2. kreativ markedsforståelse - kommunikationsforum · 2005. 3. 7. · 2. kreativ...

45

2. Kreativ markedsforståelse

“A moment’s insight is sometimes worth a life’s experience”

Oliver Wendell Holmes 1809-94

Indføling i kundebehov er den første afgørende forudsætning for et nyt

forretningsinitiativs succes. Den uovertrufne produktidé kan sjældent

mønstre samme konkurrencekraft som et koncept udsprunget af kreativ

markedsforståelse.12 Iværksætterens funktion er netop at afdække det

oversete. Synspunktet, at uden dyb markedsindsigt ingen levedygtig

forretning, virker så oplagt, at det kan undre, at iværksættere undervur-

derer netop dette aspekt. Muligvis fascinerer det konceptuelle mere end

det perceptuelle. Måske motiverer det stærkere at tænke produktidé og

funktionsmulighed end at opspore behov og se på verden med kundernes

øjne?

Kapitel 2 præsenterer en metoderamme til udvikling af kreativ mar keds-

forståelse centreret om fi re temaer, der har fået navnet Fir klø vermodellen,

nemlig: nyheder, uoverensstemmelser, innovationer og mis sing links.

At etablere en spændstig, erkendelsesmæssig platform forud sætter både

analytisk tilgang og fantasi. Kreativ markedsforståelse er så ubetinget

første skridt på vejen til formuleringen af nye, konkurrencedygtige for-

retningsidéer.

12 Drucker (1986) understøtter synspunktet: “På trods af sin synlighed, glamour

og betydning er den videnskabeligt baserede innovation den mindst pålidelige

og den mindst forudsigelige”. Franklin (2003) refererer til en undersøgelse, hvor

forskerne analyserede 197 produktinnovationer, af hvilke 111 var succesfulde,

mens de 86 slog fejl. Undersøgelsen konkluderede, at de succesfulde innovationer

havde én eller fl ere af disse karakteristika: De var moderate nyheder på markedet,

baseredes på kendt og afprøvet teknologi, sparede penge for kunderne og un-

derstøttede etablerede adfærdsmønstre. De fejlslagne innovationer var omvendt

baseret på ny, uprøvet teknologi.

39631_forretningsideen 45 13/01/04, 10:43:17

46

2.1 Løsnings- versus problemorientering

Mange forretningsinitiativer har slagside fra begyndelsen; de lider af mar-

kedsmæssig vitaminmangel. Konceptuel begejstring har det tilsyneladende

med at skygge for perceptuel indføling. Situationen, hvor iværksætteren står

med det færdigudviklede, banebrydende nye produkt, ingen ønsker, er den

klassiske.

En omfattende undersøgelse13 af succesfulde forretningsinitiativer under-

bygger denne påstand. Undersøgelsen viste, at de fl este succeser var afl edt

af et markedsbehov, og at kun 20% udsprang af en produktidé eller en

service. Nu skal man være varsom med at overfortolke sådanne succes/fi asko

studier, af hvilke der fi ndes mange. Muligvis iværksættes der markant fl ere

markedsinnovative og markedsimitative virksomheder end teknologiske.

Måske er de succesfulde teknologivirksomheder mere succesfulde end de

andre, når det endelig lykkes, fordi planen er større. Alligevel er det tan-

kevækkende, at markedsperspektivet altid fremhæves som det helt centrale

succeskriterie:

Opfi nderinitiativet Infra Vinduet

Vinduer åbnes altid udad. Sådan er byggetraditionen. At vinduer åbnes

udad kan undertiden være upraktisk, f.eks. når de skal pudses. Ikke mindst

i etagebyggeri er det uhensigtsmæssigt. Man må enten læne sig ud og holde

fast i midtersprossen, hvilket er farligt i 4. sals højde. Eller også må man

rekvirere vinduespudser, der ved hjælp af lift eller stige pudser ens vinduer,

hvilket er dyrt.

13 Henry og Walker (ed.) (1991) omfattende 567 innovationer. Henry og Walker

henviser endvidere til Globes studie af ti radikale innovationer, Project Sappho.

Projektet omfattede en parvis sammenligning af 43 projekter – succesfulde og

fejlslagne, og 41 variable viste sig at være signifi kante i forhold til projektets re-

sultat. De vigtigste var: (1) forståelse for kundernes behov, (2) opmærksomhed

over for marketing og PR, (3) udviklingseff ektivitet, (4) eff ektiv udnyttelse af

ekstern teknologi og videnskabelige opdagelser og (5) ledelsesmæssig erfaring og

kunnen.


47

Infra Vinduet skulle med ét slag løse bl.a. dette problem. Konstruktionen,

der blev patenteret, bestod bl.a. (men ikke kun) af et paradigmeskift fra

åbning udad til åbning indad – en tilsyneladende genial løsning. Produktet

blev udviklet på et tidspunkt, hvor hele den ældre boligmasse stod overfor

at skulle have udskiftet de oprindelige vinduesfag. Der blev gennemført en

serie markedsanalyser med beboere i etageejendomme som informanter.

De var gennemgående begejstrede for idéen, og undersøgelserne pegede

entydigt på et betydeligt marked for produktet.

Idéen slog aldrig an. Den stødte på massiv modstand – ja, den blev knap

nok taget alvorlig – af arkitekter, ingeniører og off entlige myndigheder af

helt andre grunde end problemet med vinduespudsning, der angiveligt

ikke havde nogen synderlig prioritet i forhold til de byggetekniske kriterier

som æstetik, sikkerhed, tradition. Og hvem er det, der reelt er disponent

og beslutningstager og dermed kunde, når det drejer sig om nye vinduer i

etageejendomme? Fru Olsen på 4. eller teknikerne… …

Infra Vinduet var teknisk raffi neret og behovet godt set, men virksom-

heden fejlfokuserede i forhold til de kritiske punkter i værdi- og beslut-

ningskæden.

Det kan med rette hævdes, at der bag enhver innovativ produktidé eller

opfi ndelse altid ligger en velovervejet formodning om, at frembringelsen vil

kunne løse et bestemt problem for bestemte brugere. At der fi ndes et behov.

At den kreative fornemmelse for behov præcist er den dygtige opfi nders

sikre kendetegn!

Sådan forholder det sig faktisk ofte. Problemet for den udviklingsivrige

innovator er meget hurtigt at nå frem til det, man kan kalde den løsningsbe-kræftende markedskonklusion. Så snart kundeproblemet menes identifi ceret

og idéen undfanget – gåden løst – fastfryses problemopfattelsen, og fokus

fl yttes fra markedsforståelse til den mere spændende konceptudvikling – fra

erkendelse til design. Dette medfører risiko for rigiditet i initiativet og der-

med fare for manglende senere markedsaccept. Haves: Løsning. Ønskes:

Problem.

Drucker (1986) understreger f.eks. igen og igen, at “fordi iværksætterpro-

blemer forekommer ustrukturerede, begynder iværksættelsen ikke med et

forsøg på at løse et problem, men i stedet med en bestræbelse på at defi nere

problemet og på at vurdere, hvorfor det er et reelt problem”. Microsound

startede netop med afsæt i problemorientering:


48

Historien om Søren Louis Pedersen

“Jeg synes, du mumler”!

Søren Louis Pedersen er ingeniør og en af verdens dygtigste udviklere

af høreapparater. Han har gjort en strålende karriere i Oticon og var en af

nøglepersonerne bag den tekniske udvikling af verdens første digitale høre-

apparat, der ved lanceringen gav Oticon (William Demant) en dramatisk

stigende børsværdi.

Nogle år og et par jobs efter Oticon-tiden, besluttede Søren sig for at

blive selvstændig. Man skulle tro, at Søren som blændende ingeniør og

chefdesigner ville kaste sig over en højteknologisk opfi ndelse eller lignende.

Men nej. Han vil i stedet være den, der skaber det globale marked for “hø-

rebriller”.

Han vidste, at en stadig større del af befolkningen (mest mænd) lider af

nedsat hørelse. Så meget, at det kniber med at høre, hvad der bliver sagt i

større forsamlinger eller grupper, i TV, i rum med baggrundsstøj og dårlig

akustik osv. Kort sagt et irriterende og tiltagende handicap for stadig fl ere

mennesker.

Tærsklen for, hvornår man anskaff er et høreapparat og dermed aner-

kender lidelsen og patientgørelsen, er høj. Både, fordi et høreapparat for

mange signalerer alderdom, og fordi anskaff else og kundetilpasning fi nder

sted i et miljø af hvide kitler, ligesom tilfældet er med et hvilket som helst

andet hjælpemiddel (bortset fra briller). Dvs., at en masse mennesker går

rundt med en kronisk lidelse, men af psykologiske årsager afviser de den

løsning, høreapparatindustrien og sundhedsvæsnet kan tilbyde.

Søren skabte Microsound A/S, fordi han var overbevist om, at de let

hørehæmmede er parate til at gå med en personlig kommunikationsdevice,

hvis den ligner et trådløst headset, kan købes som alle andre forbrugerpro-

dukter og kan tilpasses den enkelte efter gør-det-selv-metoden. I begyndel-

sen af 2003 lancerede Microsound det trådløse “headset” Pilot med dertil

hørende Eartuner i samarbejde med en af Europas ledende optikerkæder…

Microsound går efter at introducere en helt ny produktkategori baseret på

en indføling i meget specifi kke behov.

For Microsound er spørgsmålet, hvori kundernes problem består. Micro-

sound adresserer et positioneringsproblem – idéen om, at et nyt produkt-

koncept kan ændre opfattelsen af et høreapparat fra hjælpemiddel til smart


49

headset. For et par generationer siden anså man jo også briller som et hjæl-

pemiddel; i dag er brillen en positiv del af den enkeltes look, modestyret

og situationsbestemt, selvom mange foretrækker kontaktlinser og nogle en

laseroperation. Microsound øjnede og forstod et problem, som alle indtil

nu har slået sig til tåls med, eksisterer.

2.2 Firkløvermodellen

Kreativ markedsforståelse og sporing af markedsåbninger opstår gennem en

analytisk-kreativ proces. At fi nde nålen i høstakken forudsætter ikke blot,

at man ved, hvordan en nål ser ud, men også, at man leder på bestemte

måder. Kreativ markedsforståelse er ikke identisk med begavet markeds-

analyse. Der skal mere til – nemlig overraskelse og nytænkning ud over

det sædvanlige.

Spørgsmål, der fører til kreativ markedsforståelse, må være konkrete,

f.eks.: I nye biler er der centrallås med fj ernbetjening. Hvorfor ikke også

fj ernbetjening i dørlåse i huse? Eller: Burde rugbrød ikke kunne udvikles

til en mærkevare ligesom kaff e og leverpostej? Hvorfor skal man fi nde sig i,

at vinfl asker drypper? Eller: Hvor er det besværligt, at der skal skiftes poser

i en støvsuger. Er det virkelig nødvendigt?

I Forretningsidéen vil fi re hovedveje til målet om kreativ markedsfor-

ståelse og således til forretningsmuligheders kildeudspring blive taget

op og diskuteret. Disse fi re veje vil i det efterfølgende blive benævnt

Firkløveret, jf. fi gur 2.1 på næste side.14 Det er veje, man kan følge og

udforske systematisk. Gå frem ad, standse op ved, kortlægge for regler,

trafi k og faresignaler.

14 Mullins (2003) opererer med følgende mulighedstyper og dermed veje til kreativ

markedsforståelse: 1. Muligheder skabt af makrotendenser, 2. Muligheder der

fi ndes ved at erfare og forstå kundeproblemer, 3. Muligheder skabt af videnska-

belige resultater, 4. Muligheder, der er dokumenterede i andre sektorer, og som

kan overføres. Franklin (2003) går et skridt videre og arbejder med begrebet

idéfaktorer, bl.a. behovsidentifi kation, applikationsidentifi kation, mentale opfi n-

delser og tilfældige øjeblikke.


50

Nyheder Uoverensstemmelser

Missing Links Innovationer

Figur 2.1 Firkløveret

Enhver, der har prøvet, ved, at der skal held til at fi nde fi rkløver, men at en

forudsætning for held er, at man lægger sig på knæ på en græsplæne eller

en mark og fi nkæmmer områder, hvor der vokser meget kløver. Hvis man

går oprejst, er chancerne forsvindende små. Firkløver forbindes derfor ikke

kun med lykke og held, men også med detaljeret udforskning!

Nyheder, uoverensstemmelser, missing links og innovationer danner til-

sammen markedskreativitetens vejnet. De er ikke sædvanlige markedsanaly-

tiske temaer eller begreber; de rummer behovs- og mulighedsorienteringer.

De søger forandringer, inoptimale situationer, uhensigtsmæssigheder og ny

viden. De rummer mulige magiske øjeblikke!

Afdækning af problemer i markedet handler om at identifi cere, hvilke

værdier kunder potentielt kunne tænkes at efterspørge – det samme som

en impuls til en forretningschance. Man kunne kalde denne impuls den eksterne kilde. En alternativ tilgang ville være at tage udgangspunkt i

iværksætterens faktiske eller tilstræbte kompetencer, hvad kan og vil jeg,

og med det som afsæt opspore områder, hvor evnerne kan foldes ud – den interne kilde.15


51

Nyheder og innovationer er pludselige forandringer,16 der fører til pludseli-

ge uhensigtsmæssigheder med relevans og aktualitet i forhold til et problem,

behov eller en mulig værdi for potentielle kunder. Uoverensstemmelser og

missing links er latente uhensigtsmæssigheder, der venter på at blive opdaget

og gjort noget ved i en branche, et kundesegment, en proces el. lign.

Bemærk, at fi rkløvermodellen komprimerer alle ydre forandringer, for-

styrrelser i det økonomiske klima, herunder renteniveauet, der har afgørende

betydning for investeringskalkuler og dermed idéers bæredygtighed, under

overskriften nyheder, som systematisk henleder opmærksomheden på det

oversete, det pludselige og de fremtidige trends.

Firkløverets blade skal herefter beskrives nærmere.

2.3 Nyheder i diagnostisk perspektiv

Det overvældende fl ertal af succesfulde nye forretningsidéer udnytter for-

andring. Der fi ndes naturligvis også idéer, der i sig selv udgør en større,

markant forandring, men det hører til undtagelserne. En systematisk un-

dersøgelse af områder med forandring, der typisk tilbyder muligheder for

ny foretagsomhed, er derfor essentiel.

Nyhed er bevidst valgt som betegnelse frem for forandring, der sædvan-

ligvis benyttes i ledelses- og strategilitteraturen om fænomener, der udløser

nye trussels- og mulighedsbilleder. Nyheder er en særlig type af forandringer:

Pludselige, oversete, genstand for spredning over tid og sted og med chance

15 Interne versus eksterne kilder til at skabe konkurrencefordele refl ekterer indefra-

ud kontra udefra-ind diskussionen. De to perspektiver er teoretisk set hinandens

modstykke og bygger på forskellige forestillinger om, hvorvidt varige konkur-

rencefordele (om sådanne overhovedet kan tænkes i en hyper kompetitiv verden)

kan forankres i ressource- immobilitet (= særegne kompetencer) eller alene i ev-

nen til at reagere på forandringer hurtigere/bedre end konkurrenter (structure-

conduct-performance), hvorved der bygges barrierer. Diskussionen mellem de

to principielle anskuelser og poler er livlig med stærke tilhængere på begge side,

men den forekommer uendelig og i bund og grund uproduktiv.

16 Mullins (2003) understreger, at der fi ndes “attractive markets” og “lousy mar-

kets”. Forandringer, der skaber iværksættermuligheder, fører sjældent til succes,

hvis markedet nu engang er lousy, entrepreneurens evner til trods.


52

for forspring eller unik fortolkning – kimen til forretningsidéer! Indimellem

også i skikkelse af paranoide forestillinger.

Nyheder har opdagelsens skær over sig – springvis tænkning, asymme-

trisk viden, skjult værdi, optimal timing. Når nyheder spredes og integreres

i etablerede beslutningssystemer, mister de gradvist potentialet som kilde-

udspring for problemforståelse og iværksættelse.

Uventede begivenheder kan føre til nye behov og skabe grobund for

forretningsinitiativer. Her tænkes således ikke blot på naturkatastrofer,

epidemier, ulykker, krig, ny lovgivning osv., der skaber en efterspørgsel

og dermed forretningsmuligheder for den adrætte og kreative iværksæt-

ter. Uventede begivenheder kan også fi nde sted som succeser, fi askoer eller

udefra kommende hændelser, der kan lede én på sporet af en diff erentieret

markedsforståelse, f.eks. for komplementære eller substituerende produkter

eller helt urelaterede services.

Efter terrorangrebet den 11. september 2001 har markedet for taxa-

fl yvning og charterfl yvning f.eks. oplevet en opblomstring, fordi passagerer

blev nervøse for at fl yve med de store selskaber. Til gengæld er en forventet

kraftig vækst i efterspørgslen efter udstyr til videokonferencer og e-learning-

programmer udeblevet trods store teknologiske fremskridt.

Det er sjældent de store, etablerede virksomheder, der får øje på behovs-

ændringerne i kølvandet på uventede begivenheder, men årvågne iværk-

sættere. Internettets eksplosionsagtige, overrumplende gennembrud, som

kun få havde forudset, skabte en entrepreneurbevægelse uden sidestykke i

verdenshistorien. Radikalt nye problemer og behov opstod f.eks. for inter-

face-software, der blev til browsere, søgemaskiner og metacrawlere, e-mail

programmer, portaler, for ikke at tale om applikationer som spil, on-line

banking osv. Virksomheder som Netscape, Google, Yahoo, Cisco og Lucent

Technologies skød op med raketfart i dette frugtbare iværksætterklima.

Den gigantiske byggeaktivitet i Middelhavsstriben i Sydfrankrig og

Spanien er omvendt et direkte resultat af en forventet, forudsigelig demo-

grafi sk og økonomisk udvikling, kendetegnet af en massiv folkevandring

fra nord til syd i Europa. Et fænomen, der har mange lighedspunkter med

indvandringen fra de nordlige stater i USA til Florida en generation tid-

ligere: fl ere ældre, raskere ældre, faldende tilbagetrækningsalder, stigende

pensionsindtægter og formuer, aktiv livsstil. Dette venlige entrepreneurmiljø

har naturligvis tiltrukket iværksættere og ført til virksomhedsetableringer

i mange forskellige sektorer. Den kreative markedsforståelse i relation til


53

sådanne forventede, velkendte begivenheder kan optræde som fl air for op-

timal timing eller for situationsbestemt organisering af et initiativ, herunder

forståelse for vækstskabende faktorer.

Kreativ markedsforståelse handler i alle situationer om at se markedet på

nye, utraditionelle måder – at bryde med konventionel tankegang. Kreativ

markedsforståelse kan sommetider være resultatet af en bevidst søgning

efter oversete begivenheder. Selve begivenheden er muligvis nok velkendt

og velbeskrevet som forandringsfænomen og er på den måde en gammel

nyhed, men begivenheden kan tænkes at være blevet fejlfortolket og derfor

overset eller marginaliseret af de etablerede aktører. Det kan der være mange

årsager til – lige fra kannibaliseringsangst, overfølsomhed over for værditab

af kompetencer eller indarbejdede teknologier og overvurdering af adgangs-

barrierer til tiltro til egne evner til at (gen)erobre markedet fra nystartede

virksomheder i takt med markedets eventuelle vækst og modning.

Golden Valley

Den hastige udbredelse af mikrobølgeovne i private husholdninger skabte

på den ene side et forventet marked for nye færdigretter, emballager og tilbe-

redningsmåder, som fødevareindustrien naturligt kunne kapitalisere på. For

snackindustrien kom det omvendt som en overraskelse, at mikrobølgeovnen

som begivenhed også banede vejen for en helt ny produktkategori – nemlig

pop-op popcorn, der på rekordtid blev den mest populære anvendelse af

hjemmets mikrobølgeovn.

Det blev ikke den etablerede snackindustri, der førte an i kapløbet om

popcorn, men en nystartet virksomhed, Golden Valley, fra Minneapolis,

Minnesota. Golden Valley nåede at blive noteret på New York Stock

Exchange, inden virksomheden blev købt af Con Agra.

Det er præcist kombinationen af begivenhed/nyhed og den bearbejdning

og fortolkning af information, der foregår hos de etablerede virksomheder,

sammenlignet med hos iværksættere, der bestemmer, om der sås et frø til

en kommende virksomhed. Alligevel kan tilsyneladende gode nyheder vise

sig at være meget dårlige for iværksættere, selvom det på overfl aden ser

anderledes ud:


54

Amazon.com – og lemmingeeff ekten

Nyheden om Amazon.com’s – verdens første og største internetforretning

– totale triumf på bogmarkedet spredtes som en kommerciel steppebrand

verden rundt og førte i skøn forening med uanet adgang til risikovillig

kapital til en massiv tilstrømning af nye forretningsinitiativer inden for net-

handel. Stort set alle virksomheder fra den gamle økonomi blev imidlertid

siddende på hænderne og mistede dermed – troede mange dengang – deres

eneste chance for at følge med den nye økonomis gazeller. Men nyheden

om dot.com butikkernes uendelige fordele for uendelig mange kunder på

uendelig mange produktmarkeder var upålidelig og stærkt overdreven.

Nyheden om den gamle økonomis snarlige undergang og den totale kollaps

af eksisterende værdikæder var for god til at være sand. Iværksætterne og

venture kapitalen begik i virkeligheden to fejl. De satte lighedstegn mellem

teknisk mulighed og økonomisk chance. De analyserede ikke nyheden kri-

tisk og tilbundsgående. Den anden fejl var, at lemmingeeff ekten tog magten.

Den førte til omvendt udvælgelse, hvor venture kapitalister investerede i

internetforretninger, fordi andre gjorde. Boblen var en kendsgerning.

Hvordan kan man på en systematisk måde opspore og forstå nyheder, der

indikerer helt nye markeders forventede opståen? Og tidspunktet herfor?

Svaret er langtfra enkelt, men det handler om at forstå, om og i hvilken

udstrækning kunders oplevede problemer (behov) vil ændre sig som følge

af nyheden. Så længe vi taler om uventede nyheder, kan problemanalysen

selvsagt først gå i gang efter begivenheden. Når noget er sket. Måske en

kædereaktion.

Kanitech og Free Pen

Efterhånden er der opstået fl ere og mere alvorlige museskader. Denne

udvikling er på ingen måde kommet overraskende, men er en logisk

konsekvens af computerens hastige udbredelse og stigende anvendelse.

De traditionelle musekoncepter er gradvist blevet stadig mere ergonomisk

korrekte – men uden at problemet med museskader for alvor har kunnet

løses. Formodningen måtte være, at der var brug for en eff ektiv, ergonomisk

løsning på det tiltagende antal museskader. Et anderledes koncept.

Den vision, virksomheden Kanitech formulerede, var at udvikle en helt ny


55

type af mus – eller rettere en ikke-mus, der med ét slag ville løse det alvorlige

problem, museskader efterhånden havde udviklet sig til. Free Pen, som pro-

duktet blev døbt, har samme form som en pen og bruges på samme måde.

Brugeren fører pennen hen over et underlag og bevæger på den måde

samtidig curseren på computerskærmen. Et let tryk med Free Pen svarer til et

museklik. En almindelig bruger lærer på under en time at blive helt dus med

Free Pen, der i øvrigt installeres hurtigt og enkelt via en CD-rom. Free Pen

er trådløs og fungerer på op til 5 meters afstand fra computeren, og brugeren

er derfor også i den henseende frigjort fra en monoton arbejdsstilling.

Da Free Pen første gang blev præsenteret på Europas største IT-messe

var interessen enorm, og anmeldelserne yderst positive. Ret hurtigt fi k

Kanitech distributører i en række lande, og ordrerne begyndte at strømme

ind. Samtidig begyndte Kanitech udviklingen af næste generation af Free Pen

med et smartere, mere aerodynamisk design end den første basic model.

Adskillige læger og fysiurgiske centre udtalte sig positivt om Free Pen,

og der blev publiceret et pænt antal artikler om denne nye løsning. Men

Free Pen slog aldrig an hos brugerne. At problemet med museskader efter-

hånden var betydeligt, og at de konventionelle løsninger fortsat ikke kunne

afhjælpe problemet stod uimodsagt.

I samme periode udviklede det lille fi rma IMS e-learning programmet,

Ergo Saver, sponsoreret af et større forsikringsselskab. Dette program, der

giver brugeren råd om arbejdsstillinger og forebyggelse, blev en bragende

succes og blev med held eksporteret til en række lande.

Kanitech opdagede nyheden, så problemet og undrede sig over, at den etab-

lerede branche ikke adresserede det eff ektivt. Løsningen med Free Pen var

på mange måder genial og checket. Alligevel fejlede produktet. Hvad gik

galt for Kanitech og Free Pen? Begrundelsen skal måske søges i kritiske suc-

cesfaktorer som brugernes valgkriterier og manglende distributionskraft.

Og det var Nokia

Hvorfor blev det Nokia og ikke Ericsson eller Motorola, der endte med

at dominere det globale marked for mobiltelefoner? Opkomlingen Nokia

opsnappede og fortolkede slet og ret de svage bankelyde fra markedet tid-

ligere og bedre end andre og fremstår i dag som et uimodståeligt bevis på

strålende entrepreneurship.


56

Både Motorola og Ericsson er blandt verdens stærkeste, når det gælder

teknisk udvikling og funktionelt design. Denne unikke kompetence har

frembragt førende positioner på mange forskellige markeder inden for IT

og telekommunikation. Men på et tidspunkt handlede det ikke længere så

meget om teknologi, ingeniørfokus og teknisk kvalitet. Det handlede om at

lytte til markedet og læse de ændringssignaler, det udsendte. For Motorola

kulminerede det tekniske blindspor først i 1998, da de i et joint venture

var med til at lancere Iridium, den første rene satellittelefon, der kunne alt

(fungerede dog ikke indendørs), vejede 1 kg og kostede 3.000 $.

Nokia øjnede, at helt nye, gigantiske segmenter – geografi ske og demo-

grafi ske – var ved at opstå. At pris, bekvemmelighed, enkelhed og software

blev afgørende valgkriterier – frem for holdbarhed, robusthed og teknisk

raffi nement. Kombineret med fremragende samarbejde med leverandører

og satsning på distribution lykkedes det Nokia at udmanøvrere de tidligere

markedsledere og sætte sig på 40% af et hastigt voksende verdensmar-

ked.

Nysgerrighed og nyhed førte Nokia frem til en krystalklar problemfor-

ståelse. Nokia så, at mere ikke nødvendigvis er bedre, set med kundernes

øjne.

Virksomheden, stiftet i 1865, havde op gennem historien produceret

alt fra toiletpapir, gummistøvler og dæk til kabler og TV-apparater. Den

innovative Nokia-kultur fandt omsider nålen i høstakken!

Komplementaritet er en særlig nyhedsklasse, der på én og samme tid lukker

og åbner for ny foretagsomhed, oftest med afsæt i forskellige brancherela-

terede universer. Biler og benzintanke, skinner og tog. Spørgsmålet, man

som iværksætter, kan stille sig selv, er: Er der sket noget i marked x i forhold

til hvilket, man kan skabe en symbiose eller gensidig afhængighed? Joe

Mansueto og Morningstar er et stærkt eksempel på en sådan afl edt for-

retningsmulighed.

Joe Mansueto og Morningstar

Investeringsforeninger er den lille investors bedste mulighed for at investere

på børsen. I begyndelsen af 1980’erne voksede investeringsforeningsbran-

chen i USA ganske hurtigt. Pålidelig information om foreningerne og deres

afkast fandtes ikke, eller også var den utilgængelig for menigmand. Den


57

private investor manglede altså de nødvendige redskaber for at identifi cere,

analysere og sammenligne investeringsforeninger. Denne situation hæm-

mede reelt den fortsatte udvikling af investeringsforeningstanken.

Joe Mansueto, en ung lovende fagøkonom, mente, at sådan information

burde være frit tilgængelig for alle. Han besluttede at forsøge at strukturere

og demokratisere valid information om investeringsforeninger og grund-

lagde virksomheden Morningstar. Den første udgave af Morningstars “Th e

Sourcebook”, der udkom i 1984, og som ikke kostede mere, end at private

investorer havde råd til at købe den, blev en stor succes og opnåede hurtigt

status som standard til gavn for investorer såvel som udbyderne af inve-

steringsbeviser. Siden udviklede Morningstar sig til verdensstandard som

det førende, uafhængige mærke inden for rating af investeringsforeninger.

Virksomheden og investeringsforeningsformen har fra begyndelsen udviklet

sig succesfuldt som hinandens følgesvende, og internettet førte til en kraftig

penetration af Morningstar-begrebet og stjerneratings.

I Morningstars tilfælde er gensidigheden udtalt, selvom investerings-

foreningsbranchen nok under alle omstændigheder havde eksisteret uden

ratings og gratis information til alle.

Forandringer i ét marked kan til tider, hvis de fortolkes med omtanke og

rettidig omhu, føre til en problemforståelse, der muliggør udvikling af

substituerende løsninger i et helt andet marked. Virksomheden Dupont,

der fandt frem til materialet nylon, havde længe fokus på faldskærme. Da

dette marked smuldrede efter første verdenskrig og efterlod Dupont med

et afsætningsproblem, og da kvindefrigørelsen i USA bredte sig og førte til

Charleston og Gatsby-look, viste der sig en perfekt substitutionsmulighed,

da nylon egnede sig fortrinligt til tynde, billige strømper til massemarkedet,

der ikke havde råd til silke.

Substitution kan se tilfældigt ud: Rockwool, der viste sig at have for-

trinlige egenskaber som pottejord i gartnerier. Hydrocolloid bandager, op-

rindelig tiltænkt stomipatienter, men som Coloplast formåede at udvikle

til sportsproduktet Compeed; før Compeed fandtes der ikke nogen hurtig,

sikker behandling af vabler og slidsår uden gener.

Det er sjældent nogen helt enkel sag at pejle sig ind på, hvor og hvornår

en bestemt nyhed rummer et potentiale for en iværksætter. Kunsten er

måden, hvorpå informationer bearbejdes og kombineres for at skaff e det

videnmæssige forspring.


58

2.4 Uoverensstemmelser som idéfremmer

Den informationssøgende iværksætter bør ikke nøjes med at spejde efter

nyheder i sin stræben efter at identifi cere et problem med et forretnings-

potentiale. Problemer er ikke nødvendigvis nye, men lige så ofte latente.

De fi ndes som indgroede vaner, uhensigtsmæssige konstanter, accepterede

forestillinger. Uoverensstemmelser optræder i alle industrier; de ligger og

venter på opdagelse og afhjælpning. Men hvordan får man øje på dem? Og

hvad er årsagen til, at ingen endnu har formået at afhjælpe dem. Problemet

er ikke uoverensstemmelsen i sig selv, men det faktum, at den består og ikke

er afhjulpet. Lad os diskutere begrebet uoverensstemmelser med udgangs-

punkt i et par dugfriske nye forretningsinitiativer:

Carlos og Zensys

Carlos Christensen var en succesfuld, ung McKinsey-konsulent, der

i 2000 besluttede sig for at blive selvstændig forretningsmand. Carlos

søgte efter den helt rigtige idé. En sen aften, da han som sidste mand

gik rundt og slukkede alle lysene i huset, slog det ham: Hvor er det

uhensigtsmæssigt, at man kun kan betjene hver lampe, hver lås, hvert

tv-apparat, hvert husholdningsapparat via kontakter, der sidder rundt

omkring i hele huset. Det tager tid, er besværligt, energiforbrugende

og på en måde også forbundet med utryghed. Hvorfor har hvert hjem

ikke en trådløs styring i form af en håndholdt, programmérbar fj ern-

betjening i kombination med en sende-modtage anordning i el-stikket.

Hyggebelysning i hele huset ved tryk på en knap! Besked om, at pæren

er gået i badeværelset! Tænde lyset i underetagen, mens man kører op ad

indkørslen en sen nattetime.

Carlos fandt hurtigt ud af, at el-branchens kæmper som Siemens, GE,

Westinghouse, Philips endnu intet havde på markedet. De få systemer, der

allerede var i handlen, var primitive, dyre og ufi kse. På det grundlag skabte

han sammen med to af sine venner virksomheden Zensys.

Zensys udviklede over de næste par år en samlet teknologisk platform:

en robust trådløs protokol, et chipdesign osv. Zensys anså det ikke som

sin rolle at skabe det endelige forbrugerprodukt, men målrettede i stedet

indsatsen mod OEM (Original Equipment Manufacturers). Selvom den

tekniske løsning, Zensys udtænkte, er smart og innovativ, er det ikke


59

projektets eksistensberettigelse. Zensys gjorde i stedet noget radikalt ved

den formodede latente uoverensstemmelse mellem det intelligente og det

uintelligente hjem. Zensys lukker et hul mellem et oplevet problem og

en eksisterende teknologisk mulighed. Zensys vil desuden selv fremhæve

ledelsesmæssig og fi nansiel gennemførelseskraft som et af projektets adels-

mærker.

Åh, Urban

En stærkt faldende del af befolkningen læser avis, og de bruger stadig mindre

tid på det. Op mod 35% af alle unge begynder f.eks. aldrig at læse avis; de

får deres nyhedsbehov dækket via tv, internet og radio. Imens dør de store

omnibusavisers kernelæsere i den anden ende af aldersspektret.

Avishusene i USA og det meste af Europa har derfor i årtier søgt at

bekæmpe oplagsnedgangen. Det har blandt meget andet ført til udbredt

bladdød, destruktive priskrige, absurde prismodeller for at hverve nye læ-

sere, overfokusering på annoncer og markedspladser, pakkeløsninger og

forvridende karteldannelser.

Efterhånden slog de store aviser – også herhjemme – sig til tåls med, at

sådan var det, og at opgaven måtte være at diversifi cere til tv og elektroniske

medier ud fra en følg-din-kunde fi losofi . Avishusene så slet ikke den efter-

hånden voldsomme uoverensstemmelse mellem deres tilbud til markedet

og dettes behov.

Da det svenskejede medieforetagende MTG kastede Metro Express17

på markedet i København var branchen tilsyneladende uforberedt. Metro

Express er en annoncefi nansieret gratisavis i tabloid-format, der efterhånden

er blevet introduceret i en halv snes europæiske storbyer. Avisen uddeles

i storbyers knudepunkter – hovedstrøg, hovedfærdselsårer, butikscentre

osv.

Da Metro Express gik i luften, fi k Det Berlingske Offi cin travlt og

lancerede kort tid efter Urban som et modtræk mod MTG og for at kunne

forsvare et lukrativt annoncemarked.

17 På det tidspunkt allerede lanceret i mange europæiske storbyer og “proof of con-

cept” derfor leveret.


60

Det er alt sammen trivielt. Bomben, der sprang, var, at de to gratisaviser

på rekordtid opnåede astronomiske læsertal og blev landets mest læste aviser;

de blev med ét en uadskillelig, uundværlig del af Morgenkøbenhavn. Mest

interessant er det, at behovet for den daglige avis blandt de tabte læsergrup-

per blot skulle tilgodeses eff ektivt. Det skete, da tilbuddet om en let-avis

kom på gaden. Uoverensstemmelsen mellem formodningen om markedet

og realiteterne var til at tage at føle på.

Uoverensstemmelser kan være vanskelige at få øje på, når man er i det til

dagligt. Man ser dem efterhånden ikke mere; de anses for at være naturlige.

Butleren James i fi lmen 90 års fødselsdagen hamrer gang på gang foden ind i

tigerhovedet, lige indtil han bryder med vanen under indtryk af alkoholens

påvirkning.

Det er netop iværksætterens chance, at aktører i modne brancher får

blinde pletter og fortrænger uoverensstemmelser, der med fordel kan for-

følges. Det gælder:

• En branches selvopfattelser i forhold til realiteterne

• Skjulte kundesegmenter

• Mikrosegmenter og smalle nicher

• En branches leverancer i forhold til kundernes forventninger

• Bindinger og exitbarrierer

Michael Dell, Dell Computers, udfordrede computerbranchens forestil-

ling om, at computere nødvendigvis skal være hyldevarer, da han skabte sit

ordreproducerende koncept og fi k bragende succes. Den etablerede compu-

terbranche havde således, viste det sig, en “forkert” selvopfattelse i forhold

til markedets muligheder.

Skjulte segmenter er nuværende eller potentielle kundegrupper, som en

branche ikke selv har fået øje på som segment, og hvis behov derfor enten

er udækkede eller betjenes med det næstbedste i forhold til segmentets

præferencer. Skjulte segmenter udgør en latent mulighed, og segmenterne er

derfor åbne for nye initiativer. Skjulte segmenter dannes, fordi der med tiden

opstår en uoverensstemmelse mellem kunders faktiske behov og produkters

oplevede værdi. Det har bl.a. bragt dagbladene i en fælde.

I takt med markeders vækst og modning udkrystalliseres der mikroseg-


61

menter og smalle nicher. For små og besværlige for markedslederne, men

store nok til entrepreneur-initiativer. CBB er eksempelvis navnet på en

virksomhed inden for mobiltelefoni, der primært ønsker at henvende sig til

børn og unge. CBB giver kunderne mulighed for at købe og forudbetale

mobil taletid via internettet, hvilket tiltaler mange, sammenlignet med de

standardprodukter, de store operatører tilbyder.

Man oplever nogle gange en grundlæggende uoverensstemmelse mellem

en hel branches “tilbud” og kundernes forventninger. Discountkæderne

kilede sig med ubønhørlig styrke ind på dagligvaremarkedet, fordi de etab-

lerede kæder negligerede kundernes stærke ønske om prisbillige basis- og

mærkevarer.

Skuff ede forventninger skyldes ikke nødvendigvis en branches mang-

lende indsigt i sit eget marked. Kannibalisering og produktionsapparatets

struktur og de bindinger, dette giver, spiller også en central rolle. En sådan

situation oplever man i disse år på markedet for fl yrejser, hvor discountsel-

skaber som South West Airlines, Go, Ryan, Virgin m.fl . på rekordtid har

tilkæmpet sig betydelige markedsandele og tvunget en gammel, tidligere

kapitalstærk branche i knæ. De store, etablerede fl yselskaber har ikke for-

mået at sadle om, bundet som de har været af høje faste omkostninger,

prisuelastiske forretningskunder, usunde konkurrencemetoder, statslig

involvering og store exitbarrierer.

Uoverensstemmelser må ikke forlede til idylliserede forestillinger. Som

regel fi ndes der gode forklaringer på, hvorfor uoverensstemmelser fi ndes.

Konkurrenter er sjældent helt dumme, og mange problemer er skinmulig-

heder, når man får set ordentlig efter.

2.5 Innovation som problemdetektor

Når noget nyt pludselig kan lade sig gøre, opstår der åbninger for nye

initiativer. Behov og problemer træder frem. Innovation frembyder således

oplagte chancer for den indsigtsfulde, kreative entrepreneur. Her sigtes

der altså ikke på iværksætterens egen innovation, men i høj grad også på

innovation andre steder.

Når en iværksætter kommercialiserer en innovation på et andet marked

eller i en anden sammenhæng end dér, hvor innovationen fandt sted, taler

man om transferering. Transferering er den proces, hvor iværksætteren fl ytter


62

innovationen fra arnestedet til markedet, det være sig geografi sk, sektormæs-

sigt eller i forhold til anvendelse. Transferering af innovation er afgørende

for økonomisk vækst i det investeringsregime, der er på vej til at afl øse den

postindustrielle epoke, der sluttede omkring 2000. Som iværksætter er man

ikke længere bundet til nærområdets innovationer. Netværksteknologien

overvinder i stigende grad tids- og stedmæssige såvel som hierarkiske bar-

rierer hurtigere end tidligere. Nærhed spiller ind, men behøver ikke at være

helt så afgørende.

Innovation som kilde til kreativ markedsforståelse er en lumsk størrelse,

der kan føre til fatale fejlslutninger. Det vil ske, hvis man ukritisk tænker

deduktivt, symboliseret ved spørgsmålet: Jeg er stødt på en epokegørende in-

novation – hvor mon den kan anvendes til at iværksætte en ny virksomhed.

Forelskelse kan som bekendt føre til blindhed. Tilsvarende kan hævdes om

systematisk induktion: Jeg har opdaget et problem i markedet. Gad vide,

om der fi ndes en innovation, der kan afhjælpe det.

Den bedste mulighed for at indtænke innovation i den dybe problem-

forståelse er de situationer, hvor enten kundeproblemet eller innovationen er

indkapslet viden hos iværksætteren, og hvor idéen først tager konkret form,

når sporene krydses. Systematisk eller mere tilfældigt.

Nogle (tekniske) innovationer viser sig som så banebrydende og værdipo-

tente, at de starter en lavine af applikationer. Og det er nogle gange muligt

at foretage en systematisk opsporing af en adressérbar markedsproblematik

ved at fi nde frem til sådanne innovationer. Først, da Marc Andresen i 1994

lancerede verdens første browser, slog internettet for alvor an, skønt det da

havde eksisteret i over 20 år. De titusinder af iværksættere verden over, der

straks fornemmede nettets uendelige fertilitet og gik i gang med at udvikle

produkter til specifi kke problemstillinger, fi k kort tid efter for alvor vind i

sejlene. Hvor der gik 100 år fra opfi ndelsen af dampmaskinen til verdens

første jernbane, gik der kun 20 år fra internettets fødsel til browserens

introduktion og den veritable ketchup-eff ekt.

Intet kan erstatte den originalitet, der formår at forene kundebehov

og innovation til en idé. Denne kombinatorik er i sig selv livsnerven i

iværksætterens innovative formåen. Men innovationssporet som vejen til

markedsforståelse handler ikke om at ekstrapolere ingeniørtænkning til

markedsempati.


63

Genius – Ejgill gjorde det rigtigt

Engang deltog Ejgill Møllsgaard i et symposium om anvendelsen af laser-

behandling til dental kirurgi – nærmere bestemt paradentose. Den tradi-

tionelle behandling af paradentose i udbrud foregår kirurgisk på traditionel

og ret traumatisk måde for patienten. Laserbehandling, der er utraumatisk

og langt mindre smertefuldt, forekom derfor som et oplagt paradigmeskift

inden for tandkirurgi.

Alligevel slog det Ejgill, at det laserudstyr, han så, langt fra var eff ektivt

til blødvævskirurgi (paradentose) på grund af varmeudvikling og dermed

unødig beskadigelse af det raske væv. Alt pegede på, at der måtte en helt

anden type af laser til, hvis laser som behandlingsmetode skulle kunne blive

eff ektiv, sikker og uden bivirkninger i forbindelse med paradentose, som

en meget stor del af alle voksne lider af, men ikke får behandling for.

Ejgill udviklede Genius, en såkaldt Nd Yag-laser med præcist de

egenskaber, der muliggør smertefri og eff ektiv behandling af paradentose.

Produktet slog meget hurtigt an blandt yngre tandlæger, der gerne ville

betræde nye veje.

2.6 Missing links

Missing links er åbenlyse mangler, svage led etc., som alle ved eksisterer, og

som de har vænnet til. Her er problemet hverken en nyhed, en uoverensstem-

melse eller et overset moment. Behovet står lysende klart, og når løsningen

én gang for alle er fundet, bliver den internaliseret uden den mindste inerti.

Disse situationer kalder på iværksættelse.

Gylle

Gylle er et stort problem i moderne, intensiv, animalsk landbrugsproduk-

tion. Landmanden opbevarer gyllen i kæmpemæssige tanke og spreder den

som markgødning. Hvis man kan udvikle en separereringproces, hvorved

man kan adskille vand, mineraler, tørstof etc., vil det betyde, at den be-

kostelige lagring og spredning af gylle forsvinder helt. Dette missing link

repræsenterer potentielt en meget høj økonomisk værdi, og en lille håndfuld

af teknologier og metoder har længe konkurreret om at levere beviset.


64

Det vides ikke, om der viser sig en metode, der er så teknisk-økono-

misk overlegen, at den bliver standard. Eller, om et antal konkurrerende

koncepter hver med en blanding af styrker og svagheder ender med at dele

markedet.

Missing links fi ndes ikke kun i forenet produktion som landbrug men

overalt. Inden for IT og telecom fører proprietære løsninger til mangel på

interoperabilitet, der til syvende og sidst hæmmer markedsudviklingen. For

at afhjælpe eller erstatte missing links har man set eksempler på, at de største,

konkurrerende udbydere enes om en bestemt standard – Blue Tooth, Web

Services, GSM. I andre tilfælde er det lykkedes for et forretningsinitiativ at

tilkæmpe sig positionen som de facto standard – Microsoft og Windows.

Ved at gå efter missing links byder iværksætteren sig selv mindst én af

to udfordringer. Og ofte begge:

• Et produktudviklingskapløb med andre initiativer, der arbejder på den

samme problemstilling.

• Et modtageligheds- og marketingkapløb med konkurrerende løsninger

og herskende opfattelser.

2.7 Analyseramme: Kreativ markedsforståelse

Den mentale rejse fra første impuls og umiddelbar idé til dyb behovsforstå-

else er udfordrende, fyldt med dybe kløfter og høje tinder, som det kræver

hårdt arbejde at passere.

Nedenfor følger en checkliste til bearbejdning af markedsproblemer.

Den er formet som en række konfronterende udsagn, hver enkelt kan bear-

bejde for at komme ind under huden på det specifi kke problem i markedet,

der menes at rumme en ny forretningsmulighed.

Checklisten er konstrueret ud fra de temaer, overvejelser og principper,

der er beskrevet i kapitlet, tilføjet enkelte nye momenter.

Betragt ikke guiden som en facit- eller en kontrolliste. Se den som inspi-

ration til at indkredse og fastholde problemer og til at afprøve muligheder.

Acceptér det lille ord “problem” frem for det mere gængse “behov”.


65

Påstande Stillingtagen/kommentarer

I Min oprindelige indfaldsvinkel:

A Jeg har fundet frem til et problem i markedet

B Jeg har fået en god idé, jeg tror, kan være en mulighed

C Jeg har et produkt på tegnebrættet, baseret på min viden

D Jeg har en særlig viden om et marked

E Jeg har identifi ceret et marked, hvor jeg tror, der kan opspores et problem

II Jeg tror, der er sket noget i markedet, som giver åbninger, fordi:

A Nogle kunders behov er på vej til at ændre sig, og det har branchen enten overset eller valgt at negligere

B Kundernes valgkriterier er i skred, men meget få har set det endnu

C Markedet vokser hurtigt, og der er altid plads til en til

D Der er ved at opstå helt nye kundesegmenter eller anvendel-ser, som branchen ikke har fået øje på

E Konkurrenterne har travlt med at bekrige hinanden og reg-ner ikke med, at der kommer nye til

F Der er sket noget helt uventet, som kan udnyttes, hvis man reagerer hurtigt

G Der er sket noget uden for markedet, som jeg tror, kan føre til en chance, og som ganske få har opdaget

H Der fi ndes ikke et marked i dag, men jeg tror, det kommer, fordi kunderne oplever, at de har et problem

III Jeg kan se, at der er nogle uoverensstemmelser på markedet:

A Branchens selvopfattelse svarer ikke til virkeligheden


66

B Der fi ndes skjulte markedssegmenter

C De løsninger, kunderne får, er simpelthen ikke gode nok/for dyre

D Der fi ndes nicher, de store ikke gider at bukke sig efter

E Branchen er fastlåst og kan ikke leve op til kundernes for-ventninger

F Branchen er stivnet, og store kundesegmenter får ganske enkelt ikke deres behov tilgodeset

IV Markedsåbningen skyldes en innovation, den etablerede branche tilsyneladende ikke reagerer på:

A Ny viden gør det nu muligt at løse et hidtil uløst problem, og det har ikke så mange i branchen set

B Ny viden gør det muligt at løse et problem bedre eller på en helt anden måde

C Ny viden gør det muligt at løse et problem på en billigere måde

D Innovationen sigter mod at dække helt nye behov

E Det er min specifi kke innovation (teknologi/produktidé), der gør det her muligt

F Jeg har som en af de få fået øjnene op for, hvad inno vationen reelt kan bruges til

G Jeg har opdaget et helt nyt marked

V Jeg tror, at jeg har fundet svaret på missing link:

A Jeg har fundet ud af, hvordan det svage led i en proces kan forstærkes eller afhjælpes

B Jeg mener, et redesign af processen løser et stort problem

C Jeg ved nu, hvordan processen kan fuldendes

D Jeg har fundet ud af præcist, hvad kunderne mangler


67

VI Hvorfor har ingen løst problemet eff ektivt noget før?

A Fordi ingen leverandør har opdaget, at her er der et problem

B Fordi kunderne ikke har vidst, at de havde et problem

C Kundernes skifteomkostninger er høje, men falder hastigt

D Problemet er løst, blot ikke godt eller billigt nok

E Problemet har ikke været stort nok før nu

F Der er altid usikkerhed omkring noget nyt

G Folk har vænnet sig til, at det ikke kan være anderledes

VII Hvad jeg er mest usikker på i forhold til det problem, jeg tror, rummer en markedsmulighed:

A At jeg ikke har forstået problemet godt nok, set med kundernes øjne: Oplever de et problem og hvis ja, hvorfor

B At problemet kun er forretningsrelevant, hvis mange vil have det løst

C Om jeg skulle have overset en altafgørende detalje

D Om problemet ikke er presserende nok for kunderne

E Om problemet løser sig selv

F Om problemet ender med at blive løst på en helt anden måde, end jeg forestiller mig i dag

G Om andre står på spring med en løsning

H At jeg er for låst af én bestemt løsning – produkt, teknologi eller lignende

Figur 2.2 Vurdering af markedsproblem


68

Formålet med checklisten er at støtte den tidlige analysefase og sætte

punkter til debat, en iværksætter ellers nemt ville overse eller bagatellisere.

Checklisten lægger ikke op til kvantitativ scoring men til dialog, selvkritik

og behovsindsigt og derigennem – forhåbentlig – kortlægning af vejen til

kreativ markedsforståelse.

Servolink er således historien om den fremragende løsning, der stødte

panden mod en mur af modstand, som muligvis kunne være afdækket via

kreativ markedsforståelse.

Historien om Servolink 1984

Det er og var et stort problem, at kørestolsbrugere havde besvær med at

betjene sig selv ved servicestationer, bankfi lialer og i det hele taget i forbin-

delse med adgang til bygninger.

Servolink var et sende-modtager system, hvor en sendeenhed i den

handicappedes bil eller kørestol kunne aktivere en modtager i en bygning

og på den måde sikre naturlig, værdig personlig betjening. Servolink de-

signede et markant, let genkendeligt logo, der blev monteret synligt for den

handicappede, der på den måde kunne se, at den pågældende lokation var

udstyret med systemet og dermed tilgængelig.

Med introduktionen af Servolink fi k kørestolsbrugere helt nye bevægel-

sesmuligheder og friheder, og produktet blev spået en stor fremtid. Servolink

havde ingen konkurrenter, og de fl este kommuners hjælpemiddeludvalg

dækkede kørestolsbrugerens anskaff elsesudgifter. De store benzinselskaber,

pengeinstitutterne etc. var positive; de købte idéen og installerede Servolink

i detailledet.

Servolink løste utvivlsomt et dybt reelt problem for den enkelte, og der

var ingen alvorlig modstand fra de brancher, der skulle betale. Alligevel fi k

Servolink aldrig den succes, projektet fortjente.

Det viste sig, at handicaporganisationerne var imod. Det var de, fordi

Servolink kun var den næstbedste løsning. Den bedste ville være, at alle

bygninger blev bygget om, så en kørestolsbruger fi k samme adgangsmulig-

hed som alle andre. Organisationerne opfordrede deres medlemmer til at

boykotte Servolink, og denne opfordring blev efterlevet af så tilpas mange,

at systemet aldrig slog fuldt ud igennem.


69

Konklusionen er, at markedsorientering spiller en afgørende rolle for godt

entrepreneurship. Iværksættelse i markedsorienteret perspektiv kan opfat-

tes som en kompetence, hvor planlægning og udførelse går op i en højere

enhed. Selv initiativer, baseret på teknisk overlegne innovationer, gør klogt

i at skabe en indsigt i opfattede problemer, der går langt ud over den viden,

eksisterende virksomheder besidder på det specifi kke felt. Hvad er godt køb-

mandsskab andet end sublim kundeforståelse og sans for det rettidige?

Litteratur

Ardichivili Alexander, Lardozo Richard, Ray Sourav: A Th eory of Entrepreneurial Opportunity Identifi cation and Development. Journal of Business Venturing.

2000.

Drucker Peter F.: Innovation and Entrepreneurship – practice and principles. Butterworth, London. 1986 (1999).

Drucker Peter F.: Th e Discipline of Innovation. Harvard Business Review, Nov-

Dec 1998 s 149-156.

Duus Henrik Johannsen: Economic Foundation for an Entrepreneurial Marketing Concept. Scandinavian Journal of marketing. 1997.

EVCA: Th e Global Competitiveness Report. 2002.

FORA (Økonomi- og Erhvervsministeriet): Et benchmark studie af iværksæt-teraktivitet – hvad kan Danmark lære. 2002.

Franklin Carl: Why innovations fail. Spiro Press. London. 2003.

Guiltinan J og Paul G: Marketing Management: Strategies and Programmes. Mc.Graw Hill. 1991.

Harper David A.: Entrepreneurship and the market process. Rothledge. London.

1996.

Henry Jane, Walker David (ed.): Managing Innovation. Sage Publications.

London. 1991.

Hougaard Søren: Den Markedsorienterede Virksomhed. Working Paper.

Handelshøjskolen i København. 1994.

Pearson Alan W. Ed. By Henry Jane, Walker David: Managing Innovation: An Uncertainty Reduction process. Sage Publications. London. UK. 1991.


2. kreativ markedsforståelse - kommunikationsforum · 2005. 3. 7. · 2. kreativ...

Documents