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E l G r a n I n t e r r u p t o r

El mundo en red, de Edison a Google


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E l G r a n I n t e r r u p t o r

El mundo en red, de Edison a Google

N i c h o l a s C a r r

EDICIONES DEUSTO


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Título original: The Big Switch . Rewiring the World, jro m Edison to Google

Diseño de cubierta: El taller interactivo, S.L .

Traducción y producción editorial: EdiD e, S .L,

© 2008 by Nicholas Carr

© 2009 Ediciones Deusto

Planeta D e Agostini Profesional y Formación, S.L .

Av, Diagonal 662-66 4

08034 Barcelona

Impresión: Im presia Ibérica

ISBN: 978-84-234-2686-7

Depósito legal: B-53 361-2 008

Impreso en España- Printed in Spain

Qu edan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones esta*

blecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta o bra por cualquier medio o procedimiento, comprendi

dos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo

públicos.


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Nos entreteníamos un buen rato entre las dinamos,ya que eran nuevas y suponían la siguiente etapa de la historia.

Henry Adams


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índice

Prólogo de Ismael Nafiría............

..............

9

Prefacio. Una puerta abierta en Boston.............................. 13

Primera parteUna máquina

Capítulo 1. La noria de Burden............................................ .

21

Capítulo 2. El inventor y su empleado .................................................... 35

Capítulo 3. Obras hidráulicas digitales..................................................... 53

Capítulo 4. Adiós, Sr. Gates ....................................... 69

Capítulo 5. La ciudad blanca........................... ................ ........... ...... .

89

Segunda parteLa vida en la nube

Capítulo 6. World Wide Computer.......................................................... 107

Capítulo 7. De muchos a unos p o co s...................

...................................125


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Capítulo 8. La gran disgregación ................. ....................................... . 145

Capítulo 9. En lucha contra la re d.

.............. .

.......... .....

.......................... . 161

Capítulo 10. Una telaraña.................. ........................................................175

Capítulo 11. iGod........ .............. ....................................... ......... ......... . 197

Epílogo. Llama y filamento............. ........................ 215Notas....................................................... ................................ ..................... 219Agradecimientos...................................... 23 7índice alfabético....................................................................... 239

8 • EL GRAN INTERRUPTOR


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Prólogo

Amigo lector: le anticipo que va a disfrutar, a aprender mucho y,necesariamente, a reflexionar con el libro que tiene ahora mismo entrelas manos. Su autor, Nicholas Carr, ha sabido crear una obra amena,original, bien documentada, interesante, lúcida y que invita a pensar.

En un mundo que está cambiando a una velocidad de vértigo, asomarse al pasado para tratar de comprender mejor tanto el presentecomo nuestro futuro puede ser una buena estrategia. Nicholas Carr asílo hace y nos ofrece un recorrido por la historia de determinados avances tecnológicos, desde Edison y la electricidad hasta Google y lo que elautor llama el World Wide Computer.

Carr considera que «la tecnología configura la economía, y ésta, a suvez, configura la sociedad». En este sentido, establece un claro paralelismo entre el fenómeno tecnológico que revolucionó la sociedad del siglo xx,la energía eléctrica, y el fenómeno que está cambiando nuestro siglo,internet. «S i la dinamo eléctrica -escribe C arr- fiie la máquina que creóla sociedad del siglo xx y nos hizo como somos ahora, la dinamo de lainformación es la máquina que creará la nueva sociedad del siglo xxi».

En su momento no bastó con que existiera la electricidad. Fue necesario, para que realmente se produjeran los desarrollos posteriores, que

esa electricidad fuese ofrecida como servicio público. «La electricidad


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10 * EL GRAN INTERRUPTOR

suministrada como servicio público era indudablemente el único factorque se escondía detrás de los grandes cambios que recorrieron la culturay la economía de Estados Unidos durante la primera mitad del siglo xx»,explica el autor, y añade: «E s imposible pensar en la sociedad modernaque se ha configurado, que ahora nos parece su dimensión natural, sinla energía barata generada en cantidades ilimitadas, al parecer, por plantas y centrales gigantes, y distribuida a través de una red universal a todas las fábricas, oficinas, tiendas, hogares y escuelas del país».

Algo similar está empezando a suceder con la información. AfirmaNicholas Carr que «lo mismo que hace cien años sucedió con la produc

ción de energía, está sucediendo ahora con el procesamiento de información. Los sistemas informáticos privados, creados por las empresasparticulares en las que funcionan, están siendo sustituidos por serviciosque se suministran a través de una red común, internet y plantas centralizadas de procesamiento de datos. La informática se está convirtiendoen un servicio público y, una vez más, vuelven a reescribirse las ecuaciones económicas que determinan nuestra forma de trabajar y vivir». Y

pone el ejemplo de Google, compañía de la que dice que «no es más queun gigantesco servicio público de información. Cuando necesitamosbuscar algo en internet, utilizamos el navegador de la red para conectarnos a los enormes centros de datos que Google ha construido y ha repartido por todo el mundo en lugares secretos».

Nicholas Carr entiende que estos servicios públicos informáticos,ofrecidos a través de internet, van a reemplazar totalmente a los ordenadores personales. Por eso habla del World Wide Computer en vez dela World Wide Web. «En los procesos de datos, la fibra óptica de internet -argumenta el autor- es exactamente lo que la red de corriente alterna era para la electricidad: hace que la situación del equipo no tenganinguna importancia para el usuario».

No pretendo con este prólogo desvelar gran cosa de lo que se cuenta -mucho mejor- en el libro. Evidentemente, de lo que se trata es deque usted pase rápidamente a descubrirlo personalmente. Sin embargo,

sí le será útil saber que, al igual que ha sucedido anteriormente -esp ecialmente respecto al valor diferencial de la tecnología en la empresa-, lasopiniones expresadas por el autor no van a dejar indiferentes a muchoslectores; seguro que habrá discrepancias.

Así, Nicholas Carr aborda en la segunda parte del libro, titulada«L a vida en la nube», algunos «claroscuros» del mundo tecnológico. Elautor recuerda que «el optimismo es una respuesta natural ante la llega

da de una tecnología nueva, potente y misteriosa, y puede deslumbrar


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PR Ó LO GO ’ 1 1

nos e impedir que apreciemos otros portentos más trascendentales».Inmediatamente advierte que «existen motivos para creer que quizánuestra pradera cibernética no llegue a ser un nuevo paraíso».

¿Qué elementos pueden enturbiar este futuro? Nicholas Carr apunta unos cuantos: el posible «desmantelamiento de muchos sectores de laeconomía si los ordenadores y los programas reemplazan a los trabajadores en gran escala»; el uso interesado por parte de algunas empresasde la generosa aportación de las masas de internet «como un pozo global de trabajo a precio de ocasión», o el riesgo de «deterioro de las clasesmedias si aumenta la división entre un grupo relativamente pequeño de

gente extraordinariamente rica (la élite digital) y un grupo muy ampliode gente que tiene que enfrentarse a la disminución de su patrimonio».El autor resume este riesgo de un modo muy gráfico: «En la economíade YouTube todo el mundo puede jugar, pero sólo unos pocos se llevanel premio».

Pero no se queda aquí Nicholas Carr. Habla también de un probable«empobrecimiento cultural» y de una «fragmentación social», frente a

los optimistas que creen que «la red creará una cultura más cohesionaday que ello fomentará la armonía y la comprensión». Menciona ademáslos riesgos para la seguridad -«la s mismas cualidades que hacen que elWorld Wide Computer sea tan útil para tanta gente, su universalidad ysu libertad, también hacen que sea peligroso»-, y recuerda la amenazaque puede suponer internet para la intimidad de las personas.

En la parte final del libro Nicholas Carr se adentra en el mundo dela inteligencia artificial, ámbito que están explorando muchas empre

sas, entre ellas Google. Y en este campo sus conclusiones tampoco parecen ser muy optimistas: «La consecuencia más revolucionaria de laexpansión del poder, el ámbito y la utilidad de internet, seguramenteno consiste en que los ordenadores comenzarán a pensar igual que nosotros, sino que seremos nosotros los que comenzaremos a pensarcomo si fuésemos ordenadores. Nuestra conciencia se diluirá y achatará a medida que nuestra mente se vaya entrenando, enlace por enlace,

para “H A Z E ST O con lo que encuentres AQUÍ y vete ALL Í con elresultado”. La inteligencia artificial que estamos creando se puede volver en contra nuestra».

El libro aborda otros temas de interés, como las economías de escalaque propician las aplicaciones informáticas, la informática modular,la «programabilidad» de internet -que es lo que permite que la web sea,de hecho, nuestro nuevo ordenador personal—o «el ordenador en la

nube» (cloud computing), concepto de creciente relevancia que se refiere


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12 • EL GRAN INTERRUPTOR

a que la informática «tiene lugar en la nube de datos, programas y dispositivos siempre cambiantes de internet».

A los periodistas nos gusta contar historias; de hecho, uno de los

secretos del buen periodismo es la habilidad para descubrir y saber contar buenas historias. Historias relevantes, que atraigan, que enganchen,que sean capaces de retener la atención del lector y, al mismo tiempo, quenos ayuden a comprender mejor el mundo que nos rodea. NicholasCarr no es periodista pero logra precisamente esto en estas páginas queestán repletas de pequeñas e ilustrativas historias, y que, juntas, conforman un mensaje muy coherente y poderoso. Historias del pasado, como

las protagonizadas por compañías como General Electric, Westing-house o Ford, e historias del presente en las que los protagonistas sonGoogle —y sus grandes centrales de datos—, Salesforce.com, Amazon,com, Skype, WordPress, last.fm, YouTube o Craigslist, entre otras.

Entender el mundo hacia el que vamos es crucial para cualquierprofesional o cualquier negocio, y este libro ofrece pistas muy valiosasen este sentido. Así que pase esta página y empiece a leer, a aprender,a reflexionar y a disfrutar: quedará rápidamente enganchado.

Ismael NafríaDirector de contenidos digitales de La Vanguardia-Grupo Godó

Autor de Web 2.0. El usuario, el nuevo rey de Internet

(Gestión 2000,2007)www.ismaelnafria.org

Barcelona, octubre de 2008

http://www.ismaelnafria.org/http://www.ismaelnafria.org/


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Prefacio

U n a P u e r t a A b i e r t a e n B o s t o n

r a u n d ía b o r r a s c o s o d e

noviembre, frío pero claro, y me habíaperdido. Las direcciones de internet que había impreso no me estabansirviendo de nada. l mapa de carreteras que me había parecido tan sencillo en la pantalla del ordenador, gracias a los senderos de montaña y ala profusión de rótulos torcidos de las calles de Boston, había convertido

el mundo real en una maraña de confusión. Mientras los dígitos del relojdel salpicadero superaban el tiempo programado para mi almuerzo denegocios, decidí que seguramente tendría más suerte yendo a pie. Atravesé los altos y verdes muros de Fenway Parle, me metí en una zona deestacionamiento abierta, salí del coche y pregunté la dirección a un transeúnte. Me indicó una calle cercana y, por fin capacitado para seguir losgiros y vueltas de mi MapQuest, pronto llegué al lugar, un edificio gris

y descomunal situado al fondo de una callejuela lateral llena de basura.Por fin, pensé, ya estoy en el lugar adecuado. Estaba buscando una

empresa llamada VeriCenter, pero no figuraba ningún nombre en el edificio y sólo un pequeño rótulo destartalado con el número de la callecolgaba de un poste sobre una pesada puerta de acero. Comprobé ladirección. Sí, se trataba definitivamente del número que buscaba, asíque empujé la puerta para abrirla y entrar cruzando el vestíbulo menos

cordial del mundo, sin muebles, sin ventanas, sin información sobre la


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1 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

empresa, sin nada. Sólo había un teléfono negro de pared sin tecladonumérico junto a otra pesada puerta de acero.

Levanté el auricular y oí una voz masculina. Le di mi nombre y el de

la persona con quien debía entrevistarme y el empleado me guió entrezumbidos a través de otro vestíbulo casi tan árido como el primero. Elhombre, un guarda de seguridad, estaba sentado detrás de una mesa metálica. Pasó mi carné de conducir por un escáner diminuto, imprimió una imagen borrosa de mi cara en un pase de visitante y me hizo sentar en unasilla junto a un ascensor. Alguien iba a bajar enseguida, dijo. De momento, estaba deseando haberme mantenido en mis trece y anulado la reu

nión. Un tipo de la empresa de relaciones públicas VeriCenter llevaba untiempo mandándome correos electrónicos que yo había ido enviando a lapapelera con diligencia sistemática. Pero como había conseguido engancharme por teléfono, accedí y acordamos reunimos. Ahí estaba yo, unviernes antes del Día de Acción de Gracias de 2004, instalado en una sillaincómoda en lo que parecía ser una fábrica destartalada.

Para ser franco, antes que nada me parecía bastante raro que los

muchachos de VeriCenter hubieran insistido en verme. No sabía grancosa sobre la empresa, que se había fundado a finales del gran apogeodel puntocom, según me había contado el publicista, y que la sede central estaba en Houston, pero desconocía si su ámbito era la tecnologíade la información (TI), ya que la mayoría de la gente que trabajaba enT I guardaba las distancias conmigo. Yo era el tío «la T I tanto da» debido al título de un artículo que había escrito un año y medio antes, enmayo de 2003, para la Harvard Bminess Review. En él había argumenta

do que, a pesar de la fuerte desaprobación hacia el poder de los sistemasinformáticos corporativos, en realidad éstos no tenían tanta importancia para el éxito de la empresa. Eran necesarios, ya que no se puedefuncionar sin ellos, pero la mayoría se han convertido en sistemas banales que ya no proporcionaban a las compañías una cifra de negocios quesuperara la de sus competidores. Cuando alguien hacía algo nuevo conun ordenador, los demás le imitaban. Desde el punto de vista de la es

trategia, la tecnología de la información se había aletargado. Sólo habíasido un coste comercial más.

Un periodista dijo que el artículo era «el equivalente retórico de unabomba teledirigida de 50 megatones». Durante los meses que siguieron,los periodistas más encumbrados del ámbito de la tecnología comenzaron a atacar mis ideas heréticas. Steve Ballmer, presidente ejecutivo deMicrosoft, declaró que mi artículo era «una porquería». Carly Fiorina,

entonces presidente de Hewlett-Packard, dijo que «me había equivoca


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UNA PUERTA ABIERTA EN BOSTON • 15

do por completo». En una gran conferencia sobre tecnología puntera,Craig Barrett, presidente ejecutivo de Intel, gritó al público: «¡La TIsigue importando mucho!». Además, la controversia se abrió camino

hasta la prensa popular. Newsweek me catalogó de «enemigo público número uno de la tecnología». Cuando la Harvard Business School Presspublicó una versión ampliada del artículo en forma de libro, en la industria se produjo una nueva tanda de histeria.

Por tanto, como es de imaginar, no estaba yo muy acostumbradoa que las compañías informáticas me invitaran a almorzar.

E l a s c e n s o r s e a b r i ó y de él salió Jennifer Lozier, la directora demarketing de VeriCenter, muy bien vestida. Me acompañó hasta la salade reuniones y me presentó a un grupo de colegas, entre ellos uno de losfundadores de VeriCenter, Mike Sullivan. Emprendedor de nacimiento,Sullivan a duras penas conseguía contener su entusiasmo. Sostenía unacopia de mi libro con un par de docenas de post-it asomando entre suspáginas. «Cuando lo leí -d ijo - supe que tenía que conocerte. Estamos

haciendo exactamente lo que tú has descrito», me dijo repicando losdedos contra las tapas del libro. «Este es nuestro negocio».Me sorprendió que una compañía de tecnología de la información

tuviera motivos para suscribir la idea de que no importa.Sullivan me explicó que durante un tiempo había trabajado como

director general de Microsoft, pero que en 1999 se fue para colaboraren el lanzamiento de VeriCenter, ya que deseaba ser un pionero de lasnuevas modalidades de suministro de tecnología de la información a

las compañías. Estaba convencido de que en el futuro, en lugar de comprary encargarse del funcionamiento de su propio sistema informático, lasempresas simplemente se conectarían a internet y desde allí obtendríantodos los procesamientos de datos que precisaran, suministrados porcompañías externas de servicios a cambio de una tarifa mensual. En milibro comparo la tecnología de la información con la electricidad. VeriCenter, dijo Sullivan, estaba dando el paso lógico siguiente: suministrar

tecnología a través de un enchufe en la pared como si fuera electricidad.Después de un almuerzo rápido y la obligatoria presentación de

PowerPoint sobre la compañía, Sullivan dijo que deseaba que diéramosuna vuelta por «el data center». Me condujo escaleras abajo por un pasillo hasta llegar a una puerta de malla metálica. El guarda de seguridadcomprobó con diligencia nuestras placas de identificación antes de abrirla puerta con una tarjeta que llevaba atada al cinturón. Nos acompañó

y entramos.


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Cruzar el umbral de esa puerta fue como entrar en un mundo nuevo. Quizá exteriormente el edificio parecía una fábrica vieja, pero en su

interior escondía algo totalmente diferente que no pertenecía al pasadoindustrial sino al futuro digital. Delante de mí, iluminada por la luz estéril y fija de mil tubos fluorescentes, había una habitación del tamañode una manzana de edificios que estaba repleta de enormes ordenadores. Estaban colocados en largas filas dentro de cajas cerradas, con losconsabidos logotipos de empresas como IBM, Sun Microsystems, Delly HP. Aparte de las máquinas, no parecía haber más gente en la habitación, sólo los ventiladores zumbando y los LED rojos y verdes parpadeando intermitentemente mientras billones de bits circulaban por losmicroprocesadores. Arriba, grandes conductos de ventilación aspirabanel calor que producían los chips mientras que el aire frío filtrado se introducía por otros conductos.

Sullivan me guió entre los ordenadores hasta un par de habitaciones laterales, equipada cada una con un enorme generador de gasóleoCaterpillar capaz de producir dos megavatios de electricidad. Con el

combustible almacenado en las mismas instalaciones, explicó, en casode fallo eléctrico, los generadores podrían abastecer el funcionamientodel centro durante más de tres días. Luego me mostró otra habitaciónrepleta desde el suelo hasta el techo de baterías de tamaño industrial, unsegundo seguro para casos menores de interrupción. Después nos dirigimos hacia un rincón del edificio donde una manguera gruesa sobresalía de la pared. Contenía un manojo de cables de fibra óptica, la co

nexión a internet, que unía esa enorme habitación llena de ordenadorescon las docenas de empresas que utilizaban el data center para procesary almacenar sus datos. Las compañías ya no tienen que guardar y realizar el mantenimiento de sus equipos, ni instalar su propio software uobtener soluciones técnicas. Sólo tienen que conectarse desde sus propias oficinas, a través de internet, a las máquinas de esta habitación.VeriCenter se ocupará de todo lo demás.

Mientras inspeccionaba el data center, seguramente hubiera parecido un personaje de cómic si una enorme bombilla hubiera brillado sobre mi cabeza. Me di cuenta de que estaba en el interior del prototipode una nueva central de energía, una planta informática que iba a impulsar la era de la información de la misma manera que las grandescentrales eléctricas habían impulsado el desarrollo de la época industrial. Esta moderna dinamo, a través de la conexión a internet, proporcionaría a nuestras empresas y hogares cantidades ingentes de información

digitalizada y una gran capacidad de procesamiento de datos. Ejecutaría


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UNA PUERTA ABIERTA EN BO STON ' 17

los complicados programas que solíamos instalar en nuestros pequeñosordenadores e, igual que las primeras dinamos eléctricas, funcionaría

con una eficiencia nueva hasta entonces. Convertiría la informática enun artículo universal y barato.

«E s una auténtica compañía de servicios», le dije a Sullivan.Asintió con la cabeza y sonrió: «Es el futuro».


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Primera parte

U n a M á q u i n a

[...] e igualmente todas las piezas del sistema deben construirseen relación con las otras piezas, ya que, en cierto sentido, todaslas piezas forman la máquina.

Tbomas Edison


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1

L a N o r i a d e B u r d e n

n 1851, e n u n d e s c a m p a d o junto a las industrias siderúrgicasen el norte del estado de Nueva York, Henry Burden construyó unamáquina magnífica. Parecía la rueda de una bicicleta gigante, con docenas de gruesos rayos de hierro que irradiaban de un macizo núcleo

central. La máquina de Burden era la mayor noria de agua industrialdel país y la más potente del mundo. Alimentada por un potente chorro de agua que se obtenía del cercano río Wynantskill, el enormemonstruo de 18 metros y 250 toneladas producía 500 caballos de potencia cuando funcionaba a toda velocidad a dos revoluciones y mediapor minuto. Mediante un intricado sistema de engranajes, correas ypoleas, la energía se aprovechaba para suministrarla a las taladradoras, las muelas, los martillos de forja y los tornos que usaban los tra

bajadores de Burden.Henry Burden tenía un enorme talento para la invención industrial.

Escocés e ingeniero, había emigrado a Estados Unidos en 1819 a laedad de veintiocho años con la intención de establecerse como fabricante de herramientas agrícolas en Albany. A los pocos meses había inventado la primera cultivadora del país para acomodar semilleros y habíaintroducido una mejora en el arado. Tres años más tarde se trasladó a

Troy, un pueblo cercano, para dirigir la Troy Iron and Nail Factory, que


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oportunamente adquiriría y cuyo nombre cambiaría por el de BurdenIron Works. No tardó mucho en advertir la gran ventaja que suponía la

situación de la planta cerca del río Hudson y el canal Erie de recienteconstrucción. Si pudiera incrementar el rendimiento de la fábrica, podría enviar sus productos a nuevos mercados hacia el nordeste y la región central del país. Sus primeros trabajos consistieron en la mecanización de lo que durante siglos había sido una industria local, basada en eltrabajo manual de los herreros y otros artesanos. Antes de doce añoshabía creado máquinas que automatizaban la producción de material

ferroviario, como clavos y pernos, y en 1835 inventó la máquina de herrar Burden, un ingenioso artilugio que convertía una barra de hierro enherraduras a la velocidad de una por segundo. En su tiempo libre, Burden también diseñó un enorme buque transatlántico que se convirtió enel modelo de futuros ferries y embarcaciones de recreo.

Pero la mayor creación de Burden, la que le hizo tan rico como famoso, fue su noria. Denominada la «Niágara de las norias» por un escritor local, su tamaño y su potencia sin precedentes supusieron paraBurden Iron Works una ventaja decisiva sobre otros fabricantes. Lacompañía supo incrementar el ámbito y la eficiencia de su fábrica alproducir más herraduras, pernos y otros productos, utilizando menostrabajadores y tiempo que sus competidores. Obtuvo un contrato comoproveedor de herraduras para el Ejército de la Unión durante la guerracivil y se convirtió en uno de los principales proveedores de pernos paralos ferrocarriles de Estados Unidos en la época en la que se extendían

sus líneas por todo el país.Para Burden, la producción eficiente de energía mecánica acabó

siendo tan decisiva para el éxito de su compañía como la habilidad desus empleados e incluso la calidad de sus productos. Como otros fabricantes propietarios de la época, además de fabricar productos, tambiénproducía su propia energía.

Sin embargo, un hipotético visitante de Burden Iron Works de

principios del siglo xx se hubiera encontrado con una visión sorprendente. La gran noria permanecía inmóvil en medio del campo, cubiertade malas hierbas y herrumbrándose lentamente. Después de haber funcionado sin parar durante cincuenta años, ahora estaba abandonada.Los fabricantes ya no necesitaban pertenecer al sector de la producciónde energía. Hacían funcionar sus máquinas con electricidad que obtenían de lejanas centrales eléctricas en enormes instalaciones y las enviaban a sus empresas a través de una red de cables. Con una velocidadnotable, las nuevas compañías de servicios asumieron el control del su


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LA NORIA DE BURDEN * 23

ministro de energía industrial. La noria de Burden y miles de otras ruedas particulares, motores de vapor y generadores eléctricos habían que

dado obsoletos.Lo que posibilitó la aparición de compañías de servicios de suministro de electricidad a gran escala fue una serie de adelantos científicos yde ingeniería que resultaron decisivos para la producción y la transmisión de electricidad, así como para el diseño de motores eléctricos, aunque lo que garantizó su triunfo no fue la tecnología, sino la economía.Al suministrar electricidad a numerosos compradores desde plantascentrales de generación de energía, las compañías de servicios podíanalcanzar economías de escala en la producción de energía que no hubiera podido alcanzar ninguna fábrica por sí sola. Para los fabricantes, conectar sus instalaciones a la nueva red eléctrica que les permitía explotaruna nueva fuente de energía más barata pronto se convirtió en una necesidad competitiva. El éxito de las compañías de servicios no precisabaotra cosa. Tan pronto como comenzaron a suministrar energía a las fábricas, fueron capaces de aumentar su capacidad de producción y una

economía a gran escala que les permitía alcanzar un nuevo nivel de eficiencia mucho mayor. El precio de la electricidad llegó a disminuir tantoque pronto fue posible que todas las empresas y los hogares del paíspudieran disfrutar de la energía eléctrica.

Sería difícil ponderar las ramificaciones comerciales y sociales de lademocratización de la electricidad. La luz eléctrica cambió el ritmo devida, las líneas de montaje eléctricas redefinieron la industria y el traba

jo , y los aparatos eléctricos llevaron la revolución industrial a los hogares. La electricidad, barata y abundante, dio forma al mundo tal como loconocemos hoy. Aunque se trata de un mundo que hace cien años noexistía, la transformación que se ha producido durante unas cuantasgeneraciones ha sido tan grande y completa que ahora nos resulta prácticamente imposible imaginar cómo era la vida antes de que la electricidad comenzara a fluir de los enchufes de nuestras paredes.

H oy e n d í a n o s h a l l a m o s en medio de otra transformación quemarca una época y que está siguiendo un itinerario parecido. Lo mismoque hace cien años sucedió con la producción de energía, está sucediendo ahora con el procesamiento de información. Los sistemas informáticos privados, creados por las empresas particulares en las que funcionan, están siendo substituidos por servicios que se suministran a travésde una red común, internet, y plantas centralizadas de procesamiento de

datos. La informática se está convirtiendo en un servicio público y, una


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vez más, vuelven a reescribirse las ecuaciones económicas que determinan nuestra forma de trabajar y vivir.

Durante la segunda mitad del siglo xx, desde que se instaló el primer ordenador central en un data center corporativo, las empresas haninvertido varios billones de dólares en tecnología de la información.Han instalado hardware y software en sistemas cada vez más complejoscon la finalidad de automatizar prácticamente todas las facetas de susoperaciones, desde la manera en la que adquieren sus materiales y suministros hasta la manera en la que dirigen a sus empleados y entregan susproductos a los clientes. Han situado estos sistemas en sus propias ins

talaciones, plantas y oficinas, y han realizado su mantenimiento utilizando una plantilla propia de técnicos. Del mismo modo que HenryBurden y otros fabricantes competían en la sofisticación de sus sistemasde energía, las compañías modernas actúan igual con sus sistemas informáticos. Cualquiera que sea su actividad comercial principal, no lesqueda otra elección que participar en el negocio del procesamiento dedatos.

Hasta hoy.Para capitalizar el aumento de la capacidad de los microprocesadores y de los sistemas de almacenamiento de datos, las compañías de servicios en ciernes están comenzando a construir enormes plantas de procesamiento de información de gran eficiencia y están usando la bandaancha de internet, con sus millones de kilómetros de extensión de cablede fibra óptica, a modo de red global que se encargará de efectuar laentrega de servicios a los clientes. Tal y como hicieron antes las compañías de servicios eléctricos, las nuevas compañías de servicios informáticos están alcanzando unas economías de escala que sobrepasan ampliamente las que pueden obtener la mayoría de compañías utilizandosus propios sistemas.

Las grandes corporaciones, al ver las ventajas económicas que ofreceel modelo de compañía de servicios públicos, han rediseñado el modode adquirir y utilizar la tecnología de la información. En lugar de desti

nar grandes cantidades de dinero a la adquisición de ordenadores y programas informáticos, están comenzando a conectarse a la nueva red.Esta renovación promete no sólo poder cambiar el carácter de losdepartamentos de T I de las grandes corporaciones, sino alterar porcompleto la industria informática. Las grandes compañías de tecnología, como Microsoft, Dell, Oracle, IBM y otras, han ganado muchísimodinero vendiendo los mismos sistemas a miles de empresas. A medida

que la informática se vaya centralizando paulatinamente, muchas de es


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LA NORIA DE BURDEN * 2 5

tas ventas dejarán de efectuarse. Si se tiene en cuenta que las empresasgastan más de un billón de dólares al año en hardware y software, elefecto de onda expansiva se dejará notar en toda la economía mundial.

Ahora bien, no se trata de un mero fenómeno comercial. La mayoríade los ejemplos avanzados de las compañías de servicios informáticos noestán dirigidos a las grandes corporaciones sino a la gente. El mejor ejemplo de ello quizá lo constituya el navegador de Google. Porque si se piensa bien, Google no es más que un gigantesco servicio público de información. Cuando necesitamos buscar algo en internet, utilizamos elnavegador de la red para conectarnos a los enormes data centers que

Google ha construido y ha repartido por todo el mundo en lugares secretos. Basta con introducir una palabra clave y la red de Google, formadapor cientos de miles de ordenadores interconectados, en una base dedatos formada por miles de millones de páginas electrónicas, seleccionaalgunas miles de las que mejor coinciden con la palabra clave, las ordenapor importancia y envía los resultados a través de internet hasta la pantalla del ordenador que lo ha solicitado, normalmente en menos de un

segundo. Esta sorprendente hazaña informática que Google repite cientos de millones de veces cada día, no se desarrolla en el interior de unordenador personal. No podría producirse dentro de nuestro ordenador.Al contrario, tiene lugar a miles de kilómetros, quizá en el otro extremodel país o incluso del mundo. ¿Dónde está el chip informático que procesó nuestra última búsqueda de Google? No lo sabemos ni nos importa, del mismo modo que no nos interesa saber qué central eléctrica haproducido los kilovatios que nos encienden la lámpara del despacho.

Todos los modelos y analogías históricos tienen sus límites, por supuesto, y la tecnología de la información se diferencia de la electricidadde diversas y significativas maneras. Pero diferencias técnicas aparte, laelectricidad y la informática comparten grandes similitudes que hoypueden pasarnos fácilmente desapercibidas. Solemos considerar que laelectricidad es un mero «servicio público», un tipo de corriente normalizado e insignificante que se consigue con seguridad y de manera previ

sible a través de los enchufes de la pared. Las innumerables aplicacionesde la energía eléctrica, como televisores, lavadoras, herramientas eléctricas y líneas de montaje, se han convertido en algo tan habitual que ya nolos consideramos elementos de la tecnología subyacente, puesto quehan adquirido sus propias formas de vida separadas y conocidas.

Pero no siempre ha sido así. Cuando comenzó la electrificación,se consideró una fuerza indómita e impredecible, y cambió todo lo que se

puso a su alcance. Sus aplicaciones crearon gran parte de la tecnología,


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como las dinamos, las líneas de electricidad y la misma corriente eléctrica. Como sucede hoy con los sistemas informáticos, todas las empresastuvieron que reflexionar sobre el modo de aplicar la electricidad, a me

nudo introduciendo cambios radicales en su organización y en sus procesos. A medida que la tecnología fue avanzando, se las tuvieron que vercon equipos viejos y habitualmente incompatibles (los «sistemas heredados», para usar un término informático moderno), que podían anclara una empresa en el pasado impidiendo su progreso, y tuvieron queadaptarse a las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes. Laelectrificación, igual que la informatización, conllevó cambios comple

jos, de largo alcance, muchas veces desconcertantes, individualmentepara las compañías y colectivamente para ámbitos industriales enterosy, a medida que los hogares comenzaron a conectarse a la red, tambiénpara toda la sociedad.

En el ámbito puramente económico, las similitudes entre la electricidad y la tecnología de la información aún son más sorprendentes.Ambas constituyen lo que los economistas denominan tecnologías con

finalidad . Las utilizan todo tipo de personas para realizar infinitos tiposde cosas y realizan muchas funciones en lugar de sólo una o unas cuantas. Las tecnologías generales con finalidad, o G P T (del inglés General Purpose Technologies), no deben considerarse herramientas diferenciadas, sino las plataformas sobre las que se pueden construir otras herramientas o aplicaciones. Si comparamos el sistema eléctrico con el sistemaferroviario, podemos ver que, una vez que se han colocado los raíles,sólo sirven para una cosa: hacer circular trenes sobre ellos en ambas

direcciones para transportar mercancías o pasajeros. Pero una vez quese ha instalado una red eléctrica, ésta se puede utilizar para alimentarun robot situado en una fábrica o una tostadora doméstica o las lámparas de un aula. Gracias al hecho de que su aplicación está muy extendida, las GPT ofrecen un gran potencial para las grandes economías deescala siempre que su suministro esté garantizado.

Sin embargo, esto no siempre es posible. Los motores de vapor y las

norias eran tecnologías generales con finalidad que no se terminaroncentralizando, ya que tenían que estar situadas cerca de los puntos donde se utilizaba su energía. Por este motivo, Henry Burden construyó sunoria justo al lado de su fábrica. Si la hubiera construido un par de kilómetros más allá, toda la energía producida por la noria se hubiera consumido en hacer girar los enormes ejes y correas necesarios para dirigirla energía a la fábrica. No hubiera quedado nada con lo que alimentar

las máquinas de los trabajadores.


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Ahora bien, la electricidad y la informática comparten un rasgo especial que las hace únicas entre el conjunto relativamente reducido de

tecnologías generales con finalidad: ambas pueden enviarse con eficaciaa una gran distancia a través de una red. Como no es necesario que suproducción sea local, pueden alcanzar economías de escala propias delsuministro central. No obstante, estas economías pueden necesitar bastante tiempo para que se las valore como es debido y seguramente muchomás tiempo aún para que se las explote al 100%. En las primeras fasesdel desarrollo de una GPT, cuando existen pocas normas técnicas y nin

guna gran red de distribución, no es posible suministrar tecnología demanera centralizada. El suministro es ineludiblemente fragmentado. Siuna compañía desea sacar partido al poder de la tecnología, debe adquirir los diferentes componentes que se necesitan para suministrarla, instalar dichos componentes en sus propias instalaciones, disponerlas entresí para que formen un sistema de trabajo y contratar a una plantilla deespecialistas para que se ocupe del funcionamiento del sistema. En losprimeros tiempos de la electrificación, las fábricas tenían que construir

sus propios generadores si deseaban utilizar la energía eléctrica, del mismo modo que las empresas actuales han tenido que establecer sus propios sistemas de información para utilizar los recursos informáticos.

Esta fragmentación constituye un despilfarro, ya que impone a lasempresas una gran inversión de capital y elevados gastos fijos y, además, conlleva desembolsos redundantes, así como considerables nivelesde exceso de capacidad, tanto de la propia tecnología como de la mano de

obra que la hace funcionar. La situación resulta ideal para los proveedores de componentes tecnológicos, ya que se llevan los beneficios del exceso de inversión, pero no es sostenible. Una vez que es posible podersuministrar tecnología de manera centralizada, surgen los proveedoresde servicios a gran escala que desplazan a los proveedores privados.Pueden requerirse varias décadas antes de que una compañía abandonesus operaciones particulares de suministro y todas las inversiones que

representan. Pero a la larga, las posibilidades que ofrece el servicio público llegan a ser demasiado convincentes para resistirse a ellas, inclusoen el caso de las grandes empresas. H a ganado la red.

En u n a c o n f e r e n c i a e n Pa r í s celebrada en el verano de 2004,Apple presentó una versión actualizada de su ordenador iMac. Desdesu aparición en 1998, el iMac siempre se había distinguido por su diseño poco corriente, pero el nuevo modelo resultaba particularmente sor

prendente, ya que parecía ser sólo una pantalla plana de televisor, un


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panel rectangular situado dentro de un bloque delgado de plástico blanco montado sobre un pedestal de aluminio. Todos los componentes delordenador, los chips, los controladores, los cables, los conectores, etc.,estaban escondidos detrás de la pantalla. El refrán publicitario se anticipaba sabiamente a la pregunta de los posibles compradores: «¿Dóndeestá el ordenador?».

Sin embargo, la pregunta era algo más que un mero argumento promocional efectista. Era, además, el sutil reconocimiento de que el concepto de ordenador que hemos tenido durante largo tiempo ha quedadoobsoleto. Aunque muchas personas continúan dependiendo del orde

nador tanto en casa como en el trabajo, lo están utilizando de una manera muy diferente de la que solían. En lugar de depender de los datosy los programas que están instalados en nuestros ordenadores y grabados en nuestros discos duros particulares, hemos ido aumentando paulatinamente el aprovechamiento de datos y de programas que circulanpor internet. Nuestros ordenadores están convirtiéndose en terminalesque obtienen su capacidad y utilidad no sólo de elementos situados en

su interior, sino de la red a la que están conectados y, en particular, deotros ordenadores que están conectados a dicha red.El cambio en el modo en el que se usan los ordenadores no ha suce

dido de la noche a la mañana. Las formas primitivas de informáticacentralizada hace bastante tiempo que existen. A mediados de la décadade 1980, los primeros propietarios de ordenadores personales teníanque adquirir un módem para conectar su ordenador a una línea telefónica de bases de datos centrales como CompuServe, Prodigy y Well(normalmente conocidos como «tablones de avisos») donde intercambiaban mensajes con otros suscriptores. America Online popularizóeste tipo de comunidad online y aumentó en gran medida su atractivoañadiéndole gráficos llenos de color, salas de charla (o chat rooms), juegos, partes meteorológicos, revistas, artículos periodísticos y muchosotros servicios. Además, pronto aparecieron otras bases de datos másespecializadas destinadas a investigadores, ingenieros, bibliotecarios,

planificadores militares y analistas comerciales. Cuando en 1990 TimBerners-Lee inventó la World Wide Web, creó las condiciones idealespara sustituir todas las bases de datos privadas online por una ampliay única base. La red popularizó internet al convertirla en un bazar global donde compartir información digital. Y una vez que los navegadoresde uso sencillo, como Netscape Navigator o Internet Explorer, se pudieron conseguir gratis a mediados de la década de 1990, todos nos

conectamos en manada.


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LA NORIA DE BURDEN 129

No obstante, durante la primera década de su existencia, la red(World Wide Web) era un lugar bastante prosaico para la mayoría denosotros. La utilizábamos más que nada a modo de catálogo gigante,como si fuera una recopilación de «páginas» unidas entre sí por hiperenlaces. «Leíamos» la red, navegábamos a través de sus contenidos deuna manera que no difería mucho de cómo hojeábamos un montónde revistas. Cuando deseábamos trabajar de verdad o jugar a juegos auténticos, cerrábamos el navegador de la red y accedíamos a uno de losmuchos programas instalado en nuestro propio disco duro, quizá Microsoft Word o Aldus Pagemaker o Encarta o Myst.

Pero bajo la superficie familiar y similar a una revista de la red, existíaun conjunto de potentes tecnologías, entre ellas sofisticados protocolosdestinados a describir y transferir datos, que resultaban prometedorasno sólo para aumentar en gran medida la utilidad de internet, sino paratransformar la propia informática. Estas tecnologías permitirían quetodos los ordenadores pudieran conectarse a la red para actuar prácticamente como una máquina única de procesamiento de la información,

compartiendo con facilidad bits de datos y cadenas de código fuente.Una vez que las tecnologías se utilizaron al completo, pudimos utilizarinternet no sólo para buscar páginas en sitios individuales, sino paraejecutar también sofisticados programas capaces de obtener información simultáneamente de diferentes sitios y bases de datos. No sólo podíamos «leer» internet, sino que también podíamos «escribirla», delmismo modo que siempre habíamos podido leer el disco duro de nuestro ordenador y escribir en él. La World Wide Web iba a convertirse enel World Wide Computer.

Esta otra dimensión de internet se podía adivinar desde un principio, aunque sólo ligeramente. Cuando se efectuaba una búsqueda enla red utilizando uno de los motores de búsqueda iniciales como A ltaVista, se ejecutaba un programa a través del navegador. El códigofuente estaba contenido principalmente en el ordenador que alojabael sitio de AltaVista. Cuando se realizaban operaciones bancarias on

line y se transfería dinero de una cuenta de ahorros a una cuenta corriente, también se utilizaba un servicio público que se ejecutaba en elordenador del banco en lugar del propio ordenador. Cuando se utilizaba un navegador para acceder a una cuenta electrónica de Yahoo oHotmail o se hacía el seguimiento de un envío FedEx, se estaba usando una complicada aplicación que se ejecutaba en un servidor remoto.Incluso cuando se utilizaba el sistema del carrito de la compra de

Amazon.com para encargar un libro, o cuando luego se enviaba una


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reseña de este libro a la página de Amazon, se estaba sacando partidoal potencial latente de internet.

En su mayor parte, las compañías de servicios iniciales eran rudi

mentarias y servían para el intercambio de pequeñas cantidades dedatos. La razón era sencilla: los servicios más complejos, como los quepodían reemplazar el software de un disco duro, requerían la transferencia rápida de grandes cantidades de datos, cosa que no era nadapráctica usando las conexiones tradicionales de marcación y baja velocidad. Ejecutar estos servicios producía la sobrecarga rápida de lalínea telefónica o el colapso del módem, y el ordenador se colgaba.

Antes de que proliferaran los servicios sofisticados, una cantidadconsiderable de gente tuvo que instalar conexiones de banda ancha dealta velocidad. Esto comenzó a suceder a finales de la década de 1990,durante el gran auge de la inversión puntocom, cuando las compañíastelefónicas y de servicios de cable se apresuraron a sustituir sus cablesde cobre por cables de fibra óptica, unos filamentos de fibra de vidriodel grueso de un cabello que transportan la información mediantepulsos de luz en lugar de corriente eléctrica, y volvieron a ajustar sus

redes para que pudieran contener cantidades de datos prácticamenteilimitadas.

El primer precursor claro de la segunda llegada de internet, que sinduda debe llamarse Web 2.0, surgió de la nada durante el verano de1999. Apareció bajo la forma de un programa pequeño y gratuito, denominado Napster. Escrito en unos pocos meses por Shawn Fanning, unestudiante de dieciocho años que había sido expulsado de su centro es

colar, permitía que la gente pudiera compartir música en internet deuna manera totalmente nueva. Exploraba el disco duro de quienes sehabían instalado el programa y luego creaba, en un operador centralque manejaba Fanning, un directorio de información con todos los ficheros de canciones que encontraba, los catalogaba por los títulos, losgrupos que las tocaban, los álbumes a los que pertenecían y su calidadde audio. Los usuarios de Napster buscaban en el directorio las cancio

nes que deseaban y las descargaban directamente del ordenador de otrousuario. Era algo muy sencillo y, si se disponía de conexión de bandaancha, también rápido. En unas cuantas horas se podían descargar cientos de canciones. No es una exageración decir que, durante el momentoculminante de Napster, casi todas las piezas de música popular que sehabían codificado digitalmente en un disco compacto, y muchas quenunca habían aparecido en disco, se podían localizar y descargar demodo gratuito usando el servicio.


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Es lógico que Napster se hiciera enormemente popular, sobre todo enlos institutos, donde las conexiones a la red de alta velocidad eran habi

tuales. A principios de 2001, según una evaluación del investigador demercados Media Metrix, más de 26 millones de personas utilizaban elservicio y habían invertido más de 100 millones de horas al mes intercambiando ficheros de música. El invento de Shawn Fanning demostró almundo por primera vez que internet podía permitir que muchos ordenadores funcionaran como un solo ordenador compartido, con miles e incluso millones de personas con acceso al contenido combinado de basesde datos previamente privadas. Aunque los usuarios tenían que instalarun pequeño programa en su ordenador, el poder real de Napster residíaen la misma red, en el modo en el que creaba un sistema central de gestiónde ficheros y permitía que los datos se pudieran compartir fácilmente entre ordenadores, aunque estuvieran en el otro extremo del mundo.

Sólo había un problema: era ilegal. La gran mayoría de las cancionesque se bajaron utilizando Napster eran propiedad de los artistas y de lascompañías de grabación que las habían producido. La legislación no

permitía compartirlas sin permiso o sin pago. La llegada de Napsterhabía convertido a millones de ciudadanos respetuosos con la ley endelincuentes digitales, constituyendo quizá no la mayor pero sí la másamplia bacanal de saqueo de la historia. Los músicos y las compañías degrabación contraatacaron iniciando pleitos contra la empresa de Fanning por infracción de los derechos de autor. Su contraataque jurídicoculminó con el cierre del servicio en el verano de 2001, exactamente dos

años después de que se hubiera iniciado.Napster murió, pero el negocio de proporcionar servicios informáticos en internet floreció con su muerte. La mayoría de nosotros invertimos ahora más tiempo en utilizar los nuevos servicios online que ejecutando las aplicaciones tradicionales de nuestros discos duros. Usamosel nuevo servicio público de la red para conectarnos con nuestros amigos en redes sociales como MySpace y Facebook, para gestionar nuestroálbum de fotografías en sitios como Flickr y Photobucket, para crearseres imaginarios en mundos virtuales como World of Warcraft y elClub Penguin de Disney, para mirar vídeos a través de servicios comoYouTube y Joost, para escribir blogs con WordPress o notas con GoogleDocs, para seguir las noticias de mayor interés con lectores de alimentación como Rojo y Bloglines, y para almacenar nuestros ficheros en«discos duros virtuales» como Omnidrive y Box.

Todos estos servicios dan a entender el potencial revolucionario de

las compañías de servicios de información. En los próximos años, las


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tareas de procesamiento de información que solemos utilizar en casay en el trabajo se tratarán en grandes data centers situados en internet.

El carácter y la economía de la informática cambiarán tanto como cambiaron en su momento el carácter y la economía de la energía mecánicadurante los primeros años del siglo pasado. Las consecuencias en la sociedad, es decir, en nuestra manera de vivir, trabajar, aprender, comunicarnos, entretenernos e incluso pensar prometen ser igual de drásticas.Si la dinamo eléctrica fue la máquina que creó la sociedad del siglo xxy nos hizo lo que somos ahora, la dinamo de la información es la máquina que creará la nueva sociedad del siglo xxi.

L

e w i s

M

u m f o r d

,

e n

s u

l i b r o

publicado en 1970 The Pentagon of Power [El pentágono del poder], la segunda parte de su gran crítica a latecnología The Myth of the Machine [El mito de la máquina ], expone conelocuencia una serie de argumentos contra la idea de que el progresotecnológico determina el curso de la historia. «La sociedad occidental-escribe- ha aceptado de manera incuestionable un fundamento tec

nológico que es tan arbitrario como el tabú más primitivo: no sólo laobligación de fomentar la invención y la creación constante de novedades tecnológicas, sino igualmente la obligación de rendirse incondicio-nalmente ante estas novedades, debido simplemente a que se nos ofrecen, sin ningún respeto por las consecuencias humanas». En vez depermitir que la tecnología nos controle, expone Mumford, podemoscontrolar la tecnología, pero sólo si sabemos reunir el suficiente valor

para ejercer el poder completo de nuestra libre voluntad sobre las máquinas que fabricamos.Es una opinión seductora, que a la mayoría de nosotros nos gustaría

compartir, pero es equívoca. El error de Mumford no reside en afirmarque como sociedad buscamos y recibimos los avances tecnológicos conescasas reservas, ya que es difícil de refutar. Su error reside en sugerir quepodemos hacerlo de otra manera. El imperativo tecnológico que ha conformado al mundo occidental no es arbitrario, ni tampoco es facultativoque nos rindamos ante él. El fomento de la invención y la acogida de lasnuevas tecnologías que se obtienen no constituyen «obligaciones» quede algún modo hemos elegido y aceptado. Son las consecuencias de fuerzas económicas que escapan en gran medida a nuestro control. Al contemplar la tecnología de manera aislada, Mumford no ha sabido distinguir que el camino del progreso tecnológico y sus consecuencias humanasestán determinados no sólo por los avances de la ciencia y de la ingenie

ría, sino también, y de manera más decisiva, por la influencia de la tecno-


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LA NORIA DE BURDEN ’ 33

logia sobre los costes de producción y el consumo de bienes y servicios.Un mercado competitivo garantiza que prevalecezcan las modalidades

eficientes de producción y consumo por encima de las menos eficientes.Por eso, la noria que construyó Henry Burden acabó herrumbrándoseunas pocas décadas más tarde. La tecnología configura la economía, yésta, a su vez, configura la sociedad. Se trata de un proceso desordenado,ya que cuando la tecnología se combina con la economía y con la naturalezahumana, se obtienen muchas variables, pero su lógica es inexorable, aunque sólo la podamos distinguir retrospectivamente. Como individuos,

podemos cuestionar el imperativo tecnológico e incluso oponernos aél, pero siempre se tratará de actos individuales y, en última instancia,insignificantes. En una sociedad gobernada por las transacciones económicas, el imperativo tecnológico es precisamente esto: un imperativo.Las elecciones personales poco tienen que ver con ello.

Podemos apreciar con mayor claridad la interacción entre la tecnología y la economía durante aquellos raros momentos en los que se pro

duce un cambio en el modo en el que se suministra un recurso vital parala sociedad, cuando un producto o un servicio que son fundamentales yse han suministrado localmente se comienzan a suministrar de formacentralizada, o viceversa. La propia civilización surgió cuando la producción de comida, descentralizada en las sociedades primitivas de cazadores-recolectores, empezó a centralizarse gracias a la introducción de lastecnologías agrícolas. Los cambios en el suministro de otros recursosimportantes y tan diversos como el agua, el transporte, la palabra escrita

y el gobierno, también alteraron las transacciones de la economía queconfiguraban la sociedad. Hace cien años habíamos llegado a este puntousando tecnologías que aumentaban el poder físico del hombre. Ahoralas tecnologías que amplían nuestra capacidad intelectual nos sitúan enun momento similar.

La transformación del suministro de servicios informáticos promete obtener consecuencias especialmente radicales. Los programas ya

controlan o intervienen en la industria y el comercio, pero también enel entretenimiento, el periodismo, la educación e incluso la política yla defensa del país. Las repercusiones producidas por los cambios de latecnología informática serán, por consiguiente, intensas y de largo alcance. Ya se pueden distinguir los primeros efectos en nuestro entorno,en los cambios sobre el control de los medios de comunicación, que hapasado de las instituciones a los individuos, en el creciente sentido de

afiliación de la gente a «comunidades virtuales» en vez de físicas, en losdebates sobre la seguridad de la información personal y el valor de la


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intimidad, en la exportación de trabajadores del conocimiento, inclusoen la creciente acumulación de riqueza en una pequeña masa de la población. Todas estas tendencias o bien provienen de o han sido fomentadas por el incremento de la informática basada en internet. A medidaque crecen las dimensiones y la sofisticación de las compañías de servicios de la información, los cambios en el mundo de los negocios y en lasociedad (y en nosotros mismos), simplemente aumentarán. Y su ritmose acelerará.

Muchas de las características que definen a la sociedad estadounidense se concretaron después de la electrificación. La ascensión de la

clase media, la expansión de la educación pública, el florecimiento dela cultura de masas, el desplazamiento de la población a los barrios residenciales, el cambio de una economía industrial a una economía de servicios, etc., todo ello no se hubiera producido sin la electricidad queproducían las compañías de servicios. En la actualidad creemos que estos desarrollos constituyen unas características permanentes de nuestrasociedad, pero esto es una ilusión. Son las consecuencias de un conjun

to particular de transacciones económicas que reflejan, en gran medida,las tecnologías de la época. Seguramente, pronto descubriremos que loque ahora consideramos que constituyen los fundamentos imperecederos de nuestra sociedad en realidad no son más que estructuras temporales que se abandonarán con la misma presteza que la noria de HenryBurden.


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E l I n v e n t o r y s u E m p l e a d o

T h o m a s d i s o n e s t a b a c a n s a d o . r a

el verano de 1878 y acababa de pasar un año agotador perfeccionando y luego promocionandosu invento más deslumbrante hasta la fecha: el fonógrafo de papel de estaño. Necesitaba un descanso del trajín incesante de su laboratorio deMenlo Park, una buena ocasión para aclararse las ideas antes de embarcarse en alguna nueva gran aventura tecnológica. Cuando un grupo deamigos le invitó para que se uniera a ellos en una gira por el oeste dedicada a acampar y cazar, accedió inmediatamente.

l

viaje empezó enRawlins, Wyoming, donde el grupo tuvo la oportunidad de contemplarun eclipse de sol, y luego continuó hacia el oeste a través de Utah y N evada hasta el valle Yosemite y, finalmente, San Francisco.

Mientras cruzaba las montañas Rocosas, Edison visitó una zona

minera situada junto al río Platte. Al ver que un grupo de trabajadorestenía que esforzarse con los barrenos manuales, se encaró con uno desus compañeros y exclamó: «¿Por qué no se puede transmitir la energíadel río a esos hombres en forma de electricidad?». Era una idea audaz,ya que la electricidad sólo se había utilizado a pequeña escala, pero paraEdison la audacia significaba inspiración. Cuando en otoño regresóal este, le azuzaba la idea de suministrar electricidad a través de una

red conectada a una estación central de producción. Pero su interés ya


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no se centraba sólo en suministrar energía a los barrenos de los equiposque trabajaban en zonas indómitas. Deseaba iluminar ciudades enteras.Se apresuró a establecer la Edison Electric Light Company para finan

ciar el proyecto y el 20 de octubre anunció a la prensa que pronto estaríasuministrando electricidad a los hogares y las oficinas de Nueva York.Una vez que hubo hecho semejante promesa, Edison, junto con su equipo de Menlo Park, tuvo que dedicarse a cumplirla.

A diferencia de otros inventores menores, Edison no se limitó acrear productos aislados, sino que se dedicó a sistemas completos. Primero imaginaba el conjunto, a continuación construía las piezas necesa

rias, asegurándose de que todas ellas encajaban a la perfección. «Nosólo era necesario que las lámparas proporcionaran luz y las dinamosgeneraran corriente», escribía más adelante acerca de su plan de suministrar energía eléctrica como servicio público. «Las lámparas tienenque adaptarse a la corriente que producen las dinamos y éstas se tienen que construir para que proporcionen el tipo de corriente que necesitan las lámparas, e igualmente todas las partes del sistema se deberánconstruir con referencia a todas las demás partes, ya que en cierto sentido, todas las partes conforman la máquina.» Afortunadamente paraEdison, tenía un buen modelo a mano. Los sistemas urbanos de luz degas que se habían inventado a comienzos de siglo, se habían instalado envarias ciudades para que desde una central suministraran gas natural alos edificios que la utilizaban como combustible para las lámparas. Laluz, que durante siglos se había obtenido de modestas velas y lámparasde aceite, ya se había convertido en un servicio público centralizado. El

reto de Edison consistía entonces en reemplazar los sistemas de luz degas por sistemas eléctricos.

La electricidad ofrecía, en teoría, más ventajas que el gas comofuente de iluminación. Era más fácil de controlar y, como la iluminación que proporcionaba carecía de llama, era más limpia y segura deutilizar. En comparación, la luz de gas resultaba peligrosa y sucia. Consumía el oxígeno de las habitaciones, desprendía vapores tóxicos, enne

grecía las paredes y ensuciaba las cortinas, calentaba el ambiente y poseía una desconcertante tendencia a provocar grandes y mortalesexplosiones. Aunque la luz de gas en un principio «se había celebradocomo la encarnación de la limpieza y la pureza», según narra WolfgangSchivelbusch en Disenchanted Night [Noche desencantada], la historiade los sistemas de iluminación, sus deficiencias se hicieron más evidentes a medida que su utilización fue aumentando. La gente comenzóa considerarla «sucia y antihigiénica» y un mal necesario. El mismo


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EL INVEN TOR Y SU EMPLEADO • 3 7

Edison desestimaba la luz de gas porque era «basta y un desperdicio».La denominaba «la luz de las épocas oscuras».

A pesar del creciente descontento con las lámparas de gas, en laépoca en la que Edison comenzó sus experimentos, las restricciones tecnológicas limitaban la utilización de electricidad a la iluminación. Poruna parte, la bombilla incandescente moderna todavía se tenía que inventar. La única luz eléctrica posible era la lámpara de arco, que funcionaba enviando corriente a través de un intersticio situado entre dos barras de hierro cargadas eléctricamente. Las lámparas de arco iluminabancon tal intensidad y producían tanto calor que no se podían colocar en

el interior de una habitación u otro espacio cerrado. Su uso estaba limitado a grandes zonas públicas. Por otra parte, no existía la manera desuministrar electricidad desde las instalaciones de una central. Cadalámpara de arco precisaba una batería propia. «Igual que las velas y las lámparas de aceite -explica Schivelbusch—las lámparas de arco funcionaban siguiendo el principio preindustrial del suministro autosuficiente.»No obstante, aunque la luz de gas no fuera buena, la luz eléctrica no

constituía ninguna alternativa.Por tanto, para construir su «máquina única», Edison tuvo que llevar a cabo grandes avances tecnológicos para cada componente principal del sistema. Tuvo que ser el primero que ideó la manera de producirelectricidad con eficiencia y en grandes cantidades, la forma segura dehacer llegar la electricidad a los hogares y las oficinas, el modo de medirla cantidad de corriente de cada cliente y, finalmente, la manera de convertir la corriente en una fuente de luz controlable y fiable que resultaraadecuada para los ámbitos en los que se habitaba. Y también tuvo queasegurarse de que podía vender la luz eléctrica al mismo precio que laluz de gas y, además, obtener beneficios.

Se trataba de un reto enorme, pero Edison y sus socios de MenloPark se las ingeniaron para llevarlo a cabo a una notable velocidad. Antes de dos años habían conseguido desarrollar todos los elementos cruciales del sistema. Habían inventado la famosa bombilla Edison sellan

do un filamento delgado de cobre en el interior de un pequeñorecipiente de cristal al vacío, que un periodista describió poéticamentecomo «un pequeño globo de luz solar, una auténtica lámpara de Aladi-no». Habían diseñado una nueva y potente dinamo que era cuatro vecesmayor que su precursora más grande (y llamaron Jumbo a su creación enhonor de un elefante de circo muy popular en la época). Habían perfeccionado un circuito en paralelo que permitiría que muchas bombillas pu

dieran funcionar independientemente, con controles separados y unidas


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a un único cable. Y habían creado un contador que podía registrar lacantidad de electricidad que consumía un usuario. En 1881, Edison via

jó a París para presentar una pequeña maqueta de su sistema en la Ex

posición Internacional de la Electricidad que se celebraba en el Palaciode la Industria de los Campos Elíseos. También reveló la existencia deun proyecto para construir la primera central de producción de electricidad del mundo y anunció que la establecería en dos almacenes situados en Pearl Street, al sur de Manhattan.

Los planes para la construcción de la central de Pearl Street eranambiciosos. Cuatro grandes calderas alimentadas con carbón crearían

la presión del vapor que abastecería a seis motores de vapor de 125 caballos, que a su vez haría funcionar seis enormes dinamos Jumbo.La electricidad se enviaría a través de una red de cables subterráneos alos edificios situados a 2,5 km2 alrededor de la planta de generación, ycada uno de ellos estaría equipado con un contador. La construccióndel sistema comenzó poco después de la exposición de París, y Edisona menudo trabajaba durante la noche para supervisar los resultados.Poco más de un año después, ya se había construido la planta y sehabían tendido miles de kilómetros de cable. A las tres de la tarde del4 de septiembre de 1882, Edison dio instrucciones a su electricista

jefe, John Lieb, para que pulsara el interruptor situado en la planta dePearl Street y se produjera corriente eléctrica en uno de los generadores. Según informó el New York Herald a la mañana siguiente, «en unabrir y cerrar de ojos la zona situada entre las calles Spruce, Wall,Nassau y Pearl se iluminó». El servicio público de electricidad había

llegado.Sin embargo, el funcionamiento de un servicio público no era lo

que realmente interesaba a Edison. La central eléctrica de Pearl Streetsólo era, a sus ojos, la comprobación de un concepto, una instalacióndiseñada para demostrar que el sistema de iluminación eléctrica podíafuncionar. El auténtico interés de Edison consistía en la franquicia ola concesión de licencias del sistema patentado a otros operadores

para venderles luego los numerosos elementos que se precisaban paraconstruir y hacer funcionar una central. Organizó un imperio comercial para alcanzar sus objetivos. La Edison Company for IsolatedLighting otorgó la licencia del sistema por todo Estados Unidos,mientras que la Compagnie Continentale Edison y sus asociadas hacían lo mismo en Europa. La Edison Lamp Works fabricaba bombillas, la Edison Machine Works producía dinamos, y la Edison ElectricTube Company suministraba el cableado. Además, existía otra com


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pañía que vendía accesorios. A medida que crecía la demanda de lossistemas eléctricos de Edison, también lo hacían sus empresas.

Pero el éxito del invento cegó a Edison. A pesar de su genio visionario, fiie incapaz de ver más allá del negocio de la concesión de licenciasy la venta de componentes. Al principio había supuesto que las compañías de servicios eléctricos simplemente constituirían un sustituto másatractivo que los servicios de gas: serían centrales urbanas bastante pequeñas que cubrirían las necesidades de iluminación de las oficinas y loshogares cercanos. De hecho, como los sistemas de Edison funcionabancon corriente directa que no se podía enviar lejos, no tenían la capacidadde cubrir zonas de más de 400 metros. A medida que la aplicación de laelectricidad se extendía a las fábricas y los sistemas de transporte, Edison se aferraba a su fe en la producción directa de electricidad a pequeña escala. Consideró que las empresas industriales construirían sus propias centrales privadas de producción de electricidad utilizando susideas y productos. El orgullo de Edison por lo que consideraba la perfección de su sistema, reforzaba esta creencia, pero también lo hicieron

sus intereses económicos. Después de todo, cuantas más centrales pequeñas se construyeran, más componentes podría vender. Edison habíainventado la primera compañía viable de servicios públicos, pero fueincapaz de comprender cuál debía ser el siguiente paso lógico: la consolidación de la producción de electricidad en gigantescas centrales eléctricas y la creación de una red nacional para compartir la energía producida, El sistema que Edison había imaginado y había hecho posible se

convirtió en la jaula de su imaginación.Hubiera sido necesario un hombre diferente que tuviera otra visiónpara cumplir con la promesa del servicio público de electricidad. Hubiera sido necesario un hombre con tanto talento para perfeccionar la economía de un sistema tecnológico como Edison tenía para perfeccionarla misma tecnología. La ironía es que el empleador (y héroe) de estehombre era el propio Edison.

L a t a r d e d e l 28 d e febrero de 1881, el transadántico City of Chester, que atracó en el puerto de Nueva York, traía a bordo a un estenógrafoinglés de 21 años, menudo y miope, llamado Samuel Insull. Había pasadoprácticamente todo el viaje mareado, pero mientras bajaba por la pasarelano se sentía nada desmoralizado. Sabía que pronto sus sueños se cumplirían: iba a encontrarse con el legendario inventor Thomas Edison.

Insull era un joven serio y responsable. Había nacido en una familia

en la que se practicaba la templanza y había pasado la adolescencia en-


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fraseado en libros con títulos como Lives of the Great Engineers y Self Help . Desde el comienzo había demostrado poseer, según describe subiógrafo Forrest McDonald, «una constitución metabólica peculiar.

Todos los días se levantaba muy temprano, de golpe y lleno de energía.A medida que transcurría el día su ímpetu iba aumentando hasta bienentrada la noche». Como Edison, Insull era un trabajador incansable ya menudo obsesivo, una auténtica dinamo humana. También compartíacon Edison el don de crear sistemas, a pesar de que el mundo de losnegocios era lo que realmente encendía su pasión, más que los sistemasmecánicos. «Muy pronto -escribe McDonald- aprendió a comprender

las relaciones que existen entre las cosas, entre las personas y las cosas, yentre los mismos seres humanos, y supo captar los principios subyacentescon tanta claridad que era capaz de percibir maneras de modificarlos unpoco y conseguir que funcionaran mejor.» Aunque las abstracciones de laerudición le aburrían, poseía «una aptitud natural para el análisis cuanti-tativo y aritmético de todo lo que veía, esa forma en la que el contablecontempla las cosas».

Cuando Insull tenía 14 años dejó el colegio y comenzó a trabajarcomo oficinista en una casa de subastas de Londres. Un colega le enseñótaquigrafía y pronto consiguió un segundo trabajo como estenógrafodel editor de un periódico. En su tiempo libre estudiaba contabilidad,asistía a la ópera y leía mucho, conservándolo todo en su amplia memoria. En 1878, cuando acababa de cumplir 19 años, en una revistaencontró un artículo que contenía un dibujo de Thomas Edison. Unacontecimiento que, según recordaba Insull años más tarde, le había

cambiado la vida:

Una tarde en Londres, cuando iba a tomar el metro para dirigirme de casa al

trabajo, que consistía en tom ar notas taquigráficas para un importante editor, me

encontré con un ejemplar antiguo del Scribners Montbly que contenía un artículo

sobre el señor E dison en su laboratorio de Menlo Park, el lugar donde llevaba a

cabo sus primeros experimentos con la luz eléctrica... y escribí un ensayo para la

sociedad literaria de la que era miembro bajo el título « Th e American InventorThomas Alva Edison» [«El inventor americano Thomas Alva Edison»]. Qué

poco había sospechado entonces, mientras buscaba la información para el ensa

yo, que mi carrera se desarrollaría a miles de kilómetros bajo los auspicios del

inventor que finalmente llegó a convertirse en uno de mis mejores amigos.

Poco después de haber escrito este artículo, Insull consiguió trabajo

como secretario personal de un importante banquero llamado George


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Gouraud. Fue una gran casualidad, ya que Gouraud resultó ser elhombre que supervisaba los asuntos de negocios que Edison tenía en

Europa. A través de su nuevo jefe, Insull conoció y entabló amistad conEdward Johnson, el ingeniero jefe de Edison. Johnson quedó tan impresionado por la inteligencia y la energía del muchacho, además de porsus conocimientos exhaustivos sobre el trabajo de Edison, que recomendó a éste que lo trajera a América y lo contratara como secretariopersonal.

Cuando Insull bajó del City of Chester, Johnson estaba esperándolepara llevarlo a las oficinas de la Edison Electric Light Company de

Manhattan. Allí le presentó a un Edison atribulado y sin afeitar queinmediatamente propuso a su nuevo ayudante que trabajara en la revisión de las complicadas (y precarias) disposiciones financieras de lacompañía. Edison e Insull trabajaron codo a codo durante toda la nochey, al amanecer, Insull había ideado un plan muy creativo para conseguirdinero prestado utilizando como garantía un paquete de las patenteseuropeas de Edison. «Desde ese momento -relata McDonald-, Insull

fue el factótum financiero de Edison.» De hecho fue bastante más queeso. Fue el vendedor de los trabajos del gran inventor.Mientras aumentaba la demanda de energía eléctrica, Insull llevó a

cabo un papel práctico, resolviendo las diversas operaciones perpetuamente faltas de liquidez de Edison, Se encargó de supervisar diversossectores del imperio de Edison, reorganizó sus funciones de marketingy ventas, viajó por todo el país promocionando la construcción de cen

trales eléctricas y negoció acuerdos con banqueros y otros financieros.En 1889 se encargó de supervisar la consolidación de las empresas defabricación de Edison en la Edison General Electric Company, y tresaños más tarde tuvo un papel primordial en la fusión con su mayorcompetidor, Thomson-Houston, convirtiéndose ambas empresas en laGeneral Electric, Pero Insull, a pesar de que a la edad de 32 años ya sehabía convertido en uno de los ejecutivos de rango superior de una delas compañías más prestigiosas del mundo, no estaba contento con su

posición. Había estudiado cada una de las facetas del negocio de laenergía, desde la tecnología y las finanzas hasta la legislación de las reglamentaciones, y deseaba estar al mando. No le interesaba ser un burócrata, por más altos que fueran su rango y su paga, en una organizacióncada vez más heterogénea y compleja.

Y lo que era más importante, sus ideas sobre la industria de la electricidad diferían de las de su mentor. Estaba convencido de que el fun

cionamiento de las compañías de servicios al final resultaría un negocio


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de mayor importancia que la fabricación de componentes. Había estadosiguiendo el rápido avance de la producción de electricidad, su transmisión y su uso, y comenzaba a tener una perspectiva que iba más allá del

sistema de Edison y que contemplaba un modelo y un papel completamente nuevos para las centrales eléctricas. En la primavera de 1892, leofrecieron la presidencia de la Chicago Edison Company, una central deproducción independiente de pequeño tamaño que atendía a 5.000 usuarios. Insull aceptó inmediatamente a pesar de que el cambio suponía unrecorte drástico de su sueldo, que pasó de 36.000 dólares a 12.000, perola gratificación económica no era lo que le interesaba. Buscaba horizon

tes más lejanos. En la cena de despedida que le dieron en Nueva York selevantó y, con los ojos encendidos, juró que la pequeña Chicago Edisoncrecería para eclipsar en tamaño a General Electric. «L a predicción - e scribe McDonald- era tan arriesgada que incluso podían haberse reídode él, pero el caso era que cuando Samuel Insull ponía esa cara, nadie seatrevía a reír.»

Lo que Insull había comprendido, o por lo menos había captado,era que la electricidad que suministraban las compañías de servicios podría ser útil para una gama mucho más amplia de necesidades de las quetenía entonces. La electricidad podía llegar a convertirse en una tecnología de ámbito general que utilizarían tanto las empresas como los hogares para hacer funcionar todo tipo de máquinas y aparatos. Pero paraque la electricidad y las compañías de servicios que la suministraban pudieran cumplir con su cometido, el modo en el que se producía la energía, se distribuía y se consumía se tendría que transformar. Del mismo

modo que Edison tuvo que superar numerosos desafíos de enormesproporciones para conseguir abrir el camino a su sistema de serviciopúblico, Insull tuvo que hacer lo mismo para reinventar el sistema. Elmayor reto consistía en convencer a las empresas industriales de quetenían que dejar de producir su propia energía y adquirirla como unservicio a las centrales eléctricas. Esto pondría a prueba la capacidad deInsull como hombre de negocios.

D e s d e l a é p o c a i n i c i a l e n la que la gente comenzó a utilizarmáquinas, no quedaba otro remedio que producir la energía necesariaque las hacían funcionar. La fuente original de energía era la fuerzamuscular pura. Como relata Louis C. Hunter en la History of Industrial Power in the United States [Historia de la energía industrial en Estados Unidos], «durante incontables milenios, los músculos de los hombres ylos animales han proporcionado el movimiento necesario para las pri


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meras máquinas anónimas, como la muela, el torno del ceramista, eltaladro de las flechas, los fuelles de la forja o la bomba de mano». Aunque las máquinas cada vez eran más complejas, lo que las hacía funcionar seguían siendo los músculos de los hombres. Los caballos se atabana un chigre que hacía girar las muelas que molían el grano, a sierras quecortaban la madera, a prensas que embalaban el algodón y a barrenosque excavaban túneles y galerías. «Incontables hombres y animales —escribe Hunter—fueron quienes aportaron la mayor parte de la energíaque precisaban las pequeñas empresas que constituían la mayor partede la industria manufacturera antes de 1900.»

Pero aunque la energía muscular bastaba a las empresas pequeñas,no era suficiente para las de gran envergadura. A medida que la producción de bienes comenzó a centralizarse en fábricas, para hacer funcionarsus máquinas, los fabricantes precisaron suministros de energía cadavez mayores, más fiables y que se pudieran controlar. La primera granfuente de energía industrial era el agua corriente. Los fabricantes construían sus centrales junto a ríos y arroyos para aprovechar la fuerza de

la corriente utilizando norias que la convertían en energía mecánica.El uso del agua como fuente de energía tenía una larga tradición y seremontaba a mucho antes de la Revolución Industrial. Los griegos ylos romanos ya utilizaban norias, y hacía siglos que los campesinoseuropeos construían rudimentarios molinos que funcionaban con agua.Cuando en 1066 Guillermo el Conquistador llevó a cabo la prospección de Inglaterra para el Domesday book [Registro catastral], descubrióque existían miles de molinos distribuidos por todo el país.

Durante el siglo xix, los sistemas de producción hidráulica se fueron sofisticando a medida que su uso se iba adaptando a las grandesfábricas. Los ingenieros hidráulicos que trabajaban para mejorar la eficiencia de las norias introdujeron una serie de mejoras en su diseño.Además de perfeccionar las norias tradicionales, como la Goliat deHenry Burden, habían desarrollado las turbinas hidráulicas, que erannorias más potentes parecidas a ventiladores y cuyo uso se extendió.

También se obtuvieron rápidas mejoras en el diseño de las presas, lasesclusas y los canales que estaban destinados a regular el flujo de aguacon la precisión que requería el funcionamiento de maquinaria comple

ja y delicada.En sus inicios, la utilización de la energía hidráulica había sido muy

sencilla. El propietario de un molino contrataba al carpintero local paraque construyera la base de la noria de madera y la equipara con un árbol

de transmisión. A continuación colocaba la noria en una corriente rápi


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da. Pero la producción de energía eléctrica cada vez era más complicaday costosa. Los propietarios de las centrales eléctricas tenían que estudiarhidráulica o contratar a expertos que conocieran esta ciencia. Tenían

que invertir un capital considerable en la construcción y el mantenimiento de sus sistemas hidráulicos y tenían que tomar decisiones complejas acerca del tipo de noria que tenían que comprar y el diseño queprecisaban para gestionar la corriente de agua. Durante mucho tiempohabía sido una mera rutina, pero entonces las decisiones que se tomaban sobre la producción de energía podían hacer triunfar o hundir auna compañía.

Las cosas se complicaron todavía más con la introducción de la segunda gran tecnología destinada a la generación industrial de energía: elmotor de vapor. Se inventó en el siglo xvm y transformaba la energíatérmica en energía mecánica hirviendo agua que creaba vapor, y que, alexpandirse, oprimía un pistón o hacía girar una turbina. Su gran venta

ja consistía en que no requería agua corriente y evitó que los fabricantestuvieran que construir su fábrica junto a un río o

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