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L'organisation des cabinets comptables depetite et moyenne taille : ou comment concilier

respect de la réglementation professionnelle,performance des collaborateurs et satisfaction

des clients ?

BAGNIER , ALEXANDRE JEAN YVON

Novembre 2013



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1

Table des matières ___________________________________________________________________________

TABLE DES MATIÈRES

NOTE DE SYNTHÈSE 11

PRÉAMBULE 13

LISTE DES ABRÉVIATIONS 14

INTRODUCTION 15

PREMI ÈRE PARTIE : S’ORGANISER : UNE NÉCESSITÉ AFIN DE RÉPONDRE

AUX EXIGENCES DE LA RÉGLEMENTATION PROFESSIONNELLE !

CHAPITRE 1 : LES PRINCIPALES SOURCES DE LA RÉGLEMENTATION

PROFESSIONNELLE CONCERNANT L’ORGANISATION DES CABINETS

COMPTABLES ET L’OBLIGATION QUI EN RÉSULTE : LA MISE EN PLACE

D’UN MANUEL DE PROCÉDUR ES 18

SECTION 1 : Les principales sources de la réglementation professionnelle concernant

l’organisation des cabinets comptables 18

1.1 - Le décret n° 2012-432 du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité

d’expertise comptable 18

1.1.1 – Article 132 du chapitre 1 du titre III 18

1.1.2 – Chapitre 2 du titre III : Code de déontologie 18

1.1.3 – Chapitre 5 du titre III : Société d’exercice libéral 20

1.2 - La norme professionnelle de maîtrise de la qualité par les professionnels de

l’expertise comptable (NPMQ) 20

1.2.1 – La transposition de la norme ISQC1 d e l’IFAC 20

1.2.2 – L’objectif de cette norme 21

1.2.3 – La composition de la norme 21



2


SECTION 2 : L’obligation résultant de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité par

les professionnels de l’expertise comptable (NPMQ) : la mise en place d’un manuel de

procédures 23

2.1 - Pourquoi un manuel de procédures ? 23

2.1.1 – Une obligation introduite par la « NPMQ » 23

2.1.2 – Quels sont les objectifs d’un tel manuel ? 23

2.2 - La création du manuel 24

2.2.1 – Du temps à consacrer pour une bonne réalisation 24

2.2.2 – L’outil mis en place par l’Ordre des Experts-comptables d’Île-de-

France et la CRCC de Paris 25

2.3 - L’utilisation du manuel de procédures 26

2.3.1 – Le manuel doit vraiment avoir une utilité pour le cabinet 26

2.3.2 – Prendre le temps de présenter et d’expliquer le manuel aux

collaborateurs 34

2.3.3 – Faire évoluer le manuel quand cela est nécessaire 34

CHAPITRE 2 : LE MOYEN MIS EN ŒUVRE PAR LA PROFESSION POUR FAIRE

RESPECTER LA RÉGLEMENTATION : LE CONTRÔLE QUALITÉ DE L’ORDRE

35

SECTION 1 : Principe et organisation du contrôle qualité de l’Ordre des Experts-comptables

1.1 - Qui est concerné par ce contrôle et pourquoi un contrôle ? 35

1.1.1 – Le périmètre d’application du contrôle qualité 35

1.1.2 – Un contrôle qualité, oui, mais pour quel(s) objectif(s) ? 35

1.2 - L’organisation générale du contrôle 36

1.2.1 – Les textes régissant le contrôle qualité 36

1.2.2 – Les évolutions suite au changement de référentiel normatif 36

1.2.3 – Qui procède au contrôle qualité des cabinets d’expertise comptable ? 37

1.2.4 – Les spécificités organisationnelles du contrôle 37

1.2.5 – Les différentes étapes du contrôle 37

1.3 - Quelles sanctions quand le contrôle n’est pas satisfaisant ? 39



3


SECTION 2 : Que faire pour se préparer au contrôle et y faire face sans crainte ? 39

2.1 - Se documenter sur le sujet, pour savoir à quoi s’attendre… 39

2.2 - Préparer les documents qui seront demandés par le contrôleur 392.3 - Le questionnaire préparatoire, comment l’aborder ? 40

2.4 - Le questionnaire structurel rempli par le contrôleur : savoir ce qu’il contient pour

vérifier que l’on respecte ses attentes 41

2.4.1 – Les neuf domaines généraux de contrôle 41

2.4.2 – Les points clés de contrôle, source des observations et

recommandations du contrôleur 42

2.4.3 – La note de synthèse du contrôleur 44

2.5 - Le questionnaire technique rempli par le contrôleur : ou comment savoir si les

dossiers du cabinet sont traités avec le soin nécessaire ? 44

2.5.1 – Qu’est -ce que le questionnaire technique ? 44

2.5.2 – Pas seulement un questionnaire, mais sept en réalité ! 44

2.5.3 – La composition des différents questionnaires 45

2.5.4 – La note de synthèse du contrôleur 47

2.6 - Le rapport au président du Conseil Régional de l’Ordre 47

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE 48



4


DEUXIÈME PARTIE : UNE ORGANISATION RÉFLÉCHIE DU CABINET

PERMET UNE BONNE INTÉGRATION DES COLLABORATEURS ET

CONTRIBUE À LEUR PERFORMANCE…

CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION DU CABINET DOIT PERMETTRE

D’INTÉGRER PLUS FACILEMENT LES NOUVEAUX COLLABORATEURS 49

SECTION 1 : L’embauche du collaborateur, première étape de sa bonne intégration au sein

du cabinet 49

1.1 - L’entretien d’embauche, première prise de contact « visuel » 49

1.1.1 – Un entretien doit se préparer 49

1.1.2 – Le déroulement de l’entretien : moment clé pour forger son opinion 50

1.1.3 – L’après-entretien : comment réaliser une bonne synthèse ? 51

1.2 - Le test d’évaluation pour les plus jeunes candidats 52

1.2.1 – Pourquoi un test d’évaluation ? 52

1.2.2 – Que doit contenir ce test ? 52

1.3 - Choisir le bon collaborateur, un pari à gagner pour le cabinet ! 53

1.3.1 – Bien réfléchir pour limiter les risques d’échec 53

1.3.2 – Un mauvais recrutement coûte cher au cabinet 53

SECTION 2 : La mise en place sur le poste de travail, deuxième étape d’une bonne

intégration 54

2.1 - L’arrivée du collaborateur au sein de la structure 54

2.1.1 – La présentation à l’équipe 54

2.1.2 – La visite des locaux 54

2.1.3 – L’organisation matérielle du cabinet 55

2.2 - L’appropriation du manuel de procédures 55

2.2.1 – La présentation du manuel par l’Expert -comptable 55

2.2.2 – La lecture du manuel par le nouveau collaborateur 55



5


2.2.3 – L’entretien nécessaire entre l’Expert -comptable et le collaborateur

pour s’assurer de la bonne compréhension du manuel 56

2.3 - La prise en main du portefeuille client 56

2.3.1 – Prendre le temps de présenter le portefeuille au nouveau collaborateur 562.3.2 – Mettre en place des fiches de synthèse sur tous les dossiers 56

2.3.3 – Renseigner correctement les fiches clients informatiques 57

2.3.4 – Uniformiser les dossiers de travail et les dossiers permanents 57

2.4 - La première prise de contact avec les clients, un moment très important 58

2.4.1 – L’Expert -comptable doit prendre le temps de présenter le nouveau

collaborateur à ses clients de vive voix ! 58

2.4.2 – Une première impression qui doit être bonne 58

SECTION 3 : Le premier entretien annuel, dernière étape de l’intégration et premier signe de

sa réussite 59

3.1 - L’entretien annuel, l’heure de faire le bilan de la première année écoulée 59

3.1.1 – La préparation de l’entretien 59

3.1.2 – L’attitude à adopter par l’Expert -comptable 60

3.1.3 – Les différents bilans à faire 60

3.2 - Le moment idéal pour échanger avec le collaborateur 61

3.2.1 – L’entretien annuel, un moment privilégié pour écouter le collaborateur 61

3.2.2 – L’Expert -comptable doit évaluer le travail et le comportement du

collaborateur 61

3.2.3 – Faut-il parler de rémunération pendant l’entretien annuel ? 62

3.3 - La conclusion de l’entretien : pour se projeter dans le futur 62

3.3.1 – Quelles sont les ambitions du collaborateur ? 623.3.2 – Le cabinet peut-il y faire face ? 63

CHAPITRE 2 : UN BON MANAGEMENT ET UNE BONNE ORGANISATION POUR

UNE MEILLEURE PERFORMANCE DES COLLABORATEURS 64

SECTION 1 : Bien manager pour bien motiver… 64

1.1 - La nécessité pour les Experts-comptables d’apprendre à manager 64



6


1.1.1 – Définir le management 64

1.1.2 – L’Expert -comptable de demain se doit d’être un bon manager 65

1.2 - Les gourous du management et les théories qu’il convient d’avoir à l’esprit 65

1.2.1 – Frederick HERZBERG : la motivation et la subsistance comme facteursde satisfaction professionnelle 65

1.2.2 – Edgar SCHEIN : le contrat psychologique entre employeur et employé 66

1.3 - En quoi le management permet-il de motiver les collaborateurs ? 67

1.3.1 – Un bon manager propage une onde positive 67

1.3.2 – Bien manager, c’est prendre en compte les besoins et les souhaits des

collaborateurs 68

1.3.3 – Bien manager pour obtenir le meilleur des collaborateurs 68

SECTION 2 : Bien gérer le temps de travail et la rémunération pour ne pas démotiver… 69

2.1 - Quel temps de travail au sein du cabinet et pour quels effets ? 69

2.1.1 – Cabinet comptable et 35 heures, est-ce vraiment compatible ? 69

2.1.2 – Fixer un temps de travail supérieur à 35 heures, quelles en sont les

conséquences ? 71

2.1.3 – La modulation du temps de travail, est-ce une solution alternative ? 712.2 - L’importance d’une politique de rémunération efficiente 72

2.2.1 – Qu’est -ce que l’efficience ? 72

2.2.2 – Comment se caractérise une politique de rémunération efficiente ? 73

2.2.3 – Quels sont les signes d’une politique de rémunération efficiente ? 73

SECTION 3 : Bien organiser le travail pour permettre au collaborateur d’être plus efficace 74

3.1 - La planification du travail, élément primordial pour la gestion d’un portefeuilleclient 74

3.1.1 – Planifier le travail des collaborateurs : une obligation ! 74

3.1.2 – Quels sont les avantages de la planification ? 74

3.1.3 – Comment mettre en place une planification efficace ? 75

3.1.4 – Les limites de la planification du travail 75

3.2 - Mettre en place une politique de formation adaptée 76

3.2.1 – Se former : une obligation issue de la réglementation professionnelle 763.2.2 – Une nécessité liée à la complexité de notre métier 76



7


3.2.3 – Les différentes façons de dispenser la formation 76

3.2.4 – Adapter la formation à chaque catégorie de collaborateur 77

3.2.5 – Est-ce vraiment un « coût » pour le cabinet ? 78

3.3 - Être efficace, c’est éviter la « surqualité » 78

3.3.1 – Qu’est -ce que la surqualité ? 78

3.3.2 – Quels sont ses effets dan s un cabinet d’e xpertise comptable ? 78

3.3.3 – Que faire pour l’éviter ? 79

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE 80



8


TROISIÈME PARTIE : S’ADAPTER AUX EXIGENCES DES CLIENTS POUR

MIEUX LES SATISFAIRE EN ADOPTANT UNE APPROCHE TRANSVERSALE

DE L’ORGANISATION

CHAPITRE 1 : COMMENT L’ORGANISATION PERMET-ELLE DE RÉPONDRE

AUX ATTENTES DES CLIENTS ? 81

SECTION 1 : Les exigences actuelles des clients (selon une étude de l’OEC) 81

1.1 - Les clients attendent de la disponibilité et de la réactivité 81

1.2 - Ils souhaitent obtenir des documents fiables pour un coût faible 82

1.3 - Ils aimeraient plus de lisibilité pour leurs états financiers 82

SECTION 2 : Quels peuvent être les choix organisationnels à appliquer pour y faire face ? 83

2.1 - Réfléchir sur la composition des portefeuilles, de l’organigramme et des

méthodes de travail au sein du cabinet 83

2.1.1 – Prendre le temps de composer le portefeuille client de chaque

collaborateur 83

2.1.2 – Les différentes structures d’organigrammes présentes dans la

profession : avantages et inconvénients 84

2.1.3 – Mettre en place des méthodes de travail uniformes 88

2.2 - Adapter le niveau de l’intervenant en fonction des tâches et assurer une

supervision suffisante du dossier par l’Expert-comptable 89

2.2.1 – Répartir les tâches en fonction du niveau de l’intervenant 89

2.2.2 – Avoir une supervision suffisante de l’Expert -comptable pour assurer la

fiabilité des documents émis 89

2.3 - Une bonne préparation du rendez-vous bilan, pour une bonne compréhension par

le client 90

2.3.1 – Le rendez-vous bilan, un moment à ne pas négliger 90

2.3.2 – Bien expliquer au client le contenu de ses états financiers 90



9


CHAPITRE 2 : POUR LE FUTUR, QUE FAUDRA-T-IL FAIRE POUR QUE

L’ORGANISATION DES CABINETS PERMETTE DE RÉPONDRE AUX

NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS ? 91

SECTION 1 : Les exigences des clients qui se dessinent pour le futur 91

1.1 - Attendre des cabinets (encore) plus de conseil 91

1.2 - Les cabinets devront être capables de suivre les évolutions technologiques

pour rester connectés… 92

1.3 - Il faudra être en mesure d’offrir un service complet aux clients 93

SECTION 2 : Propositions de leviers organisationnels pour y faire face 93

2.1 - Les différentes façons de pratiquer le conseil et comment le vendre ? 93

2.1.1 – Le conseil au quotidien : la pratique courante 93

2.1.2 – Le conseil donné à l’occasion de missions spécifiques : à développer

par les cabinets 94

2.1.3 – Les clients veulent plus de conseil mais comment leur vendre ? 95

2.2 - Maintenir le cabinet avec un système informatique performant et s’adapter aux

nouvelles technologies pour être plus efficace 96

2.2.1 – Utiliser du matériel informatique permettant d’être efficace 96

2.2.2 – Prendre conscience que les clients de demain seront de la génération Y 97

2.2.3 – Maîtriser son logiciel comptable et les fonctions de récupération et

d’intégration des données entre différentes sources 98

2.3 - Développer l’interprofessionnalité et les différentes formes de mise en commun

des connaissances et des ressources 98

2.3.1 – L’interprofessionnalité : ou comment apporter au client un conseil

global ? 98

2.3.2 – Réseau, groupement, association : plusieurs façons de mettre en

commun les moyens et les connaissances 100



10


CHAPITRE 3 : POURQUOI EST-IL IMPORTANT D’AVOIR UNE RÉFLEXION

TRANSVERSALE POUR ÉTUDIER L’ORGANISATION DES CABINETS

COMPTABLES ? 101

SECTION 1 : Mise en situation n°1 : le cabinet XY gère de façon adaptée la réglementation

professionnelle, les clients semblent satisfaits, mais le cabinet délaisse quelque peu la gestion

de ses collaborateurs… 102

1.1 - Présentation du cabinet XY 102

1.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet XY 102

1.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet XY 104

SECTION 2 : Mise en situation n°2 : le cabinet AB s’efforce de bien gérer ses collaborateurs

et les attentes des clients, mais ne se préoccupe guère de la réglementation professionnelle… 105

2.1 - Présentation du cabinet AB 105

2.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet AB 106

2.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet AB 107

SECTION 3 : Mise en situation n°3 : le cabinet COMPTA gère de façon adaptée la

réglementation professionnelle et ses collaborateurs, mais des éléments sont à améliorer pour

satisfaire les clients… 109

3.1 - Présentation du cabinet COMPTA 109

3.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet COMPTA 109

3.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet COMPTA 110

CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE 112

CONCLUSION GÉNÉRALE 113

TABLE DES ANNEXES 115

BIBLIOGRAPHIE 185



11

Note de synthèse ___________________________________________________________________________

NOTE DE SYNTHÈSE

La qualité des missions est au centre des préoccupations des instances internationales et

nationales. En effet, l’Expert-comptable étant soumis au respect d’un code de déontologiecomprenant notamment les principes d’indépendance et de compétence, il se doit de fournir

un travail de qualité pour perpétuer la valeur attribuée par les tiers à sa signature.

Cet objectif de qualité a été renforcé par le nouveau référentiel normatif applicable depuis le

1er janvier 2012. Ce nouveau référentiel inscrit à son sommet la norme professionnelle de

maîtrise de la qualité qui oblige les professionnels à mettre en place un manuel de procédures.

Pour assurer un travail de qualité, l’Expert-comptable doit faire preuve d’organisation, surtout

lorsqu’il emploie des collaborateurs auxquels il délègue une partie des travaux que les clients

lui ont confiés. C’est l’Expert-comptable qui est responsable en dernier lieu des travaux qu’il

a délégués. Il doit donc organiser son cabinet pour sécuriser ses missions et exercer

sereinement son métier.

Mais l’organisation ne doit pas se limiter au respect de la réglementation professionnelle. Ce

n’est que la première étape d’une réflexion plus globale que doit mener l’Expert-comptable.

C’est cette réflexion sur l’organisation des cabinets comptables qui sera développée dans le

mémoire pour inciter le professionnel à penser ou repenser l’organisation de son cabinet et le s

impacts que cela peut avoir dans les domaines étudiés dans le mémoire.

En effet, le professionnel doit avoir une approche transversale de l’organisation s’il souhaite

obtenir la pleine satisfaction de ses clients et assurer ainsi la pérennité de son cabinet. Il faut

également préciser que l’organisation des cabinets comptables doit faire l’objet d’une

réflexion personnelle de la part de chaque professionnel.

Il aurait été prétentieux et pour le moins inefficace de prétendre apporter aux cabinets un

« système d’organisation » utilisable en l’état par tous. Les spécificités propres à chaque

structure et chaque Expert-comptable font qu’il n’y a pas d’organisation « standard ». C’est

ce qui fait, entre autres, qu’un cabinet sera plus ou moins performant que le cabinet d’un

confrère.



12

Note de synthèse ___________________________________________________________________________

Car même si le cadre et les enjeux d’une organisation sont les mêmes, les moyens utilisés

pour la rendre meilleure dépendront de l’état d’esprit de chacun, de sa capacité à se poser les

bonnes questions et à remettre en cause régulièrement son fonctionnement. Et comme le disait

Jack Welch1

, « lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la finest proche ».

Or, comme le montrent les enquêtes successives (présentées dans la 3e partie du mémoire)

réalisées par le Conseil Supérieur de l’Ordre sur le marché de la profession comptable, les

attentes des clients évoluent et s’orientent de plus en plus vers les activités de conseil. Pour ne

pas laisser les parts de marché à d’autres professions, l’Expert-comptable doit rationaliser au

maximum les activités « de base » pour pouvoir se focaliser davantage sur les activités de

conseil à forte valeur ajoutée et qui sont donc plus faciles à vendre.

L’environnement législatif , notamment au niveau européen, évolue également dans le sens

d’une simplification voire de la suppression pure et simple des obligations comptables pour

les petites entreprises2. L’Expert-comptable doit ainsi anticiper ces évolutions et par

conséquent adapter son organisation.

Pour éviter que « la fin soit proche », le mémoire a pour objectif d’inciter l’Expert-comptable

à mener une réflexion transversale basée sur les trois axes majeurs identifiés comme suit :

Le respect de la réglementation professionnelle ;

L’intégration, la motivation et la performance des collaborateurs ;

La satisfaction des clients.

Cette réflexion, issue de mon expérience au sein de plusieurs structures de petite et moyenne

taille, concernera donc ce type de cabinets (comptant jusqu’à une trentaine de collaborateurs),

qui portent souvent moins d’attention à leur organisation, faute de temps ou par manque de

recul.

______________________________1Jack WELSH (1935- ) : homme d’affaires célèbre pour avoir dirigé le géant américain Général Electric de

1981 à 2001. Il fût également nommé « manager du siècle » en 1999 par le magazine FORTUNE.2 Selon la proposition de directive adoptée par le Parlement européen le 13 décembre 2011 visant à faire

bénéficier d’une comptabilité allégée les microsociétés (respectant deux des trois seuils suivants : 350k€ de total

bilan, 700 k€ de C.A, 10 salariés).



13

Préambule ___________________________________________________________________________

PRÉAMBULE

Pour tenir compte des remarques émises par l’examinateur lors de la demande d’agrément, les

modifications suivantes ont été apportées à la présentation du mémoire :

Le deuxième chapitre de la première partie a été divisé en deux nouveaux chapitres

pour uniformiser la taille de ces derniers. Les sections et sous-parties correspondantes

ont donc fait l’objet de légères modifications pour tenir compte de ce changement.

La sous-partie « 1.2 » du deuxième chapitre de la deuxième partie qui concerne les

théories du management a été réduite pour tenir compte des remarques. Quatre

théories ont été supprimées. Les plus importantes ont été conservées.

Un modèle de manuel de procédures devait être présenté en annexe, mais pour tenir

compte de la remarque de l’examinateur à ce sujet lors de la demande d’agrément, il

ne le sera pas. Une attention particulière a cependant été portée sur l’intérêt

« pratique » de ce manuel pour le cabinet et les collaborateurs au point 2.3.1 du

premier chapitre de la première partie.

Afin de tenir compte des remarques du jury émises suite à la première soutenance du

mémoire, les modifications suivantes ont été apportées au mémoire :

La première partie (la plus descriptive) a été raccourcie de 10 pages. Cela a engendré

une modification du sommaire et de l’ordre des chapitres.

La deuxième partie a été raccourcie d’une page (la théorie de Peter F. DRUCKER a

été supprimée) et des modifications ont été apportées aux points « 1.1.2 de la section 1

du 2e chapitre » et « 3.3.3 de la section 3 du 2e chapitre ».

La troisième partie a été rallongée de 11 pages et intègre dorénavant un troisième

chapitre. Ce chapitre comporte trois sections correspondant à trois « mises ensituation » dont l’objectif est de démontrer en se rapprochant de la réalité,

l’importance d’une réflexion transversale pour étudier l’organisation des cabinets

comptables.

Enfin, un guide d’accompagnement au contrôle qualité a été créé en annexe n°10 pour

que le professionnel ait à portée de main, toutes les informations et documents qui lui

seront utiles pour faire face à un contrôle qualité de l’Ordre et de façon plus générale

pour sécuriser ses missions grâce notamment aux questionnaires d’autocontr ôle quiont été créés dans cette optique.



14

Liste des abréviations ___________________________________________________________________________

LISTE DES ABRÉVIATIONS

- ANECS : Association nationale des Experts-comptables stagiaires

- ANI : Accord national interprofessionnel

- CE : Comité d’entreprise

- CFPC : Centre de formation de la profession comptable

- CGI : Code général des impôts

- CNB : Conseil national du Barreau

- CRCC : Compagnie régionale des Commissaires aux comptes

- CSOEC : Conseil su périeur de l’Ordre des Experts-comptables

- DA : Dossier annuel- DADS : Déclaration annualisée des données sociales

- DP : Dossier permanent

- EDI : Échange de données informatisé

- FAE : Factures à établir

- FNP : Factures non parvenues

- IAASB : International auditing and assurance standards board

- IFAC : International federation of accountants- ISQC1: International standard of quality control

- MIT : Massachusetts institute of technology

- NPMQ : Norme professionnelle de maîtrise de la qualité

- OEC : Ordre des Experts-comptables

- OPCA : Organisme paritaire collecteur agréé

- PEE : Plan d’épargne entreprise

- SPFPL : Société de participation financière de professions libérales



15

Introduction ___________________________________________________________________________

INTRODUCTION

« S’occuper de chacun des éléments d’un ensemble de façon à constituer un tout cohérent et

adapté à sa destination ». Voici une des définitions proposées par le dictionnaire LAROUSSE pour définir le verbe organiser qui est particulièrement adaptée pour présenter le thème de ce

mémoire.

L’organisation fait en effet partie de la vie de tous les jours. Il faut s’organiser pour aller

travailler, pour faire à manger, pour s’occuper des enfants, pour voyager, etc. C’est une notion

qui concerne aussi bien la vie privée que la vie professionnelle. Mais parfois, l’aspect

professionnel est négligé par certains dirigeants d’entre prises et à fortiori par certains Experts-comptables.

C’est pourquoi ce mémoire a pour objectifs de rappeler et faire prendre conscience aux

professionnels de l’expertise comptable qu’une attention toute particulière doit être portée à

l’organisation de leur cabinet.

Pour aider le professionnel dans sa réflexion, trois enjeux ont été identifiés. Ils sont

représentés dans le schéma suivant :

Satisfaction

des clients

Intégration, motivation et

performance des

collaborateurs

Respect de la réglementation

professionnelle

Figure n°1 : Représentati on pyramidale des objecti fs de l’organisation

Ce schéma permet d’illustrer la réflexion qui fait l’objet de ce mémoire. Chaque étage de la pyramide représente un objectif associé à l’organisation.



16

Introduction ___________________________________________________________________________

Le socle correspondant au « respect de la réglementation professionnelle » est en effet

l’objectif de base que doit atteindre l’organisation des cabinets. La réglementation étant

particulièrement importante dans notre profession, il convient avant tout de s’organiser pour

la respecter, fournir un travail de qualité et sécuriser les missions. Ce n’est que lorsque laréglementation professionnelle est bien gérée que le professionnel peut satisfaire comme il se

doit les clients.

L’étage intermédiaire est quant à lui destiné à « l’intégration, la motivation et la performance

des collaborateurs ». Ces derniers font partie intégrante du cabinet, l’Expert-comptable se

doit de préparer leur intégration, de se comporter en véritable manager pour les motiver et de

mettre en œuvre les moyens leur permettant d’être plus performants. Les collaborateurs sont

en relation quotidienne avec les clients. Il est donc indispensable qu’ils donnent le meilleur

d’eux-mêmes et qu’ils représentent au mieux le cabinet pour que les clients soient satisfaits.

Le sommet de la pyramide est enfin réservé à l’objectif principal d’une bonne organisation, à

savoir « la satisfaction des clients ». Il ne faut pas perdre de vue que l’organisation doit en

premier lieu permettre de satisfaire les clients du cabinet pour les fidéliser. Un client satisfait

peut qui plus est en inciter d’autres à rejoindre le cabinet. Ce dernier doit ainsi tout mettre en

œuvre pour les satisfaire au mieux.

L’organisation des cabinets comptables doit faire l’objet d’une réflexion transversale et le

professionnel ne doit pas se focaliser uniquement sur un ou deux des enjeux identifiés. Tous

les enjeux doivent faire l’objet de la même attention de la part du professionnel. Si l’un des

enjeux n’est pas respecté, des répercussions négatives auront lieu sur la satisfaction des

clients. C’est pourquoi les Experts-comptables devront être attentifs en ne portant pas leur

attention uniquement aux domaines pour lesquels ils ont une préférence naturelle ou certaines

facilités.

Le schéma présenté prend également en compte la notion de « subtilité de la réflexion ».

Celle-ci s’accroît en effet à chaque étage de la pyramide. Les moyens organisationnels sont

plus basiques (ou imposés) quand il s’agit du respect de la réglementation professionnelle

alors que le professionnel devra faire preuve de plus d’initiatives personnelles et de réflexion

en matière d’organisation, pour satisfaire les clients.



17

Introduction ___________________________________________________________________________

Le mémoire sera ainsi composé de trois parties reprenant les trois étages de la pyramide

présentée précédemment et correspondant aux trois enjeux identifiés de l’organisation :

La première partie proposera dans un premier temps, après un bref rappel de laréglementation liée à l’organisation, de fournir au professionnel une trame de réflexion

pour rédiger son manuel de procédures. Dans un second temps, il sera question d’aider

le professionnel à appréhender en toute sérénité le contrôle de qualité diligenté par

l’Ordre des Experts-comptables. Pour cela, un guide d’accompagnement au contrôle

est proposé en annexe n°10 pour fournir au professionnel tous les documents et

informations qui lui seront utiles.

La deuxième partie a pour but de faire prendre conscience à l’Expert-comptable des

enjeux concourant à l’intégration, la motivation et la performance des collaborateurs.

L’intégration des collaborateurs constitue une première étape très importante dans

l’évolution de ces derniers au sein du cabinet. Si cette première étape fait l’objet des

attentions nécessaires, le collaborateur souhaitera évoluer au sein du cabinet, sinon la

relation n’aura aucun futur . Mais le professionnel ne doit pas se satisfaire uniquement

de la bonne intégration du collaborateur. Il doit au contraire se comporter en véritable

manager pour motiver le collaborateur. Enfin, l’Expert-comptable doit s’intéresser de

près à tous les paramètres permettant de faire progresser ses collaborateurs en les

rendant encore plus performants.

La troisième partie présentera les attentes actuelles et futures des clients en proposant

des moyens organisationnels pour y faire face. Nous étudierons enfin l’importance

d’une approche transversale pour aborder l’organisation des cabinets comptables. Pour

comprendre les enjeux d’une telle approche, trois mises en situation seront examinées.

Elles ont pour objectif de mettre en évidence, d’un point de vue pratique, l’intérêt pour

le cabinet d’aborder l’organisation selon les trois axes définis, dans l’optique d’une

satisfaction optimale des clients.

Commençons donc par un bref, mais nécessaire rappel de la réglementation applicable en

termes d’organisation et dont le professionnel devra s’accommoder .



18

Première partie : S’organiser : une nécessité afin de répondre aux exigences de la réglementation professionnelle ! ___________________________________________________________________________

PREM IÈRE PARTIE : S’ORGANISER : UNE NÉCESSITÉ AFIN DE RÉPONDRE

AUX EXIGENCES DE LA RÉGLEMENTATION PROFESSIONNELLE !

CHAPITRE 1 : LES PRINCIPALES SOURCES DE LA RÉGLEMENTATION

PROFESSIONNELLE CONCERNANT L’ORGANISATION DES CABINETS

COMPTABLES ET L’OBLIGATION QUI EN RÉSULTE : LA MISE EN PLACE

D’UN MANUEL DE PROCÉDUR ES

SECTION 1 : Les principales sources de la réglementation professionnelle concernant

l’organisation des cabinets comptables

1.1 - Le décret n° 2012-432 du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité

d’expertise comptable

1.1.1 – Article 132 du chapitre 1 du titre III

Cet article est important, car il fixe le nombre de comptables salariés dont l’Expert-comptable

est susceptible d’utiliser les services afin de réaliser ses missions. Ce nombre étant de quinze

(multiplié par le nombre d’Experts-comptables pour une société membre de l’Ordre) depuis la

parution du décret, au lieu de dix auparavant. Le législateur, en imposant un nombre maximal

de collaborateurs à l’Expert-comptable, incite ce dernier à assurer une supervision suffisante

des travaux qu’il leur a confiés. On imagine mal, en effet, comment un Expert-comptable seul

pourrait superviser convenablement le travail de « cinquante » collaborateurs. Même en étant

parfaitement organisé, le temps lui manquerait inévitablement.

1.1.2 – Chapitre 2 du titre III : Code de déontologie

Ce chapitre du décret constitue le code de déontologie des professionnels de l’expertise

comptable. Il comporte des articles ayant un impact direct sur l’organisation des cabinets

comptables. Ils sont présentés ci-dessous :



19


Article 145 : Cet article du code de déontologie prévoit que les personnes mentionnées à

l’article 141 du décret, doivent exercer leur activité avec « compétence, conscience

professionnelle et indépendance d’esprit ». Cela implique des obligations de la part de

l’Expert-comptable :

il devra compléter et mettre à jour régulièrement ses connaissances et sa culture

professionnelle ;

il devra prendre le temps et le soin d’examiner les questions qui lui seront posées ;

il devra donner son avis sans égard aux souhaits de celui qui le consulte et se

prononcer avec sincérité, objectivité et si besoin apporter les réserves nécessaires ;

il ne devra pas se placer dans une situation diminuant son libre arbitre ;

et il ne devra jamais se trouver dans une situation de conflit d’intérêts.

L’Expert-comptable veillera également à ce que les professionnels de l’expertise comptable

qu’il emploie fassent preuve des mêmes qualités et du même comportement que lui.

Article 148 : Cet article précise que l’Expert-comptable doit s’assurer que les

collaborateurs auxquels il confie des travaux soient suffisamment compétents eu égard à la

nature et à la complexité des dossiers et que chacun applique les critères de qualité imposés

par la profession. Il devra en outre s’assurer que ses collaborateurs respectent le code de

déontologie.

Article 149 : Les professionnels inscrits à l’Ordre doivent pouvoir justifier d’une

installation matérielle leur permettant d’exercer la profession dans de bonnes conditions. Cet

article a pour objectif d’éviter que l’Expert-comptable ne dispose pas de moyens suffisants pour assurer un travail correct, ce qui donnerait alors une image négative de la profession.

Article 151 : L’Expert-comptable établit avec son client un contrat écrit définissant sa

mission, les droits et obligations de chacune des parties. Ce contrat peut prendre la forme

d’une lettre de mission. Elle devra faire état le cas échéant, du mandat confié au professionnel

par son client pour effectuer les déclarations en matière fiscale.



20


1.1.3 – Chapitre 5 du titre III : Société d’exercice libéral

Il est possible de créer une société d’exercice libéral d’expertise comptable lorsqu’au moins

51 % du capital de celle-ci est détenu par des professionnels membres de l’Ordre et en activité

au sein de la société. Le reste, soit 49 % au plus, peut être détenu par une ou plusieurs

personnes physiques ou morales sans conditions particulières. On constate donc que le

législateur a tenu à préserver encore une fois l’indépendance du professionnel en lui octroyant

obligatoirement plus de la moitié du capital de la société.

1.2 - La norme professionnelle de maîtrise de la qualité par les professionnels de

l’expertise comptable (NPMQ)

1.2.1 – La transposition de la norme ISQC1 de l’IFAC

La norme ISQC1 de l’IFAC3 est « la » norme internationale de contrôle qualité qui traite de la

responsabilité des cabinets de professionnels comptables concernant leur système de contrôle

qualité pour leurs missions d’audit et d’examen des états financiers et les autres missions

d’assurance et de services connexes. Cette norme qui a été initialement publiée en versionfrançaise le 15 juin 2007, a été remaniée lors du « Clarity Project »4 de l’IAASB5 applicable

depuis le 15 décembre 2009.

Le CSOEC étant membre de l’IFAC, il se doit de mettre en application les normes

internationales élaborées par ce dernier. C’est pourquoi, dans un souci d’harmonisation des

normes françaises avec les normes internationales, le CSOEC a mis en place un nouveau

référentiel normatif applicable depuis le 1er janvier 2012 dont l’un des piliers est la

« NPMQ », transposition dans notre référentiel normatif de la norme internationale ISQC1.

______________________________3 IFAC : Fédération internationale visant à promouvoir l’image de la profession comptable à travers le monde. 4 « Clarity Project » : Programme mis en œuvre par l’IAASB dans le but d’améliorer la clarté des normes

internationales et notamment la norme ISCQ1. Les normes « remaniées » sont ainsi entrées en vigueur le 15

décembre 2009. 5 IAASB : Comité de l’IFAC en charge de l’élaboration de normes de haute qualité pour l’audit, les missions

d’assurances et les autres missions connexes. Son objectif est de faciliter la convergence entre les normes

internationales et les normes nationales des différents pays membres de l’IFAC.



21


1.2.2 – L’objectif de cette norme

L’objectif de la norme est de fixer à son tour un objectif à la structure d’exercice

professionnel, qui devra mettre en place et assurer le suivi d’un système de contrôle qualité

visant à fournir à la structure une assurance raisonnable :

que celle-ci et son personnel professionnel se conforment bien aux normes de la

profession et qu’ils respectent les obligations légales et réglementaires qui leur sont

applicables ;

que les rapports émis par elle-même ou par les professionnels de l’expertise

comptable responsables sont appropriés aux circonstances.

L’objectif dicté dans la norme montre ainsi la volonté du législateur (au niveau national et

international) de faire de la qualité une priorité au sein des structures d’exercice professionnel.

Cela passe par l’implication de tout le personnel professionnel, mais surtout par l’engagement

de la direction d’appliquer une politique centrée sur la qualité de ses missions. On peut bien

entendu voir dans cette norme le souhait pour la profession d’éviter que ne se renouvellent

des scandales6 financiers et comptables qui ont fait les gros titres de la presse dans les années2000, mettant à mal l’image de toute la profession et remettant notamment en cause le

principe d’indépendance.

1.2.3 – La composition de la norme

La « NPMQ », très largement inspirée de la norme ISQC1 de l’IFAC, se compose

principalement de deux grandes parties distinctes, mais qui se complètent, à savoir : une première partie intitulée « Obligations requises » qui présente les diverses obligations des

structures d’exercice professionnel et une seconde partie intitulée « Modalités d’application et

autres informations » qui fournit des explications et apporte des précisions sur les obligations

énoncées dans la première partie.

______________________________6

Affaires Enron, Worldcom (et d’autres) qui ont notamment entrainé courant 2002, le démantèlement d’un des

géants de l’audit, le cabinet Arthur Andersen.



22


La première partie expose ainsi les obligations requises par la norme et se décompose en neuf

sous- parties. Les deux premières fixent l’esprit de la norme et les suivantes présentent les sept

domaines que doit couvrir le système de contrôle qualité :

1° Application et respect des diligences requises concernées

2° Eléments composant un système de contrôle qualité

3° Responsabilités de l’équipe dirigeante concernant la qualité au sein de la structure

d’exercice professionnel

4° Règles de déontologie pertinentes

5° Acceptation et maintien de relations clients ou adhérents et de missions

particulières6° Ressources humaines

7° Réalisation des missions

8° Surveillance

9° Documentation du système de contrôle qualité

La deuxième partie reprend la même présentation que la première, mais s’oriente sur certains

aspects ayant une importance particulière pour la compréhension de la norme ou apportant des

précisions d’ordre pratique sur sa mise en application. Il est précisé que certains des points

énoncés précédemment, ne seront pas applicables pour le professionnel exerçant à titre

individuel et n’employant pas de personnel. Il est rappelé l’importance de laisser au personnel

la faculté d’émettre des avis sur le système de contrôle qualité et la nécessité pour la direction

de promouvoir dans le cabinet une culture interne valorisant la qualité. Il est mis l’accent sur

la nécessité de mettre en place un système de récompenses en contrepartie de l’effort fourni

par le personnel effectuant un travail de qualité. Enfin, cette deuxième partie attire l’attention

du lecteur sur les considérations propres aux petites structures d’exercice professionnel et la

prise en compte de leur petite taille pour appliquer la norme, particulièrement au niveau de la

surveillance du système de contrôle et de sa documentation. En effet, une petite entité n’aura

pas les mêmes obligations qu’une grosse structure dont la diversité des activités entraine un

contrôle qualité plus complet et plus documenté.

Après avoir rappelé les principales sources de la réglementation professionnelle, nous allons

nous intéresser plus particulièrement à l’obligation qui résulte de la « NPMQ », à savoir : lamise en place d’un manuel de procédures dans les cabinets comptables.



23


SECTION 2 : L’obligation résultant de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité par

les professionnels de l’expertise comptable (NPMQ) : la mise en place d’un manuel de

procédures

2.1 - Pourquoi un manuel de procédures ?

2.1.1 – Une obligation introduite par la « NPMQ »

La mise en place d’un manuel d’organisation ou de procédures selon le terme choisi, est

obligatoire depuis l’entrée en vigueur au 1er janvier 2012 du nouveau référentiel normatif et la

mise en place de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité, qui elle-même oblige le

professionnel à mettre en place un manuel de procédures afin de sécuriser sa pratique de la

profession. Ce manuel de procédures ne doit cependant pas être abordé au travers du simple

respect de l’obligation imposée par le nouveau référentiel, mais au contraire, il est un

véritable outil de gestion du cabinet. En effet, il va permettre au professionnel de formaliser

les bonnes pratiques au sein du cabinet et de faire cesser les mauvaises.

2.1.2 – Quels sont les objectifs d’un tel manuel ?

La mise en place d’un manuel de procédures doit répondre, de façon générale et au -delà de

l’aspect purement obligatoire qui ne présente qu’un intérêt limité, aux objectifs suivants7 :

Favoriser une organisation transparente ;

Sécuriser les missions du cabinet ;

Pratiquer un management collaboratif ;

Développer de façon pérenne le cabinet.

Parmi ces objectifs, deux me semblent avoir une très grande importance : « la sécurisation des

missions », dont le but est d’éviter une mise en responsabilité du cabinet et « la pratique d’un

management collaboratif » pour l’intégration et la performance des collaborateurs. Ce n’est

que lorsque ces deux objectifs sont atteints, que le cabinet pourra se consacrer efficacement à

son développement et à la pleine satisfaction de ses clients.

______________________________7 Selon la plaquette de présentation du nouveau référentiel normatif disponible sur le site du CSOEC.



24


Ces objectifs restent généraux, ils devront être affinés par chaque professionnel ou chaque

cabinet pour s’adapter à l’esprit que ces derniers souhaitent donner au manuel. Pour être un

véritable outil de gestion, il faut avant tout que le manuel soit personnalisé, pensé pour être

fonctionnel et accessible à tous. Le manuel doit être utilisable et utilisé par tous les

collaborateurs et les Experts-comptables eux-mêmes. Les collaborateurs y trouveront toutes

les informations utiles sur le respect des règles professionnelles, l’organisation interne du

cabinet et les diverses missions réalisées. Quant à l’Expert-comptable, le manuel sera utilisé

comme un outil de communication avec ses collaborateurs. Il pourra formaliser par écrit les

procédures à respecter, la politique et la vision du cabinet renforçant ainsi l’esprit d’équipe.

Tous les collaborateurs ayant la même source d’informations sur le fonctionnement du

cabinet, ils pourront ainsi plus facilement s’entraider le cas échéant.

2.2 - La création du manuel

2.2.1 – Du temps à consacrer pour une bonne réalisation

Le manuel de procédures établi par l’Expert-comptable a un grand intérêt pour tous. Son

contenu doit être précis, concis, tout en étant facilement compréhensible. L’Expert-comptablerédacteur devra se poser en amont les vraies questions, réfléchir sur les éléments importants à

ses yeux et qu’il souhaite intégrer dans le manuel pour lui ap porter une réelle valeur. Il devrait

également associer à cette réflexion les collaborateurs présents au moment de sa réalisation

s’il souhaite que le manuel ne soit pas vécu comme une « lourdeur administrative » mais au

contraire comme un véritable outil qui va les aider dans leur travail, dans leurs relations avec

les clients et avec leur direction. Il peut être intéressant lors de l’arrivée d’un nouveau

collaborateur, de lui proposer cette réflexion qui permettra peut-être de faire évoluer lemanuel si les propositions sont pertinentes et adaptées au cabinet.

Il faudra cependant que l’Expert-comptable soit prudent lorsqu’il impliquera ses

collaborateurs dans la création du manuel. En effet, demander l’avis des collaborateurs sans

tenir compte au moins partiellement de leurs réponses risque d’engendrer une

incompréhension de leur part. Il serait alors préférable de ne pas les impliquer dans la création

du manuel et de leur expliquer en contrepartie, avec encore plus de pédagogie, ce qu’un tel

manuel va leur apporter.



25


De l’implication plus ou moins importante des collaborateurs dans la rédaction du manuel

dépendra son utilité et son efficacité. L’Expert-comptable devra faire preuve de perspicacité et

de détermination pour la rédaction de ce manuel, il devra se poser en amont toutes les

questions importantes. Pour les aider dans leur démarche, l’Ordre (sur son site Internet) a mis

à disposition des Experts-comptables des exemples de manuels de procédures dont ils

pourront s’inspirer plus ou moins fortement selon leur envie de personnalisation du manuel.

Ces manuels présentent l’avantage de fournir une trame déjà établie et de s’inspirer

directement des normes. Cependant, ils ne contiennent pas de parties relatives à l’organisation

et à la gestion « pratique » du cabinet. Or, ces deux points sont primordiaux pour que les

collaborateurs trouvent une véritable utilité au manuel.

C’est pourquoi l’outil proposé par l’Ordre des Experts-comptables de la région Paris Île-de-

France et la Compagnie régionale des Commissaires aux comptes de Paris me paraît plus

adapté et plus pédagogique pour aider le professionnel à créer son manuel de procédures.

2.2.2 – L’outil mis en place par l’ Ordre des Experts-comptables d’Î le-de-

France et la CRCC de Paris

Les deux institutions représentant la profession au sein de la région Paris Île-de-France ont

mis en place au début de l’année 2012 un outil permettant la création d’un manuel

d’organisation de façon sim ple et ludique pouvant convenir à un cabinet réalisant aussi bien

de l’expertise comptable que du commissariat aux comptes. Cet outil fait partie de la réflexion

commune aux deux institutions au travers du programme « CAP PERFORMANCE »8 dont

l’objectif est d’aider les professionnels à se poser les bonnes questions sur la performance de

leur cabinet et de mettre à leur disposition des outils pour trouver les réponses appropriées.L’une de ces réponses est l’outil mis en œuvre sur le site www.monmanuelcabinet.fr qui

propose au professionnel une assistance pratique pour la réalisation de son manuel. Il suffit à

l’Expert-comptable de créer un compte utilisateur pour avoir accès au module de création de

son manuel. La création du manuel n’est pas compliquée en soi, mais il faudra veiller à ce que

le produit fini constitue un véritable apport pour le cabinet, sans quoi son utilisation sera très

limitée.

______________________________8 Informations et outils à consulter et télécharger sur le site Internet : www.capsurlaperformance.fr

http://www.monmanuelcabinet.fr/


http://www.capsurlaperformance.fr/







26


2.3 - L’utilisation du manuel de procédures

2.3.1 – Le manuel doit vraiment avoir une utilité pour le cabinet

L’intérêt du manuel de procédures est en effet d’être utilisé par l’Expert-comptable et ses

collaborateurs à tout moment et de façon plus générale pour permettre aux collaborateurs de

suivre les procédures prévues pour le bon fonctionnement du cabinet et pour la sécurisation

des missions. Pour cela, le manuel doit être établi pour être fonctionnel, il se doit ainsi d’être

précis et suffisamment étoffé pour répondre aux questions que les collaborateurs peuvent se

poser au quotidien dans l’exercice de leur travail au sein du cabinet.

C’est pourquoi nous allons examiner à partir d’un exemple de « sommaire de manuel » créé à

l’aide de l’outil informatique présenté précédemment, quels sont les grands objectifs de

chaque partie et les réponses à apporter. Pour cela, le sommaire sera découpé et analysé sous

forme de tableaux représentant les différentes parties qui le composent. Chaque tableau sera

bien entendu accompagné du commentaire nécessaire à sa compréhension ou à son

approfondissement.

L’analyse commence par le tableau correspondant à la première partie du sommaire, à savoir :

la présentation du manuel.

Extrait du sommaire Principaux objectifs Exemples de réponses à apporter

Manuel d'organisation

PréambuleIntroductionPourquoi un manueld'organisation ?

Présentation du cabinetRéseau / associationtechniquePolitique du cabinet

Diffusion/ Confidentialitédu manuel

- Faire comprendre aux

collaborateurs l’intérêtdu manuel.

- Présenter le cabinet.

- Informer le personnelde la politique mise enœuvre dans le cabinet.

- Le manuel n’est pas là pour

enlever de l’autonomie au

collaborateur, mais pour l’aider àtravailler plus sereinement et plusefficacement.

- Il est important d’expliquer au

collaborateur les attentes généralesdu cabinet et de fixer un cap pourque toute l’équipe se mobilise pour

l’atteindre.

Figure n°2 : Présentati on du manuel de procédures



27


La présentation du manuel de procédures peut paraître anecdotique et pourtant c’est elle qui

indiquera aux collaborateurs qu’un tel manuel n’a pas été rédigé uniquement dans l’intérêt du

cabinet, mais aussi et surtout pour leur faciliter le travail. Bien souvent, il arrive qu’une

situation à première vue anodine se présente au collaborateur. Ne sachant pas exactement

quelle attitude adopter, il hésitera pendant un moment sur l’action à entreprendre, ce qui va

entrainer chez lui un stress et le risque finalement de prendre une mauvaise décision. Si cette

situation est clairement exposée dans un manuel de procédures qu’il a en sa possession, il ne

lui faudra que quelques minutes pour faire face à celle-ci, en ayant l’assurance que son

attitude ou son travail est conforme à ce que souhaite la direction. Les collaborateurs

comprendront ainsi aisément l’intérêt que présente le manuel pour eux.

Après avoir présenté l’intérêt du manuel et fixé la politique du cabinet, il convient maintenant

de s’intéresser à la deuxième partie, à savoir : le respect des règles professionnelles.


Le respect des règlesprofessionnelles

Règles générales decomportementConfraternitéIndépendanceSecret professionnelConflits d'intérêts

Responsabilité

Lutte contre le blanchiment

PrincipesObligation de vigilanceProcédures et mesures à

prendre en fonction duniveau de risque clientProcédures et mesures decontrôle interneFormationDéclaration à TracfinSurveillance

- Sécuriser les missions.

- Être prêt pour un

contrôle qualité de

l’Ordre.

- Répondre aux exigences

de la norme anti-

blanchiment.

- Expliquer aux collaborateursles risques qui existent dans

l’exercice de la profession etdonner des exemples précis decas pouvant donner lieu à lacondamnation du cabinet.

- Obtenir chaque année unedéclaration d’indépendance

écrite de tous les collaborateurs.

- Insister sur la notion de secret professionnel et sur les

conséquences en cas de non-respect.

- Sensibiliser les collaborateurssur la lutte contre le blanchimentdes capitaux et matérialiser lasurveillance dans les dossiers detravail (notamment àl’acceptation de la mission).

F igure n°3 : Respect des règles professionnell es



28


De nombreux collaborateurs ne connaissent pas, ou très peu, les grandes règles qui régissent

la profession. Il est donc du devoir de l’Expert-comptable de les sensibiliser à ces différents

textes. Pour éviter aux collaborateurs de commettre des erreurs qui pourraient avoir de lourdes

conséquences pour le cabinet, encore faut-il que ces derniers soient conscients de commettre

une erreur. Il en est de même pour le respect de la norme anti-blanchiment. Même si les

cabinets concernés par ce mémoire n’auront peut-être jamais l’occasion d’y être confrontés, il

faut que les collaborateurs connaissent au moins les grandes lignes de la loi concernant le

blanchiment des capitaux. Pour cela, le comité blanchiment de l’Ordre a créé un guide à

l’usage des collaborateurs et il serait bon d’y faire mention dans le manuel de procédures en

l’annexant le cas échéant.

La partie sur le « respect des règles » étant importante, elle reste cependant moins concrète

pour les collaborateurs que la partie qui suit, à savoir : l’organisation et la gestion du

cabinet.


Organisation et gestion ducabinet

Principes fondamentauxd'organisation du cabinet

Projet de cabinetCommunication du cabinetSuivi des tempsArchivesDifférend avec un clientInterruption d'une relationclientAccueilCourrierAchatsHonorairesImpayésAssurancesLocaux et conditions detravail

- Intégrer facilement les

nouveaux collaborateurs.

- Faciliter la gestion

quotidienne des dossiers.

- Rendre l’organisation

plus performante.

- Gérer les relations avec

les clients.

- Donner aux collaborateurs lesinformations nécessaires sur lesmissions proposées par lecabinet.- Expliquer l’importance du suivi

des temps pour le calcul de larentabilité des dossiers et pour

pouvoir le justifier au client encas de problèmes.- Formaliser la gestion desarchives (quoi, comment,combien de temps, etc.).- Fixer les règles pour l’accueil

des clients, la gestion ducourrier, des achats, etc.- Établir une procédure pour larelance des clients et la gestiondes impayés.- Expliquer l’organisation des

locaux et leurs particularités.

F igure n°4 : Organisation et gestion du cabinet



29


La partie sur l’organisation et la gestion du cabinet se doit d’être claire et précise. C’est en

effet ce qui intéressera sans doute le plus les collaborateurs du cabinet, car elle va leur

apporter des réponses d’ordre pratique qui leur seront utiles au quotidien.

Comme on le verra dans la deuxième partie de ce mémoire, le manuel de procédures doit

contribuer à la bonne intégration du collaborateur au sein du cabinet. Il faut donc qu’il puisse

trouver toutes les réponses aux questions qu’il est en droit de se poser quand il intègre une

nouvelle structure. À titre d’exemple, la gestion du courrier est très souvent différente d’un

cabinet à un autre. Le collaborateur devra donc trouver dans le manuel, la description précise

de la procédure applicable à cette tâche.

Cette procédure devra notamment donner la réponse aux questions suivantes : À quelle heure

la levée du courrier a-t-elle lieu ? Faut-il fermer l’enveloppe ou la laisser ouverte pour que la

personne chargée de l’envoi retranscrive sur un fichier le contenu et le destinataire ? Faut-il

timbrer soi-même ou une personne est elle chargée de le faire ? Le cas échéant faut-il débiter

au client concerné le montant de l’envoi ? Autant de questions qui, en l’absence de manuel de

procédures, devront à chaque fois être posées par les nouveaux collaborateurs ce qui obligera

un de leurs collègues à prendre quelques minutes de son temps de travail pour réexpliquer la procédure une nouvelle fois, avec le risque que celle-ci ne soit pas parfaitement expliquée par

le collaborateur en question…

C’est avec cette vision pratique sur « l’organisation et la gestion du cabinet » que devra être

élaboré le manuel. L’Expert-comptable devra s’assurer que pour chaque manipulation

importante et quotidienne, ou lors de la venue d’un client par exemple, une procédure claire et

fonctionnelle soit prévue dans le manuel afin que le collabor ateur soit autonome et qu’il ait l’assurance que ce qu’il fait est correctement effectué.

Enfin, il est important pour le cabinet de présenter dans le manuel les missions qu’il peut

proposer aux clients, le collaborateur doit pouvoir identifier le besoin d’un client et savoir très

rapidement si le cabinet est à même d’y répondre ou non. Le collaborateur pourra transmettre

l’information à l’Expert-comptable qui à son tour devra convaincre le client. Mais pour cela,

il est nécessaire que l’offre du cabinet soit un minimum formalisée.



30


La quatrième partie de l’exemple de manuel sera consacrée aux ressources du cabinet.


Les ressources du cabinet

Définition des fonctionsRecrutementFormation / gestion descompétencesEntretiens annuelsAffectation des équipes

aux missions

Documentation

Informatique

Ressources externes /Sous-traitance

- Savoir qui fait quoi et

comment ?

- Comment est organiséela documentation et où la

trouver ?

- Comment utiliser l’outil

informatique ?

- Quelles sont les

spécificités de l’outil

informatique ?

- Faire un organigramme pourconnaître la position de chacunau sein du cabinet.

- Faire des fiches de fonction pour savoir quelles sont lestâches et responsabilitésaffectées à chaque fonction.

- Décrire la documentationdisponible dans le cabinet, lessites Internet gratuits à favoriser

pour rechercher de l’information,

les sites payants auxquels estabonné le cabinet et où trouver ladocumentation papier.

- Quels sont les identifiants àutiliser pour se connecter à la

session ?

- Comment sont gérées lestélétransmissions en EDI ?

- Rappeler les règles d’utilisation

d’Internet à titre personnel.

Figure n°5 : Les ressources du cabinet

Les ressources du cabinet devront permettre aux collaborateurs de savoir quelles sont les

tâches de chacun ? Il est en effet important que les responsabilités soient clairement définies

pour éviter les conflits au sein du cabinet. Quand tout le monde sait ce qu’il doit faire et

connaît les moyens mis à sa disposition alors le cabinet évolue et peut se concentrer sur la

qualité et le développement de ses missions. En revanche, si les collaborateurs gèrent ce qui

ne rentre pas dans leurs fonctions alors des tensions apparaîtront et des erreurs seront

commises. Il faut donc veiller à ce que chacun respecte ses fonctions et celles des autres pour

maintenir une bonne ambiance au sein du cabinet.



31


Ensuite, cette partie du manuel devra mettre l’accent sur l’organisation de la documentation et

de l’informatique qui sont à mes yeux deux éléments très importants pour le cabinet.

La documentation tout d’abord, mise à jour régulièrement, doit être référencée pour que le

collaborateur connaisse les supports mis à sa disposition, leur emplacement au sein du cabinet

et le cas échéant, comment les utiliser. Un outil créé dans le cadre du programme « CAP

PERFORMANCE » présenté précédemment, répond parfaitement à ce besoin et pourra être

utilisé par le cabinet. En ce qui concerne l’informatique, le manuel de procédures doit décrire

précisément les modalités d’accès aux différents logiciels utilisés, les règles de confidentialité

et de sécurité à respecter, le fonctionnement des sauvegardes, la procédure régissant l’envoi

des différents documents par télétransmission, les règles de mobilité en cas de déplacements à

l’extérieur, etc. Il s’agit de donner toutes les informations utiles aux collaborateurs en

préservant cependant les données ayant un caractère confidentiel pour le cabinet.

La partie suivante du manuel sera elle, consacrée à la présentation des métiers du cabinet.


Les métiers du cabinet

Présentation des métiers ducabinet

Acceptation et maintiendes missionsLettre de missionProgrammation,orientation et

planification de lamissionDélégation etsupervisionRéalisation de la missionDocumentation destravauxRapportsResponsabilité ducabinet

- Informer le personnel

sur les activités du

cabinet.

- Définir les grandes

lignes de la gestion d’une

mission.

- Respecter les normes et

fournir un travail de

qualité.

- Décrire les différentes facettesdu métier exercées par le cabinet(comptabilité, social, juridique,conseil, etc.).- Présenter chaque étape dudéroulement d’une mission en

fonction de sa nature.- Mettre en place des fichesd’acceptation et de maintien des

missions.- S’assurer que chaque dossier

dispose d’une lettre de mission

signée par le client et l’Expert. - Mettre en place une

planification des missions.- Formaliser un dossier de travailet permanent à utiliser par tous.- Matérialiser la supervision del’Expert sur le dossier. - S’assurer que le rapport émis

est conforme à la mission.

Figure n°6 : Les métiers du cabinet



32


La présentation des métiers du cabinet permet à l’Expert-comptable d’expliquer dans le

manuel comment est organisé chaque type de mission. Bien qu’il y ait des similitudes dans

l’approche générale, la mission juridique ne se présentera évidemment pas comme une

mission comptable. Il faut préciser ces différences dans le manuel.

Il convient ensuite de préciser aux collaborateurs le formalisme à respecter pour les dossiers

permanents et annuels du cabinet. Comme nous le verrons dans la deuxième partie du

mémoire, l’uniformisation des dossiers annuels et permanents est très im portante pour

l’intégration des nouveaux collaborateurs. Il faut indiquer dans le manuel de procédures les

différentes parties et l’organisation de ces dossiers. Ces derniers devront, pour être conformes

aux normes professionnelles, s’inspirer du questionnaire technique utilisé pour le contrôle

qualité de l’Ordre. Le cabinet disposera ainsi de dossiers de travail uniformes, respectant les

normes professionnelles, grâce auxquels le collaborateur pourra évoluer sereinement et

efficacement.

Pour conclure le manuel, la dernière partie sera consacrée à la surveillance et l’amélioration

du système de maîtrise de la qualité.


Surveillance etamélioration du système de

maîtrise de la qualité

Surveillance

Amélioration du système

- Vérifier que les

principes énoncés dans le

manuel de procédures

sont respectés de tous.

- Améliorer le système en

fonction des éléments

observés lors de la

réalisation des contrôles.

- Mettre en place un auditrégulier (une fois par an parexemple) pour s’assurer que les

procédures en place permettenteffectivement de fournir untravail de qualité.

- Faire un rapport sur lesdysfonctionnements observés.

- Mettre en œuvre les actions

pour corriger lesdysfonctionnements du système.

- Mettre en œuvre des mesures

préventives pour éviter que lesmauvaises situations ne serenouvellent.

F igure n°7 : Surveil lance et améliorati on du système de maîtr ise de la quali té



33


La surveillance du système de maîtrise de qualité doit s’assurer que le contrôle mis en place

pour évaluer la qualité des missions est approprié et fonctionne correctement. S’il venait à

présenter des incohérences, il faudrait alors analyser les causes possibles et mettre en place

des mesures correctrices. Il n’est cependant pas fait mention, dans l’outil prése nté pour

générer le manuel, du système de contrôle qualité à proprement parler. Il me semble pourtant

pertinent de présenter aux collaborateurs les modalités du contrôle qui sera exercé pour

vérifier que les diligences sur les dossiers sont bien mises en œuvre comme décrites dans le

manuel de procédures.

On pourra par exemple prévoir les dispositions suivantes : « un contrôle qualité interne sera

réalisé une fois par an au mois de juillet, par tirage au sort de deux dossiers sur le

portefeuille de chaque collaborateur. Ces dossiers seront revus par l’associé M. X chargé

d’exécuter le contrôle au sein du cabinet. Il devra apprécier le respect par le collaborateur

des principes énoncés dans le manuel de procédures. Les conclusions de ce contrôle seront

commentées par la direction avec chaque collaborateur et feront l’objet d’un débriefing

général en présence de tous les collaborateurs et associés. Il est précisé que le non-respect

des procédures visant à assurer la qualité des missions sera étudié avec la personne

concernée afin de prendre les mesures lui permettant de s’améliorer. En cas de manquementvolontaire et répété aux procédures, des sanctions plus importantes seront prises au cas par

cas et adaptées à la nature et à la gravité des manquements ».

Pour inciter les collaborateurs à respecter les procédures en place et fournir par conséquent un

travail de qualité, la direction pourra prévoir un système de récompenses pondéré en fonction

du niveau et des responsabilités de chaque collaborateur.

Après avoir analysé comment le manuel de procédures peut aider le cabinet dans la

sécurisation de ses missions et aider les collaborateurs à travailler au quotidien, il faut

maintenant s’assurer que ce manuel sera bien assimilé et utilisé par ces mêmes collaborateurs.



34


2.3.2 – Prendre le temps de présent er et d’ex pliquer le manuel aux

collaborateurs

Lorsque le manuel est créé, il faut le faire s’approprier par les collaborateurs pour qu’ils en

fassent un bon usage. L’appropriation passe en amont par l’implication des collaborateurs lors

de la création du manuel, comme nous l’avons vu précédemment, mais il faudra tout de même

accorder de l’importance à la présentation du produit fini. Pour cela, le cabinet pourra prévoir

une réunion avec tout le personnel au cours de laquelle le responsable du cabinet insistera sur

l’importance du manuel pour la gestion du cabinet, pour les collaborateurs et pour la

sécurisation des missions. Il faudra faire prendre conscience aux collaborateurs que l’objectif

du manuel n’est pas de leur enlever de l’autonomie, mais bien de leur donner un cadre dans

lequel ils pourront évoluer librement et avec plus de sécurité.

Les grandes lignes du manuel seront présentées aux collaborateurs lors de la réunion

collective, mais il faudra par la suite les inciter à lire le manuel à tête reposée et noter les

questions susceptibles d’apparaître pendant la lecture. Ces questions feront l’objet d’un

entretien avec le responsable le cas échéant, ou d’une nouvelle réunion si des questions

reviennent chez plusieurs collaborateurs. Il ne faut pas laisser de malentendus sur l’objectif du

manuel et son contenu, au risque de créer des tensions au sein du cabinet. Enfin, le cabinet

doit inciter les collaborateurs à faire part des incohérences ou des procédures difficilement

applicables qui doivent faire l’objet de corrections.

2.3.3 – Faire évoluer le manuel quand cela est nécessaire

Le manuel ne doit pas resté figé après sa création, au contraire il devra évoluer en fonctiondes évolutions de son contenu. Il devra prendre en compte les changements de

réglementation, d’organisation du cabinet, le développement de nouvelles missions, le

développement du cabinet, enfin tout ce qui est susceptible d’avoir un impact sur son contenu,

que cela provienne de la législation, de l’Expert-comptable ou encore des collaborateurs.

Nous avons montré dans ce chapitre que la réglementation professionnelle prend une place

importante dans l’environnement des cabinets comptables. C’est pourquoi l’Ordre à mis en

place un contrôle qualité afin de s’assur er que tous les professionnels la respectent.



35


CHAPITRE 2 : LE MOYEN MIS EN ŒUVRE PAR LA PROFESSION POUR FAIRE

RESPECTER LA RÉGLEMENTATION : LE CONTRÔLE QUALITÉ DE L’ORDRE

SECTION 1 : Principe et organisation du contrôle qualité de l’Ordre des Experts-comptables

1.1 - Qui est concerné par ce contrôle et pourquoi un contrôle ?

1.1.1 – Le périmètre d’application du contrôle qualité

Le contrôle qualité concerne toutes les personnes physiques et morales membres de l’Ordre.

Ce contrôle s’applique, dans un cabinet, à chaque membre inscrit au tableau de l’Ordre pour

peu que celui-ci soit professionnellement actif. Le contrôle concerne le bureau principal et les

bureaux secondaires lorsqu’il en existe, qu’ils soient ou non inscrits à l’Ordre. Le choix des

cabinets à contrôler est effectué avant le 30 juin de chaque année par le Conseil Régional

compétent. Ce choix prend en compte les cabinets qui se portent volontaires et qui en font la

demande.

1.1.2 – Un contrôle qualité, oui, mais pour quel(s) objectif(s) ?

Comme l’a souligné Édouard SALUSTRO9 en préface du 38e congrès de l’Ordr e des Experts-

comptables qui avait pour thème « le contrôle qualité », l’objectif de ce contrôle est avant tout

d’éviter que des disparités trop fortes existent entre les différents professionnels créant ainsi

des inégalités sources de contradictions voire de conflits au sein de la profession. Le Conseil

Supérieur de l’Ordre a par la suite précisé les objectifs suivants :

Crédibiliser : il s’agit d’améliorer la qualité des prestations et donner une bonne image

aux clients ;

Conseiller : le contrôle est effectué dans un esprit de confraternité dans le but de

trouver des solutions pour remédier aux lacunes mises en évidence lors du contrôle ;

Solidariser : le contrôle vise à renforcer la cohésion de la profession en favorisant une

approche homogène des normes qui régissent la profession ;

______________________________9 Edouard SALUSTRO a été pr ésident du Conseil Supérieur de l’Ordre de 1979 à 1981.



36


Apprécier : le contrôle qualité implique une appréciation de l’application des règles et

des normes professionnelles ;

Progresser : les remarques émises dans le cadre du contrôle doivent aider le cabinet

contrôlé à se conformer aux normes.

On voit donc que le contrôle qualité n’a pas pour vocation à « sanctionner » le contrôlé, mais

au contraire, il doit l’amener à se conformer aux normes de la professi on en lui fournissant

des conseils d’amélioration.

1.2 - L’organisation générale du contrôle

1.2.1 – Les textes régissant le contrôle qualité

Hormis l’ordonnance du 19 septembre 1945 portant institution de l’Ordre des Experts-

comptables et réglementant le titre et la prof ession d’Expert-comptable, le contrôle qualité

s’appuie sur le récent décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de la profession d’expertise

comptable et sur l’arrêté du 3 mai 2012 portant agrément du règlement intérieur de l’Ordre

des Experts-comptables. Ces textes sont majeurs pour le contrôle qualité, car ils contiennent

toutes les dispositions relatives à son organisation.

1.2.2 – Les évolutions suite au changement de référentiel normatif

La « base qualité », qui regroupe l’ensemble de la documentation et des questionnaires

utilisés pour le contrôle, disponible sur le site Internet de l’Ordre10 (avec identifiant

Experpass), fait l’objet de mises à jour en fonction de l’évolution de la réglementation

applicable au sein de la profession. La dernière base qualité utilisable pour les contrôles

effectués depuis le 1er janvier 2013 est celle de 2012. Elle a remplacé récemment la « base

qualité 2011 » et intègre la « NPMQ » ainsi que le décret n° 2012-432 du 30 mars 2012. Les

questionnaires ainsi que la documentation ont été modifiés en conséquence.

______________________________10 www.experts-comptables.fr/csoec/LE-CONTROLE-QUALITE

http://www.experts-comptables.fr/csoec/LE-CONTROLE-QUALITE






37


1.2.3 – Qui procède au contrôle qualité des cabinets d’expertise comptable ?

Les contrôles qualité sont effectués par des personnes physiques également membres de

l’Ordre. Pour faire acte de candidature auprès des Conseils Régionaux, il convient tout

d’abord de ne pas avoir fait l’objet de sanction disciplinaire, d’avoir suivi un stage de

formation organisé par l’Ordre, d’être inscrit au tableau depuis au moins cinq années et enfin

d’avoir fait l’objet soi-même d’un contrôle qualité. Les contrôleurs sont désignés pour une

période de trois ans renouvelable. Leur rémunération est laissée à l’appréciation de chaque

Conseil Régional. À titre d’exemple, une indemnité forfaitaire de 600 € par journée de

contrôle est prévue par le Conseil Régional de Rhône-Alpes (plus frais de déplacement).

1.2.4 – Les spécificités organisationnelles du contrôle

Le contrôle qualité s’applique à l’ensemble des missions du cabinet à l’exclusion du

commissariat aux comptes et de l’expertise judiciaire. Lorsque des circonstances

exceptionnelles rendent difficile l’intervention du contrôleur, le cabinet contrôlé peut le

récuser. Pour cela, le cabinet dispose d’un délai de 30 jours à compter de la lettre l’informant

du contrôle pour faire sa demande au président du Conseil Régional qui statuera sur celle-ci.Il faut savoir que le contrôleur doit respecter un certain nombre d’obligations qui ont pour but

d’assurer la qualité de l’examen qu’il va mener, la confidentialité de la procédure et son

indépendance. Le cabinet contrôlé, quant à lui, doit mettre à disposition des contrôleurs au

siège du cabinet ou du bureau concerné, l’ensemble des pièces et des documents nécessaires.

Il s’engage par ailleurs à fournir les explications utiles à l’examen.

1.2.5 – Les différentes étapes du contrôle

Un contrôle qualité se déroule en trois étapes présentées comme il suit :

La phase préparatoire qui a pour but d’informer le cabinet contrôlé de la mise en place de

la procédure de contrôle. Pour cela, un questionnaire préparatoire (qui sera détaillé au 2.3) est

envoyé au cabinet afin de recueillir des informations sur l’organisation du cabinet et ses

missions. C’est à ce moment-là que le cabinet connaît le nom du contrôleur et peut faire les

démarches pour le récuser.



38


Si le contrôleur estime que le questionnaire préparatoire n’est pas suffisant, il peut effectuer,

en accord avec le Conseil Régional, une visite préalable pour compléter les informations qui

lui sont nécessaires. Le cabinet en sera alors informé par courrier simple. Mais cette

possibilité reste toutefois exceptionnelle et ne peut être mise en œuvre qu’en cas d’absence de

retour du questionnaire ou de son manque d’informations.

La deuxième phase du contrôle est celle de son exécution à proprement parler. Cette phase

repose sur deux contrôles distincts :

- Un contrôle structurel réalisé dans un premier temps à partir des informations

fournies dans le questionnaire préparatoire qui sera complété ensuite lors de la visite du

contrôleur au sein du cabinet. Cette visite a pour but de faire commenter le questionnaire

préparatoire par le contrôlé et de s’assurer que les informations fournies sont suffisantes et

correctement assimilées par le contrôleur. À la fin de la visite, celui-ci réalisera une synthèse

du contrôle structurel qui sera alors discutée et signée par le cabinet contrôlé et mettra en

évidence les forces et les faiblesses de la structure au regard des normes professionnelles

applicables. Il sera tenu compte pour la suite du contrôle des conclusions émises à ce stade.

- Un contrôle technique dont l’objectif est d’apprécier la qualité des missions menées

par l’Expert-comptable. Pour cela, le contrôleur devra sélectionner un minimum de deux

dossiers par Expert-comptable exerçant au sein du cabinet. Le nombre de dossiers à examiner

sera augmenté en fonction du nombre de collaborateurs présents dans le cabinet. Il s’agira

pour le contrôleur de constater si les diligences mises en œuvre sur les dossiers sont

suffisantes. Une note de synthèse sur le contrôle technique sera établie et signée par le

contrôleur et le contrôlé, en fin de contrôle.

À l’issue de ces contrôles et des observations que le contrôlé émettra en retour, le contrôleur

établira son rapport de fin de contrôle qu’il remettra au président du Conseil Régional, ce

rapport pouvant être sans observation, avec simples observations, ou avec observations et

contrôle à un an. Le président du Conseil Régional enverra au contrôlé la lettre reprenant les

conclusions et l’avis du contrôleur. Cette lettre conclura ainsi le contrôle qualité.



39


La troisième phase est le suivi du contrôle. Elle s’applique lorsque le cabinet contrôlé est

invité par son Conseil régional suite à un contrôle qui n’a pas été satisfaisant, à suivre des

actions de formation, de sensibilisation au respect des normes, de maîtrise de la qualité, etc.

1.3 - Quelles sanctions quand le contrôle n’est pas satisfaisant ?

Le contrôle qualité n’a pas vocation à sanctionner les confrères, mais plutôt à les inciter à

mettre en œuvre les moyens pour améliorer leur respect des normes professionnelles. Ainsi

comme nous l’avons vu précédemment, la procédure lorsque le contrôle se passe mal, prévoit

de faire subir un nouveau contrôle à échéance d’un an afin de s’assurer que le contrôlé a pris

en compte les observations du contrôleur. Des sanctions plus importantes pourront cependant

être appliquées au cas par cas par le Conseil Régional en dernier recours seulement, si le

professionnel n’a visiblement pas fait les efforts pour respecter les observations qui lui ont été

adressées à plusieurs reprises. Mais le contrôle reposant sur un esprit de confraternité, la

sanction n’est pas sa vocation.

SECTION 2 : Que faire pour se préparer au contrôle et y faire face sans crainte ?

2.1 - Se documenter sur le sujet, pour savoir à quoi s’attendre…

Une documentation complète est mise à la disposition de chaque Expert-comptable disposant

d’un compte « Experpass » sur le site du Conseil Supérieur de l’Ordre ou des différents

Conseils Régionaux dans la rubrique « Contrôle qualité ». Cette documentation comprend la

dernière « base qualité » disponible, ainsi que l’historique de la « lettre d’information des

contrôleurs », bulletin trimestriel mis en place par la commission qualité au 4e

trimestre 2011(1er numéro) pour informer les contrôleurs des nouveautés et dispositions les concernant.

2.2 - Préparer les documents qui seront demandés par le contrôleur

En même temps que le cabinet contrôlé reçoit le questionnaire préparatoire, il lui sera envoyé

la liste de documents à présenter au contrôleur le jour de sa venue au cabinet. Cette liste

comprend des documents courants pour le cabinet et qui ne nécessitent pas de préparation

particulière.



40


On peut notamment citer les suivants : modèle de contrat de travail, DADS, spécimen de

lettre de mission et d’attestation ou de rapport, etc. Mais il est également demandé des

documents moins standards que l’on ne trouve pas forcément dans tous les cabinets et qui

sont présentés ci-dessous :

État de formation des trois dernières années. Il est à établir pour les membres de

l’Ordre et les collaborateurs. Pour aider le professionnel, un modèle d’état de formation est

intégré dans le guide d’accompagnement au contrôle qualité et fait l’objet de l’annexe 16.

Support d’entretien annuel d’évaluation du collaborateur. Ce support, présenté dans

la deuxième partie du mémoire, fait l’objet de l’annexe n°17, il conviendra de s’y reporter .

Fiche d’acceptation et de maintien de la mission. Elle a pour but de s’assurer que lecabinet respecte bien le code de déontologie et la « NPMQ » notamment. Un modèle est

présenté en annexe n°18 pour satisfaire à la demande du contrôleur.

2.3 - Le questionnaire préparatoire, comment l’aborder ?

Le questionnaire préparatoire a pour objectif de recueillir des informations sur l’organisation

générale du cabinet et sur les missions effectuées. C’est grâce à ce questionnaire que le

contrôleur pourra prendre connaissance de l’organisation du cabinet et se faire une première

idée des points sensibles à contrôler. Le questionnaire préparatoire est composé de six

parties comprenant diverses informations sur l’organisation générale du cabinet, à savoir :

1. Informations générales sur le cabinet : nom des membres de l’Ordre exerçant dans

le cabinet, coordonnées du cabinet, nom du responsable des relations avec le contrôleur, etc.

2. Organisation du cabinet : organigramme, procédure de délégation de signature,

certification ISO, externalisation, sous-traitance et communication.

3. Personnel du cabinet : ventilation de l’effectif par catégorie, évolution sur 3 ans,

profil de recrutement, évaluation, rémunération, clauses obligatoires dans les contrats.

4. Maintien de la compétence du cabinet : organisation des moyens de maintien de la

compétence, planification et suivi de la formation, état des formations, documentation.

5. Clientèle et missions du cabinet : répartition de l’activité, mode de facturation,

acceptation et poursuite des missions, lettre de mission, rapports, lutte contre le blanchiment.

6. Méthodes de travail du cabinet : outil informatique, procédures, dossier de travail,supervision et délégation.



41


Le questionnaire préparatoire donne donc une vision globale, au contrôleur, de l’organisation

du cabinet concernant les domaines importants à contrôler. Il constitue une base minimum

d’informations pour appréhender le questionnaire structurel.

2.4 - Le questionnaire structurel rempli par le contrôleur : savoir ce qu’il contient pour

vérifier que l’on respecte ses attentes

2.4.1 – Les neuf domaines généraux de contrôle

Le questionnaire structurel doit aider le contrôleur à faire le diagnostic de l’organisation du

cabinet pour s’assurer que ce dernier est à même d’assurer ses missions en respectant les

normes et règles professionnelles. Le contrôleur mettra l’accent sur les forces et faiblesses des

méthodes et procédures du cabinet. Pour cela, le questionnaire distingue neuf domaines sur

lesquels le contrôleur doit se poser les questions suivantes :

o La prise de connaissance du cabinet : est-ce que le cabinet dispose de locaux

adaptés à l’exercice de la profession ?

o L’indépendance : est-ce que le cabinet respecte ce principe ?

o Compétence : le cabinet dispose-t-il des compétences nécessaires pour effectuer ses

missions ?

o Qualité du travail : des procédures sont-elles mises en place pour vérifier la qualité

du travail fourni ?

o Secret professionnel : le personnel du cabinet est-il averti sur le sujet et des mesures

sont-elles prises pour que ce principe soit respecté ?

o Acceptation et maintien des missions : le cabinet met-il en place des procédures

pour s’assurer qu’il est dans la capacité d’accepter ou de maintenir ses missions ?

o Normes de rapport : les écrits de fin de missions (attestation, rapport, note de

commentaires, etc.) sont-ils adaptés à celles-ci ?

o Communication : le cabinet respecte-t-il la réglementation applicable lorsqu’il

communique avec les tiers ?

o Lutte contre le blanchiment de capitaux : est-ce que la norme « anti-blanchiment »

est correctement appliquée dans le cabinet ?

C’est à toutes ces questions que devra répondre le contrôleur lorsqu’il effectue un contrôle

qualité, questions que le cabinet doit se poser s’il veut travailler sereinement.



42


Les différents éléments compris dans le questionnaire, nécessaires pour répondre à ces

questions, seront en effet la source des recommandations ou observations du contrôleur.

2.4.2 – Les points clés de contrôle, source des observations et

recommandations du contrôleur

Le questionnaire structurel est composé de neuf grands domaines auxquels sont rattachés des

points de contrôle faisant référence directe à la réglementation applicable. Si les points de

contrôle ne sont pas respectés ou partiellement, ils pourront faire l’objet de la part du

contrôleur de simples recommandations ou si cela l’exige, d’observations. Pour avoir une idée

plus précise des points de contrôle, nous allons prendre un exemple pour chaque domaine

(hormis le premier qui ne présente pas un grand intérêt) et imaginer ce que le cabinet peut

entreprendre pour répondre à ce point de contrôle :

Domaines Exemples de points de contrôledu questionnaire structurel

Actions ou réflexions possibles pourle cabinet

Indépendance Relations avec les clients :

« S'assurer que l'expert-comptablen'exerce pas de travaux d'expertise

comptable, de révision comptable oude comptabilité pour les entreprisesdans lesquelles il possède desintérêts substantiels. »

- Confier à un confrère les dossiers pourlesquels l’Expert-comptable ne peut

avoir une vision objective (intérêtfinancier substantiel, familiarité, etc.).- Se poser la question avant d’accepterune mission.

Compétence Documentation :

« S'assurer que la documentation estaccessible, mise à jour et adaptéeaux besoins de l'activité du cabinet. »

- Mettre en place une procédure pour lagestion de la documentation.- Informer les collaborateurs sur lafaçon de l’utiliser. - Avoir une documentation adaptée auxmissions du cabinet.

Qualité du travail Contrôle qualité :

« Apprécier l'adéquation ducontrôle de qualité en fonction de lataille des cabinets et de la nature destravaux. »

- Mettre en place une procédure de

contrôle qualité.- Faire de la qualité un objectif pour lecabinet.- Informer les collaborateurs sur l’utilité

d’un contrôle qualité sur leurs dossiers.Secret

professionnel

Sensibilisation des

collaborateurs :

« S'assurer que les collaborateurssont sensibilisés aux exigences dusecret professionnel et du devoir dediscrétion. »

- Informer les collaborateurs sur lerespect du secret professionnel.- Mettre en place une procédure pourtraiter avec les tiers (fax, téléphone,mails).

F igure n°8 : Exemples de points clés du contrôle str ucturel 1 re partie



43


Domaines Exemples de points de contrôledu questionnaire structurel

Actions ou réflexions possibles pour le cabinet

Acceptation et

maintien des

missions

Appréciation des risques :

« Les procédures d'acceptation et demaintien des missions sont-ellesformalisées ? »

- Mettre en place une fiche

d’acceptation et de maintien de lamission sur chaque dossier (proposéeen annexe n°18).

Normes de rapport« S'assurer que les missions donnentlieu à une communication écrite(lettre, attestation, note decommentaires) conforme au type demissions »

- Formaliser au début du dossierannuel une note définissant la naturede l’écrit à communiquer en fin demission et les modalités (forme,contenu, etc.) de rédaction.

Communication« S'assurer que les règles relatives àla communication sont connues et

respectées en termes de :- comportement- publicité- démarchage- déontologie »

- S’assurer que les mentions

obligatoires prévues par la

réglementation sont mentionnées surle site Internet du cabinet, lesdocuments d’informations émis par celui-ci, les cartes de visite.- Lorsque de la publicité est émise,s’assurer que celle-ci n’est pascontraire aux principes de la profession, notamment en matière deconfraternité et de dignité, prévus àl’article 152 du code de déontologie.

Lutte contre le

blanchiment descapitaux

« S'assurer que les obligationsédictées par la norme du 7/9/2010relative à la lutte contre leblanchiment des capitaux et lefinancement du terrorisme sontconnues :- Obligation de vigilance- Documentation- Obligation de déclaration àTRACFIN- Mise en place de procédures etmesures de contrôle interne- Formation »

- Mettre en place une procédure pours’assurer que les obligations issues de

la norme « anti-blanchiment » sontrespectées.- Informer et former le personnel surla lutte contre le blanchiment descapitaux et le financement duterrorisme.- Formaliser dans le dossier annuelune note de synthèse sur le blanchiment pour répondre àl’obligation de vigilance.

F igure n°9 : Exemples de points clés du contrôle str uctur el 2

e

partie

Les actions et réflexions proposées ci-dessus sont données à titre d’exemple et ne sont pas

exhaustives. Elles devront être adaptées et complétées en fonction de chaque structure et des

spécificités qui leur sont propres pour une meilleure efficacité.

Après avoir rempli le questionnaire structurel et passé en revue tous les points de contrôle, le

contrôleur constatera les points forts et les points faibles du cabinet et pourra ainsi réaliser une

synthèse sur le contrôle structurel.



44


2.4.3 – La note de synthèse du contrôleur

Le contrôleur doit compléter une note de synthèse (présentée en annexe n°21) dans laquelle il

doit pour chaque domaine décrit précédemment, inscrire le constat issu de ses contrôles, les

incidences possibles pour le cabinet et les préconisations qui pourront en découler. Il faut

rappeler que le contrôle qualité a pour but d’aider le contrôlé à se conformer aux règles

applicables, le contrôleur doit donc apporter ses conseils et son expérience dans ce domaine.

Celui-ci ayant maintenant une bonne connaissance de la structure, il va pouvoir procéder au

contrôle technique en s’appuyant sur le questionnaire prévu à cet effet.

2.5 - Le questionnaire technique rempli par le contrôleur : ou comment savoir si les

dossiers du cabinet sont traités avec le soin nécessaire ?

2.5.1 – Qu’est -ce que le questionnaire technique ?

Le questionnaire technique est un fichier (format Excel) sur lequel le contrôleur va pouvoir

s’appuyer pour réaliser les différents contrôles faisant ressortir la bonne ou mauvaise

application des diligences par le professionnel contrôlé dans la conduite de ses missions. Cequestionnaire devra être appréhendé en tenant compte des conclusions issues du contrôle

structurel ayant un impact plus ou moins important sur les domaines concernés par le

questionnaire technique. Mais le fichier « questionnaire technique » inclus dans la « base

qualité » de l’Ordre comprend en réalité sept questionnaires techniques distincts.

2.5.2 – Pas seulement un questionnaire, mais sept en réalité !

En effet, ce n’est pas un seul questionnaire technique, mais bien sept, qui sont à la disposition

du contrôleur. Alors pourquoi autant de questionnaires ? Réponse : pour que le contrôle soit

adapté aux différentes missions réalisées dans le cabinet, à savoir :

Mission de présentation ;

Mission sans assurance : Autres prestations - comptes annuels (mission sur la base de

procédures convenues ou mission de compilation par exemple);Mission sans assurance : Autres prestations - mission sociale ;



45


Mission sans assurance : Autres prestations - mission juridique ;

Mission sans assurance : Autres prestations sous l’autorité du code de déontologie, des

normes anti-blanchiment et « NPMQ » (mission de conseil, mission auprès des C.E,

etc.) ;

Mission d’examen limité ;

Mission d’audit contractuel.

Le contrôleur dispose d’un outil très adapté aux différentes missions susceptibles d’être

réalisées au sein du cabinet contrôlé. Voyons maintenant le contenu de ces différents

questionnaires.

2.5.3 – La composition des différents questionnaires

La composition des questionnaires techniques permet au contrôleur de vérifier si le

professionnel s’est posé les bonnes questions au bon moment pour exercer son métier en toute

sécurité et efficacité. C’est selon moi des questions techniques qui ne devraient pas être

considérées comme une charge supplémentaire de travail pour le cabinet. Le contrôle qualité

est l’occasion pour le cabinet de se remettre en question et de s’améliorer, non seulement vis-

à-vis de l’Ordre, mais aussi et surtout pour augmenter son efficacité dans la conduite de ses

missions réduisant ainsi les risques de mise en responsabilité.

Dans cet esprit, le contrôle sera réalisé à l’aide de l’un des sept questionnaires adapté à la

mission contrôlée. Mais bien qu’ayant des différences dues aux spécificités des missions, ces

questionnaires reposent tous sur la même trame de fond et sur le même principe. C’est

pourquoi je vais attirer l’attention sur la composition d’un seul questionnaire, celui adapté àla mission la plus répandue dans la profession, à savoir : la mission de présentation des

comptes. Le questionnaire technique applicable à cette mission est composé de deux grandes

parties. La première partie s’attarde sur la composition du « DOSSIER PERMANENT » qui

doit contenir les éléments et respecter les principes suivants :

Lettre de mission : est-elle conf orme à l’exemple proposé par l’Ordre ? Contient-elle

toutes les mentions obligatoires ? Est-elle signée par le client et l’Expert-comptable ?Est-elle adaptée à la mission réelle ? Faut-il faire un avenant ?



46


Documents légaux et contrats pluriannuels importants : sont-ils présents dans le

dossier permanent ? sont-ils bien à jour le cas échéant ?

Description de l’entreprise et de son activité : le dossier comprend-il les

informations sur la forme juridique de la société, le statut du dirigeant, les

particularités fiscales, sociales et juridiques ? L’activité est-elle décrite et les

spécificités du secteur sont-elles identifiées ? Les besoins et attentes du client sont-ils

indiqués ?

La description du système comptable : le dossier contient-il des informations sur le

système comptable et le personnel comptable de l’entreprise le cas échéant ?

Acceptation et maintien de la mission : le dossier fait-il état de documents justifiant

des propositions de missions faites au client et la prise en compte des besoins de ce

dernier ? Un questionnaire d’acceptation et de poursuite de la mission est-il présent ?

Indépendance : la mission apparaît-elle conforme aux règles professionnelles

applicables ? Le mode de rémunération respecte-t-il l’ordonnance de 1945 ?

Secret professionnel (pour DP et DA) : le dossier présente-t-il des éléments pouvant

remettre en cause ce principe ? Transmission de documents à des tiers, etc.

La deuxième partie du questionnaire s’intéresse au « DOSSIER ANNUEL » et aux élémentsqui doivent le composer, à savoir :

Programmation de la mission : est-ce que celle-ci est présente et matérialisée (dates

et intervenants, planning, etc.) ?

Organisation de la comptabilité : un plan des comptes adapté à l’activité de

l’entreprise est-il mis en place ? Une procédure de classement des pièces comptables

est-elle prévue ?Arrêté des comptes annuels : les documents nécessaires à l’arrêté des comptes sont-

ils présents (état du stock établi et signé par le client, tableaux d’amortissements, FAE,

FNP, acquisitions et cessions d’immobilisations, etc.) ?

Contrôle des comptes : le dossier est-il correctement documenté et les différents

types de contrôles effectivement réalisés ?

Contrôle de la régularité en la forme : l’existence et la mise à jour des livres légaux

(registres d’assemblées, de présence, etc.) sont-elles mentionnées dans le dossier ?



47


Examen critique des comptes annuels : un questionnaire de fin de mission est-il

présent ? Une note de synthèse intégrant les éléments importants et les problèmes de

lutte contre le blanchiment est-elle portée à l’attention de l’Expert-comptable et signée

par celui-ci ?

Utilisation des travaux d’autres professionnels : le cas échéant, l’Expert-comptable

a-t-il émis un jugement critique du travail effectué et fourni par un autre

professionnel ? En cas de présence d’un CAC, les réserves émises sont-elles prises en

compte par l’Expert-comptable ?

Délégation et supervision : l’Expert-comptable a-t-il gardé la responsabilité des

actions qui ne peuvent être déléguées (signature de la lettre de mission et de

l’attestation) ? La supervision de l’Expert-comptable est-elle matérialisée dans le

dossier ? La compétence du collaborateur est-elle adaptée à la complexité de la

mission ?

Norme de rapport : l’écrit de fin de mission est-il adapté et conforme à l’exemple de

l’Ordre ? Le cas échéant, les observations ou le refus sont-ils correctement énoncés ?

Le questionnaire technique se compose d’un nombre important de points de contrôle (dont

des exemples ont été donnés ci-dessus), contrôles qui ont pour objectif de vérifier que lesdossiers permanents et annuels du contrôlé respectent la réglementation applicable et

justifient ainsi de la bonne réalisation de la mission. Ceci pour éviter une éventuelle mise en

responsabilité du professionnel par le client.

2.5.4 – La note de synthèse du contrôleur

Comme pour le contrôle structurel, le contrôle technique va se conclure par l’élaboration de lanote de synthèse. Celle-ci reprendra les constats issus des contrôles décrits précédemment (en

partie), les incidences possibles pour le cabinet et les préconisations du contrôleur.

2.6 – Le rapport au président du Conseil Régional de l’Ordre

A l’issue du contrôle, le contrôleur devra remettre son rapport au président du Conseil

Régional de l’Ordre concerné. Ce rapport sera accompagné des notes de synthèses, des

observations du contrôlé, de toutes les annexes nécessaires et du dossier de contrôle.



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CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Cette première partie démontre que l’organisation doit faire partie intégrante de la réflexion

des cabinets, même s’ils sont de taille réduite. En effet, la réglementation professionnelle

impose un certain nombre d’o bligations pour sécuriser la pratique de chaque professionnel et

promouvoir une bonne image de la profession auprès des clients et des tiers.

La qualité des missions étant plus que jamais au centre des préoccupations de l’Ordre, le

nouveau référentiel normatif applicable depuis le 1er janvier 2012 ne fait que renforcer cette

tendance engagée au plus haut niveau par les instances internationales.

Pour harmoniser la qualité des prestations fournies par les différents professionnels, l’Ordre a

mis en place en son sein un contrôle qualité « confraternel ». Celui- ci n’a pas vocation à

sanctionner (sauf en dernier recours) le professionnel, mais doit cependant l’inciter à

s’améliorer si le besoin se fait ressentir. Pour aider le professionnel à aborder sereinement le

contrôle qualité, un guide est proposé en annexe n°10 comprenant tous les documents et

informations utiles au contrôlé.

Cette amélioration passe notamment par la présence d’un manuel de procédures rendue

obligatoire par la « NPMQ ». Ce manuel doit être pensé et conçu avec la participation des

collaborateurs pour être fonctionnel et utilisé par tous. Son intérêt va au-delà de la

sécurisation et de l’amélioration qualitative des missions, il doit jouer un rôle dans

l’intégration des collaborateurs et les aider dans leurs relations avec l’Expert-comptable.

Ce n’est qu’une fois que l’organisation a permis de satisfaire à la réglementation professionnelle, qu’il convient d’aller plus loin et de mettre en œuvre des moyens

organisationnels pour intégrer au mieux les collaborateurs, les motiver et les rendre encore

plus performants.

C’est ce qui sera présenté dans la seconde partie, en essayant d’apporter une vision

pragmatique des relations existant entre l’Expert-comptable et ses collaborateurs et les

conséquences qui en découlent en termes d’intégration, de motivation et de performance.



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Deuxième partie : Une organisation réfléchie du cabinet permet une bonne intégration des collaborateurs etcontribue à leur performance…

___________________________________________________________________________

DEUXIÈME PARTIE : UNE ORGANISATION RÉFLÉCHIE DU CABINET

PERMET UNE BONNE INTÉGRATION DES COLLABORATEURS ET

CONTRIBUE À LEUR PERFORMANCE…

CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION DU CABINET DOIT PERMETTRE

D’INTÉGRER PLUS FACILEMENT LES NOUVEAUX COLLABORATEURS

SECTION 1 : L’embauche du collaborateur, première étape de sa bonne intégration au sein

du cabinet

L’objectif de cette section n’est pas de parcourir en détail le « processus » de recrutement,

comme cela est proposé dans d’autres mémoires, mais plutôt de cibler les points essentiels

d’une telle démarche, qui se révèle à la fois stratégique et coûteuse pour le cabinet.

1.1 - L’entretien d’embauche, première prise de contact « visuel »

1.1.1 – Un entretien doit se préparer

L’entretien d’embauche est la première prise de contact « visuel » entre le candidat (homme

ou femme) et l’Expert-comptable. Il s’agit donc dans un laps de temps plutôt court

d’identifier si le candidat a les capacités, mais surtout, l’état d’esprit pour intégrer le cabinet.

La taille des cabinets concernés par ce mémoire ne permettant pas, en général, d’avoir un

service « Ressources humaines », c’est l’Expert-comptable qui assure le travail principal lié

au recrutement. Il convient de l’amener en amont, à se poser les questions qui lui permettrontde « cerner » le candidat en fonction de son propre état d’esprit et de celui qu’il souhaite

insuffler dans son cabinet.

En effet, à quoi sert-il d’embaucher quelqu’un, qui bien qu’ayant les compétences et les

capacités pour le poste, ne correspond pas à l’image que se fait l’Expert-comptable de son

futur collaborateur ? La seule réponse à cette question devrait être « malheureusement » :

parcequ’il n’y a pas assez de candidats présentant un

profil adapté au cabinet !



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D’une part, cela ne serait pas un bon signe pour l’avenir de la profession et d’autre part, s’il

s’agit d’une autre réponse (et que l’on a donc un minimum de choix), alors la relation de

travail ne sera certainement pas durable. C’est pour cela que l’Expert-comptable doit d’abord

en préparation de l’entretien, se demander s’il souhaite pérenniser les relations de travail avec

son personnel ou simplement « utiliser des compétences » et prendre le risque d’un turn-over

bien plus élevé. Pour cela, un questionnaire « préparation à l’entretien » simple mais ludique,

est proposé en annexe n°1 pour aider l’Expert-comptable à réfléchir sur son projet

d’embauche.

1.1.2 – Le déroulement de l’entretien : moment clé pour forger son opinion

L’Expert-comptable ayant maintenant une idée « générale » de la personne qu’il souhaite

embaucher, il faut rencontrer le bon candidat. Pour cela, l’Exper t-comptable va essayer durant

l’entretien, de déceler les points importants qu’il aura déf inis au préalable. Pour y parvenir, il

pourra s’aider du « support d’entretien » présenté en annexe n°2 qu’il conviendra d’aménager

en fonction des souhaits et des particularités propres à chaque Expert-comptable.

Pendant l’entretien, il faudra mettre à l’aise le candidat (surtout pour les plus jeunes) sinon ilsera difficile de cerner sa véritable personnalité. Pour cela et à mon avis, il faut éviter d’être

plus de deux en face de lui lors de l’entretien afin d’éviter que cela ne ressemble plus à un

interrogatoire qu’à un véritable échange. L’Expert-comptable devra aussi présenter le cabinet

de la façon la plus réaliste qui soit. Ce n’est pas toujours facile puisqu’on aura souvent

tendance à embellir ce que l’on a, mais l’Expert-comptable se doit d’être honnête à ce niveau

en tout premier lieu.

À quoi bon faire une présentation idyllique du cabinet (sauf si c’est le cas bien entendu)

puisqu’en quelques heures s’il est embauché, le collaborateur se rendra compte que la réalité

est bien différente de ce qui lui a été présenté. Ce serait une perte de temps (et d’argent) pour

l’Expert-comptable et une mauvaise image donnée de son cabinet vis-à-vis des futurs

candidats. En effet, les candidats à l’embauche quels qu’ils soient, échangent avec leurs

relations et d’autres candidats à propos de leurs recherches d’emplois et une mauvaise

expérience en cabinet peut vite se propager et faire un minimum de tort au cabinet.



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Mais ce qui est valable dans un sens pour l’Expert-comptable, l’est également dans l’autre

pour le candidat qui voudrait se surestimer. Dans les deux cas, il est inutile de vouloir

exagérer même si cela est parfois difficile. Or , c’est dans la sincérité que débute pour moi,

toute bonne relation de travail.

1.1.3 – L’après-entretien : comment réaliser une bonne synthèse ?

L’Expert-comptable s’est forgé une première opinion sur le candidat suite à l’entretien. Si

celle-ci est vraiment mauvaise, cela peut arriver même en ayant fait au préalable une sélection

sur les CV et lettres de motivations, alors il n’est pas nécessaire de perdre plus de temps.

Si en revanche l’opinion est plutôt mitigée, des points forts sont appréciés, mais il y a des

lacunes sur certains points, ou alors si l’opinion est très bonne, il est important de faire une

note de synthèse (les Experts-comptables ont l’habitude…) succincte sur l’entretien du

candidat. Un modèle est présenté en annexe n°3. Cette note de synthèse doit être réalisée

rapidement après l’entretien pour ne pas perdre d’informations importantes et permettre par la

suite de s’appuyer sur les notes prises durant celui-ci. Une fois cette note de synthèse

complétée, il suffira de quelques minutes par la suite à l’Expert-comptable, pour seremémorer le candidat. Pour sélectionner le profil le plus adapté, les entretiens vont se

succéder et l’Expert-comptable ne se souviendra pas forcément des particularités de tous, d’où

l’intérêt d’une telle note.

Lorsque les entretiens sont terminés, l’Expert-comptable doit relire ses notes de synthèse pour

faire une comparaison entre tous les candidats. Si l’un d’eux convient pour le poste , le

recrutement proprement dit est terminé, mais il est prudent de conserver soigneusement lesnotes de synthèse et les CV des autres candidats. Le professionnel aura ainsi une base de

données de candidats potentiels lui permettant en quelques minutes de retrouver les

informations qu’il souhaite. Si aucun candidat ne convient pour le poste, l’Expert-comptable

décide soit de continuer son recrutement, soit de choisir un candidat parmi ceux qu’il a déjà

vus. Pour l’aider à faire son choix, il peut grâce aux notes de synthèse, demander leur avis aux

autres collaborateurs déjà présents. Ce sera peut-être l’occasion de se rendre compte que

quelqu’un connaît déjà le candidat et pourra ainsi donner un avis intéressant (bien qu’il ne soit

pas forcément objectif, il faut faire preuve de prudence).



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Ceci aura pour effet d’impliquer le personnel déjà présent et de renforcer l’esprit d’équipe au

sein du cabinet. Mais attention, l’Expert-comptable seul prendra sa décision en son âme et

conscience et il serait malvenu de reprocher à son personnel l’erreur de « casting ».

1.2 - Le test d’évaluation pour les plus jeunes candidats

1.2.1 – Pourquoi un test d’évaluation ?

Pour les candidats les plus jeunes et principalement ceux n’ayant que peu ou pas

d’expérience, il est bon de connaître quel est leur niveau théorique (il est censé être assez bon)

mais surtout leur connaissance pratique bien qu’ils n’en aient pas ou peu ! C’est pour cela

qu’un test d’évaluation peut être intéressant. Il permet de déceler les capacités de réaction et

d’adaptation du candidat face à un test théorique et pratique qu’il ne connaît pas à l’avance ,

mais dont le temps est fixé au préalable. Soit le candidat perd une grande partie de ses moyens

et n’arrive pas à répondre aux questions, auquel cas cela n’envoie pas un signal très positif,

soit il a quelques difficultés qui peuvent être dues au stress (ce qui est compréhensible) mais il

fait preuve de recul et laisse entrevoir un certain raisonnement ce qui est plutôt appréciable,

soit il réussit très bien le test théorique, mais échoue complètement sur le test plus pratique.Dans ce cas, le niveau théorique est très bon mais le raisonnement pratique semble limité. Il

faut alors estimer si le candidat sera capable de faire face à la réalité du métier ou s’il n’aura

jamais cette capacité même avec le temps. Dans tous les cas, le résultat du test devra être

pondéré par l’impression globale donnée lors de l’entretien, car les conditions de réalisation

de ce test peuvent impressionner plus ou moins fortement les candidats sans que l’on puisse

pour autant en tirer des conclusions définitives sur leur capacité de travail dans des conditions

réelles.

1.2.2 – Que doit contenir ce test ?

Le test dont un exemple est donné en annexe n°4 devrait à mon sens contenir deux parties :

une partie théorique (avec de la culture générale) et une partie pratique. Je pense qu’il est

important de mettre un peu de culture générale dans la partie théorique, cela montre en effet

l’ouverture d’esprit du candidat et sa maturité. La partie pratique ne devra pas être trop

compliquée étant donné que le candidat n’aura que très peu ou pas d’expérience du tout.



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1.3 - Choisir le bon collaborateur, un pari à gagner pour le cabinet !

1.3.1 – Bien réfl échir pour limiter les risques d’échec

« Ai-je pris la bonne décision ? » : c’est la question que l’Expert-comptable se pose et qu’il

est naturel de se poser quand on sait le temps, l’argent et l’énergie dépensés pour un

recrutement. C’est pourquoi il convient d’avoir une idée précise du collaborateur que l’on

souhaite embaucher. Certes, on ne trouvera sans doute pas celui correspondant exactement à

ce que l’on recherche (sauf si l’on a de la chance) mais le professionnel mettra toutes les

chances de son côté pour identifier les points forts et faibles des candidats en fonction de ses

propres attentes. Alors que si le projet d’embauche se fait sans trop de conviction, en sedisant, « il me faut un collaborateur, peu importe lequel », pour caricaturer légèrement, on est

quasiment sûr que ce ne sera pas celui qui correspondra au profil recherché… La réussite

dépendra de la réflexion faite par l’Expert-comptable avant de rencontrer les candidats pour

ne pas passer à côté du collaborateur recherché.

1.3.2 – Un mauvais recrutement coûte cher au cabinet

L’Expert-comptable doit bien réfléchir en amont, car un recrutement, quel qu’il soit coûte

cher ! Et par conséquent, un mauvais recrutement coûte d’autant plus cher qu’il oblige le

cabinet à recruter de nouveau. Afin de « monétiser » le processus de recrutement et faire

prendre conscience à l’Expert-comptable que cela ne doit pas être négligé, un exemple chiffré

du coût d’un recrutement est proposé en annexe n°5.

Cet exemple, avec les hypothèses retenues, fait ressortir un coût du recrutement d’environ

3 200 €. Ce montant, qui reste avant tout une estimation, correspond au temps passé par

l’Expert-comptable (et le chef de mission) tout au long du processus de recrutement et qui ne

peut être utilisé pour des missions facturables. Ce montant devant être apprécié comme une

valeur « plancher », des frais supplémentaires devront être engagés par l’Expert-comptable

s’il souhaite utiliser des annonces payantes ou encore faire appel à un cabinet de recrutement

dont la prestation s’élève en général, à environ 20 % du salaire annuel brut du collaborateur

recruté ! C’est un véritable investissement en temps et en argent de la part de l’Expert-

comptable et un véritable pari que le professionnel devra gagner …



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SECTION 2 : La mise en place sur le poste de travail, deuxième étape d’une bonne

intégration

L’Expert-comptable ayant retenu celui qui paraît être le candidat recherché, il se doit de tout

faire pour l’intégrer au mieux au sein du cabinet. Cela dépendra de l’accueil qui lui est réservé

et de sa mise en place sur le poste de travail.

2.1 - L’arrivée du collaborateur au sein de la structure

2.1.1 – La présentation à l’équipe

La présentation aux collaborateurs déjà présents dans le cabinet est une étape banale, mais

qu’il ne faut pas négliger pour autant. Il est important pour le collaborateur arrivant dans une

nouvelle structure de se faire présenter « physiquement » toutes les personnes qui y

travaillent, que ce soit les collaborateurs, les autres Experts-comptables (qui n’auraient pas

pris part au recrutement) mais aussi tous les professionnels en relation directe avec le cabinet,

cela peut être un informaticien, un avocat ou tout autre professionnel amené à intervenir dans

le fonctionnement du cabinet ou sur certaines missions. Cela permet de mettre un visage surles personnes concernées et il est plus facile par la suite d’échanger avec ces mêmes

personnes. Cela démontre également au collaborateur entrant, la volonté du cabinet de

l’intégrer dans la structure.

2.1.2 – La visite des locaux

L’Expert-comptable doit faire visiter les locaux au nouvel arrivant. Il doit veiller à lui montrertous les locaux où il est susceptible de se rendre. Cela évite une perte de temps dans le futur et

rend le collaborateur autonome, il n’aura pas besoin de déranger ses collègues ou l’Expert -

comptable, s’il doit se déplacer aux archives par exemple, alors que ces derniers seront

occupés à d’autres tâches à ce moment-là. L’Expert-comptable doit aussi informer le nouveau

collaborateur des systèmes de sécurité s’il y en a et les procédures à appliquer s’il est le

dernier à quitter le cabinet par exemple. Il faudra cependant faire attention à ne pas divulguer

certaines informations garantissant la sécurité des locaux et la confidentialité des données du

cabinet à un collaborateur en qui l’Expert-comptable n’a pas encore toute confiance.



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2.1.3 – L’organisation mat érielle du cabinet

Lorsque le collaborateur a fait connaissance avec l’équipe, qu’il a pris ses repères dans les

locaux, il lui reste à appréhender l’organisation matérielle du cabinet. Les cabinets utilisent

divers équipements dont le fonctionnement est plus ou moins compliqué, il est important que

tous les collaborateurs soient capables de les utiliser comme il se doit et que chacun connaisse

les possibilités offertes par ces outils. Trop de collaborateurs, faute de formation ou

d’explications, ne peuvent pas utiliser certains matériels ou logiciels, d’où une perte de temps

non négligeable. Il faut également que le nouveau collaborateur connaisse dès son arrivée les

procédures applicables au traitement du courrier, au remplacement des consommables, à la

gestion des fournitures du cabinet, etc.

C’est à ce moment-là qu’il faudra s’appuyer sur le manuel de pr océdures étudié

précédemment et dans lequel le collaborateur trouvera toutes les informations utiles.

2.2 - L’appropriation du manuel de procédures

2.2.1 – La présentation du manuel par l’Expert -comptable

La présentation du manuel doit être faite uniquement par l’Expert-comptable lui-même ! Cette

présentation va montrer au collaborateur l’implication de l’Expert-comptable et l’importance

à ses yeux du manuel dans la gestion du cabinet. Il doit, à l’entrée du nouveau collaborateur

dans le cabinet, lui remettre un exemplaire du manuel de procédures et lui expliquer pourquoi

ce manuel doit être lu et appliqué. Il est primordial que l’Expert-comptable fasse comprendre

au collaborateur que le manuel est un bon outil de travail et non une contrainte imposée par ladirection.

2.2.2 – La lecture du manuel par le nouveau collaborateur

Pour que le collaborateur se l’approprie, l’Expert-comptable doit lui laisser un minimum de

temps pour le lire et en comprendre le sens. Il devra l’inciter à noter par écrit ses remarques et

ses questions afin de gagner du temps lors du « débriefing ».



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___________________________________________________________________________

2.2.3 – L’entretien nécessaire entre l’Expert -comptable et le collaborateur

pour s’assurer de la bonne compréhension du manuel

Après la lecture du manuel par le nouveau collaborateur, il est nécessaire de faire un petit

« débriefing ». Pour s’assurer que le collaborateur l’a bien lu tout d’abord (il faut l’espérer…)

mais surtout pour s’assurer qu’il en a bien compris le sens. L’Expert-comptable doit vérifier

que certains points plus importants que d’autres ont bien été intégrés, que le collaborateur a

trouvé dans la lecture des informations qui vont l’aider à s’intégrer au sein du cabinet. Le

manuel de procédures plus qu’une obligation doit trouver son intérêt dans l’intégration des

collaborateurs et leur intégration au sein du cabinet.

2.3 - La prise en main du portefeuille client

2.3.1 – Prendre le temps de présenter le portefeuille au nouveau collaborateur

L’Expert-comptable doit prendre le temps de présenter le portefeuille au nouveau

collaborateur. C’est un élément important pour que le collaborateur s’imprègne des

particularités et des spécificités de ses futurs clients. L’Expert-comptable ne peut se contenterde donner une simple liste de noms sans autres précisions. Il doit au contraire donner au

collaborateur le maximum d’informations pour qu’il cerne le comportement et le caractère des

clients de son portefeuille. Certains clients ayant une forte personnalité, il est bien de prévenir

le collaborateur afin qu’il ne soit pas surpris et puisse s’adapter à la réaction du client.

2.3.2 – Mettre en place des fiches de synthèse sur tous les dossiers

Pour encore plus de rapidité et de sécurité sur la reprise des dossiers par un nouveau

collaborateur, il peut être intéressant de mettre en place des fiches de synthèse, dont un

modèle est proposé en annexe n°6. Cette fiche de synthèse qui, une fois créée, sera placée au

début du dossier permanent ou du dossier annuel suivant la préférence du professionnel

permettra en un instant de visualiser tous les éléments clés à connaître sur le dossier. Cela

pourra concerner par exemple, le mode de communication privilégié par le client pour la

transmission des diverses informations (pièces comptables, éléments de paies, etc.).



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Mais aussi les particularités fiscales, sociales, comptables et les différents seuils susceptibles

d’être dépassés, etc. Le collaborateur aura ainsi à disposition les données importantes pour la

gestion du dossier, tout en évitant la déperdition d’informations lorsque cela se fait oralement

entre l’ancien et le nouveau collaborateur . Cela permet également, lorsqu’un collaborateur est

absent, de faire assurer l’intérim du dossier par l’un de ses collègues qui aura de suite les

informations importantes. On évitera une perte de temps et le risque de passer à côté d’un

élément significatif. La fiche de synthèse peut facilement être mise à jour par le collaborateur

ou l’Expert-comptable en cas d’évènement particulier sur le dossier.

2.3.3 – Renseigner correctement les fiches clients informatiques

Il arrive souvent que les fiches clients informatiques ne soient pas remplies complètement ou

que les informations ne soient pas à jour, ou pire, erronées. Or, une fiche client bien remplie

permet de gagner du tem ps ou du moins de ne pas en perdre… En effet, le nouveau

collaborateur aura toutes les informations utiles et pratiques, en un clic, pour gérer son

dossier. Avec l’archivage automatique des documents émis pour le compte du client (TVA,

ducs, courriers, mails, etc.), le nouveau collaborateur dispose instantanément d’une base

d’informations lui permettant de retracer l’historique du dossier sans devoir rechercher desdocuments papier qui sont souvent archivés en différents lieux, voire même inexistants.

L’Expert-comptable doit veiller à ce que tous les collaborateurs remplissent correctement les

fiches clients et que les documents émis pour leurs comptes soient archivés automatiquement.

Il pourra pour cela faire des sondages réguliers afin de contrôler la bonne application de cette

consigne et devra surtout faire prendre conscience à tous les collaborateurs de l’utilité de cette

démarche pour eux et pour les nouvelles recrues…

2.3.4 – Uniformiser les dossiers de travail et les dossiers permanents

L’intérêt d’avoir au sein du cabinet des dossiers de travail et permanents uniformisés est

purement pratique, il n’est pas question de vouloir formater le travail de chaque collaborateur.

Il s’agit au contraire d’établir un cadre de travail, dans lequel le collaborateur disposera de

toute sa liberté pour effectuer ses travaux.



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En contrepartie, tous les dossiers du cabinet doivent pouvoir être appréhendés à l’identique

par l’Expert-comptable ou un autre collaborateur qui seraient amenés à faire l’intérim sur le

dossier. Un nouveau collaborateur arrivant dans le cabinet doit savoir, pour tous ses dossiers,

comment récupérer une même information. S’il cherche un bail commercial dans un dossier,

il doit savoir que celui-ci se trouve dans le dossier permanent, après l’onglet « C.E.T »11 et

avant l’onglet « Statuts » par exemple. Le mode de classement aura été préalablement décidé

par l’Expert-comptable et il sera préférable d’y associer les collaborateurs qui se

l’approprieront d’autant plus f acilement. Ce mode de classement sera bien entendu inclus

dans le manuel de procédures pour que chacun puisse s’y reporter aisément et à tout moment.

2.4 - La première prise de contact avec les clients, un moment très important

2.4.1 – L’Expert -comptable doit prendre le temps de présenter le nouveau

collaborateur à ses clients de vive voix !

C’est le moment important pour que le collaborateur prenne vraiment possession de ses

dossiers. Il doit pouvoir mettre un visage sur les clients pour mieux les comprendre et les

servir. L’Expert-comptable doit choisir le moment auquel il pourra présenter son nouveaucollaborateur à ses clients. Le plus tôt sera le mieux, aussi bien pour le collaborateur que pour

les clients qui souhaitent en général, connaître la personne qui suit leur dossier. Mais cette

présentation ne doit pas se faire entre deux portes, sans que le collaborateur soit prévenu, au

risque de le mettre mal à l’aise pour sa première rencontre avec le client.

2.4.2 – Une première impression qui doit être bonne

La première impression donnée par le collaborateur doit être bonne. Cela suppose qu’il

connaisse déjà bien le dossier, ses particularités, le caractère du client, pour qu’il puisse

donner une bonne image dès le début. Si la première rencontre est bonne, le client sera rassuré

et acceptera plus facilement le changement de collaborateur. Les conditions de travail du

collaborateur n’en seront que facilitées.

______________________________11 « C.E.T » : Contribution Economique Territoriale (elle a remplacé la Taxe Professionnelle en 2010).



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SECTION 3 : Le premier entretien annuel, dernière étape de l’intégration et premier signe de

sa réussite

Cela fait un an environ que le collaborateur est présent dans le cabinet, une attention toute

particulière a été portée sur les conditions favorisant son intégration et il est déjà l’heure du

premier entretien annuel. Celui-ci sera l’occasion d’échanger sur l’année écoulée, de vérifier

que l’intégration du collaborateur est réussie et d’évoquer son évolution (s’il y en a un) au

sein du cabinet.

Étant donné la taille des cabinets concernés par ce mémoire, l’entretien annuel évoqué dans

cette section regroupera aussi bien l’entretien annuel d’évaluation12 que l’entretien

professionnel13. Car s’ils n’ont pas les mêmes sources ni la même finalité, dans la pratique ces

deux entretiens pourront très bien fusionner pour n’en donner qu’un seul et faciliter ainsi la

tâche du professionnel dont le planning est souvent très chargé…

3.1 - L’entretien annuel, l’heure de faire le bilan de la première année écoulée

3.1.1 – La préparation de l’entretien

Comme tout entretien, l’entretien annuel avec le collaborateur et à fortiori le premier, doit

faire l’objet d’une préparation. L’Expert-comptable ne peut arriver en entretien s’il n’a pas

réfléchi à ce qu’il veut dire. Il en est de même pour le collaborateur qui doit être prévenu

suffisamment à l’avance pour avoir le temps de se préparer. Afin d’aider à cette préparation,

un support est proposé en annexe n°17 qui pourra servir aux deux parties en présence. Il n’est,

encore une fois, pas question de proposer une matrice compliquée et lourde à mettre en place,mais plutôt un support lisible et fonctionnel correspondant à la taille des cabinets concernés

par ce mémoire.

______________________________12 Entretien annuel d’évaluation : cet entretien relève de la politique RH du cabinet qui doit en informer au

préalable les représentants du personnel. L’évaluation doit être objective et non discriminatoire. Le but de cet

entretien est de formaliser les résultats de l’année écoulée et de fixer les objectifs de l’année suivante.13 Entretien professionnel : entretien obligatoire depuis l’ANI du 5 décembre 2003 pour tous les salariés ayant au

moins deux ans d’ancienneté dans la même entreprise. Il doit être effectué tous les deux ans et doit permettre ausalarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise.



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3.1.2 – L’attitude à adopter par l’Expert -comptable

L’attitude de l’Expert-comptable aura une grande influence sur le bon déroulement de

l’entretien. S’agissant du premier entretien annuel du collaborateur, celui-ci n’en connaît pas

encore le fonctionnement exact. C’est ce que devra rappeler en tout premier lieu l’Expert -

comptable, il devra également définir le temps accordé à l’entretien, son objectif et se montrer

disponible et attentif. Il doit veiller à ne pas parler plus de la moitié du temps et à inciter le

collaborateur à prendre la parole, en n’hésitant pas à reformuler ses propos pour éviter les

malentendus. En conclusion, c’est l’Expert-comptable qui dirige l’entretien, mais il ne doit

pas oublier qu’il s’agit d’un échange et sans doute le premier véritable échange depuis

l’arrivée du collaborateur au sein du cabinet.

3.1.3 – Les différents bilans à faire

Il s’agit de faire le bilan de la première année écoulée . Mais ce bilan concerne plusieurs

paramètres, on peut notamment citer les suivants :

L’intégration du collaborateur au sein du cabinet, c’est le moment de voir si elle est

réussie… ;

Les compétences du collaborateur ;

Le comportement du collaborateur, avec l’équipe, les clients, l’Expert-comptable ;

Le travail effectué durant l’année ;

Cette liste n’étant pas exhaustive, l’Expert-comptable pourra y rajouter des paramètres selon

ses besoins, mais il devra se contenter dans cette partie de l’entretien de rappeler et de faire

rappeler au collaborateur des faits, bons ou moins bons, sans émettre de jugement de valeur à

cet instant. Le but étant de constater ce qui s’est passé dans l’année et qui mérite d’être

exposé.



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3.2 - Le moment idéal pour échanger avec le collaborateur

3.2.1 – L’entretien annuel, un moment privilégié pour écouter le collaborateur

Après avoir fait le bilan de l’année écoulée, il faut maintenant amener le collaborateur à

donner son sentiment et sa propre évaluation de son année au sein du cabinet. L ’Expert-

comptable pour l’aider à se libérer, doit alors alterner questions ouvertes qui facilitent la

discussion et questions fermées qui permettent de faire préciser les faits. C’est la partie de

l’entretien où le collaborateur doit faire part de ses souhaits, de ses craintes, des problèmes

qu’il a rencontrés durant l’année. Il est important pour l’Expert-comptable de l’écouter et de

noter ses remarques, positives ou négatives, et ses interrogations.

L’entretien annuel est aussi le moment où l’Expert-comptable peut et doit se remettre en

question. Il ne sert à rien de demander au collaborateur son sentiment sur sa situation si l’on

n’est pas prêt à l’entendre et encore moins si l’on n’est pas prêt à en tenir compte. Si le

collaborateur estime qu’il a quelque chose à craindre en donnant sa véritable appréciation,

l’intérêt de l’entretien ne sera que très limité. L’intérêt est justement de faire le point sur ce

qui va et ne va pas pour chaque interlocuteur. Cela suppose que les deux parties jouent le jeu.Si le collaborateur est le seul à subir les reproches et les critiques, il lui sera difficile de

trouver un sens à l’entretien.

3.2.2 – L’Expert -comptable doit évaluer le travail et le comportement

du collaborateur

L’Expert-comptable ayant entendu le collaborateur, il doit maintenant donner son propresentiment sur le travail et le comportement de celui-ci durant l’année écoulée. C’est un

moment particulièrement sensible, c’est pourquoi il faut avant tout éviter d’adresser les

critiques sur la personne elle-même, mais au contraire les cibler sur des travaux et des faits

précis. Il faut également savoir être reconnaissant lorsque le travail a été de bonne qualité et si

le retour des clients l’est aussi. Il est toujours très appréciable et motivant pour le

collaborateur d’avoir la reconnaissance du travail bien fait. Il comprendra d’autant plus

facilement qu’on lui dise ce qui ne va pas ou qui pourrait être amélioré.



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___________________________________________________________________________

Si le collaborateur est encore présent un an plus tard, c’est qu’il doit avoir certaines capacités

ou certains atouts. Même si le sentiment sur son travail ou son attitude est mitigé, il faut que

l’Expert-comptable mette l’accent sur le positif et encourage le collaborateur à faire des

efforts pour s’améliorer. En effet, si ce dernier ressort de l’entretien en ayant eu que des

critiques négatives, il se demandera pourquoi faire des ef forts alors qu’on ne met en avant que

ses points faibles et les erreurs qu’il a commises durant l’année. Or, l’entretien annuel est là

pour essayer de faire progresser le collaborateur et non pour le décourager. Personne ne serait

gagnant.

3.2.3 – Faut-il parler de rémunération pendant l’entretien annuel ?

La réponse ne sera évidemment pas la même si l’on questionne l’Expert-comptable ou le

collaborateur. Ce dernier sera en effet enclin à en parler puisque cela lui procurera une

occasion annuelle de négocier son salaire. Mais c’est l’Expert-comptable qui fixe les règles et

il est préférable pour lui de ne pas en parler . Cela risquerait d’ôter toute substance à l’entretien

qui serait alors uniquement focalisé sur la négociation du salair e. L’Expert-comptable devra

prévenir le collaborateur que la négociation du salaire n’est pas au programme de l’entretien

annuel afin d’éviter tout malentendu.

3.3 - La conclusion de l’entretien : pour se projeter dans le futur

3.3.1 – Quelles sont les ambitions du collaborateur ?

Après avoir passé en revue les faits marquants de la première année, écouté le collaborateur et

lui avoir donné une appréciation sur son travail, l’Expert-comptable doit à présent essayer desavoir si le collaborateur a l’intention de continuer à travailler dans le cabinet ou si la

collaboration s’arrêtera à brève échéance. Si le collaborateur ne souhaite plus travailler dans

le cabinet, l’Expert-comptable devra tenter de compr endre pourquoi afin d’en tirer les leçons

si nécessaire. Si au contraire, le collaborateur s’est bien intégré au sein du cabinet, qu’il est en

phase avec l’état d’esprit du cabinet et de l’Expert-comptable alors il peut être intéressant

pour les deux parties de voir quelles sont les ambitions de chacun.



63


___________________________________________________________________________

Si par exemple, l’Expert-comptable s’est rendu compte pendant la première année que le

collaborateur a des qualités qui pourraient être mieux utilisées ou des compétences que

d’autres n’ont pas, il pourrait alors essayer de faire évoluer son poste ou son portefeuille en

conséquence. À l’inverse, si le collaborateur pense avoir les qualités pour être à un autre poste

ou que la composition de son portefeuille client n’est pas optimale, que ce soit en termes de

compétences ou de relationnel avec les clients, il serait bien de l’inciter à le dire pour savoir si

le cabinet a les moyens de le satisfaire.

3.3.2 – Le cabinet peut-il y faire face ?

La réponse à cette question est simple : oui ou non. En effet, soit le collaborateur souhaite

vraiment évoluer, il a les capacités pour le faire et dans ce cas, il sera difficile pour un cabinet

de petite ou moyenne taille de le conserver (sauf exception). Soit l’évolution souhaitée par le

collaborateur est envisageable, à court ou moyen terme au sein du cabinet, dans ce cas, il

convient de mettre en place les mesures pour le retenir, en fixant en contrepartie des objectifs

clairs et raisonnables au collaborateur pour le motiver, l’impliquer davantage dans son

évolution au sein du cabinet et contribuer ainsi à la réussite de ce dernier.

On a vu dans ce chapitre que l’intégration des collaborateurs au sein du cabinet doit faire

l’objet d’une réflexion approfondie. Il convient avant tout de porter une attention particulière

au choix du candidat que l’on souhaite recruter , car ce choix sera déterminant pour pérenniser

ou non la relation avec le futur collaborateur. Il doit y avoir une véritable volonté de recruter

un candidat ayant un état d’esprit similaire à celui de l’Expert-comptable et à celui insufflé au

sein de la structure. Sinon la relation est vouée à l’échec. Mais une fois le collaborateur

recruté, il reste encore à l’intégrer de façon correcte sur son poste de travail et ne pas négligerla présentation de son portefeuille et de ses clients. C’est en effet par là que passe une bonne

appropriation de ces derniers et qui sera nécessaire au collaborateur pour s’intégrer

rapidement. Cette intégration sera validée en dernier lieu par le premier entretien annuel du

collaborateur. Les deux parties pourront ainsi voir si la poursuite de la relation est possible et

ce qui doit être amélioré le cas échéant, ou alors cet entretien mettra en évidence des

disparités trop fortes entre le collaborateur et l’Expert-comptable et signifiera l’échec de

l’intégration. Mais si celle-ci est réussie, il reste encore du travail à accomplir par l’Expert-

comptable, qui devra motiver et rendre performant son collaborateur.



64


___________________________________________________________________________

CHAPITRE 2 : UN BON MANAGEMENT ET UNE BONNE ORGANISATION POUR

UNE MEILLEURE PERFORMANCE DES COLLABORATEURS

L’intégration du collaborateur s’étant bien déroulée, celui-ci envisage de continuer à travailler

dans le cabinet. L’Expert-comptable étant lui-même satisfait du collaborateur, il souhaite

pérenniser la collaboration et limiter ainsi le turn-over dans son cabinet. Pour cela, il devra

dans un premier temps utiliser ses talents de manager pour motiver ses collaborateurs et les

fidéliser. Il devra dans un second temps faire attention à ne pas les démotiver en pratiquant

une politique de rémunération et une durée de travail inadaptées. Enfin, pour augmenter leur

performance, l’Expert-comptable devra mettre en place une planification du travail réfléchie,

leur assurer une formation suffisante et tout faire pour lutter contre la surqualité.

SECTION 1 : Bien manager pour bien motiver…

1.1 - La nécessité pour les Experts-comptables d’apprendre à manager

1.1.1 – Définir le management

Le terme management14 peut se définir comme « l’ensemble des techniques de direction,

d’organisation et de gestion de l’entreprise ». Ce terme est couramment utilisé dans la vie des

entreprises, que ce soit par les dirigeants eux-mêmes ou toute autre personne amenée à gérer

du personnel. Mais utilisé ne veut pas dire compris et appliqué. Si dans les paroles et les

discours, le message est plutôt clair, la pratique est bien différente. Comme le résume bien

Bernard DIRIDOLLOU dans son livre « Manager son équipe au quotidien », beaucoup de

dirigeants disent « changeons », mais pensent « changez ».

C’est pourquoi il me paraît important que les Experts-comptables prennent conscience de

l’enjeu pour eux et pour le bon fonctionnement de leur cabinet, d’être ou de devenir de bons

managers.

______________________________14

L’étymologie du terme « management » (issu du verbe anglais to manage), proviendrait en fait du verbe

français « mesnager » signifiant au 18e siècle « l’art de gérer les affaires du ménage ».



65


___________________________________________________________________________

1.1.2 – L’Expert-comptable de demain se doit d’être un bon manager

Le statut d’Expert-comptable en tant que patron « autoritaire » me paraît désuet. Pas

seulement par principe, mais parce que cette posture de l’Expert-comptable n’est pas ou plus

adaptée à la gestion de collaborateurs qui devront être plus qualifiés et autonomes si l’on veut

proposer aux clients des missions à plus forte valeur ajoutée. Le développement des

honoraires du cabinet ne passera certainement pas par la tenue comptable (bien qu’elle reste le

préliminaire à l’élaboration des documents financiers) mais par la capacité à proposer des

missions de conseil ou d’assistance dans des domaines annexes aux comptes annuels.

Pour cela, il faudra des collaborateurs plus qualifiés qui auront une vision plus moderne de ce

qu’est la supervision. Ils seront pour une grande majorité de la génération Y15 et auront ainsi

une vision plus horizontale du management et de l’autorité, contrairement à leurs aînés. Cette

nouvelle génération de collaborateurs est en quelque sorte moins dévouée à son travail que ne

pouvait l’être la génération X. On pourrait dire que cette génération Y travaille pour vivre,

mais ne vie pas pour travailler, ce qui était moins évident pour les générations précédentes. Ce

changement modifie considérablement l’état d’esprit des collaborateurs et l’approche que doit

avoir l’Expert-comptable pour les manager. Il se doit donc de garder une ouverture d’esprit et

de connaître certaines grandes théories du management.

1.2 - Les gourous du management et les théories qu’il convient d’avoir à l’esprit

1.2.1 – Frederick I. HERZBERG : la motivation et la subsistance comme

facteurs de satisfaction professionnelle

Frederick I. HERZBERG16 a réalisé une enquête auprès de deux cents ingénieurs et

comptables de diverses entreprises de Pittsburgh aux États-Unis.

______________________________15 Génération Y : terme regroupant les générations nées approximativement entre les années 1980 et 2000. Elle

succède à la génération X (des posts baby-boomers). Cette génération a grandi avec le développement d’Internet

et du téléphone portable. Elle répond donc à des codes de comportement et de pensée qui lui sont propres et qui

la différencie des précédentes générations.16

Frederick I. HERZBERG (1923-2000) : psychologue américain qui fut également consultant interne chezAT&T et célèbre pour ses travaux sur la motivation et l’enrichissement des tâches au travail.



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___________________________________________________________________________

Les résultats de cette enquête lui ont permis de conclure que les facteurs qui influent sur la

satisfaction et l’insatisfaction au travail ne sont pas les mêmes et qu’au contraire ils prennent

leur source dans deux sortes de facteurs que HERZBERG qualifie de facteurs de

« motivation » et de facteurs « d’hygiène » ou de « subsistance ».

Les facteurs de « motivation » sont les facteurs influençant la satisfaction comme la réussite,

la reconnaissance, la satisfaction liée à la nature même du travail, la responsabilité, le progrès

personnel et la promotion, les trois derniers étant considérés comme les plus importants.

Les facteurs de « subsistance » sont les facteurs déclenchant l’insatisfaction comme les

règlements de l’entreprise, les conditions de travail, le salaire, le statut personnel et la sécurité

de l’emploi.

Il convient donc pour l’Expert-comptable « manager » d’avoir à l’esprit que ce ne sont pas les

mêmes facteurs qui influent sur la satisfaction ou l’insatisfaction du travail du collaborateur.

En effet, la réalisation des facteurs de « subsistance » n’engendrera pas pour autant la

satisfaction du collaborateur, mais permettra seulement de ne pas le démotiver.

1.2.2 – Edgar H. SCHEIN : le contrat psychologique entre employeur et

employé

Edgar H. SCHEIN17 a développé le concept de « contrat psychologique » entre employeur et

employé. Ce concept va définir ce que l’employé attend de ceux qui l’emploient, non

seulement en termes économiques, salaire, conditions de travail, horaires, sécurité d’emploi,

mais également en termes « psychologiques », la manière dont il est considéré à son poste etdont il est encouragé à développer son savoir-faire et ses responsabilités. Mais s’agissant d’un

« contrat », il inclut également les espérances que fonde l’entreprise sur ceux qui travaillent

pour elle, par exemple la loyauté et l’assiduité.

______________________________17 Edgar H. SCHEIN (1928- ) : professeur à la Sloan School of Management du MIT. Il est reconnu

principalement dans le domaine du développement organisationnel et de la culture organisationnelle. Il est

l’inventeur du concept de culture d’entreprise.



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___________________________________________________________________________

Cela veut dire que pour bien fonctionner, le contrat doit être respecté par les deux parties. Dès

qu’une partie cesse d’assumer les termes économiques ou psychologiques du contrat, les

relations se dégradent et la collaboration entre employeur et employé n’est plus possible.

L’Expert-comptable pour être un bon manager, doit prendre en compte les facteurs

économiques, mais surtout, les facteurs « psychologiques » du contrat qui le lie à son

collaborateur s’il veut que celui-ci remplisse parfaitement la partie qui lui incombe.

Le management est un domaine qui est exploré par de nombreux théoriciens et il est

nécessaire que les Experts-comptables qui sont amenés à gérer du personnel s’imprègnent de

ces théories. Celles-ci permettent en effet de comprendre que les employés ont besoin de

différents facteurs pour être motivés et contribuer à l’avancement du cabinet.

1.3 - En quoi le management permet-il de motiver les collaborateurs ?

1.3.1 – Un bon manager propage une onde positive

On peut raisonnablement qualifier un bon manager comme quelqu’un qui arrive à transmettre

son savoir, sa passion, ses idées, sa façon de penser et de travailler, de sorte que lecollaborateur en tirera un sentiment positif qui lui donnera envie de s’investir encore plus

dans son travail. Je pense qu’un bon manager et par conséquent un bon Expert-comptable doit

viser cet objectif. S’il atteint cet objectif , il sera quasiment assuré que le collaborateur restera

dans le cabinet en étant motivé. Ce n’est pas facile de parvenir à cette situation, mais l’Expert-

comptable se doit d’essayer s’il veut stabiliser son effectif.

Pour atteindre cet objectif, certains principes qui me paraissent plutôt être du « bon sens »devront être respectés par le professionnel. Celui-ci devra avant tout être poli et faire preuve

de respect envers ses collaborateurs. On ne peut pas imaginer une bonne relation de travail si

ce principe n’est pas respecté. Ensuite, l’Expert-comptable s’efforcera de ne pas faire entrer

dans le cabinet une mauvaise humeur due le cas échéant, à des problèmes personnels. Enfin,

pour s’assurer d’une certaine équité entre ses collaborateurs, il veillera à ne pas avoir trop de

familiarité avec certains d’entre eux au risque de dégrader sa relation avec les autres. Le

cabinet est un lieu professionnel qui doit être respecté en tant que tel par l’Expert-comptable

et les collaborateurs.



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___________________________________________________________________________

1.3.2 – Bien manager, c’est prendre en compte les besoins et les souhaits

des collaborateurs

L’Expert-comptable qui souhaite être un bon manager devra faire preuve « d’intelligence

émotionnelle18 ». Cela signifie qu’il aura par son comportement et sa capacité relationnelle la

faculté de cerner les besoins et souhaits de ses collaborateurs. Si ceux-ci se sentent compris

par l’Expert-comptable alors les relations de travail seront claires et efficaces. S’il y a de

l’incompréhension dans leur relation, l’effet sera inverse, il y aura toujours un sentiment de

gêne ou d’insatisfaction dans le travail du collaborateur. C’est pourquoi il est important pour

l’Expert-comptable d’écouter le collaborateur , de lui dire pourquoi le cas échéant il ne peut

accéder à sa requête et essayer de trouver un compromis.

Ainsi la situation ira de l’avant et les deux parties seront satisfaites. Car comprendre ce que

souhaite le collaborateur doit amener celui-ci à donner le maximum de son potentiel en retour.

1.3.3 – Bien manager pour obtenir le meilleur des collaborateurs

Il faut avoir à l’esprit que le management, bien qu’il fasse l’objet de nombreuses études et

écrits, n’a pas pour vocation à rester une simple pensée idéologique, mais au contraire, le

terme « management » prend tout son sens dans l’objectif qu’on lui attache. L’objectif à

atteindre est sans aucun doute de s’entourer de collaborateurs motivés qui donnent le meilleur

d’eux-mêmes, et qui mieux que l’Expert-comptable peut transmettre cette motivation, ses

connaissances et son ambition.

En effet, on peut théoriquement penser que si l’on observe la productivité de deux

collaborateurs (sous la supervision de deux Experts-comptables différents) ayant le même

niveau d’étude, d’expérience et à rémunération égale, ces deux collaborateurs devraient avoir

la même productivité (ou quasiment).

______________________________18 Intelligence émotionnelle : terme développé par Daniel GOLEMAN, docteur en psychologie et journaliste au

New York Times, dans ses livres « L’intelligence émotionnelle » - éd. Robert LAFFONT - 1997, et« L’intelligence émotionnelle - 2 » - éd. Robert LAFFONT - 1999.



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___________________________________________________________________________

Mais en réalité, on est loin de ce résultat. Puisqu’ils ont la même rémunération, ce n’est pas ce

paramètre qui influe sur leur motivation ! En revanche, il est raisonnable de penser que c’est

la capacité à manager de l’Expert-comptable qui va faire que l’un des collaborateurs aura

envie de donner son maximum et que l’autre se contentera de fournir le minimum de travail.

Dans le premier cas, l’Expert-comptable réussit à motiver (autrement que par le salaire) son

collaborateur pour qu’il soit performant alors que dans le second cas, l’Expert-comptable n’a

pas trouvé la « clé » pour donner du sens au travail du collaborateur et celui-ci estime ne pas

avoir à donner tout son potentiel.

L’Expert-comptable doit donc comprendre l’influence sur ses collaborateurs, de ses capacités

à manager et le cas échéant, essayer de les développer. C’est grâce à cela qu’il motivera ses

collaborateurs. Mais au préalable, il conviendra de ne pas les démotiver au travers d’une

mauvaise politique de rémunération et d’une gestion du temps de travail inadaptées.

SECTION 2 : Bien gérer le temps de travail et la rémunération pour ne pas démotiver…

2.1 - Quel temps de travail au sein du cabinet et pour quels effets ?

2.1.1 – Cabinet comptable et 35 heures, est-ce vraiment compatible ?

La loi de finances rectificative pour 201219 vient de supprimer les avantages sociaux et

fiscaux attachés aux heures supplémentaires. Il est donc intéressant de se demander si les 35

heures sont compatibles avec l’activité des cabinets comptables. En effet, il n’est pas rare

d’entendre les Experts-comptables se plaindre des 35 heures alors que les collaborateurs sesatisferaient bien souvent de leur application. Mais quels peuvent être les points positifs et

négatifs de la durée légale du travail ?

Une des raisons qui peut amener à appliquer les 35 heures dans un cabinet comptable est que

beaucoup de collaborateurs ne sont pas disposés à travailler plus que la durée légale.

______________________________19 La loi de finances rectificative pour 2012 a été publiée au journal officiel du vendredi 17 août 2012. Elle

prévoit notamment la suppression des exonérations sociales sur les heures supplémentaires et leur imposition.



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Ceci peut provenir du souhait pur et simple du collaborateur, pour qui travailler 35 heures par

semaine est largement suffisant et permet en contrepartie de disposer de plus de temps pour

des occupations d’ordre privé.

Mais on peut aussi imaginer que certaines facettes du métier n’incitent pas vraiment à vouloir

travailler plus. On peut par exemple penser qu’après avoir passé sept heures par jour à faire de

la saisie, le collaborateur n’a pas forcément envie de continuer une heure de plus. Il faut

également se demander si l’effort de concentration et de réflexion que nécessite notre métier

ne diminue pas à partir d’un certain nombre d’heures de travail par jour.

A quoi sert-il de travailler plus de sept heures par jour si la concentration et la capacité à

réfléchir ne sont plus au rendez-vous ? Combien de fois est-il arrivé que l’on bute sur un

problème (quel qu’il soit) après une longue journée de travail alors qu’il ne nous faudra que

quelques minutes le lendemain matin pour le résoudre ? C’est certainement ces questions

qu’il convient en fait de se poser sur l’impact du temps de travail au sein des cabinets.

Mais d’autre part, l’activité des cabinets comptables nécessite parfois de travailler bien plus

que 35 heures. Le respect des délais dans tous les domaines de notre activité est quelquechose avec lequel nous devons composer. Il est souvent nécessaire pour les collaborateurs

d’effectuer des heures supplémentaires pour pouvoir effectuer leur travail dans les délais

requis. Il n’est pas facile de respecter les 35 heures pendant la « période fiscale » qui elle-

même a tendance à s’étendre sur une période de plus en plus longue. Un autre problème qui

peut apparaître dans l’application des 35 heures est celui des horaires d’ouverture du cabinet.

Certains clients étant particulièrement peu disponi bles, il est intéressant d’avoir une période

d’ouverture plus grande que celle proposée si l’on applique les 35 heures. Cela offre plus desouplesse aux clients dans leurs échanges avec le collaborateur.

On peut donc dire que les 35 heures sont compatibles avec les cabinets comptables, mais il

subsiste cependant des inconvénients liés à la nature même de notre activité et de la relation

particulière qu’il existe avec les clients. Mais voyons quelles seraient les conséquences si

l’Expert-comptable fixait une durée du travail supérieure à la durée légale hebdomadaire de

35 heures.



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___________________________________________________________________________

2.1.2 – Fixer un temps de travail supérieur à 35 heures, quelles en sont les

conséquences ?

De nombreux cabinets comptables sont restés à une durée de travail de 39 heures ou plus.

Alors quelles en sont les conséquences pour le cabinet ? Nous avons vu précédemment que la

durée légale du travail de 35 heures avait des inconvénients, ces derniers seront satisfaits si

l’on met en place une durée supérieure donc je ne n’y reviendrai pas dans cette partie.

En plus de satisfaire les inconvénients énoncés, le fait de mettre en place une durée du travail

plus élevée que la durée légale va permettre d’attirer les collaborateurs qui souhaitent

« travailler plus pour gagner plus »20 même si cette expression a perdu un peu de son sens

depuis les dernières élections présidentielles. Les collaborateurs qui ont un niveau de

formation élevé et un niveau de responsabilité important seront enclins à travailler plus. Cela

peut s’expliquer par le travail plus intéressant (en principe…) qu’ils doivent réaliser , il est en

effet plus facile de travailler plus quand le travail est plus intéressant ou plus « enrichi » pour

reprendre l’expression de Frederick HERZBERG.

Cependant, fixer un temps de travail supérieur à 35 heures pourrait éloigner les collaborateursqui ne souhaitent pas travailler plus. Il serait dommage de se priver d’un bon collaborateur

sous prétexte que la durée de travail est supérieure à ce qu’il souhaiterait. B eaucoup de

cabinets imposent un temps de travail supérieur à 35 heures et de nombreux collaborateurs

acceptent ces horaires, car ils ont besoin d’un travail même si cela ne leur convient pas

vraiment. Cela peut être la cause par la suite d’une démotivation du collaborateur q ui

s’investira de moins en moins dans son travail.

2.1.3 – La modulation du temps de travail, est-ce une solution alternative ?

La modulation du temps de travail est une possibilité offerte aux cabinets d’expertise-

comptable qui prend sa source dans la convention collective qui leur est applicable.

______________________________20 Cette expression a été utilisée comme slogan de campagne par Nicolas SARKOZY lors de l’élection

présidentielle de 2007.



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Cette modulation permet aux cabinets de répartir inégalement sur une période de 12 mois

consécutifs la durée hebdomadaire de travail effectif. La programmation des horaires se

matérialise par un calendrier annuel d’activité établi par le responsable du cabinet, ce dernier

devant prendre en compte les aspirations des salariés selon l’article 8.2.2.1 de la convention

collective et doit soumettre le calendrier d’activité à l’avis des délégués du personnel ou, à

défaut, à l’ensemble du personnel.

La modulation se présente comme une véritable alternative pour tous les cabinets qui

subissent de fortes variations dans leur activité, du fait de la répartition des dates de clôture

des dossiers clients ou de spécificités qui leur sont propres. Le cabinet pourra ainsi en cas de

forte activité, mettre en place un temps de travail supérieur à 35 heures pour faire face à la

demande et il pourra lorsque l’activité est plus réduite, abaisser le temps de travail des

collaborateurs en leur substituant une demi- journée de travail sur une partie de l’année ou en

incluant dans le temps de travail annualisé certains « ponts » par exemple.

La modulation permet au collaborateur de ne travailler que 35 heures par semaines sur un an,

mais en augmentant son effort lorsque le cabinet en a besoin, pour ensuite bénéficier de plus

de temps libre lorsque l’activité est légèrement réduite et qui correspond en principe aux plus belles saisons de l’année. La modulation peut être vue comme une sorte de compromis entre

le cabinet et le collaborateur, les deux parties y trouvant en général leur compte si sa mise en

place est conjointement réfléchie.

2.2 - L’importance d’une politique de rémunération efficiente

2.2.1 – Qu’est -ce que l’efficience ?

L’efficience peut être définie comme « l’optimisation des moyens mis en œuvre pour parvenir

à un résultat. »21. Elle est à distinguer de l’efficacité qui se définit comme le ratio entre les

résultats obtenus et les objectifs fixés.

______________________________21 Source : Benoît Pigé - Management et contrôle de gestion - Nathan - 2008 - p.9. Définition reprise sur le site

www.wikipédia.org.

http://www.xn--wikipdia-f1a.org/





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___________________________________________________________________________

2.2.2 – Comment se caractérise une politique de rémunération efficiente ?

Une politique de rémunération efficiente consisterait pour l’Expert-comptable, à fournir au

collaborateur la plus « juste » rémunération pour réaliser le travail demandé et atteindre les

objectifs qu’on lui a fixés. Il s’agit d’une part pour l’Expert-comptable de ne pas « surpayer »

un collaborateur qui ne fournirait pas le travail demandé et à l’inverse de « sous-payer » un

collaborateur qui fournirait un travail attendu et satisfaisant. Dans le premier exemple,

l’Ex pert-comptable se rend compte que la rémunération du collaborateur n’est pas efficiente,

il a le sentiment de le payer plus que ce qu’il devrait. Dans le second exemple, c’est le

collaborateur qui dans la majorité des cas aura le sentiment de ne pas être rémunéré pour le

travail qu’il fournit.

2.2.3 – Quels sont les signes d’une politique de rémunération efficiente ?

Une politique de rémunération efficiente est mise en évidence lorsque l’Expert-comptable et

le collaborateur ont le sentiment que la rémunération est juste pour le travail respectivement

donné et effectué. Il est vrai que ce sentiment est difficile à constater et à atteindre en réalité,

étant donné la nature humaine et la tendance naturelle de chacun, à dire qu’il paie trop ou

qu’il n’est pas assez payé, suivant le point de vue où l’on se place !

Cependant, en étant raisonnable, on peut se rendre compte en pratique qu’une politique de

rémunération est efficiente lorsque le turn-over au sein du cabinet est limité, voire inexistant

(hors problèmes significatifs de management ou autres raisons) et que dans le même temps

l’Ex pert-comptable est satisfait du travail fourni par les collaborateurs. L’efficience se

retrouverait alors complètement dans cet exemple. Les moyens mis en œuvre (le salaire) sontoptimisés (peu de turn-over et satisfaction de l’Expert-comptable) de façon à atteindre un

résultat (le travail demandé par l’Expert-comptable).

Il est important pour l’Expert-comptable de faire un certain effort en termes de rémunération

s’il veut retenir les « bons éléments », ne pas les démotiver et faire diminuer le turn-over au

sein du cabinet avec tous les désagréments que cela engendre (coût du recrutement et de

formation, mauvaise image en interne et auprès des clients, etc.).



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Voyons maintenant comment l’organisation permet au collaborateur d’être plus efficace dans

son travail.

SECTION 3 : Bien organiser le travail pour permettre au collaborateur d’être plus efficace

3.1 - La planification du travail, élément primordial pour la gestion d’un portefeuille

client

3.1.1 – Planifier le travail des collaborateurs : une obligation !

L’obligation de planification ou de programmation des travaux trouvait sa source dans

l’ancienne norme de travail n°121 intitulée « Programmation des travaux ». Cette norme qui

faisait partie des normes générales applicables à l’ensemble des missions a été « absorbée »

par le nouveau référentiel normatif applicable depuis le 1er janvier 2012.

La programmation des travaux ne fait maintenant plus l’objet d’une norme distincte comme

cela était le cas auparavant, mais elle est à appréhender au travers de la « norme

professionnelle de maîtrise de la qualité » qui a été étudiée en début de mémoire.

3.1.2 – Quels sont les avantages de la planification ?

La planification consiste à déterminer à l’avance pour chaque collaborateur et à fortiori pour

l’Expert-comptable, la date et l’ordre dans lesquels les dossiers seront traités par le

collaborateur. L’avantage de cette planification est qu’elle permet de voir si le collaborateur

disposera du temps nécessaire pour exécuter correctement ses diligences sur ses dossiers. Eneffet, en fonction du temps passé les années précédentes sur chaque dossier, il sera possible de

déterminer approximativement le temps à consacrer pour les années à venir sauf évènement

exceptionnel.

D’autre part, la planification permet au responsable du dossier en collaboration étroite avec

l’Expert-comptable de connaître à l’avance l’ordre dans lequel il doit traiter ses dossiers. Il

sait comme cela quels sont les clients à relancer en priorité pour obtenir les pièces ou les

informations manquantes pour établir le bilan.



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Une fois la planification mise en place, elle permet la prise de rendez-vous pour la

présentation des bilans aux clients suffisamment à l’avance et donne la possibilité à l’Expert-

comptable de mieux gérer son planning et de se dégager du temps libre. En conclusion, il

s’agit de planifier pour mieux gérer et faciliter le travail du collaborateur et celui de l’Expert-

comptable.

3.1.3 – Comment mettre en place une planification efficace ?

La planification pour être efficace doit être appréhendée avec suffisamment de recul. Bien que

le questionnaire technique du contrôle qualité stipule que la programmation des travaux doit

exister à court (quelques semaines) et à moyen termes, il est bien de prévoir une planification

annuelle qui sera ensuite affinée. Il n’est, par contre, pas utile de planifier au jour le jour

comme cela est parfois pratiqué. La préparation est en effet fastidieuse et le suivi difficilement

réalisable. La meilleure période pour planifier le travail étant à mon avis au retour des

vacances estivales lorsque les parties prenantes sont reposées et l’activité généralement moins

soutenue. La planification devra tenir compte des exigences des clients en matière de délai.

Mais il serait bon de mettre en place un roulement dans l’ordre de traitement d’une année sur

l’autre dans la mesure du possible.

La planification doit également avoir pour effet de transmettre les documents fiscaux et

sociaux dans les délais impartis, c’est pourquoi des mises au point régulières doivent être

effectuées entre l’Expert-comptable et le collaborateur afin d’assurer le suivi du planning et

de le réactualiser si besoin.

3.1.4 – Les limites de la planification du travail

La planification comporte quelques limites qu’il faut avoir à l’esprit pour essayer de les

atténuer. Ainsi, la programmation des travaux doit être f aite par l’Expert-comptable avec

l’implication étroite du collaborateur, ce dernier en comprendra d’autant mieux les bienfaits

s’il fait partie intégrante du processus. Il faut également faire attention à ce que la

planification ne soit pas une fin en soi, mais bien le moyen de gérer plus facilement les

dossiers du cabinet. Il est nécessaire de prévoir un peu de souplesse pour pouvoir faire face

aux imprévus qui comme leur nom l’indique, ne peuvent pas se prévoir, donc se planifier !



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Il est important de réagir rapidement et d’indiquer au collaborateur ce qu’il doit faire lorsqu’il

s’aperçoit par exemple que son planning ne sera pas respecté. Le collaborateur ne doit pas

essayer de dissimuler le retard qu’il a pu prendre, mais au contraire demander conseil à

l’Expert-comptable pour que celui-ci prenne les décisions qui s’imposent. La planification ne

doit pas être ressentie par le collaborateur comme une perte d’autonomie, mais au contraire

comme un cadre lui permettant de la renforcer.

3.2 - Mettre en place une politique de formation adaptée

3.2.1 – Se former : une obligation issue de la réglementation professionnelle

On sait que l’obligation de formation de l’Expert-comptable est issue du code de déontologie

et de l’article 145 plus précisément. Et bien qu’il n’y ait pas de volume d’heures d’indiqué

dans cet article, les commentaires émis par le Conseil Supérieur de l’Ordre en concordance

avec les préconisations de l’IFAC estiment qu’il doit y avoir un minimum de 40 heures de

formation par année ou 120 heures sur 3 ans avec un minimum annuel de 20 heures. Le suivi

de cette obligation est effectué lors du contrôle qualité de l’Ordre. Cependant, pour les

collaborateurs, aucun volume d’heures de formation n’est indiqué, mais il est précisé dans la« NPMQ » et la norme « anti-blanchiment » notamment, que le professionnel doit assurer la

formation des collaborateurs pour le maintien de leurs compétences et en particulier sur les

obligations liées à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme.

3.2.2 – Une nécessité liée à la complexité de notre métier

La formation ne doit pas se résumer à satisfaire une obligation, mais doit au contraire êtreappréhendée comme le moyen pour l’Expert-comptable de s’entourer de collaborateurs

compétents dans un contexte économique où les lois évoluent et se complexifient sans cesse.

Pour fournir un travail de qualité, il est nécessaire d’actualiser régulièrement les

connaissances des collaborateurs et de les inciter à le faire à titre personnel également.

3.2.3 – Les différentes façons de dispenser la formation

La formation a l’avantage de pouvoir être dispensée de différentes manières. À l’intérieur ou à



77


___________________________________________________________________________

l’extérieur du cabinet, en continu ou de façon ponctuelle. L’Expert-comptable a le choix pour

mettre en œuvre la formation de ses collaborateurs. Il pourra selon ses capacités et le but

recherché envisager les différentes formes suivantes :

Documentation de tout ordre, disponible au sein du cabinet et à la disposition

permanente des collaborateurs ;

Réunion hebdomadaire ou mensuelle faite par l’Expert-comptable ou un chef de

mission sur les points importants de l’actualité fiscale, sociale, juridique, ordinale,

etc. ;

Formation ponctuelle à l’extérieur du cabinet pour la spécialisation d’un collaborateur

dans un domaine précis, réalisée via le CFPC, une association régionale d’Experts-

comptables, ou tout autre intervenant spécialisé dans le domaine en question ;

Formation collective, interne ou externe pour l’utilisation d’un logiciel, la prise de

connaissance de la loi de finances, la préparation à la campagne de DADS, ou toute

compétence amenée à être utilisée par une majorité de collaborateurs au sein du

cabinet.

Ces différentes façons de dispenser la formation présentent certains avantages etinconvénients qui seront présentés en annexe n°7 sous forme de tableau pour plus de clarté.

3.2.4 – Adapter la formation à chaque catégorie de collaborateur

La formation étant flexible, elle doit pour être efficace et rentable, s’adapter à chaque

catégorie de collaborateurs. En effet, un apprenti n’aura pas forcément besoin d’assister à une

formation sur la loi de finances alors qu’il sera préférable de lui ap prendre à utiliser comme ilse doit la documentation disponible au sein du cabinet. Pour un collaborateur qui est amené à

faire principalement de la saisie et qui ne va pas jusqu’au bilan, il n’est pas nécessaire de lui

faire perdre son temps en assistant à une réunion hebdomadaire ou mensuelle sur les points

importants de l’actualité législative, mais il faudra s’assurer qu’il soit parfaitement formé sur

l’utilisation de l’outil informatique dont il se sert, sur la finalité et les enjeux de son travail.

Par contre un collaborateur responsable de dossiers aura lui besoin d’être toujours informé des

actualités de tout ordre. Il sera important qu’il assiste aux réunions d’information et à la loi de

finances par exemple.



78

Deuxième partie : Une organisation réfléchie du cabinet permet une bonne intégration des collaborateurs etcontribue à leur per formance…

___________________________________________________________________________

Pour un chef de mission amené à gérer une équipe, une formation plus spécifique en matière

de management et de gestion du personnel pourrait être adaptée pour compléter ses

compétences techniques le cas échéant. Il ne s’agit pas ici de faire une formation globale pour

tous les collaborateurs, mais plutôt de prendre en compte les véritables besoins de chacun

suivant le poste qu’il occupe.

3.2.5 – Est-ce vraiment un « coût » pour le cabinet ?

Il est évident qu’à première vue, la formation, peu importe la façon dont elle est dispensée, a

un coût (en temps, en argent) pour le cabinet. Cependant, la prise en charge par l’OPCA vient

diminuer en partie ce coût et il faut surtout se demander ce qu’aurait coûté au cabinet le

manque de formation des collaborateurs. Un collaborateur qui ne suit pas correctement

l’actualité fiscale ou sociale et qui commet des erreurs peut coûter cher au cabinet (même s’il

est assuré). L’image donnée au client n’est pas bonne et il y a un risque pour que ce dernier

quitte le cabinet. Alors qu’une réunion mise en place mensuellement aurait sûrement permis

au collaborateur de mettre à jour ses connaissances et d’éviter ainsi son erreur.

3.3 - Être efficace, c’est éviter la « surqualité »

3.3.1 – Qu’est -ce que la surqualité ?

L’expression surqualité trouve sa source lorsque le niveau de qualité optimal commence à

générer un coût inadéquat. Cela veut dire que la qualité, qui est censée répondre à un cahier

des charges ou à une norme, peu importe le domaine dans lequel on évolue, nécessite de

consommer des ressources, le fait de consommer toujours plus de ressources n’apportera pratiquement plus rien à partir d’un certain niveau. On est alors dans la surqualité et il faut

bien avoir à l’esprit que celle-ci est l’ennemie de la qualité. Voyons donc quels sont ses eff ets

dans un cabinet d’expertise comptable.

3.3.2 – Quels sont ses effets dans un cabinet d’expertise comptable ?

La surqualité a pour principal effet de faire perdre du temps au collaborateur et donc de

l’argent au cabinet.



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___________________________________________________________________________

Ce n’est pas un bon signal envoyé aux autres collaborateurs par celui qui en est l’auteur. En

effet, les collaborateurs qui en font tr op, car c’est bien de cela qu’il s’agit, pensent que c’est la

seule manière de travailler et n’hésitent pas à transmettre leurs mauvaises pratiques aux autres

collaborateurs. Pour se rendre compte de ce que peut être la surqualité dans un cabinet

comptable, un exemple sera proposé en annexe n°8. Cet exemple permet de voir le temps

perdu, à minima, sur la saisie d’une facture pour un dossier dont le volume est plutôt

conséquent. Il résume parfaitement le concept de surqualité, c'est-à-dire que le collaborateur

saisit des informations qui n’apportent rien au client et rien à la qualité du travail. Il faut donc

éviter à tout prix ce genre de pratique au sein d’un cabinet.

3.3.3 – Que faire pour l’éviter ?

Certains collaborateurs prennent plaisir à faire de la surqualité et ils ne s’en rendent pas

compte pour autant, ce qui est encore plus gênant à mon sens. Alors comment l’Expert-

comptable peut-il s’y prendre pour faire cesser cette pratique auprès d’un collaborateur (qui

peut être un bon élément par ailleurs) sans le vexer ?

Avant tout, l’Expert-comptable doit s’être rendu com pte du problème pour le résoudre.L’information peut en effet remonter d’un chef de groupe lors de la révision d’un dossier avec

le collaborateur, ou directement de l’Expert-comptable s’il vérifie lui-même le dossier de

révision de son collaborateur, ou encore en cas de dépassement du budget temps sur un

dossier donné. C’est à cette dernière occasion selon moi, qu’il serait préférable pour l’Expert-

comptable d’échanger avec le collaborateur à ce sujet. En effet, le dépassement du budget

temps peut facilement servir de prétexte (au moins partiellement) au professionnel pour faire

prendre conscience à son collaborateur que quelque chose ne fonctionne pas correctementdans le dossier. Ensuite, l’Expert-comptable devra émettre une remarque sur un point précis

mis en exergue, pour faire comprendre au collaborateur que l’exécution de la tâche en

question est inutile ou inadaptée et qu’il faudrait la modifier ou la supprimer à l’avenir.

Le temps étant une denrée rare et onéreuse, il serait dommage que les collaborateurs l’utilisent

pour des tâches superflues, n’apportant rien au client ni au cabinet. C’est pourquoi, il me

paraît important de faire comprendre au collaborateur, avec calme et pédagogie, que qualité

ne veut pas dire surqualité…



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___________________________________________________________________________

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE

Cette deuxième partie met en évidence le fait que l’organisation du cabinet doit permettre

d’intégrer plus facilement les nouveaux collaborateurs et de rendre plus performants les

collaborateurs déjà présents au sein du cabinet. Cela signifie que l’Expert-comptable doit en

amont réfléchir sur l’état d’esprit qu’il entend insuffler dans son cabinet et sélectionner les

candidats ayant les compétences, mais surtout, un état d’esprit se rapprochant le plus du sien.

En effet, la proximité et la fréquence des relations entre le collaborateur et l’Expert-comptable

nécessitent que les deux parties aient des aspirations les plus proches possibles. Sinon la

relation est vouée à l’échec. Or, comme cela a été démontré, le recrutement représente un coût

élevé pour le cabinet, que ce soit en termes financiers, d’image auprès des clients ou des

autres collaborateurs. Il est donc préférable de tout mettre en œuvre pour réussir l’intégration

des nouvelles recrues.

Mais la réflexion sur l’organisation ne s’arrête pas à cette étape, elle doit se faire également

sur la motivation et la performance des collaborateurs. Ces derniers représentent en effet la

ressource principale du cabinet, il convient pour l’Expert-comptable de s’y intéresser et de

mettre en place des stratégies pour fidéliser ses meilleurs éléments et les rendre encore plus

performants.

Cette motivation passe par la capacité du professionnel à se positionner en véritable manager

plutôt qu’en patron autoritaire dont la posture est souvent contre-productive pour les

collaborateurs du cabinet, notamment ceux de la génération Y et les plus diplômés.

L’organisation doit enfin permettre aux collaborateurs d’être efficaces. Pour cela, le cabinet

doit mettre en place une planification du travail. Les collaborateurs devront faire l’objet de

formations adaptées à leur niveau et leur fonction. Ils devront être sensibilisés à la notion de

surqualité pour s’assurer qu’ils n’effectuent pas de tâches superflues, au risque d’une

mauvaise rentabilité sur les dossiers. L’organisation n’ayant pas pour seuls objectifs le respect

de la réglementation, l’intégration et la performance des collaborateurs, il convient

d’examiner son rôle et son importance dans la satisfaction des clients.



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Troisième partie : S’adapter aux exigences des clients pour mieux les satisfaire en adoptant une approchetransversale de l’organisation

___________________________________________________________________________

TROISIÈME PARTIE : S’ADAPTER AUX EXIGENCES DES CLIENTS POUR

MIEUX LES SATISFAIRE EN ADOPTANT UNE APPROCHE TRANSVERSALE

DE L’ORGANISATION

CHAPITRE 1 : COMMENT L’ORGANISATION PERMET-ELLE DE RÉPONDRE

AUX ATTENTES DES CLIENTS ?

L’importance accordée à l’organisation du cabinet doit avoir pour finalité la prise en compte

des exigences des clients en essayant de répondre de façon adaptée à leurs besoins. Pour aider

l’Expert-comptable à les identifier, le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables

réalise tous les deux ou trois ans, une enquête auprès d’un échantillon de clients de la

profession pour faire le point sur leurs attentes, sur leur satisfaction et sur leur appréciation

des Experts-comptables. C’est enquête constitue donc une véritable source d’informations

pour le professionnel qui se doit d’en tirer des enseignements afin de faire évoluer sa pratique

de la profession et l’organisation de son cabinet. Mais si l’on veut répondre aux besoins des

clients, c’est bien le cabinet qui doit s’adapter aux clients et non l’inverse. C’est pourquoi ce

chapitre va s’intéresser aux exigences actuelles des clients et aux moyens organisationnels àmettre en œuvre pour les satisfaire.

SECTION 1 : Les exigences actuelles des clients (selon une étude de l’OEC)22

1.1 - Les clients attendent de la disponibilité et de la réactivité

L’étude sur le marché de la profession de 2010 et celle de 2012 montrent que la part desclients très satisfaits de la disponibilité et de la réactivité de leurs intervenants au sein du

cabinet n’est que de la moitié des entreprises interrogées et environ 45% des associations.

______________________________22 Étude intitulée « Marché de la profession comptable » et publiée en octobre 2010 par le CSO. Il en ressort (p.

93) un taux de clients très satisfaits en termes de disponibilité et de réactivité à respectivement 51% et 48% chez

les entreprises et 48% et 44% chez les associations. Cette étude a été reconduite en avril 2012 par le CSO et a

fait l’objet d’une nouvelle publication en septembre 2012. Seul le critère de disponibilité a été mesuré (p.118), letaux de clients très satisfaits est resté le même pour les entreprises et a chuté à 31% pour les associations !



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___________________________________________________________________________

Autrement dit, l’Expert-comptable doit davantage prendre en compte ces données pour

améliorer ses prestations, organiser son cabinet de façon à rendre les collaborateurs plus

disponibles et réactifs auprès des clients. Un client très satisfait a, en général, moins tendance

à discuter le prix de la prestation, à être plus fidèle et à recommander le cabinet.

1.2 - Ils souhaitent obtenir des documents fiables pour un coût faible

De façon plus générale, les clients souhaitent avant tout que les documents émis par le cabinet

pour leur compte soient fiables et le moins cher possible. En effet, quand un client achète une

mission de présentation des comptes, il s’attend à ce que ses comptes soient établis

conformément à la réglementation en vigueur, pour avoir l’esprit serein et pour faire face à un

contrôle fiscal le cas échéant. Il souhaite également pour une mission sociale que les bulletins

de paie établis par le cabinet soient exacts pour ne pas avoir de problèmes avec ses salariés et

dans le pire des cas, une mise en cause de sa responsabilité devant le Conseil des

Prud’hommes. De plus, le client attend pour ces services « de base », un prix qui soit le plus

réduit possible. Les clients étant de plus en plus dans une logique concurrentielle, ils

n’hésiteront pas lors du choix de leur cabinet ou lorsqu’ils en ont déjà un, à comparer le prix

si celui-ci leur paraît inadapté. Il faut donc être capable de s’organiser en interne pour réduireau maximum les coûts de telles missions et être ainsi compétitif. Mais cela ne veut pas dire

qu’il faille pour autant diminuer la qualité de la prestation fournie, bien évidemment.

1.3 - Ils aimeraient plus de lisibilité pour leurs états financiers

Enfin, il ressort de l’enquête menée par le Conseil Supérieur que la satisfaction des clients

vis-à-vis des documents établis n’est pas optimale. Bien qu’ils soient majoritairementsatisfaits de la présentation et de la lisibilité des documents qui leurs sont remis, la quote-part

des « très satisfaits » pour les entreprises n’est que de 47% et 45% pour les associations. Le

professionnel doit donc apporter plus d’attention à ces paramètres, car ces documents

matérialisent la prestation réalisée par le cabinet et reflètent en même temps l’image donnée

par celui-ci. Une présentation soignée et lisible donnera une bonne impression au client alors

que la remise de documents présentés de façon trop technique et sans explications du

professionnel donnera une moins bonne image du cabinet même si la qualité de la prestation

est identique. La forme permet souvent de faire comprendre au client le travail effectué.



83


___________________________________________________________________________

SECTION 2 : Quels peuvent être les choix organisationnels à appliquer pour y faire face ?

2.1 - Réfléchir sur la composition des portefeuilles, de l’organigramme et des

méthodes de travail au sein du cabinet

2.1.1 – Prendre le temps de composer le portefeuille client de chaque

collaborateur

Le premier élément important pour assurer au client la disponibilité et la réactivité du

collaborateur est à mon avis de bien réfléchir sur la composition des portefeuilles client de

chaque collaborateur. C’est le premier levier que l’Expert-comptable va pouvoir utiliser et qui

aura une influence sur ces deux paramètres.

Un portefeuille client surchargé ou dont les dates de clôture sont mal réparties ne permettra

pas au collaborateur de « paraître » disponible auprès des clients. Si ces derniers le sollicitent

pour des questions demandant un minimum de temps de recherche et de réflexion alors qu’il

est déjà submergé par son travail, le collaborateur aura tendance à reporter à plus tard la

demande du client ou encore pire, à lui donner une réponse spontanée, mais qui sera peut êtreincorrecte ou inadaptée. Dans les deux cas, le client n’obtiendra pas satisfaction. C’est

pourquoi la composition du portefeuille client doit déboucher sur une planification annuelle et

mensuelle du travail. Cela mettra en évidence les incohérences pouvant ressortir de cette

composition et donc les mesures à prendre pour « alléger » les périodes où le collaborateur ne

pourra visiblement pas être disponible pour ses clients.

En ce qui concerne plus particulièrement la réactivité du collaborateur, l’Expert -comptable pourra essayer de regrouper certains clients ayant la même activité pour composer au

collaborateur un portefeuille « en partie » spécialisé. Cela lui permettra de bien connaître les

particularités du secteur et de pouvoir ainsi répondre à ses clients plus rapidement et avec plus

d’assurance. Lorsque le portefeuille client comporte des dossiers ayant presque tous une

activité différente, il est plus difficile pour le collaborateur de maîtriser parfaitement tous ces

domaines et de répondre avec aisance aux différentes sollicitations de ses clients. La

composition des portefeuilles client ne doit donc pas être négligée si l’on veut que les

collaborateurs soient disponibles et réactifs pour satisfaire aux exigences des clients.



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___________________________________________________________________________

2.1.2 – Les différentes structures d’organigrammes présentes dans la

profession : avantages et inconvénients

Deux structures d’organigrammes différentes sont généralement présentes dans les cabinets

comptables de petite et moyenne taille. La première peut être représentée de la façon

suivante :

F igure n°10 : Exemple d’organigramme «sans intermédiaire »

Cette organisation sans intermédiaire est la plus souvent retrouvée dans les petits cabinets

comptant un ou deux Experts-comptables et un nombre restreint de collaborateurs. Dans ce

type de structure, les collaborateurs sont plus ou moins autonomes et en relation directe avec

l’Expert-comptable dont ils sont sous l’autorité. Ils réalisent tous les travaux nécessaires dans

leurs dossiers (tenue, révision, établissement des comptes annuels et des paies, etc.). La

supervision est effectuée directement par l’Expert-comptable tout au long de la mission et

plus particulièrement lors de la présentation du projet de bilan par le collaborateur.

Ce type de structure peut également intégrer un « responsable de cabinet » servant

partiellement d’intermédiaire entre l’Expert-comptable et les collaborateurs lorsque leur

nombre augmente ou qu’il existe un cabinet secondaire. En effet, lorsque le nombre de

collaborateurs devient plus important, l’Expert-comptable peut avoir besoin d’un appui pour

superviser le travail des collaborateurs et traiter une partie des petits problèmes pouvant se

présenter au quotidien.

Expert-comptable

Collaborateurn°1

Collaborateurn°2

Collaborateurn°3

Collaborateurn°…



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___________________________________________________________________________

L’avantage de la structure « sans intermédiaire » est principalement dû à sa petite taille. Cette

structure permet en effet une transmission rapide de l’information entre les collaborateurs et

l’Expert-comptable. Ce dernier est donc très au fait de ce qui se passe dans les dossiers et peut

épauler plus rapidement ses collaborateurs s’ils en ont besoin. Dans un cabinet de petite taille,

les clients auront plutôt tendance à appeler directement l’Expert-comptable plutôt que le

collaborateur en charge de leur dossier. Ils seront en quelque sorte plus rassurés. C’est sans

doute là une preuve que le titre d’Expert-comptable résonne encore avec un certain prestige

dans l’esprit des clients…

Lorsque l’effectif du cabinet s’étoffe et que l’Expert-comptable intègre un responsable de

cabinet pour superviser partiellement le travail des collaborateurs, une perte de rapidité dans

la transmission des informations est inéluctable. C’est pourquoi il est important que l’Expert-

comptable fixe des règles claires et précises concernant la transmission des informations en

provenance des clients. Car d’un point de vue managérial, passer d’une structure où chaque

collaborateur traite directement avec l’Expert-comptable à une structure intégrant un nouvel

échelon hiérarchique peut s’avérer compliqué pour les collaborateurs. C’est pourquoi, il est

important de prévoir dans le manuel de procédures des niveaux d’importance de l’information

pour savoir à qui le collaborateur doit s’adresser dans tel ou tel cas. Celui-ci ne doit pas sevoir reprocher d’avoir transmis l’information au mauvais destinataire si rien n’est formalisé.

La structure d’organigramme « sans intermédiaire » présente plus spécifiquement les

avantages et inconvénients suivants en matière de disponibilité et de réactivité du

collaborateur vis-à-vis du client :

Avantages : le collaborateur traite l’ensemble du dossier, il est parfaitement au courantde ce qu’il contient. Il peut répondre facilement aux questions que lui pose son client

et qui concernent la gestion quotidienne du dossier. Lorsque les questions nécessitent

l’appui de l’Expert-comptable, le collaborateur peut le solliciter assez facilement.

Inconvénients : étant donné que le collaborateur traite toutes les tâches du dossier, son

rythme de travail est dicté par les échéances fiscales et sociales et celles-ci ne lui

offrent que peu de moments de répit chaque mois. Il aura ainsi tendance à reporter le

traitement des questions du client entre deux échéances et sera donc moins réactif.



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La deuxième structure d’organigramme est principalement retrouvée dans les cabinets de

taille moyenne, elle peut se représenter de la façon suivante :

Figure n°11 : Exemple d’organigramme avec « Chef de groupe »

Cette organisation avec « Chef de groupe » se retrouve généralement lorsque la taille descabinets s’accroît et qu’il y a plusieurs Experts-comptables associés. Dans ce système, chaque

Expert-comptable supervise des chefs de groupe qui eux-mêmes supervisent des

collaborateurs de niveau inférieur (sans connotation péjorative). Un groupe peut se composer

d’un chef et d’un assistant, d’un chef et de plusieurs assistants ou encore de deux chefs et un

assistant selon les spécificités du cabinet.

Le chef de groupe a pour rôle d’établir les comptes annuels, de les présenter à l’Expert et

d’établir les paies (des dossiers les plus compliqués) lorsqu’il n’y a pas de pôle social en

charge de cette mission. Il sera également le premier interlocuteur du client au sein du cabinet.

L’assistant sera quant à lui en charge de la tenue comptable, de la révision des comptes

fournisseurs et de la préparation des demandes d’informations. Il pourra s’occuper de la

gestion des paies et des charges sociales si son expérience ou sa formation le permet. S’il en a

le temps et les moyens, il pourra peut-être aider son chef de groupe dans la préparation du

bilan. Et suivant son ancienneté sur le dossier il disposera ou non du contact avec le client.

Expert-comptable

Chef degroupe n°1

Chef degroupe n°2

Collaborateurn°1

Collaborateurn°2

Collaborateurn°3

Chef degroupe n°3

Chef degroupe n°…

Collaborateurn°…



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Dans ce genre d’organisation, les Experts-comptables auront soit la possibilité de superviser

chacun leurs groupes soit de croiser les relations, c'est-à-dire qu’un chef de groupe pourra

travailler pour plusieurs Experts-comptables en même temps. Si tel est le cas, il faudra

vraiment que les professionnels uniformisent leurs façons de manager et de travailler pour que

les chefs de groupe puissent travailler de la même manière avec les uns et les autres. Ce

système a l’avantage de renforcer la cohésion globale du cabinet, puisque tout le monde

travaillera avec tout le monde, ou presque. Si chaque Expert-comptable dispose de groupes

qui lui sont propres, une certaine distance s’installera entre eux et une comparaison implicite

naîtra avec le risque de créer des tensions en interne. Il s’agit donc d’une réflexion propre à

chaque professionnel qui aura des répercussions différentes selon l’option choisie.

Les avantages et inconvénients de cette organisation en matière de disponibilité et de

réactivité du collaborateur pourront être les suivants :

Avantages : cette structure présente selon moi un avantage majeur en termes de

réactivité. En effet, la répartition des tâches au sein d’un groupe permet d’avoir une

comptabilité régulièrement à jour et d’émettre chaque mois des demandes

d’informations aux clients le cas échéant. L’assistant n’ayant pas forcément le temps

de le faire pendant les périodes de TVA, il pourra le faire ensuite. Pendant ce temps, le

chef de groupe dispose d’une comptabilité à jour pour répondre aux questions du

client et pour établir les bilans. Alors que lorsque toutes les tâches sont effectuées par

le même collaborateur, elles ne peuvent se superposer donc elles se succèdent et font

diminuer la réactivité et la disponibilité du collaborateur. Il y a dans cette forme

d’organisation plus de réactivité que ce soit dans le sens « cabinet => client » ou

« client => cabinet ». Inconvénients : le chef de groupe connaît moins bien les informations issues de la

saisie qui pourront faire l’objet de questions par le client. Il faut qu’il y ait une très

bonne remontée des informations de l’assistant vers le chef de groupe sur les points

importants de la saisie. La fonction d’assistant étant souvent occupée par des

collaborateurs jeunes ou peu expérimentés, il faut veiller à ce que la saisie et les

demandes d’informations soient correctement effectuées, d’où une vérification plus

importante du chef de grou pe avant que l’assistant ne devienne plus autonome.



88


___________________________________________________________________________

2.1.3 – Mettre en place des méthodes de travail uniformes

Le dernier point ayant selon moi un impact important sur la disponibilité et la réactivité des

collaborateurs se trouve dans l’uniformisation des méthodes de travail au sein du cabinet et

sur chaque dossier. Cela passe bien entendu par la mise en place du manuel de procédures qui

a été présenté dans la première partie et qui centralise les méthodes de travail et les outils à la

disposition des collaborateurs.

Mais pour que le collaborateur paraisse disponible et réactif aux yeux du client, il convient

d’éviter au maximum le temps perdu par celui-ci dans la répétition de tâches qui pourraient

être standardisées ou formalisées. En effet, les demandes des clients sont souvent similaires

d’un dossier à l’autre. Par exemple, en cette période de crise économique, il est courant de

devoir rédiger des courriers au nom des clients pour demander un échelonnement de paiement

pour une dette sociale ou fiscale. Or, s’il n’y a pas de modèle formalisé et connu de tous,

chaque collaborateur va devoir créer son propre courrier (pouvant contenir des erreurs) qu’il

sera susceptible de réutiliser ultérieurement pour ne pas perdre de temps. L’Expert-comptable

a tout intérêt à formaliser lui-même un modèle dont il sera satisfait sur le fond et la forme qui

sera mis à disposition de tous les collaborateurs pour leur faire gagner du temps.

Un autre exemple pouvant paraître anecdotique, mais qui sur la durée fait perdre beaucoup de

temps au collaborateur concerne les méthodes de saisie. Ainsi, il arrive régulièrement que

dans le portefeuille client d’un collaborateur, d’une part, plusieurs dossiers ne soient pas

paramétrés pour fonctionner avec un « accélérateur de saisie » et d’autre part, que le compte

de TVA déductible, par exemple, soit différent sur ces dossiers. Le collaborateur qui va

alterner d’un dossier à l’autre chaque mois pour faire la saisie aura besoin d’un peu de temps pour se réadapter aux spécificités des dossiers.

Il serait intéressant que le professionnel prenne un peu de temps pour uniformiser les

méthodes de travail appliquées au quotidien par les collaborateurs pour éviter les

microgaspillages de temps, qui mis bout à bout sur une année peuvent être conséquents. En

effet, la liste des tâches quotidiennes qui pourraient être rationalisées ou mieux exécutées est

longue, il est dommage de perdre autant de temps alors que les clients attendent du cabinet

plus de disponibilité et de réactivité.



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2.2 - Adapter le niveau de l’intervenant en fonction des tâches et assurer une

supervision suffisante du dossier par l’Expert-comptable

2.2.1 – Répartir les tâches en fonction du niveau de l’intervenant

Pour pouvoir vendre une mission « classique » de présentation des comptes à un prix

compétitif, il me semble important d’adapter le niveau de l’intervenant en fonction des tâches

réalisées. Ainsi, faire effectuer de la saisie à un collaborateur diplômé (BAC + 5 par exemple)

et expérimenté ne me paraît pas être une bonne solution pour être compétitif vis-à-vis des

clients et rentable en interne. C’est pourquoi, la structure d’organisation avec « Chef de

groupe » présentée précédemment, dispose entre autres avantages, d’adapter plus facilementles tâches réalisées en fonction du niveau et donc de la rémunération de l’intervenant. Ce

problème de répartition a en effet plus de mal à être géré dans les cabinets « sans

intermédiaire » où les collaborateurs doivent être capables de faire des bilans alors qu’ils font

eux-mêmes la saisie sur leurs dossiers. La profession permettant en plus aux étudiants qui le

souhaitent d’étudier en alternance jusqu’au BAC+5, il y a sur le marché de l’emploi de jeunes

collaborateurs (avec une faible rémunération) ayant obtenu ou en cours d’obtention de

diplômes de haut niveau qui ont besoin de pratique, il serait dommage de ne pas leur confier

des postes d’assistants où ils pourraient apprendre les bases du métier avant de se voir confier

des tâches plus difficiles et intéressantes…

2.2.2 – Avoir une supervision suffisante de l’Expert -comptable pour

assurer la fiabilité des documents émis

L’Expert-comptable est responsable en dernier lieu de la qualité des documents produits par

son cabinet. Il est donc important pour lui d’assurer une supervision suffisante des dossiers, ce

qui lui permettra de sécuriser la production du cabinet et de fidéliser sa clientèle. En effet, les

erreurs coûtent souvent cher au cabinet (bien qu’il soit assuré) que ce soit en manque à gagner

ou en termes de mauvaise image donnée auprès des clients. L’Expert-comptable doit

absolument en amont sécuriser le travail des collaborateurs via le manuel de procédures et en

aval en matérialisant sa supervision lors de la revue du projet de bilan entre autres. Il faut

cependant qu’il joue un rôle pédagogique en expliquant aux collaborateurs que sa supervision

n’a pas pour but de les surveiller, mais bien de faire en sorte que les documents émis soientcorrects.



90

Troisième partie : S’adapter aux exigences des clients pour mieux les satisfaire en adoptant une approchetransversale de l’org anisation

___________________________________________________________________________

2.3 - Une bonne préparation du rendez-vous bilan, pour une bonne compréhension

par le client

2.3.1 – Le rendez-vous bilan, un moment à ne pas négliger

Le rendez-vous bilan est souvent le seul moment de l’année où l’Expert-comptable va pouvoir

échanger des informations en tête à tête avec son client. Il se doit de donner une bonne image

du cabinet à ce moment-là. Mais la présentation des états financiers au client doit surtout

avoir pour objectif de lui faire comprendre de façon adaptée, les données économiques qui en

découlent et lui faire prendre conscience du travail fourni par le cabinet (il sera ainsi plus

facile de justifier les honoraires) pour établir ces comptes annuels. Le client sera de façon

générale, plus facilement satisfait du cabinet s’il estime que ce dernier a répondu à ses

attentes. Pour cela, il peut être opportun (selon son niveau de compréhension des notions

comptables) de lui transmettre avant le rendez-vous bilan un projet des comptes annuels. Le

client aura alors la possibilité de lire rapidement ces états et de noter les questions qui lui

viennent à l’espr it lors de sa lecture. Il pourra en retour faire part de ses questions au cabinet

qui aura le temps de préparer les réponses adaptées et les proposer au client lors du rendez-

vous. Il y a là un avantage pour les deux parties : le client aura l’impression que le cabinet

s’adapte à lui et le cabinet aura la possibilité de préparer en amont les r éponses aux

principales questions du client pour être plus efficace lors du rendez-vous bilan et éviter d’être

pris au dépourvu face à une demande du client qui aurait pu être traitée sereinement en amont.

2.3.2 – Bien expliquer au client le contenu de ses états financiers

La présentation, à proprement parler, des états financiers doit faire l’objet d’une réflexion dela part du professionnel afin que son client comprenne les enjeux de chaque grande partie de

ces états. En effet, une forte baisse de la marge aura tendance à attirer l’attention du fisc alors

que les notions de capacité d’autofinancement et d’endettement seront particulièrement

importantes lors de recherches de financement auprès des banques. Pour l’aider à améliorer la

lisibilité des états financiers, l’Expert-comptable dispose aujourd’hui de logiciels (Bilan

imagé de RCA, VISUALbilan de TDA, etc.) lui permettant pour un coût raisonnable de

présenter de façon ludique à un public moins averti des états financiers paraissant très

compliqués et qui seront ainsi mal compris par les clients.



91


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CHAPITRE 2 : POUR LE FUTUR, QUE FAUDRA-T-IL FAIRE POUR QUE

L’ORGANISATION DES CABINETS PERMETTE DE RÉPONDRE AUX

NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS ?

Après avoir constaté quelles étaient les attentes actuelles des clients et analysé comment

l’organisation du cabinet permet d’y faire face, il convient d’anticiper pour le futur (à partir

des demandes que nous formulent les clients), quelles seront leurs nouvelles exigences, ou du

moins celles que les cabinets comptables ne sont encore pas, ou peu en mesure, de leur fournir

actuellement. Il faudra ensuite s’interroger sur l’impact de l’organisation pour faciliter la mise

en œuvre de ces attentes.

SECTION 1 : Les exigences des clients qui se dessinent pour le futur

1.1 - Attendre des cabinets (encore) plus de conseil

La dernière étude sur le marché de la profession réalisée par le Conseil Supérieur de l’Ordre

en 2012 montre que les clients interrogés attendent derrière l’assistance et la recherche

d’informations juridiques, fiscales et sociales, une aide à la gestion de leur entreprise commele montre le schéma extrait de cette étude et présenté en partie ci-dessous (éléments qui ont

retenu plus de 50% des suffrages clients).

Figure n°12 : Prestations que les TPE/PME attendent de leur Expert-comptable



92


___________________________________________________________________________

On observe que le conseil, qu’il concerne principalement la gestion de l’entreprise, le

patrimoine personnel du dirigeant, les conseils donnés à l’occasion de la négociation de

crédits auprès des banques, voire même l’aide apportée dans la gestion du contentieux et du

recouvrement des clients, fait l’objet d’une forte demande de la part des clients interrogés. En

effet, dans un environnement où la législation fiscale et les attentes des tiers évoluent

constamment, les clients ressentent encore plus le besoin de se faire conseiller pour gérer

leurs affaires et éviter des erreurs qui pourraient leur coûter cher. C’est pourquoi l’Expert-

comptable doit accentuer son positionnement sur ces secteurs à forte valeur ajoutée pour les

clients. Ces derniers seront alors plus enclins à payer pour le conseil donné par leur cabinet

d’expertise comptable.

Il serait dommageable pour les cabinets comptables de ne pas offrir aux clients des prestations

dans ce domaine qui apporteraient une forte plus-value à la mission d’établissement des

comptes annuels et qui seraient un véritable levier de croissance pour le chiffre d’affaires des

cabinets.

1.2 - Les cabinets devront être capables de suivre les évolutions technologiques

pour rester connectés…

Dans un environnement où l’informatique évolue très rapidement et dans un métier où

l’informatique est omniprésente, il serait presque une évidence, de dire que les cabinets se

doivent d’être en phase avec les dernières solutions informatiques. En effet, les collaborateurs

travaillent quasiment toute la journée devant leur écran d’ordinateur, il est donc préférable

que le matériel utilisé ne date pas d’il y a dix voire même cinq ans… Il en est de même pour

l’Expert-comptable qui communique dorénavant beaucoup par e-mail et pour qui l’outilinformatique est indispensable pour gérer le cabinet et les relations avec ses clients.

De plus, de nombreux clients qui « subissent » encore le passage à une ère totalement

informatisée, ne seront pas ou plus les clients de demain. En effet, c’est la génération que l’on

qualifie de « Y » qui va inéluctablement prendre le relais et l’Expert-comptable aura face à lui

des chefs d’entreprises qui auront grandi avec l’informatique, et qui en seront des utilisateurs

avertis. Les modes de communication et de restitution du travail seront différents et il faudra

être à même de s’y adapter et d’en faire un véritable avantage concurrentiel.



93


___________________________________________________________________________

1.3 - Il faudra être en mesure d’offrir un service complet aux clients

De plus en plus les clients, notamment ceux qui comptent peu de salariés (6 à 19)23 et qui

n’ont souvent pas la possibilité de multiplier les prestataires, attendent une offre complète de

prestations. Comme cela est indiqué dans l’étude sur le marché de la profession citée

précédemment, les clients souhaitent du conseil dans le domaine juridique, fiscal, social, en

gestion de patrimoine, en informatique, etc. Les cabinets de petite et moyenne taille ont tout

intérêt à réfléchir sur la possibilité qu’ils ont d’offrir ce panel de prestations (ou au moins une

partie) à leurs clients, sinon les plus grosses structures ou des professionnels extérieurs à la

profession s’en chargeront à leur place. Or, l’Expert-comptable du fait de sa proximité avec le

client bénéficie en général auprès de celui-ci d’une confiance que les autres intervenants du

monde des affaires n’ont pas forcément. Il faut qu’il mette à profit ce capital confiance pour

fournir au client des services plus diversifiés ou servir le cas échéant d’interface entre les

différents professionnels spécialisés dans les domaines en question.

Après avoir présenté les nouvelles attentes qui se dessinent chez les clients, il convient de voir

en quoi l’organisation va pouvoir jouer un rôle plus ou moins important pour les satisfaire.

SECTION 2 : Propositions de leviers organisationnels pour y faire face

2.1 - Les différentes façons de pratiquer le conseil et comment le vendre ?

2.1.1 – Le conseil au quotidien : la pratique courante

Le conseil est bien souvent prodigué au quotidien, que ce soit par les collaborateurs oul’Expert-comptable. Ce conseil porte principalement sur les domaines comptable, fiscal,

social et juridique dans une moindre mesure. Pour le collaborateur, le conseil consiste surtout

à répondre aux interrogations quotidiennes des clients dans le domaine social. En effet, ce

domaine est particulièrement compliqué et évolue constamment, il est donc difficile pour les

clients de gérer sereinement la relation avec leurs salariés.

______________________________23 Selon l’étude sur le marché de la profession réalisée par le CSO- édition 2012 - p. 59, disponible en

téléchargement gratuit sur le site Internet www.bibliordre.fr .

http://www.bibliordre.fr/






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___________________________________________________________________________

Ils auront ainsi tendance à appeler le collaborateur en charge de leur dossier pour lui

demander ce qu’ils doivent faire dans telle ou telle situation. Ils pourront demander à leurs

salariés de poser eux-mêmes leurs questions au collaborateur. Il faut éviter au maximum de

répondre aux demandes directes des salariés, car ce ne sont pas les clients du cabinet. Les

risques en matière de secret professionnel sont une réalité pour le cabinet dans ce genre de

situation. Il sera préférable de les rediriger vers leur employeur qui se rapprochera lui du

collaborateur en charge de son dossier. En ce qui concerne les autres domaines, les questions

sont généralement plus pointues et le collaborateur se chargera la plupart du temps de

transmettre la demande à l’Expert-comptable qui décidera de la réponse à apporter au client.

Le professionnel devra sensibiliser ses collaborateurs sur la responsabilité du cabinet

lorsqu’un mauvais conseil est donné au client (surtout si cela fait l’objet d’un mail, par

exemple) et les inciter à revenir vers lui quand la demande du client se complique ou s’avère

risquée pour le cabinet.

Dans les cabinets comptables de petite et moyenne taille, ce sont bien les Experts-comptables

qui conseillent principalement les clients. Cela représente une grande partie de leur temps. Ce

conseil est le plus souvent transmis par téléphone, mais aussi par mail, lors du rendez-vous

bilan ou lors de réunions spécifiques.

Cette pratique du conseil ne permet cependant pas de faire prendre conscience au client de la

réelle valeur de ce conseil. C’est pour cela qu’il faut essayer de développer des missions

spécifiques dans lesquelles l’Expert-comptable pourra « matérialiser » le conseil donné qu’il

pourra ainsi facturer plus facilement au client.

2.1.2 – Le conseil donné à l’occasion de missions spécifiques : à développer par les cabinets

Le conseil donné à l’occasion de missions spécifiques pourrait être par exemple :

l’assistance en cas de contrôle fiscal ou URSSAF ;

l’établissement d’un tableau de bord de gestion ;

la réalisation d’une étude retraite du dirigeant ;

l’aide à la mise en place d’un PEE au sein de l’entreprise, etc.



95


___________________________________________________________________________

Toutes ces missions apportent une réelle plus-value au client et peuvent surtout se matérialiser

et justifier ainsi plus facilement les honoraires qui en découlent. Mais pour réaliser ce genre

de missions, le cabinet doit disposer en interne des ressources et des capacités en adéquation

avec les missions de conseil proposées.

Étant donné leur relative petite taille, les cabinets concernés par ce mémoire doivent avoir

suffisamment de demandes de la part des clients pour spécialiser un collaborateur dans la

réalisation de certaines missions. Dans un premier temps, par exemple, le cabinet pourrait

essayer de spécialiser, en partie, un collaborateur (qui aurait alors un portefeuille client réduit)

dans l’élaboration de tableaux de bord, leurs suivi et analyse. Il faudrait cependant que le

cabinet se crée une demande suffisante pour y consacrer en partie un collaborateur.

Mais les cabinets peuvent aussi travailler en partenariat avec des compagnies d’assurance et

de prévoyance pour réaliser, par exemple, les études retraite des clients du cabinet. Il faut

vraiment essayer de proposer de nouvelles missions de conseils en complément de la

traditionnelle mission de présentation des comptes si les cabinets veulent maintenir une

rentabilité qu’il est aujourd’hui plus difficile d’obtenir en faisant de la comptabilité pure. En

proposant des missions de conseil, les cabinets auront également plus de facilités à attirer etfidéliser des collaborateurs de haut niveau, qui permettront de développer de nouvelles

missions à forte valeur ajoutée en retour.

2.1.3 – Les clients veulent plus de conseil mais comment leur vendre ?

Il ne suffit pas de prodiguer de bons conseils aux clients, encore faut-il savoir les vendre. La

quote-part du conseil facturée séparément correspond à environ 7-8 %24

du chiffre d’affairesdes cabinets comptables, quel que soit le nombre de collaborateurs. C’est pourquoi, pour

pouvoir facturer du conseil séparément, il faut avant tout que le cabinet ait fait le bilan de ses

compétences et qu’il sensibilise les collaborateurs, car ils seront les premiers prescripteurs de

nouvelles missions auprès des clients. Il convient ensuite d’informer les clients des missions

qui sont proposées par le cabinet.

______________________________24 selon l’étude « gestion des cabinets » - édition 2012 - réalisée par le CSO - p. 29, disponible en téléchargement

sur www.bibliordre.fr .







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___________________________________________________________________________

Il ressort de l’étude sur le marché de la profession que les clients seraient souvent demandeurs

de missions, mais ils ne savent pas que leur cabinet est susceptible de les proposer. Il y a donc

un manque à gagner certain pour le cabinet et il faut absolument éviter cela. Même si le

cabinet ne peut proposer que quelques missions spécifiques, il faut qu’il le fasse savoir à ses

clients. Le professionnel pourra pour cela laisser une plaquette d’information dans la salle

d’attente ou leur envoyer en même temps que la lettre de mission. Ces missions de conseil

devront pour être sécurisées faire l’objet d’une lettre de mission spécifique ou d’une mise à

jour de la lettre de mission existante le cas échéant. Ainsi, le client aura vraiment l’impression

que la prestation vendue « s’ajoute » à la mission existante et l’on évitera ainsi les

malentendus au moment du règlement.

En résumé, pour vendre des missions spécifiques de conseil, il faudra essayer de

« matérialiser » la prestation en remettant un support physique au client, de formaliser l’offre

du cabinet, de sensibiliser les collaborateurs et surtout de diffuser cette offre auprès des

clients !

2.2 - Maintenir le cabinet avec un système informatique performant et s’adapter aux

nouvelles technologies pour être plus efficace

2.2.1 – Utiliser du matériel informatique permettant d’être efficace

Pour rester performant dans un environnement informatique qui évolue sans cesse, le cabinet

doit utiliser du matériel informatique adapté. Adapté, car il faut garder à l’esprit que ce

matériel à un certain coût et que le cabinet étant une entreprise comme les autres, il se doit de

maîtriser ses dépenses et investissements pour maintenir sa rentabilité. Il ne s’agit pas devouloir à tout prix le matériel le plus cher ou le plus performant, mais il faut cependant que ce

matériel soit doté d’une certaine vitesse d’exécution pour que les logiciels soient utilisés

correctement. Il en est de même pour Internet. La connexion doit être suffisamment rapide

pour permettre une navigation fluide par tous les collaborateurs. En effet, lorsque l’on pense

Internet, il ne faut pas suspecter les collaborateurs d’en faire un usage strictement personnel.

Au contraire, l’utilisation professionnelle d’Internet est aujourd’hui une nécessité, ne serait-ce

que pour accéder en ligne aux différentes documentations auxquelles le cabinet s’abonne pour

suivre correctement l’actualité fiscale et sociale, par exemple.



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___________________________________________________________________________

Internet permet également d’obtenir des informations de façon rapide et sécurisée (quand la

source est vérifiée). Pour l’assistant faisant de la saisie par exemple, Internet permet en

quelques clics de s’assurer de la nature de la facture qu’il a entre les mains. Il n’a pas besoin

de déranger le client pour lui demander à quoi correspond telle ou telle facture. C’est toujours

du temps de gagné pour le collaborateur et pour le client. Dans le domaine social par exemple,

Internet est une véritable source d’informations permettant de vérifier aussi bien les taux de

cotisations des différentes caisses sociales que d’obtenir des bulletins d’adhésions et bien

d’autres informations utiles au quotidien. Dans le domaine juridique, Internet devient aussi

une source d’informations non négligeable et permet entre autres de gérer pratiquement toutes

les relations avec les greffes de tribunaux en quelques clics25. Pour toutes ces raisons, il

convient de porter une attention particulière à l’obtention d’un débit de connexion suffisant

pour tous les collaborateurs et de disposer de façon plus générale, d’un matériel informatique

adapté au volume des données traitées par le cabinet. Un volume susceptible de s’accentuer

encore dans les années à venir.

2.2.2 – Prendre conscience que les clients de demain seront de la génération Y

L’Expert-comptable, s’il souhaite voir s’accroître le nombre de ses clients dans le futur, devra prendre conscience que les clients de demain seront de la génération Y et qu’ils utiliseront les

outils informatiques et Internet bien plus aisément que les générations précédentes. Ce sont

des clients qui seront nés avec l’informatique et Internet et qui auront des réflexes différents,

contrairement aux clients actuels pour qui l’informatique peut paraître « compliquée ». Les

relations entre les membres du cabinet et les clients vont également avoir tendance à se

dématérialiser davantage avec l’utilisation du « cloud computing »26. Les clients pourront

avoir accès en direct à leur comptabilité de chez eux grâce à Internet. Ils pourront ainsi voirdirectement si des chèques ne peuvent être affectés par le cabinet et les affecter eux-mêmes le

cas échéant. Ils pourront également voir si tel ou tel fournisseur est réglé ou s’il manque une

facture chez un autre par exemple.

______________________________25 via le site Internet www.infogreffe.fr . 26 Cloud computing : terme utilisé pour définir l’accès via le réseau, à la demande et en libre-service, à des

ressources informatiques virtualisées et mutualisées.

http://www.infogreffe.fr/






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___________________________________________________________________________

Ce sera certainement une meilleure répartition des tâches entre les clients et le cabinet, ce qui

permettra à ce dernier de vendre plus de conseil (voire de formation) en faisant moins de

saisie. Les contours du métier sont ainsi amenés à être modifiés en partie pour le bien des

collaborateurs, mais aussi pour plus de rentabilité des cabinets, qui risquent fort de voir

diminuer leur activité purement comptable à l’avenir.

2.2.3 – Maîtriser son logiciel comptable et les fonctions de récupération et

d’intégration des données entre différentes sources

La maîtrise des fonctions de récupération et d’intégration des données issues du client qui

évitent le cas échéant de devoir ressaisir une balance voire même un journal de ventes issu du

logiciel de facturation du client me paraît être un point essentiel si l’on veut rester compétitif.

Or, cette maîtrise du logiciel pour les fonctions citées n’est, dans la pratique, pas assez

développée ou du moins pas correctement diffusée au sein des cabinets.

En effet, si l’on demande à dix collaborateurs d’un même cabinet comment intégrer ou

récupérer différentes données d’un logiciel extérieur (ou via Excel), il me semble d’après mon

expérience qu’une ou deux personnes seront capables de donner une réponse positive. Et pourquoi ? Parce que les collaborateurs n’ont pas été formés à ces fonctions du logiciel et

parce qu’il n’y a souvent pas de manuel de procédures, ou lorsqu’il y en a un, ces procédures

ne sont pas ou peu présentes dans le manuel. Il serait bon de répertorier et de diffuser dans

chaque cabinet les différents modes de récupération et d’intégration du logiciel utilisé, afin

d’éviter des pertes de temps parfois substantielles et liées à une utilisation non optimale du

logiciel.

2.3 - Développer l’interprofessionnalité et les différentes formes de mise en commun

des connaissances et des ressources

2.3.1 – L’interprofessionnalité : ou comment apporter au client un conseil

global ?

L’interprofessionnalité qui fait toujours l’objet de réflexions au sein des professions du chiffre

et du droit a récemment connu des avancées avec la loi n°2011-331 du 28 mars 2011.



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___________________________________________________________________________

Cette loi de modernisation des professions judiciaires ou juridiques et de certaines professions

réglementées a ouvert la possibilité à ces différentes professions (Expert-comptable, Avocat,

Notaire, Commissaire aux comptes, etc.) de constituer des sociétés de participations

financières de professions libérales. Mais pour créer des SPFPL pluri professionnelles, il était

d’abord nécessaire de créer pour chaque profession des SPFPL mono professionnelles. Cela a

été rendu possible par le décret du 7 mai 2012 pour les Experts-comptables et celui du 14

décembre 2011 pour les Commissaires aux comptes. Il n’en reste pas moins que les

conditions de création et de fonctionnement de ces SPFPL pluri professionnelles sont

complexes et peu adaptées aux cabinets de petite et moyenne taille.

Cependant, l’interprofessionnalité ne doit pas s’arrêter à une vision capitalistique, mais au

contraire se développer de façon fonctionnelle27 entre les différents intervenants. En effet, les

moyens de communication actuels facilitent fortement les échanges entre ces professionnels

et ils peuvent ainsi intervenir de concert face au client. Celui-ci aura le sentiment que son

dossier est traité avec le soin nécessaire et sur tous ses aspects. N’ayant pas entre eux de liens

financiers capitalistiques, les professionnels n’ont pas à s’inquiéter des règles déontologiques

qui leur sont applicables notamment en matière d’indépendance. Cette interconnexion

fonctionnelle présente l’avantage, en général, d’être prescriptrice de dossiers. Le client d’un

notaire ou d’un avocat ayant besoin d’un Expert-comptable sera dirigé vers le cabinet avec

qui travaillent ces professionnels et réciproquement.

Mais pour développer cette interprofessionnalité fonctionnelle, il convient avant tout d’avoir

dans son réseau professionnel des membres d’autres professions, que l’on connaît bien et dont

on est capable d’évaluer les compétences à minima. Ce qui peut être compliqué pour les

professionnels exerçant seuls et qui n’ont pas un réseau très développé. C’est pourquoi, ilserait peut être intéressant que les principaux Ordres (Experts-comptables, Avocats, Notaires)

se concertent pour organiser localement des réunions d’information communes (pouvant être

sponsorisées par de grandes marques ayant un intérêt avec ces professions) regroupant des

stagiaires et jeunes diplômés des différentes professions. Cela permettrait à ces professionnels

de se rencontrer, d’avoir des contacts et d’élar gir ainsi leur réseau.

______________________________27 Pour reprendre l’expression de Christian Charrière-Bournazel, président du CNB lors de son interview

conjointe avec Agnès Bricard, présidente du CSO, en date du 05/06/12 publiée sur le site www.actuel-avocat.fr .

http://www.actuel-avocat.fr/






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___________________________________________________________________________

Cela est déjà le cas au sein de la profession par l’intermédiaire de l’ANECS qui permet aux

Experts-comptables stagiaires de partager leurs expériences et de se créer un réseau

professionnel. Mais il s’agirait là de se créer un réseau « interprofessionnel » !

2.3.2 – Réseau, groupement, association : plusieurs façons de mettre en

commun les moyens et les connaissances

Pour offrir aux clients une prestation plus diversifiée et de qualité, il y a la possibilité pour le

cabinet de petite et moyenne taille de se regrouper avec d’autres cabinets. Ce regroupement

peut prendre plusieurs formes présentées ci-dessous :

Réseau : son existence est caractérisée par les indices présents dans l’article 22 du

code de déontologie du commissaire aux comptes (par exemple une direction ou une

clientèle habituelle commune). Les membres du réseau ont un intérêt économique

commun et les règles d’incompatibilité s’appliquent à l’intérieur du réseau.

Groupement : son existence n’est pas définie par les textes légaux et il n’est pas

concerné par les règles d’incompatibilités. Il permet entre autres une mutualisation des

outils techniques, mais également de communication, de marketing, etc.

Association technique : son existence n’est pas définie par les textes légaux. Elle est

à apprécier par exception aux critères définissant un réseau et dont le but et de fournir

des outils techniques à ses membres.

Le professionnel désirant se regrouper selon l’un des modes présentés ci-dessus devra au

préalable bien réfléchir aux conséquences en termes de coût, de perte d’autonomie, de

stratégie, de contrôle interne, d’indépendance, d’im plication dans le regroupement, de pertede sa propre identité, etc. Tous ces critères guideront son choix d’intégrer ou non de telles

formes de regroupements.

Mais cela supposera dans tous les cas d’y consacrer du tem ps et des moyens. Il faudra le cas

échéant s’assurer que les avantages et les bénéfices tirés de ce regroupement sont bien réels et

en proportion de l’investissement fourni par le professionnel. Le but recherché est l’apport

d’une plus-value au cabinet et à ses clients et non une contrainte supplémentaire pour lecabinet. Il faudra donc bien réfléchir pour ne pas regretter son choix.



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___________________________________________________________________________

Nous avons vu dans ce chapitre qu’il existe des moyens organisationnels pour satisfaire aux

attentes des clients. Ces attentes sont en constante évolution, c’est pourquoi les cabinets

comptables se doivent de pratiquer une écoute active auprès de leurs clients pour identifier

ces attentes et adapter leur organisation en conséquence. Cette adaptation n’est possible à mon

sens, que si l’Expert-comptable prend véritablement conscience, qu’il est nécessair e d’avoir

une approche transversale de l’organisation pour atteindre l’objectif principal : la satisfaction

des clients.

CHAPITRE 3 : POURQUOI EST-IL IMPORTANT D’AVOIR UNE RÉFLEXION

TRANSVERSALE POUR ÉTUDIER L’ORGANISATION DES CABINETS

COMPTABLES ?

Avoir une réflexion transversale pour étudier l’organisation des cabinets me paraît

indispensable. En effet, comme nous l’avons montré au travers des trois parties qui

composent ce mémoire, chaque axe organisationnel revêt une importance particulière et influe

de façon plus ou moins volontaire sur les deux autres. Le manuel de procédures matérialise

parfaitement cette affirmation. Il répond à une obligation imposée par la réglementation

professionnelle, tout en étant très utile à la gestion des collaborateurs. Il agit directement surla relation avec les clients, notamment pour la formalisation de l’offre de prestations qui leur

est proposée, une formalisation nécessaire aux collaborateurs pour gérer au mieux leur

relation avec les clients et les satisfaire. Il est ainsi très important de ne pas se focaliser sur un

axe organisationnel de manière isolée. Il est nécessaire d’avoir à l’esprit pour chaque

réflexion sur l’organisation, que tout ce qui est mis en œuvre pour satisfaire les clients, doit au

préalable être en cohérence avec la réglementation professionnelle et les attentes des

collaborateurs. Sinon l’Expert-comptable prend le risque que l’organisation ne soit jamais pleinement satisfaisante, ni pour le client ni pour le cabinet.

Pour justifier ces propos, nous allons étudier dans ce chapitre trois mises en situation inspirées

de mon expérience personnelle et dont les traits ont été volontairement accentués pour

identifier plus facilement les conclusions à tirer de chaque situation. Ces mises en situation

ont pour objectif d’avertir le lecteur du mémoire d’un point de vue pratique sur l’enjeu

primordial que constitue l’approche transversale de l’organisation des cabinets comptables.



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SECTION 1 : Mise en situation n°1 : le cabinet XY gère de façon adaptée la réglementation

professionnelle, les clients semblent satisfaits, mais le cabinet délaisse quelque peu la gestion

de ses collaborateurs…

1.1 - Présentation du cabinet XY

Le cabinet XY exerce son activité d’expertise comptable dans la région Rhône-Alpes depuis

maintenant près de 5 ans. Le cabinet est dirigé par deux cogérants, M. X et Mme Y, associés à

égalité de parts dans le cabinet. Les deux associés sont tous deux Experts-comptables. Ils se

connaissent et s’apprécient depuis longtemps puisqu’ils ont fait une grande partie de leur

scolarité ensemble. Le cabinet qu’ils ont créé a racheté la clientèle de M. DUPONT, Expert-

comptable souhaitant prendre sa retraite. Le personnel rattaché à cette clientèle compte quinze

collaborateurs dont la moitié environ a plus de 15 ans d’ancienneté et l’autre moitié entre 5 et

10 ans d’ancienneté. Concernant les clients du cabinet, un grand nombre provient de la

clientèle rachetée à la création, mais de nouveaux clients sont venus renforcer le portefeuille

du cabinet. Il est à noter que des départs de clients ont été enregistrés suite au rachat de la

clientèle, mais dans des proportions tout à fait acceptables et liées à ce type d’opération.

1.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet XY

Le cabinet XY exerce son activité depuis près de 5 ans. À sa tête, M. X est très soucieux de la

réglementation professionnelle et accorde une grande importance à son suivi et à son

application au sein du cabinet. Il a pour cela mis en place un manuel de procédures dès la

création du cabinet, ce manuel n’existant pas auparavant dans le cabinet de M. DUPONT. La

réalisation du manuel a été pensée par M. X et son associée Mme Y qui croit fort en sonutilité pour le cabinet. Cependant, aucune consultation auprès du personnel n’a été prévue et

intégrée dans la réalisation du manuel. M. X se tient régulièrement informé des nouveautés

liées à la réglementation et adapte le manuel en conséquence. Le manuel est ensuite diffusé

auprès des collaborateurs sans explication à ce sujet. Le cabinet XY est ainsi très au fait de la

réglementation professionnelle et aucune mise en responsabilité ou problème de ce genre

n’est à noter avec les clients, ce dont se félicite à juste titre M. X. De son côté, Mme Y est

très commerciale et prête beaucoup d’attention à la satisfaction des clients.



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___________________________________________________________________________

Elle dispose d’un bon retour auprès des nouveaux clients, mais également auprès des anciens.

Mme Y essaie d’être disponible et réactive auprès des clients. Elle demande à son associé et

aux collaborateurs du cabinet d’y porter une attention toute particulière. Mme Y est une

personne très active et apprécie fortement le contact avec les clients, elle est sans cesse à leur

écoute pour les satisfaire, ce qui semble porter ses fruits depuis le rachat de la clientèle.

Cependant, depuis quelques années, plusieurs collaborateurs parmi ceux ayant le moins

d’ancienneté ont démissionné et des tensions apparaissent avec les plus « anciens ». Après de

courts entretiens, les associés et certains collaborateurs décident d’un commun accord de

mettre un terme à leurs relations contractuelles. Cela coûte cher au cabinet compte tenu de

l’ancienneté des collaborateur s et de leur rémunération significative. Mais les associés restent

positifs et voient au travers de ces départs, l’opportunité d’embaucher des collaborateurs plus

jeunes, qu’ils paieront moins et qu’ils pourront former à leur convenance. Tout cela n’est pas

pour déplaire aux associés. En quelques années, le turn-over s’est donc fortement accéléré au

sein du cabinet, mais les associés ne semblent pas contrariés outre mesure, du moins dans un

premier temps.

En effet, suite à cette vague de départs et d’embauches, un certain mécontentement commenceà se faire ressentir parmi les clients qui étaient jusque là satisfaits du cabinet. Certains clients

particulièrement attachés aux collaborateurs qui ont géré leurs dossiers pendant longtemps, ne

souhaitent pas se séparer de ces derniers et quittent ainsi le cabinet pour les suivre. Le cabinet

XY, en plus de devoir subir de nombreuses réflexions de la clientèle à propos des

changements répétés de collaborateurs, doit faire face à plusieurs départs de clients dont le

volume dans le chiffre d’affaires du cabinet est significatif. Les associés sont dorénavant

obligés d’accorder une plus grande partie de leur temps à la gestion du recrutement, del’intégration et de la formation des collaborateurs, ce qui n’était pas le cas aupar avant. Ceci se

fait au détriment d’autres tâches et diminue le temps libre des professionnels.

Les associés se questionnent de plus en plus sur le fonctionnement de leur cabinet et

principalement sur la gestion des collaborateurs qui a été quelque peu laissée de côté. Et cela

commence à nuire à la satisfaction des clients, ce qui n’était pas le cas à la création du

cabinet…



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___________________________________________________________________________

1.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet XY

Il convient de noter en tout premier lieu que l’on se trouve en présence d’un rachat de

clientèle avec reprise de quinze collaborateurs dont la moitié environ a beaucoup

d’ancienneté. Ces deux éléments sont deux facteurs à prendre en considération sérieusement

au niveau de la gestion des collaborateurs. En effet, ces derniers ont travaillé pendant de

nombreuses années pour le même Expert-comptable et sont habitués à une certaine stabilité

dans leurs conditions de travail et leur relation avec leur hiérarchie. Une relation qui semblait

convenir à ces collaborateurs si l’on en croit leur fidélité à M. DUPONT. Il apparaît pourtant

que M. X et Mme Y n’ont pas porté une attention suffisante sur la gestion des collaborateurs.

Cette attention a été portée principalement sur la gestion de la réglementation professionnelle,

domaine qui tient à cœur à M. X et sur la satisfaction des clients, domaine qui compte

beaucoup pour Mme Y.

Or, M. X et Mme Y auraient dû profiter de la mise en place du manuel de procédures pour se

familiariser avec les pratiques des collaborateurs en intégrant ces derniers dans le processus

de création du manuel. Cela leur aurait permis de subir le changement de hiérarchie de façon

moins brutale. Ils auraient pu exprimer certaines opinions importantes à leurs yeux, ce quiaurait sans doute évité d’accumuler des tensions au fil des années. Les actualisations du

manuel de procédures n’ont visiblement pas été traitées de manière optimale. Ces mises à jour

du manuel auraient pu donner lieu à des réunions collectives. Les associés auraient présenté

les nouveautés et fait le point avec les collaborateurs sur d’éventuels aspects susceptibles de

poser des problèmes ou être source d’incompréhension pour ces derniers. Au lieu de cela, les

associés se sont contentés de diffuser aux collaborateurs le manuel actualisé, ce qui n’a

certainement pas entrainé une réaction positive de leur part.

Ensuite, Mme Y essaie d’être à l’écoute de ses clients pour satisfaire au mieux à leurs

attentes. C’est une attitude très professionnelle, cependant Mme Y n’accorde pas

suffisamment de temps à ses collaborateurs. Ces derniers sont pourtant en contact direct et

quotidien avec les clients. Ils sont donc à même de faire remonter à leur hiérarchie les attentes

des clients. Cela serait d’autant plus gratifiant pour les collaborateurs et renforcerait leur

implication au sein du cabinet. Mme Y fait également de la disponibilité et de la réactivité un

point fort dans la relation avec ses clients et demande aux collaborateurs d’en faire de même.



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___________________________________________________________________________

Elle ne s’intéresse cependant pas aux moyens et aux leviers d’actions à utiliser pour leur

permettre d’être disponibles et réactifs. C’est pourquoi cette demande n’aura que peu d’échos

auprès des collaborateurs. Ils ne voient pas l’intérêt de changer leurs méthodes de travail

puisqu’elles leur conviennent parfaitement dans l’état actuel. Cette gestion des collaborateurs

« à minima » laisse s’installer dans le cabinet un turn-over élevé qui engendre une perte de

temps et crée des soucis aux associés. Cette situation commence à dégrader sensiblement la

satisfaction des clients qui ont pour certains quitté le cabinet. On peut donc voir au travers de

cette mise en situation que l’organisation d’un cabinet comptable doit vraiment être abordée

avec une approche transversale, c'est-à-dire que le fait de négliger un seul des axes étudiés

dans le mémoire aura un effet néfaste pour le cabinet et surtout sur la satisfaction des clients.

Dans la situation présente, la mauvaise gestion des collaborateurs a impacté négativement la

satisfaction des clients au fil des années, alors que ces derniers étaient plutôt satisfaits lors du

rachat de la clientèle par M. X et Mme Y.

SECTION 2 : Mise en situation n°2 : le cabinet AB s’efforce de bien gérer ses collaborateurs

et les attentes des clients, mais ne se préoccupe guère de la réglementation professionnelle…

2.1 - Présentation du cabinet AB

Le cabinet AB exerce son activité d’expertise comptable depuis près de 10 ans en Rhône-

Alpes. Le cabinet se compose d’un cabinet principal et de deux annexes situées chacune à un

peu moins d’une centaine de kilomètres du cabinet principal. Le cabinet est dirigé par M.

DUPOND qui est seul associé et emploie 10 collaborateurs qui ont été recrutés en fonction de

l’expansion du cabinet. Un cabinet créé par M. DUPOND suite au rachat à un confrère d’une

clientèle modeste qu’il a ensuite développée. Le personnel du cabinet AB se compose de deuxchefs de groupe de niveau BAC+5 ayant de l’ancienneté dans la profession et qui sont

responsables des deux cabinets annexes. Ces responsables encadrent chacun deux

collaborateurs peu qualifiés et ayant moyennement d’expérience dans la profession. Le

cabinet principal est composé de quatre collaborateurs de niveau BAC+2 et ayant

moyennement d’expérience. Ces collaborateurs sont directement rattachés à M. DUPOND.

Ce dernier supervise ainsi les trois cabinets et se déplace régulièrement dans les bureaux

annexes pour rencontrer les clients et superviser le travail des collaborateurs. M. DUPOND

est doté d’un bon relationnel qu’il met à profit pour attirer les clients.



106


___________________________________________________________________________

2.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet AB

M. DUPOND dirige seul son cabinet principal et ses deux annexes. Son emploi du temps est

ainsi très chargé et réparti sur trois sites. M. DUPOND se satisfait toutefois très bien de ces

conditions de travail assez intenses. Il vient d’ouvrir récemment sa deuxième annexe et

consacre beaucoup de son temps à son développement et à sa gestion au détriment des autres

structures. M. DUPOND prend plaisir à satisfaire ses clients et trouve toujours une solution à

leurs problèmes. Ceci est en quelque sorte son point fort et séduit sa clientèle. C’est pourquoi

M. DUPOND développe sa clientèle avec succès et les clients semblent satisfaits du cabinet à

première vue.

Concernant les collaborateurs, M. DUPOND n’a pas de problème particulier pour gérer son

personnel et le turn-over au sein du cabinet est faible. M. DUPOND est quelqu’un de

dynamique, enjoué et pratique un management qui convient bien aux collaborateurs, d’autant

plus que la politique de rémunération est correcte au regard du peu de revendications qu’il

reçoit à ce sujet de leur part. Les collaborateurs, du fait de la répartition du temps de M.

DUPOND entre les trois cabinets, subissent peu de pression au quotidien. M. DUPOND

délègue un nombre important de tâches à ses collaborateurs du fait de la distance qui sépareles cabinets. Les collaborateurs apprécient la responsabilité qui est la leur.

Côté réglementation professionnelle, M. DUPOND a peu de temps à lui consacrer en

apparence. S’il essaie de lire régulièrement les revues publiées par les instances

professionnelles, il ne se focalise guère sur leur contenu et leur application au sein du cabinet.

C’est ainsi le point faible de M. DUPOND qui, de plus, n’est pas toujours en accord avec les

positions prises par les instances professionnelles. Il a d’autant plus de mal à les appliquer . Il préfère au contraire se consacrer à la prospérité et au développement de son cabinet et de ses

annexes. M. DUPOND n’a ainsi pas souhaité mettre en place de manuel de procédures ne

voyant pas ce que pouvait lui apporter ce genre de manuel. Il ne souhaite pas perdre de temps

ou faire perdre du temps à ses collaborateurs dans la rédaction d’un tel manuel. M. DUPOND

préfère s’exprimer oralement auprès de ses collaborateurs lorsqu’il a des informations à leur

transmettre sur leur manière de travailler. Ceci est plus rapide et lui fait gagner du temps. M.

DUPOND travaille en relation directe avec les collaborateurs du cabinet principal et avec les

chefs de groupe des annexes.



107


___________________________________________________________________________

Après une courte période de formation « sur le tas » lors de leur arrivée au sein du cabinet, M.

DUPOND vérifie que les collaborateurs travaillent selon ses principes et ne s’attarde ensuite

que sur la revue du projet de comptes annuels avant le rendez-vous bilan avec les clients. Le

cabinet de M. DUPOND n’a subi qu’un seul contrôle qualité quelques années après sa

création, mais n’a pas été contrôlé depuis. Ce contrôle avait fait l’objet de recommandations

de la part du contrôleur, mais M. DUPOND n’en a guère tenu compte.

Le problème majeur de M. DUPOND provient du fait que ses clients semblent satisfaits à leur

entrée dans le cabinet, mais beaucoup ne restent que quelques années. Des départs qui sont

majoritairement dus au non-respect des délais fiscaux et sociaux entrainant des relances

auprès des clients, à des erreurs dans les comptes annuels et à des remarques émises par des

tiers (conseils, banque, etc.) auprès des clients sur la fiabilité suspecte des comptes annuels

émis par le cabinet AB. Tout cela provoque une insatisfaction chez les clients. Ils quittent le

cabinet. M. DUPOND ne semble pas s’alarmer de cet état de fait puisqu’il peut compter sur

l’arrivée régulière de nouveaux clients. Cependant, il commence tout de même à s’interroger

sur la qualité de la prestation fournie par son cabinet et sur la bonne application des normes

professionnelles par son personnel. Il comprend que la dégradation de la qualité des

prestations fait partir un trop grand nombre de clients…

2.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet AB

M. DUPOND essaie de faire son maximum pour répondre aux attentes des clients, ce qui est

bien à première vue. Mais répondre aux attentes et essayer de résoudre leurs problèmes ne

veut pas dire exécuter des demandes qui iraient au-delà des limites réglementaires. M.

DUPOND, même doté d’un sens aigu des affaires et d’un caractère plutôt volontaire, ne doit pas oublier pour autant que son statut d’Expert-comptable lui impose certains principes et

qu’il doit faire preuve de conscience professionnelle. Satisfaire les clients ne veut pas dire

faire preuve de complaisance, au contraire, il s’agit pour le professionnel de conseiller ses

clients au risque parfois d’être en désaccord avec eux. M. DUPOND a prêté serment pour

faire respecter la loi dans ses travaux et il ne doit jamais l’oublier. La satisfaction des clients

ne doit souffrir d’aucun compromis avec le respect des lois et normes professionnelles qui

sont applicables aux clients et à l’Expert-comptable. Concernant la gestion de son personnel,

M. DUPOND ne semble souffrir d’aucun problème à ce sujet.



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Troisième partie : S’adapter aux exigences des clients pour mieux les sati sfaire en adoptant une approchetransversale de l’organisation

___________________________________________________________________________

Cela peut s’expliquer en partie par la grande liberté dont semblent disposer ses collaborateurs

dans la gestion de leurs dossiers qui provient notamment du planning très chargé de M.

DUPOND. Mais ce dernier n’est pas sans savoir que s’il délègue une partie de son travail à

ses collaborateurs, il n’en reste pas moins responsable au regard des règles professionnelles

qui lui sont applicables. C’est à ce sujet que M. DUPOND semble avoir des difficultés. Il n’a

que peu de temps pour s’y intéresser et semble souvent en désaccord avec les instances

professionnelles, d’où une application peu stricte des normes en vigueur. Il n’a par exemple

pas souhaité mettre en place un manuel de procédures au sein de son cabinet bien que cela soit

dorénavant obligatoire.

Cela aurait pourtant été le bon moment pour lui de se remémorer la réglementation

professionnelle, de remettre à niveau ses connaissances le cas échéant. La création d’un

manuel aurait été une bonne occasion pour lui de faire le point avec ses collaborateurs et ses

chefs de groupe notamment, sur les procédures appliquées actuellement dans le cabinet, sur

les points à améliorer ou à modifier en profondeur. Cela aurait permis d’harmoniser les

procédures au sein de ses trois cabinets pour faciliter le contrôle du travail des collaborateurs.

M. DUPOND n’a même pas tenu compte des recommandations issues de son premier

contrôle qualité, ce qui lui aurait sans doute permis d’améliorer sensiblement la qualité des prestations du cabinet. C’est ce manque de qualité qui engendre le départ d’un nombre

important de clients. M. DUPOND devrait accorder plus d’impor tance à la tenue de ses

dossiers et à la formation de ses collaborateurs qui sont pour la plupart peu qualifiés et peu

expérimentés. Il devrait également mettre en place un système de surveillance de la qualité au

sein du cabinet. Cela ferait prendre conscience aux collaborateurs que même si M. DUPOND

n’est pas présent physiquement derrière eux, il pourra s’assurer à tout moment de la qualité

des dossiers du cabinet. Les collaborateurs seront alors plus impliqués pour fournir un travailde qualité.

M. DUPOND doit vraiment accentuer la qualité du travail fourni par ses collaborateurs et sa

surveillance, car bien qu’étant un bon commercial, le développement de sa clientèle sera

forcément freiné par une mauvaise qualité de ses prestations et une insatisfaction des clients

en hausse. On peut ainsi dire qu’une mauvaise gestion et application de la réglementation

professionnelle aura inévitablement un impact sur la satisfaction des clients, et ce, même si la

gestion des collaborateurs est satisfaisante et si le cabinet attire encore des nouveaux clients.



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SECTION 3 : Mise en situation n°3 : le cabinet COMPTA gère de façon adaptée la

réglementation professionnelle et ses collaborateurs, mais des éléments sont à améliorer pour

satisfaire les clients…

3.1 - Présentation du cabinet COMPTA

Le cabinet COMPTA exerce son activité d’expertise comptable depuis environ une dizaine

d’années dans la région Rhône-Alpes. À sa tête, deux Experts-comptables qui ont créé le

cabinet dès l’obtention de leur diplôme d’expertise comptable et qui ont tous les deux racheté

certains clients aux cabinets dans lesquels ils exerçaient. Ils ont fait prospérer cette clientèle et

employé des collaborateurs en fonction de cette croissance. Il y a ainsi quinze collaborateurs

actuellement dans le cabinet, dont deux responsables de groupe qui encadrent les autres

collaborateurs moins qualifiés. Ces collaborateurs gèrent leurs dossiers de la tenue comptable

à l’élaboration du bilan, mais seuls les plus expérimentés assistent au rendez-vous bilan avec

les clients et l’Expert-comptable. Habituellement, ce sont les responsables de groupe à qui les

collaborateurs présentent le projet de bilan, qui assistent au rendez-vous bilan. Ces

responsables de groupe ont pour missions de contrôler les dossiers de révision et de revoir les

projets de bilans avec les collaborateurs sous leur responsabilité. Ils présentent ensuite unenote de synthèse à l’Expert-comptable qui dispose de toutes les informations importantes sur

les comptes annuels. Il pourra ainsi faire modifier ou ajuster les comptes en fonction des

points restés en suspens. Les Experts-comptables traitent en grande majorité avec les

responsables de groupe. Ces derniers connaissent très bien la façon de travailler du cabinet.

3.2 - Présentation de la problématique liée au cabinet COMPTA

Le cabinet COMPTA et ses deux associés sont particulièrement attentifs à toutes les

problématiques liées à la réglementation professionnelle. Ils ont notamment mis en place un

manuel de procédures bien avant que cela ne devienne une obligation. La création du manuel

a fait l’objet d’une longue réflexion des associés qui ont souhaité impliquer leurs

collaborateurs à tous les niveaux de la rédaction. Ces derniers sont ainsi très satisfaits des

procédures mises en place au sein du cabinet puisque cela a fait l’objet d’une réflexion

partagée et leur avis a été pris en compte au moins partiellement. Mais leur satisfaction ne

s’arrête pas à leurs seules conditions de travail.



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Troisième partie : S’adapter aux e xigences des clients pour mieux les satisfaire en adoptant une approchetransversale de l’organisation

___________________________________________________________________________

La politique de rémunération mise en place par les associés semble porter ses fruits puisque le

turn-over est très faible au sein du cabinet. Il n’y a donc pas de problème pour la gestion du

personnel, c’est pourquoi les associés ont décidé de se consacrer plus en profondeur à la

satisfaction de leurs clients. Ils ont mis en place un questionnaire de satisfaction qu’ils ont

diffusé à l’ensemble de leur clientèle. Cependant, après avoir centralisé et traité toutes les

réponses, les associés sont surpris par les réponses des clients. En effet, plusieurs éléments

reviennent chez la ma jorité d’entre eux. Tout d’abord, trop de clients se plaignent d’être reçus

trop tardivement pour leur rendez-vous bilan. Cet élément est celui qui génère le plus

d’insatisfaction chez les clients. Ensuite, les clients se plaignent d’un manque de réactivité des

collaborateurs pour traiter leurs mails ou leurs demandes émises par téléphone. Les clients

voudraient un délai de réponse plus rapide qu’actuellement. Enfin, le dernier point sur lequel

les clients ne sont pas complètement satisfaits correspond bien évidemment au montant des

honoraires qui leur sont facturés. Les remarques émises à ce sujet sont courantes lors des

rendez-vous bilan et en particulier lorsque le cabinet doit facturer un complément

d’honoraires en fin de mission. Les associés voudraient donc se concentrer sur la satisfaction

de leurs clients, car ils ne s’attendaient pas aux réponses reçues…

3.3 - Les conclusions que l’on peut tirer de la situation du cabinet COMPTA

Le cabinet COMPTA gère et applique de façon appropriée la réglementation professionnelle

et les associés n’ont pas de craintes à avoir à ce sujet ce qui est satisfaisant. Concernant la

gestion des collaborateurs, le turn-over est très faible, le cabinet et les collaborateurs sont

satisfaits de la situation, ce qui est parf ait. S’agissant de la satisfaction des clients, les associés

ont été surpris par le nombre de réponses quelque peu négatives en retour des questionnaires

de satisfaction. Le premier point à traiter concerne le délai d’émission des comptes annuelsqui est trop long aux yeux des clients. Pour répondre à cette revendication, le cabinet doit

essayer en premier lieu d’établir une véritable rotation dans l’ordre de traitement des dossiers

d’une année sur l’autre. Mais pour répondre au problème plus en profondeur, le cabinet

pourrait modifier son organigramme. Comme nous l’avons vu au point 2.1 du premier

chapitre de cette partie, une organisation avec plusieurs chefs de groupe, responsables d’un ou

deux collaborateurs, permettrait à mon sens une meilleure répartition des tâches et accélèrerait

l’établissement des bilans par rapport à l’état actuel de l’organisation.



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En effet, dans l’état actuel, les responsables de groupe doivent superviser un plus grand

nombre de collaborateurs et sont chargés de revoir les projets de bilans avec les Experts-

comptables, ce qui a tendance à créer à leur niveau un « goulot d’étranglement » puisque

beaucoup de projets arrivent simultanément, ils ne peuvent pas tous les traiter en même

temps. Mais cette modification de l’organigramme actuel demande une forte réflexion en

matière de management et impliquerait de lourds ajustements dans le personnel, il faudrait

ainsi faire preuve de patience et d’écoute auprès des collaborateurs pour que cette transition se

fasse dans de bonnes conditions. Concernant la revendication des clients sur la réactivité des

collaborateurs, le changement d’organigramme présenté précédemment me paraît une bonne

solution pour les raisons déjà évoquées. Mais les associés doivent également insister auprès

de leurs collaborateurs pour faire de la réactivité un objectif fort au sein du cabinet.

Enfin, la dernière revendication des clients concerne le montant des honoraires facturés par le

cabinet. Les associés pour ne pas dépasser le budget d’honoraires prévu dans la lettre de

mission et pour être compétitifs sur les prix se doivent de réduire au maximum les tâches qui

pourraient être informatisées. Il faut que les collaborateurs soient parfaitement au fait des

fonctions de récupération et d’intégration des données entre les logiciels des clients et celui du

cabinet. Une formation pourrait être prévue à cet effet par le cabinet. La refonte del’organigramme pourrait conduire au recrutement d’apprentis pour effectuer les tâches les

plus basiques ce qui diminuerait le coût du personnel dans le budget des missions. Enfin, les

associés se doivent également d’expliquer avec pédagogie aux clients la composition des

budgets d’honoraires (coût du personnel qualifié, système informatique performant et

obligatoire pour traiter avec les administrations et les différents organismes rencontrés). Les

clients souhaitant comprendre ce qui leur est facturé.

On voit au travers de la situation du cabinet COMPTA que même si la gestion de la

réglementation professionnelle et des collaborateurs est bonne, il n’en reste pas moins que les

clients ne sont pas forcément satisfaits pour autant.

Nous avons vu dans ce chapitre qu’une vision transversale de l’organisation des cabinets est

obligatoire si l’on veut satisfaire les clients au maximum. Une mauvaise gestion de l’un des

paramètres peut influer considérablement sur leur satisfaction. Une satisfaction qui doit faire

l’objet d’une grande attention même lorsque le cabinet semble fonctionner correctement.



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CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE

Cette troisième et dernière partie du mémoire met en évidence l’objectif majeur de

l’organisation qui doit être de s’adapter aux attentes des clients. Pour identifier ces attentes,

les professionnels peuvent s’appuyer sur les enquêtes réalisées régulièrement par le Conseil

Supérieur de l’Ordre auprès d’un échantillon de clients.

Mais les Experts-comptables devront en premier lieu définir les attentes de leurs clients en

pratiquant une écoute active et en les interrogeant à ce sujet. Il ressort en effet des différentes

études menées par la profession, que les clients ont des besoins, que les cabinets ont des

compétences, mais que l’offre et la demande ne se confrontent pas faute de communication à

ce sujet !

Il existe donc un manque à gagner pour le professionnel qui pourrait proposer des missions

que les clients demandent et qui apporteraient une vraie plus-value à la mission classique de

présentation des comptes. Le cabinet se doit également de communiquer en interne auprès de

ses collaborateurs et de formaliser son offre de missions. Car ce qui n’est pas clair pour

l’Expert-comptable le sera encore moins pour le collaborateur et ne se vendra pas auprès du

client. Or, c’est souvent ce qui fait défaut aux cabinets de petite et moyenne taille.

Ces cabinets devront enfin mener une réflexion et une analyse sur leur organisation pour y

déceler les tâches inutiles ou mal réalisées qui peuvent faire perdre beaucoup de temps aux

collaborateurs alors que ce temps pourrait être mieux affecté et apporter plus de satisfaction

au client et plus de rentabilité au cabinet.

Cette réflexion sur l’organisation devra se faire suivant une approche transversale si l’on

souhaite satisfaire les clients sur le long terme. Car si l’un des axes étudiés dans le mémoire

ne fonctionne pas correctement, alors les clients ne seront jamais totalement satisfaits ou cette

satisfaction sera uniquement temporaire.

L’organisation ne doit donc pas être reléguée au second rang des priorités des professionnels,

au contraire c’est grâce à une organisation réfléchie du cabinet qu’ils pourront satisfaire aumieux les clients et les fidéliser.



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Conclusion générale ___________________________________________________________________________

CONCLUSION GÉNÉRALE

L’organisation du cabinet revêt donc un triple enjeu pour le professionnel. Il doit ainsi mener

une réflexion à ce sujet et prendre du recul pour analyser régulièrement sa situation.

Cette analyse doit le conduire dans un premier temps à se demander si l’organisation actuelle

du cabinet permet de répondre aux exigences de la réglementation professionnelle. Si c’est le

cas, il pourra se concentrer sur les enjeux suivants. Sinon, il doit mettre en œuvre les moyens

pour y répondre.

Pour cela, quoi de mieux que de s’inspirer du contrôle qualité de l’Ordre. Le professionnel aaccès aux données relatives à ce contrôle, notamment les questionnaires utilisés pour le

réaliser, mais aussi à toute la base documentaire à laquelle il se réfère. L’Expert-comptable

pourra ainsi identifier les points négatifs de son organisation et trouver les solutions pour y

remédier. Il pourra s’aider du guide proposé en annexe n°10 de ce mémoire et des outils

proposés dans le cadre du programme « CAP PERFORMANCE » présenté dans le premier

chapitre de la première partie du mémoire.

Il utilisera en priorité l’outil d’aide à la création du manuel de procédur es présenté plus

particulièrement dans ce mémoire. En effet, ce manuel est obligatoire depuis le 1er janvier

2012, mais tous les cabinets n’ont pas encore franchi le pas de sa création et surtout de son

utilisation ! Or, ce manuel de procédures est la véritable pierre angulaire du cabinet. Il servira

autant au respect de la réglementation professionnelle qu’à l’intégration des collaborateurs ou

à la gestion de la relation avec les clients et notamment à la formalisation de l’offre de

services proposée par le cabinet. Ce manuel constitue un vrai lien entre les trois enjeux

identifiés de l’organisation.

Le deuxième enjeu pour le professionnel est d’intégrer, de motiver et de rendre les

collaborateurs performants. On a démontré que le manuel devait faciliter l’intégration des

nouvelles recrues et en même temps être un véritable outil de communication entre l’Expert-

comptable et ses collaborateurs. Ces derniers sont la ressource principale du cabinet et le

professionnel devra en tenir compte. Il faudra en effet attendre encore quelques décennies de

progrès pour que l’informatique ne se substitue à l’Homme…au moins partiellement.



Conclusion générale ___________________________________________________________________________

En attendant, il convient d’intégrer au mieux les collaborateurs, car leur recrutement constitue

un véritable investissement pour le cabinet et un turn-over élevé engendre des coûts

supplémentaires, notamment en termes d’image et de satisfaction auprès des clients.

Mais lorsque l’intégration est réussie, le rôle de l’Expert-comptable ne s’arrête pas là pour

autant. Il devra se comporter en véritable manager pour motiver les collaborateurs et leur

donner envie de s’investir au sein du cabinet. C’est ce dernier point qui fait souvent défaut

dans les petites structures. Cette motivation va pourtant au-delà du simple aspect financier et

conditionnera généralement l’implication du collaborateur dans son travail.

Lorsque le professionnel réussira à motiver ses collaborateurs, il pourra mettre en œuvre les

solutions pour augmenter leur performance. Cette performance commence par une planification efficace du travail. Planifier ne veut cependant pas dire contrôler exagérément le

collaborateur. Il faut faire preuve de souplesse sinon la planification sera mal vécue.

L’Expert-comptable devra veiller dans le même temps à former correctement les

collaborateurs et de façon adaptée. Il devra enfin sensibiliser son personnel à la notion de

surqualité pour ne pas gaspiller inutilement du temps que les cabinets n’ont pas forcément …

L’Expert-comptable ayant mis en application les moyens organisationnels pour répondre aux

deux premiers enjeux, il lui reste maintenant à réfléchir à l’enjeu majeur de son organisation à

savoir, la satisfaction de ses clients. Il devra tout d’abord identifier leurs attentes et adapter

ensuite son organisation pour permettre de les satisfaire au mieux. Un client satisfait sera

fidèle et prescripteur de dossiers. Cette partie de la réflexion est la plus subtile et la plus

personnelle mais c’est elle qui permettra au cabinet de se démarquer de la concurrence en