DESENVOLVENDO A LIDERANÇA SEM ESQUECER

A GESTÃO

A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta…

KIT OS NOVOS LÍDERES

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

MÓDULO IV

Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez

seja importante ler este pequeno texto de enquadramento.

O que é o KIT “Os Novos Líderes”? Trata-se de um instrumento não convencional de formação,

que lhe permitirá adquirir competências no domínio da liderança e da gestão de empresas. A

aprendizagem efectua-se de um modo autónomo e adaptado à realidade da sua própria

organização. O KIT é uma ferramenta auto-didacta que dispensa sessões de formação em

sala, mas que não carece de uma vertente interactiva que permita ao formando aprender ao

seu próprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica.

O módulo IV do KIT “Os Novos Líderes” dedica-se exclusivamente às temáticas da gestão

empresarial, dedicando especial atenção às áreas de Recursos Humanos.

Como motivar os colaboradores, que tipo de medidas poderão ser implementadas para

melhorar o seu bem-estar na Organização, quais os mecanismos que podem ser

implementados para garantir que a empresa trabalha com as pessoas certas, beneficiando de

toda a sua competência são algumas das questões respondidas ao longo do módulo.

Em complementariedade, o manual, texto de apoio e vídeograma ajudá-lo(a)-ão a desenvolver

um conjunto de competências-chave, fundamentais para a gestão eficaz da sua empresa e das

pessoas que nela trabalham.

Ao longo do percurso formativo utilizamos uma linguagem pragmática e flexível que visa

adequar-se a todos os possíveis destinatários do KIT, sendo que a sua aprendizagem deverá

ocorrer tendo em conta o contexto específico da Organização que dirige e das pessoas que

pretende liderar.

Para iniciar este módulo deverá começar por ler o guia de exploração do manual, onde é

explicada a metodologia a seguir

Antes de avançarmos, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT “Os Novos

Líderes” por forma a situá-lo(a) no percurso de formação.

MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS

NOVOS LÍDERES”

TEMÁTICAS ABORDADAS RECURSOS

PEDAGÓGICOS

I.

O que são e quem são os

Líderes?

Auto-diagnóstico; Perfis de

Liderança segundo o modelo de

Robbins e Finley.

Manual

Vídeograma

II.

O que são e quem são os Líderes?

Conceitos de Liderança;

Características e Perfil do Líder;

Inteligência Emocional

Manual

Texto de Apoio

Vídeograma

III.

L íder: Ser ou não Ser...eis a questão!

Liderança Situacional; Cultura

Organizacional; Ética Empresarial Manual

Texto de Apoio

Vídeograma

IV.

Desenvolvendo a Liderança sem Esquecer a Gestão

Conceito de Gestão e Liderança,

Comunicação Interna e Externa,

Negociação, Cliente Interno,

Motivação e Sistemas de

Recompensas, Gestão do tempo e

do Stress, Avaliação de

Desempenho, Recrutamento e

Selecção

Manual

Texto de Apoio

2 Vídeogramas

V.

Como podem as Novas Tecnologias de Informação e Comunicação ajudar-me a ser um melhor Líder?

Utilização da INTERNET, com

especial ênfase para a aplicação

deste recurso a actividades de

aprendizagem e reciclagem de

conhecimentos nas áreas de

gestão e liderança.

Manual

VI.

Já sou um Novo Líder

Análise da evolução do formando

após o percurso formativo a partir

de um auto-diagnóstico baseado

no modelo de Robbins e Finley.

Manual

Vídeograma

VOCÊ ESTÁ AQUI

CURSO

Os Novos Líderes

PÚBLICO-ALVO

Micro e pequenos empresários

Gestores de empresas com pequenas dimensões

NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1

4

ÁREA DE FORMAÇÃO

340 – Ciências Empresariais

UNIDADE DE FORMAÇÃO

4

DURAÇÃO DA UNIDADE DE

FORMAÇÃO

Variável, de acordo com as necessidades e objectivos do

formando

CONTEÚDOS

Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e

Externa, Negociação, Cliente Interno, Motivação e

Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress,

Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção

SUPORTES PEDAGÓGICOS

INCLUÍDOS NO RECURSO

Manual e Texto de Apoio

SUPORTES PEDAGÓGICOS

COMPLEMENTARES AO RECURSO

Videograma 4 e 6

1 De acordo com a estrutura dos níveis de formação referidos no nº 2 do artº 2º, relativa à

Decisão do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)

MANUAL

PROJECTO

“Os Novos Líderes”

PRODUÇÃO

CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda

AUTORIA

Inês Almeida Gouveia Pinto

ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO Sandra Silva Pinto

INVESTIGAÇÃO Ana Bela Pereira da Silva

Inês Almeida Gouveia Pinto

Mário Parra da Silva

REVISÃO

Ana Bela Pereira da Silva

Inês Almeida Gouveia Pinto

Mário Parra da Silva

Sandra Silva Pinto

CAPA E DESIGN GRÁFICO

SOFTAG – Informática e Escritório, SA EDIÇÃO

SOFTAG – Informática e Escritório, SA AVALIAÇÃO TÉCNICA E PEDAGÓGICA

Anabela Vaz Ribeiro (Vice-Presidente da Associação Portuguesa de Entidades

Acreditadas de Formação Profissional)

Inês Lucas Pires Ribeiro Soares (Em representação da empresa Pedra Base,

Consultoria e Formação)

PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM

APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias

PRODUÇÃO

CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda

Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto.

1500-128 Lisboa

Telf. 21 798 11 30

Fax. 21 793 17 56

geral@conpro.pt

Abril, 2005

Uma Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social,

Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério do Trabalho e da

Solidariedade Social

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Objectivos Pedagógicos 3

Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”? 4

Introdução 7

1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 8

2. Gerir e Liderar uma Organização 10

2.1 Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 10

2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do Papel do Líder 10

2.1.2. A Comunicação Externa 11

2.1.3. A Comunicação Interna 19

2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 26

2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28

2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 29

2.4.1. Conhecer e Motivar 29

2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 36

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 36

2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 38

2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 38

2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 41

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3. Teste de Aprendizagem do Módulo 47

3.1. Folha de Exercícios 47

3.2. Soluções dos Exercícios 58

4. O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimentos 72

4.1. O que é o Grande Teste? 72

4.2. Como Explorar o Grande Teste? 72

4.3. Folha de Exercícios 74

4.4. Folha de Soluções 89

Texto de Apoio

Bibliografia

Anexos Glossário

Saber mais na INTERNET

Saber mais na Biblioteca

Índice de Esquemas Gráficos

Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 8

Esquema 2 – Fases para a Construção de uma Política de Comunicação Externa 12

Esquema 3 – Fases do Processo de Construção de uma Política de Comunicação Interna 20

Esquema 4 – Fases/Procedimentos de um Processo de Negociação 27

Esquema 5 – Tipologia de Necessidades na Organização 30

Esquema 6 – Como Reduzir Factores geradores de Stress na Organização 37

Esquema 7 – Desenho de um Sistema de Avaliação de Desempenho 39

Esquema 8 – Fases do Processo de Recrutamento e Selecção 42

Esquema 9 – A mais Popular Técnica de Selecção – A Entrevista passo a passo 44

Índice de Exercícios Práticos

Exercício 1 – Alô, Alô…Daqui fala da minha Empresa…Escuto! 15

Exercício 2 – Falas tu, Falo eu e Falamos Nós na Empresa 22

Exercício 3 – O que falta às Pessoas na minha Empresa? 31

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C O

Ponto do Programa

No final deste ponto o formando será capaz de:

1.

Gestor Hoje, Líder

Amanhã

Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caracterizando os papéis

subjacentes ao desempenho de cada uma destas funções;

Identificar os factores que determinam a eficácia de um processo

comunicativo entre duas ou mais pessoas;

Reconhecer a comunicação como uma função da empresa que deve ser

gerida de modo estratégico;

Reconhecer a inter influência existente entre a comunicação interna e externa

na organização, e o equilíbrio necessário entre ambas as políticas;

2.1.

Comunicar com a

minha Empresa e o

Exterior Identificar as diferentes fases subjacentes à construção de uma política de

comunicação externa e interna, avaliando a eficácia de um plano de acção

face aos objectivos definidos;

Distinguir o tipo de postura que deve ser adoptado por cada uma das partes

num processo de negociação;

2.2.

Do Saber Comunicar

ao saber Negociar Identificar as fases de negociação e os procedimentos exigíveis ao

negociador em cada uma delas;

2.3. Trazer o Cliente para

dentro da Empresa

Avaliar a importância do colaborador na construção da imagem da empresa

junto do exterior, reconhecendo-o enquanto primeiro cliente da organização;

Reconhecer a motivação como um fenómeno com características contextuais,

identificando os diferentes mecanismos que podem ser usados pela empresa

para promover a motivação;

Diferenciar o conjunto de factores que estão sob o controlo da organização e

que podem melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas no

trabalho, reconhecendo os potenciais benefícios decorrentes da

implementação de medidas a este nível;

Identificar os passos essenciais para a implementação de um sistema de

avaliação de desempenho, pondo em prática as medidas necessárias para tal;

2.4.

Fazer do talento dos

Colaboradores o

Talento da

Organização

Distinguir os passos necessários para a condução de um processo de

recrutamento e selecção, observando os seus diversos procedimentos;

5.

O Grande Teste:

Pondo à Prova os

Meus Conhecimentos

Avaliar o nível de aprendizagem dos conteúdos apresentados ao longo do KIT

“Os Novos Líderes”, a partir da realização de um teste de perguntas e

respostas, constante no final deste manual e a partir do visionamento do

videograma 5.

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O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de

teste, um texto de apoio e dois videogramas. Todos estes suportes pedagógicos são

complementares.

O Texto de apoio consiste num documento descritivo dos conteúdos do módulo, com casos

reais e histórias verídicas que retractam a vida das empresas e ilustram a análise teórica

efectuada. Aconselhamo-lo a começar por aí.

O Manual é composto por exercícios de diagnóstico e validação de conhecimentos (com a

aplicação de um teste final) e sintetiza os principais conteúdos do módulo. Poderá também

começar por aqui se preferir uma abordagem mais concisa das temáticas do módulo, mas

neste caso convém que já detenha algumas bases teóricas sobre os conteúdos abordados.

O primeiro videograma é composto por três episódios. O Videograma pode ser visualizado

aquando da leitura do texto de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha é sua. Tanto

num caso como no outro, são estruturadas as principais conclusões a retirar dos filmes

visualizados.

O momento adequado para visionamento do filme é indicado no manual e no texto de apoio

através de uma caixa semelhante à que se segue.

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O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um

ponto de situação sobre a sua aprendizagem até ao momento.

Serão apresentados seis pequenos episódios. No final de cada episódio será feita uma ou

mais perguntas. Após ter ouvido a pergunta poderá responder a ela na folha de teste do seu

manual (as perguntas são repetidas neste mesmo anexo pelo que não é necessário decorar),

confirmando de seguida e neste mesmo suporte as suas respostas, através da análise das

soluções.

-6 de 97 -

Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso:

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 3

Leitura do manual: Introdução

Leitura do manual com a análise da síntese dos conteúdos

do módulo e com a execução dos exercícios propostos. O

texto de apoio poderá ser utilizado em qualquer momento

para auxiliar a aprendizagem de determinada temática ou

ponto do programa.

O Visionamento do Videograma pode decorrer aquando do

estudo do manual.

Ou

Leitura do Texto de apoio com a análise detalhada dos

conteúdos do módulo, e visionamento dos episódios do

videograma sempre que for encontrada uma indicação nesse

sentido.

Validação da aprendizagem do módulo através da execução

do teste de aprendizagem constante no manual e análise das

respectivas soluções.

PASSO 4

Validação da aprendizagem dos conteúdos abordados ao

longo do KIT “Os Novos Líderes” através da execução de um

teste final, constante no manual. O exercício pressupõe a

visualização dos episódios constantes no videograma 5.

A metodologia específica a adoptar para realização do teste é

apresentada em detalhe no ponto 4.2. do manual.

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Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante

componente do programa deste KIT.

O Manual que se segue, assim como o texto de apoio que o anexa, irão abordar algumas

questões que nos parecem essenciais no domínio da gestão empresarial. Trata-se de um

complemento importante à temática da liderança, que visa responder adequadamente às

necessidades enfrentadas pelos dirigentes de pequenas e micro organizações.

É evidente que para conduzir com sucesso uma empresa não basta influenciar pessoas e ter

seguidores, é preciso saber organizar, planear e estruturar, e estas são competências que se

inscrevem no âmbito das ciências de gestão.

Começamos então por diferenciar estes dois conceitos: liderança e gestão. Embora muitas

vezes confundidos, na prática existem grandes diferenças entre as funções de um gestor e de

um líder.

No segundo ponto do programa iremos abordar uma função vital das organizações: a

comunicação. Trata-se de um elemento chave no relacionamento entre pessoas, com

influência directa na qualidade do desempenho de um grupo ou empresa. A comunicação é

também um factor crítico num processo de negociação, temática que irá ser abordada com

algum detalhe.

Os últimos conteúdos deste ponto, dedicar-se-ão essencialmente à análise de alguns dos

principais instrumentos da Gestão de Recursos Humanos, tais como a avaliação de

desempenho, a gestão de benefícios e recompensas e o recrutamento e selecção.

Ao longo de todo o manual serão introduzidos esquemas que visam estruturar a informação,

resumindo o seu conteúdo. Alguns diagnósticos e exercícios também o poderão ajudar a

analisar os conteúdos pedagógicos à luz da realidade específica da sua organização.

No final do manual poderá fazer um balanço das competências adquiridas e dos resultados

observados na sua empresa.

Prepare-se então para vir connosco e entrar no fascinante universo da gestão empresarial!

- 8 de 97 -

1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ

As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um

líder, e um líder poderá ter poucas ou nenhumas habilidades no domínio da gestão.

São de facto figuras distintas, mas com competências complementares, já que ambas são

essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização.

Vejamos alguns aspectos que diferenciam o papel de cada um destes agentes dentro da

Organização:

ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NUMA ORGANIZAÇÃO

Gestor

Líder

Trabalhando juntos na organização

Lida com a complexidade Lida com a mudança

Quando são Estrelas

É uma figura chave em alturas

estáveis e quando a mudança

é previsível e incremental

É uma figura chave quando é

necessário lidar com a

imprevisibilidade e a turbulência do

meio

O seu perfil pessoal mais provável

É analítico, estruturado e

organizado

É visionário, flexível, criativo,

imaginativo e experimentador

Planear Criar uma visão do futuro

Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão

Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir

Dirigir

Gerar uma cultura e valores

comuns

Controlar Procurar Oportunidades

O que fazem e o que se espera que façam

Preencher funções Desenvolver as pessoas

Como resolvem problemas

Com base no raciocínio lógico

Com base no poder da intuição

- 9 de 97 -

O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as

pessoas comprometidas com uma missão; por seu turno, o gestor está mais orientado para

resultados e para a eficiência do sistema, procurando garantir a sua estabilidade – é aquele que

planeia, normaliza e estrutura.

Perante uma envolvente caracterizada pela instabilidade e turbulência, é natural que a figura do

líder tenha vindo a assumir algum protagonismo. No entanto, é importante salientar que o papel

do gestor continua e continuará sempre a ser insubstituível e indispensável na organização.

Assumir simultaneamente o papel de líder e de gestor, equilibrando as exigências inerentes a

cada uma dessas funções, não é uma tarefa fácil, e por isso raramente conseguida. A maioria das

pessoas que está à frente de organizações opta por uma ou outra abordagem, com alguma

preferência geral pela figura do gestor.

Em grandes empresas, os papéis são frequentemente atribuídos a pessoas diferentes tendo em

conta as características pessoais destas. No entanto, e em empresas de reduzida dimensão é

pouco provável que tal separação seja possível. O líder tem que saber gerir e é e aconselhável

que o gestor saiba liderar.

O manual que se segue ajuda-o a descobrir um pouco mais sobre o mundo da gestão.

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2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO

2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior

2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do papel de Líder

A comunicação é um instrumento fundamental para o exercício da liderança. Uma vez que liderar

significa influenciar pessoas, conseguir a sua confiança e o seu compromisso, é necessário saber

chegar a elas, conhecê-las, e tal só é possível através de uma comunicação eficaz entre o líder e

os seus seguidores.

Mas a comunicação é igualmente uma função na organização que deve ser estrategicamente

gerida.

É ela que regula a interacção entre as pessoas e entre estas e o meio, sendo portanto forte

responsável pelo tipo de relações que se desenvolvem no interior e com o exterior da

organização.

A eficácia de um processo comunicativo mede-se pelo grau de consistência entre o significado

das mensagens transmitidas por determinado emissor, e aquele percebido pelo receptor. Embora

à partida possa parecer simples, comunicar bem é algo extremamente difícil, que requer que

pensemos num conjunto alargado de variáveis: quais as características do meu receptor e da

minha mensagem e quais os suportes e formatos de mensagem que devo escolher? Quem

poderá ser atingido com a minha mensagem além do receptor que pretendo? Será que os meios

utilizados garantem que a minha mensagem não vai ser alterada ou deturpada ao longo do seu

percurso? Poderei utilizar a comunicação não verbal para reforçar a minha mensagem?

Este processo pode ser pensado em pequena escala, por exemplo uma simples situação onde

você fala com um colaborador, procurando motivá-lo um pouco mais; ou em grande escala, a

forma como os colaboradores da sua organização comunicam com o exterior (clientes,

fornecedores, …), ou o tipo de acções de marketing desenvolvidas pela empresa.

Reconhecer a comunicação como uma função da empresa ou como algo que pode ser

estrategicamente gerido, tanto no plano individual - reforço do seu papel enquanto líder através

- 11 de 97 -

de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a

comunicação na sua empresa, implica estabelecer objectivos que deverão ser atingidos através

da implementação de um plano de acção concreto, onde os modos (oral, escrito, áudio - visual…)

e os suportes (papel, telefone, fax,…) a utilizar e o tipo de mensagem a ser veiculado são

definidos em função das metas a atingir..

2.1.2. A Comunicação Externa

A comunicação externa diferencia-se da comunicação interna pelos objectivos específicos que

acolhe e, em alguns casos, pelo tipo de meios a que recorre. No entanto, ambas estão

obviamente relacionadas exercendo uma mútua influência já que o tipo de relações que se

estabelece no interior da organização é necessariamente influenciado pelas relações mantidas

com o exterior, e vice-versa.

A comunicação externa, tal como o próprio termo sugere, está essencialmente relacionada com a

comunicação que a empresa estabelece com exterior. A imagem é um elemento fundamental que

influencia a qualidade das relações que a empresa mantém com os seus diferentes públicos, e

por isso tem que ser cuidadosamente gerida.

A imagem veiculada por uma organização situa-se a dois níveis:

Institucional – imagem da organização como um todo;

Produto – imagem de determinado produto ou serviço oferecido pela organização.

A definição de uma estratégia de comunicação implica que se atenda sempre a estas duas

dimensões.

Vejamos então quais os passos necessários para construir uma política e estratégia de

comunicação.

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ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

QUEM COMUNICA? A QUEM? O QUÊ?

Identidade Visual da Empresa: a

aparência do espaço onde a empresa

oferece os produtos/serviços, o logotipo,

a imagem visual por exemplo das cartas

enviadas pela empresa, dos faxs,…

Colaboradores

Dirigentes da Empresa

Distribuidores, sobretudo quando

conselheiros do cliente

Imprensa, sobretudo da especialidade

como revistas de defesa do consumidor

ou de associações do sector de

actividade da empresa.

Boato e passa-a-palavra

FON

TES

INTER

NA

S

FON

TES

EX

TER

NA

S

Líderes de opinião

Accionistas, Gestores, Quadros,

Colaboradores

Consumidores

Fornecedores, Distribuidores e

Prescritores

Comunicação Social

Comunidade Financeira

Sindicatos e Associações Patronais

Comunidade Local

Orgãos de Soberania, Administração

Local e Central

Público em Geral

DE

FINIÇ

ÃO

DE

ALV

OS

Tipos de Objectivos:

Fazer Saber – Informar

Fazer Gostar – mudar a

atitude

Fazer Agir – mudar o

comportamento D

EFIN

IÇÃ

O D

OS

OB

JEC

TIVO

S E

AN

ÁLIS

E D

A

ME

NS

AG

EM

Características dos Objectivos

Claros e Precisos

Mensuráveis (quantificáveis

e com prazos)

Difíceis de atingir

QUE RESULTADOS?

Os objectivos de Comunicação foram

atingidos?

O que é que falhou?

O que pode ser melhorado?

Como prevenir novos erros?

CO

NTR

OLE

COM QUANTO?

OR

ÇA

ME

NTO

Análise dos Objectivos de Comunicação e

Avaliação dos meios face aos objectivos

definidos

Orçamento Desejável

Situação Financeira da Empresa

Comparação

DE

FINIÇ

ÃO

DO

S M

EIO

S

COMO?

Força de Vendas

Media

INTERNET

Outdoors

Patrocínio e Mecenato

Merchandising

- 13 de 97 -

O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da

empresa, que poderão veicular mensagens relevantes, com influência sobre a imagem

institucional ou dos produtos/serviços oferecidos.

A fase seguinte pressupõe a identificação dos alvos – os receptores a quem a empresa se

pretende dirigir, directa ou indirectamente. Promover a imagem de um produto junto dos

colaboradores, por exemplo, poderá ser uma forma indirecta de chegar ao cliente, pois são estes

que contactam mais assiduamente com o público em causa. Os receptores devem ser

caracterizados por forma a ser possível enquadrá-los em segmentos homogéneos (região, idade,

hábitos de consumo, …).

Uma vez identificados os possíveis alvos, é necessário definir objectivos que se podem dividir em

três categorias, tal como demonstrado no esquema apresentado: informar, mudar de atitude ou

de comportamento.

Estes objectivos orientarão todo o processo de escolha de meios e construção da mensagem.

Como é evidente todo este processo é condicionado por limitações orçamentais, que devem ser

observadas e que poderão implicar ajustamentos nas estratégias delineadas. No entanto, o

orçamento a afectar em termos de acções de comunicação externa, tanto quanto possível deve

ser definido em função dos objectivos estabelecidos.

Por último a validação de resultados permitirá avaliar a eficácia de todo o processo, identificando

erros e áreas de melhoria.

No texto de apoio que anexa este manual poderá encontrar uma descrição mais detalhada de

cada uma das fases apresentadas.

- 14 de 97 -

Veja o primeiro episódio do Videograma 4.

As situações apresentadas pretendem mostrar erros de

diferente natureza que podem ser cometidos ao nível da

estratégia de comunicação utilizada por uma empresa.

Na primeira situação, podemos dizer que Joaquim Lopes

não escolhe o melhor meio para apresentar os produtos da

Superbif. A venda porta a porta poderá funcionar bem por

exemplo com pequenos electrodomésticos ou com livros,

mas não com comida. Provavelmente seria mais eficaz

recorrer a promoções ou mesmo a publicidade como meios

para divulgar e/ou apresentar os novos produtos.

A Supercanidius utiliza uma mensagem pouco ou nada

atractiva e mistura os seus objectivos de comunicação -

afinal pretende-se informar ou mudar o comportamento

dos alvos?

A última situação apresentada mostra que a escolha dos

alvos é fundamental no processo comunicativo. É pouco

provável que os jovens do Algarve estejam interessados

em relaxar do stress e ir com a família para as praias frias

da costa atlântica, não lhe parece?

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EXERCÍCIO 1

O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica

com um público-alvo específico – os clientes. Este exercício poderá no entanto também ser

aplicado a qualquer outro público-alvo da comunicação externa da organização.

Sugerimos que leia o texto de apoio (ponto 2.1.2.) que anexa este manual de modo a ter

informação mais completa que lhe permita executar este exercício.

Duração

Variável de acordo com a realidade do indivíduo.

Objectivos

Analisar a estratégia utilizada pela empresa para comunicar com os seus clientes;

Identificar áreas de melhoria ao nível da estratégia correntemente utilizada ou dos planos

de acção implementados;

Reflectir sobre novas formas de abordagem ao nível da comunicação com o cliente;

Instruções para Realização do Exercício

Este exercício é realizado mediante o preenchimento de um quadro simples, onde são

discriminados o objectivo de comunicação da sua empresa, a estratégia utilizada para satisfazer

esses objectivos e os resultados que vêm sendo alcançados com a implementação dessa mesma

estratégia.

O público-alvo são os clientes finais do (s) produto (s) ou serviço (s) da empresa.

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Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os

clientes e pondere sobre os objectivos que justificam essas acções – por exemplo, captar novos

clientes aumentando a quota de mercado em W%, promover a imagem do produto X na região Y

melhorando a percentagem de vendas em K%,...

Quando descrever as acções, não se esqueça de identificar alguns dos elementos que vimos

atrás, nomeadamente: quem são (ou foram) os emissores, quais os meios utilizados (modos e

suportes de comunicação) e as mensagens veiculadas

Na terceira coluna da tabela, analise os resultados que estão a ser conseguidos ou que já foram

alcançados com essas mesmas acções.

O último passo consiste em pensar em formas de melhorar as acções de comunicação

implementadas atendendo aos objectivos definidos.

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OBJECTIVOS

ACÇÕES

RESULTADOS

ÁREAS DE MELHORIA

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Instruções para Análise dos Resultados

Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicação que a sua

empresa mantém com o exterior, neste caso com os clientes finais.

A implementação de acções sem objectivos estabelecidos, resulta num conjunto de actividades

dispersas que frequentemente levam a poucos ou nenhuns resultados, podendo até ter efeitos

contrários àqueles desejados pela organização.

A avaliação dos resultados também é um passo importante, e ao ser aplicada garante que a

empresa aprende com os seus erros, funcionando numa lógica de melhoria contínua.

FIM DO EXERCÍCIO

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2.1.3. A Comunicação Interna

Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as

pessoas que trabalham na empresa partilham informação e interpretam o seu significado. Esta

informação circula em diferentes sentidos – horizontal (entre pares) e vertical (no sentido

ascendente ou descendente) – e nem sempre é controlada pelas estruturas formais da

organização.

Ainda que indesejável e vista como perigosa, a comunicação informal é tanto necessária como

potencialmente prejudicial ao bom desempenho da empresa. Uma vez que não é possível

eliminá-la, resta uma solução: aproveitar os seus eventuais benefícios, através de uma gestão

equilibrada e estratégica.

Mais uma vez falamos na construção de uma política e na definição de objectivos que conduzam

à implementação de planos de acção concretos. A condução estratégica deste processo permite

reduzir os factores de ineficácia (boatos, retenção de informação, construção de linguagens

técnicas específicas apenas compreendidas por determinados grupos,...) que tipicamente

interferem com a circulação da informação e facilita o comprometimento de todos os

colaboradores com os objectivos e metas da organização.

A política de comunicação interna deve estar alinhada com as restantes políticas da organização,

com especial destaque para a política de comunicação externa. Se estas duas funções não forem

coerentes, dificilmente será conseguido algum compromisso interno no sentido de favorecer a

imagem externa da organização, gerando-se descrédito e desconfiança.

Apresentamos um esquema resumido dos passos essenciais para a construção de uma política

de comunicação.

- 20 de 97 -

DIAGNÓSTICO

Quais os principais problemas que interferem com a

eficácia da comunicação na sua empresa?

Onde falta informação e porquê?

Que tipo de informação é necessária?

Como funciona a comunicação informal na empresa? É

benéfica?

Existem clivagens entre as pessoas? O fenómeno deve-se

a problemas de comunicação?

OS ALVOS

Quem comunica com quem e quem deveria comunicar?

Quem são os alvos directos, os quais podemos expor aos

meios usados?

Quem são os alvos indirectos, que não podemos expor

aos meios usados?

Que segmentos devem ser criados?

Quais os critérios de segmentação? Idade, antiguidade na

empresa, qualificações, equipa de pertença...

OBJECTIVOS DE COMUNICAÇÃO

MODOS

ORAL

SUPORTES

ESCRITA

ESPAÇO

AUDIO VISUAL

NOVAS TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO

GESTÃO ACONTECIMENTOS

Conversas formais e informais entre a direcção e os colaboradores, conferências

para exposição de assuntos, reuniões, brainstormings,...

Notas de serviço (para fornecer directivas ou dar explicações), Placards de

informação, documentos de consulta livre (para todos na empresa), cartas

emitidas pela direcção para comunicar acontecimentos importantes, Jornal

concebido pelos colaboradores, caixa de sugestões,...

Compartimentação (divisão em células) do espaço, espaços abertos, ...

Teleconferência (comunicação à distância com imagem e som), pequeno filme

para apresentação da empresa,...

Correio electrónico, Intranet (rede informática interna que permite a troca de

informação entre todos na empresa independentemente do local em que se

encontram), Videoconferência (partilha de informação interactivamente, à

distância, com imagem e som),...

Realização de eventos que visam sensibilizar as pessoas da empresa para

determinada mensagem (celebrações, feiras, lançamento de um novo produto,

entrega de um prémio,...)

ESPECÍFICOS GERAIS

ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA

- 21 de 97 -

A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de

comunicação na empresa, ou simplesmente reconhecer áreas onde deverão ser implementadas

medidas. São também identificadas as redes de comunicação que se estabelecem entre as

diferentes partes da empresa: quem comunica com quem, quem tem que comunicar com quem,

em que situações e de que forma.

Uma vez identificados os problemas, os alvos e as necessidades, poderão ser estabelecidos

objectivos gerais e específicos de comunicação. Apenas após o seu estabelecimento são

definidas as medidas a pôr em prática através do plano de acção. A escolha do suporte é portanto

orientada pelas metas definidas e deverá ter em conta aspectos como: o grau de deformação da

mensagem, a sua memorização e conservação, o custo de transmissão,...

“Diálogo Atribulado”

Veja agora o segundo episódio do videograma 4.

A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro

Comercial no Afonsoeiro, encontra-se a preparar o relatório

mensal de actividade. Serafim está preocupado porque o

relatório conjunto tem que estar pronto dentro de poucos

dias e ainda faltam fichas de avaliação da satisfação dos

clientes.

Veja como a comunicação dentro de uma empresa é

importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando

aparentemente o processo é simples – duas pessoas a falar

face-a-face. Neste episódio também se pretende demonstrar

como o boato é um fenómeno frequente nas empresas e

como pode ter impacto no relacionamento entre as pessoas.

Provavelmente os elementos da equipa do centro já teriam

formado um preconceito (mesmo que positivo) relativamente

à imagem do Sr. Tremoço, ainda que esta figura não exista

e tenha sido criada por Serafim no contexto da sua conversa

com Fortes.

- 22 de 97 -

Experimente agora fazer o exercício que se segue.

EXERCÍCIO 2

O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico da comunicação interna de uma

empresa.

Para realizar um diagnóstico preciso na sua organização, o instrumento deverá ser construído de

acordo com a realidade específica desta, considerando as suas necessidades concretas, o

espectro de análise em causa, e os objectivos precisos que justificam a sua realização. Por

exemplo, poderia ser estudada a qualidade da comunicação entre os elementos da equipa de

vendas e os elementos da equipa de produção. Claro que neste caso o instrumento utilizado

compreenderia questões mais específicas como “A equipa de vendas específica bem os

requisitos do cliente” ou “a equipa de produção quando prevê atrasos na entrega do produto não

comunica imediatamente à equipa de vendas”.

O modelo que apresentamos é genérico e visa apenas apresentar uma possível estrutura de

diagnóstico e um conjunto de indicadores que podem ser utilizados para avaliar a qualidade da

comunicação interna.

Duração

O preenchimento de cada questionário demora cerca de 2 minutos.

- 23 de 97 -

Objectivos

Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização;

Reflectir sobre alguns dos problemas de comunicação que podem interferir com o

desempenho dos colaboradores e consequentemente com o da própria organização;

Analisar um instrumento de diagnóstico genérico, identificando a sua estrutura e

indicadores.

Instruções para Realização do Exercício

O questionário que se segue poderia ser aplicado junto de todos os colaboradores da

organização, ou num departamento, grupo ou equipa específica.

Para preenchê-lo basta colocar uma (cruz) na resposta que melhor traduz a opinião do

respondente em cada uma das questões apresentadas (da 1 à 11).

Seja qual for o instrumento de diagnóstico aplicado, poderá ou não ser dada a opção do

anonimato de resposta. No caso de este não ser concedido, há que ter cuidado com o

enviesamento de respostas provocado por receio, inibição ou por mera satisfação de supostas

expectativas organizacionais.

- 24 de 97 -

QUESTIONÁRIO

Sempre Algumas

vezes

Quase

Nunca

Nuca

1.

Tenho disponível a informação

necessária para executar o meu

trabalho

2.

Quando tenho que procurar

informação tenho todos os meios

necessários (físicos, humanos,

tempo,…) para o fazer

3.

A informação de que preciso, chega a

mim a tempo e horas

4.

Sei de coisas que dizem directamente

respeito ao meu trabalho, através de

terceiros

Concordo

Totalmente

Concordo

Pouco

Discordo

Parcialmente

Discordo

Totalmente

6.

Decifro facilmente a linguagem dos

documentos escritos que me são

apresentados

7.

Sinto dificuldades em perceber a

linguagem de algumas pessoas na

empresa quando falamos de trabalho

8.

Penso que a comunicação nesta

empresa deveria ser mais aberta

9.

Os boatos nesta empresa são muitos

10.

Penso que as pessoas na empresa

por vezes escondem a informação que

têm

11.

Penso que há muitas formalidades ao

nível da comunicação nesta empresa

- 25 de 97 -

Instruções para Análise dos Resultados

De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os resultados do

seu diagnóstico, identificando as diferentes problemáticas que estão a interferir com a eficácia da

comunicação dentro da empresa.

Neste exercício foram analisados indicadores que permitem avaliar aspectos globais da

comunicação como o seu grau de abertura ou o nível de formalismo, e aspectos mais específicos

como estratégias de poder, retenção de informação, boatos e formação de linguagens

herméticas.

Como dissemos anteriormente uma análise cuidada da comunicação interna de uma empresa ou

de uma unidade organizacional, poderá requerer um diagnóstico mais preciso. Com este exercício

pretende-se apenas dar alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados. Um

instrumento como aquele que apresentamos pode ser aplicado com vista a uma primeira triagem,

que vise avaliar a qualidade da comunicação interna de uma organização.

FIM DO EXERCÍCIO

- 26 de 97 -

2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar

Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um processo que

está presente nas mais diversas situações do nosso dia-a-dia, e cujos resultados dependem

sobremaneira da nossa capacidade de comunicação.

A negociação é o processo através do qual duas partes procuram estabelecer um acordo capaz

de satisfazer as necessidades e/ou problemas que as levaram em primeira instância a negociar.

Embora os interesses sejam à partida divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão

para determinada solução que se assumirá como a melhor possível, ou seja aquela que permitirá

a ambos recolher o máximo valor atendendo às suas necessidades e aos problemas que

pretendem resolver.

Não se trata assim de uma competição onde existe necessariamente um derrotado e um

vencedor, mas antes de um compromisso entre vencedores. Para que tal seja possível, ambos os

interlocutores têm que se mostrar flexíveis e abertos à informação, procurando conhecer muito

bem a sua posição e a posição defendida pelo outro.

Segue-se um esquema que resume os principais procedimentos que devem ser seguidos num

processo de negociação:

- 27 de 97 -

ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

A definição das regras base da negociação é efectuada por ambas as partes e é essencial para

estabelecer os parâmetros que vão reger e orientar todo o processo. Na fase de abertura cada

um dos interlocutores deverá esclarecer a sua posição e objectivos, evidenciando uma postura

flexível e aberta.

A exploração e pesquisa servem para recolher o máximo de informação sobre a outra parte e são

essenciais para a construção da estrutura argumentativa do negociador.

Definição das Regras base de Negociação Local e duração da negociação

Identificação de constrangimentos

Delimitação do âmbito da negociação

Definição de critérios e procedimentos para

ultrapassar impasses

Entre outras regras que possam ser

consideradas relevantes pelos negociadores

Abertura Esclarecimento de pontos de vista

Descrição dos resultados esperados com o

processo de negociação

Construção de um clima de abertura entre as

partes

Recolha de informação sobre a outra parte

Construção de um clima de entendimento e

confiança: “ouço e sou ouvido”

Exploração ou Pesquisa

Informar a outra parte sobre os objectivos e

exigências que determinam a posição do

negociador

Reforçar, justificar e sustentar os pontos de

vista

Não entrar em confronto

Clarificação e Planificação

Desfecho e Implementação Formalizar o acordo estabelecido

Definir os procedimentos necessários para a

implementação e monitorização do acordo

Efectuar um balanço dos aspectos positivos e

negativos que caracterizaram o processo

- 28 de 97 -

As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem

como para a justificação de pontos de vista. O confronto deve ser sempre evitado.

Uma vez conseguido o acordo, devem ser definidos os procedimentos necessários para a sua

implementação e monitorização. Cada parte deverá ponderar sobre o seu desempenho ao longo

do processo, bem como sobre os resultados alcançados.

2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa

Trazer o cliente para dentro da empresa significa reconhecer o contributo decisivo dos

colaboradores de uma organização para a satisfação do cliente final. Além de fortes responsáveis

pela qualidade dos produtos e em particular dos serviços que a empresa oferece, os

colaboradores são igualmente um espelho da imagem da organização, reflectindo para o exterior

os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus diferentes públicos

e a confiança que merece por parte do mercado.

Faz portanto sentido que se pense nos colaboradores também como clientes da organização –

um público que importa satisfazer e junto do qual deve ser promovida uma boa imagem. Apenas

deste modo será conseguido um comprometimento interno colectivo com a satisfação do cliente

final.

O “Endomarketing” é o termo utilizado para designar o conjunto de acções implementado pela

empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio, motivando-

os a defender os interesses e imagem da organização perante o exterior.

O “Endomarketing” poderá recorrer a instrumentos como: acções de formação e sensibilização;

comunicação interna; recolha de opiniões e sugestões no âmbito da comunicação externa

praticada pela empresa e dos produtos/serviços por ela oferecidos; criação de condições de

trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores.

No texto de apoio que acompanha este manual, poderá encontrar no ponto 2.3. mais informação

relativa a este tema.

- 29 de 97 -

2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa

As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organização. Preservar este talento

implica manter um clima de trabalho onde as pessoas se sintam bem, estejam motivadas e

empenhadas em melhorar continuamente o seu contributo. Trata-se de um objectivo complexo, já

que cada indivíduo é único, mas que deve ser perseguido pelo líder e pelo gestor.

Os sub-capítulos que se seguem irão abordar uma nova função da empresa – a Gestão de

Pessoas.

2.4.1.Conhecer e Motivar

Vários estudos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade.

A motivação é um fenómeno despoletado por um estado de carência individual, uma necessidade

que procuramos satisfazer. As nossas necessidades são muitas – comer, dormir, conviver com os

amigos, ter um trabalho aliciante, evoluir na carreira, ser reconhecido,.. - e variam em função de

múltiplo factores – outras necessidades não satisfeitas, cultura, classe social, actividade

profissional exercida,… É por esta razão que os processos motivacionais são entendidos como

ambíguos e complexos, não só podem variar de indivíduo para indivíduo como de situação para

situação.

Para conseguir motivar as pessoas, em primeiro lugar é necessário conhecê-las, perceber as

suas aspirações e necessidades, comunicar abertamente com elas, aproximando-se da sua

realidade.

O passo seguinte consiste em criar condições dentro da organização que potenciem a motivação

e a satisfação dos seus colaboradores. Com alguma criatividade é possível estruturar programas

de motivação financeiramente comedidos e ainda assim altamente eficazes. É importante

salientar que a recompensa material não é, nem deverá ser, a única metodologia posta em prática

até porque as necessidades das pessoas no seu trabalho não se resumem a dinheiro ou riqueza.

O quadro que se segue apresenta algumas medidas que poderão ser postas em prática. Lembre-

se no entanto que cada pessoa é uma pessoa e aquilo que eu valorizo pode não ser propriamente

aquilo que melhor satisfaz as suas necessidades. Quer isto dizer que nem todos gostam de ser

por exemplo publicamente reconhecidos, ou ter total controlo sobre o seu trabalho. Há que

analisar as pessoas, caso a caso.

Após a análise do esquema que se segue, poderá realizar o exercício que lhe propomos com

vista a conhecer melhor as necessidades e motivação dos seus colaboradores.

- 30 de 97 -

RE

CO

NH

EC

IME

NTO

Elogios e Demonstração de apreço

Eleição do Trabalhador do ano

Promoção do Dia de Excelência

Prémios de Qualidade

EN

RIQ

UE

CIM

EN

TO D

E TA

RE

FAS

E D

ES

EN

VO

LVIM

EN

TO

Promover a polivalência, a

flexibilidade e, na medida do

possível, implementar rotatividade

de funções

Aumentar o grau de autonomia do

colaborador na execução do

trabalho

Envolver os colaboradores nos

processos de tomada de decisão

Estimular a criatividade e aproveitar

as ideias que acrescentam valor à

empresa: brainstormings, caixa de

sugestões,...

Proporcionar oportunidades de

desenvolvimento: formação,

participação em seminários,....

OB

JEC

TIVO

S D

E TR

AB

ALH

O

Definir objectivos mensuráveis,

realistas, específicos e desafiantes

Informar os colaboradores sobre a

qualidade do seu desempenho no

alcance dos objectivos – definir

medidas (mensurabilidade dos

objectivos) e apurar resultados

Evitar a sobrecarga de trabalho

INFO

RM

AÇ

ÃO

E C

OM

UN

ICA

ÇÃ

O

Mostrar uma preocupação genuína

da empresa com as necessidades

do colaborador

Manter canais de comunicação

abertos dentro da empresa – ouvir

as pessoas e os seus problemas

Informar sobre a vida da empresa,

evitando a formação de rumores e

evitando incertezas

OU

TRA

S R

EC

OM

PE

NS

AS

Recompensas materiais: bónus,

aumentos salariais, prémios

financeiros,...

Recompensas não materiais: dias de

folga, flexibilidade do horário de

trabalho, aproximação da família à

empresa (visitas, eventos de

convívio,..), férias, cartões de

felicitação enviados para casa,…

QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES?

Comprometer os colaboradores com

os objectivos obtendo a sua

participação na definição dos

mesmos

ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO

- 31 de 97 -

EXERCÍCIO 3

Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus

colaboradores e os factores que mais os motivam no trabalho.

Duração

2 a 3 minutos (preenchimento do questionário).

Objectivos

Caracterizar as necessidades dos colaboradores da organização;

Identificar as principais fontes de motivação dos colaboradores no desempenho do seu

trabalho na organização;

Analisar um possível instrumento de diagnóstico que visa avaliar as características das

pessoas em termos de motivação;

Instruções para Realização do Exercício

O exercício que se segue é realizado mediante a aplicação de um questionário a todos ou alguns

colaboradores da organização.

De acordo com a sua opinião pessoal, o respondente deverá indicar em que medida cada um dos

factores enunciados é importante para si no desempenho do seu trabalho.

- 32 de 97 -

Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e

realista, não se deixando influenciar por factores que possam enviesar as suas respostas. As

respostas não devem ser anónimas pois caso contrário será impossível caracterizar as

necessidades de cada um dos seus colaboradores.

- 33 de 97 -

QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO

O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes

necessidades (ou factores de motivação) que podem ser sentidas por uma pessoa no

desempenho do seu trabalho.

Apenas identificando estas necessidades será possível à empresa procurar satisfazê-las, no

sentido de manter a motivação dos seus colaboradores elevada.

Por isso pedimos-lhe que colabore na execução deste diagnóstico. Indique com uma (cruz)

qual a importância que tem para si cada um dos factores que se seguem, no âmbito do

desempenho do seu trabalho na empresa.

O SEU CONTRIBUTO É ESSENCIAL PARA QUE A EMPRESA CONTINUE A SATISFAZER OS SEUS COLABORADORES!

DESDE JÁ AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!

- 34 de 97 -

1 2 3 4 5

1

Ter um trabalho desafiante

2

Gostar dos meus superiores

3

Ser reconhecido pelo meu trabalho

4

O meu estatuto

5

A responsabilidade sobre o meu

trabalho

6

Participar no planeamento das minhas

tarefas

7

Boas condições físicas de trabalho (o

conforto, a tecnologia à minha

disposição, a luz,...)

8

A oportunidade de crescer aprendendo

coisas novas

9

A qualidade das relações que mantenho

com os meus colegas

10

A possibilidade de contribuir com ideias

novas para a empresa

11

A oportunidade de fazer coisas

diferentes - tarefas diversas e não

rotineiras

12

A estabilidade profissional

Muito

Importante

Mediamente

Importante

Nada

Importante

- 35 de 97 -

1 2 3 4 5

13

A progressão na carreira

14

A valorização pública do meu

desempenho

15

Dar livremente a minha opinião sobre o

meu trabalho

16

Saber o que a empresa pensa do meu

desempenho

Instruções para Análise dos Resultados

As fichas de resposta são analisadas individualmente e tendo em conta a realidade dos

respondente – tipo de tarefas desempenhadas, nível de experiência e antiguidade, historial de

desempenho, … - e da organização - clima inter relacional, espaços de trabalho, possibilidade de

progressão na carreira,…Poderá estruturar os resultados, utilizando o esquema apresentado no

estudo da motivação (Esquema 4 – Tipologia de Necessidades na Organização), por forma a

classificar melhor as respostas recolhidas.

Talvez também seja útil discutir os resultados com cada um dos colaboradores, aprofundando as

respostas dadas, obtendo mais informação e ponderando medidas em conjunto.

FIM DO EXERCÍCIO

Muito

Importante

Mediamente

Importante

Nada

Importante

- 36 de 97 -

2.4.2.Desenvolver o Bem-estar

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam

O stress é um fenómeno cada vez mais comum provocado pelo ritmo de vida que levamos, com

efeitos perversos sobre a saúde, afectando sobremaneira a nossa condição física e mental e,

consequentemente a nossa produtividade no trabalho.

É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e

encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. No entanto as empresas também

devem ter uma palavra a dizer. Por um lado, porque uma das principais fontes desta doença é

exactamente o trabalho, por outro lado, porque os seus efeitos sobre o desempenho da

organização podem ser bastante negativos.

Seguem-se então alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas na sua empresa

com vista a controlar o ambiente de trabalho reduzindo o risco de stress

- 37 de 97 -

ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO

No texto de apoio poderá encontrar mais informação sobre este tema.

Aumento do controlo dos

colaboradores sobre as tarefas

que executam - redução da sua

dependência em relação ao

exterior

Envolvimento dos colaboradores

nos processos de mudança que os

afectam – redução de níveis de

incerteza

Adequado planeamento do

trabalho, evitando sobrecargas –

definição de prioridades e

objectivos exequíveis

Garantir que o nível de

competências do indivíduo é

adequado face às exigências das

tarefas que lhe estão atribuídas

Boa Comunicação Interna

Comprometimento de todos com a

manutenção de um bom clima

relacional

Boa iluminação

Nível de ruído adequado

Equipamento de trabalho em boas

condições

Boa Ventilação

Espaço individual de trabalho

adequado

GE

STÃ

O D

O TR

AB

ALH

O

CLIM

A

INTE

RR

ELAC

ION

AL

CO

ND

IÇÕ

ES FÍS

ICA

S D

O

LOC

AL D

E TR

AB

ALH

O

Respeito pelas normas de Higiene

e Segurança da empresa

Comunicar situações de tensão ou

insatisfação

Respeito pela saúde própria e pela

dos outros colaboradores

Marketing D

irecto

P

romoção

DE

VE

RE

S D

O

CO

LAB

OR

AD

OR

- 38 de 97 -

2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa

Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização das pessoas na

empresa e da melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, vale a pena destacar a importância

dos programas de bem-estar. Estes programas cada vez mais são implementados pelas

empresas com vista a melhorar a satisfação dos seus profissionais.

Um dos aspectos mais frequentemente focados pelas medidas implementadas, diz respeito à

conciliação entre a vida pessoal e profissional. A flexibilização do horário de trabalho, facilitada

pelo avanço das tecnologias de comunicação que possibilitam igualmente a flexibilização do local

onde decorre o mesmo; a concessão de licenças de paternidade e/ou maternidade que vão além

dos limites impostos por lei; a aproximação da família à realidade da empresa com a realização

de eventos de convívio ou visitas à empresa; a construção de infantários ou realização de

acordos com estas instituições - são apenas algumas das formas que as empresas têm

encontrado para promover o bem-estar dos seus colaboradores

Investir no bem-estar dos colaboradores não é uma forma de caridade, mas antes uma estratégia

para manter as pessoas identificadas com a organização e satisfeitas com o seu trabalho. A

produtividade não se mede pelo tempo passado na empresa, mas pela quantidade e qualidade do

trabalho desenvolvido pelo colaborador num determinado período temporal.

2.4.3. Saber Avaliar e Saber recompensar

Normalmente utilizados de modo limitado e até errado, os instrumentos de avaliação de

desempenho são de difícil concepção mas quando bem construídos e aplicados, podem permitir a

recolha de uma considerável quantidade de informação necessária para garantir uma boa gestão

das pessoas e do seu talento na organização:

Gestão equilibrada e justa do sistema de benefícios e recompensas;

Diagnóstico preciso das necessidades de formação dos colaboradores e da organização;

Avaliação dos programas de formação implementados na empresa;

Desenvolvimento contínuo da qualidade do Sistema de selecção;

Entre outros.

- 39 de 97 -

Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na

empresa:

ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS

INDERENTES AO CARGO, FUNÇÃO

OU TAREFA

Objectivos Técnicos

Objectivos Comportamentais

Objectivos de Desenvolvimento

FORMULAÇÃO DE CRITÉRIOS EM

FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS Comportamento, atitudes e acções a observar

no desempenho do cargo, tarefa ou função

ESCOLHA DO(S) INSTRUMENTO(S)

DE AVALIAÇÃO E DA ESCALA A

UTILIZAR

Inquérito

Entrevista

Observação

IDENTIFICAÇÃO DOS AVALIADORES

Auto-Avaliação (o próprio)

Avaliação Descendente (o superior)

Avaliação Ascendente (o nível

hierárquico inferior)

Avaliação de Pares (colegas de

equipa ou do mesmo nível

hierárquico)

Avaliação 360º

- 40 de 97 -

O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do

seu cargo e funções. Estes objectivos deverão ser mensuráveis por forma a que seja possível

medir o seu grau de concretização. Os objectivos dão lugar à emergência de critérios de

desempenho, isto é indicadores que avaliam acções e comportamentos concretos – por exemplo,

escreve à máquina sem erros, partilha a informação com os seus colegas de equipa, envolve-se

em conflitos, …

Uma vez estabelecidos os critérios passa-se à escolha do método ou combinação de métodos de

avaliação mais adequada. O processo implica a determinação dos instrumentos a utilizar e dos

avaliadores a envolver, em função dos objectivos específicos associados à avaliação.

Veja o terceiro e último episódio do videograma.

Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho

onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar

Pontinho, o sócio gerente da Agentis Canidius, limita-se a

recompensar (exageradamente) o seu colaborador –

Serafim -, com base em informações que lhe chegaram

”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se

sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o

seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo

de coordenador estando hierarquicamente acima deles?

Considera que o sistema de avaliação e recompensas

utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os

colaboradores da empresa?

- 41 de 97 -

2.4.4. Encontrar os melhores Talentos

Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pessoas certas,

isto é com o perfil adequado para garantir que a organização tem as competências necessárias

para manter o nível de competitividade desejado. Os processos de recrutamento e selecção têm

assim um papel fulcral na política de gestão dos Recursos Humanos da empresa.

Mas para ser eficaz, um sistema de recrutamento e selecção tem de ser correctamente

desenhado e implementado, tarefa que não é fácil e que frequentemente é atribuída a empresas

de consultoria especializadas. Mas nem todo o trabalho pode ser feito por estes agentes.

Para por em prática um processo de recrutamento e selecção é necessário observar um conjunto

de fases que passamos a esquematizar:

- 42 de 97 -

ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO

Descrição das tarefas e

modo como são

executadas, bem como dos

objectivos do cargo

Relacionamento do cargo

com outras funções e

cargos na organização

Que competências são necessárias

para o exercício do cargo?

Requisitos mentais, físicos,

responsabilidades envolvidas,

condições de trabalho

Caracterização do Público-alvo

Qualificações

Recrutamento

Escolha dos meios. Avaliação da

relação custo/benefício.

Construção da mensagem.

Selecção

Triagem curricular

Escolha da(s) técnica(s) mais

adequada(s).

Comunicação da decisão final aos

candidatos

Hábitos de procura de emprego

Necessidades profissionais

INTE

GR

AÇÃO

DO

NO

VO

CO

LAB

OR

ADO

R

Entrevista Adequado para conhecer o candidato e o seu curriculum Vitae.

Permitem avaliar factores como: conhecimento e/ou inteligência;

nível de motivação; competências interrelacionais; características

de personalidade e valores pessoais.

Testes de Selecção Conhecimento – avaliam o conhecimento geral e específico detido

pelo candidato

Inteligência - utilizados para funções com elevadas exigências

cognitivas

Psicológicos – permitem analisar as características do

comportamento pessoal, social e cognitivo do indivíduo. Podem

ainda avaliar o seu nível de integridade.

Testes de Simulação de Desempenho Adequado para conhecer o desempenho do candidato em

situação real de trabalho, mas nem sempre é possível aplicar.

A dinâmica de grupo é a metodologia mais popular, e é

particularmente adequada para avaliar factores como a

capacidade de trabalho em equipa e de tomada de decisão, a

criatividade, competências técnicas específicas,...

Publicidade

Relações Públicas Escolha das Fontes: Interno ou

externo

ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

- 43 de 97 -

Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas

atribuições e tarefas (o que se faz), os métodos empregados para a sua execução (como se faz)

e os objectivos associados (para que é que se faz). Apenas com esta informação é possível

pensar nas competências necessárias para desempenhar o cargo.

A análise das funções implica a determinação das exigências do cargo em termos de: nível de

conhecimentos (instrução; formação profissional; experiência), responsabilidades (supervisão de

pessoas; equipamento ou material; informação; liderança; iniciativa), condições de trabalho

(ambiente de trabalho e riscos associados; exigências de ajustamento do indivíduo), requisitos

físicos (esforço físico necessário, concentração; destreza ou habilidade; reflexos) e mentais

(concentração, memória, raciocínio, aptidões).

Uma vez reunida e actualizada toda a informação relativa ao cargo e ao perfil de candidato a

recrutar, pode-se passar à fase seguinte: a caracterização do público-alvo. Trata-se de um

procedimento importante para garantir a eficácia de todo o processo a jusante.

No entanto, antes de iniciar qualquer acção de recrutamento é necessário decidir onde ir buscar

os candidatos, dentro ou fora da empresa.

A etapa seguinte consiste em escolher a (s) metodologia (s) mais adequada para atrair os

candidatos desejados. O tipo de meios e suportes utilizados, bem como a qualidade da

mensagem a emitir são aspectos críticos que garantem a maior ou menor probabilidade da

empresa encontrar a pessoa certa.

A selecção inicia-se com a triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor

perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos. Com o

objectivo de obter mais informação sobre estes candidatos poderá depois ser aplicada uma ou

mais técnicas de selecção.

A técnica mais comummente utilizada é a entrevista e, embora possa dispensar a análise de

resultados por parte de um especialista, deverão ser observadas algumas regras na sua

condução.

Segue-se um pequeno resumo dessas regras.

- 44 de 97 -

ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO

Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha de candidatura

Reveja o documento que descreve o cargo

Estruture a agenda da entrevista com as questões que pretende

colocar.

Escolha questões abertas que não possam ser respondidas apenas

com um simples “sim” ou “não” (permite conhecer mais a fundo as

características do candidato)

Evite questões que per si sejam sugestivas ou influenciem a

resposta do candidato – por exemplo “diria que é um excelente

comunicador?”

Evite questões relacionadas com aspectos discriminatórios – estado

civil, filhos, sexo, etnia, religião. Em vez de questionar a pessoa

sobre o seu estado civil ou sobre filhos, vá ao cerne do problema e

ponha a pergunta de outra forma – por exemplo, “existe algum

factor que o impeça de fazer horas extraordinárias com alguma

frequência?”. Não deve ter atitudes discriminatórias pelo que a

questão deve ser posta aos candidatos de ambos os sexos.

1

Preparação

Uma vez que o melhor predictor do comportamento futuro é o

comportamento passado, as melhores questões tendem a ser

aquelas que se concentram nas experiências relevantes do

candidato face às características e exigências do cargo a ocupar.

Alguns exemplos: “O que é que fez em empregos anteriores que

possa demonstrar o seu nível de criatividade?”; “Na sua última

experiência profissional identifique algo que gostaria muito de ter

concretizado e não conseguiu. Porque é que tal aconteceu?”

- 45 de 97 -

Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa

está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa pessoa,

terá que a deixar confortável com a situação. Apresente-se. Seja

simpático e comece com algumas questões simples ou pequenos

comentários que permitam quebrar o gelo.

Quando o candidato estiver suficientemente descontraído, deve dar-

lhe uma orientação breve sobre a entrevista que se vai seguir. Faça

um apanhado dos principais tópicos que vão ser discutidos, estime

o tempo de duração da entrevista e explique que irá tirar notas

durante o encontro.

2

Abertura

Encoraje o candidato a colocar questões.

Utilize a agenda que preparou antes da entrevista e assegure-se de

que é coberto todo o conteúdo das questões previstas.

Poderá colocar questões adicionais (não constantes na agenda

inicial) que visem aprofundar ou esclarecer as respostas do

candidato – são questões de acompanhamento.

Sempre que sentir que a resposta do candidato é insuficiente ou

inadequada face aos objectivos da entrevista, procure estruturá-la.

Encoraje uma nova resposta dizendo por exemplo “Fale-me mais

sobre essa questão...”. Se o candidato não responder directamente

à sua pergunta, repita-a ou ponha a pergunta de outra forma.

3

Questões e

Discussão

Dê valor aos momentos de silêncio. Não fale demais pois mais

importante do que aquilo que você diz, é o que o entrevistado

revela. Faça pausas de alguns segundos sempre que candidato

terminar a sua resposta. O seu silêncio encoraja-o a falar.

- 46 de 97 -

Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a

entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a

informação necessária.

Pergunte ao candidato se tem mais alguma questão a pôr sobre o

cargo ou sobre a empresa.

Informe o candidato sobre os passos seguintes do processo.

Quando pode esperar por uma resposta, quais vão ser os meios

utilizados para dar essa resposta, se haverão novas entrevistas ou

testes de selecção,...

4

Conclusão

Quando o candidato sair, escreva a sua avaliação e as suas

impressões enquanto a informação ainda está fresca na sua

memória. Dedique algum tempo a analisar as notas que retirou

durante a entrevista.

Antes de terminarmos este ponto do programa, gostaríamos apenas de lembrar que o respeito

pelos candidatos deve ser uma atitude permanente ao longo de todo o processo de selecção. A

imagem que é passada para este público deve ser cuidada e gerida, mostrando que a empresa é

ética e valoriza todos aqueles que manifestam o desejo de trabalhar com ela. Só assim será

possível garantir que a organização se mantém atractiva e consegue integrar os melhores

talentos.

Agora que terminou o estudo de mais um módulo do KIT “Os Novos Líderes” atreva-se a por à

prova os conhecimentos adquiridos ao longo do seu percurso formativo – experimente fazer o

Grande Teste.

Mas antes disso, não se esqueça de validar a sua aprendizagem neste módulo com o pequeno

teste que se segue.

- 47 de 97 -

3. TESTE DE APRENDIZAGEM

3.1. Folha de Exercícios

1. Comente a seguinte frase

“ O Líder é uma figura central na organização que tende a substituir o gestor devido às crescentes

exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”

1.1. E você, considera que tem mais facilidade a exercer o papel de líder ou de gestor? (esta

questão serve para reflexão individual, pelo que não há respostas correctas ou erradas).

A Líder

B Gestor

- 48 de 97 -

2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um

destes papéis? E quais aquelas que julga necessário desenvolver (pontos fracos)? Que

estratégias poderá para melhorar o seu desempenho?

Utilize o quadro que se segue, comece por identificar competências chave no domínio da

gestão e da liderança e classifique-as como pontos fortes ou fracos, Utilize a última

coluna para registar as estratégias que considera adequadas para reforçar os pontos

fortes e melhorar os pontos fracos

Reflicta sobre estas questões e comece hoje a preparar-se para ser um melhor gestor e

líder. O nosso objectivo é que este KIT o ajude a atingir essa meta.

Competências

Pontos

Fortes

Pontos

Fracos

Estratégias

GESTOR

LÍDER

- 49 de 97 -

3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais

correcta face à questão levantada.

A comunicação eficaz ocorre quando:

A O meio (canal) utilizado pelo emissor é adequado e garante que o significado inicial da

mensagem não se altera

B A mensagem é recebida pelo receptor

C O significado inicial da mensagem (ou o significado atribuído pelo emissor) corresponde ao

significado final da mesma (o significado atribuído pelo receptor)

D Existe possibilidade de reporte, podendo o emissor aferir o significado atribuído pelo receptor,

corrigindo a mensagem até que o seu significado final seja consistente com o inicial

E É possível combinar a comunicação verbal com a comunicação não verbal

4. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são

colocadas.

“Após elevados esforços nesse sentido, a sua empresa conseguiu cumprir os critérios de

qualidade necessários para obter a certificação junto do IPQ (Instituto Português da Qualidade).

Agora tem uma empresa tem um processo certificado e você sabe que divulgar esta informação

junto do público externo será extremamente importante para atrair novos clientes e fidelizar

clientes actuais.

Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinale

uma ou mais opções)

A Comunicação Institucional

B Comunicação de Produto

C Comunicação Interna

D Comunicação Externa

- 50 de 97 -

3.1. Porquê?

3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão

em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação

externa para cumprir esses objectivos.

- 51 de 97 -

Objectivo de

Comunicação

Quem?

(a fonte)

A quem?

(o receptor)

Como?

(modos e suportes)

Com quanto?

(custo)

- 52 de 97 -

5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e

explique porquê.

Uma comunicação interna eficaz…

4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento

Concordo Não Concordo

Porquê?

4.2. É democrática e ética

Concordo Não Concordo

Porquê?

4.3. Aumenta a criatividade

Concordo Não Concordo

Porquê?

- 53 de 97 -

4.4. Elimina a Comunicação Informal

Concordo Não Concordo

Porquê?

4.5. Aumenta a Motivação

Concordo Não Concordo

Porquê?

4.6. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical

Concordo Não Concordo

Porquê?

- 54 de 97 -

6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto

negociador, indique qual o seu papel ou os procedimentos que deverá por em prática em

cada uma dessas fases?

Preparação e

Planeamento

Definição das

Regras Base

Exploração e

Pesquisa

Clarificação e

Planificação

Desfecho e

Implementação

7. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais

correcta face às questões levantadas.

A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente

relacionada com a possibilidade de:

A Satisfazerem as suas necessidades

B Obterem o máximo de benefícios

C Executarem o seu trabalho sem depender de terceiros

D Progredirem na carreira

E Todas as opções acima

- 55 de 97 -

Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica:

A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos e reconhece a importância do

seu talento

B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos

colaboradores, garantindo o seu comprometimento com os objectivos da organização

C Garantir o compromisso dos colaboradores com os objectivos da organização

D Todas as opções acima

E Nenhuma das opções acima

8. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira

quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,

responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da

identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure

identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser mais valorizados.

- 56 de 97 -

Identificação do Cargo

Título

Departamento

Descrição do Cargo

Tarefas detalhadas

Análise do cargo

Conhecimentos

Responsabilidades

Requisitos Mentais

Requisitos Físicos

Condições Ambiente

Critérios de desempenho

- 57 de 97 -

9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de

comercial.

Comerciais M/F

Seleccionamos 13 pessoas de

ambos os sexos para

desempenhar funções na área

comercial da nossa empresa.

Telef. 22 222 222 22

8.1. Que erros ou que aspecto considera que poderão ser melhorados no anúncio?

8.2. Experimente redigir um anúncio de recrutamento para um cargo na sua empresa?

FIM

- 58 de 97 -

3.2. Soluções dos Exercícios

Analise as soluções do teste que efectuou.

1. Comente a seguinte frase

“O líder é uma figura central na organização, que tende a substituir o gestor devido às crescentes

exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”

Eis um comentário que nos parece adequado e que poderá ajudá-lo a reflectir sobre algumas

questões.

As competências de liderança e de gestão são complementares e ambas necessárias para

que uma organização funcione em pleno. Dado que cada vez mais as organizações têm que

lidar com contextos instáveis, intervindo no seu meio, o papel do líder tende a ganhar maior

destaque (e não importância). Também contribui para esta notoriedade o facto de haver tão

poucos líderes no seio das nossas empresas – a maioria das pessoas tem maior facilidade em

desenvolver as competências de gestão, até porque são estas competências que as escolas

normalmente privilegiam nos programas de formação.

A figura do gestor será sempre importante. É ele que garante a consolidação da visão do líder

e a converte num modelo de funcionamento eficiente para a organização.

Para um estudo mais aprofundado das diferenças entre a gestão e a liderança, reveja o ponto

1. do manual e texto de apoio.

- 59 de 97 -

2. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais

correcta face à questão levantada.

A Comunicação eficaz ocorre quando

A

O meio (canal) utilizado pelo emissor é

adequado e garante que o significado

inicial da mensagem não se altera

A escolha do meio é muito importante,

mas não é o único factor em jogo

quando falamos de comunicação. A

qualidade do suporte não garante per si

que o significado da mensagem emitida

será equivalente àquele percebido pelo

receptor.

B

A mensagem é recebida pelo receptor. Receber a mensagem não significa

descodificá-la ou determinar

correctamente o seu significado.

C

O significado inicial da mensagem (ou o

significado atribuído pelo emissor)

corresponde ao significado final da

mesma (o significado atribuído pelo

receptor).

Resposta Correcta.

Ver ponto 2.1.1. do manual e texto de

apoio.

D

Existe possibilidade de reporte, podendo

o emissor aferir o significado atribuído

pelo receptor, corrigindo a mensagem

até que o seu significado final seja

consistente com o inicial.

O reporte facilita sem dúvida a aferição

do significado final atribuído à

mensagem, mas não determina a

eficácia da comunicação. Os

interlocutores podem nunca vir a

estabelecer um entendimento sobre o

significado das mensagens veiculadas.

É importante referir que o factor tempo

poderá ser também decisivo na eficácia

do processo.

E É possível combinar a comunicação

verbal e não verbal.

Nos casos em que é possível utilizá-la, a

comunicação não verbal pode ser muito

importante para facilitar a descodificação

do significado de uma mensagem, mas

pode igualmente interferir com a eficácia

do processo. (ver ponto 2.1.1 do texto de

apoio)

- 60 de 97 -

3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são

colocadas.

Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinalar

uma ou mais opções)

A

Comunicação Institucional

No caso apresentado, o objectivo

consiste em promover a imagem da

empresa como um todo, por isso trata-se

de comunicação institucional.

Ver ponto 2.1.2. do manual e texto de

apoio.

B

Comunicação de Produto

A mensagem a emitir pela empresa não

se refere a um produto ou marca

específica.

C

Comunicação Interna

Esta resposta não deve ser considerada

necessariamente errada.

Ainda que no caso apresentado se refira

um público específico – os clientes

externos -, será importante sublinhar que

o “endomarketing” é uma ferramenta

indispensável para a promoção da

imagem da empresa internamente e, por

consequência no exterior. Veja o ponto

2.3. do manual e texto de apoio.

D

Comunicação Externa

Resposta correcta

Ver ponto 2.2.1. do manual ou texto de

apoio

- 61 de 97 -

3.1. Porquê?

A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na

questão anterior.

3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão

em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação

externa para cumprir esses objectivos.

- 62 de 97 -

Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo objectivo

específico consiste em divulgar a informação junto dos clientes da empresa (reais e potenciais) e por isso estes são os alvos directos. Claro

que numa situação como aquela que foi apresentada haveria provavelmente interesse em atingir directamente outros alvos como por

exemplo instituições de crédito, entidades reguladoras da actividade da empresa, entre outras. Veja então alguns exemplos simples e

práticos de medidas que poderiam ser implementadas.

Objectivo de

Comunicação

Quem?

(a fonte)

A quem?

(o receptor)

Como?

(modos e suportes)

Com quanto?

(custo)

A empresa

Identidade visual da empresa. Introdução de

símbolos gráficos que contêm a informação

pretendida em diversos suportes de

comunicação da empresa (embalagem dos

produtos, papel de fax, viaturas de serviço,…)

Médio a Elevado

A empresa

Press release para a imprensa jornalística por

exemplo local

Reduzido

Colaboradores,

distribuidores, parceiros,

outras partes interessadas

e comunidade em geral

Alvos directos: clientes actuais

e potenciais

Alvos indirectos: fornecedores,

parceiros, outras partes

interessadas e comunidade

em geral

Passa-a-palavra

Muito reduzido

Fazer saber

Objectivos de

Informação

Os colaboradores

Alvos directos – clientes reais

ou potenciais

Relações Públicas

Reduzido a Médio (poderá implicar a

informação ou mesmo formação dos

colaboradores)

- 63 de 97 -

4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e

explique porquê.

Uma comunicação interna eficaz…

4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento

Nós concordamos com esta afirmação.

Importa dizer que a partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento

dentro de um grupo. Uma organização que não aprende - entenda-se cujos seus membros

não aprendem – não se adapta ao seu meio e dificilmente resiste no actual contexto de

actuação organizacional – não consegue responder à mudança, não consegue melhorar, não

reduz custos,…. Enfim não consegue competir.

De um modo muito simples vejamos o seguinte exemplo: quando fazemos algo e erramos, se

não nos disserem que estamos a fazer mal e se não tivermos ao nosso alcance os meios que

nos permitam procurar a forma correcta de fazer, certamente não aprendemos e

continuaremos a agir do mesmo modo.

Para poderem fazer melhor, os seus colaboradores precisam de informação que transformam

em conhecimento e competência. Tal só é possível quando essa informação circula pelos

circuitos correctos, estando está disponível para todos aqueles que dela necessitam e que a

podem transformar num valor acrescentado para a organização.

4.2. Aumenta a criatividade

Sem dúvida! Ao facilitar a partilha de informação e ao gerar conhecimento, uma comunicação

interna eficaz desenvolve também o potencial criativo e inovador da organização. Quanto mais

as pessoas têm possibilidade de aprender umas com as outras e com o mundo exterior – isto

é, quando maior é o seu acesso a informação de “qualidade” - , maior a sua capacidade para ir

além dessa informação e criar novas ideias. Por outro lado, a política de comunicação também

deve estimular a difusão destas ideias caso contrário, a organização nunca beneficiará do seu

potencial criativo.

- 64 de 97 -

4.3. Elimina a comunicação informal

A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia das

pessoas e é essencial para o equilíbrio e bem-estar de todos aqueles que estão dentro da

organização. A comunicação que escapa às estruturas formais da empresa deve ser gerida e

não combatida. Devem ser aproveitados os seus benefícios, eliminando-se os factores que

possam interferir com a eficácia da comunicação interna e/ou ameaçar a qualidade do clima

de trabalho dentro da organização.

4.4. Aumenta a Motivação

Tende a ter um impacto muito positivo ao nível da motivação

Como vimos, quando a comunicação é eficaz, as pessoas têm oportunidade de aprender, de

se auto-desenvolver e evoluir. A cooperação e o relacionamento entre as pessoas tornam-se

também mais estreitos. Estes são factores de grande relevância ao nível da motivação.

Por outro lado, quando a comunicação funciona bem, os colaboradores sabem qual é o seu

papel na organização, o que esta espera deles e em que medida estão a atingir os seus

objectivos. A incerteza tem efeitos negativos ao nível da motivação.

4.5. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical

Discordamos.

A construção de uma política de comunicação objectivamente estruturada garante que a

informação está presente onde e quando é necessária, assegurando os factores quantidade e

qualidade. De um modo global, podemos dizer que a comunicação deve ocorrer em todos os

sentidos, mas numa perspectiva estrita é necessário sublinhar que os canais utilizados (ou

privilegiados) devem ter em conta os objectivos que justificam a estratégia adoptada pela

empresa.

- 65 de 97 -

5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto

negociador, indique qual o seu papel e os procedimentos que deverá por em prática em

cada uma dessas fases?

Preparação e

Planeamento

Definir e hierarquizar os objectivos a partir das necessidades

efectivas identificadas

Distinguir e estabelecer os resultados da negociação desejáveis e

aceitáveis

Procurar o máximo de informação sobre a outra parte

(necessidades, objectivos, e possíveis exigências)

Preparar a defesa em função da informação recolhida, mantendo-se

sensível em relação à outra parte.

Definição das

Regras Base

Acordar com o outro interlocutor as regras da negociação: local e

duração, delimitação do âmbito da negociação, regras de

comunicação, soluções em caso de impasse, ….

Criar empatia e contribuir para a construção de um clima de

confiança (aplicável a todas as fases seguintes)

Exploração e

Pesquisa

Expor a sua posição de modo detalhado e Incentivar a outra parte a

fazer o mesmo, ouvindo-a atentamente

Recolher o máximo de informação sobre o interlocutor fazendo

perguntas

Registar a informação relevante e evitar interromper o discurso da

outra parte

Ser objectivo nas respostas e orientar o diálogo evitando dispersão

Clarificação e

Planificação

Esclarecer e reforçar sempre que necessário os objectivos

individuais e a opinião sobre os aspectos em discussão

Argumentar defendendo a posição mas sem exagerada

inflexibilidade, nem aceitando acordos os quais não aprova

Ultrapassar situações de impasse

Desfecho e

Implementação

Formalizar o acordo

Respeitar o mesmo cumprindo as suas responsabilidades e

observando os procedimentos estabelecidos para por em prática o

acordo

- 66 de 97 -

6. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais

correcta face às questões levantadas.

A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente

relacionada com a possibilidade de estas:

A Satisfazerem as suas necessidades Resposta correcta

Veja o ponto 2.4.1. do manual ou texto

de apoio

B Obterem o máximo de benefícios Se esses benefícios não forem

adequados às necessidades da pessoa

em causa, pouco ou nenhum efeito terão

sobre o seu nível de motivação

C Executarem o seu trabalho sem

depender de terceiros

A dependência e o reduzido controlo

sobre o trabalho individual são apenas

potenciais factores de desmotivação.

Mas é importante relembrar que cada

pessoa é uma pessoa, com

necessidades e desejos próprios.

D Progredirem na carreira As pessoas normalmente não têm

apenas uma necessidade, sendo que

estas variam de situação para situação.

A progressão na carreira é apenas uma

das muitas aspirações que um indivíduo

poderá ter dentro de uma organização.

E Todas as opções acima.

- 67 de 97 -

Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica:

A Desenvolver uma cultura que valoriza o

contributo de todos os colaboradores e

reconhece a importância do seu talento.

B Implementar acções que visem

promover a imagem da organização

junto dos colaboradores

C Garantir o comprometimento dos

colaboradores com os objectivos da

organização

D Todas as opções acima Resposta correcta

Veja o ponto 2.3. do manual ou texto de

apoio

E Nenhuma das opções acima

7. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira

quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,

responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da

identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure

identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser valorizados.

Apresentamos uma possível descrição do cargo de Administrativo na área de Recrutamento e

selecção. Como é evidente, outras respostas são possíveis, mas fica aqui um exemplo de como

um cargo pode ser analisado.

- 68 de 97 -

Identificação do Cargo

Título Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área Recursos Humanos

Descrição do Cargo

Tarefas detalhadas

Responder às requisições de pessoal, recrutando candidatos

suficientes e com um perfil adequado face às especificações

estabelecidas pela direcção e face à descrição do cargo.

Recolher as candidaturas recebidas procedendo à sua

organização e efectuando uma primeira triagem.

Proceder à chamada dos candidatos recrutados e agendar a

entrevista com a direcção ou a realização de testes de selecção.

Contactar com os candidatos seleccionados e os não

seleccionados anunciando a decisão da empresa.

Periodicamente efectuar pesquisas no interior da empresa e no

mercado de trabalho, identificando potenciais candidatos para

vagas programadas, mantendo um arquivo organizado e

actualizado com esta informação. Promover campanhas

elaboradas pela direcção junto de instituições profissionais, que

visem facilitar o suprimento rápido de necessidades de pessoal.

Reportar à direcção, indicando candidatos (externos ou internos)

com potencial para serem integrados em determinadas funções.

Manter actualizado o registo de dados sobre os candidatos

recrutados e seleccionados, especificando aqueles considerados

não adequados e não adaptados. Reportar periodicamente esta

informação à direcção.

Desempenhar outras tarefas relacionadas com as acima

descritas, a critério da direcção.

- 69 de 97 -

Identificação do Cargo

Título Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área Recursos Humanos

Análise do cargo

Conhecimentos

Nível de instrução: 12º ano de escolaridade com especialização

em Psicologia ou Gestão de Recursos Humanos

Conhecimento de línguas estrangeiras: Inglês (escrito e oral)

Informática: conhecimentos médios a avançados e enquanto

utilizador das ferramentas de OFFICE e INTERNET.

Experiência: mínimo 1 ano, para familiarização com as rotinas e

procedimentos de recrutamento e selecção

Responsabilidades

Relacionamento e contacto: com a direcção e colaboradores da

empresa, com candidatos e entidades externas.

Informação: gerência e candidatos

Equipamento: utilização adequada do material individual e

colectivo de trabalho

Requisitos Mentais

Fluência oral, extroversão, estabilidade emocional, boa

capacidade de comunicação e influência, capacidade de

planeamento e de organização, espírito inquisitivo.

Requisitos Físicos

Sem relevância

Condições Ambiente

Trabalho executado essencialmente dentro da empresa e em

boas condições. Esporadicamente externo e sujeito a situações

desagradáveis.

Trabalho padronizado e sujeito ao cumprimento de

procedimentos e observação de métodos, mas diversificado em

termos de conteúdo.

- 70 de 97 -

Identificação do Cargo

Título Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área Recursos Humanos

Critérios de desempenho

• Rapidez no recrutamento e preenchimento de vagas

• Capacidade para recrutar candidatos adequados à(s) vaga(s) a preencher

• Capacidade para implementar ou adaptar métodos eficientes no seu trabalho

• Conhecimento prático adquirido na área do recrutamento e selecção

• Qualidade das relações que desenvolve com as pessoas na empresa e com o público

externo com quem contacta.

8. O texto que se segue é um exemplo de um anúncio de recrutamento para a função de

comercial.

8.1. Que erros ou que aspectos considera que poderão ser melhorados no anúncio?

A informação que deve constar no anúncio colocado pela empresa deve sempre depender dos

objectivos subjacentes ao processo de recrutamento. Por isso, antes de elaborar o anúncio deve-

se procurar definir um conjunto de variáveis:

O que a empresa irá oferecer aos candidatos;

O público-alvo, isto é, a “fatia” do mercado de trabalho que se pretende atingir;

O(s) melhor(es) veículo(s) para divulgação da informação;

O tipo de anúncio a publicar (a informação que constará do anúncio);

O tamanho do anúncio e o seu layout (factores que devem ser determinados tendo em

conta o orçamento disponível);

O número de vezes que o anúncio será publicado.

Ainda que não se possa estabelecer um formato universal de qualidade para um anúncio de

recrutamento, há alguns elementos que podem ser considerados relevantes e que como tal

devem ser referidos:

Marca ou nome da empresa. Embora se trate de um elemento que muitas vezes é

dispensado (sobretudo quando a empresa que recruta tem muita notoriedade), não deixa

de ser uma informação importante para o candidato. O desconhecimento da entidade

que está a recrutar pode gerar desconfiança e/ou desmotivar o candidato a concorrer à

vaga;

- 71 de 97 -

(continuação)

► Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o

ramo e sector de actividade no qual a empresa actua;

Título do cargo e descrição das responsabilidades inerentes ao mesmo (esta descrição

deve ser o mais completa possível, mas sem demasiados detalhes, ou seja deve ser um

sumário)

Apelo (“A empresa X…convida, oferece, deseja, …”);

Localização da empresa e/ou da vaga a preencher;

Qualificações e/ou experiência requerida aos candidatos;

Eventuais restrições à recepção de candidaturas (por exemplo, “serão apenas

consideradas candidaturas que cumpram os requisitos de qualificação mencionados”);

Vantagens e benefícios oferecidos pela empresa;

Como, onde e até quando poderão ser apresentadas candidaturas;

Conforme podemos constatar, o anúncio apresentado não cumpre qualquer um destes requisitos.

Trata-se de um anúncio não apelativo, muito incompleto e que contém alguns aspectos

questionáveis em termos de impacto como o número de vagas a preencher.

FIM

- 72 de 97 -

4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS

CONHECIMENTOS

4.1. O que é o Grande Teste?

Este anexo consiste num pequeno teste de conhecimentos que lhe permitirá fazer um ponto de

situação sobre a sua aprendizagem. A partir da análise de algumas situações, serão colocadas

questões sobre alguns dos aspectos focados ao longo do nosso percurso formativo.

É igualmente uma boa oportunidade para rever os principais conteúdos que foram abordados,

através da análise da sua síntese nas soluções de resposta apresentadas.

4.2. Como Explorar o Grande Teste?

O Grande Teste encontra-se dividido em duas partes: uma folha de exercícios, com as questões

levantadas e com espaços onde o(a) leitor(a) poderá colocar a sua resposta; uma folha de

soluções, que esquematiza respostas possíveis para as perguntas.

O anexo é complementado por um videograma, composto por 6 episódios onde são

representadas situações relacionadas com as temáticas abordadas.

Para realizar o teste de conhecimentos, o(a) leitor(a) deverá começar por visualizar o primeiro

episódio do videograma. No final deste são colocadas questões às quais poderá responder na

folha de exercícios. Para confirmar se a sua resposta está correcta, ou para relembrar alguns

aspectos importantes relativos à temática abordada, o(a) leitor(a) poderá recorrer à folha de

soluções constante no final do anexo. De seguida poderá prosseguir com a visualização de um

novo episódio no videograma. O mesmo procedimento deve ser seguido para a realização do

resto teste – videograma, resposta, análise das soluções.

- 73 de 97 -

O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma

caixa semelhante à que se segue.

- 74 de 97 -

4.3.Folha de Exercícios

PPoonnddoo àà PPRROOVVAA OOSS MMEEUUSS

CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOOSS

Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo

da liderança e vejamos algumas pequenas histórias

isoladas que abordam os principais conteúdos

pedagógicos do KIT.

Veja o primeiro episódio do videograma e responda às

questões que lhe são colocadas por João o Comentador (e

que relembramos na folha de exercício). De seguida

verifique as soluções e/ou veja um novo episódio.

- 75 de 97 -

1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional?

- 76 de 97 -

2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa?

- 77 de 97 -

Acertou nas suas respostas?

Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão

convictos que jamais reconhecem que se podem enganar,

mesmo quando a situação se torna ligeiramente

anedótica.

- 78 de 97 -

3. Quem determina a posição de um líder num grupo?

4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje?

- 79 de 97 -

5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual?

- 80 de 97 -

Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio.

Ética, infelizmente é um conceito que muitos

desconhecem, ou será que não querem conhecer?

- 81 de 97 -

6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização?

7. Como implementar a ética numa organização?

- 82 de 97 -

Eis a quarta situação que apresentamos.

Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a

temática da próxima questão do teste de conhecimentos.

8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê?

- 83 de 97 -

O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como

decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa

daqui…puxa dali…até um dos lados cair.

9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida?

- 84 de 97 -

10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado?

11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa?

- 85 de 97 -

Eis a última situação que apresentamos neste videograma.

Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra

muita dedicação ao bem estar dos seus colaboradores…

- 86 de 97 -

12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização?

- 87 de 97 -

13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê?

- 88 de 97 -

14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta?

FFIIMM

- 89 de 97 -

4.4.Folha de Soluções

FFOOLLHHAA DDEE SSOOLLUUÇÇÕÕEESS

1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional?

O estilo de liderança deve variar de situação para situação de acordo com as necessidades

das pessoas que estão a ser lideradas. A escolha do estilo deve ter em conta o nível de

desenvolvimento do colaborador, portanto a sua competência e empenho, mas não só…deve

também ter em conta as características do contexto ou do trabalho que está a ser executado –

por exemplo, se o colaborador se enganar quais as consequências? A tarefa é só executada

por ele ou há mais pessoas envolvidas? A situação implica riscos para a saúde ou segurança?

Num caso de emergência, como um fogo por exemplo é preciso mobilizar muitas pessoas e

não pode haver erros - trata-se de uma situação onde é aconselhável utilizar um estilo

directivo

A liderança é necessariamente situacional e por isso se diz que um bom líder tem que ser

flexível.

2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa?

Não é de certeza como o nosso personagem agiu na cena apresentada. Serve esta cena

também para mostrar que a postura condutora não equivale necessariamente à atitude

antipática, arrogante ou excessivamente autoritária. Se o colaborador tem pouca competência

para desempenhar uma tarefa o melhor é mostrar-lhe o que deve fazer, como, quando e onde.

Se você não souber propriamente executar a tarefa, como acontece no caso do nosso

personagem, deve procurar quem saiba e pôr essa pessoa a acompanhar o trabalho do

colaborador.

- 90 de 97 -

3. Quem determina a posição de um líder num grupo?

Esta é fácil. São os seus seguidores. Se estes não estiverem comprometidos com os

objectivos do grupo então não temos liderança, quanto muito temos gestão – uma pessoa que

está à frente da organização mas que não tem influência nenhuma sobre as pessoas que nela

trabalham e que procura controlá-las através de regras e procedimentos…

4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje?

Em primeiro lugar o líder é emocionalmente inteligente, isto é, é capaz de gerir as suas

emoções construindo relações positivas com os outros.

É uma pessoa fiel, que se mantém leal ao grupo e que recebe deste idêntica lealdade. É

corajoso pois assume riscos e lida bem com a incerteza. A mudança não é algo que o perturbe

muito, pelo contrário…O líder sente-se muito confortável com a mudança e gosta de provocá-

la sempre que necessário.

É ético e responsável assumindo-se como uma pessoa em quem se pode sempre confiar. É

um visionário pois é capaz de antecipar acontecimentos e suas consequências com base em

factos reais.

O líder é naturalmente competitivo e gosta do poder, no entanto mantém uma postura

equilibrada, regrando o seu nível de ambição. Tem sentido de oportunidade e sabe quando

dizer as palavras certas, intervindo apenas no momento correcto.

Uma última questão, ao contrário do que a nossa personagem pensa, um líder engana-

se…afinal é um ser humano…mas aprende com os erros que comete, procurando melhorar

continuamente.

- 91 de 97 -

5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual?

O gestor não é nem nunca será uma figura substituível ou dispensável numa organização. Ele

é quem estrutura, organiza, planeia e coloca a organização a funcionar como uma máquina

onde cada peça está no seu devido lugar e a desempenhar as funções que lhe compete. É ele

que mantém a organização integrada e orientada segundo normas que garantem a

estabilidade. O gestor é portanto uma pessoa orientada para resultados, que normalmente

pensa em termos analíticos e que decide com base no raciocínio lógico.

Por sua vez, o líder é quem gera turbulência, puxa a organização para a frente e arrasta as

pessoas consigo – inspirando-as, motivando-as, ganhando o seu compromisso e confiança.

É um intuitivo e um visionário, assumindo-se como uma figura central quando a organização

tem que lidar com a imprevisibilidade e a constante mudança da sua envolvente.

6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização?

A ética e a responsabilidade social compreendem um conjunto de exigências que são

impostas às organizações pela sociedade em geral.

As expectativas em relação ao desempenho das empresas, extrapolam o domínio económico

passando a abranger a vertente social o que requer que a organização se mantenha focada

no relacionamento que desenvolve com os seus diferentes públicos – colaboradores, clientes,

sócios, fornecedores, parceiros e comunidade em geral.

Os factores competitividade, mas sobretudo de sustentabilidade estão em jogo pelo que já não

possível ignorar o papel da organização no desenvolvimento da comunidade em geral (por

exemplo ao nível da criação de emprego, da promoção do bem estar dos colaboradores e

comunidade, ao nível do respeito e protecção do ambiente, entre outros).

Para que a ética e a responsabilidade social sejam parte integrante da cultura da empresa, é

necessário que o líder assuma uma posição de modelo. Deve procurar comunicar os valores

em causa e sensibilizar as pessoas para a sua importância. No entanto, e em primeiro lugar

tem que mostrar que ele próprio os tem e que as suas práticas assim os reflectem.

- 92 de 97 -

7. Como implementar a ética numa organização?

O primeiro passo consiste em formalizar os valores defendidos pela organização, tornando-os

públicos e parte integrante da sua missão.

Algumas acções educativas poderão ser úteis para mostrar aos colaboradores como a

organização põe em prática os valores defendidos, sensibilizando-os para a sua adopção.

Não se esqueça que os valores não se impõem - não basta escrevê-los e obrigar os

colaboradores a respeitá-los. É necessário comunicá-los e procurar motivar as pessoas no

sentido de os adoptar nas suas práticas diárias dentro da organização.

O passo seguinte consiste em atribuir responsabilidades, definindo o papel de cada pessoa na

empresa ao nível da implementação das práticas definidas. Os critérios de desempenho

devem ser estabelecidos para que seja possível avaliar o seu cumprimento e ser

implementado um sistema justo de recompensas e penalizações.

A última fase do processo compreende a realização de auditorias onde é avaliado e medido o

desempenho ético de toda a organização, implicando a análise de indicadores internos e

externos. São definidas e postas em prática medidas de melhoria com a colaboração e

envolvimento de todos na empresa.

8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê?

A cultura pode ser considerada um elemento aglutinador pois, quando partilhada por todos os

elementos de um grupo, ela gera sintonia sobre a forma como cada membro deve actuar

dentro daquele.

É uma ferramenta importante nas organizações uma vez que gera um entendimento colectivo

sobre o que é desejado e valorizado em termos de comportamento e conduta dos

colaboradores. As pessoas sabem o que se espera delas e comprometem-se com a satisfação

dessas expectativas, contribuindo deste modo para o alcance dos objectivos organizacionais.

Quando um líder não consegue estabelecer uma visão partilhada sobre a realidade

organizacional ou quando não conquista o compromisso das pessoas, a empresa passa a ser

um espaço que reúne uma diversidade de culturas, desintegradas e que reflectem os mais

diferentes interesses.

- 93 de 97 -

9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida?

Uma negociação tem sucesso quando todos os negociadores saem vencedores. Ou seja

quando é encontrado um ponto de equilíbrio entre as posições divergentes, que permite

satisfazer ambas as partes. Ambos os interlocutores satisfazem as suas necessidades e

resolvem os seus problemas na medida do possível.

10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado?

Eis algumas dicas para ser um melhor negociador:

Seja flexível mas não aceite nada que não queira realmente aceitar;

Mantenha-se lúcido sobre os seus pontos de vista e sobre as suas necessidades.

Defina os seus objectivos, distinguindo aqueles que são reais e possíveis, daqueles

que são ideais. Identifique os factores dos quais não abdica;

Procure conhecer e ser sensível em relação às necessidades da outra parte;

Mantenha-se aberto à informação e seja um bom ouvinte. Procure não interromper a

outra parte e mostre-se atento e interessado no que está a ser dito;

Nunca desrespeite ou intimide o outro negociador;

Mantenha uma postura de coerência e demonstre a sua credibilidade, receptividade e

sinceridade ao longo de todo o processo;

Procure não ser impulsivo, pense bem sobre as propostas que são feitas antes de dar

uma resposta;

Evite situações de impasse ou discórdia.

- 94 de 97 -

11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa?

A construção de uma política de comunicação pressupõe a gestão estratégica desta função na

empresa. Significa que a organização controla conscientemente as suas acções a este nível,

intervindo directa e activamente na qualidade das relações que estabelece com os seus vários

interlocutores – clientes, colaboradores, parceiros e outras partes interessadas -, e

reduzindo os factores que normalmente interferem com a eficácia de um processo

comunicativo.

As acções fundamentam-se em objectivos concretos - integrados na estratégia global da

organização –, e pressupõem uma escolha lúcida dos alvos, meios e mensagens a emitir.

Relembrando o que dissemos no texto de apoio que acompanha o módulo IV, “não se

esqueça que a sua empresa comunica sempre, quer tenha ou não uma política deliberada de

comunicação. Quando não a tem, a comunicação passa a ser um conjunto de actividades

isoladas, inconscientes e descoordenadas que em nada vão contribuir para a satisfação dos

objectivos organizacionais, podendo até prejudicar o desempenho da empresa.”

- 95 de 97 -

12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização?

O nosso bem-estar está essencialmente relacionado com a percepção que temos

relativamente à satisfação das nossas necessidades. Todo o ser humano tem necessidades

diversas – tem necessidade de se alimentar, de dormir, de se sentir seguro, e por aí a fora. Se

nos sentirmos satisfeitos, sentimo-nos bem! Mas também é verdade que parecemos ser

insaciáveis – assim que satisfazemos determinada necessidade, surgem imediatamente

outras por satisfazer…

Como é que podem então as empresas satisfazer os seus colaboradores de modo a garantir o

seu bem-estar? Em primeiro lugar é necessário estar atento e perceber quais as necessidades

de cada um dos seus colaboradores: será conforto no local de trabalho? Ou o controlo sobre

as tarefas que executa e o poder de decisão? Uma remuneração elevada? Reconhecimento

público do seu desempenho e/ou estatuto? As pessoas têm diferentes necessidades e estas

variam de situação para situação: digamos por exemplo que perante um superior as minhas

necessidades de reconhecimento podem até ser elevadas, mas não perante uma pessoa que

está abaixo de mim na linha hierárquica.

No entanto, e porque a maior parte de nós sofre as mesmas pressões e é confrontado com

exigências idênticas no seu dia-a-dia, alguns problemas podem ser considerados

generalizados: stress, gestão do tempo, conciliação entre a vida pessoal e profissional,

estabilidade profissional, e muitos mais. Os factores que interferem com o bem-estar das

pessoas prejudicam naturalmente a produtividade destas, comprometendo o seu desempenho

profissional. As empresas por isso podem e devem procurar implementar medidas que visem

reduzir o impacto destes factores.

Eis alguns exemplos:

Envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão que possam afectar

directa ou indirectamente o seu trabalho ou posição dentro da empresa. Sempre que

possível evite colocar os seus colaboradores numa situação de incerteza ou de

insegurança desnecessariamente;

Tanto quanto possível, procure aumentar o controlo dos colaboradores sobre o

trabalho que desenvolvem, reduzindo a sua dependência relativamente a terceiros;

(continuação na página a seguir)

- 96 de 97 -

Mantenha um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e garanta a qualidade

do clima de trabalho na empresa;

Planeie o trabalho da empresa, definindo prioridades. Evite situações de sobrecarga

de trabalho;

Assegure que as pessoas têm as competências necessárias para desempenhar as

tarefas que lhes são atribuídas e para assumir as responsabilidades que lhes são

exigíveis;

Mantenha a qualidade das condições físicas de trabalho na empresa e garanta que

estas são adequadas face ao tipo de tarefas nela executadas;

Adopte medidas que visem facilitar a conciliação entre a vida profissional e familiar

dos seus colaboradores: flexibilidade de horários, licenças alargadas, acordos com

instituições educativas, entre outras

13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê?

O sistema de avaliação de desempenho tem influência directa sobre a motivação dos

colaboradores, pois é através dele que estes ficam a conhecer a opinião que a empresa tem

sobre o seu desempenho podendo avaliar em que medida estão a ir ao encontro das

expectativas da organização.

Quando este sistema é visto como um mero meio de controlo, injusto e contendo informação

enviesada, torna-se pouco credível e gera insatisfação. Para quê esforçar-me se o meu

esforço não é devidamente valorizado, ou se nem sequer conheço a opinião da empresa

sobre o meu desempenho?

A avaliação de desempenho é um instrumento poderoso que fornece informação valiosa sobre

o desempenho dos colaboradores e o cumprimento dos objectivos da organização. Ele deve

ser desenhado e implementado com vista a recolher informação fidedigna e precisa que

permita acompanhar e monitorizar o nível de competências detido pelas pessoas e

consequentemente pela própria organização.

- 97 de 97 -

14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta?

Em primeiro lugar é necessário conhecer muito bem o cargo que a empresa pretende

preencher, só assim será possível saber quais as competências exigíveis às pessoas a

recrutarem. Isto implica uma descrição detalhada das tarefas, metodologias e objectivos

subjacentes ao exercício das funções. Conhecendo estas variáveis será então possível

determinar quais os conhecimentos a deter pelo futuro colaborador, que tipo de

responsabilidades ele ou ela vai assumir, quais as condições de trabalho com que vai ter que

lidar e o perfil mental e físico que deverá apresentar.

Esta informação será fundamental para estabelecer as características do público-alvo de todo

o processo.

O passo seguinte consiste em escolher a fonte de recrutamento, ou seja onde vamos buscar a

pessoa. Será a uma faculdade? No mercado de trabalho? Num centro de emprego ou numa

agência? Ou vamos recrutar um colaborador dentro da própria empresa?

Claro que a escolha da metodologia de recrutamento deverá ter em conta não só o perfil do

público-alvo, mas também as características da fonte onde vamos buscar os nossos

candidatos. Os meios utilizados, bem como as mensagens a emitir devem procurar atrair o

maior número possível de pessoas com o perfil adequado para preencher o cargo.

Segue-se a fase de selecção onde a empresa procurará aplicar as metodologias mais

adequadas para conhecer os candidatos e avaliar a compatibilidade do perfil individual face

àquele exigido para o exercício das funções.

O processo culmina com a escolha do candidato e a integração do colaborador na empresa.

Nunca é demais relembrar que a empresa deve manter sempre uma postura ética,

respeitando todos aqueles que se candidatam e recusando qualquer tipo de discriminação.

FFIIMM

Já experimentou navegar nos Oceanos da INTERNET? É isso que lhe propomos no próximo

módulo do KIT. Não perca tempo e avance para o manual V.

Alguns dos Livros incluídos nesta bibliografia, bem como determinados artigos com maior

abrangência sobre as temáticas discutidas, poderão ter servido de apoio em um ou mais

pontos programáticos do recurso didáctico.

GESTOR HOJE. LÍDER AMANHÃ

ANÒNIMO - “Leadership is a facet of Management”; ME 96, 1997. [Consult. 28 Out

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INFANTE, Margarida; RIBEIRO, Anabela V.; SILVA, Mário P. – Negciação; Técnicas &

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SEBENIUS, James K. – “Arquitectura do Acordo”. Perspectiva, [consult. 23 Nov. 2004],

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TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA

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NETO, Fernando Henrique – “Implantando a Gestão de Tempo na Empresa”.

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http://www.tiadro.com/artigos/artigo624.html

ANÓNIMO – “Estresse, a doença da moda: Existe Saída?”. TIADRO.COM, [consult. 27

Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo662.html

SELOSSE, Sandrine – “Le Stress lié au travail: le management du stress“. NETPME

l´INTERNET de l´Emprise, [consult. 29 Dez. 2004], Disponível em

http://www.netpme.fr/travail-entreprise/523-le-stress-lie-au-travail-le-management-du-

stress.html

ANÓNIMO – “Conciliar Trabalho e Família“. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004],

Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo133.html

CRIAR ZONAS DE BEM-ESTAR

ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice

Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0

BOVÉE, Courtland L..; Dovel, George P.; Thill, John V.; Wood, Marian B. –

“Management”. 1ª Ed., EUA, Mc Graw-Hill 1993, ISBN 0-07-006831-3

SALGADO, Cristina – “Pressão no Trabalho”. TIADRO.COM, [consultado a 20 Dez.

2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo288.html

ANÓNIMO (Comissão para Igualdade no Trabalho) – “Empresas amigas da Família”.

TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em

http://www.tiadro.com/artigos/artigo134.html

ANÓNIMO - “Clima Organizacional Saudável”. SEBRAE, [consult. 20 Dez. 2004],

Disponível em

http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/climaorganizacionalsaudavel.asp

FRAGA, Nuno – “Carreira e família como modelo de estabilidade profissional e

pessoal”. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez 2004], Disponível em

http://www.tiadro.com/artigos/artigo405.html

SMITH, Gregory P. – “The friendly factor: creating a work environment that attacks and

keeps the workforce”. Business Know How, [consult. 27 Dez. 2004]. Disponível em

http://www.businessknowhow.com/manage/friendly.htm

ANÒNIMO – “How to Determine the right benefits for your employees”, Symantec,

[consult. 20 Dez 2004], Disponível em

http://www.symantec.com/region/br/smallbusiness/howto/bene.html

SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR

MOURA, Estevão – “Gestão dos Recursos Humanos – Influências e Determinantes do

Desempenho”. 1ª ed.; Edições Sílabo, Set 2000. ISBN: 972-618-233-6

ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice

Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0

PROCÓPIO, Marcos Luís – “Reflexões sobre a Avaliação Individual de Desempenho”,

Guia RH, [Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/pp40.html

MOURA, Hugo J. T. – “Avaliação de Desempenho – Uma abordagem actual”, Guia RH,

[Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.htm

ANÓNIMO – “Como fazer Avaliações de Desempenho”. PME Link, [Consult. 20 Dez.

2004], Disponível em http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5047-

3_41101--View_429,00.html

ANÒNIMO – “Employee Performance Evaluation”, East Tenessee State University,

[Consult. 21 Dez. 2004], Disponível em http://www.etsu.edu/humanres/guide.htm

ENCONTRAR OS MELHORES TALENTOS

ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice

Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0

ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27

de Dez. 2004], Disponível em

http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5045-3_41101--

View_429,00.html

ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27

de Dez. 2004], Disponível em

http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_21978-3_41101--

View_429,00.html

ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27

de Dez. 2004], Disponível em

http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5339-3_41101--

View_429,00.html

FRAGA, Nuno – “Reter Capital Humano”. TIADRO.COM, [Consult. 27 de Dez 2004],

Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo226.html

ANÓNIMO - “Administração de Pessoas”. SEBRAE, [Consult. 28 de Dez de 2004],

Disponível em

http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/pensenosfuncionarios_874.asp

RABAGLIO, Maria Odete – “O passo a passo da selecção com foco em

Competências”. TIADRO.COM, [Consult. 28 de Dez de 2004], Disponível em

http://www.tiadro.com/artigos/artigo199.html

Os conceitos e definições aqui apresentados, não têm a pretensão de normalizar qualquer terminologia.

Eles reflectem apenas o sentido dos termos utilizados ao longo do manual e texto de apoio do módulo IV

do KIT “Os Novos Líderes”.

A

Absentismo Ausências do trabalhador durante o período normal de trabalho a que está obrigado. Inclui todas

as faltas dadas pelo colaborador, independentemente de serem ou não justificadas.

Adrenalina

A adrenalina é uma hormona segregada pelo nosso organismo em situações de medo, susto ou

de expectativa. É ela que nos permite reagir nestes contextos. Trata-se portanto de um

estimulante natural que acelera o coração, aumenta a sua força, a amplitude batimentos

cardíacos, elevando a pressão arterial.

(ANÓNIMO – “Diccionario Médico”. Emedix, [consult.3 Fev. 2005], Disponível em

http://www.emedix.com.br/dicionarios.php)

Alvos de comunicação

Pessoas ou grupos homogéneos de pessoas aos quais a empresa dirige mensagens

estrategicamente construídas.

Alvos directos de

comunicação

Pessoas ou grupo de pessoas que estão sob acção dos suportes de comunicação e portanto,

directamente expostos à mensagem emitida pela empresa.

Alvos indirectos de comunicação

Pessoa ou grupo de pessoas que não estão expostas ao suporte utilizado para comunicar, por

forma a não rejeitarem a mensagem emitida (ou o próprio suporte). Estas pessoas ou grupos

podem ser atingidos indirectamente, por via de outras pessoas ou grupos expostos directamente

ao suporte ou mensagem veiculada.

Análise do cargo ou de

Funções

Consiste na descrição de um cargo em termos de características gerais ou factores, tais como

nível de responsabilidade, condições de trabalho e qualidades exigidas.

Argumento

Conjunto de provas apresentadas que visam justificar a posição do emissor, com o objectivo de

convencer a outra parte. Trata-se de um raciocínio persuasivo e racional, que conduz a

determinada conclusão.

Auto-avaliação do

desempenho

Metodologia de avaliação do desempenho, onde é o próprio indivíduo que avalia a sua actuação

na empresa. A informação recolhida através deste método e dos seus instrumentos, é

necessariamente enviesada, pois é difícil um indivíduo ter uma percepção real e isenta do seu

próprio desempenho. No entanto, o método pode ser útil para avaliar as necessidades do

colaborador ao nível de apoio, estímulo, formação, entre outras.

Avaliação 360º do

desempenho

É uma das mais recentes abordagens em termos de metodologias de avaliação de desempenho.

A informação recolhida provém do próprio colaborador e de todas as partes que interagem com

ele ao nível do desempenho do seu cargo – pode incluir clientes externos, fornecedores, colegas,

superiores, níveis mais baixos da hierarquia, entre outros que possam ser considerados

relevantes.

Avaliação ascendente do desempenho

Metodologia de avaliação do desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis

da hierarquia imediatamente abaixo de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelas pessoas que dirige

e/ou coordena.

A

Avaliação de Desempenho

É parte integrante da Função de Gestão de Recursos Humanos e deve estar articulado e

equilibrado com as políticas que compõem esta função (Políticas de formação, gestão de

recompensas ou benefícios, de remuneração, de recrutamento e selecção…). Consiste na

análise sistemática da actuação do indivíduo, grupo ou equipa de trabalho, no exercício de um

cargo ou tarefa.

Avaliação descendente do

desempenho

Metodologia de avaliação e desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis

da hierarquia imediatamente acima de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelos seus superiores.

B

Bem-estar

O sentimento de bem-estar está directamente relacionado com a sensação de satisfação do

indivíduo.

Falar do bem-estar dos colaboradores na Organização significa falar do conjunto de factores que

a empresa pode controlar e as variáveis sobre as quais pode agir de modo a proporcionar as

condições ideais de trabalho aos seus colaboradores. As condições nas quais estes possam

satisfazer as suas necessidades e reduzir os seus problemas (ver neste glossário a definição do

termo “Problema”)

C

Canal de comunicação

É o meio através do qual a mensagem é veiculada num processo de comunicação. É a via de

transmissão da informação, seja através de gestos, códigos, expressões faciais, linguagem oral

ou escrita.

Capital Humano

O capital humano inclui todos os bens intangíveis que as pessoas trazem para a Organização e

que se evidenciam através da capacidade produtiva daquelas. O capital humano pode ser

considerado a soma das capacidades, do conhecimento, dos atributos, das motivações e força

moral das pessoas.

(Bassi, 2000 citado em ANÓNIMO – “Glossário”. Portal Kmol, [consult.14 Jan. 2005], Disponível

em http://www.kmol.online.pt/outros/glossar.html)

Cargo É a posição ocupada pelo colaborador na Organização. Compreende todas as tarefas,

atribuições e responsabilidades detidas pelo colaborador.

Classe social

Uma classe social é um grupo de indivíduos que desempenham um papel análogo no mundo da

produção, que têm fontes de rendimento semelhantes e, ainda, mas num plano secundário,

possuem rendimentos e fortunas na mesma ordem de grandeza, estilos de vida semelhantes e a

consciência desta comunhão. (Roland Mousmer, citado em ANÓNINO – “Notas de Apoio à

Disciplina de Sociologia”. Escola Secundária de Alberto Sampaio, [consult. 5 Jan. 2005],

Disponível em www.esas.pt/dfa/sociologia/classesocial.htm)

Cliente Interno Pessoas que fazem parte da Organização, responsáveis pelo cumprimento da missão daquela

e, em particular pela satisfação do cliente externo.

Clientes O termo é utilizado para designar o cliente externo da empresa. De uma forma genérica,

podemos dizer que o cliente é o destinatário dos produtos e/ou serviços de uma organização

Clientes efectivos

Equivalente a cliente. Compreende o conjunto de pessoas e as entidades que efectivamente

adquirem os produtos ou serviços da organização.

Clientes potenciais

Conjunto de pessoas que ainda não são clientes da Organização mas que pertencem ao seu

mercado alvo. Alguém que poderia adquirir o produto ou serviço da empresa, mas que não o faz.

Clima de trabalho

Diz respeito ao ambiente de trabalho existente na Organização, à forma como os membros

percepcionam esse ambiente e às reacções e comportamentos que têm face a tal percepção.

O clima de trabalho é essencialmente influenciado pela qualidade das relações que se

estabelecem entre as pessoas dentro da Organização e entre estas e o exterior, bem como pelo

seu grau de satisfação face a todo o contexto organizacional.

(adaptado de ANÒNIMO – “Pesquisa de Clima Organizacional”. Instituto MVC, [consult. 11 Jan.

2005], Disponível em http://www.institutomvc.com.br/)

C

Código (Comunicação)

É a forma simbólica assumida pela mensagem que o emissor emite num processo comunicativo.

A comunicação (ver neste glossário o termo “Comunicação”) tem por princípio a partilha de algo

imaterial como as ideias, as emoções ou desejos do emissor, então é natural que seja

necessário codificá-las para uma linguagem que possa ser percebida pelo receptor. O problema

é que às vezes o código não é o mais correcto…é nestas alturas que dizemos “não devemos

estar a falar na mesma língua…”

Competência

Consiste no conhecimento (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) detidos pelo indivíduo

e que lhe permitem desempenhar determinadas actividades ou funções, segundo os padrões de

qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. A competência inclui não só o

conhecimento detido pela pessoa (ou pela entidade), mas também o seu saber-fazer e o seu

saber-ser ou estar (habilidades comportamentais) e predisposições emocionais.

Competências multifuncionais

A competência do colaborador extrapola o exercício de uma única função. A pessoa é

competente para exercer diversas funções dentro de uma equipa, grupo ou Organização.

Comportamento de consumo

Diz respeito à opção de compra efectuada pelo consumidor, em resultado de uma motivação

que o leva a preferir determinado produto ou serviço. Será importante acrescentar que o

comportamento do consumidor, ou as suas opções de compra, frequentemente têm como base

a emoção e não a razão.

Comunicação

Do latim “communicare”, comunicação significa “pôr em comum”. É o processo através do qual

duas ou mais pessoas partilham informação. Dele deriva a transmissão de conteúdos mentais –

como sentimentos, ideias ou desejos – que, através de uma codificação apropriada, chegarão ao

receptor e permitirão o desenvolvimento de uma troca. A comunicação pode ser considerada o

mecanismo através do qual se geram e desenvolvem as relações humanas.

Comunicação aberta

Pressupõe a inexistência de barreiras que impeçam o relacionamento entre as pessoas na

Organização. As pessoas partilham a informação (sem secretismos, tabus ou retenção de

informação), as ideias e opiniões circulam e a comunicação ocorre em todos os sentidos

(ascendente, descendente e lateral). O sistema de relações é flexível no interior da empresa e

na sua ligação com o meio externo.

Comunicação de produto

Faz parte da comunicação externa (ver neste glossário o termo “Comunicação Externa”),

incidindo exclusivamente sobre o produto e/ou serviço oferecido pela empresa. Por exemplo, um

produtor de automóveis comunica para o exterior que o seu mais recente modelo apresenta

características de segurança inovadoras. A empresa está a referir-se unicamente ao produto,

promovendo a imagem deste junto do seu público-alvo, pelo que trata-se de comunicação de

produto.

Comunicação externa

Normalmente associada de modo limitado apenas à comunicação que se estabelece entre a

empresa e os seus clientes (efectivos ou potenciais), é importante reconhecer que o conceito de

comunicação externa é muito mais abrangente. Trata-se do conjunto de acções que visam a

partilha de informação entre a Organização e o seu meio envolvente. Portanto vai muito além

dos clientes, pressupondo o relacionamento com todos os públicos que estão “fora” da

Organização: fornecedores, comunidade local, consumidores em geral, entidades

governamentais, entre outros.

Comunicação horizontal ou

lateral

Diz respeito à comunicação que se estabelece no interior da Organização entre pares, isto é

entre colaboradores, departamentos ou equipas que se encontram no mesmo nível da

hierarquia.

Comunicação Informal

Inclui todos os processos de comunicação que espontaneamente se desenvolvem na

organização. Tais processos ocorrem paralelamente ao sistema formal e podem ultrapassar

condicionamentos espaciais, a estrutura hierárquica da organização, canais normalizados,…,

mas são fundamentais para garantir o bem-estar das pessoas na empresa.

C

Comunicação Institucional

Conjunto de acções de comunicação externa (ver neste glossário a definição do termo

“Comunicação Externa”) postas em prática pela empresa, que visam ter influência sobre a sua

imagem global. A comunicação institucional não incide sobre um produto ou serviço em

particular, mas sobre a imagem da Organização como um todo.

Comunicação interna

É o conjunto de acções e esforços empreendidos pela Organização com vista a criar as

estruturas necessárias e adequadas para permitir o relacionamento entre as pessoas no interior

da empresa.

A comunicação interna pode ser vista como um processo que ultrapassa simples acções de

informação ao público interno, criando e desenvolvendo relações em todos os sentidos e

tornando-se transversal a todos os sistemas e sectores da empresa.

Embora normalmente se diferencie a comunicação interna e a comunicação externa em termos

teóricos, é importante realçar que, na prática, estas duas funções estão interligadas e o seu

equilíbrio é fundamental para garantir o bom desempenho da Organização a este nível.

(adaptado de ALMEIDA, Vítor – “A Comunicação Interna na Empresa”. 1ª ed., Lisboa; PRAXIS,

Jan 2000 . ISBN 972-95014-6-7)

Comunicação não verbal

No processo comunicativo, a partilha de mensagens é feita através de sinais, gestos ou imagens

criadas e percebidas pelo(s) interlocutor(es). Pode ocorrer através do uso das mãos, da cabeça,

da face, dos olhos…enfim…são manifestações comportamentais que não se expressam através

de palavras. Por oposição, a comunicação verbal utiliza palavras ou signos e pode ser oral ou

escrita.

Comunicação Organizacional

Diz respeito a toda a comunicação praticada e desenvolvida pela empresa no seu interior e para

com o exterior. Trata-se portanto de um conceito abrange a comunicação externa e a

comunicação interna.

Comunicação vertical

É a comunicação que se processa ao longo da linha de hierarquia da Organização. A

comunicação vertical pode ocorrer no sentido ascendente (quando decorre dos níveis

hierárquicos inferiores para os superiores, promovendo uma participação efectiva dos

colaboradores nos processos da organização), ou em sentido descendente (quando decorre dos

níveis superiores para as posições hierárquicas inferiores, com vista a facultar aos colaboradores

a informação de que estes necessitam para executar o seu trabalho).

Concorrentes

De uma forma muito simples, podemos dizer que os concorrentes são todas as entidades que

estão presentes no mercado de forma competitiva e disputam os mesmos clientes (efectivos e

potenciais) que a organização.

Condições de trabalho

É um conceito que compreende tudo o que caracteriza uma situação de trabalho e permite,

facilita, dificulta ou impede a actividade do colaborador.

As condições de trabalho incluem: condições físicas (características dos instrumentos, máquinas,

ambiente de trabalho em geral); temporais (destacando-se aqui o factor horário de trabalho);

organizacionais (procedimentos prescritos, conteúdo do trabalho, ritmos impostos,…); condições

subjectivas, características do colaborador (saúde, idade, formação); e condições sociais

(relações dentro da Organização, remuneração, qualificação, segurança no emprego, vantagens

sociais, entre outras)

C

Condições físicas do local

de trabalho

Incluem o conjunto de aspectos físicos e presentes no local onde o colaborador desenvolve a sua

actividade, que podem afectar as suas condições de trabalho (ver neste glossário o conceito de

“Condições de Trabalho”) – por exemplo a iluminação, o espaço físico de trabalho, a ventilação,

as características ergonómicas dos instrumentos de trabalho, o ruído, entre outros.

Consumidor Pessoa ou entidade usuária final de um produto ou serviço.

Contratação temporária

O contrato de trabalho temporário é celebrado entre uma empresa de trabalho temporário e o

indivíduo, e através dele o colaborador obriga-se, mediante retribuição daquela, a prestar a sua

actividade a terceiros, ou seja à organização que contrata a empresa de trabalho temporário.

Controlo sobre o trabalho

Consiste no grau de autonomia que o colaborador tem para monitorizar as actividades inerentes

ao exercício do seu cargo, por forma a atingir os resultados desejados e esperados pela

Organização, corrigindo quaisquer desvios que possam interferir ou ameaçar o alcance desses

mesmos resultados.

Criatividade

Consiste na capacidade humana para gerar ideias novas e úteis. Normalmente a criatividade é

um conceito que é associado à originalidade e ao meio artístico. No entanto, e no mundo

empresarial, não basta ter ideias que extrapolem a rotina. É essencial que estas mesmas ideias

sejam úteis e exequíveis, permitindo elevar o desempenho da organização, quer através da

introdução de melhorias nos produtos/serviços, quer através de mudanças implementadas ao

nível dos processos.

Critérios de selecção

Conjunto de critérios que determinam a escolha de um determinado candidato no decorrer de um

processo de recrutamento e selecção. Os critérios de selecção estão relacionados com os

requisitos que devem ser observados pelos indivíduos para o preenchimento do cargo a que se

candidatam.

Cultura

Este termo é utilizado para designar a programação colectiva da mente e que distingue os

membros de um grupo ou categoria, das pessoas de outra. A cultura é um composto de vários

elementos com diferentes níveis de superficialidade ao nível da influência que exercem sobre o

indivíduo – símbolos, heróis, rituais, práticas e valores (os valores são o nível mais profundo da

cultura).

A cultura organizacional será portanto a programação colectiva da mente que distingue os

membros de uma organização de outra. A cultura organizacional manifesta-se essencialmente

através de um conjunto de práticas entre os membros da Organização e que reflectem as suas

crenças, atitudes e prioridades.

D

Desejo Algo que se pretende mas não está necessariamente relacionado com as necessidades efectivas

do indivíduo.

Desempenho Individual

Consiste na capacidade do indivíduo (grupo ou Organização) para compreender, agir ou

identificar, a partir da conjugação de três elementos fundamentais: competências, motivações e

envolvimento de trabalho. Ou seja, mesmo que o colaborador tenha um elevado envolvimento e

competências adequadas para executar determinada tarefa, poderá sempre observar um

reduzido desempenho devido à ausência de motivação para aplicar o seu “saber”. Do mesmo

modo, por muito que a motivação possa animar um indivíduo, e o seu envolvimento com o

trabalho seja adequado, se este não tiver competência, dificilmente terá um bom desempenho.

(adaptado de ANÓNINO – “A Ergonomia: Conceitos Chave”. Associação Portuguesa de

Ergonomia, [consult. 3 Jan. 2004], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)

D

Deturpação de informação

Consiste no enviesamento da informação através de acções que alteram o seu conteúdo por

forma a terem impacto no su significado final junto do(s) receptor(es)

Diferenciação (estratégia

organizacional de)

Utilizamos o termo diferenciação para designar a capacidade da Organização para se distinguir

no mercado e face à sua concorrência. A estratégia de diferenciação tem por objectivo único

criar no cliente (real ou potencial) uma percepção de diferença na organização ou nos seus

produtos/serviços, face à concorrência.

A sua empresa tem uma estratégia de diferenciação construída? Sabe como se destacar de

todas as outras que “enchem” o mercado onde actua?

É importante que saiba que a diferenciação é um fenómeno que está associado ao conceito de

inovação.

Directrizes de trabalho

Conjunto de orientações emitidas por níveis superiores da hierarquia, que visam apoiar o

colaborador ao nível da execução das suas tarefas, devendo ser observadas por este

E

Eficiência Consiste na utilização dos recursos da organização (para executar uma acção, actividade, tarefa

ou processo) com o mínimo de desperdício.

Emissor Aquele que envia mensagem num processo de comunicação. Pode ser um indivíduo, um grupo

ou uma entidade.

Empowerment

Conceito de Gestão associado ao trabalho desenvolvido por Rosabeth Moss Kanter, professora

em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Traduzido literalmente para português,

empowerment significa “dar poder”. Significa portanto promover a partilha de poder e da

autoridade dando responsabilidades e a oportunidade de as assumir ao(s) colaboradore(s).

Empreendedor

O indivíduo, grupo ou entidade que põe em prática uma ideia arrojada. O termo não pretende

estar associado exclusivamente à criação de uma empresa, mas mantém a conotação de risco a

ele associado.

Empreender Significa dar princípio a algo, ou seja implementar ou materializar uma ideia, levando a cabo um

conjunto de acções concretas.

Empresa O termo empresa é utilizado sem diferenciação do termo “Organização”. Isto é ambas significam

o mesmo (ver a definição do termo “Organização” neste glossário).

Endomarketing

Conjunto de acções focadas no público interno que visam conscencializar os colaboradores da

importância da excelência no atendimento ao cliente externo. É um Marketing dentro da empresa

que procura atrair e motivar as pessoas para o cumprimento dos objectivos da organização.

Enriquecimento de tarefas ou

cargo

Consiste em expandir determinado cargo na organização, e poderá ocorrer na horizontal

(tornando-se mais diversificado em termos de tarefas), ou na vertical (abrangendo novas

responsabilidades). Ou seja, por regara quando se enriquece o cargo, o colaborador pode passar

a executar mais tarefas (tornando-se mais polivalente), e/ou a ter maior nível de controlo sobre o

seu trabalho.

Enviesamento

Refere-se a todas as espécies de alterações, não planeadas e muitas vezes despercebidas, que

ocorrem no decurso de um processo de recolha de dados e que podem prejudicar os resultados

da avaliação.

Envolvente externa

Termo que pretende agrupar todos os agentes que se encontram fora da organização, ou seja no

seu exterior. São pessoas, grupos, instituições e qualquer entidade que pertencem ao meio

externo, tendo influência sobre este.

Envolvente interna

Trata-se do conjunto de agentes que pertencem e actuam no interior da Organização.

Equipa de Trabalho

Grupo de indivíduos, formalmente constituído, com o objectivo de executar determinada tarefa

(ou conjunto de tarefas), cumprir determinado objectivo e/ou alcançar um resultado específico

E

Espaço arquitectónico

É a forma como a Organização estrutura o seu espaço físico - por exemplo, o local onde as

pessoas trabalham, onde convivem, onde são realizadas reuniões. O espaço arquitectónico

tem clara influência a dinâmica relacional que se estabelece entre as pessoas, constituindo um

modo de comunicação controlado pela empresa.

Estratégia

Consiste na determinação da metodologia mais eficaz para colocar a Organização numa

situação competitiva e garantir a sua sobrevivência a longo prazo. Pode ser entendida como

um conjunto de decisões que orientam a definição das acções a serem levadas a cabo pela

Organização. A estratégia é portanto o elemento que faz a ligação entre os princípios definidos

numa política e o plano de acção a pôr em prática.

Estratégia Global de Comunicação

Composta pelas estratégias de comunicação interna e externa, devendo observar um equilíbrio

e interacção entre ambas.

Ética

A ética organizacional consiste num conjunto de princípios e valores defendidos e

interiorizados pela organização, que se reflectem nas suas práticas e na forma como esta se

relaciona com todos os seus interlocutores – clientes, fornecedores, colaboradores,

comunidade local, entidades governamentais,… A empresa actua de modo transparente e

assume-se como co-responsável pelo desenvolvimento da comunidade em que se insere.

Exigências comportamentais

da tarefa

Requisitos ao nível comportamental (saber ser ou saber estar) impostos por uma tarefa ou

cargo para o seu desempenho eficaz.

Exigências técnicas da

tarefa

Requisitos ao nível das competências técnicas (conhecimento e saber-fazer) impostos por uma

tarefa ou cargo para o seu desempenho eficaz.

Expectativas

Tudo aquilo que uma parte poderá esperar da outra. Num espectro mais específico, e

atendendo à forma como o termo foi utilizado, podemos dizer que está relacionado com o que

o indivíduo espera receber da organização pelo dispêndio do seu esforço e pelo seu

desempenho em geral.

F

Factores geradores de

Stress

Conjunto de elementos presentes na organização com impacto no indivíduo e potencialmente

geradoras de stress.

"Fazer Agir"

Objectivo de comunicação que visa alterar o comportamento do alvo em relação ao(s)

produto(s)/serviço(s) da empresa ou em relação à Organização como um todo. Apesar de

termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é aplicável ao

universo da comunicação interna.

"Fazer Gostar"

Objectivo de comunicação que visa alterar a atitude do alvo em relação ao

produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo.

Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é

aplicável ao universo da comunicação interna.

"Fazer Saber"

Objectivo de comunicação que visa informar o alvo sobre algo respeitante ao

produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo.

Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é

aplicável ao universo da comunicação interna.

Feedback Resposta dada pelo receptor que permite ao emissor aferir como a mensagem foi interpretada

(qual o significado que lhe foi atribuído).

Flexibilidade das relações de

trabalho

Formas contratuais ou de relacionamento entre colaborador e entidade patronal que reduzem a

dependência entre as partes, limitando os direitos e deveres de cada uma (trabalho temporário,

subcontratação, contratação a termo certo).

F

Flexibilidade do horário de

trabalho

Possibilidade do colaborador ajustar o horário de trabalho de forma a poder conciliar melhor a

vida pessoal e profissional. Não implica necessariamente a redução do número total de horas de

trabalho prestado pelo colaborador, por regra trata-se apenas de um ajustamento ao nível da

repartição daquelas.

Fonte de comunicação

Fonte significa origem. A fonte de comunicação é o indivíduo, grupo ou entidade de onde parte a

mensagem num processo de comunicação.

Força de Vendas

Conjunto de pessoas designadas pela Organização para vender ou fazer vender os seus

produtos ou serviços por meio de contacto directo com potenciais clientes, distribuidores ou

influenciadores (indivíduos que influenciam a decisão de compra do cliente)

Formal

De um modo geral, é possível dizer que se trata das acções e medidas intencionalmente postas

em prática pela organização no sentido de controlar a sua actividade. Normalmente tudo o que é

formal numa organização está devidamente registado ou tornado explícito para os seus

membros.

Função de Gestão

Conjunto de actividades da organização agrupadas, que são objecto de gestão através da

construção de uma política e estratégia que dão origem a planos de acção. Numa empresa por

regra encontramos a função de Recursos Humanos, Comercial, Financeira, entre outras.

Função Organizacional

Ver neste glossário o termo “Função de Gestão”.

G

Gestão

Função que implica estruturar, planear, orçamentar e controlar a actividade da organização. A

gestão implica a construção e manutenção de um ambiente no qual as pessoas consigam um

desempenho eficaz, que favoreça o alcance dos objectivos da Organização.

Gestão de Pessoas

Conjunto de políticas e práticas que visam a gestão estratégica do capital humano na

organização (ver neste glossário a definição do termo “Capital Humano”).

A Gestão de Pessoas compreende o conjunto dos princípios, regras, métodos e procedimentos

que têm origem na missão, missão e cultura da empresa e fundamentam-se nos planos

estratégicos e de negócio, formando o contexto no qual as pessoas são geridas na Organização1.

Segundo Alain Meignant, a grande finalidade da gestão de pessoas consiste em: “(…) dispor a

tempo, com efectivos suficientes, e permanentemente, das pessoas competentes e motivadas

para efectuar o trabalho necessário, colocando-as em situação de valorizar os seus talentos com

um nível elevado de desempenho e de qualidade, a um custo salarial compatível com os

objectivos económicos, e no clima social mais favorável possível”2. Eis uma grande missão…em

todos os sentidos, não acha?

Gestão de Recursos Humanos

Este termo é equivalente ao termo “Gestão de Pessoas”. No entanto, vale a pena referir que o

termo “Gestão de Pessoas” tem vindo a ganhar estatuto e uma popularidade crescente devido às

associações negativas que se fazem aos termos classicamente utilizados como “Gestão de

Pessoal” ou “Gestão de Recursos Humanos”. Observa-se uma tentativa de fugir à ambiguidade

destes termos, acusados de não se concentrarem no verdadeiro objecto: as pessoas.

Gestão do tempo

Aqui está um termo que não tem propriamente uma definição, mas que podemos dizer que está

relacionado com a forma como organizamos o nosso tempo no dia-a-dia ou seja, o modo como o

distribuímos para realizar todas as tarefas que consideramos necessárias.

Globalização

Fenómeno consiste numa tendência crescente para a tomada de decisões, quer de consumo,

quer de investimento, com base numa perspectiva mundial, incrementado substancialmente a

proximidade entre mercados nacionais através do estreitamento de relações entre estes.

1 Adaptado de MOURA, Estêvão.”Gestão dos Recursos – Influências e determinantes do desempenho”.1ª edição;

Edições Sílabo, Setembro de 2000. ISBN: 972-18-233-6 2 MEIGNANT, Alain – “Gestão da Formação”. Porto, 2ª edição; Publicações D.Quixote, 2003. ISBN: 972-20-1608-3

I

Identidade Visual (da

Organização)

A identidade visual de uma empresa é tudo aquilo que os seus públicos podem ver dela. Inclui os

locais da empresa (arquitectura exterior, decoração interior, conforto,…) e os símbolos gráficos

(como o logótipo, o aspecto gráfico das embalagens ou do papel oficialmente utilizado pela

empresa,…)

Imagem Organizacional

Conjunto de representações materiais e imateriais que as pessoas pertencentes a um público

fazem da organização, de determinado produto/serviço ou de uma marca.

Por exemplo, a imagem que uma pessoa tem de determinado carro, pode compreender:

Conhecimentos factuais (o preço, a velocidade do veículo ou o seu nível de consumo); Certezas

e opiniões sobre qualidades e defeitos (a robustez, o conforto, a facilidade de condução);

Atributos afectivos ou simbólicos (é bonito ou feio, reforça o estatuto, está fora de moda ou é

actual).

(adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente -

“Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom Quixote,

1996. ISBN 972-20-1021-2)

Incentivos

Conjunto de factores utilizados pela Organização com o objectivo de estimular os colaboradores

e motivá-los para determinada acção ou conjunto de acções. Frequentemente são utilizados para

que o colaborador mantenha ou eleve o seu desempenho.

Informação A informação representa os conteúdos veiculados num processo de comunicação.

Informação de coordenação

Diz respeito à informação que permite ao colaborador saber quais os contactos a manter para o

desempenho das suas tarefas; quando, como e com quem deve cooperar.

Informação de motivação e

atitude

Compreende toda a informação que permite estimular o desempenho do colaborador, elevando

ou mantendo a qualidade deste assegurando um adequado nível de motivação individual.

Informação técnica

Inclui dados sobre os objectivos da tarefa, as expectativas de desempenho e o progresso do

colaborador no alcance desses objectivos, sobre políticas e procedimentos.

Interrelacção Relação estabelecida entre duas ou mais pessoas.

L

Liderança Capacidade de influenciar, motivar e mobilizar as pessoas na Organização para o alcance de

determinados objectivos.

Linguagem hermética

Linguagem que se caracteriza pela utilização de uma terminologia compreendida apenas por um

grupo específico de pessoas. Pode ser um grupo profissional, religioso, pertencente a

determinada classe social,…

M

Marca “Nome” do produto ou serviço oferecido pela Organização. Pode também falar-se de marca

quando o produto é reconhecido por um símbolo ou logótipo.

Marketing

Actividade cujo principal objectivo consiste em satisfazer os desejos do consumidor, através da

oferta de bens e serviços. O Marketing não deve ser confundido com Comunicação Externa. A

Comunicação Externa é um conceito abrangente que inclui todas as acções de comunicação que

sustentam o relacionamento que se estabelece entre a Organização e o conjunto de entidades

que se encontram na sua envolvente externa (e não apenas clientes efectivos ou potenciais). Por

outro lado, o Marketing também não deve ser confundido com nenhum dos seus instrumentos

tais como a publicidade ou as vendas. Estes são meios que podem servir para a empresa pôr em

prática a sua política de comunicação externa e, em particular para atingir os seus objectivos de

Marketing, mas não se devem confundir com a actividade de Marketing em si.

Marketing Interno

Conceito análogo ao Endomarketing. (ver neste glossário o termo “Endomarketing”)

M

Meio de comunicação

Conjunto de modos e suportes utilizados para transmitir a mensagem num processo de

comunicação.

Mensagem (Comunicação)

Representação simbólica de uma ideia, pensamento ou sentimento que o emissor pretende

partilhar

Mercado Conjunto de públicos com potencial influência sobre as vendas de um produto ou serviço. Estes

públicos podem ser indivíduos, empresas, instituições ou qualquer outra entidade.

Merchandising

Técnica de Marketing utilizada pelos distribuidores e produtores que visa a optimização da

apresentação dos produtos e serviços nos pontos de venda.

(adaptado de ANÒNIMO – “Glossário de Marketing”. IAPMEI, [consult.13 Dez. 2004], Disponível

em http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=2&letra=M)

Missão

A missão consiste na razão de ser da Organização. Para que é que ela existe? A missão

especifica ainda as necessidades sociais a que a Organização atende, bem como principal foco

das suas actividades.

Modo de Comunicação

Método utilizado para fazer passar uma mensagem. Os modos mais frequentemente utilizados

são a escrita, a oralidade e o áudio-visual. Mas também se consideram modos de comunicação:

o espaço arquitectónico (veja o significado do termo neste glossário), a construção de

acontecimentos (reunião de um grande número de pessoas em torno de determinado tema ou

assunto) e as Novas Tecnologias de Informação. Assim um suporte poderá utilizar um ou mais

modos de comunicação, sendo que cada modo agrupa um conjunto de suportes. Por exemplo, a

televisão pode conter simultaneamente som, texto e imagem; e o modo escrito é composto por

suportes como a carta, o e-mail, a nota de serviço, entre outros.

Moral

Nos nossos dias, o termo “moral” e “ética” são utilizados sem diferenciação, como sinónimos.

Ainda que também não tenhamos feito nenhuma distinção na aplicação desta terminologia,

julgamos importante que se entenda o real significado de cada um dos termos.

Assim, a moral pode-se dizer que diz respeito a um conjunto de normas, princípios e valores que

definem o que é o comportamento correcto e incorrecto do indivíduo no grupo (o “bem” e o “mal”).

A ética pode ser considerada a ciência da moral. Ela procura compreender, justificar e criticar as

morais do grupo.

Motivação

Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingir determinado objectivo, em

resposta a um estado de necessidade.

(adaptado de FONTES, Carlos – “Motivação”. Filorbis, [consult. 2 Dez. 2004], Disponível em

http://filotestes.no.sapo.pt/psicMotivacao.html)

N

Necessidade Estado de carência percebido pelo indivíduo e que este procura combater.

Necessidades de auto-

realização

Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do seu desenvolvimento pessoal e do

desenvolvimento do seu potencial.

Necessidades de estima

Necessidades associadas ao desejo de ser respeitado pelos outros e por si próprio.

Necessidades de segurança

Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível da sua estabilidade económica e emocional.

Necessidades fisiológicas

Necessidades básicas do indivíduo que estão ligadas à sua sobrevivência.

Necessidades sociais

Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do afecto e da pertença a um grupo e aceitação

pelas pessoas desse grupo.

Negociação Processo através do qual duas ou mais partes procuram estabelecer um acordo tanto quanto

possível capaz de satisfazer as necessidades e resolver problemas dos negociadores.

Normas (na Organização)

Sentimento partilhado pelos membros de um grupo e que define o que deve ou o que não deve

ser feito. Uma norma pode ou não ser formalmente estabelecida na Organização.

N

Nota de Serviço

Documento escrito, dirigido aos níveis inferiores da linha hierárquica com o objectivo de

fornecer directivas ou explicações. Normalmente serve para difundir informações pontuais

sobre aspectos relacionados com o trabalho ou com a Organização.

O

Objectivos Um objectivo é uma meta a atingir pela Organização, por um indivíduo ou grupo. Trata-se de

um estado ou nível de desempenho pretendido num determinado período de tempo.

Objectivos comportamentais

de trabalho

Objectivos ao nível do desenvolvimento comportamental do colaborador. Diz portanto respeito

às competências comportamentais a deter por um indivíduo para o exercício de determinada

tarefa ou cargo.

Objectivos técnicos de

trabalho

Objectivos ao nível do conhecimento e habilidades (saber-saber e saber-fazer) a deter pelo

indivíduo para o desempenho de determinado cargo ou execução de uma tarefa.

Operacionais (colaboradores)

Todos os colaboradores da Organização que intervêm no processo produtivo daquela.

Orçamento O orçamento é um plano financeiro que estabelece as despesas e receitas previstas para

determinado período de tempo.

Organização

Subscrevemos a definição dada por David R. Hampton no seu livro “Administração

Contemporânea” para definir o termo Organização: “ combinação intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objectivo”. Uma organização pode ser uma empresa,

uma divisão, um departamento ou uma unidade dentro de uma Organização maior.

P

Parasitagem da informação

Ver neste glossário o termo “deturpação da informação”.

Perguntas abertas

Perguntas que não limitam a resposta da outra parte. Procuram saber razões de preferência,

justificativas, causas e efeitos, entre outras questões, e as respostas são explicativas ou

dissertivas. (por exemplo, “Porque é que lhe agrada este modelo de automóvel?). (veja ainda

neste glossário o termo “Perguntas Fechadas”)

Perguntas Fechadas

Perguntas que já têm em si objectivos de resposta e, por isso restringem a liberdade do

receptor a este nível. Normalmente são do tipo “quando?”, “Onde?”, “Quanto?”, “Quais?”. (por

exemplo, prefere o automóvel X ou Y?)

(adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente

- “Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom

Quixote, 1996. ISBN 972-20-1021-2)

Plano de acção O Plano de acção consiste na operacionalização da estratégia. Uma lista de acções bem

definida que visa atingir os objectivos estabelecidos pela organização.

Política Organizacional

Conjunto de directrizes, princípios, intenções e orientações que enquadram o funcionamento

da Organização e os objectivos por ela definidos, bem como todo o sistema de tomada de

decisão.

Princípios éticos da Organização

Conjunto de princípios que traduzem os valores éticos defendidos pela Organização e que são

observáveis ao nível das suas práticas.

Problema e Necessidade

Um problema é um estado de insatisfação, desconforto ou carência da qual o indivíduo pode

ou não ter consciência. Apesar deste desvio, no estado de problema, o indivíduo não procura

uma solução para o ultrapassar. Tal acontece apenas quando se passa ao estado de

necessidade. Ou seja, só temos uma necessidade quando estamos conscientes de que

precisamos de algo e vamos à procura desse “algo” para resolver o nosso problema.

P

Procedimento(s) Organizacional(ais)

Forma de agir determinada pelas estruturas hierárquicas superiores da Organização e que

deve ser observada pelo(s) seu(s) colaborador(es).

Processos internos da

Organização

Conjunto de elementos (tecnologia e pessoas) que, organizados no tempo e no espaço

conduzem à produção de um resultado, um produto ou serviço

Produtividade

De um modo geral a produtividade consiste numa relação estabelecida entre a quantidade

produzida e os recursos ou meios afectos para conseguir essa produção. Trata-se de medir

a eficiência dos factores utilizados – pessoas, tecnologia, tempo…- e da sua combinação,

face aos resultados obtidos.

De um modo mais específico, a produtividade do trabalho consiste na relação entre a

montante de produção realizado e a quantidade de trabalho empregue (horas de trabalho ou

número de trabalhadores).

(adaptado de ANÒNIMO – “Glossário”. ICEP, [consult. 30 Nov. 2004], Disponível em

http://www.icep.pt/glossario/glo_economia.asp )

Público "fora dos alvos"

Todos os indivíduos, grupos ou entidades que não são visadas, directa ou indirectamente,

por uma mensagem emitida pela empresa, mas que podem ser receptores desta.

Público-alvo

Todos os indivíduos, grupos ou entidades caracterizáveis por atributos específicos e aos

quais a empresa dirige uma mensagem estrategicamente definida.

O termo “público-alvo” é utilizado neste módulo apenas no âmbito da comunicação.

Utilizando exclusivamente a linguagem de Marketing, o público-alvo é composto pelos

consumidores que a empresa pretende atingir com os seus produtos ou serviços. Trata-se

de um segmento de mercado com determinadas características.

Públicos da Organização

Todos os indivíduos, grupos ou entidades com os quais a organização se relaciona (directa

ou indirectamente). Os públicos (também designados partes interessadas), contribuem para

o funcionamento da empresa e são afectados pelos seus resultados.

Normalmente classificam-se como públicos de uma Organização: os clientes, fornecedores,

colaboradores, sócios, entidades governamentais, grupos de interesse, comunidade local,

entre outros.

Q

Questões de resposta limitada

(ou perguntas fechadas)

Ver neste glossário o termo “Perguntas fechada”

R

Receptor Indivíduo, grupo ou entidade que emite a mensagem num processo comunicativo.

Recompensa Conjunto de benefícios oferecidos pela Organização em troca do contributo do colaborador.

Reconhecimento (mecanismos de)

Meios utilizados pela Organização para reconhecer o desempenho dos seus colaboradores.

Recrutamento de colaboradores

Processo que visa trair o maior número de candidatos com o perfil adequado para o

desempenho de um cargo disponível na empresa

Reporte ou Feedback

Ver neste glossário o termo “Feedback”

Retenção de Informação

Obstáculo à comunicação que consiste no impedimento de passagem de informação dentro

da Organização.

Reuniões de expressão

Reuniões realizadas com vista a resolver um problema específico ou a troca de informação.

Rotatividade Diz respeito ao grau de renovação dos recursos humanos de uma Organização, isto é à

frequência de entrada e saída de colaboradores.

R

Rumores Correntemente designados de boatos. Os rumores são veículos comunicacionais paralelos, ou

seja assumidos como não oficiais, com objectivos muito concretos

S

Segmentação de Mercado

Divisão do mercado em parcelas homogéneas de acordo com um conjunto de características (ou

critérios) específicas.

Segmento de Mercado

Grupo homogéneo de clientes (efectivos e potenciais) que se constitui como alvo de uma ou

mais acções de comunicação empreendidas pela Organização.

Selecção de colaboradores

Processo através do qual a empresa escolhe um candidato para ocupar determinado cargo na

Organização.

Sistema de prevenção de

riscos

Conjunto de medidas implementadas pela Organização com vista a reduzir ou eliminar os

factores com potencial impacto negativo na saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores.

Stress

Estado de excitação e alerta provocado por um estímulo. O stress é essencial para vivermos e

reagirmos perante situações de perigo ou ameaça. No entanto, quando é excessivo, o stress

origina problemas que podem ser graves para a saúde, afectando igualmente a capacidade do

indivíduo para executar de forma apropriada as tarefas da vida diária.

Subcontratação de funções

Acto através do qual a Organização contrata uma empresa ou um profissional independente

para executar determinada tarefa ou conjunto de tarefas. A entidade contratada obriga-se a

proporcionar à Organização determinado resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com

ou sem retribuição. Ao contrário do que acontece no regime de contrato de trabalho, o

trabalhador (ou empresa contratada) não fica sujeito à dependência da outra parte estando

apenas obrigado a proporcionar o resultado do seu trabalho, cabendo a ele organizar e adoptar

as estratégias que considere adequadas para a sua execução.

Suporte de comunicação

Consiste no veículo utilizado para fazer passar a mensagem num processo comunicativo – pode

ser uma carta, o telefone ou simplesmente um placard.

T

Talento (Capital Humano)

Ver neste glossário o termo “Capital Humano”.

Tarefa

A tarefa consiste num trabalho prescrito a ser realizado pelo colaborador com vista a atingir

determinado objectivo. No desempenho do seu cargo, o indivíduo executa várias tarefas.

(adaptado de ANÓNIMO – “A Ergonomia: conceitos-chave”. Associação Portuguesa de

Ergonomia, [consult. 6 Jan. 2005], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)

Telemarketing Forma de Marketing directo, feita através de telefone que visa manter um relacionamento

individualizado e interactivo com o cliente (efectivo ou potencial).

U

Unidade Organizacional

Pode também ser designada Organização e, no âmbito deste módulo, a forma como foi utilizado

o termo não requer qualquer distinção. (ver neste glossário o termo Organização)

V

Valores Culturais

Tendências lactas para preferir determinados estados, em detrimento de outros. É o nível mais

profundo da cultura de um indivíduo.

Visão (Liderança)

Pode ser considerado o ideal, o exequível do que a organização pretende fazer e alcançar. É

uma projecção da imagem da Organização, numa perspectiva de médio/longo prazo, que

representa os resultados alcançados.

(EVARISTO, Cristina e NOLASTO, Maria Inês – “Estrutura Comum de Avaliação - CAF”. DGAP,

[consult. 10 Mar 2005], Disponível em http://www.dgap.gov.pt/docs_down/caf_giq/caf_v2003.pdf

)

Z

Zona de Incerteza

(individual)

Diz respeito ao sentimento de insegurança com que todo e qualquer ser humano tem que viver.

1

O KIT “Os Novos Líderes” oferece algumas sugestões de leitura para aprofundar os seus

conhecimentos nas diferentes temáticas abordadas neste módulo:

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

As Melhores Práticas de

Gestão

Autor: Jean Brilman

Editora: Edições Sílabo

Ano: 2000

ISBN: 972-618-218-2

Com base na análise do

desempenho das Empresas

de maior sucesso, este livro

escrito por Jean Brilmen

(Director Internacional do

Grupo CEGOS), propõe-se a

apresentar uma forma de

dirigir encarando a gestão

como uma arte.

Todas

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Casos Empresariais:

Campeões Escondidos em Portugal

Autor: Álvaro Lopes Dias

Editora: Lidel

Ano: 2002

ISBN: 9727572588

Existem empresas em

Portugal que se distinguem

como verdadeiras campeãs.

São casos de empresas de

reduzidas dimensões com

grande sucesso no sector

onde operam. O livro

desvenda alguns segredos

destas empresas e mostra

que a competitividade existe

no nosso país.

Todas

2

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Empresas Familiares

Autora: Ana Maria

Ussman

Editora: Edições Sílabo

Ano: 2004

ISBN: 972-618-338-3

O livro é uma importante

ferramenta para a gestão de

empresas familiares. Com

base numa investigação junto

de várias empresas familiares

em Portugal, a autora analisa

a realidade organizacional do

nosso país a partir da

perspectiva dos próprios

empresários.

Tendo como base essa

mesma perspectiva, são

abordadas questões como:

ciclo de vida da empresa

familiar, relação

família/empresa, porque vale

a pena trabalhar na empresa

da família, entre outras.

Sugerimos

este livro a

quem

pretenda

desenvolver

um

conhecimento

mais alargado

sobre a gestão

empresarial, e

em particular

sobre a

condução de

negócios

familiares.

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Criação e Gestão de

Micro-empresas & Pequenos Negócios

Autores: Horácio Costa

e Pedro Ribeiro

Editora: Lidel

Ano: 1998

ISBN: 972-757-290-1

O livro é direccionado para

empreendedores ou para

qualquer micro ou pequeno

empresário, constituindo-se

como um manual pratico que

apresenta técnicas

importantes para a criação e

gestão de negócios de

pequena dimensão.

Sugerimos

este livro a

quem

pretenda

desenvolver

um

conhecimento

mais alargado

sobre a gestão

empresarial.

3

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Comunicação com Sucesso

Autor: Peel Malcolm

Editora: Presença

Ano: 1993

ISBN: 9722316346

Falar em público é uma

dificuldade para muitas

pessoas, mesmo quando a

audiência é pequena. Trata-

se de uma importante

competência que tem que

ser desenvolvida para o

desempenho eficaz de um

liderança.

Comunicação

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Comunicação Interna

Autor: Vítor Almeida

Editora: Práxis

Ano: 2000

ISBN: 972-8472-43-9

A comunicação é uma

poderosa ferramenta

estratégica nas organizações.

Saber geri-la é fundamental,

mas é sem dúvida uma tarefa

difícil para as estruturas de

topo.

O livro consta da bibliografia

do KIT “Os Novos Líderes” e

explica de um modo simples

e objectivo o que é a

comunicação interna e como

ela funciona nas

organizações.

Adequado para gestores de

empresas de qualquer

dimensão.

Comunicação

interna

4

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Gestão de Clientes no Século XXI

Autor: Eduardo Correia,

Filipe Silvério e

Cristina

Rodrigues dos

Santos

Editora: Edições Sílabo

Ano: 2004

ISBN: 972-618-351-0

O livro apresenta os mais

avançados conceitos de

Marketing, pondo em causa

algumas aspectos até hoje

inquestionáveis. Trata-se de

um livro que apresenta uma

abordagem directa e simples,

desprezando os detalhes

técnicos desnecessários.

Segundo afirma a sua

editora, trata-se de uma obra

que nos faz dizer “afinal

parece tão simples,…porque

é que nunca pensei nisto?”

Comunicação

externa

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Imagem Positiva: gestão

estratégica da imagem

das empresas

Autor: Justo Vilafañe

Gallego

Editora: Edições Sílabo

Ano: 1999

ISBN: 972-618-192-5

O livro apresenta uma

abordagem à gestão

estratégica da imagem da

empresa, oferecendo

instrumentos práticos para

actuar ao nível da auditoria

da imagem da empresa,

avaliação da cultura

organizacional, criação da

identidade visual e

organização da comunicação.

O objectivo do livro é ajudar

as empresas a criarem uma

imagem positiva que favoreça

a sua competitividade no

mercado.

Comunicação

externa

5

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Conflito e Negociação

Autor: Pedro da Cunha

Editora: Edições ASA

ISBN: 972-41-2524-6

Conhecer os processos

psicossociais e as técnicas

de actuação em negociação

é fundamental para se

conseguir um acordo eficaz.

Que tipo de comportamentos

tem um negociador e

porquê?

Negociação

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Manual de Análise de Funções

Autoras: M. Lourdes

Videira e M.

Lourdes

Rodrigues

Editora: Edições DGAP

Ano: 2002

ISBN: 972-9120-37-4

Livro extremamente completo

sobre a análise de funções

nas organizações. Além de

uma perspectiva generalista

sobre a temática, o livro

particulariza também a

realidade da Administração

Pública.

Análise de

Funções

(Gestão do

Talento na

Organização)

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

A Gestão Eficiente do

Tempo

Autor: Jonh Adair

Editora: Publicações

Europa-américa

Ano: 1991

ISBN: 9721031909

Um especialista britânico em

temas relacionados com a

liderança, apresenta a gestão

do tempo como um recurso

“precioso, insubstitível e

irreversível”. Mais do que

nunca é necessário aprender

a gerir o tempo…

Gestão do

Tempo

(Gestão do

Talento e do

Bem-estar na

Organização)

6

OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO TEMÁTICAS DO

MÓDULO

FOCADAS

Planeamento, Recrutamento e Selecção de

Pessoal

Autor: Idalberto

Chiavenato

Editora: Atlas

Ano: 2004

ISBN: 8522438161

O livro incorpora avançados

conceitos na área da Gestão

de Recursos Humanos e,

em particular no âmbito do

recrutamento e selecção.

Embora procure analisar em

particular a realidade

brasileira, a abordagem é

suficientemente genérica

para tornar a obra útil para

qualquer empresário.

Recrutamento

e Selecção

(Gestão do

Talento na

Organização)

1

No âmbito das temáticas abordadas e dos termos utilizados no módulo IV, o KIT “Novos

Líderes” sugere que consulte as seguintes páginas na INTERNET:

http;//www.viver.org/conciliacao/5_16.html

Absentismo

Consulte esta página para ver o que a Fundação Europeia para a Melhoria das

Condições de Vida e do Trabalho tem a dizer sobre a prevenção do absentismo

nas empresas, e qual o impacto do fenómeno em Portugal.

Também poderá consultar o documento de investigação da União Europeia “A

Prevenção do Absentismo no Trabalho”, encontrando muita informação sobre as

principais dificuldades sentidas pelos Estados Membros ao nível do absentismo,

exemplos de boas práticas e recomendações. Apesar do relatório ter sido lançado

em 1997, temos a certeza que ele contém informação que poderá ajudar a sua

empresa.

http;//www.bemstar.ig.com.br/

Neste pode encontrar muita informação sobre como melhorar a sua qualidade de

vida. É um site com testes (stress, ansiedade, qualidade de vida,…) e com muitos

conselhos e informação para sobre bem-estar e saúde

http://saude.sapo.pt/

Adrenalina

Trata-se de outro site com informação sobre saúde e bem-estar, mas português.

http://www.inclusao.com.br/index_.htm Avaliação360º

do Desempenho

Leia um artigo interessante, publicado pela revista Gestão Plus em Outubro de

1999. Aceda à página indicada e conheça melhor a metodologia de avaliação de

desempenho a 360º.

2

http://www.promon.com.br/portugues/noticias/noticias.asp?cod=90

Avaliação360º do

Desempenho (e ainda…)

Para saber mais sobre a temática, também poderá consultar a página que lhe

propomos acima.

http://www.rh.com.br/

Avaliação do Desempenho

Experimente aceder a este site e escolha o tema “Desempenho”. Aqui poderá

encontrar uma variedade de artigos sobre a temática que abordam-na nas suas

mais diversas vertentes, como por exemplo “A ética na avaliação de

desempenho”.

Encontrará também entrevistas feitas a diversos especialistas. De entre estas

entrevistas, vale a pena destacar uma, constante no artigo “Avaliação da

performance”, onde é apresentado um livro escrito por Maria Odete (lançado pela

editora Qualitymark), intitulado “Ferramentas de Avaliação de Performance com

foco em Competências”.

http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/saud_005.php

Consulte o artigo da revista “RH Síntese”, publicada em Julho de 1999 e saiba o

que alguns especialistas que se juntaram num Workshop realizado no Brasil

dedicado a esta temática, têm a dizer sobre a qualidade de vida nas

Organizações.

http://www.gestaoerh.com.br/visitante/indices/ind_saud.php

Já agora consulte mais artigos deste site, no âmbito da temática em causa.

http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=14

Bem-estar

É possível uma empresa com reduzida dimensão apostar em programas de

motivação e promoção do bem-estar dos colaboradores? É claro que sim!

Espreite o site do IAPMEI e veja como em Portugal há verdadeiros exemplos de

boas práticas a este nível…e não são grandes empresas! Visite a página que lhe

propomos.

3

http://www.amba.pt/canais/article.asp?id=390&lang=1&CurrentID=122

Consulte esta página e não deixe de ler um artigo publicado pela Hire&Trust sobre

o capital humano e o valor das pessoas na Organização.

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/display-article.asp?searchResult=1&ID=1281&artCount=1&startPos=1&DocT

ype=1

Capital Humano

Sabia que 2003, o leito segundo melhor hotel do mundo é português? É

verdade…e tudo porque há uma grande aposta no capital humano desta empresa.

Veja um caso que infelizmente é pouco comum no nosso país.

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20

relacionamento%20para%20pequenas%20empresas.htm Cliente

O que é o CRM? E será que este conceito pode ser aplicado em pequenas e

micro empresas?

http://www.abonacional.org.br/texto_cliente_int_ext.htm

Leia mais sobre cliente interno nesta página que propomos. Veja como a

satisfação dos seus clientes externos pode ser influenciada pelos clientes internos

http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=375

Cliente Interno

Este artigo apresenta algumas sugestões que o poderão ajudar a melhorar o clima

de trabalho na sua organização, potenciando a satisfação dos colaboradores – os

clientes internos

4

http://institutocmv.com.br/

Neste site poderá encontrar muito mais informação sobre clima organizacional e

satisfação, incluindo questionários que poderá adaptar e aplicar na sua empresa.

Encontrará ainda dicas para ajudá-lo a fazer uma análise do clima de trabalho na

empresa e sugestões para estruturação dos resultados dessas pesquisas

http://www.bocc.ubi.pt/pag/baptista-renato-comunicacao-gestao.pdf

Clima de Trabalho

Ainda sobre clima organizacional…não deixe de visitar esta página.

http://www.tiadro.com/artigos/artigo210.html

Falando em competência, sabe o que é “gestão de competências”?. Um

instrumento de Gestão de pessoas cada vez mais falado.

http://www.tiadro.com/artigos/artigo773.html

Competência

E “gestão pela competência”? Parecem termos iguais mas não são…veja neste

artigo porquê…

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_fev/ed52ca-rh.html

Comunicação

Consulte o artigo publicado pela revista “Executive Digest”, em 1999 (edição 52), e

veja como poderá melhorar as suas competências de comunicação. Faça ainda

um teste e avalie como estão os seus ouvidos de líder…será um bom ouvinte?

http://www.accaocomunicativa.pro.br/

Comunicação Aberta

Se quiser saber algo mais sobre obstáculos à comunicação e comunicação aberta

nas empresas não deixe de consultar visitar este site e ler os artigos que se

encontram na secção “Textos”. Aconselhamos em particular a dar uma

espreitadela num artigo escrito por João Azevedo Curvello intitulado “A

Comunicação na Nova Empresa”.

5

http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_marktxt1.cfm

“O que faz um grande laboratório ter sua credibilidade perante o público abalada?

Ou ainda, um grande desastre aéreo render à empresa proprietária da aeronave

acidentada um prêmio de "empresa do ano"? Por que será que o Greenpeace e o

Unicef são percebidos como organizações bem estruturadas e importantes em

seus ramos de atividades?” É deste modo que começa um artigo de grande

interesse e que ajuda a conhecer um pouco mais sobre o que é a comunicação

externa nas empresas. Não deixe de visitar esta página.

http://orbita.starmedia.com/~webgraphics/

Comunicação Externa

Eis um pouco de nostalgia…encontre nesta página os anúncios publicitários mais

antigos de algumas das maiores marcas mundiais. Embora os anúncios tenham

sido lançados no Brasil, as marcas são bem conhecidas do público português.

http://www.ctt.pt/CTTsite/ctt_noticiasctt_02.jsp?idioma_id=1&itemmenu=27&noticia_id=700

Comunicação Institucional

Veja um caso real e português…em 2004, os CTT renovaram por inteiro a sua

imagem com o objectivo de mostrar ao seu público os novos valores defendidos

pela empresa.

http://www.bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=espirito-santo-paula-comunicacao-interna-empresas.html

Veja como vai a comunicação interna nas empresas do nosso país (pelo menos

nas empresas de grande dimensão). Leia um estudo realizado por Paula Espírito

Santo da Universidade de Lisboa.

http://www.bocc.ubi.pt/_listas/tematica.php3?codt=5

Comunicação Interna

Já que deu um salto até esta biblioteca on-lime de ciências da comunicação,

convidamo-lo a explorar um pouco mais o mundo da comunicação nas empresas

consultando outros artigos. De certo encontrará informação muito interessante.

6

http://www.asurdosoeste.rcts.pt/Lingua_Gestual/lingua_gestual.html

Comunicação Não Verbal

Por falar em comunicação não verbal, não deixe de aprender a comunicar através

da Linguagem Gestual Portuguesa. Aceda à página que propomos e saiba que ao

aprender esta língua poderá passar a comunicar com pelo menos mais 60.000

portugueses. Este é o número aproximado de pessoas que sofrem de surdez no

nosso país…

http://www.comunicacaoempresarial.com.br/ Comunicação

Organizacional O endereço que sugerimos acede a um site totalmente dedicado à temática da

comunicação nas empresas. Vale a pena consultar os seus artigos e pesquisas,

bem como estudar alguns dos casos apresentados.

http://www.guiarh.com.br/z59.htm

Já que falamos de concorrentes…Sabe o que é o Benchmarking? Veja como

poderá fazê-lo e quais as vantagens que a sua prática pode oferecer à empresa.

http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_22433-3_41102--View_429,00.html

Não deixe também de dar uma espreitadela no site do PME link para saber quais

os passos a seguir para a implementação do Benchmarking na sua empresa

http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid14&subtemaid=23&antigoid=65

Concorrentes

Sugerimos ainda que veja casos de empresas portuguesas de reduzida dimensão

que são um verdadeiro exemplo ao nível de boas práticas. Aceda à página do

IAPMEI acima proposta.

7

http://www.dgert.msst.gov.pt/seguranca_pesquisa.php

Condições Físicas do Local de Trabalho

Já que falamos de Higiene, Segurança e Saúde no Trabalho, sugerimos que

consulte a legislação portuguesa nesta matéria. No site da Direcção geral de

Emprego e das Relações do Trabalho encontra esta legislação e muito mais sobre

condições de trabalho.

Não se esqueça que a protecção da saúde dos seus colaboradores é, antes de

mais, uma condição indispensável para manter saudáveis as pessoas e por

consequência, a própria Organização

http://www.portaldocidadao.pt/NR/rdonlyres/28D00298-9F5D-4095-

A3D5-304D3932F71D/0/L14699.pdf

Contratação Temporária

A lei que regulamenta o trabalho temporário em Portugal e que está actualmente

em vigor, é a L146/99 de 1 de Setembro (lei que actualizou o DL358/89 de 17 de

Outubro.

Se ainda não conhece a legislação existente no âmbito da contratação temporária

e pretende conhecer um pouco mais sobre esta figura jurídica, aconselhamos a

consultar o documento proposto.

http://www.possibilidades.com.br/criatividade/indice_criatividade.asp

Neste endereço vai encontrar muitos artigos de interesse sobre a temática da

criatividade. Estudos de caso de empresas como a Walt Disney, revelando os

segredos do seu grande criador…Poderá ainda conhecer estratégias para

desenvolver a sua criatividade e a dos seus colaboradores e ver algumas

sugestões de livros que poderá adquirir.

http://www.tiadro.com/artigos/index.html

Criatividade

No site da TIADRO também poderá encontrar muitos artigos que o ajudarão a

conhecer melhor a ferramenta da criatividade e a sua importância para as

organizações.

8

http://www.institutomvc.com.br/

Sugerimos que visite esta página e veja casos de negócios que terminaram mal

devido ao choque entre as culturas dos interlocutores. Entre no site do Instituto

MVC e na biblioteca do site entre na secção “Negociação”. Aqui poderá encontrar

um artigo escrito por Costacurta Junqueira, intitulado “Negociação: qual o peso

das diferenças culturais?”. Não deixe de o ler…

http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_33997-3_41101--View_429,00.html

Cultura

No site da PME link encontra algumas dicas que o poderão ajudar a gerir melhor

as diferenças culturais no interior da sua organização.

http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001&area=d8

Desempenho

Visite as páginas que propomos no âmbito das temáticas de avaliação de

desempenho, neste mesmo anexo. Leia ainda o artigo que se encontra no

endereço acima citado e aprofunde os seus conhecimentos sobre metodologias de

avaliação de desempenho.

http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Diferenciação

Saiba mais sobre estratégia e diferenciação nesta página do IAPMEI.

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3736&org=3

Empowerment Evanildo Araújo Ferreira, sócio-director da New Ways no Brasil, explica em que

consiste o conceito de empowerment nas empresas e como ele pode ser

aplicado.

9

http://www.iapmei.pt/iapmei-opn-01.php#negocio

Se deseja empreender e mudar o rumo da sua empresa, não deixe de consultar o

site do IAPMEI e ver as oportunidades de negócio disponíveis.

http://www.anje.pt/2005/default.asp?id=82&mnu=26

Empreender

No site da ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) também poderá

encontrar muita informação sobre empreendedorismo e oportunidades de

desenvolvimento do negócio

http://www.executivos.online.pt/empreendedores/e27.htm

Nesta página poderá aprofundar os seus conhecimentos sobre “endomarketing”

e o conteúdo desta ferramenta nas Organizações.

http://www.institutomvc.com.br/insight23.htm#AJUDANDO%20A%20ÁREA%20DE%20RH

Endomarketing

Como implementar uma estratégia de endomarketing?

http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Estratégia

No site do IAPMEI poderá ficar a saber mais sobre o que é a estratégia e quais as

fases implicadas na sua formulação.

http://www.evoluitech.pt/coach.htm

Feedback O que é o coaching? Afinal você é um treinador? Só saberá lendo este artigo que

propomos.

10

http://www.tiadro.com/artigos/artigo200.html

Feedback (e ainda…) E “mentoring”, é um termo que lhe diz alguma coisa? Para além de desvendar os

segredos da função, este artigo ajuda-o a familiarizar-se com alguma terminologia

de Gestão de Recursos Humanos “em voga”

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_abr/ed78vee-eco.html

Globalização Veja o fenómeno da globalização com outros olhos a partir da história de Charlie

Woo - um emigrante de Hong Kong que emigra para os Estados Unidos e domeça

por trabalhar num restaurante mas acaba como um grande fabricante de

rinquedos.

http://www.tiadro.com/artigos/artigo231.html

Antes de começar a explorar este tema, comece por conhecê-lo melhor, lendo um

artigo publicado no portal de Recurso Humanos TIADRO.

http://www.sairdacasca.com/homepage.asp

Agora que está um pouco mais dentro do tema, comece a explorar os grandes

sites disponíveis na INTERNET. Comece com o Sair da Casca, um site português

particularmente orientado para a responsabilidade social. No seu endereço,

informação não falta: legislação, eventos, artigos, exemplos de boas práticas e

sugestões para implementar medidas na sua empresa.

http://www.ethos.org.br/

Ética

Outro site em língua portuguesa, mas de origem brasileira é-nos oferecido pelo

Instituto Ethos. Totalmente dedicado à temática da ética, neste site poderá

explorar soluções para a sua empresa e encontrar muita informação que temos a

certeza que será útil.

11

http://www.aps.pt/ivcong-actas/Acta071.PDF

Saiba mais sobre as novas relações de trabalho nesta página.

http://www.executivos.online.pt/activos/a15.htm

Flexibilidade das relações de trabalho

Será que a flexibilização beneficia mais o empregador? Não se engane, flexibilizar

não é esquecer as necessidades dos colaboradores…quer em termos de

estabilidade, quer em termos de desenvolvimentos profissional e remuneração.

http://www.telecentro.pt/documentacao/artigos_entrevistas/codtrabalho.

htm

Flexibilidade das relações de trabalho

Sabe o que é o tele trabalho? Sabia que já é uma figura jurídica do Código do Trabalho?

Não deixe de ler o artigo que lhe propomos.

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3909&org=2

Liderança ou gestão? Descubra as diferenças…

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3594&org=3

Será assim tão difícil ser líder? Leia este artigo e veja como

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48cap1.html#1

Gestão (vs Liderança)

Sabe quem foi Ford e Fayol? Faça uma viagem por 100 anos da história da gestão

e veja como as coisas mudaram…Sá falta saber o que nos espera amanhã…

http://www.apg.pt/ Gestão de

Pessoas Sabia que existe em Portugal uma Associação de Gestores de Recursos

Humanos? Espreite o site desta Associação.

12

http://www.rhmagazine.com/

Sabia também que existe uma revista também exclusivamente nesta área?

http://www.silabo.pt/livros.asp?num=209

Gestão de Pessoas

Nesta página encontra um manual totalmente dedicado à Gestão das Pessoas.

Veja se vale a pena adquiri-lo..

http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html

Sabia que há algumas crenças que prejudicam a gestão do tempo nas empresas?

Saiba quais e veja como poderá obter o apoio dos seus colaboradores para

implementar um programa de gestão do tempo na sua empresa.

http://www.centroatl.pt/edigest/dilbert/ed24dilb.html

Gestão do tempo

Faça uma pausa e descontraia-se a ler um episódio do famoso mais famoso

Engenheiro do mundo: Dilbert

http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html

Incentivos Por falar em incentivso…sabe quais os incentivos existentes em Portugal para

empresas? Consulte o site do Ministério das Actividades económicas e conheça

quais os apoios existentes para pequenas e micro empresas

http://cardiologia.browser.pt/PrimeiraPagina.aspx

Stress Visite a Fundação Portuguesa de Cardiologia e fique a saber mais sobre o stress e

os seus efeitos sobre a saúde. E porque não incentivar os seus colaboradores

também a fazê-lo?

Lembre-se a nossa saúde deve ser protegida em primeiro lugar por nós próprios.

13

http://www.tiadro.com/

E porque as empresas também têm muitas palavras a dizer ao nível do controlo

do stress e dos seus efeitos na saúde dos colaboradores, experimente ver alguns

artigos sobre a gestão do stress no portal de Recursos Humanos, o Tiadro.

http://www.gruposoma.net/recursos_humanos_stress.html

Stress (e ainda…)

Outro site interessante que poderá consultar para aprofundar os seus

conhecimentos neste e noutros temas relacionado com Gestão de Pessoas é

publicado pelo Grupo Soma.

http://www.mktonline.net/index.php?cat=1&item=8996&dir=41&op=1

Veja quais as marcas em que os consumidores mais confiam, e ainda muitas

outras curiosidades neste site muito completo que gira em torno do mundo do

Marketing.

http://www.appm.pt/marcas.html

Já que falamos de rankings…aproveite ainda para saber quais as marcadas do

século, eleitas pela APPM – Associação portuguesa de Profissionais de Marketing

e a Marketeer

http://www.comunicacaoempresarial.com.br/conceitomarca.htm

Marca

Mas qual o efectivo significado de uma marca? Mário Tavares, Administrador e

Sociólogo e autor do livro “A Força da Marca. Como Construir e Manter Marcas

Fortes”, ajuda-o a conhecer melhor o conceito de MARCA.

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_13_prof_shimoyama.pdf

Marketing

O Marketing nas pequenas e micro empresas. Como gerir?

14

http://www.mktonline.net/index.php?cat=2&op=2

Em Portugal, existe um site exclusivamente dedicado ao Marketing e sugerimos

que o visite. No endereço acima, encontrará muita informação sobre esta área de

gestão – notícias, entrevistas, sugestões de leitura, uma listagem de empresas

com actividades conexas ao Marketing e acções de formação.

Para relaxar e divertir-se, consulte as páginas de Cartoon…humor e Marketing,

uma mistura sem dúvida fina!

http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=32&temaid=6

No site do IAPMEI poderá também ficar a conhecer melhor o conceito de

Marketing e como poderá desenvolver esta área de gestão na sua empresa.

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20com%20

criatividade%20e%20orc%20lim.htm

Como fazer Marketing com um orçamento apertado? Com muita criatividade…Não

deixe de ler este artigo da autoria de Gustavo Mota.

http://www.apan.pt/legis.php?AIL=5

Marketing

Conhece os Códigos Europeus sobre publicidade, protecção do consumidor ou

promoção de vendas? Se ainda não está a par desta legislação, vale a pena

consultar o site da APAN – Associação Portuguesa de Anunciantes.

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4375

Sousa Macedo, director de Recursos Humanos da XEROX, em entrevista explica como

esta empresa motiva os seus colaboradores e como os recompensa, sem

necessariamente recorrer a prémios financeiros ou outros incentivos materiais.

Quer saber como? Então não deixe de ler este artigo publicado no expresso

emprego…

http://www.anje.pt/academia/default.asp?id=43&ACT=5&content=401&mnu=43

Motivação

O site da ANJE oferece-lhe desafios interessantes que permitem testar algumas

competências. Embora simples, estas avaliações não deixam de focar alguns aspectos

importantes relativos ao desempenho do seu papel de líder. Você consegue motivar os

seus colaboradores? Atreva-se a descobrir.

15

http://www.institutomvc.com.br/

E será que para além de saber motivar os seus colaboradores também é um bom

negociados? Faça um pequeno teste. No site do instituto MCV, uma organização

brasileira especializada em consultoria empresarial, aceda ao bloco de

diagnósticos.

http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_057.php

Convidamo-lo a ler este artigo que faz uma análise aprofundada do processo de

negociação e do papel deste no contexto das Organizações.

http://www.perspectivas.com.br/leitura/g1.htm

Negociação

Negociar é uma arte. Aprenda um pouco mais sobre ela com Roger Fisher, ex-

negociador nas Nações Unidas (ONU) e fundador e director do Harvard

Negotiation Project.

http://www.ipq.pt/custompage.aspx?pagid=0&modid=15

Normas Saindo um pouco da sua Organização e esquecendo as regras internas. E

aproveitando o facto de falarmos de normas, sugerimos que conheça um pouco

melhor as normas de qualidade no nosso país. Não deixe de visitar o site do

Instituto Português da Qualidade.

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed42cap2.html Procedimentos

Descubra alguns mitos que têm uma forte influência negativa no desempenho

das Organizações.

16

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/display-

article.asp?searchResult=1&ID=1272&artCount=3&startPos=1&DocType=1

“Não é preciso trabalhar mais tempo é preciso é trabalhar melhor”. Esta é a opinião de

Leonor Modesto, economista e docente na Universidade Católica. Concorda? Porque é

que o nosso país, vive desse mal chamado “falta de produtividade”?

http://www.tiadro.com/artigos/artigo307.html

Produtividade

Eis uma forma diferente de abordar a problemática da produtividade. Uma história real e

sem dúvida interessante

http://www.janelanaweb.com/manageme/retrato.html

Produtividade Um retrato da (in)satisfação do empregado português. Segundo Jorge Rodrigues,

editor de Janela na Web, a gestão típica portuguesa não reconhece nem

recompensa e não pense que é só nas grandes empresas que isto acontece…

http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=224

Com humor fala-se de coisas muito sérias nesta página. Ria-se bastante, mas não

deixe de retirar os devidos ensinamentos do que é dito.

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2000/ed_fev/ed64ca-vi1.html

Os talentos jovens farão a diferença na sua empresa? E como recrutá-los? Ideias

criativas para pequenos e grandes empresários.

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4333

Recrutamento e Selecção

Sabe o que são testes psico-técnicos? Para que servem? Experimente olhar para o

processo de selecção de uma perspectiva diferente…o lado do candidato. Isto

ajuda-o a melhorar bastante as suas competências na busca e retenção de

talentos.

17

http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves5.html Recrutamento

e Selecção (e ainda…)

Sabe o que é o “E-Recruitment”? Se ainda não está familiarizado com esta

técnica, não deixe de ler um artigo de opinião escrito por Rui Alves (Responsável

pela área de Desenvolvimento e Formação na Novartis Forma) e publicado no site

do Superemprego.

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_fev/ed76cef-vidaexc2.html

Talento

Atrair e reter talento. A grande consultora McKinsey revela os segredos para atrair

e reter os melhores talentos

As páginas sugeridas foram visitadas

pela última vez em Março de 2005.

TEXTO DE APOIO

- 1 de 52 -

1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 3

2. Gerir e Liderar uma Organização 6

2.1. Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 6

2.1.1. A Comunicação como reforço do Papel do Líder 6

2.1.2. A Comunicação Externa 10

2.1.3. A Comunicação Interna 17

2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 24

2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28

2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 31

2.4.1. Conhecer e Motivar 31

2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 37

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 37

2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 40

2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 42

2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 47

- 2 de 52 -

Índice de Esquemas Gráficos

Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 5

Esquema 2 – Os Significados da Comunicação Não Verbal 9

Esquema 3 – Caracterização dos Principais Instrumentos e Meios de Comunicação

Utilizados pelas Empresas 15

Caixas “Saber Mais…”

Tácticas e Estratégias para melhorar a sua capacidade de negociação 27

Entender as nossas necessidades segundo Maslow 33

Casos reais de Avaliação de Desempenho 44

Técnicas para escolher o melhor talento para a minha Empresa 50

- 3 de 52 -

1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ

Em módulos anteriores, vimos que a liderança não é atribuível ao desempenho de um cargo ou à

ocupação de determinada posição hierárquica. É compreensível que muita gente ainda mantenha

esta concepção, influenciada pelos valores e crenças que caracterizam a nossa cultura - o líder é

aquele que manda, a figura autoritária, superior, intransigente e não raras vezes intimidatória.

Mas não é verdade...o facto de você estar “à frente” de uma organização, não quer dizer que os

seus colaboradores o sigam e se comprometam com o alcance de determinados objectivos.

A concentração nos resultados e a preocupação com a eficiência do sistema, também são

factores críticos para a sobrevivência do grupo, mas inscrevem-se mais no domínio das

competências de gestão do que propriamente na área da liderança.

Porquê diferenciar o Gestor do Líder?

Porque trata-se de figuras que normalmente são confundidas dentro e fora das organizações.

Frequentemente o gestor é entendido como um líder quando na realidade não o é.

Não se trata de conceitos ou teorias, mas de práticas efectivas, ou seja os líderes têm funções

distintas daquelas detidas pelos gestores.

O líder não substitui o gestor, nem o contrário poderá acontecer. Quer isto dizer que ambos

possuem competências específicas que são complementares e são necessárias para o bom

funcionamento de qualquer unidade organizacional.

Quem é o Líder, quem é o Gestor?

A mesma pessoa pode exercer ambos os papéis, e no caso das empresas de reduzida dimensão

este é o cenário mais provável.

No entanto, estamos a falar de um estádio de desenvolvimento individual extremamente difícil de

alcançar – a combinação das competências de gestão com as de liderança, e o equilíbrio das

suas diversas vertentes, é algo complexo. Utilizando uma metáfora (quiçá exagerada),

poderíamos dizer que é como exigir a um indivíduo que mostre dotes igualmente bons no campo

das artes e das ciências exactas – “pedir ao pintor que seja um excelente químico, ou ao criativo

que seja um bom profissional de contabilidade...”.

- 4 de 52 -

É difícil mas não é impossível, e apesar de nas empresas se privilegiar o exercício da gestão, em

detrimento das funções de liderança, estamos convictos de que este KIT irá ajudá-lo a contrariar

essa tendência.

Competências de Gestão e Competências de Liderança

Recorrendo à expressão utilizada por Craig Hickman no seu livro, podemos considerar que o

gestor é a mente e o líder é a alma de uma organização...1

Enquanto o gestor procura alcançar resultados, concentrando-se na eficiência dos processos; o

líder procura envolver as pessoas, comprometê-las com objectivos, compartilhando com elas a

sua visão.

O gestor é uma figura chave em momentos ou contextos estáveis, onde a mudança é incremental

e previsível – o seu papel é manter a organização integrada, criando e mantendo normas e

estruturas que garantam um funcionamento suave, sem percalços nem turbulências.

Por seu turno, o líder é indispensável em alturas de transição, quando é necessário lidar com a

imprevisibilidade do meio e provocar mudanças – o seu papel é criar uma visão para o futuro,

delinear estratégias, comunicar e motivar as pessoas no sentido de comprometê-las com a

mudança, gerar uma cultura e valores comuns.

Eis então a razão pela qual actualmente a figura do líder tem ganho maior destaque. Se vivemos

num contexto caracterizado pela globalização que acompanha e é acompanhada pela crescente

velocidade da mudança tecnológica, a par da elevação dos níveis de concorrência, então não

basta às empresas fazer mais do mesmo, inspiradas em modelos ou estratégias que serviram no

passado. É preciso fazer diferente e olhar para o futuro. É preciso ser audaz, empreendedor e

demonstrar capacidade de inovação.

Isto não significa que as competências de gestão estejam condenadas a desaparecer do mundo

das organizações. “Os líderes, sobretudo os líderes carismáticos e visionários raramente são

bons gestores. São capazes de arrastar multidões, de mantê-las coesas e motivadas no enfrentar

das angústias e dificuldades de mudança e de as conduzir à Terra Prometida. Mas uma vez aí

chegados, precisarão das competências de gestão, para consolidar e organizar o novo modelo de

empresa e conseguir extrair dele consistência e rentabilidade.”2

1 HICKMAN, Graig – “On-Line Newletter: Management vs Leadership”. Paperback, November 1996. [consult.

28 Out 2004], disponível em www.itstime.com/print/nov96p.htm

2 CÂMARA, Pedro B. - “Liderança ou Gestão, Eis a Questão”. Revista Pessoal . Lisboa . Vol. 01, nº1, Agosto

de 2002

- 5 de 52 -

Segue-se um quadro resumo com as principais diferenças entre as competências de liderança e

de gestão.

ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO

Gestor

Líder

Trabalhando em

conjunto porque...

Lida com a complexidade Lida com a mudança

São Estrelas quando...

É uma figura chave em alturas

estáveis e a mudança é

previsível e incremental

É uma figura chave quando é

necessário lidar com a

imprevisibilidade e a turbulência do

meio

Pessoalmente

costumam ser...

Analítico, estruturado e

organizado

Visionário, flexível, criativo,

imaginativo, experimentador

Planear Criar uma visão do futuro

Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão

Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir

Dirigir Gerar uma cultura e valores comuns.

Controlar Procurar Oportunidades

O que fazem e o que

se espera que façam

Preencher funções Desenvolver as pessoas

Como resolvem

problemas

Com base no raciocínio lógico Com base no poder da intuição

- 6 de 52 -

2.GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO – QUE DESAFIOS?

2.1. COMUNICAR COM A MINHA EMPRESA E COM O EXTERIOR

2.1.1. A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO REFORÇO DO PAPEL

DE LÍDER

Ao longo dos manuais anteriores já tivemos oportunidade de sublinhar várias vezes a importância

do factor comunicação no âmbito da liderança. O líder tem que ser um exímio comunicador dentro

da Empresa, mas também quando se relaciona com todos aqueles que se encontram fora desta.

A comunicação é muito mais do que simplesmente falar, escrever, ler ou ouvir. É através dela que

o líder mantém o relacionamento com colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes,

instituições financeiras e com todos os interlocutores que de algum modo estão ligados à

organização. É através dela que o líder consegue:

Partilhar os objectivos da organização;

Estimular mudanças de comportamento;

Inspirar confiança;

Exercer o seu poder de persuasão;

Impressionar e surpreender,...

“É importante que o líder, construa uma ponte de entendimento sobre o que é a comunicação

eficaz e desenvolva as competências necessárias para pô-la em prática. Ninguém mais na

organização tem tanta credibilidade e autoridade para fazer isso; a responsabilidade de

- 7 de 52 -

desenvolver e comunicar a visão integral e persuasiva da organização, deve ser unicamente da

alta direcção.”3

Mas para ser um bom comunicador, em primeiro lugar é essencial perceber o que é a

comunicação e como é que ela funciona.

Como funciona a Comunicação?

A comunicação é um processo dinâmico que visa a partilha de determinada informação.

O emissor transmite uma mensagem, sob determinado formato – escrito, oral, não verbal –, e

veicula-a através de um canal específico, que considera ser o meio apropriado em função dos

objectivos em causa – carta, telefone, mensagem electrónica,...O receptor recebe a mensagem,

descodifica-a - interpreta o seu significado - e poderá ou não responder, dependendo do tipo de

comunicação que está em causa. Por exemplo, se você emitir uma nota de serviço na empresa

com o objectivo de divulgar um novo procedimento, a menos que surjam dúvidas e seja permitido

o esclarecimento dessas dúvidas, o mais provável é que não hajam respostas ao comunicado.

Independentemente do número de pessoas envolvidas no processo, a comunicação

inevitavelmente segue este percurso, não significando por isso que seja eficaz. Em última análise

a eficácia da comunicação mede-se a partir do grau de consistência entre o significado inicial da

mensagem transmitida (aquele pretendido pelo emissor) e o seu significado final (aquele

percebido pelo receptor).

Se o seu objectivo consiste em por em prática um novo procedimento, até que ponto os seus

colaboradores entenderam correctamente a forma como o devem fazer, e o próprio procedimento

em si?

A Comunicação explícita e implícita

Para os líderes a comunicação deve assumir uma importância estratégica: é o instrumento que

permite influenciar o comportamento das pessoas e orientá-lo de acordo com determinada visão.

3 ANÒNIMO – “Liderança: o valor da Comunicação estratégica”. MERCER Human Resource

Consulting, [consult. 12 Nov. 2004]. Disponível em

http://www.mercerhr.com.br/knowledgecenter/reportsummary.jhtml/dynamic/idContent/1160355

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Mas embora não nos apercebamos, a comunicação vai muito além da nossa capacidade para

falar ou escrever. Estas talvez sejam as formas mais “populares”, mas estão longe de serem as

únicas.

A comunicação não verbal existe sempre que comunicamos directamente (entenda-se cara-a-

cara) com alguém, e na maioria das vezes ocorre de modo inconsciente. Por esta razão, e pelo

facto de se tratar de um tipo de comunicação cuja mensagem é fortemente emocional, e como tal

mais credível do ponto de vista do receptor, a sua compreensão por parte do líder é fundamental.

Ao observar e interpretar correctamente as pistas não verbais (o olhar, a expressão, os gestos,...)

temos maior probabilidade de compreender correctamente o conteúdo da mensagem e podemos

aprender muito sobre a pessoa que a emite. Por outro lado, ao termos consciência de que esta

dimensão não verbal existe, podemos geri-la e utilizá-la de forma a tornar mais eficaz a nossa

própria comunicação. Os formadores, por exemplo, sabem-no bem e por isso utilizam tanto

quanto possível a sua expressividade e a linguagem gestual para tornarem mais eficaz a

transmissão de conhecimentos e facilitarem deste modo a aprendizagem dos seus formandos.

Mas quando o líder não tem consciência desta realidade, então poderão surgir verdadeiros

problemas de comunicação, como a inconsistência entre o que está a ser dito e a postura ou

comportamento adoptados, factor essencial para a construção de uma relação de confiança.

O quadro que se segue mostra alguns dos sinais não verbais que podem ser emitidos e a forma

mais provável de estes serem interpretados. Trata-se de uma visão algo simplista, já que a forma

como é descodificada a mensagem não verbal depende muito de outros factores como a relação

existente (historial) entre os interlocutores ou a própria cultura destes. Ainda assim, consideramos

que ela poderá ser útil, ajudando o(a) leitor(a) a compreender algumas das implicações da

comunicação não verbal.

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ESQUEMA 2 – OS SIGNIFICADOS DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Comportamento do Superior

Sinal recebido

Reacção

Olhar vago e longínquo enquanto

fala com o colaborador

Esta pessoa não me está a dar

atenção

Considera que o seu superior está

demasiado ocupado para o ouvir, ou

simplesmente não está interessado

Não responder ao cumprimento

de um colaborador

Esta pessoa não é amigável Considera que o seu superior é uma

pessoa pouco acessível

Olhar fixo e sinistro

Esta pessoa está zangada

Responde reagindo da mesma forma ou

com medo, dependendo do tipo de

relação que mantém com o seu superior

Rodar os olhos

Não estou a ser levado a sério

Entende que o seu superior considera

que é mais esperto ou melhor que ele

Olhar profundo

Esta pessoa não está satisfeita

Devo ser pouco interessante ou

entediante para o meu superior

Respirar forte

Esta pessoa está zangada ou sob

grande tensão

Evita a pessoa a todo o custo

Não manter contacto visual

Devo suspeitar e precaver-me em

relação a esta pessoa

Interroga-se sobre o que é que o seu

superior estará a esconder. Desconfia

Cruzar os braços e encostar-se

para trás

Esta pessoa é apática e/ou

fechada

Considera que independentemente do

seu esforço ou opinião, o seu superior já

tem tudo decidido.

Examinar por cima dos óculos

Esta pessoa é séptica e não está

a acreditar no que lhe estou a

dizer

Assume que o superior não está a

acreditar naquilo que está a ser dito

Continuar a ler um relatório

enquanto o seu colaborador fala

Não consegui captar o interesse

desta pessoa

Pensa que as suas opiniões não são

suficientemente importantes para atrair a

atenção do seu superior.

A comunicação não verbal funciona portanto como um complemento da comunicação verbal, mas

não desempenha qualquer papel no domínio da escrita.

Neste âmbito, aspectos como a estética ou a qualidade do código utilizado ganham maior

importância, sobretudo porque o reporte (vulgarmente conhecido por feedback) não é imediato,

ou seja não temos a possibilidade de corrigir imediatamente os erros de interpretação da

mensagem.

Se a nota de serviço que emite para os seus colaboradores não está escrita de um modo simples

e acessível a todos (considerando entre outros aspectos as suas qualificações), a probabilidade

de ser mal interpretada é elevada. Se a sua empresa por exemplo, põe um anúncio publicitário no

jornal num pequeno quadrado cheio de letras pequenas por forma a caber o máximo de

informação possível, é bem possível que esteja a deitar dinheiro fora. Por um lado o anúncio não

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chama a atenção (função primeira de uma acção de publicidade), por outro lado o excesso de

informação desmotiva logo à partida a leitura da mesma.

Neste ponto iremos discutir algumas das principais ferramentas de comunicação e como você

poderá gerir esta função na sua empresa ou organização.

Comunicar sabemos todos –

afinal abrir a boca e falar é fácil!

Mas comunicar com eficácia?

Termos a certeza de que aquilo

que pretendemos dizer é o que realmente está a

ser percebido? Este é um processo complexo.

2.1.2. A COMUNICAÇÃO EXTERNA

Dissociar a comunicação de acordo com o seu espectro (externo ou interno) não é propriamente

uma forma de tratar a temática genericamente aceite. Isto porque a rede de relações que se

estabelece dentro de uma organização, é fortemente influenciada pelas relações que os seus

membros mantêm com entidades externas. Do mesmo modo, a forma como a organização se

relaciona com o seu meio, está dependente das características da sua envolvente interna.

Embora a interdependência seja óbvia, a separação de realidades pode ser feita e em termos

pedagógicos é útil para diferenciar cada um dos processos. Apenas poderia ser considerada uma

perspectiva redutora, na medida em que não se procedesse à articulação das temáticas,

permitindo encarar a Comunicação como um processo global, o que não será o caso.

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O que é a Comunicação Externa?

A comunicação externa apenas se diferencia da comunicação interna pelos objectivos específicos

que acolhe e, em alguns casos pela especificidade dos meios a que recorre.

Enquanto a comunicação interna está especialmente orientada para a eficácia dos processos

internos da organização, a comunicação externa concentra-se essencialmente no factor imagem,

considerando-se este como o elemento fundamental que influencia a qualidade das relações que

a empresa estabelece com os seus mais variados públicos.

A comunicação em qualquer um dos casos deve funcionar como uma função estruturada da

organização que é construída, alinhada e gerida de acordo com os objectivos estratégicos,

através de uma política coerente.

Porque é que é importante gerir a Comunicação Externa e ter uma política definida?

Em primeiro lugar porque o comportamento dos consumidores não depende simplesmente da

variável preço ou acessibilidade do produto ou serviço. A decisão de comprar está intimamente

relacionada com a imagem que o consumidor possui do seu objecto de compra, sendo que esta é

resultado de toda a informação a que é exposto.

Em segundo lugar, e independentemente do pacote de serviços ou produtos que a empresa tenha

para oferecer, a sua imagem enquanto entidade é fundamental para garantir uma rede de

segurança, capaz de ultrapassar situações de crise.

Imagine por exemplo que o pequeno supermercado onde habitualmente faz as suas compras, lhe

vende um produto estragado. Se no mesmo estabelecimento é atendido de modo exemplar, está

habituado à qualidade dos produtos que compra e até sabe que se reclamar o mais provável é

receber o seu dinheiro de volta, então é natural que encare o sucedido como um acidente e não

procure divulgar muito o caso. No entanto, se considera indiferente fazer as suas compras

naquele ou noutro estabelecimento qualquer, então a probabilidade de mudar o seu

comportamento de consumo será maior.

A última razão pela qual as empresas devem equacionar a adopção de uma política deliberada de

comunicação, reside no facto de independentemente de a possuírem ou não, a comunicação

estar sempre presente. Isto é, a organização comunica continuamente com todos os seus

públicos, independentemente da vontade seja de quem for. A questão que se põe é se ela o faz

de um modo inconsciente, involuntário ou descoordenado, ou de forma lúcida, voluntária e

sistemática. Quando uma empresa não controla a sua comunicação, as outras – em particular as

suas concorrentes – não hesitarão em fazê-lo.

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Como elaborar e implementar uma Política e Estratégia de Comunicação Externa?

Antes de avançarmos no tema, convém primeiro esclarecer que a estratégia adoptada pela

empresa, deverá contemplar dois níveis de intervenção: o produto ou a marca, e a empresa.

São dimensões diferentes da imagem externa, mas são complementares: de um lado estão os

produtos ou serviços que a empresa vende, do outro lado está a organização como um todo (o

que se chama “comunicação institucional”). Por exemplo, quando uma empresa de segurança

como a Agentis Canidius está a apresentar os seus serviços a um potencial cliente,

demonstrando a qualidade das suas equipas de trabalho, está a fazer comunicação do produto;

quando está a publicar junto dos seus diversos públicos (colaboradores, fornecedores, clientes,

parceiros,...) a sua elegibilidade enquanto empresa do ano, está a trabalhar na comunicação

institucional – isto é, está a promover a imagem da Agentis Canidius como um todo.

A comunicação institucional está presente em mais situações do que muitas pessoas (incluindo

líderes e gestores) pensam. Sempre que a sua organização contacta com o exterior - e não

necessariamente através da sua pessoa, mas representada pelos seus diversos membros e/ou

parceiros - está a veicular informação que contribui para a construção de uma imagem. Trata-se

portanto de uma dimensão externa da comunicação, mas cujo o enfoque exige que se atenda ao

universo interno da empresa, em especial à forma como os membros a vêem e ao

comprometimento que têm com a cultura organizacional - factor influenciado pela qualidade da

comunicação interna.

Será então importante falarmos de uma estratégia global de comunicação, ainda que neste caso

estejamos a analisá-la com um propósito específico: influenciar a imagem da empresa e dos seus

produtos ou serviços junto de diferentes públicos, em particular junto dos clientes, efectivos e

potenciais.

O esquema básico4 para a implementação de uma estratégia de comunicação prevê a resposta a

6 questões básicas:

Quem comunica?

Identifique quais são as fontes de comunicação na sua empresa – os colaboradores, os

dirigentes, os distribuidores, determinadas associações ou instituições, o produto, a publicidade,

as acções de divulgação... De onde parte a informação que sai para o exterior e quem poderá ter

influência na imagem que é formada pelos públicos da empresa?

4 Veja no manual um esquema resumido para implementar uma estratégia de comunicação

externa e experimente fazer o exercício que lhe propomos

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Analise quais as fontes que a sua empresa domina – por exemplo, as acções de marketing como

um anúncio de jornal, ou a promoção de determinado produto ou serviço – e aquelas que não

domina – por exemplo, o que os seus distribuidores dizem da empresa, as notícias que as

revistas ou jornais possam publicar sobre ela,...

É ainda necessário avaliar o tipo de mensagem que é veiculado por cada um dos diferentes

interlocutores.

A quem?

A sua empresa tem delineados os alvos de comunicação? Esta etapa requer a identificação de

cada grupo de receptores ao qual a empresa se dirige – consumidores, distribuidores, opinião

pública, comunidade financeira, meios de comunicação social, são exemplos de alguns públicos

com os quais a empresa poderá querer comunicar de modo estratégico.

Vale a pena investigar ao nível de cada um dos alvos por um lado, quem são os líderes, isto é

quem poderá repercutir a mensagem aumentando a sua credibilidade, contribuindo

simultaneamente para eficácia do processo comunicativo – estes deverão ser privilegiados; por

outro lado, a importância do público “fora dos alvos”, mas inevitavelmente atingido pela

mensagem dirigida àqueles.

Vejamos um exemplo concreto: uma empresa que vende artigos desportivos poderá ter grande

interesse em recorrer a figuras famosas do desporto mundial para publicitar os seus artigos – são

líderes que ajudarão a credibilizar a imagem da marca junto do alvo principal. Do mesmo modo,

uma empresa de produção farmacêutica poderá investir bastante na promoção da imagem dos

produtos que vende junto dos profissionais de farmácia, pois no momento da compra o conselho

destes frequentemente é requerido pelo cliente final.

Mas qual será a reacção de outros públicos perante as medidas adoptadas da empresa? Se a

nossa empresa que vende artigos desportivos recorrer a mensagens publicitárias demasiado

agressivas, poderá esperar uma reacção negativa por parte por exemplo de entidades

reguladoras da actividade desportiva, ou dos próprios clubes e/ou selecções nacionais?

Em especial quando falamos de comunicação dirigida ao cliente, é importante realçar o conceito

de segmentação do mercado – trata-se de definir com precisão as características da parcela (ou

segmento) de mercado que a empresa pretende atingir, e que deverá ser considerada como alvo.

A segmentação deve obedecer a critérios específicos que permitem agrupar um conjunto de

pessoas com características comuns: idade, sexo, local de residência, hábitos de consumo,

rendimento médio,...

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O quê?

Estude a mensagem que a empresa pretende emitir para os seus diferentes públicos.

Esta etapa requer que se proceda à definição dos objectivos de comunicação face a cada um dos

alvos identificados na etapa anterior. Eles deverão ser estipulados em função da política e

estratégia delineadas pela organização; devem ser compreendidos e aceites por todos aqueles

que têm responsabilidades ao nível da sua prossecução, servindo simultaneamente como

indicadores de desempenho.

Os objectivos de comunicação devem ser formulados em termos de atitudes ou comportamentos

a modificar ou promover, podendo ser agrupados em três categorias: “fazer saber”, ou seja

informar o alvo (por exemplo, sobre acções de filantropia5 executadas pela empresa, ou sobre as

características do produto); “fazer gostar”, ou seja alterar a atitude do alvo em relação ao

produto/serviço ou em relação à empresa; “fazer agir”, ou seja alterar o comportamento do alvo

em relação ao produto/serviço ou em relação à empresa (por exemplo, comprar o produto de

forma continuada ao longo do ano, em vez de o fazer sazonalmente, é um objectivo visado pelas

empresas produtoras de gelados).

A formulação de objectivos deve ainda respeitar as seguintes regras: os objectivos devem ser

claros isto é, devem ser explicitados de tal forma que todos aqueles que têm responsabilidades

ao nível da sua prossecução os entendam claramente; devem ser quantificados e conter prazos

concretos de execução, para que possam ser mensuráveis: por último, devem ser difíceis (mas

não impossíveis) de atingir.

Como?

Quais os meios mais apropriados para levar as mensagens pretendidas aos públicos que se

pretende atingir? Procure caracterizar os meios que a empresa tem à sua disposição e os canais

que pode utilizar. Os canais escolhidos transportam bem a mensagem pretendida? Podem

adicionar-lhe valor?

A escolha dos meios deverá diferenciar os objectivos de comunicação definidos para cada alvo e

as características específicas deste.

5 Módulo III, Texto de apoio, ponto 2.2.1. Filantropia consiste no conjunto de acções sociais externas levadas a

cabo pelas empresas com vista a beneficiar diferentes sectores e/ou grupos da comunidade (Organizações Não

Governamentais, associações, grupos específicos,...).

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O quadro que se segue identifica alguns dos principais instrumentos de comunicação que podem

ser utilizados por uma empresa, analisando as suas características em função dos objectivos de

comunicação.

ESQUEMA 3 – CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS PELAS

EMPRESAS

Meios

Alvos

Objectivos

Características Específicas

Publicidade

Público vasto e pouco

diferenciado

Notoriedade, imagem ou

mudança de atitude em

relação a um produto

As mensagens têm que ser curtas e o espaço

disponível é normalmente reduzido devido ao

elevado custo desta forma de comunicação.

O seu efeito é de médio/longo prazo ao nível da

promoção da imagem.

Relações Públicas

Alvos restritos e específicos.

Mais utilizado para públicos

internos e grupos de

influência do que por exemplo

para consumidores finais.

Imagem de uma marca

ou da empresa no seu

conjunto. Credibilização e

envolvimento do

consumidor.

Instrumento particularmente importante em alturas

de crise.

Custo relativamente reduzido - muito inferior

quando comparado com o custo de uma acção

publicitária.

Marketing Directo

Alvos específicos e

diferenciados, mas bem

definidos.

Informação, dar a

conhecer novos

produtos/serviços, ou

estimular a acção do

cliente. Permite obter

respostas

comportamentais

imediatas por parte do

alvo.

Pode substituir a força de vendas, com a

vantagem do seu custo ser menor.

O anunciante tem que estar consciente de que se

trata de um instrumento com efeitos a curto e a

médio prazo.

Permite a comunicação dos clientes com a

empresa.

Promoção Consumidores

Facilitar a

experimentação ou

compra de um novo

produto ou serviço

Instrumento que pode gerar resultados a mais

curto prazo. No entanto, é necessário ter cuidado

para que os objectivos de curto prazo não se

sobreponham à estratégia global de comunicação.

Força de Vendas

Alvos definidos de dimensão

média ou reduzida

Fidelização,

demonstração ou

credibilização de uma

marca.

Provavelmente, trata-se da variável de

comunicação mais completa, na medida em que

permite uma adequação constante da mensagem

ao seu receptor, e permite igualmente que a

comunicação aconteça em dois sentidos.

Patrocínio e Mecenato

Alvos restritos Agir sobre a imagem da

empresa

Instrumento com efeitos a médio/longo prazo.

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Com Quanto?

Para pôr em prática um plano de acção, é necessário definir o orçamento a afectar. Neste caso

concreto, trata-se do montante total que a empresa pretende investir em comunicação.

A sua empresa pode recorrer a uma variedade de métodos para cumprir esta tarefa – afectar por

exemplo uma percentagem do valor das vendas globais ou do produto; ter em conta o montante

investido pela concorrência – no entanto, é sempre preferível que o critério base atenda aos

objectivos de comunicação estabelecidos. Ou seja, de acordo com estes objectivos, e avaliando a

natureza e importância dos meios para os atingir, deverá ser calculado um custo que constitui o

orçamento desejável e que deverá ser comparado com as possibilidades financeiras da empresa.

Deste confronto poderá resultar o ajustamento dos objectivos e/ou o reequacionamento dos

meios.

A orçamentação correcta de uma estratégia de comunicação exige que se considere não apenas

o custo dos suportes (da publicidade em jornal, ou da afixação de painéis por exemplo), mas

também os custos de produção e administrativos, que por vezes são bastante elevados.

Que Resultados?

Após a implementação do plano de acção, avalie os seus resultados. Os objectivos de

comunicação foram atingidos? O que é que falhou e como poderemos explicar os desvios? O que

será preciso modificar para tornar a comunicação mais eficaz?

A avaliação deve ser feita periodicamente (numa base mensal, semestral ou anual) com o

objectivo de melhorar continuamente a estratégia da empresa.

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Veja o primeiro episódio do videograma.

As situações que apresentamos mostram claros erros ao

nível da estratégia de comunicação utilizada por cada uma

das empresas retractadas. No caso da Superbif, a escolha

do meio (Como?) é claramente inadequada. Provavelmente

uma estratégia de promoção no próprio restaurante seria

mais eficaz para facilitar a experimentação do novo produto.

A Agentis Canidius veicula uma mensagem (O Quê?) que

dificilmente terá um impacto positivo junto dos alvos. Por um

lado é difícil de perceber - a utilização do suporte não é

adequada -, por outro lado mistura objectivos de

comunicação (institucional e de produto (informar e mudar o

comportamento). A Escaninho dos Santos dirige-se ao

público errado (Quem?). É muito pouco provável que os

jovens tenham algum interesse em passar férias numa

pousada de luxo, com o objectivo de descansar...assim

como é pouco provável que as praias situadas na costa

atlântica sejam um atractivo para quem reside no Algarve.

2.1.3. A COMUNICAÇÃO INTERNA

Na sua dimensão interna, podemos entender a comunicação como o processo através do qual as

pessoas que trabalham na empresa transmitem informação entre si e interpretam o seu

significado. É o encarregado que emite as directrizes de trabalho aos operacionais, é o colega

que fornece dados importantes sobre determinado projecto a outro colega, é o colaborador que

avisa o seu superior sobre os resultados da implementação de determinada medida...

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A comunicação é por isso essencial para manter

viva qualquer organização. Quando se comunica

mal, inevitavelmente a

empresa sofre as

consequências.

Segundo Peter Russel, um estudioso da temática, cerca de 90% dos problemas que afectam a

generalidade das empresas gira em torno da comunicação – ou mais precisamente da falta dela6.

Para que serve a Comunicação na sua organização?

A comunicação é o que permite fazer circular a informação e o conhecimento – elementos

fundamentais para o desenvolvimento do trabalho.

Qualquer pessoa dentro da empresa, independentemente do cargo que ocupe, necessita de pelo

menos três tipos de informação:

Informação técnica – o quê, como e quando fazer.

Todos os seus colaboradores têm que saber quais as tarefas que têm e as

responsabilidades que lhes são imputáveis; têm que estar claros sobre a forma como as

devem executar e os resultados esperados pela organização em relação ao seu

desempenho.

No seu caso concreto, a informação técnica é toda aquela que lhe permite tomar as

decisões necessárias para conduzir o rumo da empresa, delinear estratégias e pôr em

prática políticas através de planos de acção. Se esta informação falha porque é

insuficiente ou simplesmente porque chega a si de forma enviesada, é pouco provável

que seja capaz de gerir e liderar eficazmente a sua unidade de negócio.

Informação de coordenação – quem trabalha com quem

6 FILIAGE, Miguel A. – “O Maior desafio das Empresas: a Comunicação Interna”. Gestão

Plus, Brasil, nº11, Nov de 1999, pp. 20 e 21

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Quanto mais interdependentes são as diferentes partes de uma empresa, tanto mais é

necessário garantir que elas estão alinhadas – o colaborador sabe a quem recorrer e

como fazê-lo para desempenhar as suas diferentes tarefas.

Vejamos um exemplo simples: a coordenação perfeita entre o empregado de mesa e o

cozinheiro de um restaurante é essencial para que o cliente seja bem servido. A

comunicação entre eles tem que ser eficaz de modo a prevenir situações como uma troca

de pedidos, encomenda de pratos esgotados, confecção desajustada face aos requisitos

específicos do cliente (o bife bem ou mal passado, a salada temperada ou não

temperada,...), entre outras.

Pense na sua organização, será que os seus colaboradores funcionam como uma

orquestra afinada, ou como um conjunto de instrumentos que se junta e cada um toca

para seu lado?

Informação de motivação e atitude - Estímulo

Toda a informação que visa estimular o desempenho dos colaboradores na execução das

suas tarefas. É o que permite aos seus colaboradores conhecer e avaliar a qualidade do

próprio desempenho – isto é, o quão bem estão a desempenhar as suas tarefas -, e deve

incentivar o contínuo aperfeiçoamento deste, informando sobre o que pode ser

melhorado.

Conforme veremos no ponto 2.4.1. deste módulo, a motivação é um factor essencial para

o bom desempenho e a comunicação possui um papel de destaque a este nível.

Mas a comunicação numa empresa não se resume apenas ao plano formal – as mensagens que

a empresa intencional e estrategicamente emite para determinados alvos, através dos canais que

considera mais adequados.

A Comunicação que escapa ao topo – o sistema informal

Os seres humanos precisam de se relacionar uns com os outros e a comunicação é o instrumento

que satisfaz essa necessidade. As redes de relações que se geram numa organização, embora

possam ser influenciadas por aspectos formais – como a estrutura hierárquica ou mesmo a

arquitectura do espaço em que as pessoas trabalham – não são seu produto exclusivo.

Pense na sua empresa: provavelmente as pessoas que trabalham juntas numa equipa ou num

gabinete tendem a ter um relacionamento mais próximo, mas não limitam a comunicação ao mero

exercício das suas funções – trocam pontos de vista sobre a empresa, sobre os seus superiores,

eventualmente discutem assuntos da actualidade, fazem juízos de valor sobre diferentes aspectos

que os preocupam,... -, ou aos seus interlocutores formais – falam com elementos de outras

equipas, de outros gabinetes ou departamentos. Por outro lado, e mesmo no âmbito do

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desempenho das suas tarefas, os seus colaboradores podem contornar o circuito de

comunicação estabelecido pela empresa como via para desencadear mais rapidamente a acção –

e isto pode ser feito com o seu consentimento (ou dos órgãos de topo) ou não.

A comunicação informal embora seja paralela ao sistema, é essencial para garantir o bom

desempenho dos seus profissionais. Tentar eliminá-la...não só é impossível como

contraproducente...gerir o seu impacto é uma tarefa complexa mas que permite retirar os devidos

benefícios da sua existência.

Os rumores e grande parte da comunicação informal decorrem da necessidade das pessoas

gerirem a sua zona de incerteza. Quer isto dizer que quanto menos eficaz for a circulação de

informação na empresa, menor a probabilidade dos seus membros terem acesso aos dados que

consideram relevantes para o desenvolvimento do seu trabalho, maior a sua insegurança e

consequentemente maior o espaço aberto para a especulação e para o desenvolvimento de

poderes informais (retenção de informação, deturpação e/ou filtragem desta, desenvolvimento de

linguagens herméticas e perceptíveis apenas por um grupo limitado de pessoas...).

Considere possível a seguinte situação: a sua empresa está a atravessar um momento difícil de

liquidez financeira, o que tem provocado atrasos consecutivos no pagamento de salários. Se a

situação não for clarificada junto dos seus colaboradores, existe uma forte probabilidade de

começarem a surgir boatos de todos os tipos (despedimento de pessoal, falência da empresa,...)

e a incerteza dará lugar à insatisfação e à consequente quebra da produtividade.

Para gerir a comunicação (formal e informal) de uma empresa, é necessário concebê-la enquanto

instrumento estratégico e não como um conjunto de actividades isoladas. Os suportes usados, as

mensagens veiculadas, os canais existentes são aspectos que devem ser pensados em função

de critérios concretos que visam satisfazer os objectivos da organização.

Construir uma Política de Comunicação interna. Será preciso?

Ao pensar-se na comunicação como um instrumento estratégico de gestão é inevitável que se

considere a existência de uma política, que aliás deverá estar alinhada com as restantes políticas

globais da organização – financeira, comunicação externa, produção, qualidade,...

A coerência entre a política de comunicação interna e externa adquire particular importância. A

comunicação interna não visa essencialmente promover produtos ou serviços, mas deve

favorecer o sentimento de pertença dos seus colaboradores promovendo a preocupação

individual (do colaborador) e colectiva com a envolvente interna (a organização) e externa (os

públicos da empresa). Se houver desequilíbrios, potencia-se uma imagem de descrédito junto dos

colaboradores.

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Uma política eficaz de comunicação interna contribui para a satisfação dos objectivos da

organização e dos seus colaboradores, mas não há receitas universais. Cada empresa terá a sua

realidade e o seu conjunto de problemas específicos.

Na sua organização a comunicação entre pares (pessoas que estão no mesmo nível hierárquico,

a designada “comunicação lateral”) é importante? Se o é, será conveniente garantir que as

pessoas têm à sua disposição os meios adequados para interagir. Adequados no sentido de

garantirem a eficaz passagem das mensagens - sem deturpação, enviesamento, ou desperdício

de informação - e no espaço de tempo desejável.

A comunicação vertical funciona bem? Será por exemplo que as pessoas ocultam a informação

menos agradável dos seus superiores, procurando responder a expectativas ou com receio de dar

“noticias menos agradáveis”? Este é um fenómeno muito frequente nas organizações e é um

claro sinal de que algo não está bem e que é necessário estimular a abertura entre as diferentes

partes da organização.

De um modo geral, a construção de uma política servirá para reduzir os factores de ineficácia que

tipicamente interferem com circulação da informação e facilitará o comprometimento de todos

com os objectivos e metas da organização. Mas é necessário que todos participem neste

processo, isto é que sejam envolvidos os colaboradores e os níveis superiores da empresa na

elaboração da política de comunicação interna.

Questões importantes na construção da política de comunicação interna

Diagnostique quais os principais problemas que interferem com a eficácia da

comunicação na sua empresa.

Onde é que é preciso informação e porque é que ela não circula ou circula mal? Que

tipo de informação é necessária (motivacional, técnica, de coordenação)? Quais os

pontos privilegiados para o desenvolvimento de relações informais e que tipo de

relações se desenvolvem? Existem clivagens entre pessoas ou grupos?

Este diagnóstico deve ter em conta a cultura da organização e dos grupos. Qualquer

política organizacional não pode contrariar estes factores, sob pena de não ser aceite.

Identifique os alvos

Quem comunica com quem e quem deve comunicar com quem? Por exemplo quando

é emitida uma nota de serviço sobre a alteração de procedimentos de atendimento ao

cliente, quem tem que ter conhecimento desta? Quem são os alvos directos, aqueles

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que estão expostos aos suportes utilizados; e quem não deve ser exposto a esses

mesmos suportes, constituindo-se como alvo indirecto?

Trata-se de uma segmentação idêntica àquela que vimos existir na comunicação

externa, mas desta vez feita ao nível interno.

Defina os objectivos gerais e específicos de comunicação

Face às necessidades e problemas encontrados estabeleça objectivos gerais e

específicos para a sua empresa. Por exemplo, promover a partilha de informação

entre dois departamentos, grupos ou mesmo indivíduos poderá implicar objectivos

mais específicos como a aproximação dos interlocutores, a redução de

procedimentos formais de comunicação entre eles, a eliminação de barreiras

específicas (como diferenças de linguagem, ou insuficiência de meios à disposição

dos visados).

Estabeleça os Planos de Acção que permitem atingir os objectivos delineados

Escolha os modos e os suportes de comunicação mais adequados. A escolha dos

meios deve ter em conta dois aspectos: a mensagem a ser transmitida e a cultura da

empresa. No respeita à mensagem é necessário avaliar aspectos como o grau de

complexidade desta (é de fácil ou difícil compreensão? A utilização por exemplo da

comunicação oral pode ser adequada se a mensagem é muito complexa); o grau de

deformação (por exemplo, quando são comunicados objectivos de trabalho é crítico

que não ocorram fenómenos de parasitagem da informação); a memorização (a

informação é facilmente memorizável ou deve ficar registada? Quais as

consequências da sua não memorização?); a conservação (se é desejável que a

informação se conserve então o suporte a utilizar deve satisfazer tal objectivo); o

custo (o custo deve ser ponderado a par das vantagens oferecidas pelo suporte,

trata-se de um equilíbrio).

A escolha dos suportes deve ainda visar o contínuo reforço da cultura da organização

e o comprometimento dos colaboradores com as práticas desejáveis.

Voltemos ao exemplo acima citado. Dados os objectivos específicos estabelecidos -

aproximação dos interlocutores, redução de procedimentos formais de comunicação e

eliminação de barreiras específicas – poderá ser posto em prática um plano de acção

que inclui medidas como: a criação de um espaço de trabalho comum, instalação de

meios informáticos que permitam a interactividade e a troca de mensagens em tempo

real, a realização de reuniões de “expressão” (reuniões que visam resolver problemas

específicos e a troca de informação), redução de memorandos, cartas e outros

suportes de carácter impessoal e formal,...Conforme poderá verificar algumas destas

medidas poderão implicar custos que vão além dos próprios suportes – por exemplo,

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seria adequado realizar acções de formação para promover a utilização eficaz dos

meios disponibilizados ou para sensibilização dos colaboradores?

No manual respeitante a este módulo, identificamos os modos e alguns suportes que podem ser

utilizados pela sua empresa para melhorar a comunicação interna. Experimente também fazer o

exercício que lhe propomos no manual.

Eis o segundo episódio do Videograma.

A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro

Comercial no Afonsoeiro encontra-se a preparar o relatório

mensal de actividade. Serafim foi designado pela equipa

para reunir as fichas de satisfação preenchidas pelos

clientes.

Veja como a comunicação dentro de uma empresa

é importante e como podem surgir obstáculos mesmo

quando aparentemente o processo é simples – duas

pessoas a comunicarem verbal e presencialmente..

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2.2. DO SABER COMUNICAR AO SABER NEGOCIAR

A comunicação é um elemento decisivo na qualidade dos processos negociais que a sua

empresa estabelece com os seus diferentes interlocutores.

Apesar da sua maior visibilidade nos processos de venda e no domínio comercial, a negociação

está presente no dia-a-dia das empresas, e em grande parte das interacções que se estabelecem

entre os seus membros e entre estes e o meio. Vejamos um exemplo simples, quando um dos

seus colaboradores comunica que tem urgência em falar consigo, mas você está demasiado

ocupado para o atender, é aconselhável que ambos negociem uma solução satisfatória. Apesar

de simples, este exemplo mostra como a negociação é um fenómeno frequente nas nossas vidas,

assumindo-se como um importante acto de comunicação e de relação com outras pessoas.

Através da negociação, duas ou mais partes procuram atingir um acordo que permita resolver os

seus problemas e satisfazer as suas necessidades. Embora aparentemente divergentes, as

posições de cada um dos lados convergirão para determinada solução que se apresentará como

a melhor possível, isto é aquela que permite a ambos recolher o máximo valor no âmbito da

satisfação das suas necessidades e resolução dos respectivos problemas.

A Negociação não é uma competição

A negociação, não se trata portanto de uma situação em que tenha que existir um vencedor e um

derrotado – ou seja em que o objectivo seja conseguirmos que o outro ceda o máximo possível

em nosso benefício –, mas de um acordo que satisfaz os dois vencedores – um compromisso que

se traduz no maior benefício possível para ambas as partes.

Se você encarar a situação negocial como um campo de batalha, focando-se na derrota do seu

adversário, a outra parte provavelmente adoptará semelhante postura. Uma vez que por definição

os interesses em jogo são antagónicos, o resultado será a derrota de uma das partes ou a

inviabilidade do acordo. Ambos os cenários são negativos: no primeiro caso porque se geram

clivagens entre as pessoas envolvidas, inviabilizando a construção de um relacionamento positivo

e duradouro – aspecto particularmente importante se estivermos a falar de pessoas que têm que

cooperar ou trabalhar em conjunto, ou (ainda pior) se estivermos a falar de clientes; no segundo

caso, porque nenhuma das partes satisfará as necessidades e os problemas que em primeira

instância as levaram a sentar-se na mesa de negociações, gerando-se igualmente um clima de

tensão.

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A negociação não é uma competição mas um compromisso, que exige que cada um dos

interlocutores seja flexível e aberto à informação, lúcido sobre os seus pontos de vista e

necessidades, sensível em relação às necessidades da outra parte. É ainda fundamental que se

gere um clima de confiança, onde cada um dos negociadores demonstra a sua credibilidade (“Eu

cumpro o que prometo e faço o que digo”), coerência (“Eu digo as coisas que penso e não o que

julgo que você gostaria de ouvir de mim”), receptividade (“Eu aceito que os outros sejam

diferentes de mim e não os julgo”), sinceridade (“Não escondo as coisas, sou transparente em

relação aos meus sentimentos, aos factos e informações não confidenciais”).

Como decorre um processo de negociação?

Qualquer processo de negociação, por regra segue (ou deverá seguir) um conjunto de fases

específicas que passamos a apresentar.

Preparação e Planeamento

O sucesso de uma negociação está muito dependente do grau de preparação dos interlocutores.

Preparar-se significa definir objectivos e planear uma estratégia.

O que é que pretende como resultados da negociação? Quais são as suas efectivas

necessidades? Estará a confundi-las com desejos?

Esquecendo os desejos, e a partir das necessidades identificadas, são estabelecidos os

objectivos a atingir. É importante organizá-los por ordem de prioridade determinando quais

aqueles que são negociáveis e quais aqueles que nem sequer entram em discussão. Quando

entramos num processo de negociação, temos objectivos ideais, cujo alcance satisfaria as nossas

necessidades na íntegra – por exemplo, a criança ambiciona ter a boneca A porque é o último

modelo da moda. No entanto, temos consciência do seu grau de realismo e convém apreciá-lo –

os pais têm pouco dinheiro pelo que provavelmente só poderão comprar a boneca B, uma boneca

simples que não está propriamente na moda, mas que não deixa de ser uma boneca bonita. Por

fim há objectivos dos quais não abdicamos e que constituem as nossas prioridades mínimas,

portanto nem sequer são objecto de discussão – a criança não abdica de receber uma boneca, ou

simplesmente um brinquedo pelo Natal.

Além deste auto-diagnóstico, que tanto quanto possível deve ser alvo de registo, o negociador

deve ainda procurar estudar a outra parte: avaliar os seus objectivos e prováveis exigências, bem

como as razões que justificam os interesses demonstrados; conjecturar acerca do que terá

efectiva importância para o interlocutor e qual o acordo que este estará disposto a aceitar. O

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conhecimento do nosso parceiro, permite-nos antecipar a sua posição, mantendo-nos sensíveis

em relação a esta e facilita a defesa da nossa posição face aos argumentos lançados.

Definição das Regras Base

O passo seguinte consiste em definir as regras e os procedimentos que irão regular o processo

de negociação. Trata-se de uma actividade conjunta, onde ambas as partes acordam sobre

questões como: local e duração da negociação; identificação de possíveis constrangimentos (por

exemplo de tempo ou de deslocação); delimitação do âmbito da negociação; estabelecimento de

critérios ou procedimentos que permitam ultrapassar situações de impasse; entre outras que

possam ser consideradas relevantes.

Ainda no decorrer desta fase, cada um dos negociadores poderá apresentar as suas exigências e

propostas iniciais.

Abertura

Quando se inicia o processo negocial, ambas as partes esclarecem os seus pontos de vista e

deixam claro quais os benefícios que esperam alcançarem. Esta fase gera um clima de abertura

que permitirá reduzir a tensão que precede uma situação de negociação.

Exploração ou Pesquisa

O negociador procura recolher o máximo de informação possível sobre a outra parte. Esta fase

requer que a pessoa seja boa ouvinte e oriente o diálogo no sentido correcto, isto por forma a

conhecer melhor o seu parceiro. Por outro lado, também deve ser objectiva nas suas respostas.

Será então gerada uma reciprocidade psicológica que favorecerá o mútuo entendimento – ambos

se sentem ouvidos, entendendo as expectativas e objectivos da outra parte.

Clarificação e Planificação

Quando é confrontado com uma objecção ou argumento, o negociador deverá encarar tal como

uma oportunidade para reforçar, esclarecer, sustentar e justificar as suas exigências e objectivos.

Não se trata de entrar em confronto com a outra parte, mas informá-la detalhadamente sobre os

aspectos relevantes e sobre as razões que justificam a posição do negociador.

Desfecho e Implementação

O passo final da negociação consiste em formalizar o acordo estabelecido (através de um

contrato ou com um simples apertar de mão) e estabelecer os procedimentos necessários para a

sua implementação e monitorização.

Após o desfecho da negociação é conveniente que cada parte faça um balanço individual sobre o

processo – os pontos positivos e o que pode ser melhorado -, com vista a não cometer no futuro

os mesmos erros e a melhorar as suas competências como negociador.

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Além do cumprimento das fases acima referidas, algumas estratégias e tácticas poderão melhorar

a capacidade do negociador para chegar a acordo com a outra parte. Terminamos este ponto

apresentando algumas dicas que poderão ser úteis nos processos de negociação.

O que fazer para ser um melhor negociador? Experimente por em prática algumas dicas....

Escute com atenção, e nunca interrompa a outra parte. Quanto melhor ouvir o seu

parceiro, mais informação conseguirá recolher sobre ele;

Mostre que está atento e que é um bom ouvinte (por exemplo, faça de vez em quando

pequemos resumos, pontos de situação sobre o que foi discutido e acordado até ao

momento). Isto permite criar empatia e um clima de relação positivo;

Deixe espaço suficiente para manobra nas propostas que faz. Ser demasiado radical é

ser inflexível;

Coloque-se no lugar do outro negociador e veja os aspectos positivos da outra parte.

Não faça concessões que não queira mesmo fazer, nem assuma compromissos que ache

que não deve assumir;

Não ponha a outra parte em situações constrangedoras ou embaraçantes;

Nunca ridicularize os pontos de vista ou propostas da outra parte;

Faça perguntas abertas (“o que pensa de...”, “Que aspectos gostaria de realçar...”, “O que

achava se...”) que permitam à outra parte falar abertamente e dar-se a conhecer melhor;

Não deixe as coisas descambarem...oriente sempre a conversa para o motivo da

negociação. Se necessário coloque questões de resposta limitada ou do tipo sim/não. É

uma boa estratégia para reorientar o diálogo;

Se sente que a negociação está a caminhar para o desacordo, faça um pequeno resumo

dos pontos em que as partes estão em acordo, antes de falar sobre as divergências;

Em vez de discordar imediatamente com determinado aspecto ou proposta, confirme que

compreendeu correctamente o que foi dito – tal permitirá que você pense numa resposta

e à outra parte ponderar se mantém a posição;

Tenha junto de si papel e caneta para registar toda a informação que considere relevante.

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2.3. TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA

No capítulo respeitante à comunicação procurou-se salientar a importância do equilíbrio entre a

política interna e externa, a coerência entre o que se diz para dentro e o que se diz para fora.

Efectivamente e à parte de outros factores de eficácia organizacional, esta consistência é

necessária para garantir a credibilidade da imagem da organização junto dos seus colaboradores

e, consequentemente junto dos seus clientes.

Significa portanto que em qualquer empresa - grande ou pequena, pública ou privada, tenha ou

não uma equipa de vendas – os colaboradores funcionam como um espelho que reflecte a

imagem desta junto do cliente, independentemente de estarem ou não em contacto directo com

aquele. Em última análise é o seu esforço, empenho e dedicação que irão determinar a qualidade

dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Através deles transparecerão os princípios

morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus clientes e a confiança que

merece por parte do mercado.

Se assim o é, e se objectivo final de uma organização é satisfazer o cliente, torna-se evidente que

em primeiro lugar é necessário pensarmos nos colaboradores e na sua satisfação.

Faz então sentido considerar os colaboradores

como clientes primeiros de uma

empresa. Se o cliente externo é o

alvo, o cliente interno proporciona

os meios necessários para atingir em pleno esse

alvo. Será que tal ideia implica que a sua empresa deva satisfazer incondicionalmente os desejos e

expectativas dos seus colaboradores? É claro que não. Se de repente os seus colaboradores

resolvem reivindicar a redução do seu período de trabalho para 6 horas e se tal é incomportável

para a empresa, dada a sua actividade e/ou capacidade financeira, é evidente que esta não

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poderá ceder. Mas também é verdade que se tal acontece é porque algo poderá não estar a

correr bem: reduzido comprometimento dos colaboradores com os objectivos da organização,

conhecimento limitado da realidade da empresa em que trabalham, condições de trabalho pouco

favoráveis, entre outros; e/ou que deve ser negociada uma solução alternativa.

Ou seja, a sua organização não deve obedecer cegamente às pessoas que nela trabalham, mas

também não deve considerá-las como um recurso facilmente substituível, cujo contributo é

acessório. Deve trabalhar no sentido de manter um conjunto de talentos plenamente identificado

com a sua missão e visão organizacionais. Se conseguir atingir esta meta em pleno, os seus

colaboradores funcionarão como verdadeiros guardiões dos interesses da empresa,

responsabilizando-se incondicionalmente pela satisfação do cliente externo7.

Hoje em dia designa-se por “Endomarketing”, as acções implementadas pela empresa no sentido

de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio e comprometê-los com a

satisfação do cliente final, motivando-os a defender os interesses da organização. Trata-se de

aplicar o conceito de Marketing no interior da organização, procurando satisfazer o cliente interno.

Como trazer então o cliente para dentro da empresa? Como implementar uma estratégia

de Endomarketing?

Para falarmos desta questão, temos que começar por abordar o papel decisivo da liderança.

Enquanto líder cabe a si (e a todos os órgãos de gestão) demonstrar o empenho da organização

no desenvolvimento de uma cultura que valoriza o contributo das pessoas e apoia a sua

participação nos processos da empresa – tomada de decisões, planeamento do ambiente de

trabalho, definição de metas e objectivos operacionais, avaliação de resultados,...

“Quando os empregados compreendem que são capazes desenvolver algo que lhes é

importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de

endomarketing.”8

Se estamos a falar de algo que interfere com a cultura da organização e que pressupõe alinhar as

pessoas com determinada visão, estamos sem dúvida (e como tivemos oportunidade de ver no

Módulo III) a por em primeiro plano o papel do líder

Para implementar uma estratégia de Marketing Interno, a sua empresa pode recorrer a diversos

instrumentos.

7 Adaptado de VILHENA, JOÃO B. – “Ajudando a área de RH a fazer Marketing”.TIADRO.COM,

2000. [consult. 21 Dez 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo188.html 8 Idem

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As acções de formação e sensibilização são frequentemente referenciadas como

um instrumento de destaque. Não tem que ser algo de grandioso que implique

necessariamente a aquisição de serviços. Podem ser simples encontros entre os

colaboradores e os órgãos de gestão, ou por exemplo palestrais ministradas por

consultores externos. Tudo deve depender dos objectivos em causa.

Através destas acções a sua empresa poderá entre outros aspectos focar: o

desenvolvimento de uma visão integrada e holística da sua estratégia face ao

cliente externo, explicando aos colaboradores a importância do papel de cada um

no âmbito dessa estratégia e em relação aos restantes membros da organização;

o reforço das atitudes positivas no desenvolvimento de uma estratégia de

diferenciação assente nos serviços prestados pela empresa; aperfeiçoamento

das competências comunicacionais, de vendas e de interacção entre as pessoas.

A Comunicação interna é uma ferramenta poderosa na implementação e gestão

de acções de Marketing Interno. Reuniões de informação ou expressão,

Seminários, Eventos para apresentação de novos produtos, vídeos promocionais,

manuais de acolhimento, e muitos outros meios e suportes estudados no capítulo

relativo à comunicação interna, constituem instrumentos estratégicos que

informam os colaboradores sobre os objectivos da empresa e promovem junto

deles uma imagem positiva do local onde trabalham.

A Comunicação externa normalmente é vista de modo isolado. Isto é, poucas são

as empresas que reconhecem o impacto interno, por exemplo das acções

publicitárias ou promocionais que fazem. Avaliar a atitude e opinião dos seus

colaboradores em relação à comunicação externa e aos produtos ou serviços

oferecidos pela empresa, não só facilita a “venda” destes dentro de casa como

poderá oferecer informação valiosa sobre a sua adequabilidade face aos

requisitos do cliente final.

O grau de compromisso evidenciado pelos seus colaboradores em relação aos

objectivos e missão da empresa, está obviamente relacionado com o seu nível de

motivação. Embora este tema seja abordado nos pontos seguintes deste módulo,

é importante salientar que para o endomarketing funcionar é necessário

assegurar condições de trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos

colaboradores: plano de carreira, sistema de recompensas e benefícios justo,

procedimentos de recrutamento que garantam a adequabilidade entre as

competências individuais e as exigências do cargo,...

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Estas são apenas algumas actividades que podem ser desenvolvidas pela sua empresa no

sentido de fazer vingar uma lógica de cliente interno e de valorizar o contributo dos profissionais

que todos os dias trabalham para manter viva e saudável a sua organização. Não se esqueça: a

imagem que eles têm da empresa será aquela que farão passar para o cliente final.

2.4. FAZER DO TALENTO DOS COLABORADORES O TALENTO DA EMPRESA

O que são as pessoas numa empresa? Independentemente do termo que utilizarmos – recursos,

activos, empregados, funcionários,... – a verdade é que as pessoas são o talento da organização,

são o seu cérebro, os seus órgãos, os seus músculos... Enfim as pessoas são ”a organização”.

Ser líder como vimos implica influenciar as pessoas, criar seguidores e perseguidores de

objectivos que visam cumprir uma missão. Liderar uma organização implica, antes de mais,

conhecer e valorizar a sua dimensão humana – perceber as pessoas, entender como funcionam,

conhecer as suas expectativas e motivações, ajudá-las a melhorar e a crescer todos os

dias...Esta é eventualmente a tarefa mais difícil de um líder, já que o Humano é um ser altamente

complexo.

Nos pontos que se seguem iremos ver algumas das principais funções de um líder ao nível da

gestão das pessoas. Desde já está convidado para connosco desvendar os mistérios da

dimensão humana das organizações...

2.4.1. CONHECER E MOTIVAR

Um dos maiores desafios enfrentados pelos empresários ou gestores é entender como poderão

melhorar continuamente o desempenho das suas equipas de trabalho. Como manter as pessoas

satisfeitas e motivadas de modo a que estas se empenhem e dêem o seu máximo contributo para

a organização?

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Estudos diversos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a

produtividade. Segundo uma pesquisa efectuada nos EUA pelo investigador Richard Barret, as

pessoas motivadas são capazes de produzir duas vezes mais do que as apáticas.9

Max Gehringer, um consultor executivo experiente, defende que o líder tem que funcionar como

uma balança que medeia duas realidades: de um lado estão as pessoas e os seus desejos, do

outro lado estão os resultados que a empresa tem que atingir. “ (...) a função dele é achar o ponto

de equilíbrio. Se defende os subordinados e não gera resultados, a empresa vai substituí-lo. Se

gera resultados à custa do fígado dos subordinados, causa descontentamento e desmotivação.

(...) o bom líder é aquele que consegue duas coisas: a confiança da empresa no curto prazo e a

confiança dos subordinados no longo prazo. Só alguém assim pode pedir um sacrifício extra dos

seus funcionários, sem prometer nada de imediato em troca.”10

Comecemos então por entender como é que funcionam os mecanismos da motivação humana.

O que é a motivação?

Apesar da grande quantidade de teorias escritas e inventadas acerca do tema, até hoje mantêm-

se intactos os conceitos inscritos na famosa pirâmide de Maslow. Parece aceitável considerar que

a motivação parte de um estado de carência individual, isto é de uma necessidade que a pessoa

sente e que procura satisfazer. Segundo Maslow, as nossas necessidades podem ser

categorizadas em 5 grupos, formando uma pirâmide que traduz uma hierarquia: uma vez

satisfeito determinado patamar passamos ao seguinte, no entanto se uma necessidade de nível

inferior deixa de ser satisfeita, regredimos. (veja a caixa “Entender as nossas Necessidades”)

Ou seja a motivação aparenta ser um processo contínuo que não tem fim, assim que uma

carência seja suprida surge imediatamente outra, deixando a primeira de funcionar como motor

motivacional.

Vejamos um exemplo: se a sua família enfrenta dificuldades financeiras, é natural que o dinheiro

para si seja um factor de motivação – esforçar-se-á para conseguir um trabalho que garanta um

9 Fonte: ANÓNIMO – “Motivação além do Salário”. TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004}.

Disponível em www,tiadro.com/artigos/partigo143.html

10 Entrevista a Max Gehringer realizada por Patrícia Bispo. BISPO, Patrícia – “Motivação: onde

encontrá-la?”. RH.COM.BR, Nov. 2004.[consult. 21 Dez. 2004].Disponível em

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3973&org=2

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bom rendimento e que melhore a situação da família. Se este não é o caso e a sua família,

apesar de não ser propriamente rica, até tem uma situação financeira confortável, provavelmente

preocupar-se--á mais com outras questões como por exemplo fazer aquilo que gosta e trabalhar

num local onde que se sinta bem.

De acordo com Maslow, autor de uma das teorias de motivação mais consensualmente aceite, as

necessidades de um ser humano podem ser agrupadas em 5 conjuntos formando uma pirâmide.

Fisiológicas – Constitui o grupo de necessidades mais básicas como comer,

beber, dormir,...No contexto empresa, o salário, os subsídios de alimentação ou

os seguros de saúde, satisfazem estas necessidades.

Segurança – Diz respeito à nossa constante busca pela estabilidade emocional e

financeira. O salário e o tipo de contrato efectuado com a entidade patronal são

factores têm um papel importante na garantia desta estabilidade.

Sociais – Compreende as necessidades de afecto, de pertença a um grupo e de

ser aceite pelas outras pessoas desse grupo. As interacções mantidas entre os

membros da equipa de trabalho, os momentos e eventos de convívio

proporcionados pela empresa são factores relevantes no âmbito da satisfação

destas necessidades.

FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTO-REALIZAÇÃO

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Auto-estima – Reflecte o desejo de ser reconhecido e respeitado como

profissional pelo esforço e pela qualidade do contributo dado, tanto dentro como

fora da empresa. Inclui questões como o estatuto e a reputação

Auto-realização – Inclui necessidades relacionadas com o crescimento pessoal, a

oportunidade de desenvolver o potencial da pessoa e de aplicar em pleno as

suas competências.

O modelo que apresentamos não pretende concluir sobre a universalidade das questões

relacionadas com a dinâmica motivacional do indivíduo. Cada pessoa é uma pessoa e os factores

específicos que a motivam variam em função de inúmeros factores (cultura, idade, educação,

classe social, tipo de actividade profissional exercida,...). No entanto, as ideias de Maslow

demonstram bem como a nossa conduta é impulsionada por carências que procuramos satisfazer

e como estas estão ordenadas em função das nossas prioridades pessoais.

Mas se a motivação é de facto um fenómeno tão ambíguo, influenciado até por factores

situacionais, como motivar todos os colaboradores? Como satisfazer as necessidades específicas

de cada um deles?

Como motivar as pessoas na minha empresa?

Muito mais do que dinheiro, motivar requer uma boa dose de criatividade. Satisfazer pessoas

cada vez mais exigentes não é fácil.

A grande maioria das empresas no nosso país continua a acreditar que a recompensa material é

o instrumento primário de motivação e nem sabem como se enganam...Em primeiro lugar porque

como já vimos as pessoas têm uma série de outras necessidades a satisfazer, por outro lado se o

salário for a única recompensa que temos para dar aos nossos colaboradores, como aumentá-los

constantemente e de modo a satisfazer as suas expectativas? A partir de determinado patamar, o

dinheiro deixa de ser um móbil, e além disso é importante não esquecer que cada vez menos as

pessoas trabalham apenas para “pagar as contas da casa”. Os tempos mudaram, e as exigências

são outras11...

Portanto o primeiro passo para saber como poderá motivar os seus colaboradores é compreender

as suas necessidades numa lógica de abordagem individualizada, isto é considerando que cada

colaborador é um caso. Este trabalho é facilitado pelo facto de você liderar uma empresa 11 Para aprofundar este tema, consulte o manual ou texto de apoio II, ponto 2.

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pequena, com poucas pessoas. Faça inquéritos, entrevistas individuais, reuniões...enfim

comunique abertamente com as pessoas que trabalham na sua empresa. Só assim poderá

conhecer as suas expectativas e necessidades. Procure demonstrar claramente que a

organização se preocupa com as carências e problemas dos seus colaboradores.

Este deve ser um trabalho continuado já que, como vimos, o ser humano está constantemente a

procurar satisfazer novas necessidades.

O segundo passo consiste em criar condições dentro da organização que possibilitem aos

colaboradores satisfazer as suas necessidades. Eis alguns exemplos de medidas que podem ser

implementadas:

Mecanismos de Reconhecimento. O reconhecimento do desempenho das pessoas é

essencial para que estas se sintam valorizadas e se esforcem no sentido de melhorar

continuamente o seu contributo. A maioria das vezes, o reconhecimento público é um

factor de motivação (mas atenção que em algumas culturas e para algumas pessoas

mais tímidas poderá ser contraproducente...não se esqueça que cada colaborador é um

caso). Para que o mérito das pessoas que trabalham na empresa seja reconhecido não é

necessário implementar projectos megalómanos, nem ter programas de promoção (que

aliás no caso das empresas de pequena dimensão são pouco ou nada exequíveis). O

apreço e o elogio feito com sinceridade – “este projecto que você desenvolveu está

realmente muito bom” -, a criação e atribuição de prémios de qualidade, a implementação

de um dia no qual é premiada a excelência, a eleição do colaborador do ano, são alguns

exemplos de medidas que podem ser tomadas e que geram um clima positivo que tende

a elevar a auto-estima dos seus colaboradores

Muito importante: o reconhecimento só deve ocorrer quando é merecido caso contrário,

os esforços da empresa neste sentido serão descredibilizados e levados pouco a sério.

O enriquecimento de tarefas também pode ser um instrumento privilegiado de motivação.

Dar mais autonomia aos seus colaboradores na execução do seu trabalho, envolvê-los

nos processos de tomada de decisão, proporcionar-lhes oportunidades de

desenvolvimento de competências multifuncionais (fazerem tarefas diversificadas e não

apenas uma única tarefa rotineira), oportunidades de formação e de melhoria do

desempenho, estimular o uso da sua criatividade e valorizar ideias novas que visem

melhorar a eficácia do seu desempenho ou da empresa em geral, são medidas que vão

ao encontro das necessidades de realização pessoal. No caso da formação e/ou

desenvolvimento de competências, é adequado que estes programas sejam

implementados com base num diagnóstico preciso das necessidades da empresa e dos

colaboradores a este nível, caso contrário nenhuma das duas partes beneficiará. Outra

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questão que vale a pena referir é que estas medidas não devem ser entendidas como

mecanismos de motivação universais. Novamente sublinhamos que as pessoas são

diferentes e efectivamente muitos são os profissionais que preferem a especialização à

polivalência, pois as suas necessidades de crescimento e desenvolvimento profissional

são limitadas.

Para evitar situações de desmotivação é muito importante que os objectivos de trabalho

atribuídos aos colaboradores ou equipas obedeçam a um conjunto de regras. Os

objectivos devem ser: mensuráveis, permitindo medir o alcance de resultados; realistas,

ou seja concretizáveis atendendo aos recursos ao dispor da pessoa ou equipa

(competências do colaborador, tempo, recursos físicos e financeiros); específicos,

facilitando a concentração do indivíduo; e desafiadores, com vista a estimular a acção,

provocando o envolvimento e o sentimento de realização quando alcançados. A

mensurabilidade dos objectivos facilita o acompanhamento do desempenho do indivíduo

por parte da empresa. Esta deve mantê-lo informado sobre os resultados que estão a ser

alcançados por forma a estimular o auto-aperfeiçoamento contínuo. Se a pessoa não

souber qual a perspectiva da organização sobre a qualidade do seu desempenho,

dificilmente se esforçará por melhorá-lo e é provável que a desmotivação ocupe lugar.

Outras recompensas que não financeiras poderão ajudar a motivar os seus

colaboradores, sem necessariamente implicarem custos elevados para a empresa. Por

exemplo, em vez de um bónus financeiro, experimente oferecer um dia de folga e/ou

colocar a foto do colaborador com melhor desempenho no período X ou no projecto Y na

entrada da empresa. Um dos problemas mais comuns entre todos nós trabalhadores é a

conjugação da vida profissional e pessoal. Porque não implementar medidas como a

flexibilidade do horário de trabalho quando as crianças estão de férias? Ou tentar um

acordo com a creche mais próxima da empresa?

Como dissemos, para motivar as pessoas numa empresa, não é necessário ter um

departamento de recursos humanos ou um orçamento monstruoso para afectar. Basta

apenas algumas características fundamentais:

Sensibilidade e perspicácia para conhecer as necessidades, desejos e

expectativas dos seus colaboradores;

E...e muita criatividade para criar programas que, dentro das possibilidades da

empresa, permitam satisfazer em pleno os seus colaboradores

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2.4.2. DESENVOLVER O BEM ESTAR

2.4.2.1. GERIR O TEMPO E O STRESS - TODOS OS MINUTOS CONTAM

A gestão do tempo e do stress são sem dúvida temáticas de crescente importância nos nossos

dias e que cada vez mais se tornam essenciais para garantir a saúde das pessoas e das

organizações.

A pressão é um elemento constante. O “tempo” é um bem precioso que escasseia. O stress é

uma consequência natural do ritmo de vida que levamos. Tudo isto são factores de insatisfação

que prejudicam a qualidade de vida das pessoas e naturalmente têm efeitos perversos sobre a

sua produtividade no trabalho.

É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e

encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. Mas será que as empresas

também não terão uma palavra a dizer quando falamos de gestão do tempo e do stress?

É claro que o seu colaborador poderá estar a ter um desempenho menos positivo devido a

questões pessoais, por exemplo desentendimentos conjugais. Mas será que tais distúrbios

pessoais não reflectem o desequilíbrio emocional provocado pelo excesso de exigências

profissionais? Ou será que a difícil conjugação entre o tempo dedicado á família e o tempo

dedicado ao trabalho não estarão a provocar tensões entre o casal?

Apesar de ser difícil determinar onde começam e terminam as causas do stress – em casa ou no

trabalho – a verdade é que enquanto doença, ele interfere sobremaneira com os indicadores de

desempenho dos indivíduos e consequentemente da organização. Enquanto líder deve estar

consciente desta realidade e procurar fazer tudo o que está ao seu alcance para melhorar o clima

de trabalho na sua empresa e evitar a ocorrência de situações de stress provocadas por factores

que estão sob o seu controlo.

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Prevenir que o trabalho na empresa se torne

mais uma fonte de pressão e stress

para os seus colaboradores é sem

dúvida garantir a saúde e

produtividade da sua organização. Antes de analisarmos algumas das medidas que podem ser implementadas por forma a pôr em

prática um sistema de prevenção de riscos, será talvez conveniente entender melhor o fenómeno

do stress e perceber quais os seus efeitos mais comuns nas pessoas e nas organizações.

O que é o stress?

O stress é uma reacção natural do organismo que visa responder a situações percebidas de risco,

através da libertação de adrenalina que nos permitirá reagir rapidamente (fugindo ou atacando).

Se é natural como se poderá tornar numa doença? Quando a exposição a estas situações é

prolongada e/ou regular e não há uma reacção que permita libertar a adrenalina gerada (não

fugimos, nem atacamos), os efeitos sobre a saúde podem ser nefastos.

O stress manifesta-se de várias formas que interferem com o nosso desempenho profissional. Os

sinais mais frequentes são de ordem:

Emocional, afectando a nossa capacidade de relacionamento com os outros. A

irritabilidade, instabilidade, ansiedade e nervosismo são indicadores comuns.

Comportamental, normalmente dando lugar ao aparecimento de comportamentos

compulsivos (aumento do consumo de álcool ou de tabaco por exemplo)

Mental, prejudicando fortemente a nossa capacidade de concentração, raciocínio e

decisão.

Físicos, dando origem a dores de cabeça, tonturas, subida da pressão arterial,

palpitações. Convém referir que os efeitos físicos podem ser particularmente perigosos

em casos onde a tarefa do colaborador implica riscos de acidente.

Como se reflecte o stress nos indicadores da empresa?

Além dos aspectos mais óbvios relacionados com o fraco desempenho dos seus profissionais

graças aos efeitos que o stress tem sobre a saúde das pessoas, o stress pode gerar elevados

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níveis de rotatividade e absentismo e (como já vimos) dar lugar ao aumento dos acidentes de

trabalho (quer por distracção, quer por erros de julgamento ou fraca condição física).

Portanto a par da quebra de produtividade, devido a fenómenos de stress a empresa poderá

ainda ter que suportar custos adicionais.

O que posso fazer na minha empresa para ajudar a prevenir o stress e melhorar a gestão

do tempo?

Para responder a esta questão será conveniente também identificar quais são os principais

factores na organização potencialmente geradores de stress nos seus colaboradores.

A falta de controlo sobre o trabalho está entre uns dos principais factores que geram tensão. A

dependência excessiva de variáveis externas aumenta o sentimento de vulnerabilidade ao

exterior, levando o indivíduo a sentir que não tem domínio sobre aquilo que faz, a forma como faz,

nem sobre a disponibilidade dos recursos necessários para o fazer. Lembre-se que cada pessoa

é um caso pelo que as necessidades de controlo sobre a tarefa podem variar. Procure estar

atento a esta questão, interrogue os seus colaboradores se necessário, perguntando-lhes

abertamente quais as principais dificuldades que sentem no exercício das suas tarefas.

Utilize igualmente este espírito de abertura para envolver os colaboradores em processos de

mudança que possam afectar a condição daqueles na empresa (tarefas, local ou horário de

trabalho,...). A par da falta de controlo, a incerteza também tende a ser nociva e geradora de

situações de stress.

Uma comunicação interna eficaz, traz vantagens a todos os níveis, incluindo a saúde dos

colaboradores da empresa, melhorando o relacionamento entre as pessoas e reduzindo tensões

interrelacionais.

A sobrecarga de trabalho é outro factor frequentemente associado ao stress - questão claramente

relacionada com a gestão do tempo. A definição de prazos e objectivos realistas (como veremos

no capítulo seguinte) é fundamental para que não se gerem situações de sobrecarga. Para

planear de modo adequado o trabalho da empresa, será necessário distinguir prioridades,

avaliando a urgência e importância das tarefas que surgem e são distribuídas pelos

colaboradores. Tal informação deve ser passada para estes sob a forma de objectivos exequíveis,

atendendo ao volume de trabalho que já possuem.

As condições físicas do local de trabalho são particularmente importantes no âmbito da saúde e

bem-estar das pessoas. O espaço de cada colaborador deve ser pensado em função do tipo de

tarefas que este desenvolve e os recursos (físicos e humanos) necessários para tal. Se as tarefas

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implicam concentração, então será adequado garantir um espaço tanto quanto possível

silencioso. Se implicam o trabalho em equipa poderá ser preferível uma área ampla ou recursos

tecnológicos que aproximem as pessoas.

O ruído, a iluminação deficiente, as posturas inadequadas de trabalho (muitas vezes devido à

falta de qualidade do equipamento e/ou à falta de informação), a qualidade do ar (garantida pela

ventilação e ausência de agentes poluentes como o tabaco), são factores ambientais que

interferem com a saúde das pessoas e que podem ser responsáveis pelo stress.

A falta de competências para executar uma tarefa ou o excesso de responsabilidade potenciam o

stress no indivíduo. Para evitar que estas situações ocorram deve procurar garantir que a sua

empresa persegue o princípio fundamental da gestão de recursos humanos “manter a pessoa

certa no lugar certo”. Tal implica que seja garantido um eficaz sistema de recrutamento e

selecção, e de avaliação do desempenho (temáticas que são abordadas nos sub-capítulos

seguintes).

Por último, tanto quanto possível, procure garantir que os seus colaboradores cumprem

devidamente as suas responsabilidades em matéria de prevenção do stress e preservação da sua

saúde: comunicar situações de tensão ou insatisfação junto dos seus superiores, evitar

comportamentos nocivos (fumar, ingestão de bebidas alcoólicas em excesso ou consumo de

drogas), cumprir os procedimentos de saúde, higiene e segurança da empresa, cooperar com os

seus colegas na manutenção de um bom clima relacional de trabalho.

2.4.2.2. CRIAR ZONAS DE BEM ESTAR NA EMPRESA

Todas as medidas sugeridas no ponto anterior são fundamentais para garantir um clima de

trabalho saudável na sua organização. Mas há algo mais que poderá ser feito para melhorar o

bem-estar dos seus colaboradores...

Muitas empresas têm vindo a adoptar programas de bem-estar, implementando acções mais ou

menos simples mas que pretendem ir ao encontro das principais necessidades dos

colaboradores. São medidas que se focalizam na promoção da qualidade de vida das pessoas e

que esperam como retorno uma maior satisfação no trabalho e um compromisso elevado com a

organização.

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Um dos aspectos mais frequentemente visados nos programas de bem-estar, diz respeito à

conciliação entre a vida profissional e familiar. Cada vez mais as pessoas procuram o equilíbrio

entre estes dois mundos, não porque sejam menos profissionais mas porque percebem que a sua

estabilidade está fortemente dependente de tal equilíbrio.

Entre outras medidas, empresas como a TAP ou a Bruno Janz (produtora de aparelhos de

precisão em Portugal) por exemplo, criaram os seus próprios infantários e escolas para acolher os

filhos dos seus funcionários.

Mas não é necessário ter horizontes tão alargados, a simples flexibilização do horário de trabalho

– por exemplo, permitir que os seus colaboradores trabalhem menos horas num dia

compensando no seguinte, ou reduzirem o período de almoço para saírem mais cedo (desde que

não interfira com a saúde do colaborador) – poderá facilitar sobremaneira a vida de algumas

pessoas na sua empresa.

Na verdade, qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode ser benéfica

e alterar significativamente a qualidade de vida dos seus colaboradores. No entanto, tal implica

uma forte responsabilização por parte daqueles, exigindo uma estreita relação de confiança entre

a empresa e o indivíduo.

Muitas empresas também procuram integrar a família do colaborador na realidade laboral deste

promovendo eventos de convívio, ou simplesmente incentivando visitas às instalações. Trata-se

de uma forma de aproximar os dois mundos da pessoa, melhorando a integração entre estes.

Outras medidas como o incentivo à participação do pai na vida familiar (por exemplo em vez de

“torcer” o nariz quando o seu colaborador lhe comunica que terá que sair um pouco mais cedo

para assistir à festa de natal do filho, incentive-o) ou a concessão de licenças para pais e mães

trabalhadoras (que vão além do exigido por lei), têm revelado grande sucesso no âmbito dos

programas de bem-estar das empresas.

Não pense que estamos a retractar as empresas como benfeitoras ou figuras maternais que

protegem os seus funcionários! Pese os pratos da balança: mais vale um trabalhador satisfeito,

comprometido com os objectivos da empresa e com uma produtividade elevada durante 6 horas

de trabalho, ou um trabalhador insatisfeito, pouco produtivo e que apenas está na empresa para

ganhar um salário ao fim do mês, durante 8 horas de trabalho? Você decide...

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2.4.3. SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR

De certo modo, no ponto 2.4.1 quando abordámos a temática da motivação, começámos a

analisar como funciona o sistema de recompensas numa empresa e para que é que ele serve. A

dinâmica dos benefícios e recompensas deve estar alinhado com outro sistema: a avaliação de

desempenho.

Sem conhecer o contributo dos seus colaboradores não será possível recompensá-los

devidamente nem identificar áreas de melhoria. Claro que a motivação desempenha aqui um

importante papel, mas não é único elemento em jogo.

As avaliações de desempenho, por regra, são entendidas nas empresas como meios de controlo,

que visam identificar falhas para punir culpados. Não raramente, esta percepção decorre de erros

cometidos pela própria organização ao nível da metodologia que utiliza - preenchimento anual de

fichas padrão onde a(s) chefia(s) avalia cada um dos seus colaboradores segundo critérios

idênticos para que seja fácil a comparação de resultados, e a formação de categorias divididas

por uma classificação básica: mau, médio, bom e excelente.

Se esta forma de avaliar o desempenho das pessoas é limitativa per si, tanto mais limitativa será

para a organização se esta apenas se servir dela para recompensar ou punir os seus

colaboradores.

Neste capítulo procuraremos entender uma das principais funções de recursos humanos na

organização, a avaliação de desempenho. Veremos qual o seu potencial ao nível da gestão da

empresa e como pode ser implementado um sistema simples, mas tanto quanto possível

objectivo e rigoroso.

Para que é que serve a avaliação de desempenho? Será que ela será útil atendendo à

realidade da minha empresa?

Já vimos que as funções de um sistema de avaliação de desempenho não se limitam à definição

e distribuição de recompensas.

Um dos aspectos mais importantes e já abordados no capítulo relativo à motivação diz respeito ao

acompanhamento do desempenho do indivíduo. Dar a conhecer ao seu colaborador a opinião que

a empresa tem sobre o progresso daquele no alcance dos objectivos que lhe foram atribuídos e

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dos objectivos da organização, é essencial para que não se gere a desmotivação. É claro que o

tipo de reporte que é dado à pessoa deve depender das suas necessidades específicas, perante

um contexto concreto. Por exemplo, recordando o que dissemos no módulo III sobre liderança

situacional, se o colaborador detém um alto nível de competência e confiança, as suas

necessidades de informação serão limitadas, mas não deixarão de existir ou de se manifestar

perante outra situação qualquer.

Foi por esta razão que falámos também de objectivos mensuráveis, ou seja cujos resultados

possam ser quantificados e medidos. Nem sempre é fácil definir metas específicas e

mensuráveis, mas tanto quanto possível deve-se procurar fazê-lo.

A avaliação de desempenho fornece também informação importante ao nível das competências

dos seus colaboradores. Será que estes estão preparados para executar as tarefas que lhe foram

atribuídas e alcançar os seus objectivos de trabalho? Se não é o caso porque é que tal acontece?

Os critérios de selecção utilizados não foram correctos, e têm que ser revistos? Ou por outro lado

trata-se de competências novas que terão que ser adquiridas pelo colaborador, sendo talvez

necessário recorrer a formação? Ou ainda, será que a formação foi ministrada e não foram

alcançados os resultados esperados?

Todas as deficiências encontradas têm uma causa e admire-se por saber que raramente o “erro”

está na pessoa. Se esta não está a ir ao encontro das expectativas da organização, é importante

reconhecer que tal se pode dever a uma série de motivos: o trabalhador tem à sua disposição os

meios (materiais, físicos ou intelectuais) adequados para executar as suas tarefas? Está

sobrecarregado de trabalho? A qualidade do seu desempenho está de algum modo dependente

da qualidade do desempenho de outros? Existem constrangimentos – como políticas ou regras da

empresa – que impeçam o colaborador de aplicar toda a sua competência? A forma como é

avaliado está a condicionar a forma como é executado o trabalho (veja a caixa “Casos Reais de

Avaliação de Desempenho”)?

As falhas encontradas devem ser sempre vistas como uma oportunidade para melhorar o

desempenho da sua empresa e dos seus colaboradores. A política de “atirar as culpas para o

empregado preguiçoso ou pouco talentoso”, sem antes haver um diagnóstico preciso que legitime

tal acção é uma forma pouco construtiva de abordar os problemas numa empresa e que em nada

ajuda à melhoria da eficácia da sua gestão.

Concluímos portanto que a avaliação de desempenho funciona como um sistema de informação

precioso a qualquer organização. Quando é bem concebido e adequadamente posto em prática,

ele permite não só o desenho e implementação de uma política de recompensas e incentivos

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equilibrada e justa, como também facilita a identificação, correcção e antecipação de

disfuncionalidades que poderão interferir com o desempenho da empresa.

1. Numa agência de emprego pública nos EUA, o sistema de avaliação de desempenho dos

técnicos responsáveis pela colocação de candidatos, tinha como critério principal o

número de entrevistas realizadas. Consequentemente, os colaboradores ocupavam a sua

agenda com inúmeras entrevistas e pouco se preocupavam com a qualidade das

mesmas ou com o número de colocações que conseguiam.

2. Também nos Estados Unidos, um consultor de gestão, ao estudar a actuação de um

departamento policial surpreendeu-se ao observar o comportamento dos agentes.

Quando entravam ao serviço, tomavam de imediato as suas viaturas e dirigiam-se para a

auto-estrada, ocupando o seu turno a andar para trás e para a frente a alta velocidade na

mesma estrada. Claro que estas cruzadas pouco tinham a ver com as funções efectivas

de policiamento. Após algum estudo o consultor descobriu as razões que justificavam o

comportamento bizarro. Efectivamente, os indicadores utilizados para avaliar o

desempenho dos polícias baseavam-se exclusivamente no número de Quilómetros

inscrito nos contadores dos carros de serviço. Curioso…

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Veja o terceiro e último episódio do videograma.

Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho onde

os critérios são claramente desestruturados. Óscar Pontinho, o

sócio e gerente da Agentis Canidius, limita-se a recompensar

(exageradamente) o seu colaborador – Serafim -, com base em

informações que lhe chegaram”aos ouvidos”. Se esta situação

fosse real, como se sentiriam os outros elementos da equipa ao

saber que o seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o

cargo de coordenador estando hierarquicamente acima deles?

Considera que o sistema de avaliação e recompensas utilizado

por Óscar teria alguma credibilidade para os colaboradores da

empresa?

Como implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho na minha Organização

O primeiro passo consiste em definir objectivos o que, como dissemos, nem sempre é fácil.

Supostamente os objectivos devem ser quantificáveis (não esquecendo a sua calendarização)

para que possam ser medidos. No entanto, se é fácil determinar por exemplo objectivos de

trabalho mensuráveis para um operador de Telemarketing – talvez quantos telefonemas faz

diariamente –, o mesmo já não acontece com um técnico de Investigação e desenvolvimento –

quantos produtos inventa? – ou com um polícia – quantas multas passa?.

Definir objectivos e identificar quais os critérios que devem presidir na mensuração do

desempenho do colaborador, é talvez a fase mais difícil do processo e é onde a maioria das

empresas falha.

No desempenho de determinada função os objectivos que definimos para os indivíduos não são

apenas técnicos (quantas unidades produziu, ou qual o grau de conformidade do produto com os

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requisitos de qualidade), eles são também comportamentais, sobretudo se o seu trabalho implica

o relacionamento com outras pessoas. Por exemplo, quando o trabalho é realizado em equipa

não existem propriamente objectivos técnicos individuais e o contributo de cada membro é difícil

ou mesmo impossível de diferenciar, neste caso o desempenho do colaborador é normalmente

medido a partir de critérios comportamentais

Também poderão ser estabelecidos objectivos de auto-desenvolvimento, que implicam que o

indivíduo implemente esforços no sentido de melhorar o seu desempenho individual.

Cada tarefa ou função na sua empresa tem subjacente um conjunto de objectivos que devem ser

identificados e hierarquizados de acordo com a sua relevância por forma a proporcionar critérios

concretos de avaliação de desempenho. Quais as competências técnicas que deve ter uma

secretária e quais os objectivos comportamentais que esta deve cumprir? Será que é mais

importante falar Inglês correctamente (competência técnica) ou ser simpática ao telefone

(competência comportamental)? E como saber se os clientes estão satisfeitos com o atendimento

que ela lhes presta? Devo aplicar um questionário ou falar pessoalmente com eles?

Sem nos adiantarmos, digamos que após ter definido os objectivos inerentes a cada função, é

necessário transformá-los em critérios e escolher o instrumento de avaliação. O método mais

comum é a aplicação de um questionário com uma escala (por exemplo, “Excelente”, “Bom”,

“Médio”, “Medíocre”, “Inaceitável”) que avalia o cumprimento ou não dos critérios, traduzidos em

comportamentos concretos. Por exemplo: Atende o telefone com simpatia; comunica

correctamente os recados; fala fluentemente inglês; tem ideias criativas para melhorar o seu

desempenho; tem boas relações com a gerência,...

O inquérito pode ser construído pela própria empresa ou por consultores especializados na área

de Recursos Humanos.

Apesar de mais comum, a utilização do inquérito não é a única metodologia. A avaliação poderá

ser feita de modo mais informal, por exemplo através de observação do comportamento dos

colaboradores no local de trabalho ou de reuniões individuais com vários elementos da empresa.

No entanto, é importante reconhecer que estes métodos por um lado podem não ser fidedignos

por estarem sujeitos a enviesamentos (provocados pelo facto das pessoas saberem que estão a

ser observadas ou ouvidas sem anonimato), por outro lado para serem eficazes não dispensam a

definição precisa dos critérios e comportamentos a validar.

Além do instrumento a aplicar é necessário determinar quem serão os avaliadores. O método

mais comummente utilizado prevê uma avaliação a 360º, ou seja todos aqueles que interagem

com o colaborador (clientes externos, colegas, superiores, pessoas de nível hierárquico inferior) e

que são considerados críticos, avaliam anonimamente o seu desempenho. Esta metodologia

permite a recolha de um bom volume de informação e torna o processo mais democrático (as

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pessoas sentem que podem avaliar os seus superiores e tendem a aceitar melhor todo o

processo de avaliação de desempenho) e fidedigno (não é apenas a opinião de um superior - que

aliás pode ser enviesada por “simpatias” e “antipatias” – que conta).

A auto-avaliação também é um instrumento importante mas para fins ligeiramente diferentes

como por exemplo a redução da atitude defensiva do colaborador em relação à avaliação do

desempenho e análise de dificuldades no desenvolvimento do seu trabalho. Este instrumento

comporta informação necessariamente enviesada, já que a maioria das pessoas tende a

sobrevalorizar-se.

Dependendo da situação, você poderá escolher o(s) método(s) mais adequado(s) que não passa

necessariamente pela avaliação exclusiva do superior, capaz de gerar descontentamento e

sentimentos de injustiça que podem por em causa a credibilidade do sistema de avaliação de

desempenho da sua empresa.

2.4.4. ENCONTRAR OS MLHORES TALENTOS

Ao longo dos últimos pontos deste módulo, temos referido uma série de ferramentas de gestão de

recursos humanos que, desde que devidamente implementadas e aplicadas, permitem tornar a

empresa num “espaço” de talentos. Uma estrutura composta por pessoas competentes,

motivadas e empenhadas em dar o seu melhor contributo para alcançar os objectivos desejados

pela organização.

As competências das pessoas que trabalham conseguem – o seu conhecimento, as suas

aptidões, o seu saber fazer,... – são sem dúvida o talento da sua organização e por isso há que

valorizá-las e procurar retê-las.

Mas como garantir a preservação do talento na empresa?

Por mais que ela se esforce por reter os bons profissionais há sempre factores fora do seu

alcance que desviam as pessoas para horizontes de motivação nos quais ela não pode competir,

sobretudo se tiver uma estrutura reduzida – expectativas de evolução na carreira, níveis

superiores de remuneração, desejo de novos desafios profissionais,...

Cada vez mais as pessoas querem experiências diferentes e dificilmente se mantêm uma vida

inteira a trabalhar no mesmo sítio.

Mas não são só as pessoas. A própria organização também evolui, gerando-se a necessidade de

“novo sangue” - novos profissionais, com novas competências.

Por outro lado, e numa altura em que a flexibilidade das relações de trabalho assim o permite,

cada vez mais as empresas optam pela subcontratação de funções ou pelo preenchimento de

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determinados cargos (com actividade sazonal ou temporária) através da contratação temporária

de colaboradores. Nestes casos, a rotação de pessoas é elevada.

Para que serve o recrutamento e selecção na minha empresa?

O sistema de recrutamento e selecção é o instrumento que garante que na sua organização

entrará as pessoas certas isto é, com o perfil adequado para garantir o talento da empresa. Mas

como qualquer outra função da gestão de recursos humanos (ou da empresa...) ele tem que ser

correctamente desenhado e implementado por forma a produzir os resultados esperados. Esta

tarefa não é fácil e muitas empresas optam por contratar serviços de consultoria especializados.

Ainda que esta possa ser uma solução eficaz para a sua empresa, há uma série de

procedimentos que têm que ser implementados para que ela funcione adequadamente.

Como estruturar um processo de recrutamento e selecção na sua empresa?

Comecemos então pelo primeiro passo – Qual o cargo que pretende preencher? Quais são as

suas características? Que competências são necessárias para o ocupar?

Um instrumento básico no sistema de recrutamento e selecção da empresa e que também é

importante para a avaliação do desempenho (como vimos no ponto anterior) é a análise as

funções inerentes a um cargo.

Analisar as funções de um cargo significa descrever as suas tarefas e o modo como estas são

executadas; significa relacioná-las com as restantes funções ou cargos na organização; e com

base nessa informação determinar o perfil de competências necessário para as desempenhar

eficazmente.

Relembramos que as competências requeridas para o desempenho de uma função dificilmente se

cingem à vertente técnica, sendo essencial determinar as exigências comportamentais e

respectiva importância relativa.

Vejamos um exemplo: a sua empresa precisa de contratar um estafeta. As funções deste

colaborador implicarão o cumprimento das seguintes tarefas: recolha de correspondência e sua

entrega nos postos dos correios, levantamento de encomendas dirigidas à empresa, compra

ocasional de material de escritório em falta, pagamento de contas pessoais dos funcionários e da

empresa. O estafeta funcionará em regime de horário parcial e reportará exclusivamente à

responsável administrativa. Que requisitos podem ser exigidos ao novo colaborador?

Provavelmente será necessário que a pessoa tenha boas competências ao nível da condução

(pressupondo que o trabalho implica conduzir uma viatura). Também importante poderá ser o seu

sentido de responsabilidade, o dinamismo e a autonomia. As competências relacionais terão um

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peso menor já que a responsável administrativa será praticamente a única pessoa com quem o

colaborador terá que trabalhar.

No entanto, se o objectivo do processo é recrutar um estafeta que progressivamente assuma as

funções de motorista, então as habilidades interrelacionais serão um factor de peso no processo

de selecção.

Ainda que a empresa proceda a uma análise regular dos cargos, deverá actualizar esta

informação antes de iniciar qualquer acção de recrutamento. Só assim poderá garantir que o

processo satisfará as suas efectivas e actuais necessidades. Será relevante exigir que o nosso

estafeta por exemplo conheça exaustivamente o mapa de ruas da região onde irá actuar?

Provavelmente há uns anos atrás tal conhecimento seria fundamental para o exercício de funções

como aquelas que ele vai desempenhar. No entanto, hoje em dia é possível contar com uma série

de instrumentos avançados e precisos cujo conhecimento e capacidade de utilização poderá ser

importante avaliar.

Uma vez identificado o cargo e as competências a deter pelo candidato, é necessário escolher os

métodos de recrutamento e selecção que melhor satisfaçam as necessidades da organização. A

metodologia escolhida deve depender das características do cargo a preencher e dos candidatos

que se pretende atrair.

Comecemos pelo recrutamento. Este processo deve procurar atrair o máximo de candidatos com

o perfil adequado para o cargo a preencher. Faz parte do que vimos ser a comunicação externa –

quanto mais pessoas competentes a sua empresa conseguir atrair, maior o seu leque de opções

e portanto também maior será a probabilidade de ser encontrada a pessoa certa. Trata-se de

quantidade com qualidade e não apenas quantidade – de nada adianta ter um número enorme de

candidatos cujo perfil não responde às necessidades da organização. Isto é o que normalmente

acontece quando o meio ou o suporte de recrutamento é mal escolhido e/ou a mensagem mal

elaborada.

Por exemplo, se der uma vista de olhos nos principais jornais de emprego ou mesmo nos sites de

INTERNET, verificará que existe uma certa especialização ao nível das funções a recrutar.

Determinadas marcas estão mais orientadas para o recrutamento em funções que exigem baixas

qualificações e outras publicitam essencialmente cargos de alta competência ou com exigências

de qualificação superior. Além disso existem também meios especializados em determinadas

áreas de competências – por exemplo sites de emprego especificamente dedicados à área

informática, ou revistas dirigidas a gestores,...

A escolha do meio deverá ter sempre em conta o objectivo de fazer passar a mensagem à maior

parcela possível do mercado que procuramos atingir. Esta mensagem deve ser clara e atractiva, e

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mais uma vez as suas características devem ser pensadas em função do perfil do público-alvo

(qualificações, necessidades específicas no contexto profissional, valores culturais,...). Do mesmo

modo como funcionam as acções de Marketing e publicidade, qualquer medida implementada

pela empresa deve ser pensada e analisada em termos de custo/benefício.

Desde que definidos os objectivos e identificadas as necessidades a satisfazer, a empresa pode

sempre optar por recorrer a serviços externos de consultoria empresarial especializados em

recrutamento e selecção para a ajudar a desenvolver os procedimentos necessários ao longo do

processo (escolha dos meios e técnicas, implementação de acções de selecção e escolha do

candidato).

Após reunidas as candidaturas é necessário por em prática uma metodologia adequada de

selecção.

Entrevista

É a metodologia mais utilizada mas muitas vezes de modo inadequado, sem qualquer estruturação. A

entrevista é útil para conhecer melhor o candidato e aprofundar as informações constantes no seu curriculum

vitae. Em particular esta técnica é valorizada quando se pretende aferir factores como o conhecimento detido

pela pessoa, o seu nível de motivação e competências interrelacionais. Além desta função, a entrevista é

utilizada para analisar as características da personalidade do indivíduo e os seus valores pessoais,

avaliando a compatibilidade entre estes e a cultura e imagem da organização.

No manual respeitante ao presente módulo encontrará alguns conselhos que visam tornar mais eficaz o

recurso à técnica em causa.

Testes de Selecção Podem ser de conhecimento, de inteligência ou psicológicos.

Os primeiros testam o efectivo conhecimento do indivíduo em relação a aspectos gerais (cultura geral,

línguas,...) ou específicos (conhecimentos técnicos, relativos ao exercício de determinada função), e devem

ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e cada função.

Os testes de inteligência são bons predictores para funções de grande complexidade cognitiva – por

exemplo, testes de percepção visual ou visualização espacial, ou mesmo de raciocínio lógico são aplicados

em processos de selecção para cargos na indústria aeronáutica, automóvel,....

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Por último, os testes psicológicos são tendencialmente complexos e permitem visualizar características do

comportamento pessoal, social ou cognitivo do indivíduo. Nesta categoria podem ser incluídos os testes de

integridade, cada vez mais utilizados pelas empresas para prever o comportamento ético do candidato,

evitando a contratação de pessoas com potenciais comportamentos desonestos, irresponsáveis e desviantes

das normas organizacionais.

Testes de Simulação de Desempenho A sua utilização tem sido crescente uma vez que permitem aferir o comportamento do candidato numa

situação real de trabalho.

A dinâmica de grupo é a metodologia com maior popularidade. São actividades de grupo, conduzidas por

profissionais qualificados, onde as pessoas são confrontadas com situações ou casos específicos que

requerem a sua intervenção. Cada indivíduo participa dando a sua opinião e a sua visão pessoal do

problema. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar posturas e formas de

reacção de cada participante a determinada situação profissional. Entre outros aspectos a dinâmica de grupo

permite aferir a capacidade de trabalho em equipa, de tomada de decisão, e o nível de criatividade do

candidato.

Por regra o processo inicia-se com uma triagem curricular onde são escolhidos os candidatos

com melhor perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos

definidos (esta é uma boa altura para testar se o processo de recrutamento foi eficaz atraindo as

pessoas certas).

De seguida poderão ser utilizadas diferentes técnicas que combinadas ou aplicadas de modo

isolado, permitirão conhecer melhor os candidatos (veja a caixa “Técnicas para Escolher o Melhor

Talento para a minha Empresa”). Atenção que algumas delas poderão requerer a intervenção de

especialistas de gestão de recursos humanos ou de psicologia para avaliar os seus resultados – é

o caso dos testes psicológicos e de boa parte dos exercícios de dinâmica de grupo.

Durante todo o processo de selecção é importante que mantenha uma atitude de respeito perante

os candidatos. Infelizmente, a postura mais comum entre as nossas empresas é a arrogância e o

menosprezo pelas pessoas, essencialmente aquelas que são excluídas ao longo do processo.

Nada de mais errado! A imagem da empresa junto deste público é fundamental para garantir que

ela é atractiva no mercado de emprego e por isso é capaz de atrair os melhores talentos, tanto

agora como no futuro.

Cuide por isso de mostrar o quanto a sua organização valoriza os colaboradores (actuais e

potenciais) e não se esqueça de dar uma resposta a todos aqueles que manifestaram o desejo de

trabalhar com ela, agradecendo a sua candidatura.

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Uma vez seleccionado o candidato e preenchido o cargo, fique atento ao seu desempenho. É

necessário avaliar a eficácia do processo para que possa identificar áreas de melhoria e prevenir

a ocorrência de novos erros.