1°trabajo monografico de pcp -diapositivas.pptx

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL

CARDENAS ESQUIVEL, XAVIER ENRIQUEBRAVO AQUINO MARVIN, DANIELCABALLERO BUSTOS MELISSA

2015

GESTION DEL TALENTO HUMANO


Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de

inteligencia, de vitalidad, de acción y de proactividad.

INTEGRACION DE TALENTOS A LA ORGANIZACIÓN

Socializar Ofrecer excelentes condiciones de trabajo

Comunicar y transmitir conocimiento

Diseñar el trabajo para hacerlo motivador

Incentivar el desarrollo de la organización

Formar y desarrollar talentos para crear una organización

Recompensar a los talentos Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.

Aumentar la competitividad de los talentos paraincrementar el capital humano de la organización

Según Pilar JericóConocimiento

Habilidad

ActitudEl talento innovador y el talento emprendedor son los más importantes, ya

que son los que hacen que la organización evolucione favorablemente.

Los profesionales que cuentan con estos tipos de talentos son capaces de:

Innovar

Provocar el cambio

Reinventar a la empresa

Según ChiavenatoSeres Humanos

Activadores inteligentes de Rec

ursos

Socios de la OrganizaciónLa gestión del Talento es la suma de las habilidades de unas persona, también

la capacidad de desarrollarse.

Procesos para establecer la gestión del talento en una organización:

Administración de Procesos

Diseño de Cargos

Compensación de Persona

Desarrollo de Personas

Mantenimiento

Monitoreo de Personas

Según Daft

Planear Organizar

Dirigir ControlarCon la consecución de las metas organizacionales se espera lograr:

Alcance de metas

Mejora del Desempeño

Aumento de las capacidades y los recursos para lograr metas futuras

Según Koontz y O´Donnell

El Proceso Administrativo está compuesto de con cinco elementos:

Planificación

Designación de Personal

Control

Organización

Dirección

Según Miner

Define el Proceso Administrativo con cinco elementos: Planificación Organización Dirección Coordinación Control


DIRECCION TALENTO HUMANO

•Encargado de coordinar y apoyar todas las funciones que se realizan en el departamento, apoyándose en un Plan de Acción en el cual se contemplan las actividades que se deben desarrollar en cada una de las secciones.

CAPACITACION Y

DESARROLLO

•El Recurso Humano presenta una increíble actitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos.

ADMINISTRACION DE SALARIOS

•establecer una estructura de salarios equitativos y justos que permiten mantener un ambiente laboral.

SALUD OCUPACI

ONAL

•Vela por la seguridad; riesgos que pueden resultar nocivos para su salud, prevenir futuros accidentes o enfermedades.

PROVISION Y SELECCION DE

PERSONAL

•Se revisa la base de datos para saber si se cuenta con personal que pueda cubrir la vacante y si ninguno cumple con los requisitos procede a hacer una Convocatoria, revisando el CV.

NOMINA•Su objetivo es liquidar, contabilizar y simular pagos de las nóminas mensuales, con el fin de llevar un control sobre estos. al igual que hacer respectivas afiliaciones al sistema de seguridad social y reportar novedades.

PARA MOTIVAR EL TALENTO HUMANOMarca

fundacionalClima laboral estimulante

Desarrollar carrera del personal

Optimizar la comunicación

Lograr retos Incentivos

Facilitar el aprendizaje en la

organización

Cultura de confianza

Balance vida laboral - familiar

Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo.

Vincent Lombardi

PLAN DE CARRERA DE RECURSOS HUMANOS INTEGRANTES: Ccasa Yola, Catherine Fernández Quispe, Jonathan Paucar Quiroz, Edinson

PLAN DE CARRERA

¨un proceso continuo en el cual el empleado identifica una meta y busca los medios para alcanzarla, esta meta de carrera debe ser realista y coherente con las oportunidades que hay en la organización y con las competencias que el individuo posee¨

Snell y Bohlander (2013),

¨La responsabilidad de los planes de carrera recae en el individuo, pues es él quien sabe cuáles son sus aspiraciones dentro de la organización¨.

¨La organización debe crear opciones de carrera, asesorando a los empleados sobre las rutas que pueden seguir, al igual que debe mantener la información actualizada sobre los nuevos puestos y los que están obsoletos¨

(Lloyd y Leslie, 2010).

la empresa pueden ser logradas más fácilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de crecer en la organización.

Sastre y Aguilar (2003)

Ventajas individuales Ventajas Organizacionales

Posibilidades de ascenso, mejor salario y status

Garantiza la retención del capital intelectual

El empleado está obligado a ponerse metas realistas acordes con sus competencias y con las oportunidades que hay en la organización

Empleados capacitados y formados que ayudan a alcanzar las metas organizacionales

Cuando el empleado ve progreso en el plan de carrera experimenta sentimientos de logros y motivación

Personal motivado y comprometido con la organización

Las posibilidades de que los empleados sean tenidos en cuenta cuando haya una vacante son mayores

Disponibilidad de empleados con habilidades y competencias necesarias en el momento de un puesto vacante

El individuo se forma y se capacita para desarrollar un buen papel con el apoyo de la organización

Reducción de costos en procesos de selección

Aunque no siempre hay posibilidades de ascenso se puede seguir una ruta lateral en la que el individuo afronte nuevos retos

Cuando el empleado pase a un nuevo cargo ya tiene un proceso de adaptación en la empresa

Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externos e interno de la organización

Técnicas utilizadasEn el ambiente externo

Técnicas utilizadasEn el ambiente interno

Investigación de mercado laboral Reclutamiento y selección Investigación de salarios y beneficios Relaciones con sindicatos relaciones

con instituciones de formación personal

Legislación laboral Otros

Análisis y descripción de cargos Evaluación de cargos Capacitación Evaluación de desempeño Plan de carreras Plan de beneficios sociales Políticas salarial Higiene y seguridad Otras

¿Como implementar un programa de planes de carrera ?

Definición de los objetivos del plan Establecer las finalidades del plan de carrera Potenciales problemas de implantación Aplicaciones provisionales de los resultados Vehículos de información más eficaces ¿Qué espera conseguir del plan de carrera? ¿Qué relaciones debe tener con otros elementos de la política

de recursos humanos? ¿Qué posibles barreras existirían en la implantación del plan

de carrera?

Identificación de puestos tipo por familias profesionales

El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia.

Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo.

Es necesario analizar los criterios, procedimiento e instrumentos de definición de los perfiles profesionales requeridos y actualizados .para ello se realizaran entrevistas con una serie de expertos vinculados a cada familia profesional.

Diseño del mapa de carreras

El objetivo de esta etapa es expresar gráficamente las rutas profesionales que las personas podrían seguir en la empresa.

Como punto de partida, se tomaran las familias profesionales existentes y los puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos propuestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos profesionales

Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.

Se identificaran, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de desarrollo necesarias para la promoción, por medio de entrevistas con responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal.

Manual de carreras

Para la confección de este manual deberán recogerse los criterios para planificar gestionar la promoción y desarrollo de recursos humanos.

Planes de sucesión

Mientras que en un pan de carreras se definen las rutas profesionales, los requerimientos de perfil, los tiempos provistos, los sistemas de promoción, en un plan de sucesión se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.

Conclusiones

Podemos concluir que planeamiento de carreras centrado en la organización Es una herramienta que ayuda a la dirección de los recursos humanos de la organización generando ventajas individuales así como ventajas organizacionales.

Planes de carrera deben establecerse de una manera secuencial y lógica, y las organizaciones que lo desarrollan estos planes de carrera logran fácilmente cumplir sus metas, habiendo cumplido primero con los planes de carrera de los trabajadores.

Conclusiones

Los planes de carrera difieren de los planes de sucesión, pues estos últimos se refieren específicamente a ese proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos.

28

GESTIÓN DE TALENTOPLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PA–136)

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PA—136) 29

Introducción

El Talento está adquiriendo un reconocimiento sin precedentes como determinante clave del éxito empresarial.

De hecho, la gestión de talento se ha convertido en algo tan crucial para el crecimiento empresarial y el progreso económico, que está obligando a las organizaciones a revisar cómo atraen, desarrollan, retienen y consiguen el compromiso de los empleados.

Sin duda alguna, el difícil entorno financiero de los últimos años ha contribuido a que muchas empresas reduzcan la inversión en el desarrollo de sus empleados pero, a medida que los altos directivos van estableciendo la relación entre su inversión en talento y el impacto empresarial, se están dando cuenta de que carecen de estrategias concretas para abordar sus mayores retos de talento.


Principales retos de la Gestión de Talento

1. Falta de talento cualificado para puestos clave.

2. Escasez de talento a todos los niveles.

3. Ausencia de compromiso óptimo de los empleados.

4. Insuficientes líderes con elevado potencial en la organización.

5. Pérdida del mejor talento en favor de otras organizaciones.


Modelo Kaizen para el Talento

Uno de los principios básicos de la administración es entender qué es una disciplina que planea, organiza, direcciona y controla todos los recursos de un sistema u organización con el fin de obtener el máximo beneficio social y económico.

Bajo el concepto de crecimiento organizado nacen pequeñas áreas de administración que se encargan de cosas más específicas; la agrupación de estas pequeñas áreas componen toda la disciplina de la administración.

Una de estas es la de Talento Humano, que persigue las metas organizacionales gracias a 5 objetivos claros: Captación, capacitación, retención, entrenamiento y promoción de todos los recursos que componen el sistema.



CAPTACIÓN

(Fase 1)

CAPACITACIÓN(Fase 2)

RETENCIÓN

(Fase 3)

ENTRENAMIENT

O(Fase 4)

PROMOCIÓN(Fase 5)



Captación (Fase1): Lograr la atención de los candidatos a un cargo ofrecido por la compañía.

Capacitación (Fase 2): Es la disposición por parte de la compañía para que el empleado logre unos objetivos claros de sus funciones. (Después de que una persona con las competencias para el cargo ha sido atraída por la compañía, esta debe capacitarlo para conseguir los objetivos por los cuales está allí).

Retención (Fase 3): Es la conservación de un empleado dentro de la compañía. (Una vez el empleado adquiere las competencias para cumplir los objetivos de sus funciones, este posee un conocimiento teórico y práctico de la empresa y por esta razón se convierte en un elemento de valor agregado).


Modelo Kaizen para el Talento humano

Entrenamiento (Fase 4): Es una preparación teórico-práctica sobre el empleado para obtener mejores resultados en su trabajo y como agente activo de la compañía. (La fase de entrenamiento es muy diferente a la de capacitación, ya que esta no busca completar procesos y conceptos sobre competencias ya establecidas en el empleado, sino que esta busca agregar sobre el mismo conocimientos, herramientas y visiones diferentes para obtener diferentes procesos y por consiguiente diferentes resultados)

Promoción (Fase 5): Es la mejora de las condiciones de trabajo, sociales y de vida, consiguiendo mayor productividad para la compañía. (Esta fase es el indicador máximo del área de Talento Humano, ya que en esta se reconocen las capacidades adquiridas que a su vez otorgan la posibilidad de asumir nuevos retos para la compañía, agregando el valor esperado por la misma “KAIZEN”.)



Entrenamiento (Fase 4): Es una preparación teórico-práctica sobre el empleado para obtener mejores resultados en su trabajo y como agente activo de la compañía. (La fase de entrenamiento es muy diferente a la de capacitación, ya que esta no busca completar procesos y conceptos sobre competencias ya establecidas en el empleado, sino que esta busca agregar sobre el mismo conocimientos, herramientas y visiones diferentes para obtener diferentes procesos y por consiguiente diferentes resultados)

Promoción (Fase 5): Es la mejora de las condiciones de trabajo, sociales y de vida, consiguiendo mayor productividad para la compañía. (Esta fase es el indicador máximo del área de Talento Humano, ya que en esta se reconocen las capacidades adquiridas que a su vez otorgan la posibilidad de asumir nuevos retos para la compañía, agregando el valor esperado por la misma “KAIZEN”.)



Una empresa que tiene el 100% de su personal en la fase 1 (Captación), es una empresa de alta rotación y sin ningún valor agregado para las personas que la componen, por consiguiente esta empresa con el tiempo va destruyendo valor en su: Cultura, capital de conocimiento, ambiente laboral, entre otros.

Una empresa en donde la gran mayoría de su personal se encuentra en la fase 5 (Promoción), es una organización que vive en cada pequeña y grande operación una filosofía de “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”, consiguiendo por fin el principio básico de la administración ¡Obtener el máximo de beneficio social y económico de la organización!


La evaluación de Talento

MODELO DE COMPETENC

IA

EVALUACIÓN ORGANIZATI

VA

EVALUACIÓN

INDIVIDUAL O

EN ENQUIP

O



MODELO DE COMPETENCIAPrácticamente todas las organizaciones tienen un plan estratégico pero no todas cuentan con las habilidades para llevarlo a cabo. Los modelos de competencia identifican el conocimiento, habilidades, capacidades, experiencias, motivaciones y rasgos de personalidad que una organización tiene que desarrollar para alcanzar sus objetivos estratégicos, presentes y futuros, y fomentar la agilidad, innovación, compromiso y retención. Los modelos de competencia bien diseñados proporcionan a las compañías unos criterios exactos para optimizar la gestión del rendimiento así como la evaluación del talento, la atracción, el desarrollo, la recolocación, la gestión de la sucesión y los sistemas de promoción. Igualmente importante es actualizarlos a medida que su negocio va cambiando.



EVALUACIÓN ORGANIZATIVAEsta evaluación proporciona un entendimiento claro de cómo factores como la estrategia organizativa, las comunicaciones, las habilidades de liderazgo, los procesos de los empleados, los niveles de compromiso, las tasas de retención y la alineación cultural impulsan la productividad y el rendimiento. Estos análisis de valor añadido proporcionan datos que aumentan el compromiso y la retención de los empleados, mejoran la productividady permiten conseguir los objetivos empresariales.



EVALUACIÓN INDIVIDUAL O EN EQUIPOToda la organización puede beneficiarse del desarrollo y promoción de los empleados en base a una evaluación concreta y exhaustiva. La evaluación individual ayudaa alinear el talento con los objetivos estratégicos de la organización. Las evaluaciones en equipo aumentan el compromiso del empleado, mejoran la productividad del grupo y ayudan a los equipos a cumplir los objetivos vinculados a las estrategias empresariales. Estos tipos de evaluaciones ayudan a los equipos a llevar a cabo su estrategia y mejorar el rendimiento de la organización.


El camino hacia adelante

EVALUAR

DESARROLLAR

ACTUAR


El camino hacia adelante

Claramente, los cimientos del potencial de éxito futuro de toda organización en última instancia dependen de la solidez de su talento. Y el talento directivo es el núcleo de la cuestión. Con tantas empresas que afrontan la escasez de talento, desajustes de habilidades y débiles reservas de liderazgo, ahora es el momento de invertir en el desarrollo de talento para generar un crecimiento sostenible, acelerar el retorno de la inversión e impulsar la creación de valor. Esto requiere un compromiso estratégico prolongado para liberar el potencial de las personas en una organización, alineado con sus objetivos empresariales.

GESTION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Integrantes:- Miranda Saucedo , Cindy

- Fuertes ríos, diana- Vergara Vásquez emily

GESTIÓN DE DESEMPEÑO

Es un proceso de análisis sistemático y periódico de la eficacia del trabajador en relación a las demandas del puesto de trabajo.

La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del empeño laboral individual o de equipos. Aunque la evaluación del desempeño(ED) es fundamental cuando estos existen en una organización, el enfoque de la ED en las empresas se centra en el empleado individual. Sin importar el énfasis, una evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.

Las ventajas organizativas de una gestión del desempeño

Clarificar roles, responsabilidades y expectativas

Ser una herramienta de autoconocimiento y de fijación de objetivos de mejora

Inducir un tipo de dirección más participativa

Ofrecer transparencia y equidad en los sistemas retributivos

Las principales aplicaciones de la evaluación del desempeño son:

Diseño de planes de carrera

Diseño de programas de formación

Sistemas retributivos vinculados al desempeño

Planificación de sucesiones

Estrategias de salida

Ajustes en los procesos de selección en función de los datos empíricos del desempeño de las nuevas incorporaciones

La evaluación de desempeño es muy situacional varía entre una y otra persona y depende de un sin número de factores, es importante aplicarla en toda organización ya que permite: Permite informar al empleado como avanza en su trabajo y tomar medidas para el mejoramiento de su desempeño. Implantar políticas de compensación y tomar decisiones en cuanto a promociones, transferencia, y separaciones Identificar necesidades de capacitación y desarrollo del personal Corregir errores de los procesos de descripción y análisis de puestos, planes y sistemas de administración de recursos

humanos.

Fases del ciclo de gestión de desempeño

Planificación: Objetivos críticos (aquéllos que tienen la máxima importancia para alcanzar los resultados del puesto).Competencias críticas, que son las conductas que requieren ser demostradas en el trabajo diario para poder lograr los objetivos establecidos.

Coaching: Se hace un seguimiento del desempeño con el propósito de proveer retroalimentación, y apoyar y reforzar el desempeño actual para lograr las expectativas del desempeño.

Revisión: Evalúa el desempeño actual versus el esperado al final del ciclo para analizar las tendencias del desempeño identificando áreas de oportunidad y fortalezas que permitan planificar el logro del nivel de desempeño esperado para el año siguiente.

Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño:

Conceptualización: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual está variando en función de los niveles

deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño (IPSS).

Implementación: se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño.

Sin embargo un IPSS, le da al empleado directo control sobre la planeación del desarrollo de su desempeño, pues ellos son los más interesados en desarrollar sus competencias para alcanzar una promoción.

Retroalimentación: Se hace durante todo el proceso y después de la evaluación para que el empleado sepa cómo pude mejorar su desempeño.

Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y determinar cómo están respondiendo a los objetivos. Los resultados finales se comparan con los conceptos establecidos en la fase I.

http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2011/08/la-gestion-del-desempeno-en-las-organizaciones-concepciones-teoricas3.gif

Fase I: Planificación del desempeño y definición de objetivos “Primera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o

líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado”.

Fase II: Seguimiento del desempeño:

“Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas”.

“Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño (ED) propiamente dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe”.

Fase III: Evaluación del desempeño“Proceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparación con los pactados al inicio y se realiza una valoración global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado”. Para la correcta realización de esta reunión, el evaluador necesitará:llevar a cabo un estudio detallado del

impreso de evaluación recopilar y analizar toda la información necesaria y pertinente de la evaluación citar al evaluado para la entrevista realizar la entrevista de evaluación cumplimentar el impreso de evaluación enviar los resultados de la entrevista de evaluación al departamento de RR.HH.

RESUMEN:

En el proceso de la gestión de desempeño, se requiere hacer paso adecuados para su implementación, con el fin de ayudar al trabajador que debe enfocarse en que sus objetivos sean una mejora para los periodos actuales hasta subsiguientes. Debe tener ideas que sean afines con el puesto de trabajo al que se encarga, y a la vez ser un beneficio en forma grupal en su departamento de la organización. Por lo tanto, existe una clasificación de estos objetivos en forma cuantitativa y cualitativa.

Una vez que el empleador y el empleado tiene los objetivos claros respecto a su trabajo en la empresa, y lo que busca la empresa de él, se procederá a realizar un seguimiento de su desempeño. Estos seguimientos pueden ser semestrales o quincenales si es que el empleado no tiene mucha experiencia, con el fin de anticiparse a errores que se pueda cometer en su labor, y accesorarlo, además puede corregir objetivos que no son necesarios en el puesto de trabajo. Recordar que el seguimiento debe ser continuo, y que tanto el jefe del área, el encargado de recursos humanos y el empleado deben apoyar en la mejora del desempeño. La relación jefe- empleado es importante tanto que se debe hacer un feedback.

Gestión del talento Humano

Planeamiento y Control de la Producción

Gestión de los Talentos Humanos

La gestión del Talento Humano es un tema que se implantó recientemente desde los inicios de la Revolución industrial debido a la valoración que tiene el ser humano a potencializar sus capacidades y a la distribución del trabajo de acurdo a las capacidades humanas. La administración de las personas en la tipificación del trabajo juega un papel crucial en la forma en la que se distribuye y organiza las empresas en la actualidad. La valoración del personal juega un papel importante en la comprensión de cuál es el valor que tengo en dicha empresa, ese valor que se pone en el valor que tiene la empresa y no se encuentra registrado en libros, sino es propio de las capacidades individuales y colectivas de un conjunto de personas que trabajan a favor de una entidad.

Concepto

La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que Predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de Aspectos como la cultura de cada organización o la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

ASPECTOS FUNDAMENTALES

• Como seres Humanos

• Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales

• Como socios de la organización

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Incorporación de Personas Aplicación de Personas Compensación de las personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Evaluación de personas

Talento

El poder de la mente (The Economist). La suma de habilidades personales (McKinsey). Una natural habilidad para hacer algo bien (Longman Dictionary of Contemporary

English, 2006).

NOTA: La diferencia entre talento y habilidad (skill) : Habilidad es una capacidad

aprendidas o adquiridas para realizar un trabajo talento es una habilidad natural

Performance y potencial

Individuos talentosos son aquellos que pueden hacer la mayor diferencia de rendimiento de la organización, ya sea a través de su contribución inmediata o en el largo plazo mediante la demostración de los niveles más altos de potencial (Chartered Institute of Personnel and Development, 2007).

Modelos para desarrollar y mejorar el talento

Generalmente empresas contratan personal según un perfil de puesto, dejando de lado muchas de las capacidades del recurso humano, sin embargo en el mundo competitivo global, la ventaja estrategica esta en el desarrollo de nuevo potencial o mejoramiento de sus equipos.

Reclutamiento táctico reactivo Los reclutadores son "tomadores de pedidos;" contabilización de las posiciones en función de las necesidades. Normas mínimas de cumplimiento contratación se reunieron; no hay procesos reales definen. No

se enfoque estratégico en candidatoexperiencia.

Level 1

Reclutamiento Operativo Estandarizado Evaluación efectiva de los candidatos contra los requisitos de trabajo. Comenzar a establecer fuertes relaciones con los directores de recursos humanos. Algunos enlace a la planificación del

personal. entrevista estándardocumentos.

Level 2

Adquisicionde talentos integradaMarca fuerte empleo. Ducto activo de candidatos. Programas de asistencia técnica robustos (por ejemplo, la diversidad, la ex-alumnos, la remisión de los empleados). La inversión en nuevos productos y asistencia técnicaservicios .

Level 3

Adquisicion de talentos optimizadaHabilitador estratégico del negocio. Campaña de medios sociales con éxito. Reclutador construye capacidades estratégicas. La capacidad para predecir las fuerzas

externasrapidamente

Level 4

Modelos de reclutamiento. Aspecto mas importanteB

e r

s i n

b

y D

e l

o i t

t e

Source: High-Impact Talent Acquisition®, Bersin by Deloitte, 2014

35%

29%

23%

13%

65

Modelo de una organización irresistibleNecesario un enfoque integrado

66

Trabajo significativo

Gran Gestion Bueno con el medio ambte

Oportunidad de desarrollo

Confianza en el liderazgo

Autonomy Agile Goal Setting (ie. OKR)

Flexible, humane work environment

Facilitated talent mobility Mission and purpose

Selection to Fit Coaching & feedback Recognition rich culture Career growth in many caminos

Investment in people, confianza

Small Teams Leadership Development

Open flexible work spaces Self and formal development

Transparency and communication

Time for Slack Modernized Performance Mgt.

Inclusive, diverse culture High impact learning culture Inspiration

Rol de la cultura organizacional

Courage

Commit ment

Inclusio n

Shared Beliefs

Collecti ve Focus

Risk & Governance

External Orientation

Change & Innovati

on

67

DIFFE

RE

NTIA

TING

CO

RE

Courage represents the degree to which employees exhibit courage and resilience when confronting adversity, ethical dilemmas, failures, or opposition.

Commitment represents the extent to which employees feel a sense of pride and ownership to the success and brand of the organization.

Inclusion represents the degree to which an organization accepts and promotes diversity, uniqueness, and bringing one’s “authentic self” to the workplace.

Shared Beliefs represents the degree to which employees demonstrate commitment to organization specific core values / beliefs.

Collective Focus represents the degree to which an organization emphasizes collaboration, teaming, and cooperation in its operations.

Risk and Governance represents the degree to which an organization emphasizes compliance, quality, and structure in its operations.

External Orientation represents the degree to which an organization emphasizes a focus on customers and the external ambiente

Change & Innovation refers to the extent to which an organization emphasizes embracing ambiguity, change, and risk to drive expansion and innovation.

filosofias de gestion por performance

68

Formula para movilizar el talentoAlineamiento entre plan estrategico de la empresa y el empleado

DESIRED COMPETENCIES (KNOWLEDGE,

actitudes, SKILLS)

OPEN POSITIONS& OPPORTUNITIES

INDIVIDUAL NEEDS / DESIRES

INDIVIDUAL

VISION

STRATEGIC INITIATIVES

DESIRED BUSINESS

OUTCOMES

VALUES

MISSION

ORGANIZATIONNEEDS

Fortalezas

Necesidades de desarrollo MOBILITY

CAREER ASPIRATIONS

ANNUAL GOALS

Succession Management

Career Development

IndividualDevelopment

Plan (IDP) DEVELOPMENT

PLAN (IDP)

Strategic Competencies Organizational

Planning / Analytics

Performance Management

Development Planning

69

Toda la organización debe contribuir a la gestion de la carrera

Empleado• Identify

Career Goals• Maintain

Profiles• Demonstrate

Values• Socialize

Interests• Create Internal

Network• Share Expertise

Jefe• Define Job

Profiles• Provide Coaching• Assess Potential• Identify

Development Opportunities

• Provide Candid Feedback

• Share Talent Openly

HR• Provides Tools &

Resources• Develop Career

Models• Facilitate

Process• Offer Career

Coaching• Career

Development Training

• Integrate with Talent Mgmt

Empresa

• Infrastructure – Process, Technology, People

• Create Culture of Mobility

• Communicate Expectations

• Create Transparent mercado

70

Modelo de Aprendizaje continuoEducation, Experience, Environment, Exposure

EDUCATION

EXPOSICION

AMBIENTE

EXPERIENCE

INMEDIATO – realizar bien Apoyo al Rendimiento y otras herramientas para el aprendizajeQUE NECESITO REALIZAR AHORA?

Intermedio – mejorar mi rol actualMejora en mi trabajo actual, expandir mis competencias

QUE NECESITO HACER PARA CRECER, MEJORAR EN MI ROL ACTUAL EN LA EMPRESA

Transitional – Next RoleDesarrollo de habilidades y relaciones que contribuyan a la realizacion de objetivos del negocio a largo plazo

QUE NEESITO HACER PARA CRECER EN MI CARRERA

71

Benefits & Compensation

Hiring Recruiting E-Learning Performance

TalentIntegrated TM

SolutionsSystems of

Engagement

Evolucion de Recursos HumanosM

A R

K E

T

G R

O W

T H

-

A D

O P

T I

O N

2 0 0 0 2 0 1 2 P R O G R E S S I O N O V E R T I M E

Benefits Administration

Compensation

Applicant

Recruiting Sourcing

Management

Competency Management

Succession Management

Management

Integrated Talent Mgmt

End to End Suite

Recognition

Recruiting

Back Officeon-premiseTraEckRingP

HRIS

SaaS and Performance

LearCninlgoud

Integrated into Work

Consumer User Interfaces

Analytics Segmentation

Prediction

Tablet, HTML5

ERP andHRMS“Systems ofIntegrated

72

Engagement”Mobile and Integrated

SoTciaal lentAnalytics

Analizando el talento

Level 4: Predictive AnalyticsDesarrollo de modelos predictivos, análisis de escenarios de planificación y

mitigación del riesgo, la integración con la planificación estratégica4%

Level 3: Advanced Analytics

La segmentación, análisis estadístico, desarrollo de "gente modelos"; Análisis de las dimensiones para comprender la causa y la entrega de soluciones viables

10%

Level 2: Proactive – Advanced ReportingInformes operativos para la evaluación comparativa y la toma de decisiones de análisis

multi-dimensional y cuadros de mando30%

Level 1: Reactive – Operational Reportinginformes Ad-oc operativos reactivos a las demandas

empresariales, los datos en el aislamiento y difícil de analizar56%

58

60

Necesidad Equipo Multidisciplinario

Connected To IT

Connected to Finance and

Operations

Connected to Executives

Connected to External Data

Know the business well

Consultant with business

Statistical rigor

Good with numbers

Curious, learning nature

Visual storytelling

Strong data management

Process oriented

World Class Analytics Team

Barreras a la innovacion

• 76% of candidates want to work for a company with “innovative work practices”

… yet

• 37% of HR managers say their “culture” prevents innovation

• 28% say they have no money to innovate• 27% say they don’t have the experience

or skills What impact would innovative work and management practices have on your work?

75

“The Innovation Imperative,” June 2013, Korn Ferry International, n=4080

Generacion de proyectos basados en movilizacion de talento

Desarrollo de la Inteligencia en la EMPRESA

Docente: Ing. Esponda

Alumnos: Carrion Rodolfo

Cubas Wagner

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?..

VENTAJAS

§ La comunicación mejora; § el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida; § aumenta la motivación; § las relaciones personales mejoran; § las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas; § se mejora el clima laboral; § nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados; § aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; § los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; § mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa; ... § y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la rentabilidad

de la empresa.

la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos.

Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia.

Factores

CI VS CE

Estrategias para retener a ese talento humano 1. Descubra el potencial de cada uno de

sus colaboradores, escúchelos y dialogue con ellos, aprecie la experiencia y los aportes que traen consigo.

2. Sepa delegar funciones de manera efectiva, es decir, genere confianza en sus trabajadores.

3. Incentive las expectativas de sus colaboradores propiciando en ellos nuevas metas, proyectos y funciones que eviten la monotonía en el trabajo.

Estrategias para retener a ese talento humano 4. Mejore la convivencia laboral, esto se

refiere a mantener un Clima Organizacional positivo.

5. Trabaje en el tipo de liderazgo que ameriten una exigencia, disciplina y aplicación de normas necesarias para lograr las metas organizacionales.

6. Optimice la interacción de su trabajador con la labor que realiza, facilítele las herramientas que requiere para mejorar su trabajo.

Estrategias para retener a ese talento humano 7. Reconozca los logros de sus

colaboradores, premie el éxito alcanzado en los resultados programados y sepa como corregir los errores inteligentemente.

8. Transmita la visión de su empresa a sus colaboradores de tal forma que ellos se proyecten en el tiempo como usted.

9. Mantenga el sentido del humor a pesar de las presiones y efectos de productividad esto aliviará la tensión y fortalecerá los lazos de amistad y trabajo en equipo.

Estrategias para retener a ese talento humano 10. Supere las barreras de la comunicación que se

puedan presentar en las diversas áreas con las que cuenta la empresa, proponga reuniones de confraternidad.

11. Siempre este dispuesto a escuchar opiniones y sugerencias de sus trabajadores y de ser el caso aplique sus propuestas.

12. Detecte los malos elementos en su grupo humano, pueden contaminar el esfuerzo que estén haciendo para fortalecer su organización, de hallarlos provoque un cambio de actitud en ellos.

13. Planifique salarios acordes y atractivos en función del mercado laboral.

Estrategias para retener a ese talento humano 14. ser ejemplo de valores y principios

si es que deseamos crecer como seres humanos.

15. Evite el ego empresarial, hágalos sentir verdaderamente importantes para su empresa.

16. Capacítelos constantemente de acuerdo a sus necesidades operativas, motivacionales y de trabajo en equipo.

El éxito de su empresa depende de……

Trabajar con personas de diversas especialidades, motivaciones y capacidades no es fácil; así que debemos estar atentos para detectar aquellos colaboradores que optimicen nuestros objetivos y así poder retenerlos de manera efectiva aplicando diversas estrategias.

La cuestión final es …………

¿Cómo pretendemos ser líderes y exitosos en el sector empresarial en el que nos desarrollamos si las personas que colaboran con nosotros no están preparadas, identificadas y motivadas respecto a la empresa y la labor que realizan?

Atraiga y retenga al personal más adecuado

Prepárenos y marquemos la diferencia de nuestros trabajadores frente a nuestros competidores.

Esa es la llave del éxito para retener nuestros recursos humanos de calidad.

Gracias ………

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS«... el cambio organizacional se describe como «cambio profundo» que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas,

con « variaciones externas» en procesos, estrategias, prácticas y sistemas.En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias,

estructuras y sistemas, también tienen que cambiar las maneras de pensar...»PETER SENGE, La Danza del Cambio

«... las áreas de RR.HH. debían desarrollar capacidades de cambio que se anticipen a los desafíos futuros de la organización. Es necesario que la capacitación se adapte al futuro pero respetando el pasado. Una organización que promueve el cambio y

se olvida de su pasado es muy probable que falle... »DAVE ULRICH, Recursos Humanos Champions

CAUSASCon respecto a las causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que hay dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios:

Las fuerzas exógenas provienen del medio ambiente, son fuerzas externas que generan la necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de estas fuerzas son: las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad o las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, social, y legal).

Las fuerzas endógenas crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

CLASIFICACIONChiavenato (2001) también clasifica los cambios organizacionales en: Los cambios estructurales afectan la estructura de la organización, las redes de

información interna y externa, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existentes.

Los cambios tecnológicos afectan máquinas, equipos, procesos, instalaciones. La tecnología afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los resultados o las salidas de la organización.

Por último, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas.

MODELOS

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL RECURSO HUMANO

«...Todos somos, en potencia, agentes del cambio en nuestras propias organizaciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad de organizaciones con las cuales estamos

vinculados para ciudadanos…..el cambio está en nuestras manos y al mismo tiempo vivimos tiempos difíciles con cambios... »

ARTHUR ZIMMERMANN, Gestión de cambio organizacional

SITUACIONES Y FUERZAS DE CAMBIO

«...El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos a las organizaciones, principalmente, a su administración y a las personas que trabajan en ellas. El proceso de

revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visión de ésta. El concepto actual de éxito es totalmente diferente y los factores que lo propician son otros. Las fronteras organizacionales también

han cambiado; además de buscar una nueva relación con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e incluso modificar el aprovechamiento del tiempo y el espacio. También hace falta

redefinir la relación con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la forma en que trabajan con las personas. Todo ha cambiado... »

Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional “La dinámica del éxito en las organizaciones”

GERENCIA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

«...Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción ... »

«...El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Es decir, mantener una visión de futuro

para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. ... »

«...Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos

paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo... »

RESUMEN Muchas empresas, en un afán por mejorar su situación, deciden replantearse la forma en la que el trabajo está siendo

realizado en la organización. De este modo, se plantea un proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización, para que en esta se adopten nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios.

En general, la situación de la empresa debe ser analizada por altos ejecutivos, consultores externos y con la participación de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo, esto es, los mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya que, todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de detectar las debilidades y fortalezas de la empresa, y proponer las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de modificar los procesos de trabajo.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas (Endógenas): Son aquellas que provienen de dentro de la organización; surgen del análisis del comportamiento

organizacional y se presentan como alternativas de solución; representan condiciones de equilibrio al crear la necesidad de cambio del orden estructural.

Externas (Exógenas): Son aquellas que provienen de afuera de la organización, crean la necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en al ambiente físico y económico.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto a la necesidad del mismo.

El proceso de cambio consta básicamente de tres etapas previas a este: Recolección de datos: determinación de la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de los

métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnostico organizacional: a partir de análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la organización, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son solo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios: Los cambios reactivos: son los que se dan en una organización como respuesta a una coyuntura externa o

interna determinada. Los cambios anticipatorios: buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la

organización. Pretenden ajustar a la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber: Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que estos implican costos,

riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o lo dirige. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo.

Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores, entre estos cuando: Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio. Se necesitan cambiarse las relaciones individuales. Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización. Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional. Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento. Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería. Se debe modificar la estructura organizacional. Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes. Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización. Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.

En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber: Etapa de cuestionamiento: de retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las

cosas. Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando

por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. Etapa de consolidación: De institucionarlo y de evaluación. Esta es la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurándose que

la gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.

La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. Para superarla exitosamente, es necesario Entender el porqué del cambio, y asumir la propia transición personal. Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes

entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en toda la organización. Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma

de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.

Aceptar reacciones d toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma de decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.

Acortar, al máximo posible, el periodo de transición suministrando información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo la incertidumbre.

Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento por medio de la capacitación formal o informal.

Los cambios organizacionales se pueden clasificar en: estructurales tecnológicos, de productos o servicios, y culturales.

Los cambios estructurales afectan la estructura de la organización, las redes de información interna y externa, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existentes.

Los cambios tecnológicos afectan máquinas, equipos, procesos, instalaciones. La tecnología afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los resultados o las salidas de la organización.

Por último, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas

COMENTARIOS Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada. Lo

más importante es contribuir a que las personas transiten de forma armónica por una situación compleja, pero que a su vez es sumamente enriquecedora, como lo es la transición.

El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y la implementación de sistemas de apoyo permitirán a la organización moverse hacia adelante, manteniendo a esta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de cambio.

La gestión organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de cambio sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversión en la capacitación del personal es un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de este y los cambios en los procesos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL

PLANEAMIENTO Y CONROL DE LA PRODUCCION (PA-136/A)

MODALIDADES DE TRABAJO EN EL PERÚ

INTEGRANTES:

COLLAZOS GOMEZ MARCO

MAKISHI VELASQUEZ MIGUEL

ZELAYA MELGAREJO SHEILA

DEFINICIÓN:

El contrato de trabajo es el acuerdo voluntario entre el trabajador y el empleador para intercambiar actividad subordinada por remuneración. El contrato de trabajo da inicio a la relación laboral, generando un conjunto de derechos y obligaciones para el trabajador y el empleador.

Cita textual:

“ El empleo constituye una modalidad particular de trabajo, caracterizada por una relación jurídico-contractual, de carácter voluntario entre dos partes: la contratada, que vende su tiempo, esfuerzo, habilidades y rendimientos de trabajo, y la contratante, que los compra, generalmente mediante dinero y ocasionalmente a cambio de bienes y/o servicios”

BLANCH J.M. 1996

1. El trabajador.-

El trabajador es la persona física que se obliga frente al empleador a poner a disposición y subordinar su propia y personal energía de trabajo, a cambio de una remuneración.

SUJETOS DEL CONTRATO DE TRABAJO.-

2. El Empleador.-

El empleador es la persona física o Jurídica que adquiere el derecho a la prestación de servicios y la potestad de dirigir la actividad laboral del trabajador, que pone a su disposición la propia fuerza de trabajo, obligándose a pagarle una remuneración. Es el deudor de la remuneración y el acreedor del servicio.

SUJETOS DEL CONTRATO DE TRABAJO.-

Cita textual:

“La tarea de toda empresa que aspire a ser competitiva en el entorno mundial será a través de la obtención de factores avanzados como el recurso humano para ser empleado en la producción y

comercialización estratégica de bienes y servicios.”

GÓMEZ S., M. (2003). El paradigma de la manufactura global en el nuevo orden mundial: el sistema de producción de la maquila.

“Los perfiles de los trabajadores son diferentes, el trabajo manual se reduce, el intelectual se incrementa. La evaluación del desempeño adquiere otro sentido y la experiencia e innovación otra valoración.

Igualmente, son diferentes los conceptos de motivación y compromiso empresarial.”

PÉREZ, L. F. (2004). Sistema integral de gestión humana. ESIC Editorial. Colombia

TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO:

Según el estatuto de Trabajadores dice que los contratos podrán concentrarse en función de su duración.

TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO:

Contratos indefinidos: son aquellos que no fijan una fecha determinada para su finalización.

Contratos de duración determinada: son aquellos que tienen fijada la fecha de la finalización del contrato.

Contratos formativos: tienen como finalidad fomentar el empleo de personas que tienen formación y carecen de experiencia labora.

Contratación a tiempo parcial: es aquel utilizado para prestar servicios durante un numero de horas al día, semana, mes o año.

Cita textual:

"Una modalidad en la cual organizaciones, grupos o personas ajenas a una empresa u organización son contratadas para hacerse cargo de parte del negocio o de un servicio

específico dentro de ella. La organización delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (outsourcer), con el fin de agilizarlo,

optimizar su calidad o reducir sus costos. El outsourcer se encarga de la parte operativa del proceso, mientras la organización se dedica a la esencia del negocio, y ambos

participan en el diseño del proceso”

Rentería, E. (2001). El modelo educativo tradicional y los perfiles de competencias según las modalidades y tendencias de trabajo actuales.

OTRA FORMAS DE CONTRATACION:

EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT):

Es aquella cuya actividad consiste en poner a disposición de otra empresa.

OTRA FORMAS DE CONTRATACION:

EMPRESAS DE SUBCONTRATACION:

Una empresa encarga a una contratista o una subcontratista la realización de una actividad que tradicionalmente venia realizando la empresa.

CONTRATOS SUJETOS A MODALIDAD

1. Contratos de naturaleza temporal:

1.1 El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva actividad.

1.2 El contrato por necesidades del mercado.

1.3 El contrato por reconversión empresarial.


2. Contratos de naturaleza accidental:

2.1 El contrato ocasional:

Su duración máxima es de seis meses al año.

2.2 El contrato de suplencia

Su duración será la que resulte necesaria según las circunstancias.

2.3 El contrato de emergencia

Su duración coincidirá con la emergencia.


3. Contratos de obra o servicio:

3.1 El contrato específico:

Con objeto previamente establecido y de duración determinada.

3.2 El contrato intermitente:

Para cubrir las necesidades discontinuas

de la empresa

3.3 El contrato de temporada:

3.4 Subcontratación.

NEGOCIACION COLECTIVA”

BRAVO LEON ANGEL ORLANDO 20112102D

CADENAS VASQUEZ WALTER JESUS 20110388H

CRIBILLERO LOAYZA JAIR MARTIN 20110278H

Es aquella negociación que se realiza entre uno o más empleadores y una o más organizaciones sindicales, o con trabajadores para establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado.

¿Qué es la negociación colectiva?

La negociación cubre todos los aspectos de la relación laboral:

- Salarios

- Jornada

- Descansos

- Vacaciones

- Licencias, condiciones de trabajo

- Capacitación profesional

- Determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores.

- Empresa: Se aplica a los trabajadores de empresa o de algún establecimiento determinado de ella.- Rama de actividad: Comprende a todos los trabajadores de una misma actividad económica.- Gremio: Se aplica a todos los trabajadores de una misma profesión, oficio o especialidad en distintas empresas.

¿Cuáles son los principales niveles de negociación?

Negociación colectiva reglada: Se efectúa de acuerdo a las normas del Código del Trabajo y se resuelve a través de un contrato colectivo o un fallo arbitral.

¿Qué tipos de negociaciones existen?

Negociación colectiva semi reglada: Se aplica sólo a grupos de trabajadores y sindicatos de trabajadores agrícolas de temporada.

Negociación colectiva no reglada: Se da entre uno o más empleadores y una o más organizaciones sindicales.

Etapas de la Negociación Colectiva

Los trabajadores que se contraten para el desempeño en una determinada obra transitoria.

Los gerentes, subgerentes, agentes.

Las personas autorizadas para contratar o despedir trabajadores.

Los trabajadores de cargo superior de mando e inspección.

¿Quiénes NO pueden negociar colectivamente?

Conclusiones

• La negociación colectiva tiene tres etapas negociación directa, conciliación y en algunos casos huelga que dependerá

• La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores ya que para los trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo

de la decisión de la mayoría de los trabajadores.

• La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores ya que para los trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas y para los empleadores genera un ambiente de paz y estabilidad en las relaciones laborales con los trabajadores.

• El derecho a la negociación colectiva es un derecho de orden fundamental que debe ser fomentado como un mecanismo de solución pacífica de los conflictos laborales

Entrenamiento / Capacitación y Cambio

Organizacional

Contenido del Entrenamiento Contenido de la Capacitación

Transmisión de información: el elemento esencial es el contenido, distribuir información entre los entrenados como un conocimiento

Desarrollo de habilidades: entrenamiento orientado a las posibles tareas que se van a ejecutar

Desarrollo o modificación de actitudes: cambio de actitudes negativas por actitudes mas favorables en los trabajadores

Desarrollo de conceptos: aplicar conceptos al hablar

Para que hacer una Capacitación

Los principales objetivos son: Productividad Calidad Prestaciones indirectas Salud y seguridad Prevención de la obsolescencia

Inventario de necesidades

Diseño del programa de entrenamiento y/o capacitación

Planeación del entrenamiento y/o capacitación

Ejecución del entrenamiento

Evaluación de los resultados

TIPOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURAL

TECNOLOGICO

CULTURA ORGANIZACIONAL

UBICACIÓN FISICA

Cambio en la estructura de

trabajo

Nuevos equipos y procesos

Nuevos productos, servicios y clientes

Actitudes, habilidades y resultados

BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACION DEL PERSONAL

BENEFICIOS ORGANIZACIONALES

BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO

BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS

• conduce a rentabilidad mas alta y actitudes positivas

• mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles

• eleva la moral de la fuerza de trabajo

• ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas

• sube el nivel de satisfacción con el puesto

• permite el logro de metas individuales

• mejora la comunicación entre grupos e individuos

• ayuda a la orientación de nuevos empleados

Los cambios se originan por la

interacción de fuerzas, que se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de

dentro de la organización, surgen del análisis

del comportamiento organizacional y se

presentan como alternativas de solución,

representando condiciones de equilibrio,

creando la necesidad de cambio de orden

estructural.

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno.

RESISTENCIA AL

CAMBIO Es una reacción esperada por parte de las personas u

organización que obstaculizan un cambio y se da cuando se percibe una amenaza que traen

consigo alguna modificación estructural.

CAUSAS

Miedo a lo desconocido. Falta de información – Desinformación. Factores históricos. Amenazas al estatus. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Clima de baja confianza organizativa. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

CAPACITACION

¿Qué es capacitación? Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para el mejor desempeño del trabajo.

¿Que es capacitar? Es la actividad que se realiza dentro de una organización, tendiendo a provocar un cambio más en la actitud mental, los conocimientos, las habilidades y la conducta.

Instrucción directa sobre el puesto

Rotación de puestos

MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

Relación experto aprendiz

Conferencia, videos, películas, audiovisuales, on-line, vía Internet

Simulación de condiciones reales

Actuación o socio drama

Capacitación en laboratorio

PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?

“Se entiende por capacitación como una actividad planeada en necesidades reales de una organización en donde se adquiere conocimientos, habilidades y actitudes que le permitirá desarrollar a cabo su tarea.”

Aguilar, A. S. (2006). Capacitación y desarrollo personal. Editorial Limusa.

¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?

“Entre los propósitos de un programa de capacitación se tiene: Transmisión de información. Desarrollo de habilidades. Desarrollo o modificación de actitudes. Desarrollo del nivel conceptual”.

Emprendedor, I. N. (s.f.). Obtenido de Instituto Nacional del Emprendedor, México: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=8

¿CUÁNDO SE DEBERÍA REALIZAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?

“La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata. La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento normal de la organización. Probablemente, todos en la organización deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes. “

Rabinowitz, P. (Junio de 2015). Caja de Herramientas Comunitarias. Obtenido de Caja de Herramientas Comunitarias.Página Web: http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/contratacion-y-entrenamiento/programas-de-entrenamiento/principal

¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL?

“Esta pregunta en realidad se refiere a tres aspectos diferentes de la conducción de un programa de capacitación. El 1ª aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién determina el

tema, la frecuencia y el tipo de capacitación). El 2ª aspecto es quién dirige la capacitación. Pueden ser la misma persona o grupo,

aunque no es así necesariamente.

La 3ª aspecto es la coordinación. Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc.”


¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?

“Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un programa de capacitación. Los mismos son los siguientes y en este orden: Planeamiento Metodología Logística Evaluación”


METODOLOGIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

“La metodología propuesta para la detección de necesidades, consiste en la realización de cinco acciones generales, mismas que se describen a continuación:

1.- Establecimiento de una situación ideal por cada ocupación.- En este punto, se van a determinar las condiciones adecuadas, suficientes y óptimas de los recursos humanos, financieros y materiales en cada puesto de trabajo. Asimismo se establecen los niveles de eficiencia, conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de esa ocupación. “

Trabajo, D. F. (2005). Implementación del Proceso Capacitador. Guanajuato .

“2.- Consideración de la situación real, por individuo.- Consiste en identificar lo que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo, además de considerar el desempeño real del colaborador, con base en los elementos proporcionados por el perfil del puesto. 3.- Análisis Comparativo.- En este se confrontan los datos de las situaciones ideal y real, con el objeto de identificar diferencias. La información se recopila por cada trabajador, para finalmente concentrar las necesidades de todo el personal, datos que se clasifican por ocupación laboral. 4.- Establecimiento de estrategias.- Esta acción metodológica hace referencia a la especificación de acciones clave para: establecer prioridades de capacitación, sugerir acciones de formación y sus contenidos, así como las personas y áreas para su atención. 5.- Elaboración del Informe de Resultados.- Describir el estudio, las situaciones investigadas, señalar las necesidades detectadas y precisar las acciones de capacitación a seguir. “

Trabajo, D. F. (2005). Implementación del Proceso Capacitador. Guanajuato.

MODALIDADES DE CAPACITACIÓN

“Curso.- Forma de capacitar dirigida al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes, que permite combinar teoría y práctica en un tiempo mínimo recomendable de 20 horas.

Seminario.- Modalidad encaminada a la investigación o estudio específico en grupos, en los que básicamente se maneja la discusión y el análisis de los temas. “


“(Continuación) Conferencia.- Recomendable para hacerle llegar a un auditorio, la información sobre temas o tópicos novedosos.

Taller.- Manera práctica de capacitar, en la que los conocimientos adquiridos se aplican inmediatamente en ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar habilidades y actitudes de los capacitados.

Plática.- Conversación informal en la que se intercambia información específica. Esta modalidad se efectúa de manera rápida sin que se requiera de un tiempo y espacio determinados. “


Conclusiones

La capacitación significa la preparación de la persona para un cargo determinado, en tanto que el propósito de la educación y formación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

La capacitación es un medio eficaz contra la ignorancia y la obsolescencia dentro de las organizaciones, entiéndase por obsolescencia son los conocimientos atrasados o inservibles del cual no va hacia los resultados productivos. En un medio tan cambiante como el de ahora se hace necesario atacar estos dos males que ocurre en toda organización es por ello que la capacitación ofrece la posibilidad de adquirir, revalorizar, cambiar y mejorar nuestros conocimientos que tengamos del proceso productivo para el mejoramiento de la empresa u organización.

En resumen se puede decir sobre el control de la capacitación dependerá de la política de capacitación en la que se organiza el temario, la modalidad, la participación de la capacitación. Puede estar delegado al director de la del programa o miembros del personal en las cuales organizaran la capacitación sabiendo las necesidades por la cual pasa la organización, también es posible la participación de expertos ajenos a la organización que tienen experiencia en la necesidad que requiere ser cubierta en la capacitación.

El desarrollo de la capacitación gira en: Planeamiento, Metodología, Logística y Evaluación.

Las principales razones por la que se realiza un programa de capacitación son: Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas a las que se le ha

encomendado en la organización. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos

actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un

clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Los programas de capacitación siempre generan una transmisión de información, un desarrollo de las habilidades del personal, modificación en las actitudes frente a los demás y al trabajo realizado y el desarrollo de nuevos conceptos, de manera que lo apliquen en la práctica.

El trasfondo de todo programa de capacitación es en esencia: Conducir a una rentabilidad más alta en cada una de las operaciones realizadas dentro de la

empresa y a actitudes más positivas por parte de los empleados.

Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles.

Elevar la moral de la fuerza de trabajo.

Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crear mejor imagen.

INDUCCION

CONTRATACIÓN

PASOS

Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. Entrevista de contratación

Se debe proporcionar información sobre: Fecha de inicio de labores

Horario

Sueldo

Prestaciones, etc.

PASOS

Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo) Efectuar trámites legales de incorporación. Afiliación a ESSALUD(Datos del trabajador

Datos del patrón o empleador) Registros: Expediente y Hoja de servicios

Expediente

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)

Copia del contrato de trabajo

Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)

Aviso de alta al IMSS

Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP

Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

Hoja de servicios

En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos)

No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo

Fecha de ingreso

Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo)

Lugar y fecha de nacimiento

Estado civil (además nombre del cónyuge)

No. de afiliación al IMSS y clínica a la que está destinado.

No. de RUC- SUNAT

No. de cartilla (si es varón)

No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).

Hoja de servicios

Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)

Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.

Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso). Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores)

Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)

Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó)

Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)

Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)

Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada.

PROMOCIÓN DE PERSONAL

PROMOCIÓN:

Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con responsabilidad y salario mayores.

ASPECTOS A TOMA EN CUENTA PARA LA PROMOCIÓN:

Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía Valoración del desempeño en sus labores. Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo

puesto. Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa. Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto. Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.

BENEFICIOS DE LAS PROMOCIONES:

Conseguir trabajadores más implicados con la compañía.

Mejoras en el clima laboral entre los profesionales. Disminución en la rotación de la plantilla. Mayor profesionalización de los empleados en sus

puestos de trabajo. Minimización del absentismo.

MODELO DE CARRERA EN UNA ORGANIZACIÓN

Peón (Puesto base) Ayudante oficial Encargado de equipo Encargado funcional Encargado General (Puesto fin de carrera)

CONCEPTOS:

Ascensos

La posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos más significativos de reconocer un buen desempeño. Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Promoción

La promoción no es más que estar en un puesto de opción considerable para optar a un cargo mejor dentro de la organización.

RECLUTAMIENTO Es el proceso mediante el cual una organización trata de encontrar empleados potenciales

que cumplan los requisitos para realizar un determinado trabajo.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Reclutamiento externoReclutamiento internoReclutamiento MixtoReclutamiento en red

Reclutamiento externo Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. El anuncio de prensa Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Contactos con universidades y escuelas Conferencias y charlas en universidades y escuelas Empresas de la competencia

Reclutamiento externo VENTAJAS: Aporta innovación y cambio a la empresa. Aprovecha las inversiones de formación que han realizado otras empresas.

INCONVENIENTES: Conlleva mayores tiempos (no solo en el proceso de selección, sino también en el de

inducción y adaptación). Incremento en el coste del proceso. Menores tasas de validez. Desmotivación del resto de trabajadores.

Reclutamiento interno Se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios empleados

VENTAJAS Su economía, tanto en tiempo como en dinero. El candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura y

sus normas

INCONVENIENTES: No siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados

puestos. Luchas internas

Reclutamiento Mixto

Pretende obtener las ventajas del reclutamiento interno con las del reclutamiento externo El procedimiento consistiría en divulgar internamente las necesidades de empleo entre los

trabajadores para que ellos difundan y capten personal de fuera

Reclutamiento en red

Usos de pagina Web, con una área especificada para RRHH Anunciar en Paginas de empleo masivas. Costos reducidos y gran convertura.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever que solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en

lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del

cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de

personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos

comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de

selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán

una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de laempresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee lasmejores calificaciones.

¿Qué significa adecuado?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento paraencontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto yel desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo mássatisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,de ésta manera, a los propósitos de la organización.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus

características personales.

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la

manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que

se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y

selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte

funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de

numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada

y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las

condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas

del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los

solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo. Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la

manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que

se formen de la organización

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Se define la comunicación como la transferencia y comprensión de significados. Cualquier idea, por buena que sea, es estéril hasta que se transmite y los demás la comprenden. La comunicación perfecta, se daría cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental del receptor fuese exactamente la misma que concibió el emisor.

Proceso de la Comunicación

Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un mensaje que va a transmitirse. va de un origen (el emisor) a un receptor. el mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor.

Comunicación organizacional formal

La acción coordinada y el trabajo en equipo contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. Los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus

distintas partes y alcanzar así́ su característica esencial: la de ser un sistema.

Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el personal) Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a

pedidos de información de rutina, también puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas personales.

Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia

presidencia de la empresa) Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias

para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. este tipo de comunicación es de vital importancia en las organizaciones basadas en la información.

Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora.

Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía)

Este tipo de comunicación fluye entre los miembros de la organización que se encuentran en el mismo nivel de jerarquía.

La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relación entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia.

Comunicación informal

Este estilo de relaciones está basada en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. la comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.

Diferencia entre comunicación e información

Comunicación La comunicación consiste en participar una idea o

entendimiento común a otras personas. abarca todo tipo de comportamiento que implique un intercambio. el proceso de comunicación es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la organización, a través del mismo se emite y recibe información, modelos de conducta, formas de pensar y necesidades de los integrantes.

INFORMACIÓN La información es la adquisición de conocimientos que

permiten ampliar o precisar lo que se poseen en una materia determinada. la información aumenta el conocimiento, comunica novedades, etc.

De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creación de expectativas, entre otros.

Implantación para una buena comunicación

Material formal de la empresa: asegúrese que cada empleado reciba y lea: el plan de la empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organización, descripción detallada de su cargo.

Reuniones uno a uno: es interesante que los supervisores se reúnan cara a cara con el empleado para revisar la situación laboral general de este, hacer y solicitar el feed-back, planificar su carrera.

Feed-back: estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados.

Conclusión

Al haber analizado los conceptos presentados en este trabajo, pudimos llegar a la conclusión de que la comunicación organizacional, es el flujo de información que se da por medio de la comunicación de una organización, y esta puede ser tanto interna como externa. las teorías organizacionales nos sirven para entender los diferentes conceptos y usos que se dan dentro de las organizaciones, y se convierten en una importante herramienta en la detección de problemas y el mejoramiento de estas.

1°trabajo monografico de pcp -diapositivas.pptx

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