1.sem - eksamensopgave om vestas

Afsluttende opgave i Organisations-‐ og Kommunikationsteori, 1.semester Dennis V. Larsen

Side 1 af 9

1. Mission, vision, PESTEL-‐ & SWOT-‐analyse

Vestas’ mission: Faliure is not an option

Med dette ønsker Vestas at udtrykke, at de ikke må

mislykkedes på nogen punkter. Derfor har de fokus på

sikkerhed og optimering af deres produkter. Alt er 5

struktureret og derved kan de følge op på fejl, hvilket sikrer, at

kunderne modtager markedets bedste produkter, der altid er i

en løbende udvikling. Konstant udvikling og fokus på

sikkerhed er ikke en decideret mission, men en værdi. Vestas’

reelle mission er at være den mest lønsomme producent af 10

vindmøller.

Vestas’ vision: Vind, Olie & Gas

Vestas ønsker at gøre vind til en energikilde på lige fod med

fossile brændstoffer. Fremadrettet kunne man forestille sig, at

de ønsker grøn energi bliver større end fossilebrændstoffer. 15

PESTEL-‐analyse:1

Politiske forhold. Øget fokus på miljø-‐ og klimapolitik gør, at

grøn energi fremover vil blive endnu mere udbredt i verden.

En samlet politisk indsats skal mindske Co2 forbruget. Dette

gøres blandt andet ved COP-‐17 i Sydafrika, hvilket kan øger 20

Vestas’ chance for at sælge deres produkter. Vestas skiver på

deres hjemmeside, at de løbende har dialog med politikere,

embedsmænd, interesseorganisationer og NGO’er. Det viser

hvor vigtigt det er at have politisk opbakning, for at de som

virksomhed kan udvikle sig og bygge flere vindmøller på 25

verdensplan. USA og Asien havde for nogle år siden stor

fremgang, men den økonomiske situation gør, at Vestas ikke

kan opsætte vindmøllerparker som de kunne for nogle år

siden. Det vil sige, at verdensøkonomien har bremset Vestas’

udvikling. Grøn energi kan være med til at skabe 30

1 Se bilag 1a – PESTEL-‐model


Side 2 af 9

arbejdspladser i samfundet. Derfor ser politikerne mange gode

muligheder for energi. Vi bliver også flere mennesker i verden

og flere flytter til byerne. Disse sociokulturelle forhold gør, at

der skal produceres mere energi i fremtiden. Teknologisk er

Vestas en af de store spillere på markedet, men der er andre 35

former for vedvarende energi som sol, jord og bølgeenergi.

Derfor er det vigtigt at forske i optimering af deres vindmøller,

eller i nye produkter, så de bliver ved med at være førende på

markedet.

40

SWOT2

Ud fra SWOT-‐analysen kan det ses, at Vestas står stærkt på det

globale marked. Dette skyldes blandt andet Vestas’ teknologisk

udvikling og forskning inden for vindenergi. De har få

konkurrenter på vindmøllemarkedet. De største konkurrenter 45

er substituerende produkter som fossile brændstoffer.

I befolkningen har de et godt brand og omdømme.

Størstedelen af borgerne i samfundet er for vindenergi, men

det er dog ikke alle der vil være nabo til en vindmølle, hvilket

er en trussel for udbredelsen af vindenergi. 50

Fremtiden ser lys ud, da grøn energi kommer på dagsorden i

mange lande3, eftersom vi ikke har uanede mængder af fossile

brændstoffer i verden. En de af de største faktorer der bremser

udviklingen af grøn energi er lobbyister for oliegiganter (BP)

og organisationer der har interesse i fossile brændstoffer, samt 55

skatter og love politikere vedtager. Vestas har en stor fordel i

forhold til store oliegiganter. Gennemsigtheden over for

omverden er i højsædet. Hvilket udstråler, at de ikke har en

skjult dagsorden.

2 Se bilag 1b – SWOT-‐ analyse 3 COP-‐17 & UNFCCC -‐ United Nations Framework Convention on Climate Chang


Side 3 af 9

2. Scotts tre perspektiver 60

Eftersom at Vestas blev stiftet i 1898 kan man konstater, at de

har eksisteret i perioden, hvor alle Scotts perspektiver blev

udviklet. Det rationelle perspektiv egner sig bedst til Vestas.

De har altid været en produktionsvirksomhed. Altid har de for

øje at effektivisere produktionsgangen ved blandt andet at 65

indfører LEAN4 i fabrikkerne. Det primære fokus er på

implementeringen af processer og stukturer for de ansatte, så

de derved kan optimere produktionen og være så effektive

som muligt.

Det åbne system har også udviklet sig internt i Vestas. De er en 70

stor spiller internationalt set, og det skaber en gensidig

afhængighed mellem dem og omverden. Vestas Wind Systems

A/S er en virksomhed med 15 større afdelinger5. Afdelingerne

er organisationer af et system, hvor de er gensidig afhængig af

hinandens aktiviteter, som sammenkæder vekslende 75

koalitioner af deltagere. Organisationen er en del af et større

system og er afhængig af omgivelserne, som ligeledes har en

konstituerende påvirkning på organisationen6.

3. Forandringen i Vestas 80

DR skriver d.9.nov. på baggrund af delårsrapporten for tredje

kvartal 2011, at Vestas varsler fyringer. Ser vi på forandringen

i virksomheden, er Vestas i gang med en reorganisering7,

hvilket selvfølgelig påvirker ansatte og aktionærer, da det er

en stor forandring for medarbejderne. 85

Vestas har været nødsaget til at omstrukturere organisationen

4 LEAN -‐ Forenkle og effektivisere produktionsprocesser – Udviklet i Toyotafabrikkerne i 60’erne 5 Se bilag 2 -‐ Selskabsstruktur 6 Løst koblede systemer s.62-‐63 (Scott, 1998:28) – Introduktion til organisationsteori. 7 Daryl Conner 2005:32 – Reorganisering – Slide 4 i forandring


Side 4 af 9

for at spare på de faste omkostninger, hvilket betyder fyringer

i 2012 og aflysning af Triple-‐15-‐planen8. I Kotters 8-‐

trinsmodel9 har Vestas gennemgået trin 1-‐3 og er nu ved at

udføre trin 4, som er formidling af forandringsvisionen. Efter 90

selskabsmeddelelsen vil Ditlev Engel, koncernchef hos Vestas,

meddele sine ansatte omkring fyringerne. Det vil sige, at

Vestas efterfølgende skal i gang med trin 5 og skabe grundlag

for handling på bred basis og dermed ændre strukturer og

systemer, som underminere forandringsvisionen. Der er tale 95

om top-‐down, hvor ledelsen kontrollerer

forandringsprocessen. Det er en anden ordensforandring, som

de gerne vil have skal fremstå som en proaktiv handling.

Kigger man dybere, er det en beslutning taget på baggrund af

delårsrapporten for tredje kvartal 2011, og er en reaktion på 100

denne opgørelse. Derfor er det en reaktiv

dimensionsforandring, hvorpå de forsøger at tilpasse og

genskabe deres organisation10.

4. Karakteristik af Vestas kommunikation 105

Ifølge Luhmanns medieselektioner, går nyheden ”Vestas

varsler fyringer” ind under punkt et -‐ en nyhed til samfundet.

Ser man på deres egen pressemeddelelse, så fokuserer de på

kvantiteter og sammenligninger af sidste års tal, hvilket er

punkt tre. De prøver derved, at neddysse der er tale om en 110

krise. Vestas forsøger at gøre forandringen i organisationen til

nyheden fremfor fyringerne. De nedtoner forandringens

størrelse og vil gerne have den til at fremstå som en mindre

justering. De prøver at vende noget negativt til noget positivt.

8 Omsætning på 15 milliarder euro I 2015 9 Se bilag 3a – Kotters 8-‐tinsproces 10 Se bilag 3b – To dimensioner i organisationers forandring


Side 5 af 9

Det er topledelsen der formidler ændringen til pressen, 115

hvilket også markér situationens alvor. Ledelsen er blevet nødt

til at reagere, da Vestas aktier har mistet en fjerdedel af sin

værdi11. De bruger forandringsledelse fremfor

forandringslederskab12. Forandringsledelse er præget af

planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring 120

og problemløsning. Lederskab er på sigt en mulighed for at

motivere og inspirere medarbejderne, men her og nu skal

deres ledes.

Nyheden er ifølge Helle Petersen modellen13 en CEN-‐LOK

strategi, som bliver formidlet via massemedierne, der 125

efterfølgende skal følges op lokalt i afdelingerne.

Dialogen med offentligheden lykkes. Bortset fra, at DR

fokuserer mere på fyringerne, så fremgår det at grunden til

fyringerne skyldes, at Vestas bliver nødt til at gøre det for at 130

styrke organisationen. De laver LEAN i deres organisation for

at gøre den mere effektiv.

De har naturligvis forskellige målgrupper de skal ramme med

deres selskabsmeddelelse, men de udviser stor

gennemsigtighed ved udmeldingen, og det virker rigtig godt. 135

Nyheden pakkes pænt ind, hvilket ikke gør den til forsidestof i

medierne. Fyringerne sker i 2012, hvilket heller ikke gør

nyheden aktuel i dag, og derfor alarmer den ikke den danske

befolkning her og nu.

140

11 ”Vestas aktie mister en fjerdedel i værdi” -‐ http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2011/10/31/173726.htm 12 Se bilag 5 – Ledelse vs. lederskab 13 Se bilag 6 – Helle Petersen modellen


Side 6 af 9

5. Beskrivelse af tegn på vestas.dk/forside

Vestas er en international virksomhed. Det ses tydeligt på

deres hjemmeside. Forsiden indeholder syv forskellige flag,

hvor man kan gå over på andre hjemmesider, der er tilegnet 145

hver enkelt sprog.

Deres slogan: ”Wind. It means the world to us”, er placeret i

øverste højre hjørne. Ordet ’Wind’ er markeret fed og med et

punktum. Dette er gjort for at fremhæve ordet og for at ligge

en pause. Derved lægger de tryk på, at vinden har en helt 150

specielt betydning for virksomheden. Ingen vind, ingen Vestas.

På forsiden er der illustreret et billede af et kort, hvilket er

denotationen. Klikker man på kortet kan man se, at

konnotationen er et verdenskort, hvor man via grafik kan se,

hvor i verden Vestas har vindmøller. Farverne på kortet 155

anskueliggøre, hvor i verden vindmøllerne producer mest

energi. Koden kan aflæses forskelligt, men de er stolte og vil

gerne vise, den besøgende, hvad de udretter i verden.

Vestas fokusere mere på teknologi og natur på deres

hjemmeside end på menneskerne i deres virksomhed. Selvom 160

de skriver, at deres ansatte er det vigtigste i organisationen, så

afspejles det ikke af hjemmesidens forside. De har fokus på

vindmøller i samspil med naturen.

På deres hjemmeside se offentliggjorte ordrer, hvilket øger

deres troværdighed og afspejler gennemsigtighed. 165

Vestas bruger mange billeder og hvide farver. Hvilket gør sitet

enkelt, rent og transparent. Det er netop dette de gerne vil

fremhæve, og have at virksomheden afspejler.

170


Side 7 af 9

6. Vestas’ virksomhedskultur

Vestas’ medarbejdere er drivkraften i virksomheden. Det er deres

viljestyrke, fantasi og evne til at udvikle teknologien og

organisationen der har afgørende betydning for at sikre Vestas

den førerposition de har på markedet14. 175

Vestas har en funktionalistisk tilgang til deres organisation.

Dette kan ses i virksomhedens historie, hvor de i 1980

inkorporerede masseproduktion og siden altid har for øje at

optimere produktionen for at øge indtjeningen. Organisationen

er et middel til effektiv målopfyldelse, hvor kulturen 180

medvirker til at nå virksomhedens mål. Kulturen er en

funktion, der fungerer som en møtrik man kan justere på.

Skulpturen ”Viljen” er en af de artefakter, man fysisk kan se

der har indvirkning organisationskulturen. Den symbolisere

medarbejderne selv, og skal virke motiverende for de ansatte. 185

Den skal inspirer dem og afspejle virksomhedens værdier:

pålidelighed, omtanke og troværdighed, hvilket er centralt for

alle Vestas’ aktiviteter. De ønsker at fremme en kultur, der

kendetegner en mindre virksomhed, hvor der samarbejdes på

tværs af faglige og organisatoriske grænser15. 190

Skal man gå dybere i Edgar Scheins isbjerg-‐model, skal der ses

hvilke værdier de har i virksomheden. Altså deres strategier og

mål for fremtiden. Disse kan læses under deres

målsætninger16.

De grundlæggende antagelser i Vestas er meget svære, at sige 195

noget om, men de bliver styret af deres

kommunikationsstrategi og deres ”code of conduct”. Vil man

vide yderligere om de grundlæggende antagelser, så kræver 14 http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/strategi/kultur.aspx 15 http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/strategi/kultur.aspx 16 ”Vestas ønsker på lang sigt at være den mest lønsomme udbyder af vindkraftløsninger; sekundært at fastholde sin positions som industriens største aktør. Prioriteringen: 1. EBIT-‐margin, 2. Frit Cash Flow, 3. Omsætning


Side 8 af 9

det at man besøger en afdeling i en længere periode, hvor man

kan observere medarbejderne interagere med hinanden. 200

Kernen i Vestas’ medarbejderes identitet er deres ”code of

conduct”. Denne skal sikre, at alle medarbejdere og andre, der

handler på vegne af Vestas, ved, hvad der er korrekt Vestas-‐

adfærd. Det giver medarbejderne en virksomhedspersonlighed

og en fælles forståelse som de skal agere ud fra17. 205

7. Vestas’ kommunikation i fremtiden

Den interne PR og deres nuværende kommunikationsstrategi,

skal Vestas i de kommende måneder have stor fokus på. 210

Til trods for aflysningen af Triple-‐15, står Vestas både

finansielt og markedsmæssigt stærkt. Dette bekræftes af, at

Vestas’ frie cash flow som er forbedret med 660 mio. euro i

forhold til samme periode sidste år. Målet er nu at forstærke

organisationen, skabe tryghed internt og vinde 215

medarbejdernes og omverdens tillid tilbage.

Vestas skal inddrage en bred, men egnet kreds af formidlere

i organisationen, så de kan få medarbejdernes støtte og

anderkendelse af forandringen. Derved kan Vestas på sigt

udvikle sig via tilfredse medarbejdere i den gode cirkel18. 220

Der er langt imellem administrationens bygningerne og

produktionshallerne, så det bliver en udfordring at få alle med

i samme vogn. Det er dog uundgåeligt at det bliver top-‐down i

en virksomhed af Vestas størrelse, men alligevel er det vigtigt

at høre medarbejderne omkring den kommende forandring 225

(bottom-‐up). På denne måde kan Vestas pleje den interne PR

og involver medarbejderne i forandringen og undgå, at nogle af

medarbejdere går imod den. Et event eller en minivilje-‐maskot

17 Se bilag 7 -‐ Coporate indentity in relation to corporate image 18 Se bilag 8 – Den gode cirkel


Side 9 af 9

kan markér eller være et symbol på de nye tider, og herved

kan Vestas få deres forandringsbudskab ud i alle grene af 230

organisationen.

Implementering af trin 5-‐8 i Kotters 8-‐trinsproces skal også

have deres fokus. De skal nu have fjernet forhindringerne og

opmuntre til risikovillighed og belønne og anderkende de

medarbejdere der muliggjorde forandringerne og sejrene i 235

virksomheden.

Vestas kommunikationsstrategi er et vigtigt værktøj, da den

bygger på troværdighed og omtanke, og denne strategi skal

frembringe værdi til deres kunder, aktionærer, medarbejdere

og andre interessenter. Eksternt er det vigtigt, at de stadig 240

fokusere på at der ikke er tale om krise, men en reorganisering

og forstærkning af organisationen. At handle med omtanke og

følge kommunikationsstrategien bliver derfor lige så vigtigt en

del af kommunikatørens arbejde for Vestas, som at udføre den

interne forandring. 245

Anslag: 14.019

1.sem - eksamensopgave om vestas

Documents