener tranquilidad para aceptar las cosas que no podemos cambiar, actitud, perseverancia y coraje para cambiar aquellas que sí estén a su alcance hacerlo y sabiduría para entender la diferencia entre ambas situaciones. El BSC constituye una poderosa herramienta para clarificar, describir y comunicar los objetivos del proyecto y la estrategia requerida para lograrlos. Al comunicar la misión del proyecto y cómo se espera alcanzar los objetivos, el BSC permite focalizar y alinear a todo el equipo del proyecto con los mismos. En una disertación sobre el trabajo en equipo, el Ing. Marcelo Loffreda, ex entrenador de Los Pumas destacó la importancia de contar con una Misión adecuadamente definida. Esto implica saber qué se quiere lograr y cómo hacerlo. En su primera etapa al frente del equipo la Misión que inculcó fue “jugar de igual a igual”, pero no tardó en darse cuenta que ello llevaba al equipo a regular el esfuerzo según el rival de turno. La Misión fue redefinida a “buscar nuestra excelencia”, lo que llevó al equipo a buscar su mejor performance independientemente del rival a enfrentar. El histórico tercer puesto conseguido en el mundial de Francia habla por sí solo de lo acertado del cambio. El liderazgo es comunicación, comunicación y comunicación. La comunicación implica escuchar al otro, darle un lugar y un tiempo. Liderar es el arte de despertar, integrar, vincular, guiar, desafiar y movilizar a las personas motivándolas a superarse para alcanzar los objetivos propuestos. Liderar es construir vínculos con y entre las personas, es gestionar la diversidad y las diferencias de modo de orientar y alinear las potencialidades individuales en la dirección requerida para el éxito del proyecto. En este sentido el líder actúa como un puente que vincula y comunica dos orillas, acercándolas y uniéndolas aunque no se eliminen las discontinuidades físicas. Una de las grandes tareas de un líder es servir de puente entre las personas y entre estas y la organización y entre esta última y el cliente. El líder debe tener la capacidad y la habilidad de definir y proponer desafíos a su equipo que inviten a la superación personal y a que cada uno de lo mejor de sí mismo para alcanzarlos. De esta manera, el líder con su sabio accionar despierta el fuego sagrado en el interior de las personas, lo que las motiva y las lleva a que impliquen también su corazón en las tareas a realizar. Para ello el líder debe conocer a su gente, saber qué los motiva y qué no, sus aspiraciones y sus deseos. Un desafío es mucho más que un frío objetivo a lograr. Es un objetivo que se considera propio y por el que una persona está dispuesta a dar todo de sí misma para lograrlo, incluso más allá que lo demandado por el acuerdo formal de responsabilidades.


Liderar es lograr que el trabajo planeado se realice en forma eficaz y oportuna mediante la adecuada conducción y motivación de las distintas personas involucradas en el proyecto. Para ello el gerente debe tener la capacidad de crear una visión que sirva de norte y guíe al equipo hacia los resultados a lograr, pero también debe ser un facilitador del trabajo para que el mismo fluya sin obstáculos. Sin visión y sin estrategia que la guíen, la planificación carece de sentido ya qué no se sabe a donde se quiere llegar ni para qué. La planificación es así, un complemento de la fijación de la orientación. Mientras que la fijación de una dirección determina el camino adecuado a seguir, la planificación y la coordinación hacen que las personas avancen sin desviarse y la motivación asegura la energía necesaria para superar los obstáculos que puedan presentarse en él. Una gestión de proyectos eficiente requiere un estilo de liderazgo adecuado al grado de madurez de su equipo, que indique la dirección a seguir, que fomente la interconsulta, la asunción de responsabilidades y el trabajo en equipo. El gerente debe establecer los lineamientos a seguir para lo que se debe hacer y, si su equipo tiene cierto grado de madurez, no interferir en la elección de los miembros acerca de cómo hacer las tareas. El gerente debe asignar responsabilidades, establecer pautas claras y límites, generar el clima adecuado y facilitar la toma de decisiones mediante la adecuada delegación de la autoridad sobre los recursos necesarios para cumplir con éxito la tarea encomendada. Para crear un clima propicio el gerente debe socializar al grupo creando un ambiente de camaradería, estimular la participación de todo el equipo en la generación de ideas, gestionar la experiencia y el conocimiento de cada miembro individual del equipo, escuchar, demostrar interés por las personas y por lo que hacen, poseer la humildad necesaria para solicitar consejos y sugerencias y tener la capacidad de comunicar y hacer sentir a todos que los logros obtenidos son fruto del trabajo en equipo. Es importante hacer un alto y señalar que el gerente debe equilibrar sus altas expectativas con la realidad objetiva para no comprometerse a alcanzar objetivos imposibles de alcanzar, de acuerdo a las restricciones imperantes, que puedan desmoralizar y frustrar al equipo. Cada vez más, los líderes deben tener la capacidad de aprovechar y administrar bien su tiempo. Para ello el líder debe saber distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es y entre lo que es urgente y lo que puede esperar. Además de administrar las prioridades el buen líder debe saber delegar tareas en su equipo para lograr ese valioso tiempo que necesita para realizar tareas que sólo él puede realizar. El empowerment es el proceso de delegar autoridad y responsabilidad en los miembros de su equipo. El líder debe tener la capacidad de generar el clima laboral que favorezca el empowerment, es decir, lograr qué las personas se motiven y estén dispuestas a poner todos sus conocimientos, experiencia, habilidades y capacidades en pos del logro de los desafíos planteados. Un proceso adecuado de empowerment ayuda al gerente de proyectos a:

Liberar tiempo propio para actividades que generan valor al proyecto. Involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones. Aumentar los niveles de compromiso, responsabilidad y motivación de

su equipo.



Desarrollar a las personas aumentando sus conocimientos y habilidades, activos intangibles que se aprovecharán en futuros proyectos.

Ahora bien, todo líder debe tener muy claro que se delegan tareas pero no la responsabilidad final por el resultado. Por ello el líder tiene la obligación de controlar la ejecución de las tareas para detectar a tiempo los desvíos y transformar una amenaza potencial en una situación de aprendizaje del equipo. El liderazgo es el resultado del equilibrio entre el poder y la autoridad. Mientras que el poder tiene que ver con la capacidad de forzar a alguien a hacer lo que quiero, la autoridad es el arte de conseguir que la gente lo haga en forma voluntaria. Mientras el poder se ejerce y se impone, la autoridad se irradia y se incentiva. El liderazgo efectivo requiere de la creación de redes informales que fortalezcan los lazos y vínculos entre los miembros del equipo. El liderazgo posee un componente situacional ya que las personas que integran un grupo de trabajo poseen asimetrías motivacionales y experiencias, conocimientos y comportamientos distintos. Por ello el líder debe ajustar su estilo de liderazgo a la realidad de cada miembro del equipo y al del equipo como un todo.. Un equipo es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, coordinados, alineados a una estrategia y cooperan para alcanzar una visión común. Es decir que un equipo es más que un grupo de personas asignadas a un proyecto. Convertir a este grupo de personas en un equipo requiere liderazgo y esfuerzo por parte del Gerente de Proyectos y de cada miembro. Un grupo se convierte en un verdadero equipo cuando el propósito común es comprendido y aceptado por todos sus miembros, los que alinean sus intereses personales con la estrategia, están dispuestos a cooperar y coordinarse para alcanzar los objetivos del proyecto y se sienten mutuamente responsables por los resultados. A los efectos de destacar la importancia del trabajo en equipo valga citar a Bernardo Stamateas: “Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea, una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea protestó porque se pasaba el tiempo golpeando y haciendo ruido. El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo argumentando que había que darle demasiadas vueltas para conseguir algo. El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió la expulsión del metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto. En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.


Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Esto es lo que nos hace valiosos. Dejemos de lado nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos fuertes, nuestros méritos”. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte y el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso. Entonces se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de la oportunidad de trabajar juntos.” El gerente de proyectos debe estimular el trabajo en equipo sin que se diluyan las responsabilidades, fijando un propósito compartido, definiendo una metodología de trabajo, responsabilizándose por los resultados, estimulando a que cada uno de lo mejor de sí, y reconociendo los logros alcanzados. Hay que entender que el “equipo” está formado por todos los stakeholders del proyecto. Para el desarrollo del equipo y el logro del compromiso con los objetivos del proyecto, el gerente de proyectos debe ejercer un estilo de liderazgo adecuado, saber utilizar la autoridad y el poder para conducir al equipo en la dirección establecida, saber delegar la autoridad en el momento debido y crear un clima laboral que fomente la participación, la asunción de responsabilidades, la cooperación y la motivación intrínseca. Las principales características de los equipos altamente efectivos incluyen:

Clara comprensión de los objetivos del proyecto por parte de todos sus miembros.

Complementariedad de talentos individuales. Compromiso de responsabilidad mutua y conjunta por el cumplimiento

de los objetivos además de la individual de cada miembro del equipo. Clara comprensión de los roles y responsabilidades de cada miembro. Orientación a resultados. Compromiso con los objetivos a lograr. Comunicación clara, abierta y oportuna. Compartir la información. Alto grado de cooperación y coordinación. Solidaridad. Actitud positiva. Comprensión y alineación con la estrategia a seguir para el logro de los

objetivos. Alto nivel de confianza en la capacidad del equipo para lograr los

objetivos. Es importante tener presente que no siempre triunfan los más fuertes sino aquellos que realmente creen que pueden hacerlo.

Abordaje de los conflictos de manera positiva considerándolos una oportunidad para el crecimiento y el aprendizaje.

Los pilares de un equipo son: sinceridad, compromiso, flexibilidad, respeto, tolerancia, responsabilidad compartida, pasión, comunicación abierta, poseer buen corazón, disfrutar con lo que se hace, confianza de que se puede hacerlo, honestidad, humildad y predisposición para aprender. Veamos una matriz que podemos utilizar para evaluar la efectividad potencial del equipo de proyecto. El promedio de las puntuaciones de los miembros del equipo de proyecto puede utilizarse como indicador del BSC.



ATRIBUTO PUNTAJE (1 a 5)

Grado de comprensión de los objetivos del proyecto 4

Grado de comprensión de los roles y responsabilidades 4

Orientación a resultados de los miembros del equipo 3

Grado de compromiso con los objetivos a lograr 3

Conocimiento de la estrategia para lograr los objetivos 3

Nivel de cooperación y coordinación 3

Grado de comunicación y circulación de la información 3

Nivel de confianza en el logro de los objetivos 3

Grado de compromiso con la calidad de las tareas 4

Grado de compromiso con los tiempos de las tareas 3

Grado de aceptación y tolerancia mutua de los miembros del equipo 4

Resolución de conflictos con soluciones ganar - ganar 3

Reconocimiento habitual de los logros alcanzados 2

Existencia de procedimientos establecidos para la operación 2

Grado de compatibilidad del rol y responsabilidades con los intereses personales y profesionales 4

TOTAL 48

PORCENTAJE 64,00%

Nada: 1; Poco: 2; Medio: 3; Buen: 4; Mucho: 5

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTO

A pesar de que el gerente es el responsable máximo del éxito de un proyecto, cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad y debe aportar su granito de arena para crear el clima adecuado de colaboración y cooperación para contribuir en forma activa a que las cosas planeadas sucedan. Resulta muy útil realizar un brainstorming con los integrantes del equipo de proyecto para que, de acuerdo con sus experiencias anteriores, listen las principales características de los mejores y los peores equipos. Con los resultados se elaboran las normas a seguir y los comportamientos a evitar para el adecuado funcionamiento del equipo en el proyecto en curso. El gerente debe utilizar al proyecto como oportunidad para el desarrollo y aprendizaje de las personas a los efectos de incrementar el capital humano de la organización. Así, al finalizar un proyecto la organización contará con recursos humanos más competentes, con mayores habilidades de


comunicación, solución de problemas, negociación, liderazgo, administración del tiempo y conocimientos técnicos que favorecerán la consecución de mayores logros y desafíos en los proyectos futuros. Para favorecer el aprendizaje continuo el gerente debe poseer la capacidad de alentar a las personas a tomar iniciativas, correr riesgos y tomar decisiones, reconociendo que los errores, siempre y cuando dejen enseñanzas, son parte de la experiencia y el crecimiento. A los efectos de mejorar la curva de aprendizaje el gerente debe velar porque las personas mas experimentadas transmitan sus conocimientos, asesoren y entrenen a las menos experimentadas. Por ejemplo, en una obra es muy importante fomentar el vínculo y la transmisión de conocimientos entre el capataz y los sobrestantes que recién comienzan su actividad profesional. La participación temprana de los miembros del equipo durante el proceso de planificación fortalece el compromiso con los objetivos del proyecto. Otra habilidad importante que no debe descuidar ningún gerente de proyectos es la de la comunicación efectiva. Una comunicación efectiva ayuda al gerente a sintonizar a los stakeholders con los objetivos del proyecto, a identificar problemas a tiempo, a mejorar el rendimiento del equipo y tener un adecuado feedback del cliente que limite las sorpresas. Al respecto es importante internalizar que aprendemos más al escuchar que al hablar y que es necesario fomentar un clima de comunicación clara y oportuna, sin temores, donde prime el respeto y la aceptación de los distintos puntos de vista. Por eso el gerente de proyectos debe pasar más tiempo escuchando que hablando para interpretar las verdaderas necesidades y expectativas del cliente y de su equipo de trabajo. Una comunicación efectiva genera credibilidad y confianza que fortalecerán el liderazgo del gerente. Una delegación de autoridad eficaz requiere de una habilidad adecuada de comunicación para la certera comprensión de los resultados que se esperan. El gerente debe desarrollar la habilidad de relacionarse con los distintos stakeholders y de fomentar las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo aprovechando al máximo las reuniones formales y los encuentros informales para tratar de influir en el pensamiento y el comportamiento de todos ellos en pos del cumplimiento de los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos debe buscar áreas y temas de interés común con los miembros de su equipo para comprender sus intereses y expectativas personales y buscar la mejor forma de alinearlos con los objetivos del proyecto sacando lo mejor de cada individuo para la consecución exitosa de los mismos. El compromiso con los objetivos y con pautas claras de comportamiento desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir y fijar las reglas básicas de convivencia permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros. Todos los miembros del equipo del proyecto internalizan estas pautas y comparten la responsabilidad de aplicar las reglas una vez establecidas. Otros importantes factores de motivación que todo gerente debe saber crear y administrar son el sentido de pertenencia de los miembros al equipo, el reconocimiento en su justa medida por los logros alcanzados y las condiciones ambientales más adecuadas al trabajo a realizar. Un buen Gerente debe desarrollar habilidades que le permitan gestionar en forma adecuada las relaciones, tanto con su equipo como con los proveedores,



los subcontratistas, las autoridades gubernamentales, los clientes y la comunidad afectada por el proyecto. En este contexto, lograr el éxito de un proyecto, depende de una adecuada gestión de las expectativas de los distintos stakeholders, teniendo en cuenta que éstos pueden tener objetivos e intereses distintos que podrían entrar en conflicto. Dentro de las habilidades requeridas podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la proactividad, la asertividad, la capacidad de motivar al equipo, saber trabajar en equipo, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, de negociación y de resolución de conflictos, capacidad de enfrentar y saber llevar situaciones adversas. La inteligencia emocional, aplicada a la gestión de proyectos, es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados de ánimo, propios y ajenos, a los efectos de guiar el pensamiento, la acción, motivar, alinear e influenciar comportamientos para cumplir con los objetivos del proyecto. Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos (inteligencia intelectual) sino también de qué y cómo sentimos (inteligencia emocional). Lo que podemos hacer depende, también, de nuestra propia capacidad para entender, guiar e influir en las emociones y sentimientos de los otros. Las emociones determinan nuestra manera de responder, comunicarnos, comportarnos y nuestro funcionamiento en el ámbito laboral. Trabajar con inteligencia emocional implica potenciar los vínculos de confianza y conocimiento personal de los miembros del equipo creando el clima propicio para la acción. Cómo dijo Jorge Bucay: “No somos responsables de nuestras emociones, pero sí de lo que hacemos con ellas”. La inteligencia emocional tiene cinco pilares:

1- Autoconciencia: capacidad de una persona de conocer sus propias habilidades y fortalezas en el manejo de sus emociones y qué capacidades y habilidades los otros reconocen en ella.

2- Autorregulación: capacidad de aprender, de las experiencias vividas, la mejor forma de manejar los impulsos emocionales.

3- Automotivación: capacidad de encontrar factores de motivación intrínseca independientemente de las circunstancias y factores externos. Capacidad de superar los fracasos.

4- Empatía: capacidad de reconocer, prever y valorizar el impacto de nuestros dichos y acciones sobre las emociones del otro.

5- Habilidades sociales: capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para influenciarlos e inducirlos a la acción o pensamiento requerido para el logro de los objetivos.

La empatía es la capacidad para establecer relaciones positivas con otras personas.


Liderazgo significa influencia. Para ejercer su influencia, el líder debe ser creíble, ser congruente entre lo que dice y lo que hace, mantener un compromiso permanente e inquebrantable con el grupo que lidera, asumir sus responsabilidades, desarrollar una visión inspiradora y demostrar lo que el cambio puede lograr. Para que la gente crea en él y en lo que planifica y propone, el gerente de proyectos debe ser capaz de inspirar confianza. Para ello primero debe aprender a confiar en sí mismo. Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, centrado en principios y valores, con el cual se logra influir en los demás induciéndolos a seguir al líder. Las personas admiran, confían y tienden a seguir a quienes demuestran integridad y son capaces de alcanzar los objetivos manteniéndose fieles a sus valores y principios fundamentales. Líder se nace pero también se hace, por eso es importante que las organizaciones inviertan recursos en formar a sus líderes. Peter Drucker sostiene que los líderes son el recurso más escaso de las organizaciones. Como ya dijimos, la función básica de un líder es establecer una visión inspiradora que eleve las aspiraciones del equipo y libere las energías necesarias para tratar de alcanzarla. El liderazgo emocional es un proceso donde el líder ordena, guía, establece una dirección, influencia, resuelve conflictos y entiende, descifra y conduce los pensamientos, sentimientos, acciones y conductas del equipo en la dirección del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Un líder debe tener la inteligencia emocional suficiente como para entender sus propias emociones y las de su equipo siendo capaz de manejarlas en pos del cumplimiento de los objetivos definidos. En la fase de gestión del equipo de proyecto el gerente implementa y monitorea periódicamente el sistema de información adoptado, monitorea el clima laboral y realiza reuniones con los distintos stakeholders del proyecto para dar seguimiento al avance real y compararlo con el planeado a los efectos de favorecer una toma de decisiones adecuadas y oportunas evaluando el comportamiento y la performance individual y colectiva de los miembros de su equipo. En una mirada más abarcativa se puede considerar como parte del equipo a los clientes y a la dirección de obras ya que se tienen muchos objetivos en común con ellos y también se deben gestionar las relaciones con los mismos. La gestión del equipo de proyecto implica:

Hacer un seguimiento del rendimiento de cada colaborador. Evaluar la efectividad del equipo como un todo. Brindar información necesaria. Asesorar en forma individual y colectiva. Brindar confianza. Generar el clima adecuado para la motivación y la autoconfianza. Delegar paulatinamente tareas. Proporcionar feedback. Resolver conflictos.

Un buen gerente de proyectos alaba en público y critica en privado a los miembros de su equipo.



Una de las tareas fundamentales del gerente de proyectos en esta etapa es ayudar a los miembros de su equipo a descubrirse a sí mismas a fin de que aprovechen lo que son en beneficio de ellas y del proyecto. Para ello los gerentes deben “sostener el espejo” brindando una adecuada retroalimentación sobre el desempeño individual y de equipo. El gerente de proyectos debe hacerse el tiempo necesario para hablar con cada empleado sobre su desempeño, sobre la forma en que puede mejorarlo y sobre la manera en que lo puede ayudar a conseguir mejores resultados. La frecuencia de las reuniones dependerá de las necesidades individuales de cada miembro del proyecto. Los buenos gerentes de proyectos pueden complementar sus talentos con los de los miembros de su equipo. La negociación es un proceso persuasivo mediante el cual se intenta llegar a un acuerdo, beneficioso para las partes, con los involucrados de un proyecto con relación a aspectos inherentes a él. En un proceso de negociación es importante identificar qué se quiere lograr, para qué y conocer los límites de aceptación. Para lograr una buena negociación debe contarse con una

Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión de RRHHEquipo del proyectoPerfiles de competenciasEvaluación del rendimientoFactores ambientales y activos de la organización (por ej., el sistema de reconocimiento y recompensas)

Habilidades interpersonalesObservación y seguimiento

Indicadores BSCNegociación

Resolución de conflcitosReuniones de

evaluación

Retroalimentación a los miembros del equipo

Premios y castigosCambios solicitadosPlan de Gestión del

Proyecto (Actualizaciones)Actualización de los

activos de la organización


GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTOGestionar el Equipo del Proyecto


estrategia de resolución conjunta de problemas enfocada en los intereses de las partes tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo. Es fundamental escuchar con empatía para poder observar el problema desde el lugar del otro y poder así plantear una solución del tipo win – win. La postura más común es tratar de evitar los conflictos, sin embargo, una visión más moderna indica la conveniencia de gestionarlos. Es muy interesante, al respecto, la teoría de las restricciones de Eli Goldratt y la metodología de resolución de conflictos presentada en el libro “No es cuestión de Suerte”. Los conflictos adecuadamente gestionados proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, considerar nuevas y mejores alternativas, desarrollar mejores soluciones del tipo ganar – ganar, mejorar el espíritu de equipo y aprender. Durante los proyectos, los conflictos pueden originarse en diversas fuentes:

Por diferencias de opinión acerca del alcance del trabajo. Por diferencias de opinión acerca de cómo hacer el trabajo. Por diferencias de opinión acerca de la calidad de los trabajos. Por la asignación de recursos (cantidad y/o calidad). Por el programa de tareas (secuencias y/o duraciones de las tareas). Por el costo de los trabajos. Por adicionales vinculados a los cambios. Por prioridades en el uso de los recursos. Por una mala comunicación. Por diferencias personales.

Los estilos típicos de resolución de conflictos son:

Evitar (no se resuelve el problema ni las causas que lo provocan). Suavizar, haciendo énfasis en los puntos acordados dejando a un lado

aquellos en los que tenemos diferencias (no es una buena solución a largo plazo).

Compromiso, buscando soluciones intermedias que satisfagan alguna de las necesidades de las partes (provee soluciones definitivas pero ambas partes sienten que resignaron parte de sus necesidades). La más conocida es la solución salomónica.

Imponer una solución (sólo una parte queda satisfecha) Colaborar, introduciendo nuevos puntos de vista, en alcanzar una

solución conjunta al problema. Confrontar hasta llegar a una solución evaluando diversas alternativas.

En toda negociación es muy importante:

Conocer la solución de mínima que se está dispuesto a aceptar, intuir lo máximo que está dispuesto a perder el otro, aumentar el número de variables en juego e identificar más de una salida posible. El precio no es la única variable, además están las especificaciones, la calidad del producto, la forma de pago, el plazo, la calidad del servicio, etc. Cuantas mas opciones, mayores posibilidades de llegar a un acuerdo global. Hay que construir con la otra parte una asociación creativa de colaboración que conlleve a soluciones originales que satisfagan a ambos. Jamás hay



que cerrar definitivamente una puerta, por el contrario conviene abrir varias. Hay que centrarse en aquellas variables en la que las dos partes tienen más en común.

Cuando la otra parte ataca, debemos escuchar. Esto nos permite identificar nuevas variables para utilizar en el proceso de la negociación. Por otra parte, escuchar transmite confianza. Además, mientras se escucha no se hacen concesiones.

Demostrar que estamos escuchando solicitando pausas para resumir y anotar el progreso realizado o los problemas planteados. Es posible neutralizar la oposición más abierta transformando las objeciones en cuestiones a ser atendidas. Algunas de estas objeciones pueden dar lugar a nuevas variables a tratar en el proceso de negociación.

Tener en cuenta las necesidades del cliente sin descuidar las necesidades de la empresa.

Lograr que la otra parte se comprometa con el resultado de la negociación global. Más que soluciones tajantes conviene plantear soluciones hipotéticas invitando a la otra parte a construir una propuesta que satisfaga a ambos. Si la otra parte participa en la construcción de la solución, mayores serán las probabilidades de éxito.

Dejar las cuestiones más ríspidas para el final a los efectos de ir construyendo la confianza en nosotros mismos y en la relación. Además, la otra parte puede descubrir lo valioso de construir soluciones que satisfagan a ambos. Por otra parte, se pueden descubrir variables nuevas que luego sirvan al tratar el tema más conflictivo.

Conceder lentamente cosas que podemos permitirnos perder a cambio de concesiones favorables para nosotros.

No ceder ante la intransigencia de la otra parte. Conviene rehuir la lucha, posponer, esquivar, volver a reunirse.

El objetivo del proceso de negociación es lograr un acuerdo satisfactorio para las partes donde ambas sientan que han ganado a pesar de haber tenido que realizar concesiones. La efectividad con la que el equipo resuelva los conflictos puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto. Por lo tanto se requiere de una metodología efectiva de resolución de conflictos como la planteada por Eli Goldratt en sus libros No es Cuestión de Suerte y La Decisión. El gerente de proyectos debe tener valores que lo lleven a enfrentar en forma proactiva las distintas situaciones, asumiendo responsabilidades sin dudar en tomar las decisiones que crea correctas. La asertividad es la habilidad para expresar los pensamientos, sentimientos, emociones, ideas y opiniones a otros, de una manera efectiva que no afecte la relación entre las partes. Es decir que es la capacidad de ser oportuno en sus expresiones.


La motivación es considerada como el motor para la acción. Se caracteriza por generar el clima necesario para predisponer a las personas para actuar en pos del logro de los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos debe tratar por todos los medios de no caer en la trampa de las profecías de cumplimiento inducido descrita por J. Sterling Livingston en su artículo “Pigmalión y la Dirección de Empresas”. En dicho artículo, Sterling Livingston señala que hay directivos que tratan siempre a sus subordinados de una forma que les lleva a rendir más, pero la mayoría, aún sin pretenderlo, tratan a sus subordinados de una forma tal que su rendimiento es inferior al que pueden alcanzar. La forma de tratar de un directivo a sus empleados está sutilmente influenciada por las expectativas que el mismo se forje respecto a ellos. Si las expectativas son altas, la productividad será con seguridad alta. Si, en cambio, las expectativas son bajas, es muy probable que la productividad también lo sea. Es como si hubiese una ley que influyese en el rendimiento del subordinado haciendo que éste se ajuste a las expectativas que su jefe tiene para con él. Hace tiempo que se conoce la fuerte influencia que ejercen las expectativas de una persona sobre el comportamiento de otra. Distintos estudios llegaron a los siguientes resultados:

Lo que un superior espera de sus subordinados y la forma que tenga de tratarlos determinan, en gran medida, su rendimiento y sus progresos profesionales.

Una característica que sólo se ve en los grandes líderes es su capacidad

para crear expectativas de rendimientos elevados que luego sus subordinados son capaces de lograr.

Es muy común que los subordinados hagan lo que ellos piensan que se

espera que hagan. Así, las expectativas de rendimiento, tanto positivas como negativas, se convierten en las llamadas profecías de cumplimiento inducido. El problema se agrava cuando a unas expectativas reducidas se le suma un Yo herido. Ambos factores se retroalimentan generando un comportamiento en el que las probabilidades de fracaso aumentan. A modo de ejemplo, se puede citar un estudio sobre los directores de sucursal de un banco con más de 500 sucursales. Aquellos directores, cuya autoridad para la concesión de créditos había sido reducida porque las tasas de deudores eran muy elevadas, fueron perdiendo eficacia progresivamente. Para evitar nuevas pérdidas de autoridad, sólo concedían créditos “seguros”. Cómo resultado de esta acción se fueron perdiendo clientes, que se pasaron a los bancos competidores, con la consiguiente merma de los depósitos y por ende de los beneficios de la sucursal. Luego, para evitar el marcado descenso de los depósitos y los beneficios, terminaban otorgando créditos con un riesgo muy elevado con la esperanza de evitar un nuevo deterioro de su Yo y de su carrera profesional. Ningún directivo puede evitar este ciclo depresivo, originado a partir de unas expectativas bajas, ocultando la opinión que tiene de sus subordinados. Como dice un viejo dicho, el silencio habla más que mil palabras. El silencio y/o la frialdad en el trato pueden comunicar, en ocasiones, un sentimiento negativo



con mucha más eficacia que palabras de tono elevado. Lo que tiene una importancia capital en la comunicación de las expectativas no es precisamente lo que diga el jefe, sino la manera en que se comporta. En la mayoría de los casos, la indiferencia y el trato distante alcanzan para comunicar unas expectativas bajas. Se ha determinado que los directivos son más eficaces comunicando a los subordinados sus expectativas malas que las buenas aunque ellos piensen exactamente lo contrario. Por lo expuesto, está claro, que para que pueda haber unas buenas expectativas y una productividad alta, es tan importante la forma como un superior organiza a sus subordinados como la forma en que los trata. Pero también hay que saber que un subordinado difícilmente se motivará para alcanzar un nivel alto de productividad si no considera que las elevadas expectativas que se ha forjado su jefe respecto a él son realistas y alcanzables y si no confía en la capacidad de liderazgo de este. Si se induce a un empleado a esforzarse en pos de objetivos inalcanzables, lo más probable es que termine abandonando el intento o los boicotee logrando unos resultados inferiores a los que es capaz de lograr. Así su rendimiento tenderá a descender y se desarrollarán en él actitudes negativas hacia las tareas, hacia su puesto de trabajo, hacia su jefe y hacia la organización. Los buenos gerentes son capaces de generar permanentemente unas expectativas elevadas de rendimiento, creíbles pero que entrañan un desafío, que, luego, sus subordinados cumplen. La clave parece estar, en parte, en que los buenos gerentes tienen mayor confianza en su capacidad personal para desarrollar el talento de sus subordinados y alinearlos en pos de los objetivos. En contra de lo que se podría suponer, la base fundamental de que los buenos gerentes mantengan unas expectativas elevadas respecto de sus subordinados estriba en lo que ellos piensan de sí mismos, es decir, en el concepto que tienen de su propia capacidad para seleccionar, formar y motivar. Viéndolo desde la perspectiva de los empleados, la obtención de buenos resultados por parte del gerente y la confianza en su propia capacidad, son factores que permiten creer que las expectativas elevadas son posibles de alcanzar. La influencia de las expectativas de los directivos es mayor en las personas más jóvenes. A medida que los subordinados van ganando en madurez y experiencia, se va robusteciendo gradualmente la imagen que tienen de si mismos y comienzan a verse de acuerdo al significado de los logros profesionales alcanzados. Así, el nivel de sus trabajos anteriores va controlando cada vez más sus propias aspiraciones y las expectativas de sus jefes. Cómo el ciclo se retroalimenta, cada vez les resulta más difícil, tanto a ellos como a sus superiores, plantearse expectativas altas respecto de su rendimiento. Los primeros años de la vida profesional de un joven, qué es la época en que las expectativas de los directivos pueden influir más en él, son críticos para la fijación de su capacidad de rendimiento futuro y de su progreso profesional. Por


ello, es un error, común a la mayoría de las organizaciones, asignar a estos jóvenes profesionales a los directivos de menor jerarquía de los últimos niveles de la empresa. Así, los primeros jefes de un profesional recientemente graduado deben ser los mejores de toda la organización. Al darse cuenta de que se estimula su desarrollo y se explota a pleno su capacidad, estos noveles profesionales generan una actitud positiva hacia su trabajo, su empresa y su profesión que los acompañará por el resto de sus vidas. Una de las principales causas en la rotación de las personas en búsqueda de mejores horizontes, radica en el subdesarrollo y en la infrautilización de sus capacidades. A modo de conclusión podemos señalar que los directivos de los escalones inferiores no se han desarrollado lo suficiente como para gerenciar adecuadamente a los recursos humanos y cubrir las necesidades de las empresas en este aspecto. En consecuencia, muchas organizaciones sufren de un subdesarrollo de su recurso estratégico más valioso: el talento de las personas jóvenes. El reto que tienen ante sí los altos ejecutivos que estén interesados en la productividad de sus empresas, es claro: apoyar el desarrollo de los directivos, para que éstos traten a sus subordinados de tal manera, que se consiga, al mismo tiempo, un nivel de rendimiento elevado y la satisfacción profesional de éstos últimos. Cómo vimos, del directivo dependen no solamente las expectativas y la productividad de sus subordinados, sino también la actitud de éstos hacia el trabajo y hacia sus propias personas. Un buen directivo debe ser capaz de adquirir los conocimientos propios del sector y las capacidades de liderazgo y trabajo que se requieren para confiar en sus propias expectativas y para hacerlas creíbles a sus empleados. La diferencia entre empleados con rendimiento bueno y malo, muchas veces no radica en cuánto les pagan sino en cómo son tratados. Todos los directivos pueden aprender a tratar a sus empleados de manera de que alcancen expectativas mutuas de rendimiento máximo. Una dirección de proyectos efectiva requiere, en la dimensión del capital humano, que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a las siguientes áreas de experiencia:

Fundamentos de la Dirección de Proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto, en las dimensiones social,

económica, legal, política y ambiental, con los impactos que provoca el mismo en estas dimensiones.

Conocimientos y habilidades de dirección general. Comprende la planificación, organización, gestión financiera y contable, compras y adquisiciones, logística, planificación estratégica y táctica, ventas, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa

Habilidades interpersonales como capacidad de liderazgo, capacidad de motivar al equipo, negociación, gestión y resolución de conflictos, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, capacidad para lograr que las cosas se hagan de manera adecuada, etc.



En la etapa de gestión de los recursos humanos del proyecto, el gerente debe medir el clima laboral. La Organización Gallup identificó 12 preguntas que permiten medir la fortaleza de un sitio de trabajo:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? 2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi

trabajo? 3. ¿En mí trabajo tengo oportunidad de hacer cada día lo mejor que sé

hacer? 4. ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por un

trabajo bien hecho? 5. ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí

como persona? 6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y

profesional? 7. ¿En el trabajo mis opiniones cuentan? 8. ¿La Misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo

es importante? 9. ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo

de calidad? 10. ¿Tengo un amigo en el trabajo? 11. ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado

sobre mi progreso? 12. ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el

trabajo? Cada empleado debe calificar estas preguntas con un puntaje de 1 a 5, dónde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo. Las encuestas de Gallup a más de un millón y medio de empleados sobre la oportunidad de hacer lo mejor que saben hacer indica que tan sólo el 20% de los mismos siente que la organización aprovecha sus fortalezas. A través de las encuestas realizadas y de su exhaustivo análisis, Gallup encontró que:

Existe una relación entre las opiniones de los empleados y el desempeño y productividad de las unidades de negocio a la que pertenecen.

Los gerentes son el factor crítico a la hora de construir un sitio de trabajo fuerte.

La relación con su gerente inmediato es la que determina la permanencia y los niveles de productividad de los empleados.

El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores.


Los mejores empleados son aquellos capaces de aprovechar sus fortalezas, cualesquiera que sean, y arreglársela con sus debilidades.

La clave para desarrollar una fortaleza real es identificar los talentos predominantes y perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas.



CAPITULO 14

GESTION DE LAS ADQUISICIONS DEL PROYECTO


14. GESTION DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO Gestionar las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos y servicios. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra. Estos procesos implican planificar las compras y contrataciones, calificar el desempeño de proveedores y subcontratistas, seleccionarlos de acuerdo a los objetivos del proyecto, desarrollar a los mismos, gestionar los contratos y sus cambios y realizar el cierre de los mismos. Es decir que estos procesos permiten decidir qué comprar, a quién, cuando y cómo hacerlo, con qué tipo de figura contractual, en qué plazo y bajo qué condiciones a la par de documentar los requisitos de los productos y servicios a adquirir y los resultados a obtener. Existen cuatro procesos principales en la gestión de las adquisiciones de cualquier proyecto: El proceso Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto y cuáles no. Este proceso se basa en las políticas de compras y contrataciones de la organización e implica considerar si es conveniente adquirir o fabricar, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo, la consideración de posibles proveedores preseleccionados y subcontratistas,

Desarrollar el Plan de Adquisiciones del

Proyecto

Gestionar las compras, alquileres y

contrataciones

Administrar los contratos

Procesos de cierre de los contratos

Ges

tión

de la

s A

dqui

sici

ones

del

Pro

yect

o

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Seguimiento

y Control

Grupo de Procesos de

Ejecución

Grupo de Procesos de

Cierre



cómo se evaluarán las propuestas de éstos, la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar y transferir los riesgos (ajuste alzado, coste y costas, unidad de medida). En resumen este proceso permite planificar qué y cuánto comprar, cuándo y cómo hacerlo, documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados a obtener, e identificar a los posibles vendedores. En un contrato por ajuste alzado el vendedor asume la mayor parte del riesgo sobre todo cuando hay indefiniciones del proyecto y esto se reflejará en un mayor precio a pagar. Se pacta un precio fijo por los trabajos a realizar. Se pueden incluir cláusulas que representen incentivos para exceder los objetivos de un proyecto, como por ejemplo terminar en un plazo menor al contractual. Por el contrario, en un contrato de coste y costas el mayor riesgo lo absorbe el comprador. El vendedor cobra los costos directos del trabajo realizado más un porcentaje por costos indirectos y beneficios. Cuando los beneficios son un porcentaje de los costos, el vendedor no tiene incentivo alguno por reducir los costos y el comprador debe esforzarse mucho más en la gestión del contrato. Por ello, existen dos variantes que equilibran los riesgos: costo más honorarios fijos y costo más honorarios fijos más incentivos por exceder los objetivos del proyecto, ya sea por un menor costo total al estimado o un menor plazo de ejecución. Cuando el trabajo no está perfectamente establecido en cuanto a las cantidades a ejecutar de cada ítem se suele utilizar la figura contractual de la unidad de medida donde se pacta un precio unitario de cada ítem sobre la base de una determinada cantidad estimada. Se pueden establecer cláusulas que permitan flexibilizar el precio de acuerdo al volumen final. Por ejemplo, supongamos que se pactó un determinado precio por realizar 5000 m3 de hormigón. Si finalmente el volumen final alcanzó los 6000 m3 se puede establecer, por la economía de escala, un menor precio unitario.


La decisión de tercerizar trabajos se basa en tres aspectos: la reducción de costos de estructura, el foco de la organización en el core business del negocio y la contratación ad-hoc para el proyecto de tecnologías y habilidades de expertos específicas. La principal salida es el plan de gestión de las adquisiciones, que define el alcance del trabajo a contratar y describe cómo serán gestionados los procesos de preselección y adquisición, desde el desarrollo de la documentación hasta el cierre del contrato.

Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTDiccionario de la EDTEstimación de costos de las actividadesFactores ambientales y activos de la organización (por ej., políticas de compras y contrataciones, condiciones de mercado en cuanto a formas de pago y entrega, etc.)

Análisis de fabricación o compra

Juicio de expertos (técnicos, legales,

potenciales proveedores)

Figuras contractuales

Plan de Gestión de las Adquisiciones

Alcance de los contratosDecisión de fabricación o

compraCriterios de selección de

proveedoresListas de probables

proveedoresPlan de Gestión del




GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTODesarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto



El proceso Gestionar las Compras, Alquileres y Contrataciones implica solicitar, evaluar, seleccionar ofertas y perfeccionar los contratos. Se gestionarán propuestas de potenciales proveedores y subcontratistas, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto, incluyendo un plazo y una cotización y la forma de pago. Una de las principales salidas es la documentación de la adquisición que es una solicitud formal preparada por el comprador y enviada a cada potencial proveedor o subcontratista, que es la base sobre la cual éstos prepararán una oferta para los productos, servicios o resultados solicitados que se definen y describen en la misma. A continuación se pueden solicitar aclaraciones a las propuestas y realizar contraofertas con pedidos de mejora en el alcance o bien reducciones de precio y/o mejoras en el plazo de entrega. Luego se procede a evaluar las ofertas con algún criterio cualicuantitativo de ponderación que asigne valores numéricos a los distintos criterios de evaluación. El proceso termina con la selección y el acuerdo con uno de los oferentes. Las principales salidas son el contrato y el plan de gestión del mismo, los que deben reflejar el alcance, hitos a cumplir, los criterios de aceptación, garantías de cumplimiento, seguros, sanciones e incentivos, plazo, forma de pago, los

Plan de gestión del proyecto Alcance de los contratos.Lista de proveedores calificados.Propuestas de vendedores.Criterios de evaluación y selección de proveedores.Factores ambientales y activos de la organización (por ej., políticas de compras y contrataciones, condiciones de mercado en cuanto a formas de pago y entrega, etc.)

Técnicas de evaluación de propuestas

(Matriz de Selección y Evaluación de

Proveedores, Matriz AHP, etc.)

Juicios de expertosNegociación de adquisiciones

Proveedores seleccionadosContratos firmados

CronogramasPlan de gestión del

contratoPlan de Gestión del




GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTOGestionar las Adquisiciones del Proyecto


mecanismos de ajuste por mayores costos, posibles acopios o anticipos financieros y precio acordados. El contrato puede tener el formato de un documento complejo, como una contrata y pliegos de condiciones y especificaciones técnicas, o una simple orden de compra. A continuación podemos ver la Matriz de Selección y Evaluación de Desempeño de Proveedores y Subcontratistas que sirve para fijar criterios de selección por un lado y para medir la performance en obra de las empresas contratadas en la fase de seguimiento y control. En dicha matriz, el peso relativo de los atributos depende de los objetivos del proyecto así como también el puntaje requerido en cada variable. Se debe seleccionar al subcontratista o proveedor de más alto puntaje total (columna (1) x (3)). Al subcontratista de mayor precio se le asigna un 1 en esta variable y al de mejor precio un 5. Al resto se le asigna un puntaje por interpolación lineal entre estos valores extremos.

Atributo Peso Relativo (1) Puntaje Requerido (2) Puntaje Real (3) (1) x (2) (1) x (3)1 Cumplimiento de plazos 20% 5 4 1 0,82 Capacidad técnica / Antecedentes / Experiencia 10% 4 3 0,4 0,33 Cumplimiento calidad especificada 20% 4 4 0,8 0,84 Compromiso con los objetivos del proyecto 15% 5 4 0,75 0,65 Capacidad de Servicio / asistencia técnica 10% 3 4 0,3 0,46 Gestión de H&S 5% 4 5 0,2 0,257 Adapatbilidad al cambio 2% 4 3 0,08 0,068 Velocidad de respuesta 2% 4 3 0,08 0,069 Capacidad del personal 2% 4 5 0,08 0,1

10 Solución de reclamos y problemas 2% 5 3 0,1 0,0611 Tecnología y equipamiento 2% 3 2 0,06 0,0412 Precios 5% 3 1 0,15 0,0513 Condiciones de financiación / Capacidad financiera 5% 3 4 0,15 0,2

Total 100% 4,15 3,72

Matriz de Selección y Evaluación de Desempeño de Proveedores y Subcontratistas

0

1

2

3

4

5Cumplimiento de plazos

Capacidad técnica / Antecedentes /Experiencia

Cumplimiento calidad especificada

Compromiso con los objetivos delproyecto

Capacidad de Servicio / asistencia técni

Gestión de H&S

Adapatbilidad al cambioVelocidad de respuesta

Capacidad del personal

Solución de reclamos y problemas

Tecnología y equipamiento

Precios

Condiciones de financiación / Capacidadfinanciera

Puntaje Requerido Puntaje Real Subcontratista XX Si ahora graficamos el puntaje teniendo en cuenta el peso relativo de cada atributo, podemos ver la importancia de cada variable:



0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Cumplimiento de plazos

Capacidad técnica / Antecedentes /Experiencia

Cumplimiento calidad especificada

Compromiso con los objetivos delproyecto

Capacidad de Servicio / asistencia técnic

Gestión de H&S

Adapatbilidad al cambioVelocidad de respuesta

Capacidad del personal

So lución de reclamos y problemas

Tecno logía y equipamiento

Precios

Condiciones de financiación / Capacidadfinanciera

Puntaje Requerido Puntaje Real Subcontratista XX

A los efectos de determinar el peso relativo de cada atributo en función de los objetivos de nivel superior del proyecto podemos utilizar la Matriz AHP (Array Hierarchical Process). En dicha matriz, se colocan los atributos a evaluar en filas y en columnas y se compara la importancia relativa del elemento de la columna respecto del de la fila para cumplir con los objetivos del proyecto.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

Total

MATRIZ AHP

Para ello se puede utilizar la escala de Moretto:


9: extremadamente más importante 7: mucho más importante 5: moderadamente más importante 3: levemente más importante 1: igualmente importante Veamos un ejemplo de un subcontrato para le ejecución del durlock en una obra para un hotel cinco estrellas con objetivos estrictos de calidad y plazo de ejecución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 1,00 0,14 1,00 0,14 0,11 0,20 0,14 0,14 0,14 0,14 0,11 0,14 0,11

2 7,00 1,00 7,00 0,33 0,14 0,20 0,20 0,20 0,33 0,33 0,14 0,14 0,11

3 1,00 0,14 1,00 0,14 0,11 0,20 0,14 0,14 0,14 0,14 0,11 0,14 0,11

4 7,00 3,00 7,00 1,00 1,00 0,33 0,20 0,33 0,33 0,33 0,20 0,20 0,14

5 9,00 7,00 9,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,20 0,14

6 5,00 5,00 5,00 3,00 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 0,33 0,33

7 7,00 5,00 7,00 5,00 3,00 0,33 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00

8 7,00 5,00 7,00 3,00 3,00 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33

9 7,00 3,00 7,00 3,00 3,00 0,33 0,33 3,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33

10 7,00 3,00 7,00 3,00 3,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

11 9,00 7,00 9,00 5,00 3,00 0,33 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33

12 7,00 7,00 7,00 5,00 5,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00

13 9,00 9,00 9,00 7,00 7,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00

Total 83,00 55,29 83,00 36,62 32,37 9,93 9,02 21,15 16,62 10,62 16,90 6,16 5,95 386,63

21,47% 14,30% 21,47% 9,47% 8,37% 2,57% 2,33% 5,47% 4,30% 2,75% 4,37% 1,59% 1,54% 100,00%

MATRIZ AHP

Donde: 1 Cumplimiento de plazos 2 Capacidad técnica / Antecedentes / Experiencia 3 Cumplimiento calidad especificada 4 Compromiso con los objetivos del proyecto 5 Capacidad de Servicio / asistencia técnica 6 Gestión de H&S 7 Adapatbilidad al cambio 8 Velocidad de respuesta 9 Capacidad del personal 10 Solución de reclamos y problemas 11 Tecnología y equipamiento 12 Precios 13 Condiciones de financiación / Capacidad financiera



Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar los contratos, subcontratos y órdenes de compra a las necesidades específicas de cada proyecto. Los términos y condiciones del contrato deben describir los productos entregables, los hitos a cumplir, los servicios o los resultados que satisfarán los objetivos del proyecto (especificaciones), los criterios de aceptación (calidad) y cómo se medirán estos últimos para verificar su cumplimiento. El Proceso Administrar el Contrato busca asegurar de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Es clave gestionar durante la ejecución del contrato las relaciones con los subcontratistas y las interrelaciones entre ellos. Si la complejidad lo amerita se puede plantear un BSC de la relación. El proceso implica la supervisión del cumplimiento del cronograma y de la calidad del trabajo ejecutado, inspecciones y auditorías, las condiciones de higiene y seguridad, la gestión ambiental, la certificación de avance y el posterior seguimiento de la orden de pago, la aplicación de multas y/o el reconocimiento de incentivos, el reclamo de

Plan de gestión del proyecto Contratos y documentos contractuales.Informes de rendimiento.Factores ambientales y activos de la organización (por ej., criterios de evaluación de proveedores).

Sistemas de gestión (EVM; BSC, etc.)Inspecciones y

auditorías.Medición del avance.

Administración de conflictos.

Control de cambios.

Indicadores de gestión.Desvíos.

Certificados a pagar.Solicitudes de cambio.Acciones correctivas

recomendadas.Plan de gestión del

contrato (Actualizaciones)Plan de Gestión del




GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTOAdministrar los Contratos del Proyecto


adicionales y deductivos, la gestión de cambios al contrato, mayores costos o redeterminaciones, etc. También implica la evaluación de la performance del proveedor o subcontratista en variables definidas a los efectos de poseer una base de datos que nos sirva para una adecuada selección para futuras contrataciones y el debido feedback. Acá se utiliza la Matriz de Selección y Evaluación de Proveedores ya vista para realizar el seguimiento y documentar la performance de los contratistas y subcontratistas. Mediante indicadores adecuados de un BSC y mediante la técnica del Earned Value Management, se detectan a tiempo los desvíos para tomar acciones correctivas. Resulta conveniente incorporar premios y multas en los subcontratos para el cumplimiento de hitos parciales. Se administran los cambios de alcance a los contratos y los cambios de las condiciones como ajustes de plazo y precios, los que serán revisados, aprobados y documentados. El Proceso Cierre del Contrato incluye la verificación, durante la recepción definitiva, del cumplimiento de las observaciones realizadas en la recepción provisoria de la obra, la solución de los problemas que surjan durante el período de mantenimiento, la gestión del servicio post venta y la ejecución o devolución de las garantías de ejecución del contrato y de los fondos de reparo. También incluye actividades, dentro del ciclo de mejora continua, como la

Plan de gestión del proyecto Contratos y documentos contractuales.Informes de rendimiento.Acta de recepción provisoria.Acta de recepción definitiva.Factores ambientales y activos de la organización.

Procedimientos de cierre de los contratos.Inspecciones y

auditorías.Medición final.

Administración de conflictos.

Evaluación performance

Calificación final performance.

Certificados a pagar.Garantías y fondos de

reparo a devolver.Garantías y cauciones a

ejecutar.Cierre de los contratosArchivo de documentosLecciones aprendidasActualización de los



GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTOCierre de los Contratos



autopsia del proyecto, diagnóstico y conclusiones y posterior actualización de las bases de datos para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para mejorar la performance de compras y adquisiciones futuras. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de ellas.


CAPITULO 15

CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK ® GUIDE



15. CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK ® GUIDE El Project Management Institute (PMI ®) ha producido la Guía Construction Extension to the PMBOK Guide con el objeto de mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión de los proyectos de construcción. Esta Guía incorpora cuatro áreas de conocimiento propias de la industria de la construcción:

Gestión de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad. Gestión Ambiental: Las prácticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto. Gestión financiera: Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Gestión de reclamos: Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar los reclamos y para su rápida resolución.

El gerente de proyectos debe gestionar temas ambientales y de higiene y seguridad de las obras. Como ya dijéramos, la falta de un desempeño adecuado en este eje pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar negocios con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados o créditos “verdes” e inciden sobre la productividad de la misma y en la motivación y compromiso de sus empleados. La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la comunidad en general, los clientes en particular, la globalización y el endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa. Una buena performance en estos ejes permite mejorar el desempeño económico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reducción de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reducción de riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden implicar importantes pérdidas. 15.1 Gestión de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad. El sector de la construcción ocupa alrededor de 210.000 trabajadores en todo el país. En materia de siniestralidad laboral se producen 36.000 accidentes de trabajo al año.


En el Manual de Análisis Seguro de Trabajo para la Construcción, elaborado en forma conjunta por la Unión Obrera de la Construcción de la República Argentina (U.O.C.R.A.), la Cámara Argentina de la Construcción (C.A.C.), el Instituto de Estadística y Registro de la Industria de la Construcción (I.E.R.I.C.) y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, se expresa que en la Argentina se produce un accidente cada 3 minutos. De acuerdo con el índice de incidencia, el sector duplica la tasa de accidentes del total general. En el total de la economía se accidenta un trabajador cada catorce trabajadores en actividad mientras que en la construcción la relación es uno cada siete.

esTrabajadordeNestrabajadorbajaconañoalaccidentesdeNI

__ª_100_____ª ×

=

Las tres lesiones mas representativas son las contusiones (31,5 %), torceduras y esguinces (15,1%) y traumatismos internos (12,9%), los que en total representan el 60% de los accidentes de trabajo, según datos de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo. Las zonas del cuerpo mas afectadas son las extremidades superiores (28,7%), las inferiores (25,2%), la cabeza (20,3%) y el tronco (19,2%). La mayor cantidad de accidentes se registra en empresas con una nómina ubicada entre 11 a 100 empleados que en conjunto representan el 48 % de los accidentes, seguido por las empresas que poseen entre 101 y 500 empleados con el 34 %. Las empresas constructoras abonan en promedio a las Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART) $ 76,50 por empleado siendo la alícuota promedio de 7,17%. Los accidentes de trabajo impactan fuertemente en la rentabilidad de las empresas constructoras. Dentro de los costos no asegurados podemos identificar a los siguientes:

Costos soportados por el empleador, con sus cargas sociales, durante los primeros 10 días de ausencia del trabajador. La mayor cantidad de accidentes es soportada económicamente por el empleador debido a que el 63% de los accidentes implican ausencias menores a los 10 días donde el empresario no tiene derecho a reintegro por parte de la ART.

Costos provocados por el accidente sobre herramientas, maquinarias y equipos de trabajo.

Costos por pérdida de materiales. Costos ocurridos por daños en partes de la obra. Costos por el tiempo perdido por otros trabajadores como consecuencia

del accidente. Costos por el alta de un nuevo trabajador que reemplace

provisoriamente al accidentado. Costos por la baja en la productividad de la obra como consecuencia del

efecto psicológico generado por el accidente. Costos del impacto en la alícuota que abona la empresa en concepto de

ART. Costos del impacto negativo en la imagen de la empresa.



Cuanto mayor sea la inversión en acciones preventivas para mejorar la seguridad, menores serán las erogaciones en costos no asegurados que se deberán afrontar como consecuencia de los accidentes. En el Manual de Gestión de la Prevención en la Construcción del IERIC y la FUSAT, se brindan dos ejemplos de accidentes donde se valoran los costos que debe afrontar la empresa constructora. En el primer caso se describe el accidente de un ayudante que se tropieza, consecuencia de botines en mal estado, trasladando una caja de cerámicas y sufre una torcedura que lo lleva a una baja laboral de 5 días. El costo para al empresa constructora ascendió a $ 1.410 del año 2007. El segundo caso corresponde al accidente de un oficial que sufre una lesión penetrante en uno de sus ojos por esquirlas proyectadas por una sierra circular con bajo mantenimiento y por no tener los elementos de protección personal adecuados. La baja laboral ascendió a 8 días, lo que representó un costo para la empresa constructora de $ 1.773 del año 2007. La normativa a cumplir en materia higiene y seguridad en el trabajo es:

Ley Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo N° 19.587 Ley Sobre Riesgos de Trabajo N° 24.557 Decreto 351/79 Decreto de Higiene y Seguridad en la construcción N° 911/96,

reglamentario de la Ley 19.587. Resolución Superintendencia de Riesgos del Trabajo N° 231/96 Resolución Superintendencia de Riesgos del Trabajo N° 51/97 Resolución Superintendencia de Riesgos del Trabajo N° 35/98, N°

319/99, N° 552/2001 y sus modificatorias u otras reglamentaciones que pudiesen surgir.

Resolución Superintendencia de Riesgos del Trabajo N° 320/99 Resolución Superintendencia de Riesgos del Trabajo N° 552/01 Resolución xxx/MTSS/03

Mediante la Resolución SRT 231/96 se aprueba la reglamentación del artículo 9°, capítulo 1, del artículo 17, capítulo 3 y del artículo 20, capítulo 4, del Decreto Reglamentario Nº 911/96. Se establecen las condiciones básicas de Higiene y Seguridad que se deben cumplir en una obra en construcción desde el comienzo de la misma y la adecuación de las instalaciones. Teniendo en cuenta el riesgo intrínseco de la actividad, la cantidad de personal y los frentes de trabajo simultáneos que se pueden presentar en las obras de construcción, se establecen las horas de asignación profesional en forma semanal según la tabla siguiente sin hacer diferencia si el Servicio de Higiene y Seguridad tiene carácter interno o externo:


Nª de Operarios Hs. Profesionales Semanales 1 a 15 3 a 5

16 a 50 5 a 10 51 a 100 10 a 15

101 a 150 15 a 20 151 o más 30 o más

A partir de 50 personas, el profesional a cargo del Servicio de Higiene y Seguridad establecerá la cantidad de Técnicos necesarios y la asignación de Horas Profesionales, atendiendo a la complejidad de obra, frentes abiertos, cantidad de personal expuesto al riesgo, etc. Las tareas que deberán desarrollar en las horas previstas, serán las que se estipulan como obligaciones en el capítulo 3 del Decreto Nº 911/96. Por último se establece que, Independientemente de los requisitos establecidos en el artículo 20 del Decreto N° 911/96, el Legajo Técnico de obra deberá completarse con lo siguiente:

a) Memoria descriptiva de la obra. b) Programa de prevención de accidentes y enfermedades profesionales de acuerdo a los riesgos previstos en cada etapa de obra (se lo completará con planos o esquemas si fuera necesario). c) Programa de capacitación al personal en materia de Higiene y Seguridad. d) Registro de evaluaciones efectuadas por el Servicio de Higiene y Seguridad, donde se asentarán las visitas y las mediciones de contaminantes. e) Organigrama del Servicio de Higiene y Seguridad. f) Plano o esquema del obrador y servicios auxiliares.

Mediante Resolución SRT Nº 51/97, se establece que los empleadores de la construcción deberán comunicar la fecha de inicio de todo tipo de obra a su ART y confeccionar el Programa de Seguridad para cada obra que inicien. Los empleadores de la construcción deberán comunicar, en forma fehaciente, a su Aseguradora de Riesgos del Trabajo y con al menos CINCO (5) días hábiles de anticipación, la fecha de inicio de todo tipo de obra que emprendan. Los empleadores de la construcción deberán confeccionar el Programa de Seguridad que integra el Legajo Técnico, según lo dispuesto por la Resolución SRT Nº 231/96 para cada obra que inicien, que se adjuntará al contrato de afiliación, cuando las mismas tengan alguna de las siguientes características: a) excavación; b) demolición; c) construcciones que indistintamente superen los 1000 m2 de superficie cubierta o los 4 m de altura a partir de la y d) tareas sobre o en proximidades de líneas o equipos energizados con Media o Alta Tensión. Los Servicios de Higiene y Seguridad de los empleadores de la construcción, sean estos propios o contratados con su Aseguradora, de acuerdo a lo dispuesto en el Artículo 24 del Decreto 491/97, deberán redactar el Programa de Seguridad, según los siguientes requisitos mínimos:

a) Se confeccionará un programa por obra o emprendimiento ya sea que el empleador participe como contratista principal o bien como



subcontratista, según lo establecido en el artículo 6º del Anexo del Decreto Reglamentario N° 911/96. b) Contendrá la nómina del personal que trabajará en la obra y será actualizado inmediatamente, en casos de altas o bajas. c) Contará con identificación de la Empresa, del Establecimiento y de la Aseguradora. d) Fecha de confección del Programa de Seguridad. e) Descripción de la obra y sus etapas constructivas con fechas probables de ejecución. f) Enumeración de los riesgos generales y específicos, previstos por etapas. g) Deberá contemplar cada etapa de obra e indicar las medidas de seguridad a adoptar, para controlar los riesgos previstos. Será firmado por el Empleador, el Director de obra y el responsable de higiene y seguridad de la obra, y será aprobado por un profesional en higiene y seguridad de la Aseguradora.

Las Aseguradoras deberán establecer un plan de visitas para verificar el cumplimiento de los programas de seguridad en cada obra. Dicho plan responderá a las características, etapas y riesgos de cada una de ellas y deberá ser establecido antes del inicio de obra, adjuntándolo al Programa de Seguridad de la empresa. Cuando realicen las visitas de verificación, las aseguradoras dejarán constancias de la actividad realizada, las observaciones y mejoras indicadas, como así también del seguimiento sobre el cumplimiento de esas mejoras. Para cada visita que el profesional de la Aseguradora efectúe a la obra, se deberá confeccionar un informe por duplicado, quedando una copia en poder del empleador y otra en poder de la Aseguradora. Cuando durante las verificaciones, las aseguradoras detecten incumplimientos al Programa de Seguridad o bien que este no contemple la totalidad de medidas preventivas necesarias, procederá a solicitar que se efectúen las correcciones pertinentes de inmediato o en un plazo máximo de 15 días, según lo dispuesto por la Resolución SRT Nº 231/96. La Resolución SRT 35/98 establece que, a los efectos de cumplimentar con lo Normado en la Resolución SRT Nº 51/97, el empleador de la construcción que actúe en carácter de contratista principal o el comitente, en el caso de que no haya un contratista principal como es el caso de los contratos separados, coordinará un Programa de Seguridad Único para toda la obra, que deberá contemplar todas las tareas que fueren a realizarse, tanto por parte de su personal como también del de las empresas subcontratistas. En el caso en que hubiere más de un contratista principal, la confección del Programa de Seguridad deberá ser acordada por dichos contratistas. Esto no exime a los empleadores que actúen como subcontratistas, de la notificación del inicio de obra dispuesta por el artículo 1º de la Resolución SRT Nº 51/97, ni de la confección y presentación ante su Aseguradora, del


Programa de Seguridad establecido en el artículo 2º de la norma citada precedentemente, debiendo adaptarse dicho programa al Programa de Seguridad Único que elabore el contratista principal o el comitente. El Servicio de Prevención de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo del contratista principal o de cada contratista principal, en el caso que hubiere más de uno, será responsable de controlar el cumplimiento general del Programa de Seguridad Único de la obra, mientras que el Servicio de Prevención de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo de cada subcontratista, será responsable de controlar el cumplimiento del Programa de Seguridad en lo atinente al personal cubierto por esa Aseguradora. La Resolución 319/99 establece bajo quién recae la responsabilidad de coordinar las actividades de higiene y seguridad en aquellos casos en que desarrollaren actividades simultáneas dos o más contratistas o subcontratistas y no hubiere contratista principal o hubiera varios contratistas principales. En aquellos casos en que desarrollaran actividades simultáneas dos o más contratistas o subcontratistas y, no hubiere contratista principal o hubiera varios contratistas principales, las personas físicas o jurídicas que actúen como comitentes en las actividades de construcción comprendidas en el artículo 2º del Decreto N° 911/96, deberán llevar a cabo las acciones de coordinación de higiene y seguridad, durante todo el tiempo que dure la ejecución de la obra, implementando obligatoriamente un Servicio de Higiene y Seguridad acorde a lo normado en el artículo 15 del Decreto Nº 911/96. Los comitentes podrán verse exceptuados del cumplimiento de dichas acciones de coordinación, cuando en el contrato de locación de obra o servicio respectivo, se designe en forma expresa y fehaciente al contratista principal, como encargado de asumir la responsabilidad de implementar el Servicio de Higiene y Seguridad para la coordinación de las acciones de prevención durante todo el tiempo que dure la obra. Es importante destacar que lo dicho no altera el régimen de responsabilidades solidarias dispuesto en el artículo 4° del Decreto Nº 911/96. El comitente es solidariamente responsable junto al o los contratistas principales del cumplimiento de lo dispuesto en las normativas de higiene y seguridad en la industria de la construcción. El comitente de toda obra de construcción debe incluir en el contrato la obligatoriedad del contratista de acreditar, previo al inicio de los trabajos, la constancia de contratación del seguro que cubra los riesgos del trabajo del personal que se desempeñará en la obra. Esta Resolución establece el listado mínimo de acciones primarias de coordinación de higiene y seguridad que deberán realizar comitente y/o contratista principal durante la ejecución de obras en construcción:

1. Exigir el cumplimiento de las Resoluciones SRT Nº 51/97 y 35/98, para su propia empresa y para contratistas y/o subcontratistas de la obra. Documentar estas actividades en el Legajo Técnico. 2. Exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el cumplimiento de la Resolución SRT Nº 231/96. Documentar estas actividades en el Legajo Técnico. 3. Coordinar la coherencia y adecuación de los Programas de Seguridad de los distintos contratistas y/o subcontratistas, incluyendo el accionar de



los Servicios de Higiene y Seguridad de los mismos. Documentar estas actividades en el Legajo Técnico. 4. Auditar y exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el cumplimiento de lo establecido en los Programas de Seguridad y en el Decreto PEN Nº 911/96. Documentar esta actividad en el Legajo Técnico. 5. Coordinar las acciones de prevención en caso de trabajo simultáneo de varios contratistas y/o subcontratistas. Documentar estas actividades en el Legajo Técnico. 6. Adjuntar al Legajo Técnico, las copias de las Constancias de Visitas de las ART de los contratistas y/o subcontratistas - siguiendo el lineamiento de la Resolución SRT Nº 35/98- y adoptar las acciones correctivas, en caso de que las mismas evidencien desvíos respecto al cumplimiento de los Programas de Seguridad o la legislación vigente de Higiene y Seguridad. 7. Verificación del cumplimiento de implementación de los Servicios de Medicina y de Higiene y Seguridad del Trabajo de los contratistas y subcontratistas y de todas las obligaciones de ambos servicios.

Por último, la Resolución SRT N° 552/01 establece el Programa Trabajo Seguro para Todos. La gestión de la higiene y la seguridad de la obra abarcan los siguientes procesos:

Planificar la Seguridad

Ejecución del plan de seguridad

Ges

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de la

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Controlar el plan de seguridad

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Los accidentes y lesiones ocasionados en el trabajo, en general, son fallos de los procesos de gestión y, por lo tanto, se pueden evitar adoptando medidas para su oportuna identificación, evaluación y control. El Plan de Higiene y Seguridad debe contener acciones preventivas y de capacitación de los recursos humanos de todos los niveles, tanto jerárquicos como operativos. El contenido mínimo del plan es el establecido en las Resoluciones de la Superintendencia de Trabajo vistas en este capítulo. Es importante señalar que el plan debe priorizar la implementación de sistemas de protección colectiva, como barandas, pantallas, redes y señales de advertencia, frente a los elementos de protección personal.

Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTFactores ambientales y activos de la organización (por ej., las políticas de higiene y seguridad de la organización, normativa vigente)

Reuniones de evaluación

BrainstormingIdentificación y

priorización de riesgos de higiene y seguridad.

Plan de Gestión de Higiene y Seguridad


Actualización de los activos de la organización


GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTOPlanificar la Gestión de Higiene y Seguridad del Proyecto



Es fundamental entender que el aseguramiento del cumplimiento del plan de higiene y seguridad depende de que toda la organización y los obreros contratados comprendan su rol en la creación de las condiciones adecuadas para que ello sea posible. El Contratista principal debe coordinar los planes de seguridad de todos sus subcontratistas y debe velar por que se cumplan. El Contratista principal debe instrumentar las acciones necesarias para que la prevención en materia higiene y seguridad sea una actividad integrada a las tareas de cada trabajador propio y de los subcontratistas. Otra condición fundamental para asegurar el cumplimiento del plan es adecuar las instalaciones de las obras a lo establecido en la normativa vigente velando por una correcta organización y limpieza de la obra. Otro aspecto relevante es la capacitación preventiva en higiene y seguridad y riesgos laborales respecto de las tareas que ejerce cada trabajador. El lema debe ser “conocer para prevenir”. La dirección de la empresa debe visitar las obras para interiorizarse acerca de las condiciones laborales en las que se trabaja a los efectos de poder tomar

Plan de gestión del proyecto. Plan de Gestión de Higiene y Seguridad.Planes de seguridad de otros contratistas y/o subcontratistas.Métricas de higiene y seguridad.Información sobre el rendimiento.Factores ambientales y activos de la organización (por ej., las políticas de higiene y seguridad, normativa vigente)


Herramientas y técnicas de gestión

Auditorías de Higiene y Seguridad

Libro de Higiene y Seguridad de la obraAnálisis del procesoAsignación roles y responsabildiades

BSC

Coordinación con los planes de otros contratsitas

y/o subcontratistas.Cambios solicitadosAcciones correctivas

recomendadas Plan de Gestión del




GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTOAsegurar el cumplimiento del Plan de Higiene y Seguridad del Proyecto


medidas proactivas en pos del aseguramiento de la higiene y seguridad en los lugares de trabajo. Es muy importante establecer un adecuado sistema de detección y comunicación de riesgos que fluya por la organización en forma vertical y horizontal. Si todos en la empresa saben qué hacer, cómo hacerlo y quiénes son los responsables, mayores serán las probabilidades de una implantación exitosa del plan. Identificados los riesgos e investigados los accidentes es muy importante determinar las causas potenciales o reales, según el caso. También es muy importante que el gerente de proyectos fije objetivos y metas y que la dirección de la empresa asigne los medios necesarios para alcanzarlos. A los efectos de mejorar el entorno laboral, los trabajadores deben ser informados de los riesgos potenciales y de cómo prevenirlos y deben ser incentivados a que aporten ideas sobre cómo mejorar las condiciones de trabajo. 15.2 Gestión Ambiental: La gestión ambiental de un proyecto incluye las prácticas necesarias y procesos para garantizar que el proyecto cumpla todas las leyes y reglamentos relacionados con la protección del medio ambiente. Abarca los siguientes procesos:

Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión de Higiene y SeguridadMétricas de Higiene y SeguridadCheck listInformación sobre el rendimientoFactores ambientales y activos de la organización

Métodos de mediciónInspecciónAuditorías

Técnicas de muestreo y análisis estadísticoAnálisis de causa y

efectoDiagramas de control

Diagramas de flujoDiagramas de Pareto

HistogramasBSC

Mediciones de las variables de Higiene y

SeguridadCambios solicitados

Acciones correctivas y preventivas recomendadas




GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTOControlar el Plan de Gestión de Higiene y Seguridad del Proyecto



La gestión ambiental es una herramienta que nos permitirá desarrollar las actividades de diseño y construcción teniendo en cuenta las dimensiones social y ambiental, a los efectos de minimizar los riesgos de impactos negativos y potenciar los positivos en ambos ejes. La gestión ambiental debe estar dirigida a proteger el ambiente y al uso racional de los recursos de producción. En la planificación de la gestión ambiental de un proyecto de construcción debemos en primer lugar tener en cuenta la legislación y normativa vigente en el lugar de implantación. Luego de la reforma constitucional de 1994 existen tres esferas gubernamentales con influencia sobre un territorio: la federal, la provincial y la municipal (con excepción de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires). El Estado Nacional dicta normativas básicas de alcance federal pero las provincias y municipios los pueden complementar en sus respectivas jurisdicciones. El artículo 41 introducido por la reforma constitucional del 94, en el Capítulo II titulado “Nuevos Derechos y Garantías”, expresa el derecho de todos los habitantes a gozar de un ambiente sano, equilibrado apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones futuras, pero también el deber de los mismos de preservarlo. A nivel nacional podemos citar la ley 25.612, de gestión integral de residuos industriales y de actividades de servicios, la ley 25.675, que establece la

Planificar la Gestión Medioambiental del

Proyecto

Asegurar el cumplimiento del plan

de medioambiental

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Controlar el plan de gestión

medioambiental

Gru

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política ambiental nacional, la ley 25.688 para la gestión ambiental de las aguas y la ley 25.916 para la gestión integral de residuos domiciliarios. Dada la estructura federal de la República Argentina es importante que las empresas constructoras identifiquen el marco normativo ambiental de aplicación en la zona de implantación del proyecto, a los fines de conocer a tiempo las responsabilidades que conlleva su desarrollo. Desconocer estas normativas puede tener implicancias jurídicas, tanto administrativas como civiles y hasta penales, pero también económicas producto de sanciones, juicios y de reparación del daño causado. El Estudio de Impacto Ambiental (EIA) establece las medidas más adecuadas para mitigar los impactos negativos y potenciar los positivos sobre el ambiente físico, biológico y humano. La Declaración de Impacto Ambiental surge luego de que la autoridad de aplicación analiza el estudio de impacto ambiental, y de corresponder para el caso de relevante efecto, las conclusiones de la audiencia pública. En el caso de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires la autoridad de aplicación es la Agencia de Protección Ambiental dependiente del Ministerio de Ambiente y Espacio Público. La normativa vigente en la Ciudad de Buenos Aires es la Ley 123, de impacto ambiental, y el Decreto 1352/02 que la reglamenta. Asimismo se deberá dar cumplimiento a la Ordenanza 32.999 que reglamenta el trabajo en la vía pública, la Ley 24.449, de tránsito, y su Decreto reglamentario el 779/95. También existen Normas de aplicación voluntarias como las ISO 14.000, para la implementación de sistemas de gestión ambiental, que permiten a las

Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTEstudios de Impacto Ambiental preliminaresDeclaración de Impacto Ambiental de la autoridad competente.Factores ambientales y activos de la organización (por ej., las políticas ambientales y de responsabilidad social de la organización, normativa vigente)


BrainstormingIdentificación y

priorización de riesgos ambientales.

Estudio de Impacto Ambiental

Normas ISO 14.000Norma ISO 26.000 (en

elaboración)Análisis del ciclo de vida

Plan de Gestión AmbientalPlan de Gestión del




GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTOPlanificar la Gestión Medioambiental del Proyecto



empresas incorporar la variable ambiental en su proceso de toma de decisiones. Un buen desempeño ambiental permite a la empresa:

Mejorar la imagen corporativa Consolidar la posición de la empresa en el mercado global. Favorecer el acceso al crédito internacional (fondos verdes) Aumentar el compromiso y motivación de los recursos humanos Reducir costos derivados de litigios y multas, reducciones en el consumo

energético y en la generación de residuos. Se encuentra actualmente en estudio la Norma ISO 26.000 relativa a la gestión de la responsabilidad social de las empresas. El Plan de Gestión Ambiental debe establecer líneas de base como punto de referencia de las mediciones a realizar, lineamientos y objetivos de compra de materiales y equipos sustentables, de gestión de residuos de la obra, estrategias de minimización de los impactos negativos detectados en el EIA, estrategias de minimización de los impactos producto de los movimientos de suelo, de la carga y descarga de materiales, de reducción de los niveles de ruido, de reducción de las emisiones de material particulado al aire, y métodos y herramientas de medición para las distintas variables a controlar.

Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión AmbientalMétricas ambientalesInformación sobre el rendimientoFactores ambientales y activos de la organización (por ej., las políticas ambientales y de responsabilidad social de la organización, normativa vigente)


Herramientas y técnicas de gestión ambientalNormas ISO 14.000

Norma ISO 26.000 (en elaboración)

Auditorías ambientalesAnálisis del proceso

BSC

Cambios solicitadosAcciones correctivas

recomendadas Plan de Gestión del




GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTOAsegurar el cumplimiento del Plan Medioambiental del Proyecto


El aseguramiento del cumplimiento del plan ambiental es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos y metas propuestas. La organización debe desarrollar capacidades para lograr implementar con éxito su política ambiental, sus objetivos y las metas definidas en el plan de gestión ambiental. Para ello es necesario alinear sus activos intangibles con la estrategia ambiental. Esta estrategia debe:

Asignar recursos físicos, humanos y financieros necesarios para la implementación.

Crear conciencia ambiental en todos los niveles de la organización. Gestionar el apoyo visible de la alta dirección. Asignar responsabilidades en el proceso de implementación del plan de

gestión ambiental. Capacitar a los empleados en materia ambiental. Comunicar la política ambiental, los objetivos y las metas a lograr. Definir indicadores ambientales que expresen el grado de cumplimiento

de objetivos y metas. Documentar y mantener actualizados los procesos, procedimientos y

planes de contingencia en materia ambiental (manual de gestión ambiental)

Realizar el control del plan ambiental implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad ambiental relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico del control de calidad estadístico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas del proceso de medición. En esta etapa se procede a medir y monitorear el comportamiento en las variables ambientales para compararlo con las metas establecidas. Para una mayor trazabilidad de los procesos se deben documentar los resultados de las mediciones, las no conformidades, incidentes y reclamos, resultados de auditorias, etc. Detectados los desvíos se deben identificar las causas y las acciones correctivas y preventivas más adecuadas. En forma periódica, y en el marco de un proceso de mejora continua, se debe proceder a la revisión de la efectividad del sistema de gestión ambiental. Se deben validar la política ambiental, los objetivos y las metas y evaluar los resultados de la auditoria ambiental. Como consecuencia se identificarán las causas que originan las no conformidades en materia desempeño ambiental y también oportunidades de mejora del sistema de gestión.



Plan de gestión del proyecto Plan de Gestión AmbientalMétricas ambientalesCheck listInformación sobre el rendimientoFactores ambientales y activos de la organización

Métodos de mediciónInspecciónAuditorías

Técnicas de muestreo y análisis estadísticoAnálisis de causa y

efectoDiagramas de control

Diagramas de flujoDiagramas de Pareto

HistogramasBSC

Mediciones de las variables ambientalesCambios solicitados

Acciones correctivas y preventivas recomendadas




GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTOControlar el Plan de Gestión Medioambiental del Proyecto


15.3 Gestión financiera: Describe los procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Abarca los siguientes procesos:

Planificar la Gestión Financiera del

Proyecto

Asegurar el cumplimiento del plan

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Controlar el plan financiero

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Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTListas de preciosPrecios de subcontratosCostos indirectos y gastos generalesEstudios de mercadoCash flowTasa de descuento / costo de oportunidad del capital propioDecisiones de financiación.Factores ambientales y activos de la organización (por ej., las bases de datos de costos unitarios, bases de datos de potenciales inversores)

Costeo ABC.Diagrama de Pareto

Técnicas de cómputo y presupuesto

VAN / TIRAnálisis de sensibilidadTécnicas de simulación

Análisis de riesgos

Plan de Gestión FinancieraPlan de Gestión del




GESTION FINANCIERA DEL PROYECTOPlanificar la Gestión Financiera del Proyecto



Planificar la gestión financiera implica diversos aspectos como la estimación preliminar de los costos del proyecto, negociación de precios, estimación de precios de venta y la dinámica de ventas basados en estudios de mercado, determinación de la tasa de descuento, el costo del capital propio, las decisiones de financiación, la tasa de financiación de deuda, etc. Como resultado se obtiene un plan de gestión financiera que incluye un cash flow, un Valor Actual Neto, una Tasa Interna de Retorno, una estimación de la máxima exposición de caja, una estimación del periodo de repago, un detalle de las fuentes de financiación del proyecto con capital de terceros a riesgo o con deuda. Entre las decisiones más importantes que tiene que tomar la dirección de la empresa está la correspondiente a la selección de las fuentes de financiamiento más adecuadas para el proyecto. En principio existen dos grandes fuentes de financiación de los proyectos: fuentes internas y fuentes externas. Dentro de las fuentes internas se encuentran los dividendos no distribuidos, el producido de la venta de activos en desuso u obsoletos, emisión de acciones y aportes de los socios. Su costo es el costo de oportunidad del capital propio de la empresa que puede estimarse como la tasa de rentabilidad promedio de los negocios de la misma. Aunque en rigor, y en especial para proyectos diferentes a los habituales de la empresa, el costo de oportunidad debe ser equivalente a un proyecto de riesgo similar al que estaríamos renunciando por invertir en el proyecto actual. Las fuentes externas provienen de financiación de proveedores, descubiertos en cuenta corriente, líneas de crédito bancario, descuento de cheques, capital de riesgo, canje de terrenos o trabajos por metros cuadrados, preventas, acopios y anticipos financieros, etc. La decisión de financiación debe determinar la estructura óptima de deuda y capital para financiar el proyecto. Los fondos provenientes del formato deuda poseen un costo acotado pero privilegio de cobro, mientras que los estructurados como equity, provenientes de capital de riesgo, poseen un costo mayor por el mayor riesgo que soportan los inversores pero corren la suerte del negocio. Los fondos también pueden provenir de los inversores intermedios y de los usuarios finales a través de preventas y de fideicomisos. Los inversores intermedios son aquellos que invierten en la compra de unidades funcionales desde el pozo para revender, a un precio mayor, a la finalización del emprendimiento. Las preventas son un mecanismo genuino de financiación pero presentan un problema en tiempos de paridad cambiaria e inflación ya que se corre el riesgo de que con el producido por las ventas no se puedan cubrir los costos. Una forma eficiente de financiar proyectos inmobiliarios en contextos inflacionarios es el fideicomiso al costo donde los participantes abonan de acuerdo al avance real de la obra lo que cuesta su unidad funcional para luego venderla al precio de mercado. Aquí la empresa obtiene su rentabilidad por el


beneficio de la construcción y por el valor agregado sobre la tierra. El riesgo de esta modalidad radica en la probabilidad de que se caigan inversores durante la fase de ejecución y haya que salir a reemplazarlos. La ventaja es que se pueden ajustar los costos de acuerdo a su evolución real. Para el armado del cash flow del proyecto debemos estimar un presupuesto y realizar una proyección de ventas. Para armar un presupuesto adecuado debemos realizar un buen cómputo y presupuesto partiendo de la EDT del proyecto. Una regla fundamental es que estas tareas las realice un equipo de profesionales debidamente capacitados que se basen en su experiencia y en las bases de datos actualizadas de costos unitarios de la empresa. Una de las salidas importantes de este proceso es la explosión de insumos con su curva ABC de Pareto. Entre 10 y 15 insumos representan el 85% del costo de la obra. Sobre ellos debemos concentrarnos en los procesos de negociación de precios y en los de control y gestión en la etapa de ejecución de la obra. Pero no debemos olvidarnos de los costos indirectos, vinculados a la obra como los costos del obrador, del jefe de obra, del capataz, de los delegados, pañolero, sereno, marketing, permisos y aprobaciones, gastos contables y legales, gastos de escrituración, comisiones, etc., como los vinculados al funcionamiento de la oficina central, los que suelen prorratearse en las distintas obras a encarar en el año. Mediante los resultados de los estudios de mercado se plantean distintos escenarios de preciso de venta y velocidad de ventas. A los efectos de visualizar la espalda del negocio para absorber imprevistos se realizan análisis de sensibilidad y simulaciones variando los valores estimados de las variables que más inciden en la rentabilidad del proyecto, tales como los costos de construcción, la velocidad de ventas, el precio de venta, el plazo de ejecución, etc.



En esta fase se ejecuta lo dispuesto en el plan financiero. Se debe velar por conseguir los permisos y aprobaciones municipales y los servicios necesarios para poder comenzar con la obra de construcción. Se debe realizar una adecuada gestión de compras para lograr preciso de insumos y subcontratos iguales o menores a los presupuestados. Se debe realizar una adecuada gestión de la obra para minimizar los desvíos en lo referente a cantidades de insumos utilizados versus los presupuestados y en cuanto a plazos de obra. Los aumentos del plazo de obra repercuten en el presupuesto a través del incremento de los costos indirectos que dependen del tiempo, como por ejemplo el sueldo del jefe de obra y del capataz. En la dimensión de las ventas se debe realizar una adecuada gestión comercial para garantizar que las ventas se realicen al ritmo y precios previstos. Si se trata de una obra pública se debe realizar una gestión de cobranzas de los certificados, las redeterminaciones y los adicionales. Esta etapa se superpone con la de control en lo referente a la determinación de los desvíos. Mientras que en los procesos de control se detectan los desvíos, en los procesos de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero se determinan y ponen en marcha las acciones correctivas.

Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTLínea de base del GanttCash flow proyectadoPresupuesto costoCurva ABC de insumosFactores ambientales y activos de la organización

Gestión de compras y subcontrataciones

Gestión de permisos y aprobaciones

Técnicas de seguimientode contratos (EVM, BSC)

Sistemas de gestión (Last Planner)

Análisis de desvíosGestión de ventas

Indicadores de gestiónDesvíos

Acciones correctivas propuestas




GESTION FINANCIERA DEL PROYECTOAsegurar el cumplimiento del Plan Financiero del Proyecto


Esta etapa incluye todos los procesos necesarios para el control de los desvíos respecto de las líneas de base de tiempos y costos. Se proponen acciones correctivas, las que se implementan en la etapa de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero.

Plan de gestión del proyecto Línea de base del alcance del proyecto.EDTLínea de base del GanttCash flow proyectadoPresupuesto costoCurva ABC de insumosFactores ambientales y activos de la organización

Técnicas de seguimientode contratos (EVM, BSC)

Análisis de desvíosAnálisis estadístico

Indicadores de gestiónDesvíos

Acciones correctivas propuestas




GESTION FINANCIERA DEL PROYECTOControl del Plan Financiero del Proyecto



15.4 Negociación y Gestión de Conflictos: El Gerente de Proyectos debe resolver diferencias y desacuerdos en forma permanente. Los conflictos son situaciones donde dos o más personas entran en desacuerdo a causa de la percepción de incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. La base de los desacuerdos radica en:

Las diferentes percepciones de la realidad, Distintas necesidades e intereses, Pensamientos, experiencias y creencias diferentes, Comunicación pobre entre las partes, Desconfianza, Creencia de que nuestra posición es la correcta y que el otro está

equivocado. A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se producen desacuerdos, disputas y conflictos con y entre diversos actores: clientes, comitente, inversores, desarrollador, directivos y gerentes de la propia organización, dirección de la obra, proyectistas, subcontratistas, problemas entre miembros del equipo, proveedores, delegados, obreros, gremios, comunidad, etc. El Gerente de Proyectos debe tener la habilidad para superar estos conflictos de modo de que no se resienta la armonía necesaria que debe reinar entre todos los stakeholders ni se deterioren las relaciones interpersonales para poder cumplir con éxito los objetivos del proyecto. La capacidad de un gerente de proyectos para gestionar con eficacia estas diferencias depende de:

Su habilidad para identificarlas, diagnosticarlas a tiempo y comprenderlas.

Su habilidad de adoptar la postura correcta y seleccionar los medios adecuados para solucionarlas.

Su habilidad para controlar sus propios sentimientos e impulsos y no involucrarse emocionalmente en el problema.

Su flexibilidad a la hora de actuar. Es muy importante que el gerente de proyectos sepa tomar distancia de las personas en conflicto, no se involucre afectivamente en la disputa y no prejuzgue. El gerente de proyectos debe entender que muchas veces es beneficioso que se produzcan conflictos porque de la solución de los mismos pueden surgir mejores formas de hacer las cosas o bien el grupo puede alcanzar un mayor grado de madurez.


Dependiendo de las circunstancias puede ser más ventajoso evitar los conflictos o dejar que se produzcan pero en un ámbito controlado. En algunos casos, es posible reconocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y entre las organizaciones. Una organización sin conflicto es una organización que no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. Un gerente de proyectos eficaz es aquel que elige el enfoque adecuado para tratar las diferencias en función del diagnóstico realizado y del contexto a enfrentar. Para encarar en forma proactiva los conflictos, el gerente de proyectos debe formularse tres preguntas en la etapa de diagnóstico:

¿Cuál es la naturaleza del problema? Las diferencias pueden surgir porque las personas definen el problema en forma diferente producto de sus diferentes percepciones, no se ponen de acuerdo a la hora de definir los objetivos a lograr o la estrategia para alcanzarlos y por cuestiones de ética, culturales, sociales o de valores.

¿Por qué ha surgido el problema? Muchas veces las diferencias surgen por las limitaciones de la información que manejan las partes y por las diferentes percepciones ante un mismo hecho objetivo producto de las experiencias y filtros personales.

¿En qué etapa de la evolución se encuentran las diferencias? El gerente de proyectos debe crear las condiciones para canalizar los conflictos hacia un contexto apto para la resolución de problemas donde el enfoque deje de ser uno contra el otro sino ambas personas contra el problema. De esta manera se minimiza la aparición de sentimientos negativos como la frustración, el resentimiento y la hostilidad que canalizan buena parte de la energía hacia actividades destructivas. En la medida que las partes adoptan una actitud proactiva y se escuchan entre sí sin tratar de imponer sus puntos de vista se llega más rápidamente a una solución que conforma a ambas partes. Por el contrario una solución salomónica de compromiso puede dar como resultado que ambas partes sientan que perdieron. El líder debe tener la capacidad de generar las condiciones necesarias como para que los miembros de su equipo adopten una postura tal que permita en cada conflicto separar las ideas y propuestas de las personas. De esta manera aumentará la probabilidad de examinar las propuestas de solución a los conflictos con espíritu crítico y objetivo. La negociación es un proceso mediante el cual las partes en conflicto buscan, mediante el empleo de técnicas adecuadas, satisfacer objetivos, necesidades y aspiraciones. Toda negociación con acuerdo culmina en un punto de convergencia de intereses. La ubicación relativa de dicho punto dependerá de la capacidad y habilidad negociadora de las partes.



Espacio no negociable

ESPACIO DE NEGOCIACION

Espacio no negociable

Espacio improbable de negociación Espacio negociable Espacio improbable

de negociación

A A1 A2 B2 B1 BC

El punto A es el límite real de la persona “A”. El punto A1 es el límite conciente o percibido por la persona “A”. El punto A2 es el límite de la persona “A” que percibe la persona “B”. Análogamente se definen los límites B, B1 y B2. El espacio de negociación abarca el segmento comprendido entre los puntos A1 y B1. A medida que se conoce más información sobre la otra parte, los puntos A2 / B2 se acercan más a los puntos A1 / B1. Para llegar a un acuerdo ambas partes deben hacer concesiones. El segmento B2-C representa la concesión de la persona “A”. En función de la capacidad negociadora de las partes, el punto de convergencia “C” se ubicará más cerca o más lejos de A2 y B2. La capacidad de negociación es función del nivel de información sobre el tema en discusión y sobre las necesidades y expectativas de la otra parte, del poder y habilidad negociadora y de la importancia de lo que se tiene para ofrecer al otro. El poder de negociación es el arte o capacidad de persuasión e influencia sobre la otra parte de manera de condicionar sus opciones y acotar sus movimientos para que la negociación se desarrolle en la dirección estratégica más adecuada a nuestros objetivos. Es importante destacar que el poder existe en la medida en que las partes lo perciban. La habilidad negociadora es un atributo que depende de la personalidad, de las experiencias previas, de la capacitación, de las aspiraciones personales, del conocimiento de la modalidad de negociación, de la claridad de los objetivos a lograr, de la adecuada interpretación del balance de poder, de la capacidad de entender las necesidades del otro y del correcto análisis de la información. El diseño de la mezcla comercial óptima a ofrecer debe ajustarse a las necesidades de la otra parte utilizando la información relevada. Es importante que esta mezcla comercial no supere de entrada en forma muy amplia las expectativas de la otra parte y que se tengan ases en la manga para ir haciendo concesiones estratégicas en el momento oportuno del proceso de negociación para ganarnos la confianza del otro e inducirlo a la percepción de una relación del tipo ganar – ganar. En la etapa de planificación se busca disponer del mayor nivel de información sobre el tema a negociar y sobre las necesidades, aspiraciones y límites de la otra parte. Se definen los objetivos de la negociación, se estiman los objetivos de la otra parte con sus puntos fuertes y débiles, se asignan recursos y se seleccionan las mejoras tácticas a desplegar en la mesa de negociaciones en función de los


movimientos tácticos que se prevén del otro lado. Se evalúa el grado de interdependencia mutua, se estima el poder negociador de ambas partes, se recopila información sobre el otro y se analiza lo ocurrido en negociaciones previas entre las partes. Por ejemplo, a la hora de ir a presentar una propuesta a una empresa industrial que quiere realizar una nueva fábrica o una ampliación, a un grupo inversor que quiere realizar un hotel o un centro comercial, es muy importante estudiar y asesorarse sobre las ganancias a las que renunciaría el potencial comitente por mes extra que dure el plazo de obra. De esta manera podríamos incluir en nuestra propuesta un plazo menor que la competencia a cambio de un mejor contrato siempre que este mejor precio fuese menor que lo que dejaría de ganar la empresa si contratase a un contratista de mayor plazo. No sólo estaríamos construyendo una relación de ganar – ganar sino que daríamos una imagen de profesionalismo y seriedad mucho mayor a los potenciales clientes. También es importante a la hora de negociar conocer nuestros propios límites y saber hasta donde podemos conceder. Todo negociador debe conocer la mejor alternativa a un acuerdo negociado para establecer un piso en la negociación. Por lo tanto, en esta etapa de planificación, el gerente de proyectos debe:

Aclarar los intereses propios, Estimar los intereses de la otra parte, Clasificar los intereses entre aquellos compartidos, complementarios y

opuestos, Identificar prioridades propias y del otro, Identificar posibles opciones y variables que amplíen la base de la

negociación (ampliar la torta), Considerar los probables argumentos de la otra parte, Preparar los argumentos propios para incrementar el poder persuasorio, Establecer la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir conocer

el piso de la negociación, Estimar la mejor alternativa a un acuerdo negociado de la otra parte, Planear la comunicación entre las partes, Planear la gestión de la relación durante la negociación y como manejar

los desacuerdos. Algunas variables que amplían la base de negociación son el plazo de la obra, el asesoramiento técnico, el servicio postventa, garantías de calidad, etc. El comportamiento en la mesa de negociaciones depende fuertemente de cómo se mueva la otra parte. Cuanto mas sepamos de antemano de los posibles movimientos de la otra parte mejor preparados estaremos para la negociación. En el proceso de la negociación, el gerente de proyectos debe:

Tratar de conducir el proceso de negociación en la dirección de los objetivos planificados,

Contribuir a crear un clima agradable para la negociación, Mostrarse receptivo antes quejas y críticas, Testear los objetivos, intereses y aspiraciones de la otra parte, Escuchar atentamente al otro, para entender sus necesidades,



Hacer pausas frecuentes para resumir las necesidades de la otra parte a los efectos de aportar la tranquilidad de que se está prestando atención a sus argumentos,

Reconocer el punto de vista del otro (lo que no implica estar de acuerdo sino aceptarlo como válido)

Evaluar la situación desde la perspectiva del otro, Identificar necesidades comunes y puntos de encuentro, Evaluar la balanza de poder entre las partes, Validar o ajustar los propios supuestos y objetivos en función del

contexto de la negociación, Expresar convincentemente su punto de vista, Evitar los juicios de valor difíciles de probar, Enfatizar sus necesidades, Hacer demandas altas al inicio y conceder muy lentamente, recordando

y evaluando que cada concesión tiene un valor distinto para las partes, Evitar hacer grandes concesiones de entrada, Comenzar haciendo concesiones que signifiquen mucho valor para la

otra parte y poco sacrificio para la empresa, Conceder en pequeñas dosis consiguiendo algo cambio, Dejar las cuestiones mas arduas para el final, centrándose al principio

en los aspectos en los que los intereses de las partes tengan más cosas en común, para construir confianza y descubrir variables adicionales no identificadas en el proceso de planificación,

Generar opciones creativas, fundadas en los intereses detectados de la otra parte, e introducir variables que agranden, estratégicamente, el objeto de la negociación,

Hacer pausas para resumir los progresos realizados y esbozar lo que aún debe ser debatido,

Lograr comprometer a la otra parte con el resultado de la negociación global,

Cuidar la relación con la otra parte independientemente de que se alcance o no un acuerdo,

No ceder a las emociones de la otra parte, no perder los estribos ni entrar en una guerra de poderes. Cuando la otra parte ataca hay que escuchar. La nueva información puede aumentar el espacio para el movimiento y el número de variables,

Neutralizar la oposición de la otra parte transformando las objeciones en cuestiones a ser tratadas,

Tener muy en cuenta que no siempre el acuerdo y el compromiso son soluciones satisfactorias,

Tener en cuenta los intereses de la propia empresa, No hacer concesiones innecesarias, Sugerir soluciones hipotéticas y no comprometerse hasta no estar

seguro de que el acuerdo es beneficioso, Procurar alcanzar acuerdos sustentables del tipo ganar – ganar.


Documentar por escrito el acuerdo logrado, estableciendo sin margen de error los derechos y obligaciones de las partes, el alcance del contrato, los plazos y los montos.

De acuerdo al Modelo de Thomas y Kilmann existen distintos estilos de resolución de conflictos en función del grado de preocupación por sí mismo y por la otra parte:

Competitivo Colaborativo

Evitativo Acomodativo

Compromiso

+

+

-

-

Preo

cupa

ción

por

uno

mis

mo

Preocupación por el otro

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos: competir, ceder o acomodarse, evitar o eludir, comprometerse o negociar y colaborar. En el estilo competitivo el comportamiento se centra en luchar por defender u obtener los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, sin ninguna preocupación por como quede la relación entre ambas partes. El conseguir lo que se quiere es el único criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexionar sobre lo que los demás quieren. Esta posición puede alcanzarse a través del uso de la autoridad, a través de amenazas físicas, manipulando, o bien desconociendo los reclamos legítimos de la otra parte. En el otro extremo, el estilo acomodativo es aplicado por las personas que valoran más mantener las relaciones que presionar al otro para obtener los resultados propios. Este estilo se pone en práctica cuando las personas no se preocupan por lo suyo y sólo buscan satisfacer los deseos del otro para atemperar o evitar los conflictos. No se plantea ni se defiende la propia posición, sino que siempre se cede y acepta lo que los demás quieren. En el estilo de evitar o eludir las personas tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que pueda tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas



para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan directamente los problemas, por propia decisión o por incapacidad. El uso repetido de este estilo produce frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y se evitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos y deteriorar las relaciones. En el estilo de compromiso, se trata de negociar una solución salomónica en la que cada parte ceda algo. Lo más habitual es que se termine dividiendo las diferencias. Las personas no dejan de preocuparse por lo suyo, pero no dejan de considerar lo que el otro quiere. Es un estilo que considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos posturas. Para llegar a una solución, es preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio. Las partes satisfacen parcialmente sus necesidades y como consecuencia ambas pueden quedar insatisfechas. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferencia, pueden concluir que es más importante resolver la disputa, que encontrarle soluciones a los problemas. Esto, por un lado, puede generar climas artificiales de negociación en los que las personas saben de antemano que deben demandar más de lo necesario para poder así partir las diferencias, y por el otro lado, atenta contra la creatividad a la hora de resolver conjuntamente los problemas y contra el incremento de la torta a repartir. En el estilo colaborativo, las personas tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a ello. Este estilo sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacer los del otro. Ambas partes se enfocan en los problemas y no en las personas. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. El gerente de proyectos tiene la posibilidad de combinar estratégicamente los cinco estilos de acuerdo a como se mueva la otra parte. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento. Se recomienda el estilo competitivo cuando es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de evitar o eludir los conflictos cuando el problema no es significativo, cuando el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo, cuando no tenemos toda la información sobre el problema y conviene esperar a tenerla o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otras personas con mayor conocimiento, experiencia o capacidad de negociación.


La estrategia de acomodarse o ceder, se recomienda cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error a los efectos de no perder autoridad en el futuro, el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo, así como tomarlo como una concesión para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. La estrategia de compromiso, puede resultar conveniente cuando ambas partes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes, para lograr acuerdos temporales en cuestiones complejas o cuando se sabe de antemano que la negociación y la colaboración no tendrán éxito. La estrategia de colaborar activamente en la resolución del problema se recomienda cuando es necesario integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos, cuando se necesitan soluciones creativas que satisfagan a ambas partes y cuando el objetivo es profundizar la relación garantizando un acuerdo que perdure en el tiempo.



BSC DEL PROJECT MANAGEMENT

BSC GERENCIAMIENTO de PROYECTOS

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE LA INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL

Desarrollo Subcontratistas

Evaluación desempeño

Subcontratistas

Pers

pect

iva

de A

pren

diza

je y

Cre

cim

ient

oPe

rspe

ctiv

a In

tern

aPe

rspe

ctiv

a de

l Clie

nte

Pers

pect

iva

Fina

ncie

ra

Maximizar margen

Establecer cultura de servicio al cliente (internos y externos), trabajo en equipo y mejora

continua.

Satisfacer y superar las necesidades cliente

Cumplir Cronogramas

Cumplir Calidad

especificada

EvaluarOportunidad

AdministrarAlcance y cambios

Gestionar comunic. y relaciones

Planificar Gestionar

Tiempos Gestionar

Costos Gerenciar

Calidad

Cumplir o mejorar costos

presupuestados

Ganar más contratos

Minimizar Riesgos

AdministrarContratos

Gestión Ambiental e H&S

Gestionar Servicio Post

Venta

Realizar cierredel Proyecto

Motivación y compromiso con los objetivos definidos

Objetivos claros y conocidos

Documentar fases del proyecto

Definir y utilizar Estándares de

rendimiento

Autopsia del proyecto. Bases de datos problemas /

soluciones

Desarrollar liderazgo

Administrar rrhh(Selección / roles /

responsables)

Formación y capacitación

Negociación y resolución de conflictos


PARTE IV

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES APLICADA A PROYECTOS



CAPITULO 16

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES


16. Teoría de las Restricciones (TOC): En lo referente al gerenciamiento de las restricciones en los sistemas, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, en sus bestseller “La Meta” y “No es Cuestión de Suerte”, expone las ideas que sirvieron de base a la Teoría de las Restricciones ó TOC (Theory of Constraints). Esta teoría desafía los paradigmas, hipótesis y supuestos básicos del control de la producción industrial por sistemas de costos de la contabilidad tradicional. La teoría de restricciones es una filosofía que se compone de un conjunto de métodos sustentados en el sentido común y orientados hacia la mejora continua. TOC se basa en el método socrático de pensamiento y se divide en tres partes (herramientas):

1. Procesos de pensamiento, para responder lógica y sistemáticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qué cambiar (mejora), para qué sirve el cambio (logros a obtener con la mejora), cómo implementar el cambio (planes de acción).

2. Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc.

3. Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.

Goldratt define la productividad como el grado de cumplimiento de una meta. Así, todo aquello que nos acerque a dicha meta es productivo y lo que no, es improductivo. De acuerdo a esta definición, para saber si somos productivos tenemos que tener definidos objetivos, metas de cumplimiento y una estrategia para alcanzarlas. Ahora bien, ¿cuál es la meta fundamental de una organización con fines de lucro, su razón de existir, ya sea una empresa constructora, un estudio de arquitectura, un desarrollador, ó un subcontratista? Esa meta fundamental es ¿elaborar productos o brindar servicios de manera eficaz y eficiente?, ¿lograr una determinada participación de mercado?, ¿reducir los costos de materiales, mano de obra y subcontratos?, ¿crear empleo?, ¿lograr una combinación adecuada de calidad, eficiencia y tecnología? Piense, cuál es, para usted, la meta fundamental de su organización, aquella para la cual la misma fue creada. Los conceptos arriba citados son importantes pero son tan solo medios para lograr la verdadera meta de una organización con fines de lucro QUE ES GANAR DINERO ahora y en el futuro, es decir en forma sustentable. Así, todo aquello que nos lleve a ganar dinero es productivo. Realizar proyectos adecuados a las necesidades de la demanda, formar nuestros recursos humanos, desarrollar y establecer relaciones de largo plazo con nuestros subcontratistas y proveedores, mejorar nuestros procesos y cumplir con los niveles de calidad especificados, en el tiempo establecido y dentro del presupuesto son medios, con metas de menor nivel, para alcanzar la verdadera meta, que es ganar dinero en forma sustentable. En este último párrafo podemos ver la relación existente entre TOC y BSC.



Hay tres parámetros genéricos, que debemos medir en nuestro BSC, que nos permiten saber si estamos cumpliendo con la meta:

Beneficios Netos ROI (Return on Investments ó Retorno sobre la Inversión) Liquidez

Podemos definir la meta cómo “Ganar dinero aumentando los beneficios netos a la par de incrementar el retorno sobre la inversión manteniendo un nivel de liquidez adecuado”. Es decir que la meta consiste en intentar lograr el aumento simultáneo de los tres parámetros. Resulta fundamental encontrar la lógica de causa y efecto entre las actividades y sistemas de la empresa (mapa estratégico) y estos resultados para saber si las mismas son o no productivas. Esto implica conectar el trabajo diario de todos con la meta, cuestionando todos los supuestos por indiscutibles que parezcan. Ahora bien, estos tres resultados son indicadores de resultado muy genéricos, siendo por ello insuficientes para evaluar las operaciones industriales. Por ello hay un segundo grupo de parámetros que vinculan la meta con los procesos:

Ingresos, medidos como ventas menos el costo de las materias primas (troughput). Es el dinero que ingresa al sistema.

Costo de inventarios (stock de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados, edificios, máquinas) valorizados al costo de sus materias primas directas, incluso las cuentas por cobrar. Es el dinero que permanece en el sistema.

Gastos de operación (sueldos, alquileres, amortizaciones, depreciaciones, desperdicios, impuestos, etc.). Es el dinero que sale del sistema.

Podemos definir los siguientes indicadores para el BSC: UTILIDAD = T – GO

IGOTADRENTABILID )( −

=

GOTDADPRODUCTIVI =

ITROTACION =

Dónde, T es el Throughput, GO son los gastos operativos e I los inventarios.


Goldratt define inventario como todo aquel dinero invertido en adquirir cosas que luego serán vendidas. Por ejemplo, una unidad funcional terminada y lista para ser vendida es un stock de producto terminado. No genera ingresos hasta que no sea vendida, mientras tanto es un costo de inventario. Una estrategia que permite disminuir este costo es esperar a la firma del boleto para proceder a la terminación de la unidad funcional en lo referente a pisos, revestimientos, pintura, etc. Acá hay que balancear estos ahorros por diferir los costos en el tiempo acercándolos al momento de los ingresos con aspectos como la inflación y la economía de escala en las compras de los materiales. Los gastos de operación reflejan el dinero gastado para convertir el inventario en ingresos netos, es decir el dinero que sale del sistema. La clave pasa por optimizar el conjunto de estos tres parámetros, eficientizando la empresa como un todo sin importar los óptimos locales. Volviendo a la analogía de la cadena, de nada sirve fortalecer un eslabón ya que la misma se romperá por el más débil. El próximo paso es expresar la meta en función de estos tres nuevos parámetros operativos: “Crecimiento de los ingresos a la par de reducir los inventarios y los gastos de operación”. Ingreso es todo aquel dinero que entra al sistema. Inventario es el dinero inmovilizado en materias primas, productos en proceso y productos terminados. Gasto de operación es el dinero que hay que pagar para convertir los inventarios en ingresos a través de las ventas. Incluye los costos de inventario, la amortización y la depreciación. Para que una empresa gane dinero, el valor generado por las ventas ha de ser mayor que la combinación de la inversión en inventarios y los gastos de operación. Nuevamente, una unidad funcional terminada mucho tiempo antes de su venta posee dinero inmovilizado de materiales y de mano de obra. Este dinero inmovilizado tiene un costo de oportunidad que es un costo de inventario. La persecución fanática de altos rendimientos puede alejarnos de la meta sí eso conlleva al aumento de inventarios. Por eso es fundamental subordinar la producción a las ventas. Tenemos acá una restricción de mercado representada por la demanda. El área de ventas y marketing juega acá un rol muy importante para que la demanda aumente y absorba los inventarios producidos. Por lo tanto es necesario equilibrar la capacidad productiva con la demanda. El exceso de capacidad lleva a mayores inventarios y mayores gastos de operación. El menor costo unitario por el mayor volumen producido queda neutralizado por el aumento del costo de inventario. Esto vuelve a confirmar que los óptimos locales no sirven y lo único que vale es optimizar el conjunto.

COMPRAS STOCKMATERIAS PRIMAS PROCESOS

GASTOS DEOPERACION

STOCK PRODUCTOS EN

PROCESO

VENTAS PEDIDOS

GENERACIONDE VALOR

STOCK PRODUCTOSTERMINADOS

INVENTARIOS



Ahora bien, cuando se equilibra la capacidad a la demanda del mercado, se puede demostrar que los ingresos descienden y los inventarios y gastos de operación, aumentan. Esto se debe a la combinación de dos factores, uno llamado “sucesos dependientes” y el otro “fluctuaciones estadísticas” por arriba o por debajo de la media. Estos efectos combinados son responsables de que se vaya acumulando inventario en el sistema y por lo tanto se vendan menos unidades que las que se podrían haber vendido. Es imposible medir la capacidad de un recurso por sí solo sin relacionarlo con los otros recursos y con su posición relativa en la cadena productiva. Debemos considerar que toda empresa es parte de un sistema y que a su vez éste es una cadena de procesos dependientes que poseen fluctuaciones estadísticas. La restricción del sistema viene dada por la resistencia del eslabón más débil. Esta restricción condicionará los ingresos del sistema. Hay restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad, logísticas, de políticas y administrativas, entre otras. Existen dos tipos de recursos: los recursos cuello de botella y los que no lo son. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Podemos ver los efectos de la interdependencia y la variabilidad en la siguiente analogía de la marcha de los soldados. La longitud entre el primer y último soldado representa el inventario en proceso. El producto terminado se obtiene cuando el último soldado llega a la meta. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería el primer soldado de la fila, mientras que la terminación del producto sería el último. La cantidad de productos en curso o en proceso viene dada por la longitud total de la fila. Al cabo de un trecho los soldados comienzan a distanciarse por las fluctuaciones estadísticas. Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. El inventario aumenta.

A B C D E F

Inventario en Proceso


Si alguno de los soldados baja la velocidad, o se detiene atrasa a los que vienen tras él, y si alguien puede avanzar más rápido, no podrá mejorar la velocidad del grupo, porque no podrá avanzar más, sino hasta alcanzar al que está adelante suyo. El ingreso no se produce hasta tanto no llegue el último soldado por lo que no tiene sentido que lleguen antes los más rápidos ya que su esfuerzo no se puede aprovechar y se pierde. Aquí cada uno de los soldados es un proceso. El soldado “F” es el último proceso, y recién cuando él pase la meta se “venderá” el producto. Entonces este soldado determina el throughtput del sistema. El inventario está conformado por los espacios entre cada uno de los soldados. Cuando uno se demora, por la razón que fuere, se le acumula materia prima. El gasto de operación, viene a ser la energía que usa la tropa para avanzar, y lograr que el throughtput se produzca. El soldado “D” es el más lento, y al parecer, al frente van los más rápidos, pero la fila se agranda cada vez más. El soldado “F” es el que determina el throughtput, pero está limitado por el soldado “D”, que es el más lento. Los más rápidos adelante sólo hacen agrandar la fila, es decir acumular el inventario más rápidamente sin favorecer que se produzca la venta. Una posible solución para asegurarnos de que la fila marchará siempre de forma compacta y lograr un sistema balanceado sería hacer que cada soldado marchase a una velocidad constante. Esto podría lograrse atando a los mismos con una soga, de tal manera que ninguno pueda retrasarse. Pero esta solución no es óptima ya que aumenta el esfuerzo que deben hacer los primeros soldados para arrastrar a los más lentos. Estaríamos incrementando notablemente el gasto operativo. El soldado “D” es el que determina la velocidad del grupo. Una forma más eficiente de mejorar el troughput es enviar adelante al soldado “D” y ordenar al resto en orden creciente de velocidad.

A B C D E F

Inventario en Proceso

Recurso Cuello de Botella

Incremento de Inventario

A B C D E F



Se evitan las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrás tiene más capacidad que el de adelante. Esto implica que, en caso de que cualquiera sufriera algún retraso, éste sería recuperable por la mayor capacidad del soldado que viene detrás. Ahora nadie demora, atrás, todos caminan más lento, pero juntos, sin acumular inventario y con mínimo gasto operativo. El throughput está ahora mejor, a la velocidad del recurso cuello de botella. Los recursos no cuello de botella ahora marchan a una menor velocidad y por lo tanto con un menor gasto de operación. A pesar de esta aparente ineficiencia de estos recursos, el sistema como conjunto es más eficiente. Ya identificamos la limitación (el soldado “D”) y decidimos como explotarla (lo mandamos adelante). Luego subordinamos todo a la decisión anterior, es decir mandamos atrás a los soldados más rápidos con la orden de que no pueden sobrepasar a los más lentos por más que no sean eficientes en su marcha. De esta manera asumimos que la cadena no es más fuerte que su eslabón más débil. Ahora podemos elevar la restricción, es decir incrementar su eficiencia, quitándole peso a la mochila del soldado “D” para que pueda dedicar más energía a aumentar la velocidad de su marcha. Cuanto más camino ande el primero, más camino andarán los demás y antes llegarán a la meta. De la analogía anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia ya que si todos lo soldados fuesen iguales no se podrían recuperar los retrasos producto de las fluctuaciones estadísticas. Necesariamente los recursos no cuello de botella debe tener capacidad extra, es decir que no deben estar trabajando a su límite, para por un lado no producir inventario y por otro lado poseer capacidad extra para recuperar los atrasos. No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad del sistema con la demanda, sino de equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del cuello de botella y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre el equilibrio con la demanda.

D E F A B C


Esto implica que la utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. Cuando se hace trabajar a los recursos no cuello de botella a plena capacidad, no se consigue vender ni una unidad por encima de las que permite la restricción o admite el mercado; por lo tanto, no nos acercamos a la meta. Por el contrario, al aumentar los inventarios y los gastos de operación, nos alejamos de ella. Esto se conoce como la Teoría DBR (Drum, Buffer, Rope), es decir Tambor, Amortiguador y Cuerda. El cuello de botella es el tambor. A su ritmo se deben mover los recursos no cuello de botella y programar la entrada de materia prima al sistema y cómo y cuándo debe ser procesada la misma. Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Al unir con una cuerda a los distintos componentes del sistema con el cuello de botella garantizamos que entre al sistema sólo la materia prima necesaria y qué cada componente procese sólo lo que hace falta en cada momento. Esa cuerda debe amarrarse desde el cuello de botella a la primera operación. En otras palabras la velocidad a la cual se liberarán materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esté produciendo el cuello de botella. El último elemento es el amortiguador o buffer, más precisamente de tiempo, entendiendo por tal el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación. La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en la programación. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como amortiguador o time buffer. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de las interrupciones producidas por la combinación de variabilidad y dependencia y asegura que el tambor nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales inventarios físicos de seguridad, basados en cantidades de material, los buffers recomendados por TOC se basan en tiempo de proceso. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el mismo a los puntos críticos con una cierta anticipación. En lugar de situar buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación y los costos, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo sólo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con los cuellos de botella del sistema. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces atada a la programación del Drum y ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" lo permita. De este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones



al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica. A modo de conclusión podemos decir que este enfoque arroja una visión sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la búsqueda de óptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un óptimo global. Debemos recordar que producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. Como vimos, tratar de igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios por el efecto combinado de los sucesos dependientes y la variabilidad estadística. En toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero, siendo en general políticas y criterios de decisión erróneos. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. En los proyectos el cuello de botella viene dado por la cadena crítica. Los efectos combinados de dependencia y variabilidad harán que se produzcan colas de espera en los cuellos de botella por lo que es imposible equilibrar la capacidad con la demanda. Lo que si tiene sentido es equilibrar el flujo de materiales con la demanda. El cuello de botella determina la velocidad de ese flujo, lo que implica un cambio de paradigma en la administración de los recursos. La mampostería no puede avanzar más deprisa que la estructura y a su vez las instalaciones no pueden ir a mayor velocidad que la primera. Así, la estructura de hormigón armado es un cuello de botella para la mampostería. Si logro aumentar la velocidad de ejecución de la primera mediante un hormigón de alta resistencia, sistemas racionalizados de encofrados y técnicas de reapuntalamiento, lograré menores gastos de operación y menores inventarios del subcontrato de albañilería y también menores plazos de obra. El plazo de obra representa inventario, de todos los materiales colocados hasta ese momento, ya que no puedo escriturar las unidades prevendidas hasta que no termine la misma. A los efectos de no aumentar el inventario, el grado de utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad sino por el


de las restricciones o limitaciones del sistema, es decir por los cuellos de botella. Esto quiere decir que un aumento de la productividad local no necesariamente implica un incremento de la productividad del sistema. Vemos que es necesario subordinar la producción del no cuello de botella a las restricciones. Esto va contra la productividad local por producir debajo de la capacidad máxima, pero optimiza al conjunto por los menores inventarios y sus costos asociados. Así, hacer trabajar las máquinas y la mano de obra y obtener un beneficio de dicho trabajo son dos cosas distintas. Por lo tanto es un error tratar de optimizar el rendimiento de todos los recursos del sistema. Por ejemplo la velocidad de excavación de una retroexcavadora dependerá de la capacidad de los camiones de ir al centro de descarga y volver. Si la retro excava a una velocidad mayor a la que es capaz de absorber el sistema, la tierra se acumulará a los costados de la zanja (inventario) e incurriremos en mayores gastos porque la retro deberá retroceder y volver a cargar esta tierra para colocarla en el camión. Para evitar esto deberemos disponer de más camiones o parar la retro. Una implicancia de esto es que las compras de materias primas dependerán de la capacidad libre en los cuellos de botella para disminuir los costros de inventario. El siguiente paso lógico consiste en ajustar la producción en los recursos no cuello de botella hasta optimizar la velocidad de flujo del conjunto de la producción. Esto llevará a menores inventarios y por ende menos colas y esperas. A mayores colas en los cuellos de botella, mayores tiempos de espera en los procesos aguas abajo en la cadena de producción de los materiales que aguardan a ser ensamblados con los materiales que producen los primeros. Es decir que los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos sino también los tiempos y por ende los inventarios. Al reducir a un tamaño adecuado los lotes de producción en los recursos no cuello de botella, disminuirán los tiempos de proceso, las colas, las esperas y los inventarios con el consiguiente aumento de la velocidad del flujo de materiales. A su vez con ciclos mas cortos de producción los clientes recibirán antes los pedidos y se acelerarán las ventas y por ende los ingresos. En la construcción el cliente puede ser el subcontratista de las tareas que siguen. La entrega a tiempo representará menores gastos de mano de obra ociosa. Velar por esto, por parte de la contratista principal, es un aspecto muy importante a la hora de establecer una relación del tipo win – win. Esto implica que podremos ofrecer mejores plazos de entrega adquiriendo una ventaja competitiva muy importante. Esto es muy importante ya que para el caso de la construcción de fábricas, centros comerciales y hoteles, entre otros,, la habilitación de las mismas en un tiempo menor implica considerables ganancias para el cliente que estará dispuesto a pagar un poco más por el servicio. En el caso de un emprendimiento inmobiliario, terminar la obra antes implica escriturar antes y mejorar considerablemente el VAN y la TIR. Por otra parte, menores inventarios y más ventas implican menores gastos de operación por unidad vendida. El concepto de la teoría de las restricciones no apunta a disminuir los gastos sino a aumentar el valor generado a través de las ventas. De esta manera se pasa de gerenciar el coste a gerenciar el valor, lo que implica un gran cambio cultural de las organizaciones y de su forma de dirigir, medir y controlar. Esta nueva forma de dirigir, medir y controlar debe verse reflejado en la estructura del BSC.



Todo sistema que pretenda lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir los siguientes pasos:

1) Identificar el cuello de botella (eslabón más débil). 2) Decidir como explotar las limitaciones del sistema (reforzar el eslabón

más débil). 3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior (Asumir que la cadena

no es más fuerte que el eslabón más débil). 4) Elevar las limitaciones del sistema hasta equilibrar su capacidad con la

demanda. 5) Si se supera la limitación, volver al paso 1), sin permitir que la inercia

provoque una limitación al sistema. En el PMBOK se menciona una “triple restricción” común a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos factores.


CAPITULO 17

TOC APLICADA A LA SOLUCION DE PROBLEMAS



17. Teoría de las Restricciones aplicada a la Solución de Problemas: Isaac Newton sostenía que “la naturaleza es extremadamente simple y está en armonía consigo misma”. En la medida en que profundizamos nuestro análisis de las causas de los problemas, preguntándonos los ¿por qué? de cada nueva respuesta hallada, encontramos que el sistema tiende a converger en unas pocas causas raíz que rigen todo el sistema mediante relaciones de causa y efecto. Es lo que Eliyahu Goldratt denomina simplicidad inherente que significa que la realidad está construida con una simplicidad maravillosa en todos los órdenes de la vida, incluyendo a las organizaciones y a las relaciones interpersonales. Es decir, que la simplicidad inherente implica que la realidad, por más compleja que nos parezca, se rige por muy pocos elementos y qué cualquier conflicto que exista, por grave que parezca, puede eliminarse. Existen obstáculos que nos impiden utilizar a pleno nuestra capacidad cerebral y pensar con claridad, a la hora de interpretar a la realidad o resolver conflictos: tener la percepción de que la realidad es compleja, creer que los conflictos son inevitables y sólo admiten soluciones de compromiso y, por último, nuestra tendencia a echarle la culpa a los otros. El término “en armonía consigo misma” implica que no existen en la realidad las contradicciones sino supuestos erróneos. Saber cómo preservar la armonía en las relaciones con los stakeholders es un aspecto fundamental de una gestión de proyecto. Si no logramos establecer relaciones armoniosas con los distintos stakeholders, no obtendremos el grado de coordinación y cooperación necesario y se nos dificultará materializar nuestros proyectos. Veamos cómo aplicar estos conceptos para mejorar nuestra efectividad a la hora de proyectar y materializar nuestras obras. La solución de problemas es una parte esencial y significativa de la gerencia de una organización o sistema. Científicamente podemos decir que cualquier problema puede definirse en términos de un conflicto o conflictos entre condiciones necesarias percibidas para un sistema. Una creencia fundamental de la física es que no hay conflictos en la realidad. Cuando vemos un conflicto en la realidad es porque nosotros estamos cometiendo un error, estamos asumiendo algo de la realidad que está errado y esto hace que veamos un conflicto. En ese caso, tenemos que volver a validar las hipótesis asumidas. Existe un conjunto de herramientas, las llamadas "herramientas del Pensamiento Lógico", que son parte del Proceso de Pensamiento bajo la Teoría de Restricciones (TOC). Estas herramientas pueden aplicarse individualmente en situaciones específicas, o combinadas formando un sistema de gestión del cambio y una forma coherente para la solución de problemas. El principal propósito de estas herramientas es traducir la intuición a un formato que pueda ser evaluado racionalmente, criticado sin ofendernos y modificado


para reflejar, a mayor cabalidad, el entendimiento de la situación. Se aplican para construir soluciones de sentido común a los problemas y para facilitar la comunicación, colaboración y consenso de las partes involucradas. Antes de explorar las herramientas y cómo se podrían aplicar en el entorno del gerenciamiento de proyectos, debemos definir dos procesos mentales que son el corazón del proceso de pensamiento racional: la Lógica de Suficiencia y la Lógica de Necesidades. Pongamos un poco de perspectiva sobre estas lógicas. Cuando vamos a determinar un curso de acción, debemos establecer una serie de condiciones que al existir pueden considerarse suficientes para que dicho curso de acción sea exitoso. Análogamente, al evaluar un curso de acción, debemos identificar si existen todas las condiciones necesarias para que dicho curso de acción sea exitoso. A veces somos capaces de identificar las condiciones necesarias para avanzar, pero muchas veces nos quedamos cortos en poder identificar si dichas condiciones son suficientes para lograr los resultados buscados. La Lógica de Suficiencia consiste en descripciones sobre porqué existen las situaciones o porqué creemos que ciertas acciones provocarán ciertos resultados. Para ello utilizamos nuestra lógica expresada en la siguiente forma: "Si..., entonces..., porque... ". O algunas veces, cuando existen varias condiciones toma la siguiente forma: "Si..., y si..., y si..., entonces...". La Lógica de Necesidades toma la forma de: "Para poder..., debemos...,". Con ello describimos los requerimientos o prerrequisitos asociados con los resultados deseados. Estos requisitos pueden no ser suficientes, por ellos mismos, para generar los resultados, pero sus existencias son consideradas necesarias para ello. A veces la forma puede incorporar el factor "porque...", lo cual permite aflorar creencias y supuestos que subyacen en nuestra apreciación de porqué necesitamos tener una condición para obtener un resultado. Al aplicar estas dos lógicas en el proceso de Pensamiento, empezamos a atender las cosas que son necesarias y las cosas que son suficientes para obtener resultados. El ser humano tiene un cerebro que se presta fácilmente a procesar estas lógicas y deducir si lo expuesto tiene sentido. Por ello es que este proceso de pensamiento lógico facilita la comunicación efectiva, el intercambio de criterios y la revisión de los supuestos y necesidades. También, podemos representar nuestros argumentos en forma gráfica, tal que la mente pueda asimilar no solamente las palabras si no que también las relaciones que se implican por flechas que conectan las distintas entidades. Las herramientas del proceso de pensamiento lógico, son:

La Nube Disipante;

Cuatro árboles:

Árbol de la Realidad Actual (ARA) Árbol de Transición (AT) Árbol de Prerrequisitos (AP) Árbol de la Realidad Futura (ARF)



y una rama de salvedades negativas (RSN). Pero, además contamos con las reglas lógicas que denominamos Categorías de Salvedades Legítimas que nos permiten verificar que el contenido de las herramientas anteriores sea válido y sustentable. Estas categorías se dividen en dos niveles:

Primer Nivel 1. Claridad 2. Existencia de la entidad 3. Existencia de la causalidad

Segundo Nivel

4. Insuficiencia de causa 5. Causa adicional 6. Reversión de causa-efecto 7. Existencia del efecto anticipado 8. Redundancia o Tautología

Cuando la lógica presentada no tiene sentido, entonces establecemos que existe una salvedad legítima.

Una vez identificada una salvedad legítima, podemos atenderla para mejorar la claridad, entendimiento y las relaciones que se exponen en los árboles de lógica. La división de las categorías en niveles es porque es importante atender el primer nivel antes de tratar de atender el segundo nivel, ya que si pasamos directamente al segundo nivel, podemos encontrarnos que estaremos


revisando aspectos sobre algo que no es claro, y en entidades que realmente no existen en nuestro entorno. Es muy importante desarrollar un árbol de lógica preliminar en forma completa y luego aplicar la revisión con las categorías de salvedades legítimas. De otra forma, nos será muy difícil avanzar y pasaremos más tiempo revisando y rectificando que desarrollando la lógica en sí. Veamos ahora las herramientas lógicas en sí: La intuición es una condición necesaria para encontrar soluciones, pero dista mucho de ser suficiente. Hay que contar con una metodología que nos permita liberar, enfocar y criticar la intuición a los efectos de lograr soluciones prácticas y sencillas. 17.1. La Nube Disipante: La Nube Disipante corresponde a la Lógica de Necesidades y toma la siguiente forma:

Un problema es un conflicto que evita que el sistema logre su objetivo deseado. Por lo tanto el primer elemento de un problema es el objetivo deseado u objetivo común (A). El segundo elemento necesario para que exista el problema es que haya un conflicto, es decir un choque entre diferentes deseos o necesidades, una incompatibilidad entre dos cosas que no pueden ser realizadas simultáneamente (D y D’). El tercer elemento está dado por las necesidades que satisfacen los deseos de ambas partes (B y C). El cuarto elemento son los supuestos subyacentes, aparentemente válidos, que explican por qué para satisfacer las necesidades B y C se debe tener o realizar D y D’ respectivamente (es decir las flechas). Las llamadas causas raíz provienen de conflictos no resueltos o resueltos con una solución de compromiso insatisfactoria. El sistema propuesto por TOC, se llama la evaporación de la nube y tiene por objeto enseñarnos una dinámica de solución de conflictos de manera ganar – ganar, con una alta tasa de éxito.

Una nube se lee de la siguiente forma:

Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito B...

A

El Objetivo

El Objetivo

B

C

Necesidad1Necesidad1

Necesidad 2Necesidad 2

DAcción paraconseguir la necesidad 1

Acción paraconseguir la necesidad 1

D’Acción paraconseguir la necesidad 2


A

El Objetivo

El Objetivo

B

C

Necesidad1Necesidad1

Necesidad 2Necesidad 2

DAcción paraconseguir la necesidad 1


D’Acción paraconseguir la necesidad 2




Para poder tener el requisito B, debemos tener el prerrequisito D... Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito C... Para poder tener el requisito C, debemos tener el prerrequisito D'... Pero los prerrequisitos D y D' se encuentra en conflicto...

Una Necesidad es aquello que tenemos que tener para lograr el objetivo deseado. Para lograr una solución Ganar-Ganar, las partes tendrán que encontrar al menos una alternativa para satisfacer sus Necesidades individuales. Esta alternativa se denomina inyección. Uno de los dogmas de la Teoría de Restricciones (TOC) es que en cualquier sistema que se conforma con un propósito no existe tal cosa como un verdadero conflicto, solamente supuestos no revisados que pueden no ser válidos. La Nube nos permite definir con claridad el dilema percibido y una forma de aflorar y revisar los supuestos subyacentes. Subyacente a cada flecha, incluyendo la flecha del conflicto entre D y D', existen los supuestos en los que se basan los objetivos, los requisitos y los prerrequisitos y las relaciones entre ellos (flechas). Conocer los supuestos subyacentes nos permite incrementar el número de ventanas con las que podemos abordar el conflicto bajo la óptica de resolverlo mediante una solución del tipo W-W (win-win). Para identificar esos supuestos subyacentes debemos recurrir a revisar las declaraciones de "para poder..., debemos..." y le agregamos la palabra "porque", con lo cual solicitamos las razones de porqué A requiere de B, o B requiere de D, o C requiere de D', o hasta porqué D y D' son mutuamente excluyentes. Una vez que los supuestos han sido claramente identificados, solamente resta descubrir un supuesto que sea susceptible de cuestionamientos. Es importante revelar la lógica que explica la conexión entre la Necesidad B y la Acción D indicando: Para tener [B] Yo debo [D] porque… El supuesto debe indicar por qué D es la única acción con la cual conseguiría B o por qué B no puede ser conseguido con la acción D’. A veces ayuda verbalizar: Para tener [B] Yo debo [D] porque [D’] haría... A continuación se procede análogamente para explicar la conexión entre C y D’. Si podemos anular las razones del conflicto, es decir actuando sobre los supuestos, entonces el problema puede desaparecer (evaporando la nube). Para anular el supuesto debemos introducir algo que es nuevo en la realidad. Este cambio es llamado una inyección. Para tener una inyección buena que rompa la nube se deben cumplir las necesidades B y C. La inyección es llamada D* y puede ser algo completamente nuevo, o bien D y D' con algún cambio leve, para que se cumplan ambas necesidades. La lógica sería: Si [Inyección] entonces Yo puedo lograr [B] y [C] porque… No importa cuántos nombres se le asignen a la Nube Disipante, ya sea "Nube del Conflicto" o "Nube del Dilema" o "Diagrama para Resolución de Conflictos", en esencia proporciona una forma de verbalizar la solución a una situación


conflictiva. La solución de un conflicto debe ser una solución de ganar-ganar. Cualquier aparente compromiso que no logre disipar la nube, incluyendo la clásica solución salomónica, solamente nos indica que no hemos logrado resolver el conflicto, tan solo postergarlo. La Nube Disipante es también la herramienta apropiada para atender decisiones personales, negociaciones bajo conflictos interpersonales y conflictos sistémicos o análisis de causas de conflictos. Al nivel organizacional, muchos de los conflictos son sistémicos. Por ejemplo dos supuestos erróneos que son la base de una gran cantidad de conflictos son: “Para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad en tiempo” y “Para protegernos de la incertidumbre hay que incluir un margen de seguridad en cada tarea”. La aplicación de esta herramienta ha venido mostrando las mejoras en efectividad sistémica cuando resolvemos conflictos entre lo cotidiano o local versus los objetivos a largo plazo. Muchas organizaciones que han experimentado con la aplicación de la Nube Disipante para resolver conflictos, han descubierto causas más profundas al nivel sistémico y han deducido cambios paradigmáticos en la forma de gestionar sus operaciones. Además, al analizar las hipótesis subyacentes somos capaces de identificar las verdaderas causas de los problemas. En la mayoría de los casos hay unos pocos problemas medulares y el resto son síntomas vinculados a ellos. No sirve de nada atacar los síntomas si no conocemos el verdadero problema medular. La nube es importante ya que permite:

Entender la posición personal respecto al conflicto. Desarrollar empatía, entendiendo a la otra parte y sus necesidades. Unir a las dos partes para solucionar en forma conjunta el problema en

lugar de enfrentarse en una lucha de poderes Examinar el nivel de emoción involucrado en el conflicto. Suprimir emociones que pueden agravar la situación. Analizar el problema de forma justa, balanceando los dos puntos de

vista. Enfocarse en la esencia del asunto, en medio de la niebla del conflicto. Crear un puente para el diálogo con la otra parte. Encontrar la guía necesaria para encontrar soluciones Ganar-Ganar.

17.2. Árboles y Ramas: La nube no siempre es el primer paso. Debe usarse una vez que tenemos bien representada la situación actual. Los procesos de pensamiento TOC sostienen que los problemas no son independientes unos de otros sino que están vinculados por relaciones de causa y efecto. Hasta que no se establezcan estas relaciones de causa y efecto, no tendremos una imagen lo suficientemente clara de la situación actual. El primer paso, para ello es armar el Árbol de la Realidad Actual (ARA), que muestra dichas relaciones. El Árbol de la Realidad Actual permite identificar las causas medulares que provocan la mayoría de los problemas.



Los árboles y ramas son un conjunto de herramientas aplicadas para responder a las tres preguntas fundamentales del proceso continuo de mejoras. Se les denomina árboles y ramas porque gráficamente se asemejan a ellos. Las tres preguntas fundamentales del proceso de mejora continua son:

¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? ¿Cómo causar que el cambio suceda?

El ARA es una herramienta que permite lograr consenso y focalización. El propósito del ARA es describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones de Efectos-Causas-Efectos de la situación actual. Con el ARA logramos describir esas relaciones de Efectos-Causas-Efectos entre los síntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto o problema raíz que perpetúa dichos efectos indeseables. Para construir o desarrollar una solución completa, contamos con la Nube Disipante y el árbol de realidad futura (ARF). Con el ARF desarrollamos una estructura lógica de Efectos-Causas-Efectos que muestran cómo los cambios propuestos afectarán la realidad, es decir que nos permite representar el futuro deseado. Con el desarrollo del ARF se presentarán nuevos efectos indeseables, que atentarán contra la consecución de los objetivos deseados, que se definen como salvedades negativas y forman parte de las ramas de salvedades


negativas (RSN) que se atienden para establecer qué acciones o requisitos son necesarios para evitarlas. Podar estas ramas nos facilita alcanzar los objetivos planteados. Para lograr una efectiva comunicación y colaboración de equipo, contamos con las Ramas de Salvedades Negativas (RSN), el Árbol de Prerrequisitos (AP) y el Árbol de Transición (AT). Como ya dijimos, las Categorías de Salvedades Legítimas (CSL) nos sirven para probar nuestra lógica en la estructuración de las relaciones de Efectos-Causas-Efectos. Las CSL también nos permiten mantener las sugerencias y críticas en un nivel objetivo y así fomentar el consenso y evitar confrontaciones. Cada vez que confrontamos un problema o conflicto o dilema, podemos estar seguros que su solución estará relacionada a una de las tres preguntas fundamentales del proceso continuo de mejoras. La importancia de estos procesos de pensamiento radica en que nos permiten generar un clima de negociación y resolución de conflictos en el que ambas partes dejan de enfrentarse en una relación de poder para buscar juntos una solución que satisfaga a ambos aunque para ello deban hacer concesiones o trade-offs. 17.2.1 Árbol de la Realidad Actual: El primer paso es descubrir el o los problemas raíz o fundamentales que tenemos ante nosotros. Para ello utilizaremos la nube disipante como herramienta que nos permitirá el descubrimiento, ya que buscamos un problema que sea causa de muchos o la mayoría de los efectos indeseables que enfrentamos. Para iniciar el proceso, primero veamos las clases de conflictos que pueden presentarse:

Podemos tener conflictos con la "reglas" del sistema, o sea, con las políticas y procedimientos establecidos en la organización.

También, podemos tener problemas personales o problemas de liderazgo, o sea, conflictos individuales sobre cómo atender una situación.

Podemos tener conflictos entre las diversas funciones o departamentos, e inclusive entre personas de esos departamentos, que en algunos casos pueden ser conflictos crónicos.

Por último, podemos tener conflictos con los clientes, proveedores y subcontratistas.

Ahora que entendimos las clases de conflictos potenciales, iniciamos el proceso elaborando una lista de efectos no deseados, que llamaremos ENDES o EIDES, que se presentan en nuestra organización y que suelen ser derivados de los pocos problemas medulares que se encuentran en la raíz del árbol. Por lo general, estos ENDES son el resultado de soluciones de compromiso insatisfactorias de los conflictos. La tendencia natural de las personas es a reprimir, ocultar, convivir u olvidar los problemas crónicos imposibles de resolver.



La simplicidad inherente representa un cambio de paradigma que nos lleva a pensar que esos problemas pueden ser resueltos porque son resultado de un conflicto raíz que a su vez puede ser eliminado, atacando los supuestos falsos subyacentes, con una solución ganar – ganar. Una técnica para comenzar a identificar algunos de estos ENDES consiste en listar los supuestos que dan sustento a los objetivos, los requisitos y los prerrequisitos y a la validez de sus relaciones entre sí. Identificaremos así, aspectos positivos y negativos. Una vez que tenemos la lista de efectos indeseables, hacemos una revisión de los mismos y seguimos uno de estos dos caminos: a) intentamos relacionar estos ENDES a través de relaciones de causa y efecto, proceso en el cual surgirán nuevos efectos no deseados que nos permitirán describir estas relaciones. Si no es posible conectar algunos efectos indeseables, posiblemente nos falte colocar los supuestos que los sustentan. b) seleccionamos TRES de los ENDES identificados en forma preliminar, que sean diferentes entre si. Por ejemplo, desde el lado de producción podríamos tener un ENDE que refleje que nos resulta imposible cumplir con el plan de producción, del lado de ventas, podríamos tener un ENDE que refleje que no contamos con los productos necesarios para satisfacer los pedidos a tiempo y del lado de compras y suministros, podríamos tener un ENDE que refleje que tenemos cantidades en inventario que no encuentran salida a producción. Si adoptamos el primer camino se comienza a construir el ARA vinculando los ENDES identificados preliminarmente. Como consecuencia del proceso de razonamiento lógico, de la lógica de necesidades y de suficiencia y de las CSL, irán apareciendo nuevos ENDES y conclusiones en nuestro árbol. Comenzamos por tratar de vincular estos ENDES, y por medio de la intuición y de la asociación creativa más las CSL, identificamos nuevos ENDES intermedios necesarios para completar la vinculación a través de relaciones de causa y efecto. Por otra parte, existen ENDES que pueden ser tanto causa como efecto, es decir que pueden estar en lo alto o en lo más bajo del árbol. Se denominan circuitos que se alimentan a sí mismos y se representan con una flecha que los vincula con algún ENDE de la parte más baja del árbol. Este circuito de retroalimentación hace que los efectos se amplifiquen y se hagan cada vez más y más grandes. La identificación de los supuestos o creencias que nos sostienen dentro del conflicto, nos proporcionan la "dirección de la solución del conflicto". Fijémonos bien en que hemos puesto "dirección de la solución" entre comillas, pues estos supuestos o creencias solamente nos indican por dónde puede estar la solución y no nos arrojan la solución misma. Para encontrar la solución, tenemos que invalidar dichos supuestos y esto lo hacemos por medio de "inyecciones" con las cuales podemos invalidar esos supuestos y obtener las


prioridades, con lo cual vamos a identificar los procedimientos y políticas que debemos revisar bien para solucionar el conflicto. Si optamos por seguir el segundo camino, procedemos a construir las tres nubes para cada uno de los ENDES o EIDES seleccionados. Cada EIDE corresponde al prerrequisito D y el efecto contrario a dicho EIDE corresponde al prerrequisito D'. Estos dos prerrequisitos deben estar en conflicto ya que D' es lo contrario a D y no podemos satisfacer ambos en forma simultánea. Por ejemplo, si un EIDE es "resulta imposible cumplir con el plan de la obra", lo cual significa que el efecto deseable podría ser: "Tenemos que cumplir con el plan de la obra", y que el efecto indeseable podría redefinirse a: "No tenemos que cumplir con el plan de la obra". Luego, procedemos a llenar las necesidades de cada nube. La pregunta que nos hacemos es ¿por qué quiero que D' sea un efecto? Comenzamos con el efecto deseable porque es más sencillo identificar la necesidad que dicho prerrequisito protege. O sea que, si "tenemos que cumplir con el plan de la obra" es porque... A los efectos de nuestro ejemplo, digamos que es importante cumplir con el plan de la obra para poder garantizar que las unidades funcionales se encuentren disponibles a tiempo para su venta y satisfacer así a los inversores. La identificación de la necesidad B es un poco más difícil. Encontrar la necesidad que se protege con un efecto indeseable no es muy claro, pero por algo tenemos ese efecto indeseable en nuestra organización - hay un motivo por el cual se suscita ese EIDE - si no, no existiría. Por ejemplo, podría ser que no tenemos que cumplir con el plan de la obra ya que es importante contar con un proceso muy flexible en producción que acerque el momento de las terminaciones al momento de la firma del boleto de la venta de las unidades funcionales. Finalmente, tomamos cada necesidad B y C, en cada una de las nubes, para establecer el objetivo que tratamos de satisfacer con ambas necesidades. O sea que, será un objetivo común que perseguimos con ambas necesidades. En nuestro ejemplo de producción, podría ser "Contar con un excelente proceso de producción lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a una demanda cambiante”. Una vez que tenemos las tres nubes, estamos listos para empezar a identificar el problema medular o conflicto raíz que se descubre con esas nubes. Ahora tomamos los tres EIDEs, tal como los hemos redefinidos en cada nube, o sea, las tres cajas D de prerrequisitos y, utilizando un poco de intuición y nuestra sapiencia para definir un D genérico. La forma de probar que nuestro D genérico es aceptable, es que cada uno de los D sea un ejemplo específico de dicho D genérico. Hacemos lo mismo, ahora con D' y definimos un D' genérico, el cual comparamos luego con el D genérico para comprobar que ambos reflejen un conflicto entre ellos. Procedemos luego a hacer exactamente lo mismo con los objetivos A, para determinar un Objetivo común para las tres nubes y que pasa a ser el Objetivo A de nuestra nube genérica. Finalmente, procedemos igual para las necesidades B y C, encontrando las necesidades genéricas y completando nuestra nube genérica, la cual es la nube del conflicto raíz existente en la organización. Esta nube puede servirnos para obtener consenso sobre el verdadero problema y a veces es suficiente para resolver el conflicto. Pero, hay casos en



que existe falta de consenso o seguridad en la calidad del análisis que hemos desarrollado para llegar a la identificación del conflicto raíz. En estos casos es importante recurrir al ARA para verificar todas las causalidades que conducen al problema fundamental y que explicaremos partiendo de la nube genérica que ya hemos elaborado.

Una de las mayores contribuciones de las herramientas del Proceso de Pensamiento de la TOC, es que no aceptamos como solución el compromiso entre los dos extremos del conflicto. Esto quiere decir que no aceptamos que una solución fundamentada en las creencias y supuestos del conflicto sea suficiente aunque se considere necesaria. Al final de cuentas, vivir con el conflicto es lo que nos impide superar el desempeño y poder ser más competitivos y más rentables, o bien, brindar un mejor servicio al cliente, que en nuestro caso es el vecino. 17.2.2 Árbol de la Realidad Futura: El Árbol de Realidad Futura (ARF) es similar al Árbol de Realidad Actual (ARA), pero con la diferencia de que contiene las acciones, políticas y comportamientos necesarios y suficientes para crear una nueva visión de la realidad futura del sistema.


El poder de la construcción lógica de "si..., entonces..." es que cuando eliminamos o mitigamos una de las causas en el nivel inferior, todo lo demás que está por encima de dicha causa queda expuesta a ser cambiada. Si podemos "inyectar" varias nuevas causas, entonces podremos redefinir la lógica subsiguiente, predecir y dirigir los cambios para lograr los efectos deseados. Partiendo de las inyecciones que rompen la nube de los conflictos medulares identificados en el ARA, y a través de relaciones de causa y efecto y nuevas inyecciones que surjan por asociación creativa debemos llegar a los objetivos deseados. Un ejemplo clásico sobre cómo funciona esta lógica de suficiencia es:

Si cualquiera de las entidades "Si" del ARA es eliminada o modificada, las consecuencias o efectos o síntomas pueden ser eliminados, evitados o mitigados. En el ejemplo anterior, podríamos establecer un sistema donde el combustible se encuentre aislado de toda posibilidad de entrar en contacto con algo que inicie la combustión. O si se presenta la situación donde ya existe el incendio, podríamos optar por tener los medios de eliminar el oxígeno ya sea cubriendo el fuego con agua, CO2, o espuma. Todas estas son posibles inyecciones.



Las cosas no son tan simples como el ejemplo ilustrado, pero esta herramienta nos permite simplificar el proceso con enorme claridad. El propósito del ARF es comunicar la visión de cómo cambiar los efectos indeseables que encontramos en la realidad actual por efectos deseables. El ARF es el primer paso para atender la segunda pregunta del proceso continuo de mejoras: ¿Hacia Qué Cambiar? La capacidad de focalizarse en las verdaderas causas en lugar de en los síntomas, y en especial en la causa raíz, y buscar soluciones a dicha situación, tendrá un impacto positivo y casi inmediato en nuestra efectividad organizacional. El verdadero poder del ARF son las ramas de salvedades negativas. Para identificar todo lo que podría salir mal hay que enviar el ARF a todos los involucrados para que lo critiquen y establezcan salvedades o ramas negativas, que luego deberemos podar para que no interfieran en el logro de los objetivos deseados. 17.2.3 Ramas de Salvedades Negativas: Las salvedades negativas son identificaciones de posibles eventos que podrían perjudicar el logro de la realidad futura. Las ramas negativas permiten explorar las consecuencias negativas de cualquier decisión o curso de acción que hayamos decidido tomar. En cada inyección, con la cual estamos tratando de llevar a cabo los cambios esenciales para el futuro, pueden identificarse obstáculos que representamos como ramas del árbol. Después de definidas las inyecciones se deben identificar los posibles obstáculos que pudiera haber para la implementación así como todas las objeciones (ramas negativas) que pudieran estar presentes. Esto nos ayuda a pulir la solución y poder corregir algún supuesto equivocado, y lograr también que las personas que se resisten se conviertan en inventoras de la solución. Al igual que con el ARA y el ARF, cada posible evento negativo puede ser atendido anticipadamente, con inyecciones, que nos permitirán reducir su impacto o evitar que sucedan. El poder de estas ramas de salvedades negativas radica en que las nuevas inyecciones necesarias para podarlas permiten completar la oferta con acciones adicionales que minimizan los impactos negativos. Es importante que nos cuidemos de no descartar inyecciones por el mero hecho de que puedan introducir nuevos efectos negativos ya que los mismos, muchas veces, pueden ser fácilmente mitigados, y la misma aportar a la verdadera solución del problema. 17.2.4 Árbol de Prerrequisitos:


El Árbol de Prerrequisitos (AP) es el árbol de los factores claves para el éxito. Elaborado el ARF se procede a identificar los distintos obstáculos que impedirán el logro de los objetivos deseados. Ahora bien, todos sabemos que para lograr objetivos ambiciosos hay que contar con un plan que contenga objetivos intermedios. Esos objetivos intermedios surgen como necesidades para eliminar los obstáculos identificados. Con el AP logramos conseguir tres aspectos críticos para cualquier situación:

1) Superar lo que aparenta ser imposible, 2) Comprender que todos los obstáculos son superables y 3) Promover una excelente coordinación de esfuerzos.

Los tres aspectos anteriores se logran al introducir los objetivos intermedios (OI) como prerrequisitos para el éxito, tal que la estrategia y las tácticas se encuentren sincronizadas para todos. Los prerrequisitos son aquellos objetivos intermedios que tienen que cumplirse para que se den los efectos deseables que estamos necesitando. Luego se debe establecer la secuencia correcta de los objetivos intermedios. Para establecer la secuencia correcta debemos encontrar qué obstáculo bloquea qué objetivo intermedio. Por ejemplo, podemos ver que un objetivo Y no se puede lograr hasta no superar un determinado obstáculo, y este sólo puede ser superado si logramos previamente el objetivo X. Esto implica que X debe lograrse antes que Y. El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del ataque al problema raíz, evaluando los posibles efectos colaterales y neutralizarlos.

Ahora podemos apreciar que los proyectos que permitan o contribuyan a transformar la realidad actual en realidad futura, son los verdaderos proyectos que tendrán impacto positivo en la organización. También podemos apreciar que, los árboles de transición y de prerrequisitos son la esencia de las actividades y tareas que intervienen en los proyectos y permiten la sincronización del trabajo para una verdadera gerencia de proyectos y solución de problemas. 17.2.5 Árbol de Transición:



El árbol de transición es el árbol que atiende cómo hacer lo que disponemos hacer. Contiene la lógica al mayor detalle posible de cómo vamos a dejar atrás el ARA para movernos hacia el ARF. Es decir que contiene la lógica detallada que muestra como pasaremos del presente al futuro deseado. Por ello, este árbol contiene los siguientes elementos:

La necesidad de la acción que determinamos emprender La acción, propiamente dicha, que vamos a emprender Una explicación de porqué esa acción va a satisfacer la necesidad El resultado que obtendremos de llevar a cabo esa acción La justificación del siguiente paso o acción que se conecta con el cambio

logrado por la acción anterior. En la parte inferior del Árbol de Transición (AT) se incluyen las descripciones de la realidad actual o estado de las cosas en la actualidad. En la cima del árbol se encuentra el objetivo o cambio esperado de todas las acciones vinculadas que hemos considerado necesarias. El árbol de transición explica el conjunto de acciones concretas que tienen que darse para que se puedan implementar los objetivos intermedios.


CAPITULO 18

TOC APLICADA A LOS PLAZOS DE OBRA



18. TOC en los plazos de obra: La industria de la construcción es la más artesanal de las industrias. Los empresarios y profesionales de la construcción no reconocen la necesidad de cambio. Aceptan que las ineficiencias son inherentes a la industria y que nada puede hacerse por cambiar las cosas. Los programas universitarios de las carreras de arquitectura e ingeniería civil, tanto de grado como de posgrado, apenas forman a los profesionales en la gestión de proyectos de construcción. Los viejos paradigmas están quedando de lado. Tradicionalmente el empresario de la construcción trasladó todas las ineficiencias al precio de venta, las que quedaban absorbidas por los grandes márgenes de las obras. En el contexto actual, de costos de terrenos, materiales y mano de obra elevados, precios acotados, gran competencia y altas exigencias de los clientes en cuanto a calidad y plazos de obra conducen a que las empresas constructoras deban hacer un culto por la eficiencia a los efectos de bajar sus costos considerablemente para poder seguir siendo competitivos. Esto implica un cambio cultural más que importante que debe ser acompañado por un cambio de los principales paradigmas en lo referente a las políticas de las empresas constructoras en los siguientes aspectos:

Compras y contrataciones Planificación de las obras Control y seguimiento Calidad Capacitación y formación Política de incentivos en el personal de obra y en los subcontratos

En conjunto, las malas políticas de las empresas constructoras y la falta de formación profesional en gestión de proyectos conducen a que las obras no puedan entregarse en el plazo comprometido. Veamos algunos ENDES que afectan al cumplimiento de los plazos de obra:


ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION TIPO DE RESTRICCIONENDES PROPIOS DE LA ORGANIZACIÓNNo valoramos la importancia de la curva de aprendizaje Capital HumanoNo capacitamos a nuestros equipos Capital HumanoNo asignamos los recursos adecuados a cada obra en cuanto a cantidad y calidad Capital HumanoNo invertimos en profesionalizar la estructura de la empresa Capital HumanoNo garantizamos resultados independientemente de quien gerencie la obra Capital HumanoAlta confianza en la intuición y en la experiencia Capital HumanoNo aprendemos de los errores Capital Información y SistemasNo llevamos registros ni bases de datos de problemas soluciones Capital Información y SistemasNo llevamos estadísticas adecuadas (estándares de rendimiento) Capital Información y SistemasEscaso desarrollo tecnológico Capital Información y SistemasNo tenemos estándares adecuados de rendimiento Capital Información y SistemasNo hay criterios homogeneos de planificación Capital Información y SistemasCada Jefe de Obra planifica como quiere Capital Información y SistemasLa Dirección de la Organización no tiene un método homogéneo para medir el desempeño de todos los proyectos Capital Información y SistemasCada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicación entre proyectos, no se comparte información, experiencias, lecciones aprendidas. Capital Información y SistemasEl Capital Intelectual de la organización no está documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en diferentes proyectos. Capital Información y SistemasNo motivamos ni premiamos por resultados Capital OrganizacionalGran inercia a los cambios Capital OrganizacionalNo hay cultura de trabajo en equipo Capital OrganizacionalBajo nivel de delegación de autoridad Capital OrganizacionalBajo nivel de asunción de responsabilidades Capital OrganizacionalTendencia a la improvisación Capital OrganizacionalNo hay una cultura de planificación Capital OrganizacionalNo hay una cultura de seguimiento y control de avance de las obras Capital OrganizacionalFalta de especialización de la empresa Capital OrganizacionalAceptación de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables Capital OrganizacionalModelos de organización de proyectos perimidos, caros y de baja performance Capital OrganizacionalNo reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas Capital OrganizacionalNos limitamos a hacer lo que siempre hicimos Capital OrganizacionalHipotecamos las posibilidades de crecimiento y mejora continua Capital OrganizacionalNo nos diferenciamos de la competencia y competimos sólo por la variable precio Capital OrganizacionalComprometemos la supervivencia de largo plazo de la empresa Capital OrganizacionalNo mejoramos la competitividad de largo plazo Capital OrganizacionalNo somos productivos Capital OrganizacionalNo se produce el alineamiento con compras y contrataciones ni con Finanzas Gestión Compras y ContratacionesNo se contrata a los mejores para cada objetivo del proyecto Gestión Compras y ContratacionesContratamos en función de la variable precio Gestión Compras y ContratacionesFijar precios sin saber si los sistemas constructivos y de gestión están aptos para lograr esos costos Gestión Compras y ContratacionesSubcontratistas comprometidos con diversas empresas a la vez siendo incapaces de atenderlas a todas Gestión Compras y ContratacionesSolemos retrasar los pagos a proveedores y subcontratistas Gestión FinancieraProblemas de falta de liquidez Gestión FinancieraFalta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se los necesita para realizar las actividades planificadas Gestión de ProcesosNo poseemos un sistema de calidad y mejora continua Gestión de ProcesosNo hacemos ingeniería de valor de los proyectos Gestión de ProcesosNo prevenimos riesgos desde la redacción misma de los contratos con los Subcontratistas Gestión RelacionesNo gestionamos las relaciones con los delegados y con la UOCRA Gestión RelacionesNo gestionamos las relaciones con los subcontratistas y proveedores Gestión RelacionesNo desarrollamos subcontratistas y proveedores Gestión RelacionesNo integramos las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores Gestión RelacionesNo alineamos los procesos en la dirección de la satisfacción del cliente Gestión Relaciones con el Cliente



ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION TIPO DE RESTRICCIONENDES PROPIOS DE LA OBRANo se obtienen los márgenes previstosNo desarrollamos verdaderos equipos de trabajo Capital HumanoNo calificamos la performance de los subcontratistas y proveedores Capital Información y SistemasNo logramos un trabajo eficiente desde un punto de vista sistémico Gestión CalidadNo nos comprometemos con la calidad Gestión CalidadTenemos una alta tasa de desperdicios y repetición de tareas Gestión CalidadGastamos más recursos que los previstos Gestión CalidadNo logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto previsto Gestión CalidadNo prevenimos dichas causas Gestión de RiesgosNo cumplimos con las normas de H&S Gestión Procesos Reguladores y SocialesEquipamiento inadecuado para los objetivos del proyecto Gestión RecursosSe asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrán realizar Gestión RecursosPerdemos la posibilidad de reasignar recursos Gestión RecursosHay recursos ociosos Gestión RecursosNo logramos un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de producción Gestión RecursosPerdemos la oportunidad de asignar recursos en forma más eficiente y equilibrada Gestión RecursosPlanificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecución Gestión RecursosCambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios Gestión RecursosNo fomentamos la coordinación y cooperación entre los subcontratistas Gestión RelacionesNo comunicamos en forma adecuada Gestión RelacionesNo tenemos en cuenta la existencia de clientes internos Gestión RelacionesNo se definen claramente los objetivos del proyecto con el cliente Gestión Relaciones con el ClienteLos subcontratistas se retrasan Gestión RelacionesNo logramos clientes satisfechos Gestión Relaciones con el ClienteNo mantenemos informado al cliente de los avances y problemas del proyecto Gestión Relaciones con el ClienteNo desarrollamos un adecuado feedback con el cliente durante la ejecución del proyecto Gestión Relaciones con el ClienteNo se comunica a las partes interesadas la cadena crítica Gestión RelacionesFalta de enfoque al cliente Gestión Relaciones con el ClienteDesconocimiento de los objetivos y necesidades del cliente Gestión Relaciones con el ClienteFrecuentes cambios de proyecto Gestión Relaciones con el ClienteRetrasos en el pago de certificados Gestión Relaciones con el ClienteNo alineamos los objetivos de la mano de obra con los objetivos del proyecto Liderazgo / DirecciónNo se comunican los objetivos del proyecto al equipo por los canales adecuados Liderazgo / DirecciónEl personal no se compromete con los objetivos del proyecto Liderazgo / DirecciónLos subcontratistas no se comprometen con los objetivos del proyecto Liderazgo / DirecciónNo comprometemos al equipo con los objetivos del proyecto Liderazgo / DirecciónNo establecemos una adecuada política de premios y castigos Liderazgo / DirecciónToma de decisiones en forma individual Liderazgo / DirecciónNo se asignan claramente responsables Liderazgo / DirecciónExcesiva presión sobre las actividades individuales para terminar las obras en plazo Liderazgo / DirecciónResistencia al cambio de los profesionales, capataces y subcontratistas Liderazgo / DirecciónAumento de la variabilidad de las actividades Sistemas de PlanificaciónNo minimizamos el impacto de las actividades que no generan valor Seguimiento y ControlControlamos sólo las actividades de conversión que generan valor Seguimiento y ControlNo identificamos restricciones a tiempo Seguimiento y ControlNo liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a tiempo Seguimiento y ControlTenemos un enfoque totalmente reactivo para el control de los desvíos Seguimiento y ControlNo asignamos responsables para liberar las restricciones Seguimiento y ControlNo coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo problemas Seguimiento y ControlLo que se puede hacer es muy inferior a lo que debería hacerse Seguimiento y ControlLo que se hizo es inferior a lo que se podría haber hecho Seguimiento y ControlNo se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer Seguimiento y ControlExisten tareas que no pueden empezar a tiempo Seguimiento y ControlNo se conoce a tiempo lo que se puede hacer Seguimiento y ControlDesconocemos las causas de no cumplimiento del plan semanal Seguimiento y ControlAumento de las actividades que no generan valor y los inventarios Seguimiento y ControlAumentan los tiempos de ciclo Seguimiento y ControlNo realizamos un adecuado seguimiento y control del avance de las tareas Seguimiento y ControlFalta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos Seguimiento y ControlPeriodo de control inadecuado (poca periodicidad o menor a la duración de las tareas) Seguimiento y ControlNo desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de la obra Seguimiento y ControlPerdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede Seguimiento y ControlNo detectamos los problemas a tiempo Seguimiento y ControlAl no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios de cadena crítica Sistemas de PlanificaciónPlanificación general poco detallada Sistemas de PlanificaciónPlanificación poco confiable Sistemas de PlanificaciónNo planificar en horizontes de tiempo cortos y predecibles nos hace perder control Sistemas de PlanificaciónAltos niveles de incertidumbre en la efectividad del plan Sistemas de PlanificaciónNo disponemos de un inventario de trabajo ejecutable Sistemas de PlanificaciónNo amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden realizarse Sistemas de PlanificaciónNo podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus tareas Sistemas de PlanificaciónDependemos de la experiencia y habilidad de los capataces para reasignar tareas Sistemas de PlanificaciónNo se planifican hitos ni metas parciales de corto plazo que brinden foco Sistemas de PlanificaciónExcesiva atención en los problemas del día a día. Sistemas de PlanificaciónNo se detallan los procesos y responsables necesarios para alcanzar las metas Sistemas de PlanificaciónEl plan es tan sólo una expresión de deseos Sistemas de PlanificaciónNos la pasamos apagando incendios Sistemas de Planificación


ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION TIPO DE RESTRICCIONENDES PROPIOS DE LA OBRA (Cont.)El sentimiento de urgencia nos hace perder foco en lo importante Sistemas de PlanificaciónSe producen demoras evitables Sistemas de PlanificaciónNo se reprograma el plan con la periodicidad adecuada Sistemas de PlanificaciónNo se documentan adecuadamente los cambios Sistemas de PlanificaciónNo consensumos los planes de trabajo con los subcontratistas Sistemas de PlanificaciónNo hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan Sistemas de PlanificaciónNo planificamos la disponibilidad de los recursos Sistemas de PlanificaciónNo se planifican las comunicaciones Sistemas de PlanificaciónOmisión de tareas en el plan Sistemas de PlanificaciónErrores de estimación de la duración de las tareas Sistemas de PlanificaciónErrores en las relaciones entre tareas Sistemas de PlanificaciónDesconocimiento de la técnica constructiva Sistemas de PlanificaciónNo existe un plan de abastecimiento Sistemas de PlanificaciónNo hacemos participar a los distintos actores en la elaboración del plan Sistemas de PlanificaciónNo establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas Sistemas de PlanificaciónNo se planifica la inversión Sistemas de PlanificaciónErrores de cómputo y/o presupuesto que se trasladan al plan Sistemas de PlanificaciónNo se previó presupuesto para contingencias Sistemas de PlanificaciónNo se previeron buffers de tiempo adecuados Sistemas de PlanificaciónSe planifican margenes de seguridad locales en cada tarea Sistemas de PlanificaciónSíndrome del estudiante Sistemas de PlanificaciónLey de Parkinson Sistemas de PlanificaciónSe suelen perder los margenes locales Sistemas de PlanificaciónLos equipos de trabajo no están preparados para empezar si la tarea previa se adelanta Sistemas de PlanificaciónLos retrasos se acumulan, los adelantos se pierden Sistemas de PlanificaciónSuponemos que cometimos un error en la estimación de la duración de las tareas Sistemas de PlanificaciónNo cambiamos nuestra forma de trabajar Sistemas de PlanificaciónLos proyectos nunca terminan a tiempo Sistemas de PlanificaciónEn el siguiente proyecto aumentamos la protección Sistemas de PlanificaciónEl mercado pone límites Condiciones de MercadoPerdemos competitividad Condiciones de MercadoNo evaluamos riesgos ni planificamos contingencias Gestión del RiesgoENDES PROPIOS DE LA INDUSTRIAMano de obra poco calificada Capital HumanoAlta rotación de la mano de obra Capital HumanoComplejidad del proceso productivo Gestión de ProcesosActividad de alto riesgo intrínseco Gestión del RiesgoProyectos cada vez más complejos con necesidades crecientes de reducción de costos y plazos, con mayores exigencias de calidad por parte de los clientes Condiciones de MercadoArrancamos una nueva obra con mano de obra siempre nueva Capital HumanoENDES POR CAUSAS DE FUERZA MAYORCambios en la legislación Causas del ContextoFalta de reconocimiento de mayores costos Causas del ContextoCausas climáticas Causas naturalesConflictos contractuales Gestión Relaciones con el ClientePolítica de pagos del comitente Gestión Relaciones con el Cliente Como vemos, hay varias razones y restricciones por las cuales es muy difícil terminar las obras en tiempo. Lo triste es que poco hacemos para revertir la situación y pensamos que se trata de cosas con las que hay que convivir y las aceptamos pasivamente como verdades inmodificables. La buena noticia es que tenemos grandes oportunidades de mejora al alcance de la mano. Son tantas las ineficiencias que no resulta descabellado suponer que con un poco de orden y planificación podemos reducir los tiempos de obra hasta en un 25 %. Veamos ahora las relaciones de causa y efecto entre los principales ENDES detectados para intentar hallar las causas raíz de los problemas que nos impiden cumplir con los plazos de obra.

Modelos de organización y control de proyectos

perimidos, caros y de baja performance

Alta resistencia al cambio

No hay instalada una cultura de calidad, mejora continua, planificación y control de las

obras.

Aceptación de los paradigmas de la industria

como verdades inmodificables

No cambiamos nuestra forma de trabajar

No reconocemos la necesidad de cambio de

paradigmas

Tendencia a la improvisación

Continuamos creyendo que podemos seguir trasladando

nuestras inefciencias al precio de venta como en el pasado

No reconocemos la importancia de la formación y capacitación de nuestros

equipos

No hay una buena formación académica de grado adecuada para

el gerenciamiento de proyectos

Difícilmente podamos contar con un equipo de project

management con objetivos claros y capaz de alcanzarlos

Confiamos en la capacidad del jefe de obra y el capataz para resolver intuitivamente los problemas del día a día

1

La industria de la construcción, a pesar de todos los adelantos tecnológicos, es la más

artesanal de las industrias

Errática toma de decisiones y desequilibrios en la

asignación de recursos

Planificación y programación inadecuadas

Modalidades de contratación no alineadas con los objetivos del proyecto

2 3

Gran variabilidad de los tiempos de los procesos

Los planes pierden rápidamente vigencia y foco

A


Planificación general poco detallada

No consensuamos los planes de trabajo con los

subcontratistas

Omisión de tareas en el planErrores de estimación de la duración de las tareas

Errores en las relaciones entre tareas

No generamos compromiso con el plan

No hacemos participar a los distintos actores en la elaboración del plan

Plan sujeto a errores

Errores de cómputo y/o presupuesto que se trasladan

al plan

Se suele delegar las tareas de cómputo y presupuesto a

profesionales de poca experiencia en obra

No creemos en la importancia del plan

Desconocimiento de la técnica constructiva

No planificamos la disponibilidad de los

recursosNo establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros

subcontratistas desde los contratos mismos

Los subcontratistas no están ligados al éxito y/o fracaso

del proyecto

No existen incentivos para cumplir con los objetivos del

proyecto

No cambiamos nuestra política de compras y contrataciones para

ajustarlas a los objetivos del proyecto

No contratamos a los mejores de acuerdo a los

objetivos del proyecto sino a los de menor precio

12

Modalidad de contratación de la mano de obra y

subcontratos por proyecto

No se integran las cadenas de valor ni se desarrolla a la

mano de obra y a los subcontratistas

No se aprovecha la curva de aprendizaje

Todo es nuevo de una obra a la otra

Fijamos plazos que no sabemos si se pueden lograr

Escaso tiempo y poca información para planear

No tenemos estánares de rendimiento adecuados

4

5

6

3



4No se documentan adecuadamente los cambios

5

Excesiva atención en los problemas del día a día.

Planificación poco confiable

El plan queda rápidamente desactualizado y deja de ser una guía que brinde foco y

dirección

No planificar en horizontes de tiempo cortos y

predecibles nos hace perder control

No se planifican hitos ni metas parciales de corto plazo que brinden foco

No hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el

plan

El plan suele no reflejar la realidad de la obra

No se reprograma el plan con la periodicidad adecuada

Existen tareas que no pueden empezar a tiempo

No disponemos de un listado de tareas ejecutables en un

horizonte adecuado

Con frecuencia hay recursos que no están disponibles cuando se los necesita

No se planifica el abastecimiento

La empresa prioriza aspectos financieros por

sobre los objetivos de la obra

No liberamos restricciones para poder ejecutar las

tareas a tiempo

No realizamos una planificación intermedia a 4 a 6 semanas (last planner)

para brindar foco

No somos capaces de identificar restricciones con

la suficiente antelación

No asignamos responsables para liberar las restricciones

El trabajo que se hace es menor que el que podría

hacerse

No se cumple con la planificación de la inversión

No podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus

tareas

No amortiguamos los impactos de las tareas que

no pueden realizarse

Dependemos de la experiencia y habilidad de

los capataces para reasignar tareas en el momento

El trabajo que puede hacerse es menor que el que debería

hacerse

No se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se

debe hacer y lo que se puede hacer

No minimizamos el impacto de las actividades que no

generan valor

No se conoce a tiempo lo que se puede hacer

No se realiza una programación semanal consensuada con los distintos actores (last

planner)

Perdemos la posibilidad de reasignar recursos de

manera planificada

Se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no

se podrán realizar

Hay recursos ociosos

6

Altos niveles de incertidumbre en la efectividad del plan

Aumento de la variabilidad de las actividades

Se producen demoras evitables

7

2

No se aprovecha la curva de aprendizaje

Casi todo es nuevo de una obra a la otra

Dependencia entre las tareas

Aumento de las esperas entre tareas

Reducción de Holguras de las tareas faltantes

Aumento de la presión para terminar tareas faltantes en

menor tiempo al previsto

8


7

8

Aumento del sentido de la urgencia

Aumento exponencial de las horas extras

Nos la pasamos apagando incendios

El sentimiento de urgencia nos hace perder foco en lo

importante

El plan es tan sólo una expresión de deseos y

rápidamente es dejado de lado

Los proyectos nunca terminan a tiempo

No se disparan acciones correctivas a tiempo

No se previeron buffers de tiempo adecuados para

proteger la cadena crítica

No se previó presupuesto ni tiempo para contingencias

No realizamos un adecuado seguimiento y control del

avance de las tareas

Al no reprogramar con periodicidad no nos

enteramos de los cambios de cadena crítica

Dejamos de enfocarnos donde deberíamos hacerlo

Aumentan nuestros costos directos e indirectos

Tenemos una alta tasa de desperdicios y repetición de

tareas

La calidad de nuestras obras no es la adecuada

Gastamos más recursos que los necesarios

No nos comprometemos con la calidad

No se planifica ni se controla la calidad

Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos

para apagar incendios

A

Periodo de control inadecuado (poca

periodicidad o menor a la duración de las tareas)

No desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de

la obra

Perdemos el control de la obra y hacemos lo que se

puede donde se puede

Aumento de las actividades que no generan valor y los

inventarios

No detectamos los problemas a tiempo

Aumentan los tiempos de ciclo

Desconocemos las causas de no cumplimiento del plan

No coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo

problemas

Falta de instancias de control proactivo y exceso de

controles reactivos

No se establece como prioridad absoluta la gestión

de la cadena crítica y el consumo de los buffers

A

En el siguiente proyecto aumentamos la protección

de la duración de cada tarea

Se suelen perder los margenes locales

Ley de Parkinson"El trabajo se expande hasta

ocupar todo el tiempo disponible"

Síndrome del Estudiante"Se comienza a un ritmo

menor dejando todo para el final"

MultitareasSe planifican margenes de seguridad locales en cada tarea cada vez mayores

Los retrasos se acumulan, los adelantos se pierden

Los equipos de trabajo no están preparados para

empezar si la tarea previa se adelanta

Suponemos que cometimos un error en la estimación de

la duración de las tareas

Profecías Autocumplidas

Se programan las tareas con márgenes locales basados en experiencias pesimistas

Nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas en forma

individual sin visión de conjunto

No comunicamos con la debida anticipación el estado

de las tareas precedentes

9 10

B

No protejemos la cadena crítica

No colocamos buffers en los lugares adecuados



No somos productivos

Hipotecamos las posibilidades de crecimiento

y mejora continua

El mercado está cada vez más exigente con márgenes cada vez más estrechos y

plazos menores

No mejoramos la competitividad de largo

plazo

Los clientes poseen cada vez más, necesidades más

complejas y exigen menores plazos

No se obtienen los márgenes previstos

Ganamos menor cantidad de obras y a precios cada vez

menores

La competencia está más feroz que nunca

No nos diferenciamos de la competencia y competimos sólo por la variable precio

Comprometemos la supervivencia de largo plazo

de la empresa

No desarrollamos una adecuada imagen de la

empresa

Nuestros clientes no quedan satisfechos

No logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto

previsto

Perdemos una buena oportunidad de generar valor

a los clientes

9

10

B

La aceptación de los paradigmas de la industria de la construcción como verdades inmodificables, la elevada resistencia al cambio de todos los actores de esta industria y la falsa creencia de que los márgenes continúan convalidando las ineficiencias llevan a que los empresarios constructores no reconozcan la necesidad del cambio de paradigmas. Esta actitud conlleva a que la industria de la construcción, a pesar de los adelantos tecnológicos, sea la más artesanal de las industrias por un lado, y por otro lado a bajos niveles de capacitación y formación de los cuadros directivos y profesionales de las organizaciones del sector. La poca atención a la capacitación y formación de los empleados de las empresas constructoras sumado a la nula formación de grado en gerenciamiento de proyectos conduce a que muy difícilmente estas empresas puedan contar con equipos de alta performance capaces de definir objetivos y metas y la mejor estrategia para alcanzarlas. Esto, sumado a la excesiva confianza en las capacidades del jefe de obra y del capataz para resolver los problemas del día a día implica una excesiva tendencia a la improvisación con escasos niveles de planificación y una errática toma de decisiones. La inercia al cambio lleva a no reconocer la importancia, en el entorno competitivo actual, de la calidad y la mejora continua y de la planificación y el control de las obras. La planificación y el control inadecuados junto a una mano de obra contratada ad-hoc para cada proyecto, cada vez menos capacitada, lleva a elevados niveles de variabilidad en los tiempos de las actividades. Así, los planes pierden rápidamente vigencia y foco, por lo que los distintos actores del proyecto descreen de la importancia de la planificación. Se ingresa en un círculo vicioso que conduce a que cada vez se destine menos tiempo a planificar y se delega esta tarea en profesionales de muy poca experiencia. Por otra parte, los clientes exigen cada vez más calidad y menores plazos y existe una competencia feroz en el sector por satisfacer estas necesidades, lo que lleva a los directivos de la empresa a comprometerse a tiempos difícilmente alcanzables y con márgenes cada vez menores. La planificación general, poco detallada producto de lo arriba expuesto junto al hecho de que no se consensúan los planes con los diversos actores y la falta de estándares de rendimiento de la mano de obra hacen que los planes estén sujetos a errores por lo que rápidamente pierden vigencia. La falta de enfoques de calidad y mejora continua, junto a la no definición de objetivos y metas adecuadas conducen a contratos no alineados con las necesidades a satisfacer con el proyecto. Así, no integramos las cadenas de valor con los subcontratistas en una relación de largo plazo, desaprovechamos la curva de aprendizaje, no generamos relaciones de ganar -ganar desde los contratos con incentivos para alcanzar los objetivos y no contratamos a los mejores de acuerdo a las metas a satisfacer. Con esta filosofía de contratación difícilmente generemos compromiso con el plan por parte de los subcontratistas. Esto implica variabilidad en la duración de las tareas, lo que sumado a la dependencia entre las mismas, conduce a considerables tiempos improductivos. Si a la variabilidad de las tareas le sumamos que no se documentan los cambios obtenemos que los planes suelen no reflejar la realidad de las obras.



Al planificar en forma global y poco detallada, producto de descreer de la importancia de los planes, no solemos bajar los mismos a la realidad mediante planificaciones de corto plazo que reflejen el trabajo a realizar a cuatro a seis semanas vista. En consecuencia, no somos capaces de identificar restricciones con la suficiente antelación por lo que no asignamos responsables para liberarlas a tiempo. Por otro lado, al no detectar a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer nos lleva a ineficiencias en la asignación de recursos y a tiempos ociosos. También, y con demasiada frecuencia, a veces por una mala organización de la obra, otras por priorizar aspectos financieros de la empresa, los recursos no están disponibles en el momento en que se los necesita. Todo esto lleva a que el trabajo que puede hacerse sea menor que el que debería ejecutarse de acuerdo a lo planificado. A esta altura el jefe de obra está demasiado atareado con los problemas del día a día y los constantes incendios que debe apagar. Nadie para la pelota para reprogramar las tareas y reasignar recursos. El no realizar una planificación semanal consensuada con todos los actores sumado al hecho de desconocer las causas de los atrasos llevan a que no se reprogramen los trabajos con la periodicidad adecuada. Por otra parte, al no contar con un sistema de gestión de la información, los adelantos de tiempo de las cuadrillas precedentes suelen no poder ser aprovechados por las que siguen por no estar adecuadamente preparadas para tomar el trabajo en forma anticipada. Se producen demoras evitables que retroalimentan la sensación de que la planificación es poco confiable. Se reducen las holguras de las tareas faltantes y crecen exponencialmente el sentido de urgencia y la presión para terminar las mismas en un tiempo menor al previsto. La obra está fuera de control, se trabaja en horas extras y hasta los feriados, se asignan cantidades mayores de recursos, se incrementan los desperdicios y la repetición de tareas y los costos, directos e indirectos, se disparan al infinito. La falta de un sistema de gestión de la calidad y de una metodología adecuada de planificación y gestión sumado a no desarrollar un sistema de indicadores que permitan monitorear la marcha de la obra llevan a periodos de control inadecuados, reactivos y tardíos. Como consecuencia no detectamos los problemas a tiempo y si además desconocemos las causas de no cumplimiento del plan, perdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede. Al no tener una metodología adecuada de planificación, nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas en forma individual sin visión de conjunto por lo que programamos márgenes locales de acuerdo a nuestras experiencias más pesimistas.


La ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, las multitareas sumado a la ley de Murphy, llevan a que se consuman esos márgenes locales. No colocamos buffers en los lugares adecuados para proteger la cadena crítica y al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios en esta última, dejamos de enfocarnos donde deberíamos hacerlo y como consecuencia no disparamos acciones correctivas a tiempo por lo que los proyectos siempre se retrasan. Solemos suponer que cometimos un error en la estimación de la duración de las tareas y en el siguiente proyecto aumentamos el margen local de protección de cada tarea crítica. Al aumentar nuestros costos y nuestros plazos somos cada vez menos competitivos y no nos diferenciamos de nuestros competidores. Competimos sólo por la variable precio. Si a esto le agregamos que el mercado está muy exigente con márgenes cada vez más estrechos y plazos menores, la competencia es cada vez mayor, nuestros clientes no quedan satisfechos y se resiente la imagen de la empresa, entonces ganamos cada vez menos obras y con márgenes muy estrechos. De esta manera comprometemos la supervivencia exitosa de la empresa. Debemos cambiar nuestros paradigmas en forma urgente. Si bien no se puede predecir el futuro, sí es posible contribuir a diseñarlo. Para saber hacia donde debemos cambiar, analicemos el árbol. Vemos que las principales causas raíz son : 1. Alta resistencia al cambio 2. Aceptación de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables 3. Creencia de que se pueden seguir abosorviendo las ineficiencias con el

margen de las obras. Veamos las nubes de conflicto de estas tres causas para identificar posibles inyecciones :

Alta resistencia al cambio

Baja resistencia al cambio

Estabilidad, seguridad,dimensión de lo

conocido

Flexibilidad, innovación, mejora

continua, dimensión de lo desconocido

Competitividad

"Innovación y mejora continua de los procesos crìticos para el core business de

la empresa"



Si nos preguntamos las razones de la alta resistencia al cambio en la industria de la construcción, una posible respuesta podría ser la estabilidad, la seguridad de lo conocido y los altos márgenes que absorben cualquier ineficiencia. Por el contrario, una baja resisencia al cambio permite una mayor flexibilidad para reaccionar a los nuevos estímulos del entorno y favorece la innovación. Una posible inyección que satisface ambas necesidades es la indicada en el gráfico anterior donde sólo actuamos en la innovación de aquellos pocos procesos críticos a la hora de generar la propuesta de valor de la empresa. Si ahora nos preguntamos las razones por las cuales todos los actores de la industria aceptan los paradigmas como verdades inmodificables, llegamos a una respuesta similar al caso anterior. La inyección permite mejorar los procesos, es decir innovar, sin perder estabilidad y seguridad. Es decir avanzar de a poco en terreno desconocido pero con un ancla en lo conocido. Por último podemos ver la nube de la tercer causa raíz :

Aceptación de los paradigmas de la industria como

verdades inmodificables

No aceptación de los paradigmas de la industria como

verdades inmodificables

Estabilidad, seguridad, dimensión de lo

conocido

Flexibilidad, innovación, mejora

continua, dimensión de lo desconocido

Competitividad

"Creación de nuevos procesos y mejora continua de los procesos crìticos

existentes"


Aquí la inyección es tal que permite simultáneamente aumentar el precio de venta y bajar nuestros costos. Los líderes deben ser capaces de visualizar el futuro que se quiere para la organización y, a partir de la realidad que se vive, desarrollar una estrategia adecuada para alcanzarlo. Es responsabilidad de los líderes de la empresa administrar la incertidumbre para generar los cambios necesarios para evolucionar adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. Transformando los problemas en positivo podemos establecer el árbol de la realidad futura, es decir el futuro deseado :

Trasladar nuestras ineficiencias al precio de

venta

No trasladar nuestras ineficiencias al precio de

venta

Aumentar el margen a través del incremento

del precio

Aumentar el margen a través del decremento

de los costos

Competitividad

"Innovación y mejora continua de los procesos crìticos para el core business de la empresa a los efectos de lograr un producto diferencial

que me permita vender a un precio mayor que la competencia a la par de mejorar esos procesos

para bajar costos"



Modelos de organización y control de proyectos adecuados y de alta

performance

Implementamos un cambio cultural profundo en la

organización

Instalamos una cultura de calidad, mejora continua, planificación y control de las obras.

No aceptamos los paradigmas de la industria

como verdades inmodificables

Cambiamos radicalmente nuestra forma de trabajar

Reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas

Reemplazamos la tendencia a la improvisación por

planificación de las obras

No podemos seguir trasladando nuestras ineficiencias al precio de

venta como en el pasado

Reconocemos la importancia de la formación y

capacitación de nuestros equipos

Formulamos un plan de capacitación en gerenciamiento de proyectos

Equipo de project management con objetivos claros y capaz de

alcanzarlos

Confiamos en la capacidad del jefe de obra y el capataz para resolver intuitivamente los problemas del día a día, pero los dotamos de herramientas y

metodologías de gestión de proyectos

1

Adecuado proceso de toma de decisiones y equilibrio en

la asignación de recursos

Planificación y programación adecuadas

Modalidades de contratación alineadas con los objetivos del proyecto

2 3

Prevemos amortigudores estratégicamente ubicados

Los planes mantienen vigencia y foco

A

Planificación general adecuada

Consensuamos los planes de trabajo con los subcontratistas

No hay omisión de tareas en el plan

Adecuada estimación de la duración de las tareas

No hay errores en las relaciones entre tareas

Generamos compromiso con el plan

Hacemos participar a los distintos actores en la elaboración del plan

Minimizamos los errores del plan

Cómputos y presupuestos ajustados que responden a los estándares reales de la

empresa

Las tareas de cómputo y presupuesto se asignan a profesionales de buena

experiencia en obra

Creemos en la importancia del plan

Conocimiento profundo de la técnica constructiva

Planificamos la disponibilidad de los

recursosEstablecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas desde los

contratos mismos

Los subcontratistas están ligados al éxito y/o fracaso

del proyecto

Existen incentivos para cumplir con los objetivos del

proyecto

Cambiamos nuestra política de compras y contrataciones a una

modalidad W-W para ajustarlas a los objetivos del proyecto

Contratamos a los mejores de acuerdo a los objetivos

del proyecto

12

Modalidad de contratación de la mano de obra del core business y subcontratos a

largo plazo

Se integran las cadenas de valor con los subcontratistas y se desarrolla a la mano de

obra

Se aprovecha la curva de aprendizaje en las sucesivas

obras

Fijamos plazos que sabemos que se pueden

lograr con buffers estratégicamente colocados

Asignamos tiempo para planear

Tenemos estánares de rendimiento adecuados

4

5

6

3



4Se documentan adecuadamente los cambios

5

Planificación confiable

El plan está siempre actualizado y es una guía

que brinda foco y dirección

Planificamos en horizontes de tiempo cortos y

predecibles lo que nos hace ganar control

Se planifican hitos y metas parciales de corto plazo que

brinden foco

Hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan

El plan refleja la realidad de la obra

Se reprograma el plan con la periodicidad adecuada

Minimizamos las tareas que no pueden empezar a tiempo

Disponemos de un listado de tareas ejecutables en un

horizonte adecuado

Los recursos están disponibles cuando se los

necesita

Se planifica el abastecimiento

La empresa prioriza los objetivos de la obra

Liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a

tiempo

Realizamos una planificación intermedia a 4 a 6 semanas (last planner) para brindar

foco

Identificamos restricciones con la suficiente antelación

Asignamos responsables para liberar las restricciones

El trabajo que se hace es del orden del que podría hacerse

Se cumple con la planificación de la inversión

Podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus

tareas

Amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden

realizarse

Se minimiza el desvío entre ell trabajo que puede

hacerse y que el que debería hacerse

Se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se

debe hacer y lo que se puede hacer

Minimizamos el impacto de las actividades que no

generan valor

Se conoce a tiempo lo que se puede hacer

Se realiza una programación semanal consensuada con los distintos actores (last

planner)

Tenemos la posibilidad de reasignar recursos de manera planificada

Se asignan recursos a actividades factibles de ser realizadas

Minimizamos los recursos ociosos

6

Certidumbre en la efectividad del plan

Disminución de la variabilidad de las

actividades

Minimizamos demoras evitables

7

2

Se aprovecha la curva de aprendizaje

Disminución de las esperas entre tareas

Minimizamos la reducción de Holguras de las tareas

faltantes

Disminución de la presión para terminar tareas

faltantes en menor tiempo al previsto

8


7

8

No hay un aumento del sentido de urgencia

No necesitamos recurrir a horas extras para terminar

las tareas en plazo

No nos la pasamos apagando incendios

No hay un sentimiento de urgencia que nos haga

perder foco en lo importante

El plan es confiable

Los proyectos terminan a tiempo

Disparamos acciones correctivas a tiempo

No se previeron buffers de tiempo adecuados para

proteger la cadena crítica

Se prevén presupuesto y tiempo para contingencias

Realizamos un adecuado seguimiento y control del

avance de las tareas

Reprogramamos con una periodicidad adecuada

Nos enfocarnos donde debemos hacerlo

Minimizamos los desvíos respecto de los costos directos e indirectos

presupuestados

Tenemos una baja tasa de desperdicios y repetición de

tareas

La calidad de nuestras obras es la adecuada

Gastamos los recursos necesarios

Nos comprometemos con la calidad

Se planifica y se controla la calidad

No hay cambios de prioridad que nos lleven a reasignar

recursos para apagar incendios

A

Periodo de control adecuadoDesarrollamos adecuados

indicadores de la marcha de la obra

Tenemos el control de la obra

Minimizamos las actividades que no generan valor y los

inventarios

Detectamos los problemas a tiempo

Disminuyen los tiempos de ciclo

Conocemos las causas de no cumplimiento del plan

Coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo

problemas

Planificamos instancias de control proactivo

Se establece como prioridad absoluta la gestión de la

cadena crítica y el consumo de los buffers

A

En el siguiente proyecto no necesitamos aumentar la

protección de la duración de cada tarea

Combatimos el síndrome del estudiante presionando para que las tareas se terminen a

tiempo

Nos prevenimos de los efectos no deseados de las

Multitareas

Se planifican margenes de seguridad estratégicamnete

ubicados

Los retrasos no se acumulan, los adelantos se

aprovechan

Los equipos de trabajo están preparados para

empezar si la tarea previa se adelanta

Se programan las tareas con tiempos cercanos a la

mediana

Nos enfocamos en garantizar el cumplimiento de las tareas con visión de

conjunto

Comunicamos con la debida anticipación el estado de las

tareas precedentes

9 10

B

Protejemos la cadena crítica

Colocamos buffers en los lugares adecuados



Somos productivos

Incrementamos las posibilidades de crecimiento

y mejora continua

Mejoramos la competitividad de largo plazo

Los clientes están satisfechos con nuestra

propuesta de valor

Obtenemos los márgenes previstos Ganamos mayor cantidad de

obras

Nos diferenciamos de la competencia

Garantizamos la supervivencia de largo plazo

de la empresa

Desarrollamos una adecuada imagen de la empresa

Logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto

previsto

Aprovechamos la oportunidad de generar valor

a los clientes

9

10

B

El primer paso para el cambio es reconocer la necesidad de abandonar los viejos paradigmas. A continuación debemos implementar un cambio cultural profundo en todos los niveles de la organización :

Instalar una cultura de calidad, mejora continua, planificación y control de las obras.

Reconocer y aceptar la importancia de la formación y capacitación de los equipos.

Desarrollar líderes. Dotar al personal de obra de herramientas y metodologías de gestión de

proyectos. Desarrollar modalidades de contratación alineadas con los objetivos de

cada proyecto, propiciando relaciones de largo plazo mutuamente beneficiosas y la integración de las cadenas de valor con proveedores, asesores y subcontratistas.

Desarrollar y establecer una relación de largo plazo con la mano de obra de nuestro core business.

Desarrollar una política de incentivos para alinear voluntades con los objetivos del proyecto.

Medir los rendimientos en forma periódica y mantener actualizados los estándares de la empresa.

Priorizar y asignar las tareas de cómputo, presupuesto y programación a equipos de trabajo con la suficiente experiencia.

Consensuar los planes con todos los interesados. Alinear toda la organización para con los objetivos de los proyectos. Minimizar la incertidumbre con planificación intermedia que brinde el

foco necesario para identificar y resolver las restricciones a tiempo. Disponer de un listado de tareas ejecutables, de por lo menos el doble

de la capacidad semanal de las cuadrillas, que amortiguen la variabilidad y minimicen los tiempos ociosos a través de la reasignación planificada de recursos.

Asignar duraciones estratégicas, en el entorno de la mediana, a las tareas y colocar amortiguadores en lugares adecuados para protejer la cadena crítica.

Estudiar las causas de no cumplimiento de las actividades programadas para cada semana para promover una toma de decisiones oportuna.

Documentar todos los cambios. Reprogramar el plan con una periodicidad adecuada. Comunicar con la debida anticipación el estado de las tareas

precedentes paa que las cuadrillas que siguen estén preparadas para tomar el trabajo.

Bajar la tasa de desperdicios y repetición de las tareas. Como consecuencia de lo anterior, el plan está siempre actualizado y es una verdadera guía que brinda foco y dirección al equipo a cargo del proyecto. Los proyectos terminan a tiempo, los clientes están satisfechos, nos diferenciamos de la competencia y obtenemos los márgenes previstos por lo que garantizamos la supervivencia exitosa de la empresa. Veamos ahora el Árbol de Transición que contiene el plan de acción para pasar del ARA al ARF :


Adaptaciòn a un mercado globalizado, cambiante, dinámico y muy competitivo

donde el único rey es el cliente.

Emprender acciones para un cambio cultural profundo en

todos los niveles de la organización

Cambio de paradigmas

Formación y capacitación de los equipos

Instalar una cultura de calidad, mejora continua, orientación a resultados y superación de las

expectativas de los clientes

Instalar cultura de planificación, medición y

control

Obtener rendimientos estándar que reflejen la productividad real de la

empresa

BSC, EVM, Last Planner, Project Management, Cadena Crítica,

Negociación, Liderazgo, Resolución de conflictos

Planes realistas con alta probabilidad de ser

cumplidos con planificación semanal de detalle

Consensuar los planes con los distintos actores

Tablero de control con indicadores estratégicos

para seguimiento proactivo

Amortiguadores + planificación intermedia + identificación restricciones + asignar responsables + liberar restricciones +

asignaciones de calidad

Análisis de desvíos y causas de no cumplimiento del plan semanal para toma

de decisiones proactivas. Estudio evolución y tendencia del PAC.

Minimizamos los desvíos

Reprogramaciones y reasignación de recursos en

forma proactiva

Implementación de un Sistema de Gestión de la

Calidad

Sistema de incentivos y castigos vinculados al

cumplimiento de objetivos del proyecto

Contratos y subcontratistas alineados con los objetivos

del proyecto

Calificación de la performance de subcontratistas y

proveedores

Integración de cadenas de valor y desarrollo de

proveedores, subcontratsitas y mano de obra

Establecer relaciones de largo plazo

Cumplimos con los plazos

Clientes y accionistas satisfechos

Gestión de riesgos + Gestión de las Relaciones + Gestión

de Costos + Gestión del Alcance + Gestión H&S

Identificar competencias requeridas para los objetivos

del proyecto

Definir Alcance del proyecto con el cliente

Definir objetivos y metas del proyecto

Seleccionar equipo de trabajo con metas y objetivos

comunes

Selección de técnicas constructivas alineadas con los objetivos del proyecto

Acciones preventivas para actuar sobre las causas

detectadas

Conducir, liderar y motivar al equipo de trabajo

Coordinar y gestionar el flujo de trabajo

Creación de nuevos procesos y mejora continua

de lso existentes

Innovación y mejora continua de los procesos crìticos para el core business de la empresa a los efectos de lograr un producto diferencial que me

permita vender a un precio mayor que la competencia a la par de mejorar esos procesos

para bajar costos

CAPITULO 19

TOC Y PROJECT MANAGEMENT


19. RELACION ENTRE CRITICAL CHAIN Y PROJECT MANAGEMENT Los conceptos de la teoría de las restricciones aplicados a proyectos desarrollados por Eli Goldratt en su libro Critical Chain, pueden integrarse y agregar valor a los conceptos de Project Management desarrollados en el PMBOK Guide. Dado que cualquier proyecto se realiza para obtener determinados beneficios para una organización, cuanto antes se termine, antes se obtendrán los mismos. Justamente, el método de la cadena crítica se focaliza en la optimización del cronograma del proyecto. A veces, como resultado de conceder tradeoffs en materia costos y/o alcance, en atención a obtener un mayor throughput para el proyecto resultante. Por ejemplo, en la obra de un hotel se justifican las concesiones en materia de costos siempre y cuando el adelanto del cronograma permita una habilitación más rápida del hotel y las ventas anticipadas generen un mayor throughput que justifiquen el mayor costo incurrido. La teoría de las restricciones asume que un sistema es como una cadena, donde la resistencia de la misma está dada por el eslabón más débil. Los distintos eslabones son interdependientes entre sí para satisfacer una determinada necesidad. Podemos aplicar esta analogía a la gestión de proyectos, ya que para alcanzar las metas de un proyecto se necesita de la cooperación de varias personas, departamentos y funciones, en una serie de acciones interdependientes. La principal diferencia entre el método de la cadena crítica y el método del camino crítico es que el primero considera no sólo la relación lógica y física entre tareas sino también las relaciones por la dependencia de recursos. El método de la cadena crítica agrega valor de diferentes maneras:

Reduce los efectos del síndrome del estudiante y la ley de Parkinson. Reduce los efectos negativos de las multitareas. Focaliza al equipo en lo que se debe hacer en cada momento. Estimula a la gente a terminar antes su tarea a la par de prevenir que el

equipo que continúan con la tarea que le sigue esté preparado para comenzar a tiempo.

La utilización de buffers, de tiempos, costos y recursos, ubicados estratégicamente en el plan permite absorber las variaciones producto de las incertidumbres de cualquier proyecto. Estos buffers equivalen a reservas para contingencias.

Normalmente el camino crítico suele cambiar durante la ejecución producto de las variaciones en los tiempos de las tareas individuales. El método de la cadena crítica nos previene de este cambio frecuente del camino crítico del proyecto por la existencia de buffers estratégicamente colocados que absorben las incertidumbres. El hecho de que el camino crítico no cambie ayuda al equipo de proyecto a focalizarse en las tareas que deben hacerse en tiempo para que el proyecto no se retrase.

Veamos ahora la integración con las 9 áreas de conocimiento del PMBOK.



Project Integration Management: Un buen plan es aquel que tiene una alta probabilidad de ser cumplido. Los buenos planes son predecibles. Critical Chain, al igual que el tradicional gerenciamiento de riesgos, reconoce que el tiempo de duración de una tarea es aleatorio e incierto. Para obtener un buen plan, el método de la cadena crítica prevé buffers del proyecto, que protegen el camino crítico, del orden del 30 al 50% de la duración de éste. Se entiende que para el cálculo del camino crítico se consideraron tiempos de las tareas individuales cercanos a la mediana de su distribución de probabilidades. Los buffers, la focalización, el consenso acerca de la adecuada duración de las tareas con quienes las ejecutan y controlan, la reducción de las multitareas, la notable disminución de incendios a apagar durante la ejecución permiten incrementar la probabilidad de lograr los objetivos de tiempo de los proyectos. Un adecuado gerenciamiento de los riesgos del proyecto puede conducir a un menor consumo de los buffers y por ende a una menor duración de la obra. Un indicador fundamental que debe monitorearse constantemente es la comparación entre el porcentaje de camino crítico completado versus el porcentaje de buffers del proyecto consumido. Otro tanto debe hacerse para comparar el porcentaje completado de trabajo en una rama alimentadora del camino crítico y el porcentaje de consumo de los buffers de alimentación.

Project Scope Management: conocer los beneficios de terminar antes un proyecto nos permite analizar la conveniencia de otorgar concesiones del alcance del proyecto a favor del throughput del proyecto. Por otra parte al aumentar la probabilidad de terminar a tiempo los proyectos se reduce la necesidad de recortar el alcance de los mismos para poder habilitar la obra en término.

Project Time Management: El método de critical chain requiere planificar a nivel de los grandes ítems teniendo en cuenta no solo la secuencia lógica y las dependencias físicas sino también las dependencias de los recursos. Con el objetivo de minimizar la cantidad de tareas simultáneamente en curso, para aumentar la focalización y disminuir el efecto multitasking, conviene programar el comienzo de las tareas no críticas en su fecha más tardía colocando buffers estratégicamente ubicados para que no se conviertan en críticas ante posibles atrasos. La estimación de la duración de las tareas debe ubicarse en el intervalo comprendido entre el tiempo optimista y el probable para minimizar el efecto del síndrome del estudiante. Nuevamente, los buffers de alimentación y del proyecto absorberán los posibles retrasos en las tareas.

Project Cost Management: las decisiones se toman teniendo en cuenta el throughput y no solo la mera eficiencia en costos. Si los resultados a obtener por una menor duración de la obra lo justifican, es conveniente incurrir en mayores costos y/o en una menor productividad de los recursos por sobreasignaciones. El enfoque sistémico por sobre la


eficiencia local es fundamental para visualizar la conveniencia de incurrir en mayores costos si el impacto en los futuros resultados del cliente por la explotación del negocio lo justifican. El throughput es el criterio número uno para la toma de decisiones por sobre el tradicional control de costos y productividad. Por otra parte la cantidad de trabajo productivo aumenta como consecuencia de minimizar los efectos del síndrome del estudiante, las multitareas y por el no tener que estar apagando incendios constantemente.

Project Quality Management: critical chain asegura la calidad de la planificación y del control y por ende una mayor calidad de ejecución como consecuencia de la estabilidad del plan, de la focalización, de la reducción de la cantidad de multitareas y de no tener que estar apagando incendios constantemente.

Project Human Resource Management: Es fundamental que el gerente de proyectos seleccione adecuadamente a los miembros del equipo y a los subcontratistas, los motive, coordine y alinee con los objetivos del proyecto y genere el clima laboral adecuado para hacer que los mismos realicen sus tareas lo más rápido posible para poder alcanzar los estrechos tiempos planificados en la distintas tareas.

Project Communications Management: el gerente de proyectos debe velar porque los distintos actores estén informados con la debida anticipación sobre cuando deben estar preparados para comenzar una tarea, sobre los desvíos del camino crítico y sobre el consumo de los buffers del proyecto.

Project Risk Management: critical chain tiene en cuenta buffers estratégicamente ubicados a los efectos de tener una reserva adecuada al riesgo del proyecto para obtener planes mas estables y enfrentar la incertidumbre en la ejecución de las tareas.

Project Procurement Management: el gerente de proyectos debe decidir en función del throughput la conveniencia de contratar a un subcontratista de mayor costo pero mayor experiencia y mejor performance que garantice cumplir con los tiempos y calidad previstos. Para ello debe contar con una base de datos y una metodología de evaluación de la performance de los subcontratistas que lo orienten en la adecuada selección en función de los objetivos del proyecto.

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