1princgx

LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNELPilotage dentreprise, aide la dcision, analyse des marges, direct costing, rentabilit des investissements, comptes dexploitation produits, outils multidimentionnels, gestion industrielle, budget, contrle budgtaire, contrle de gestion, systme ET Page daccueil site : http://controlegestion.pagesperso-orange.fr/ 1. Principes gnraux

e plus souvent, les comptabilits gnrales et analytiques ne donnent pas la possibilit de raliser un suivi prcis des marges par activits, et particulirement si l'on souhaite isoler le dtail de comptes d'exploitation clients, de rfrences vendues, de rseaux

ou encore de pays... Par contre les comptabilits permettent d'assurer un calage des charges et produits associs sur des agrgats globaux. De plus le contrle budgtaire, issu de la comptabilit analytique, constitue un outil efficace de suivi des cots de structures. Sur la base des mmes flux, deux systmes d'analyses doivent s'organiser et se complter pour construire le modle de suivi des marges d'une entit. On distingue ainsi :

1. les informations comptables et analytiques (agrgats globaux)2. les informations de gestion, issues des statistiques et des systmes amont qui les

alimentent.Nous reviendrons un peu plus tard sur ces notions, mais au pralable nous devons dfinir une mthode de gestion qui peut tre mise en uvre pour suivre les performances dune entreprise. Nous dvelopperons galement par la suite le suivi du Cash flow qui de financier devient de plus en plus oprationnel. En effet dans un contexte dargent rare, les entreprises prennent du recul par rapport cette substance qui les fait vivre : le Cash.

1.1. Le choix de la mthode de gestion Le suivi de la gestion doit tre effectu en scindant l'analyse en deux parties, nous distinguerons ainsi :

la partie haute du compte de rsultat, du chiffre d'affaires comptable jusqu' la marge sur cots directs

la partie basse du compte de rsultat qui regroupe l'ensemble des frais fixes indirects

L

Page 1 sur 19Le contrle de gestion oprationnel

08/11/2013http://controlegestion.pagesperso-orange.fr/princgx.htm

Cela nous amne, ds prsent, dfinir une premire structure de compte de rsultat de gestion qui remplacera avantageusement les prsentations comptables ou les Soldes Intermdiaires de Gestion (SIG) associs. Cette premire version est adapte la gestion dune entit dans son ensemble et englobe ainsi les domaines industriel, commercial/marketing et le back office (administratif). Une autre organisation, dite matricielle, correspond une gestion par secteur dactivit ou mtier. Cest ce que lon rencontre dans les grands Groupes qui ont besoin de souplesse stratgique, structurelle et oprationnelle. Les flux sen trouvent modifis et les prises de dcisions centralises et optimises par secteur. Pour autant les principes de contrle de gestion restent les mmes et sadaptent simplement aux flux physiques et dcisionnels. 1.1.1. Le compte de rsultat de gestion Le compte de rsultat est produit par la comptabilit analytique mais peut tre galement obtenu, pour les petites entits, en adaptant le plan de comptes gnral. Il nexiste pas proprement parler de dfinition universelle, elle peut varier lgrement dune socit (ou groupe) lautre mais on retrouve toujours les mmes principes de base. Nous en proposons un premier modle possible adapt aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) :



Les lignes de ce compte de rsultat de gestion sont dfinies de la faon suivante :



NET SALES (CA comptable net de ristournes) Chiffre d'affaires net de remises sur facture et de ristournes, inclus galement les avoirs tablir. Correspond la dfinition du CA net comptable ; inclus la totalit des activits y compris les produits annexes (Commissions reues, redevances de marque hors Groupe etc) - JOINT MARKETING EFFORTS (Participations pub. ou Actions commerciales) a) Ce sont des budgets correspondants aux accords passs avec les clients ainsi que lensemble des moyens promotionnels mis en uvre dans les points de vente ; ils correspondent en particulier aux factures de PP mises par les distributeurs b) on y trouve galement les BRI (Bons de Rductions Immdiats) et autres NIP (Nouveaux Instruments Promotionnels). c) Sont intgrs a ce niveau les cots de locations de meubles (bacs, prsentoirs), ainsi que les frais d'animations faisant souvent partie des accords commerciaux. d) Les reprises de provisions sur millsimes antrieurs ne sont pas intgres sur cette ligne. Elles sont imputes en 'Other Operating Items (OOI)' (cf. ci-dessous). De mme, les pnalits des audits distributeurs sur priodes antrieures sont intgres en OOI. A l'inverse les dpassements sur millsimes restent affects cette ligne afin d'viter tout risque de drapage dans les mthodes de provisions. = NET REVENUES (Chiffres d'affaires 3xnet)



Diffrence entre net sales et actions commerciales - VARIABLE COSTS : COGS = cots des produits vendus composs des : 1 - couts des matires premires et emballages, regroupe :

les achats des matires/emballages intgrs dans les prix de revient :

- achats RRRO- frais connexes (port, ddouanement...)- carts de couverture (Hedging) matires et

devises

les achats d'quipements individuels et de produits de nettoyage

la variation des stocks MP/Emballages la variation des stocks de produits finis (hors frais fixes) les cots de sous-traitance rcurrents/permanents

2 - couts de la main d'uvre de fabrication (= personnels sur lignes, hors Agents de matrise, magasiniers...) = MARGIN ON VARIABLE COSTS (Marge sur cots variables) Diffrence entre 'net revenues' et cots des produits vendus (Appele aussi Marge sur cots proportionnels)

Aceniveaulescotsdestockagedesmatirespremirespeuventtreintgrs,sitoutefoisleurcaractredeproportionnalitestavr.



- DIRECT INDUSTRIAL COSTS (frais directs de productions - non variables) Regroupe deux types de cots : 1) FRAIS GENERAUX DE PRODUCTIONS DIRECTS Ce sont des frais ncessites par la fabrication et non affectables a un produit donn mais directement lis l'activit industrielle. Ces cots peuvent prsenter un lger caractre de proportionnalit mais insuffisamment pour tre intgrs dans les prix de revient On y regroupe ainsi :

les fluides (nergie, fioul, gaz, eau...), le nettoyage des locaux et matriels,

la location vtements de travail, l'entretien des matriels et des locaux,

la location de matriels industriels (court terme), les cotisations

aux centres techniques (lies aux productions) 2) MAIN D'UVRE DIRECTE D'EXPEDITION Elle correspond aux oprations de prparation des commandes Intgre galement les couts de sous-traitance expditions - TRANSPORTATION COSTS (transports sur ventes) Couts des transports sur ventes ; peuvent galement faire partie de la dfinition de la marge sur couts variables lorsque leur caractre de proportionnalit est avr (activit linaire, non saisonnire) = MARGIN ON DIRECT COSTS (Marge sur cots directs ou contribution oprationnelle produits)



Diffrence entre la marge sur couts variables et les deux postes de couts prcdents. - INDUSTRIAL OVERHEADS (Frais gnraux de production fixes) Frais de personnel : encadrement, maintenance, magasiniers (magasins MP/emballages), laboratoire, achats, qualit..., frais de dplacements, honoraires, gardiennage, scurit alimentaire, agence de bassin, station d'puration, traitement des dchets - INDUSTRIAL DEPRECIATIONS (Dotations aux amortissements industriels) Dotations aux amortissements des matriels et btiments industriels. Les amortissements fiscaux (drogatoires), comptabiliss en rsultat exceptionnel, sont neutraliss en IFRS. Les mises au rebut (amortissements exceptionnels) sont remontes en Other Operating Items (OOI). Les leasings sont galement intgrs ce niveau pour la partie amortissement du capital, la part de frais financiers est impute la ligne 'Net financial' - INVENTORY CHANGES (Variation des frais fixes dans les stocks) Il s'agit de la variation des frais fixes (industriels et administratifs) dans les stocks de produits finis Les carts de cots de sous-traitance relatifs aux dports de fabrications peuvent tre Intgrs ce niveau dans certains cas. - INVENTORY WRITE OFF (CASSES ET DESTRUCTIONS PRODUITS)



Destructions, dclassements de produits finis et de matires premires (les pertes/gains de rendements de la production ne sont pas intgrs ce niveau) +/- variation de provision pour dprciations de stocks comptable Les cots de main d'uvre de reprises produits (hors gammes opratoires) peuvent galement tre intgrs ce niveau ainsi que les cessions aux banques alimentaires (valo standards) - SHIPPING DEPARTEMENT (Couts fixes d'entreposage / magasinage) . Cots de l'entreposage extrieur (stocks extrieurs et dports) . Frais gnraux des expditions : frais de personnel dencadrement et agents de matrise, locations, entretien des matriels... . Amortissements des btiments et matriels d'expdition (inclus leasing) = GROSS PROFIT Diffrence entre la Marge sur cots directs et les cinq postes de frais prcdents - SALES DEPARTEMENT (frais gnraux commerciaux) Cots de structures des divisions commerciales (salaires et frais de dplacements pour l'essentiel + chantillons cadeaux) inclus l'ADV, la prise de commande (correspondantes commerciales), la force de vente, les congrs de ventes, la stimulation de la force de ventes et les frais 'marketing enseignes', les frais des prestations pour relevs de pvc



- SALES COMMISSIONS Commissions et frais des agents commerciaux (multicartes, v.r.p.) - MARKETING COSTS Structures marketing (salaires et frais de dplacement), mdias, autres frais marketing (panels, tudes, packaging, salons, argumentaires, plv, sial, frais techniques...). - BAD DEBTS (Dfaillances clients) Crances irrcouvrables, frais de recouvrements, Variations de provisions pour clients douteux, cot de l'assurance crdit (frais connexes) = DIVISION PROFITS Diffrence entre le 'Gross Profit' et les quatre postes de frais prcdents - GENERAL OVERHEADS (Frais gnraux administratifs) . Ensemble des salaires et frais de dplacements administratifs (inclus DG) . Frais de fonctionnement administratifs (tlphone, frais postaux, entretien locaux administratifs) assurances, frais de recrutement et RH . Frais informatiques . Amortissements administratifs (informatiques et btiments administratifs) . Impts et taxes - GROUP COSTS . Redevances groupe (si elles



existent) - R & D COSTS . Frais de dveloppement produits (inclus salaires) - OTHER OPERATING ITEMS (Elments hors gestion) . Reprise de provisions sur exercices antrieurs des FNP actions commerciales . Dotations/reprises provisions pour risques . Locations grances . Variation de provisions pour risques . Indemnits salaris . Redevances de marque (redevances en interne pour un Groupe => marques transversales) . Charges et produits exceptionnels - PROFIT SHARING . Participation des salaris et accords d'intressement = EBITA Diffrence entre la division profit et les 4 postes de frais prcdents + DOTATIONS AMORTISSEMENTS ET LEASINGS (part capital) incluses redevances informatiques sur matriels (dfinition IFRS) = EBITDA



EBITA remont des dotations aux amortissements et leasings - NET FINANCIAL . Charges et produits financiers . Les carts hedgings matires et devises sont remonts dans les achats (cots des produits vendus) . Intgre galement la partie des frais financiers lis au leasing - INCOME TAX . Impt socit . Impts diffrs = NET INCOME (rsultat net consolid de la socit) Pour les personnes habitues aux SIG (soldes intermdiaires de gestion), la notion dEBITDA (Earnings Before Interest Taxes and Amortization) peut tre compare lExcdent Brut dExploitation (EBE), dduction faite de la participation/intressement des salaris et des lments exceptionnels. Les dfinitions ci-dessus peuvent connatre quelques adaptations en fonction du secteur dactivit et du business modle en gnral. Voici galement une seconde prsentation proche de la prcdente, mais qui permet de faire apparatre la notion de rsultat courant, ce qui simplifie les raccordements avec la comptabilit gnrale :



Ce format de P&L nest pas aux normes IFRS bien que les dfinitions des lignes soient proches de la description prcdente. De plus, afin de remonter tout ou partie du rsultat exceptionnel dans les lments hors gestion (Other Operating Items), une ligne de contrepartie appele concordance gestion-compta permet dassurer un cadrage sur le rsultat courant. La participation se situe classiquement en bas de compte de rsultat. Limpt est issu du calcul fiscal et nintgre pas dimpts diffrs. De mme les leasings ne sont pas retraits entre la partie Capital et la partie intrts pour ne citer que ces points.La construction de ces P&L sappuie sur la mthode du Direct costing volu dont nous vous proposons une brve dfinition dans le paragraphe suivant.

1.1.2. Le direct costing volu

SOCIETE XXXX COMPTE DE RESULTAT DATE :CONTROLE DE GESTION EXERCICE 2012 Destinataires

RESULTAT DU MOIS MOIS MMMM

REEL 2011 BUD 2012 REEL 2013 Ecarts REEL 2011Vs N-1 Vs Budget

6,666 7,805 8,248 1,582 0,443 CA NET NET (comptable) 170,081,327 1,761 1,539 -0,212 0,222 ACTIONS COMMERCIALES 34,63

5,339 6,044 6,709 1,370 0,665 CA 3xNET 135,443,092 3,711 4,685 -1,593 -0,974 COUTS VARIABLES PRODUCTION 81,44

2,247 2,333 2,024 -0,223 -0,309 MARGE S/ COUTS VARIABLES 54,000,400 0,312 0,379 0,021 -0,067 FGP DIRECTS 3,800,186 0,238 0,223 -0,037 0,015 TRANSPORTS 3,350,001 0,001 -0,022 0,023 0,023 COMMISSIONS 0,00

1,660 1,782 1,444 -0,216 -0,338 MARGE SUR COUTS DIRECTS (COP) 46,830,923 0,933 0,833 0,090 0,100 FGP FIXES 9,4

-0,560 -0,264 -0,553 -0,007 0,289 VARIATION DES COUTS INDUST. / STOCKS -0,090,329 0,033 0,144 0,185 -0,111 DEPRECIATIONS/DECLASSEMENTS 1,80,171 0,180 0,266 -0,095 -0,086 EXPEDITIONS 2,700,112 0,514 0,338 -0,226 0,176 PUBLICITE/MARKETING 3,720,735 0,631 0,812 -0,077 -0,181 FRAIS GENERAUX COMMERCIAUX 5,58

-0,043 0,002 -0,006 -0,037 0,008 DEFAILLANCES CLIENTS 0,04

-0,007 -0,247 -0,390 -0,383 -0,143 CONTRIBUTION RESEAUX 23,640,972 0,943 0,910 0,062 0,033 FRAIS GENERAUX ADMINISTRATIFS 7,500,000 0,029 0,155 -0,155 -0,126 FRAIS FINANCIERS 0,92

-0,980 -1,219 -1,455 -0,475 -0,236 RESULTAT GESTION 15,21

-0,412 0,000 -0,400 0,012 -0,400 CONCORDANCE GESTION/COMPTA 0,00-1,947 1,154 1,306 3,253 0,152 ELEMENTS HORS GESTION 0,56

-3,338 -0,065 -0,549 2,789 -0,484 RESULTAT COURANT 15,78

1,992 0,000 -0,004 -1,996 -0,004 RESULTAT EXCEPTIONNEL -0,281,992 -0,001 -0,004 -1,996 -0,003 IMPOT SOCIETE -4,820,443 -0,039 0,459 0,016 0,498 PARTICIPATION SALARIES -1,47

1,088 -0,105 -0,098 -1,186 0,007 RESULTAT NET 9,20



Le direct costing est une mthode daffectation des cots qui consiste imputer la totalit des charges spcifiques aux diffrents produits. Lobjectif est de connatre dune part les cots directs attachs aux diffrents items et dautre part deffectuer un suivi spar des charges fixes, ce qui vite toute rallocation de frais. On mesure ainsi la contribution de chaque activit (produits/clients/rseaux) la couverture des cots fixes et la construction du rsultat.Dans la variante la plus avance du direct costing, les charges fixes sont scindes en deux parties :

les charges fixes directement imputables au cot des produits ou activits les charges fixes indirectes non imputables aux produits ou activits

Dans les modles de P&L proposs ci-dessus, les cots variables (ou cots directs proportionnels) sont constitus des cots matires, emballages/ingrdients et de main duvre de production sur lignes. Les cots directs fixes peuvent, pour certains, prsenter un caractre partiel de proportionnalit mais insuffisamment pour tre intgrs dans les standards de production. On parle aussi parfois de cots semi-variables ; dans notre exemple ils sont constitus des natures de dpenses suivantes :

charges de maintenance (hors salaires) cots de nettoyage des ateliers de production dpense dnergie (lectricit, gaz, fioul), dans le cas ou le caractre de

proportionnalit est avr, lnergie peut tre intgre dans les standards consommation deau cots des vtements de travail main duvre dexpdition (prparation de commandes) cots de transports sur ventes

La notion de point mort, attache au direct costing, correspond au chiffre daffaires minimum permettant de dgager suffisamment de marge pour couvrir les frais fixes et atteindre ainsi le point dquilibre. Au del du point mort lentreprise devient rentable.

K

FRAISFIXES

MARGE

PROFIT



En opposition avec le Direct costing, on trouve la mthode du cot complet.

1.1.3. La mthode du cot completNous dvelopperons peu les principes de cette mthode car elle prsente linconvnient daffecter des frais fixes en % ou /kg aux diffrentes activits/clients/produits. Outre la lourdeur des calculs, cette mthode prsente linconvnient de variabiliser des frais fixes, puisque leurs affectations dpendent finalement du niveau dactivit. Parmi les clefs de rpartition les plus souvent utilises nous pouvons citer :

Les volumes de ventes Les volumes de production Les heures de production Les chiffres daffaires Le nombre de lignes de commandes Les relevs dactivit (force de vente)

Voici, titre dexemple, un calcul de rpartition de frais fixes industriels par activit :

CHIFFREDAFFAIRES

POINTMORTPERTE

0



CLES DE REPARTITION AFFECTATION DES FRAIS DE PRODUCTIONBUDGET (en K)

c MONTANTS ACTIVITE ACTIVITE ACTIVITE ACTIVITE TOTAL l A REPARTIR A B C D REPARTI CONTRLE

1 PLAN DE PRODUCTION (Tonnes) 1 622 687 1 431 5 177 8 9172 PLAN DE PRODUCTION (Heures) 291 166 108 761 79 745 195 729 675 4013 Amortissements cumuls (en k) 3 396 1 466 1 427 782 7 0714 CA NET 106 679 18 742 9 796 135 217

FRAIS DIRECTS 6 576 2 951 981 1 087 1 557 6 576

1 Fioul 679 335 47 296 6792 Electricit 811 350 131 96 235 8112 Eau 258 111 42 30 75 2582 Location vtements du travail 104 45 17 12 30 1043 Nettoyage locaux 886 425 184 179 98 8862 Entretien locaux 234 101 38 28 68 2343 Entretien matriel d'exploitation 810 389 168 163 90 8102 Fournitures industrielles 68 29 11 8 20 682 Location matriel 134 58 22 16 39 1344 Cotisation ctres techniques 194 153 27 14 0 1942 Dchets 75 33 12 9 22 752 Frais fixe site extrieur 2 323 922 284 236 882 2 323

STRUCTURES USINES 3 562 1 743 630 502 687 3 562

Sal. ind. + stag. + FD 3 528 1 728 625 498 677 3 5282 Atelier 1 198 85 32 23 57 1982 Atelier 2 1 303 791 295 217 0 1 3032 Atelier 3 216 93 35 26 63 2162 Atelier 4 1 326 526 162 135 503 1 3263 maintenance site A 379 182 79 77 42 3793 maintenance site B 105 51 22 21 12 1052 Honoraires 26 11 4 3 8 262 Divers 8 3 1 1 2 8

AMORTISSEMENTS INDUST 4 567 2 017 771 690 1 088 4 5672 btiment 826 356 133 98 239 8263 matriel 2 124 1 020 440 428 235 2 1242 Frais fixe site extrieur 1 617 641 198 164 614 1 617

FRAIS DIRECTS COMMUN 801 193 78 120 409 8012 Electricit 159 68 26 19 46 1592 Eau 27 12 4 3 8 271 Fournitures maintenance 101 18 8 16 58 1012 Location vtements du travail 5 2 1 1 2 51 Entretien locaux communs 98 18 8 16 57 981 Nettoyage locaux communs 23 4 2 4 13 231 Gros entretien 31 6 2 5 18 311 Entretien matriel commun 62 11 5 10 36 621 Location matriel commun 113 21 9 18 66 1131 Fournitures industrielles 36 7 3 6 21 361 Dchets 147 27 11 24 85 147

2 STRUCTURES COMMUN INDUST 2 009 866 323 237 582 2 009

AMORTISSEMENTS COMMUN 271 119 46 36 71 2712 btiment 228 98 37 27 66 2283 matriel 43 21 9 9 5 43

IMPUTATION PAR ACTIVITE 17 786 7 889 2 830 2 672 4 394 17 786

/Kg vol fabriqusFRAIS DIRECTS 1,9384 1,5417 0,8437 0,3799 0,8273



On peut voir que ces calculs, sans tre complexes, sont plutt lourds surtout sil faut multiplier ces simulations sur plusieurs activits, plusieurs rseaux et pour chaque catgorie de frais fixes. Le seul avantage que lon puisse retirer de cette mthode est de faire prendre conscience aux oprationnels quun niveau de marge en tant que tel nest pas suffisant et quil faut toujours lui associer une notion de point mort. Nous reviendrons plus tard sur cette notion au travers des cotations produits. Naturellement une personne habitue grer les marges naura pas besoin dun tel repre, car elle connat les niveaux de profitabilit des diffrentes activits de la socit et peut ainsi positionner un nouveau projet sur lchelle des rentabilits. Nous reviendrons galement sur ce point dans le chapitre consacr aux comptes dexploitation produits/clients.

1.2. Le raccordement gestion / comptabilit Il ne peut y avoir de gestion pertinente et fiable sans raccordement avec la comptabilit. Ainsi, les notions suivantes doivent faire lobjet dun rapprochement quasi permanent :

CA factur (contrle journalier), Contrle achats/rceptions/flux (gestion industrielle) Raccordement de la marge sur cots variables (contrle mensuel),

pour ne citer que les principales. La partie frais fixes tant issue de la comptabilit analytique, il ne peut pas y avoir dcart, part bien sr en cas dajustement de paramtrage li la cration dun compte de charges par exemple. Nanmoins ce contrle est systmatique car, par dfinition, la balance analytique doit tre quilibre avec celle issue de la comptabilit gnrale.Le rapprochement du chiffre daffaires factur compta/statistiques peut sembler inutile, mais, pour des raisons de traitements informatiques, il peut apparatre des carts, en particulier dans les transferts entre un ERP (systme intgr) et un entrept de donnes (data warehouse) dun systme BI (Business Intelligence). Le document suivant permet de schmatiser le principe de raccordement gestion compta :



+ VENTES : volumes, CA factur +

- CONDITIONS COMMERCIALES (PP/RISTOURNES) -

= CA 3xNET =CO -U - COUTS STANDARDS ACTUALISES +/-T -S

= MARGE SUR COUTS VARIABLES STAT =VAR ANALYSES FINESIABLES

ECARTS MESURES GESTION/COM

AVOIRS A ETABLIRECARTS DE TAUX HORAIREECARTS DE PRODUCTIVITE ' ECARTS RESIDUELS NON E

- TRANSPORTS SUR VENTES (PRE FACTCOUTS - MAIN D'OEUVRE EXPEDITION

- FRAIS GENERAUX DE PRODUCTION DDIRECTS

= CONTRIBUTION OPERATIONNELLE

POINT - FRAIS FIXES- CHARGES ET PRODUITS DIVERS DE GE

MORT - PARTICIPATION DES SALARIES

= EBITDA (EARNING BEFORE INTEREST TAXES DEP

CADRAGE

CADRAGE

RAPPROCHEMENTS ANALYSES

APPROCHE GESTION



1.3. LE SUIVI ET LOPTIMISATION DU CASH FLOW

Pendant longtemps, le contrle de gestion sest concentr sur le suivi des marges et de lensemble de ses composantes, des cots de structures et du compte de rsultat dans sa totalit. La notion dEBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) est alors apparue. LEBITDA, qui se rapproche de lEBE (Excdent Brut dExploitation) de la comptabilit franaise, correspond en quelque sorte la contribution du compte dexploitation la gnration de Cash. Mais voil il y a une vie aprs lEBITDA et quelle vie ! La gestion et loptimisation du Cash flow simpose de plus en plus dans les entreprises : dune notion purement financire le Cash flow est devenu oprationnel. La mise en uvre dun suivi du Cash Flow permet dinciter les oprationnels agir non seulement sur lEbitda, mais aussi sur deux autres paramtres clefs : le BFR (besoin en fond de roulement) et les dpenses dinvestissements. Ainsi, chacune des composantes du BFR doit tre optimise :

- Poste clients rduction des dlais de rglement, avec mise en place dun processus de relance clients mais aussi par rengociation de termes de paiement

- Participation publicitaire (actions commerciales) ngociation des montants et de la frquence des acomptes verser

- Fournisseurs rengocier les termes de rglement

- Stocks limiter les niveaux de stocks, en optimisant dune part la chane prvi/planif/ordo/appros et dautre part les schmas logistiques

- Investissements optimiser le calendrier des mises en place, rechercher des solutions moins lourdes en terme de capital

Dans certains cas, il peut savrer ncessaire dtablir un arbitrage entre EBITDA et BFR, en particulier sur des achats dopportunit qui, sils permettent de raliser des conomies substantielles, peuvent aussi dgrader fortement le BFR. Sous cette remarque on voit galement se profiler la notion de projection du Cash flow. Loptimisation du Cash et du Free Cash flow * qui en rsulte, doit passer par un pilotage trs en amont et donc tourn vers les oprationnels.

*Le Free Cash flow ou flux de trsorerie disponible aprs Impt mesure le flux de trsorerie



gnr par l'actif conomique. Il se calcule ainsi :

EBITDA (EBE) Variation du BFR - Impt Normatif sur lEBIT (REX) - Investissements nets des dsinvestissements = Flux de trsorerie disponible aprs Impt

Les flux de trsorerie disponibles reviennent aux pourvoyeurs de fonds de l'entreprise qui ont ainsi financ l'actif conomique, c'est--dire les actionnaires et les cranciers. Ces flux de trsorerie disponibles leur sont verss sous forme de remboursement de l'endettement et d'intrts (pour les cranciers), de dividendes et de Rduction de capital (pour les actionnaires).

Copyright2011BrunoTHIONNETLecontrledegestionoprationnel



1princgx

Documents