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가치창출의 원천, 高 품질경영1차시. 품질경영의 필요성

1.1 품질 개념의 발전

쇼지 시바는 일본에서 50년대-80년대 사이에 매 10년마다 품질개념이 어떻게 변화되어 왔는지를 다음과 같이 설명한다.

50년대: 표준 적합도(fitness to standard)가 품질이다

60년대: 사용 적합도(fitness to use)가 품질이다

70년대: 비용 적합도(fitness to cost)가 품질이다

80년대: 잠재요구 적합도(fitness to latent requirement)가 품질이다

위의 품질개념들은 일본에서 시대적으로 전개된 것으로 경제구조, 문화적 배경이 다른 국가에서는 다른 모습으로 나타날 수 있다.우리가 실제로 품질을 정의하고자 할 때, 위의 네 가지 품질 개념 중 어느 한 가지만을 반드시 택일할필요는 없다. 네 가지를 동시에 보완적으로 적용할 수 있다.

1.2 품질경영이라는 명칭

품질경영이란 최고경영자의 열의와 리더십을 기반으로 끊임없는 교육훈련과 참여의식에 의해 능력이개발된 조직구성원(empowered people)이 합리적 관리방식(rational vehicles)과 과학적 품질관리기법(scientific quality control techniques)을 활용하여 조직내의 모든 절차를 표준화하고 지속적으로 개선함으로써 고객만족을 달성하며 궁극적으로 조직의 장기적인 성장을 추구하는 경영 시스템이다.

따라서 품질경영에는 다음과 같은 세 가지의 기본요소가 포함되어 있다.

첫 번째 기본요소는 능력이 개발된 조직구성원이다. 조직구성원의 능력개발을 위해서는 끊임없는 교육훈련이 필수적이며 이것은 조직구성원의 팀워크를 강화시키는 역할도 하게 된다. 능력개발의 철학은 결과에 의한 전통적 관리철학과 개인적 인센티브와는 전혀 다른 것이다.

둘째로는 합리적 관리방식을 들 수 있다. 이것은 조직의 목표를 달성시키기 위한 수단이다. 여기에는전략적 방침관리(policy management)나 일상관리(daily management) 그리고 품질분임조 등이 해당된다.

세 번째의 기본요소는 과학적 품질관리기법이다. 이것은 품질과 관련된 문제를 신속하고 정확하게 파악할 수 있게 하며 문제에 대한 해결책을 제시해 주는 역할을 한다. 예를 들면 SPC, 품질기능전개(QFD:Quality Function Deployment), 신 품질관리 기법, 타구치(Taguchi)기법 그리고 기타의 통계적품질관리 기법이 있다.

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1.3 왜 품질경영을 해야 하는가?

품질은 실질적 필요(needs)를 채워주는 정도로 측정된다. 고품질성장은 실제 필요에 집중하면서 경제의 모든 생산․분배 프로세스를 개선하고 운용할 때 비로소 가능하게 된다. 그러나 우리 경제는 내실보다 외형위주, 무리한 내수 진작, 재정․가계의 부실화, 재테크와 한탕주의, 대기업과 중소기업간 격차, 소비지출의 대형고급화로 치닫고 있다.

품질을 모르고 품격만 따지는 풍조는 유난히 체통을 중시하는 우리 사회가 빠지기 쉬운 함정이었다. 주차장이 없어서 고급 승용차를 도로에 밤새 주차하는 예도 많고 영수증 주고받기도 잘 안 되는 사회가 아닌가.

물론 고품격을 찾든 말든 그것은 소비자 각자의 자유일 것이다. 고품격의 명품 브랜드 전략도 일리가있는 경영전략이다. 그러나 품질을 도외시하는 품격 전략은 있을 수 없다. 외화내빈(外華內貧)이 지나치면, 경쟁력이 떨어지고, 사고는 계속 터지고, 브랜드 파워가 미약한 중소기업은 생존을 위협받게 될것이다. 사회 곳곳의 실질적 필요를 과학적 방법으로 조사하고 그 조사결과를 바탕으로 시민(고객) 만족에 주력하고 결과를 계속 모니터하는 품질 어프로치가 사회 전반에 자리 잡아야 한다.

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2.1 새로운 패러다임으로서의 품질경영

2차대전에서 승리하고 세계경제를 석권해온 미국의 영광은 어이없이 무너졌다. 미국은 1976년부터적자가 매년 발생했고 80년에는 220억, 87년에는 1,600억 달러라는 적자 최고액을 기록했다. 자동차, 기계류, 섬유, 철강, 가전제품, 신발, 반도체, 디스크, DRAM 등 거의 전종목 시장점유율이 급격히 떨어졌다. 제조업은 공동화(空洞化)되고 기술개발도 역부족이었다.

80년대 말, 미 국방성이 국가안보를 위해 특별관리를 해온 22종의 기술 중 10종만이 리드를 지켰으며4종은 경합적이고 생체공학, 고압 마이크로웨이브, 기계지능 로봇, 마이크로칩, 집적광학, 슈퍼콘덕터등 8종은 명백하게 낙후되었다. 사태 악화에 대한 미국인들의 대응은 두 가지로 구별된다.

하나는 경쟁력 약화의 원인이 외적인 것이고 거시경제적 환경개선으로 회복 가능하다는 것이다. 다른하나는 내적 원인을 말하는데 특히 졸렬한 경영관리를 지적하는 것이다. 우선 거시경제 환경을 위해미국은 모든 가능한 경제정책을 총동원했다. 물가안정, 경기부양, 실업 대책, 그리고 시장개방 압력, 엥화 절상 압력 등 무역수지 개선을 위한 대응책을 강력하게 추진했다.

그러나 엔화 절상에도 불구하고 일본의 시장점유율은 계속 증가되는 등, 결과는 실망적이었다. 이변적현상이었다. 해답은 거시경제에서 찾아지지 않았다. 반성이 시작되고 “배우자”는 분위기가 확산되었다. 일본의 근로정신, 경영전략(품질, 원가, 유연성, 납기준수), 기술개발 전략, 중소기업 계열화에 주목했다. 무역마찰이나 빚었던 미국이 새 패러다임을 구축하는 일대전환을 했다.

T. Kuhn(1962)에 의하면 패러다임(paradigm)이란 “문제의 모형과 해답을 제시해주는 당대의 보편적과학적 성취”라고 정의된다. 쿤은 과학의 발전을 설명하기 위해 패러다임이란 용어를 사용했다. 즉, 과학의 발전이란 조금씩 달라지는 점진적 발전이 아니라 이론과 법칙까지 뒤바뀌는 패러다임적 전환이라고 주장했다. 패러다임적 전환은 경영관리의 발전을 설명하는 데에도 유용한 개념이다. 경영자들은 나름대로 가치관, 관행, 방법, 도구들을 갖추고 있으며, 같은 사태에 대해서는 누구나 비슷하게 대응한다. 상황을 설명하는 보편 이론이나 법칙이 있는데 이러한 일체를 경영 패러다임이라 한다. 80년대 말에 등장한 신 패러다임은 고객가치 전략, 조직 시스템, 개선의 세 가지 초점을 중심으로 형성되었다.

2.2 품질경영의 기본원칙

(1) 고객중심 원칙공급자중심의 조직을 고객중심 조직으로 전환하라는 원칙이다. 고객중심 원칙은 사명 지향적이다. 즉, 모든 의사결정과 행동의 초점을 ① 조직내부에서 외부로, 내부적 갈등의 장에서 외부적 경쟁의 장으로, ② 단기적 수량적 성과에서 장기적 질적 수월성 목표로 전환해야 함을 뜻한다.

(2) 전원참가 원칙계층간, 기능간의 불필요한 장벽을 제거할 수 있어야 진정한 전원참가가 가능할 것이다. 기능간 장벽에 대해서는 다기능(cross-functional) 개념에 의한 팀웍이 유력한 해결책이 된다. 계층간 장벽에 대해서는 하위자들에게 보다 파워를 더해주는 임파워먼트(empowerment)를 해야 한다.

임파워먼트는 무조건 파워를 넘겨주는 것이 아니라, ① 교육훈련을 포함하는 능력개발 프로그램, ②상호신뢰의 분위기 조성, ③ 방침관리에 의한 정렬(alignment)의 3요소를 갖추면서 추진해야 한다.

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(3) 지속적 개선 원칙지속적 개선(continuous improvement, CI)은 TQM과 동의어로 쓰일 정도로 품질경영에서 핵심적 위

치를 차지한다. 지속적 개선이라는 말에는 ① 현실만족은 없으며 완전품질에 목표를 두는 꾸준한 노력, ② 대규모의 프로젝트도 중요하나 CI가 더 중요하다는 두 가지 뜻이 내포된다.

(4) 경영자 리더십 원칙경영진이 품질의 중요성을 절감하고 품질경영체제의 도입과 실행에 있어서 공식적인 결의 표명, 직접관장, 지속적 지원을 하는 동시에 품질문화에 적합한 모범적 리더십을 발휘해야 한다.

(5) 프로세스 접근방법 원칙프로세스 접근방법(process approach)은 품질경영의 기본 원칙 중 가장 중요한 원칙 중 하나로서 설

명할 내용이 많으므로 2.3항에서 별도로 설명하기로 한다.

(6) 방침(Hoshin) 정렬 원칙조직의 사명, 비전, 가치관, 우선순위를 전략적으로 설정하여 명시하고 이를 전 조직에 주지시켜, 아이디어 제안 등, 모든 품질개선 활동들이 방향성 있게 이루어지도록 해야 한다.

(7) 사실(데이터)에 입각한 의사결정 원칙여론이나 개인적 경험이나 감각에 의해 문제를 해결하지 말라는 원칙이다.

(8) 품질 문화 원칙일시적 붐이나 유행처럼 지나가는 운동이 아니라 품질지향의 문화적 변화를 시도하고, 품질문화를

구축하고 꽃 피우는 지속적 장기적 노력이 요청된다.

(9) 파트너십 및 네트워킹 원칙품질이 만들어지는 과정을 볼 때, 자기만 열심히 한다고 좋은 품질을 얻을 수 있는 것이 아니다. 우선좋은 원료를 사용할 수 있어야 하기 때문에 원료공급자와 협력해야 하며 유통/판매/서비스 과정에서생기는 품질문제 역시 그 담당기구들과 협력하여 해결해야 한다.

분위기나 문화적인 문제도 품질경영과 밀접한 관계를 갖는다. 품질경영을 장기적 지속적으로 추진하기 위해서는 사회적으로 품질문화가 성숙되어야 하고 이를 가능하게 하는 유력한 장치가 바로 사회적네트워킹이다.

2.3 프로세스 접근방법

프로세스를 바르게 선정하고 바르게 관리하는 방법(how to choose the right process and to get the process right)을 프로세스 접근방법이라고 한다.

TQM에서는 프로세스 접근방법을 다음과 같이 확장․적용한다.

① 제조업, 비제조업, 서비스업 등 모든 조직에 프로세스 접근방법을 적용한다. ② 중간과정만을 강조하지 않고 외부의 산업, 공급자, 고객을 포함하는 확장된 프로세스 개념을 적용한다. ③ 고객가치 향상 및 경쟁력 강화에 초점을 두고 개선 프로젝트를 추진한다.

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3.1 에드워즈 데밍

데밍은 경영자 책임부분이 전체 문제의 85%에 달한다고 주장하면서 경영자 책임을 강조했다. 결국 품질문제는 시스템 문제인 것이다. 데밍은 문제가 발생한 다음 이를 긴급 수습하는 식의 해결보다 장기적 계획적 안목으로 시스템과 프로세스에 주목할 것을 강조했다. 프로세스에 관한 데밍의 설명방법은 독특하다.

(1) 조직 외부고객과 공급자를 포함하는 확장된 프로세스 개념을 제시함으로써, 고객 요구사항 반영, 고객 만족, 공급자들과의 장기적 협력적 파트너십이 필요한 이유를 보다 체계적으로 설명했다. (2) 통계적 프로세스 통제법(Statistical Process Control, SPC)의 발전과 실용화에 기여했다. (3) 프로세스 개선에 필요한 4단계 행동절차인 PDCA(Plan, Do, Check, Act)를 강조했다. 본래 슈와트 사이클이라고 알려진 것인데 50년대에 일본인들이 이를 데밍 사이클이라고 부르기 시작했다. PDCA의 내용을 보면 사실 대단한 것이 아니다. 그러나 간단한 것이지만 고지식하게 실천할 수 있어야한다.

데밍의 사상은 그의 경영전환 14개항(14 Points for the Transformation of Management)에도 잘 나타나 있다. 이 14개항은 단계별 절차가 아니라 위기 탈출 또는 경쟁력을 위해 경영자들에게 각성을 촉구하는 항목들이다.

① 경쟁력에 역점을 두고 품질향상 목적을 항구적으로 추구해야 한다. ② 변화의 리더십을 발휘하고 새로운 철학으로 무장해야 한다. ③ 검사에 의존하지 말고 처음부터 품질 좋게 만들어라. ④ 최저가 낙찰제는 비용을 최소화해주지 못한다. 공급자와 신의성실의 장기적 관계를 맺도록 하라. ⑤ 시스템을 지속적으로 개선함으로써 품질, 생산성, 비용을 개선할 수 있다. ⑥ 직무/직장 훈련을 제도화하라.(Institute training on the job.) ⑦ 감독이란 부하의 업무수행을 실질적으로 돕는 것이다. ⑧ 불필요한 공포심을 제거하여 모두 진심으로 일하도록 해야 한다. ⑨ 부서간 장벽을 제거하라. 각부서가 팀이 되어 일해야 한다. ⑩ 슬로건, 설교, 현장목표치를 없애라. 대부분의 문제원인이 현장 근무자로서 어쩔 수 없는 시스템의문제들인데 잔소리나 한다면 적대감만 커질 뿐이다. ⑪ 할당량, 개인별 목표량 같은 것을 제거하라. 역시 리더십이다. ⑫ 워크맨십의 즐거움을 빼앗지 말라. ⑬ 교육/자율개선을 위한 활기찬 프로그램을 구비하라. ⑭ 대전환은 전원이 감당할 기본 과업이다.

3.2 필립 크로스비

크로스비의 사상을 요약하면 아래와 같다.

(1) 무결점 개념크로스비가 1960년대에 마틴사에서 시작한 ZD(Zero Defects, 무결점) 운동은 결점의 원인이 되는 모든 에러를 사전 예방할 수 있다는 전제하에 에러원인제거 제안(error cause removal suggestion)제도를 근간으로 하는 현장개선운동이었다.

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(2) 품질경영의 성숙과정 및 추진 프로그램크로스비가 현장 근무자들만 몰아세우는 “치어리더 스타일”이라는 비판은 오해라고 생각된다. 크로스비는 누구보다도 경영층 역할, 품질부서 역할, 조직 시스템의 중요성을 강조했다. 그가 제시한 성숙도그리드(Quality Management Maturity Grid)에 그의 사상이 잘 나타나 있다. 크로스비는 품질경영의 성숙수준을, ① 의심하는 단계(Uncertainty), ② 눈뜨는 단계(Awakening), ③아는 단계(Enlightening), ④ 지혜로운 단계(Wisdom), ⑤ 확신 단계(Certainty)로 구분하고 각각의 특징을 그리드 모양으로 제시하고 아울러 14단계 프로그램을 구상했다.

(3) 품질경영 도입의 절대적 조건품질경영이냐 아니냐를 구별하는 최소한의 기준으로 크로스비는 다섯 가지 조건과 견해를 제시했다.

① 품질 정의: “품질은 고객 요구조건에 대한 적합도”라는 정의가 바람직하다. ② 품질시스템 구축: 품질시스템은 예방중심으로 “처음부터 바르게 하라(Do it right for the first time)”는 것이 중요하다. ③ 궁극적 활동목표: 무결점을 지향하는 지속적 개선의 노력이 있어야 한다. ④ 품질 측정 방법: 불량률 등 통계수치보다 부적합품질로 인한 코스트로 측정해야 한다. ⑤ 품질 코스트에 대한 관점: 과거의 사고방식은 “품질 향상에는 돈이 많이 든다”는 것이었다. 이에 대해 크로스비는 “품질에 돈을 쓰면 총비용이 절약된다”고 설명했다. 즉, 예방비용을 증가시킴으로써 부적격품의 발생을 줄일 수 있고 따라서 부적격품으로 인한 비용을 크게 절감할 수 있다는 것이다.

3.3 죠셉 주란

품질3부작은 품질계획, 품질통제, 품질개선의 세 부분으로 구성된다. 이 세 가지는 각각 독특한 방법론으로 진행된다. 분위기도 다르다. 계획은 주로 본부의 경영진이 담당한다. 통제는 주로 현장에서 이루어진다. 개선은 모두의 몫이다. 그러나 서로 독립적인 세 가지가 되면 안 된다. 하나로 통합되어야한다.

제1부 품질계획은 계층별로 이루어지는데 고위계층의 경우는 전략계획, 중간층의 경우는 전략계획에입각한 운영계획, 하위계층(작업집단)의 경우는 과업 배분계획이 된다. 최종적으로 한 사람 한 사람이각자에게 배정되는 과업을 어떻게 수행하여 부서 운영에 기여하게 되는지를 알도록 해야 한다.

제2부 품질통제는 프로세스를 동작시키고 계획대로 움직이는가 살피는 것이다. 계획 자체에 잘못이있다면 상당한 만성적 낭비가 발생할 것이다. 만성적 낭비는 제1부(계획)의 책임이다. 제2부의 역할은매우 중요하다. 품질통제를 함으로써, 점점 더 나빠지는 일이 없도록 방지하는 일, 그리고 돌발적으로나타나는 심각한 증상을 즉시 탐지하여 원인을 밝히고 대책을 세우는 일이다.

제3부는 지속적 노력으로 제품과 프로세스를 개선해 나가는 품질개선이다. 주란은 제3부를 품질돌파연쇄(quality breakthrough sequence)라는 특별한 명칭으로 부르는데, 이 과정은 주로 고위층과 중간관리층 책임이다. 설계 변경, 절차/방법 변경, 장비 교체 등의 결정이 수반되어야 하기 때문이다. 일단 개선이 이루어지면 품질관련 비용이 감소되고 낭비가 제거될 것이며 개선된 프로세스는 보다 우수한 수준으로 다시 안정상태에 들어가게 될 것이다.

가치창출의 원천, 高 품질경영4차시. 품질경영을 위한 준비

4.1 품질문화의 창조

(1) 기업문화의 변혁이 필요한 상황일반적으로 기업이 다음과 같은 상황에 놓이게 되면 기업문화의 변혁을 시도할 필요가 있다고 할 수있다.

① 기업에 형성되어 있는 기존의 품질문화가 변화된 환경에 부적합한 경우② 기업이 품질과 서비스의 면에서 매우 경쟁적인 산업에 속해 있고 산업 내에서 품질과 서비스의 발전이 급속도로 이루어지고 있는 경우③ 제품의 품질이 타사와 비교해서 평범하거나 열악한 경우④ 기업이 가까운 시일 내에 대규모 기업의 대열에 합류할 것으로 예상되는 경우⑤ 소규모 기업이지만 계속 성장하고 있는 경우⑥ 산업 내에서 상당한 기술적 변화가 일어나고 있는 경우

(2) 품질문화의 8가지 요소품질문화는 다음과 같은 8 가지의 중요 요소에 의하여 결정된다고 할 수 있다.

종업원지주제의 실시품질문화 결정요소 8

합리적인 임금품질문화 결정요소 7

공정성 보장품질문화 결정요소 6

직무상의 안정품질문화 결정요소 5

경쟁이 아닌 협력품질문화 결정요소 4

결과에 대한 합리적인 보상품질문화 결정요소 3

책임에 상응하는 권한부여품질문화 결정요소 2

개선을 위한 품질정보의 활용품질문화 결정요소 1

(3) 품질문화 창조를 위한 방법현장에서의 품질개선을 위하여 품질관리 7도구가 활용되는 것과 마찬가지로 품질문화를 지속적으로창조해 나가기 위한 도구가 몇 가지 있다.

① 직무설계에 의한 능력개발(empowering) ② 팀워크를 위한 조직③ 직장의 안정성 보장


4.2 경영자의 역할

(1) 품질경영에서 경영자 역할의 중요성이러한 품질의 시대에 대비하여 최고경영자가 취해야 할 일곱 가지의 절차를 다음과 같이 제시하고 있다.

① 품질심의회(quality council)을 설치하고 책임자로서 활동한다. ② 기업경영방침의 일부분으로서 품질개선목표를 위한 품질방침을 수립한다. ③ 모든 계층을 위한 품질교육 프로그램을 준비하도록 한다. ④ 품질목표에 대한 결과를 측정할 수 있는 수단을 마련해 둔다. ⑤ 품질목표에 대한 결과를 정기적으로 검토한다. ⑥ 우수한 품질성과에 대해서는 표창을 하여 공을 인정한다. ⑦ 보상시스템을 개선해 나간다.

이상의 내용을 간략히 요약하면 최고경영자의 열의를 바탕으로 한 품질방침의 수립과 경영자진단 및보상이라 할 수 있다. 즉 품질경영에서 최고경영자의 역할은 품질의 중요성을 강조하고 종업원을 동기부여하는 것 만이서는 안되며 보다 구체적인 것이어야 하는 것이다.

(2) 경영자의 質품질경영의 성패는 경영자의 생각과 행동 즉 경영자의 質(Quality)에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 경영자의 질은 경영의 질에 직접적으로 영향을 미친다. 또한 경영자의 질에 영향을 미치는 요인은 정보의 질, 시스템의 질, 조직의 질 그리고 제품과 서비스의 질 등이다.


4.3 종업원의 참여

(1) 종업원 참여의 의미품질경영 혹은 품질경영시스템(Quality Management System)이 성공하기 위해서는 모든 종업원들의참여가 필수적이다. 즉 모든 종업원이 그들의 직무의 질에 대하여 주인의식을 가져야 한다. 각 종업원이 직무의 질에 대하여 주인의식을 갖는 것은 그들이 품질정책의 목표를 확고히 하는 과정에 참여하게되었을 경우에만 가능한 것이다.

여기에는 다음과 같은 의미가 내포되어 있다. 첫째, 모든 종업원은 고객의 요구와 그들의 요구를 충족시키는 내부과정을 이해해야 한다. 둘째, 결함을 찾아내어 고치는 것은 더 이상 의미가 없다. 즉 기업은 결함을 예방하는 것에 관심을 가져야만 한다. 셋째, 종업원 각자는 자신의 생산품의 품질을 향상시키기 위한 행동을 하도록 동기유발 되어야 한다.

(2) 종업원의 참여를 위해 요구되는 사항

① 관리자들은 종업원의 참여가 필요하다는 것을 그들에게 인식시켜야 한다. ② 종업원은 그들이 기여할 수 있음을 알아야 한다. ③ 종업원은 필요한 교육과 훈련을 받아야 한다.

(3) 종업원 참여를 위한 환경조성종업원 참여는 역학관계의 문제이다. 대인관계에서의 역학관계는 쉽게 바뀌지 않기 때문에 종업원 참여는 쉽게 성취될 수 없다. 따라서 종업원 참여는 이러한 역학관계를 변화시킬 수 있는 시스템을 필요로 한다. 종업원 참여는 기업이 원한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 그들의 참여는 관리자의 일관된 행동과 종업원의 의견 경청, 실수에 친숙하게 하는 환경과 같은 분위기 조성과 참여를 유도할 수 있는 과업집단이나 품질분임조 그리고 기능별 조직 등을 구축함으로써 실현될 수 있는 것이다.

① 관리자의 일관된 행동② 실수에 친숙하게 하는 환경의 조성③ 종업원의 의견 경청④ 태도조사의 설계

가치창출의 원천, 高 품질경영

5.1 시스템의 본질

(1) 시스템의 정의시스템이란 단어는 공학, 생물학, 사회과학 등 다양한 분야에서 공통적으로 쓰이고 있다. 시스템이론을 1940년대에 처음 발표한 사람은 생물학자 베르탈란피(L. von Bertalanffy)였다. 그는 일반시스템이론(General Systems Theory)이라는 명칭의 연구방법을 제시하면서 다음과 같이 주장했다. “일반시스템이론은 모든 과학에 공통적으로 적용될 수 있는 일반적인 접근방법이다. 유기체는 개방적

시스템(open system)이다. 개방적 시스템은 환경의 영향 하에서 보존과 균형을 추구한다”.

(2) 시스템적 사고방식① 시스템적 사고의 출발은 부분에 치우치지 않고 전체를 주목하는 데 있다. 시스템 전체의 존재이유나 목적을 이루기 위해 모든 부분(즉, 하위시스템)들이 존재한다. 시스템 관리자는 항상 전체목적이 무엇인가를 정의하고 이를 하위단위에 알려주며 협력할 수 있도록 지도해야 한다. ② 시스템 전체를 설계할 수 있는 체계적 사고이다. 중요한 부분을 빠트리지 않고 각 부분이 제 자리에정확히 위치해야 한다. <표>의 “체계적 틀”은 어느 시스템에나 공통적으로 필요한 기본 요건이다. 이를 위해 부분들의 계층관계, 기능적 관계를 파악할 필요가 있다. ③ 시스템적 사고란 부분들 간의 상호의존성에 주목하는 사고방식이다. 시스템 내에서는 어떤 부분도독불장군이 될 수 없다. 예컨대, 제품설계부서가 생산현장을 전혀 고려하지 않고 설계도를 작성할 수있겠는가? 각 부분은 긴밀히 의존함으로써 큰 성과를 얻을 수 있다. “전체는 부분들의 총합보다 크다”는 유명한 말도 바로 이 때문이다.

5차시. 품질경영 시스템의 본질

① 체계적 틀(frameworks)

② 단순동태시스템(clockworks)

③ 사이버네틱 시스템(cybernetic systems)

④ 가장 단순한 개방시스템(open systems)

⑤ 유전사회적 시스템 (genetic societal level systems)

⑥ 동물시스템(animal level systems)

⑦ 인간시스템(human being level systems)

⑧ 사회시스템(social systems)

⑨ 초월적 시스템(transcendental systems)

<보울딩의 시스템 등급 분류>

지도

시계

자동제어 온도조절기

세포

식물

동물

사람

기업

그 이상


5.2 품질경영시스템의 특징

품질경영시스템의 일반적인 특징을 시스템적 관점에서 설명하면 다음과 같다. ① 품질경영시스템은 경영활동에 대한 이해, 고객에 대한 이해, 고객의 요구사항에 대한 이해에 기초를 두어야 한다. ② 품질경영시스템은 경영자에 의하여 수립되고 추진되어야 한다. ③ 품질경영시스템은 실행과정에 모든 종업원을 참여시켜야 한다. ④ 품질경영시스템은 단순히 잘못된 점을 발견하여 고치는데 그치지 않고 사전에 예방하는데 중점을두어야 한다. ⑤ 품질경영시스템은 기업의 변화에 따라 끊임없이 개선되고 발전되어야 한다.

기업의 특성에 맞게 잘 다듬어진 효과적인 품질경영시스템의 이점들은 다음과 같다. ① 제품과 서비스가 항상 고객의 요구사항에 부합하게 생산되므로 고객만족이 실현된다. ② 불량품이 줄어들어 낭비로 인한 비용이 절감된다. ③ 비용절감으로 수익성과 경쟁력이 높아진다. ④ 종업원들이 직무를 능률적으로 수행함으로써 사기가 높아진다.

5.3 품질경영시스템의 발전과정

(1) 검사위주의 품질시대18세기나 19세기까지만 하더라도 오늘날 우리가 알고 있는 형태의 품질관리란 존재하지 않았다. 대부분의 경우 제품은 숙련공에 의해 소량으로 만들어졌으며, 손으로 만든 부품들을 끼워 맞추는 형태의작업에서는 품질이 주로 숙련공의 손기술에 달려 있는 것으로 생각되어져 공식적인 검사업무가 별도로 규정되어 있지는 않았다.

(2) 통계적 품질관리의 시대1931년에 발간된 슈하트의 저서「생산제품의 경제적 품질관리 (Economic Control of Quality of Manufactured Products)」는 통계적 품질관리의 시대를 여는 계기가 되었다. 슈하트는 1920년대에서1930년대에 걸쳐 벨 전화연구소에서 근무한 통계학자 중 한사람이었는데, 당시 그가 속한 연구그룹에는 닷지(H. Dodge), 로믹(H. Romig)과 같은 저명한 학자들이 소속되어 있었으며 쥬란도 나중에 합류하였다.

(3) 품질보증시대품질보증시대는 제조부문에 초점을 맞춘 통계적 품질관리가 경영전반으로 확대된 시기였다. 문제의사전예방이 여전히 일차적인 관심사였지만, 품질관리의 도구가 통계학의 영역을 넘어서게 되었다. 품질보증 시대의 탄생에는 다음과 같은 4가지 요소(품질비용, TQC, 신뢰성공학, ZD)가 중요한 역할을하였다.

(4) 품질경영시대품질관리가 검사중심에서 품질에 관련된 여러 부문의 효과적인 기능적 연결을 중시하는 품질보증으로발전하였음에도 불구하고 1960년대까지는 품질이란 주로 결함으로 인한 손실이나 기업이미지의 손상을 방지하기 위해 관리하는 것으로 생각되어 왔다. 품질에 대한 이러한 소극적이고도 방어적인 입장에서 벗어나 품질의 전략적 측면이 고려되기 시작한 것은 1970년대와 1980년대의 일이다. 품질의 전략적 측면이 고려된 것은 하룻밤 사이에 이루어진 일이 아니라 지속적인 변화와 발전의 결과이다.

5차시. 품질경영 시스템의 본질


6.1 ISO 9000 시리즈의 개념

ISO 9000 시리즈는 품질경영시스템의 요구조건을 규정한 규격이다. ISO는 이를 정기적으로 개정하는데, 1994년 개정판은 그 이전의 것에 비해 TQ 성격이 많이 가미되어, 고객 조사 및 고객만족, 지속적품질개선, 경영층의 지원, 교육훈련, 커뮤니케이션 등이 보다 강조되었다. 1994년판에는 20개항의 요구사항이 있는데 이 20개항의 공통점은 문서화된 절차(documented procedure)를 만들라는 것이다. 그러나 절차를 만든 다음 그것을 문서화하는 것이 옳은 순서일 것이다. 문서화에만 신경을 쓰다보면정작 중요한 일인 절차개발과정이 소홀히 다루어지기 쉽다.

(1) ISO 시리즈의 특징

6차시. ISO 인증제도

특징 1 1994년 판의 “품질보증” 이라는 단어가 2000년 판부터 “품질경영”으로 바뀜

특징 2 ISO 9002, 9003을 없애고 9001 하나로 통일

특징 3 “지속적 개선”을 평가하는 항목을 두고 강조

특징 4 ISO 14000RK 9000을 통합할 수 있도록 함

특징 5 비즈니스 프로세스 개념의 도입

(2) 문서화

품질매뉴얼(Quality Manual)품질매뉴얼은 ISO9000의 각 요구사항에 대한 방침을 정리한 문서이다. 품질매뉴얼은 경영활동과 그역사, 품질경영시스템이 적용되는 범위 등에 관한 설명으로 시작된다. 분량은 일반적으로 20 페이지이하의 간략한 보고서이다.

절차서(Procedures)이 문서는 품질경영시스템의 주요한 부분이다. 이것은 품질매뉴얼의 내용이 어떻게 실행되며 어떻게경영활동의 프로세스가 통제되는지를 기술한 것이다. 즉 절차서는 품질매뉴얼이 IS09000의 요구사항들을 어떻게 충족시키는지를 설명한 것이다. 절차서에는 프로세스의 목적과 운용방법 그리고 품질변동을 줄이는 통제방안이 설명되어 있다.

작업지시서(Work Instructions)작업지시서에는 특정한 활동들이 어떻게 수행되는지가 설명되어 있다. 예를 들어 생산품 시험 프로세스의 경우 작업지시서에는 시험장비를 어떻게 작동시키는지가 설명되어 있는 것이다. 또한 시장조사를 수행하는 프로세스의 경우에는 시장조사를 위한 질문서를 어떻게 써야 하는지에 대해 구체적으로설명하는 것이다.


6.3 TL 9000

TL 9000 이란 Telecommunition Leader 9000의 약자로 정보통신업계의 품질보증규격을 의미한다. TL 9000은 ISO 9000을 근간으로 하여 정보통신 업계의 요구사항을 83개 추가하여 1997년 10월, 미국의 SBC, Bell Atlantic. Bell South, Lucent Technologies, Motorola, Alcatel 등의 대기업을 포함한정보통신기기 공급자 및 서비스 제공자들(TSPs)로 설립된 QuEST Forum에 의해서 1999년 11월 제정완료되었다. 정보통신 산업분야의 품질시스템 규격인 TL 9000은 전 세계적으로 관련산업의 품질개선을 통한 비용절감이 기대되고 약 1만개 이상의 기업이 이 새로운 규격의 영향을 받을 것으로 예상된다.

TL 9000의 제정배경은 다음과 같다. 즉, 자동차, 항공, 건설, 정보통신, 서비스업 등 각 산업 분야의특성을 구현할 수 있는 전문화되고 발전된 품질 시스템 표준에 대한 필요성이 선진국을 중심으로 대두되었으며, 이러한 필요성을 바탕으로 1997년 10월, 세계 일류정보통신 회사들이 주축이 되어 품질시스템표준 제정과 품질 향상의 실현을 위한 목적으로 QuEST Forum(Quality Excellence for Suppliers of Telecommunication)을 결성하였다.

6차시. ISO 인증제도

6.2 ISO 14000

ISO 9000 시리즈는 역사상 가장 크게 성공한 국제규격이라고 할 수 있다. 그 뒤를 이어 ISO 14000이등장했고 이를 처음 소개한 것은 ISO 9000 관련 서적이나 연수기관들이었다. 그 때문인지 ISO 14000을 ISO 9000의 후속 시리즈라고 오해하거나 “14000은 9000보다 월등한 것”이라고 오해하는 사람도있다. ISO 14000의 주제는 품질경영이 아니라 환경보호, 에너지 절약에 초점을 두는 환경경영시스템(EMS, Environmental Management System)이다. 이러한 주제들은 품질이나 생산과정과 분리해서 생각하기어려울 만큼 이미 중요한 요소로 등장했다.


7.1 국가품질상의 제정동기와 의의

국가품질상의 발전과정은 '품질'에 대한 개념 및 정의에 대한 변화와 그 맥을 같이 하고 있는데,

크게 보아 품질의 개념은 과거의 '규격적합성(Conformance to Specification)'에서 '고객요구의 충족(Meeting Customer's Expectations)' 나아가 '사업탁월성(Business Excellence)' 으로까지 발전되어가기에 이르렀다. 그에 따라 품질에 대한 적용범위도 유형의 제품만이 아닌 서비스 나아가 공공부문에이르기까지 크게 확대되었다.

결국 품질경영은 제품위주의 원가주도형 품질관리가 경영품질을 경쟁우위 요소로 하는 고객지향적 품질경영으로 전환되면서 크게 확산되었다. 품질이야말로 경쟁우위 확보의 핵심 또는 품질혁명이 곧 경영혁명이라는 인식이 확산되면서 각국은기업의 경쟁력 회복과 품질경영 기법의 도입 및 확산을 위하여 품질경영상을 경쟁적으로 도입하기 시작하였다.

7.2 말콤 볼드리지 국가품질상

(1) MB상 주관기관MB상의 가장 큰 특징은 민간과 정부의 강력한 협력관계 구축에 있다. 이는 국가경쟁력을 강화하기 위해 도입된 국가품질상의 가장 중요한 성공요소인 것으로 평가된다. 특히 민간의 역할은 운용기금의 마련, 자원자들의 봉사, 정보확산을 위한 참여 등의 분야에서 매년 증가하고 있다.MB상을 움직이는 기관들을 살펴보면 다음과 같다.① NIST(National Institute of Standard and Technology, 국립표준기술원) ② MB상 재단(Foundation for the MBNQA)③ 미국품질협회(American Society for Quality; ASQ) ④ 감독위원회(Board of Overseers) ⑤ 심사위원회(Board of Examiners) ⑥ 수상업체(Award Recipients)

(2) MB상 포상부문MB상의 포상부문은 크게 세 가지로 나뉘는데 주로 대기업인 제조업 (Manufacturing), 서비스(Service) 및 중소기업(Small Business) 각 부문에서 최대 2개 업체에 수상된다. 2001년부터는 교육기관과 의료기관이 포상부문에 포함되었다.

(3) MB상 수상 심사기준MB상의 평가기준은 수상업체를 선정하고 피드백 리포트를 작성하기 위한 토대가 되지만 또 다른 중

요한 역할을 한다. 그것은 미국 내 모든 유형의 조직들이 경영성과와 실행능력 향상을 도와주고, 최고의 경영관행에 관한 정보를 공유할 수 있도록 지원해 줌으로써 궁극적으로 국가경쟁력을 높이자는 것이다. MB상 평가기준은 다음과 같은 두 가지 성과중심의 목표에 초점을 맞춤으로써 기업의 경쟁력 강화에 도움이 될 수 있도록 설계되어 있다.① 고객에게 보다 개선된 가치를 제공해 줌으로써 시장에서 성공한다.② 기업의 전반적인 성과와 능력을 향상시킨다.

7차시. 탁월성 모형으로서의 국가품질상


이러한 MB기준은 몇 가지의 핵심가치와 개념을 기반으로 하고 있는데, 이들은 성과중심적 평가기준의구조 내에서 사업의 중요한 요구사항들을 통합시킬 수 있는 토대가 되고 있다. MB상의 기본철학이라할 수 있는 11가지 핵심가치(Core Values)는 다음과 같다.· 리더십(Visionary leadership)· 고객 주도의 품질(Customer-driven excellence)· 조직과 개인의 학습(Organizational and personal learning)· 종업원과 파트너 존중(Valuing employees and partners)· 민첩성(Agility)· 미래에 초점(Focus on the future)· 혁신 지향(Managing for innovation)· 사실에 근거한 관리(Management by fact)· 사회적 책임과 시민의식(Public responsibility and citizenship)· 성과중시와 가치 창조(Focus on results and creating value)· 시스템 관점(Systems perspectives)

7.3 일본의 품질경영상

(1) 데밍상데밍상은 전사적 품질관리를 모범적으로 수행하고 있는 기업이나 공공기관에 주어지며 한 해에 수여되는 기업의 수에는 제한이 없다. 그러나 그 해에 심사대상 조직의 품질수준이 일정 수여기준에 도달되지 못할 경우는 시상을 하지 않을수도 있다. 데밍상의 수상대상은 개인, 기업, 기업의 사업부, 중소기업 등이다.

(2) 일본경영품질상고객중심의 시스템경영 원리에 입각한 미국 MB상 기준이 미래 품질시스템의 표준이 될 것으로 판단한일본기업들은 1993년 4월 NTT, 토요타, NEC 등 일본 유수기업의 품질담당 책임자들이 모여 고객만족회의를 발족시키고 새로운 품질심사시스템의 기반을 마련하였다. 1994년에는 사회경제생산성본부에서 'CS Forum 21' 을 설치하고 1995년 3월에 고객가치경영상을 제정 발표하였다. 이 상은 그 후 보완작업을 거쳐 1996년 '일본경영품질상(JQA)'으로 개명되어 정식으로 출범하였다.일본경영품질상은 고객가치 추구, 고객관점에서의 품질파악, 정보공개, 환경보전, 품질속도비용의 동시개선, 종업원참여, 거래자와의 상호신뢰 등 일곱 가지를 기본 목적으로 하고 이를 중심으로 심사기준을 마련하였다.

7.4 국내 품질경영관련 상

현재 국내에서 수여되는 품질관련 상은 한국표준협회가 업무를 주관하고 산업자원부에서 시행하여 국가가 수여하는 국가품질상과 사설단체인 능률협회컨설팅에서 수여하는 고객만족경영대상, 생산성본부에서 수여하는 생산성대상 등이 대표적인 품질에 관련된 상이라 할 수 있다. 각각의 시상제도는 접근방법, 심사기준, 목적, 심사절차 등에서 상이한 면을 보이고 있으나 전사적 품질경영을 통한 품질향상과 기업의 경쟁력 강화 측면에서는 그 맥락을 같이 하고 있다.

7차시. 탁월성 모형으로서의 국가품질상


8.1 품질방침의 수립

(1) 경영목표와 품질방침조직의 경영철학을 바탕으로 경영목표를 설정하고 품질방침을 구체화하는 것은 서로 밀접한 관련이있다. 왜냐하면 품질경영은 조직의 경영전략과 별개로 간주되어서는 안되기 때문이다.경영목표는 무엇을 할 것인가에 관한 방향설정이며 시장에서의 원하는 위치이기도 하다. 일본의 토요다는 “포드를 죽여라!(Kill Ford!)”라는 목표를 설정한 바 있다. 경영목표는 조직의 목적을 분명하게 하기 위한 것이므로 경영의 모든 활동이 이러한 목표에 위배되지않는지를 끊임없이 검토되어야 한다.

품질방침은 다음의 두 가지 목적을 지니고 있다. ① 품질에 대한 방향설정 : 품질방침은 품질에 관련된 문제의 해결지침으로서 최고의 권위가 부여된것이다.② 조직의 구조와 시스템 그리고 관리유형에 관한 검토수단 : 조직 내에서 새로운 제도가 제안될 경우품질방침의 관점에서 평가될 수 있다.

톰 피터스(Tom Peters)의 저서인 ‘In Search of Excellence’에서는 성공한 기업들의 공통적인 특징을다음과 같이 설명하고 있다. 이것은 기업의 품질방침이 어떻게 설정되어야 하는가를 설명해 준다.① 최고가 될 수 있음에 대한 신념② 세부적인 실행의 중요성에 대한 신념③ 각 개인의 중요성에 대한 신념④ 우수한 품질과 양질의 서비스에 대한 신념⑤ 조직의 구성원들이 혁신자가 되어야 한다는 것에 대한 신념⑥ 커뮤니케이션 향상을 위한 비공식조직에 대한 신념⑦ 경제적 성장과 이익의 중요성에 대한 인식과 명백한 신념

8차시. 품질방침의 수립과 전략적 방침관리

8.2 방침관리의 개념

(1) 사장의 방침관리 추진방침의 원류는 기업의 목적인 경영이념이나 사시(社是)를 배경으로 하는 기본방침에서 비롯되지만, 방침의 설정은 경영의 톱인 사장의 방침으로 이루어진다.그 아래 계층인 부문장방침 내지 부장방침은 사장방침에 입각해서 책정되고 이에 따라 그 밑의 과장은실행계획을 작성한다. 부장의 입장에서 ‘사장방침’을 목적으로 보면 목적의 달성수단은 ‘부장방침’이되며, 이것이 과장에게는 목적이 되고 그가 작성하는 ‘실시계획’은 수단이 된다.

(2) 부장의 방침관리 추진가. 방침의 책정(plan)① 전기(前期) 활동실적을 분석․검토하여 당해부서의 문제점을 파악한다.② 연도 경영계획의 상위방침과 내외환경의 정보를 토대로 하여 당기에 당해부문에서 다룰 방침의 테마(대상항목)를 선정한다. 이 때 해결할 수 있는 테마를 10항목 이내로 선정한다.③ 선정된 테마와 상위방침을 토대로 당해부문의 방침을 정한다.④ 실시결과를 평가하기 위한 「관리항목」에 대한 목표치, 체크방법, 조처를 취할 판단기준 등도 정한다.⑤ 상위직,과장 및 관련부문과 의견교환을 거쳐 관리항목의 내용을 조정한다.⑥ 부장방침을 확정하는「실시계획서」의 작성단계로 들어간다.


나. 방침의 실시(do)① 부장은 과장에게, 과장은 계장이나 주임에게 실시계획을 명시하여 이해시킨다.② 과장은 실시담당자에게 필요한 지원을 해준다.③ 실시담당자는 실시계획에 따라서 실시한다.④ PDCA의 상황을 기록하여 실시과정과 결과를 기록으로 남긴다.

다. 실시결과의 확인과 검토(check)① 방침별로 목표치와 실적치와의 차이 및 실시상황 파악을 월별로 행한다 : 방침별로 목표달성도, 실시정도, 진척도를 체크하는 데 목표의 달성도는 관리항목별로 그래프를 작성하여 달성도를 검토한다.② 책정된 방침의 목표치와 실적치와의 차이가 있을 때에는 목표 미달원인을 추구한다.③ 목표치와 실적치간에 차이가 생긴 원인을 찾아 규명하고 대책을 세운다 : 목표와 실적간의 차이를그것이 발생된 과정, 즉 작업방법․설비․재료․사람․환경 등이 계획이나 실시과정에서 차질이 없었는가를 조사하여 그 원인을 규명하고 중요한 것부터 대책을 세운다.

라. 조처(action)① 계획미달분을 만회할 조처를 취한다 : 월별 체크시 목표치와 실시항목의 예정에 대한 미달성분이발생한 경우에는 미달성분을 다음달에 만회시킬 수 있는 조처를 취하여 기간목표가 달성되도록 한다.② 목표와 실적의 차이분석을 행하고 그 원인을 추구하여 대책을 강구함으로써 재발방지를 도모한다.③ 업무의 수행방법을 개선한다.

이상 방침관리의 추진방법에 대해서 설명하였는바, 방침관리에 관한 사이클은 연1회 또는 2회(상반기와 하반기) 정도 진행되기 때문에 자칫 형식적으로 되기 쉽다. 따라서 방침관리가 형식적으로 추진되지 않도록 최고경영층의 계획적이고 조직적인 활동과 관심이 필요하다.


8.3 일상관리

방침관리는 기업의 경영방침과 밀접한 관계를 가지고 있으므로 경영상의 상위차원의 문제를 다루게되는 경우가 대부분이다. 따라서 보다 하부적인 문제 즉 현장의 일상적인 작업에 대해서는 소홀히 관리하게 되는 문제점을 지니고 있다. 이러한 문제점을 보완하기 위하여 일본의 J産業은 日常管理(daily management)를 도입하여 방침관리와 연계하여 실시하였다. 이어서 關西電力과 NEC IC Microcomputer system이 방침관리를 보완하는 조업관리시스템으로 일상관리를 도입하였다.

일상관리의 궁극적인 목적은 일선 관리자와 감독자의 역량을 강화하는 것이며 방침관리 추진과 동시에 실시되어야 하는 중요한 관리방식이다. 일본 이외에 품질경영을 추진하는 외국기업의 경우 방침관리에는 관심을 가지고 있는 경우가 많이 있으나 일상관리의 중요성은 간과하는 경우가 많이 있다.

경영활동의 관리항목은 방침관리항목과 일상관리항목으로 나누어진다. 전자는 개선시책을 중점적으로 강구함으로써 관리항목 수준치의 두드러진 개선을 기대하는 항목이며, 후자는 현상(전년도의 수준치)을 유지하는 것을 목적으로 하여 관리를 추진하는 항목이다.

방침관리를 추진하는데 있어서 유의할 사항은 다음과 같다. ①도전적인 목표의 설정② 일상관리를 기본으로 한 방침관리의 추진③ 품질관리적 문제해결기법을 기반으로 할 것④ 계층간 및 부문간 조정⑤ 정기적인 PDCA


8.4 전략적 방침관리의 개념

방침관리는 방침을 달성하는 방법론을 강조한 ‘how to do' 의 관리방식이라 할 수 있다. 이것은 결과보다는 프로세스를 중시하는 품질경영의 원칙을 실현하기 위한 방법론이라 할 수 있다. 그러나 경영환경이 다변화함에 따라 ’how to do' 못지 않게 ‘what to do'가 중시되는 상황에 처하게 되어 최고경영층의 방침이 어떻게 책정되느냐에 따라 조직의 경영성과가 결정되게 되었다. 이는 경영활동에 있어서 효율성에 못지 않게 효과성이 중요하기 때문이기도 하다.

이러한 관점에서 방침관리의 개념적 틀에 전략경영의 개념을 추가한 전략적 방침관리가 품질경영의새로운 관리방식으로 도입될 필요가 있다.

전략적 품질경영(strategic quality management: SQM)은 장기적인 품질목표를 수립하여 이를 전략적으로 전개하는 경영으로 정의할 수 있다. SQM은 상위경영자에 의해 개발되고 추진되는데, 계획기간은 보통 5년이지만 대개 초년도에 상세하게 전개된다.

전략적 품질경영의 접근단계를 제시하면 다음과 같다.① 고객의 요구에 초점을 맞춘다.이는 SWOT분석을 토대로 갭분석(Gap Analysis)에 입각하여 목표와 조처를 모색한다.

② 품질목표와 전략을 개발하기 위해 상위경영자가 리더십을 발휘한다.③ 전략을 연간 사업계획으로 전환한다.④ 품질부서 대신에 일선현장에서 전략을 실행한다.

이러한 전략적 품질경영의 개념을 가장 구체적으로 반영하고 있는 것이 전략적 방침관리이다.

전략적 방침관리에서 제시하고자 하는 방침책정을 위한 방법은 다음의 일곱 가지이다.① 환경분석(environmental analysis): 일반적인 경기지표와 거시경제정보를 활용하여 산업전반을 분석하는 거시분석과 업계의 매력도를 결정하는 요인을 구조적으로 분석하는 업계구조분석으로 이루어짐② 제품분석(product analysis): 제품을 품질면과 가격면에서 경쟁제품과 비교하여 평가하는 활동③ 시장분석(market analysis): 자사와 경쟁사의 상대적 비교와 마아케팅 활동을 목적으로 한 활동④ 제품시장분석(product market analysis): 제품시장매트릭스에 의하여 자사와 경쟁사의 포지셔닝과경합상황을 파악하는 활동⑤ 제품포트폴리오분석(product portfolio analysis): 횡축에 경합우위성, 종축에 시장의 매력도를 설정하여 자사제품과 경쟁제품의 우위성을 파악하는 활동⑥ 전략요인분석(strategic factor analysis): 사업을 구성하는 중요요인을 연구, 개발, 생산, 판매 등의기능과 품질, 원가, 납기, 안전성 등의 요소에 이원분류하여 사업의 특성에 상응하는 전략을 추출하는활동⑦ 자원배분분석(resource allocation analysis): 전략목표달성을 위한 사업전략상의 자원(인적자원, 물적자원, 자금, 시간 등)을 적정하게 배분하는 활동



9.1 품질기능전개의 유래

품질기능전개(QFD:Quality Function Deployment)는 신제품 개념정립, 설계, 부품계획, 공정계획, 그리고 생산계획과 판매까지 모든 단계를 통해 고객의 요구가 최종 제품과 서비스에 충실히 반영되도록하여 고객의 만족도를 극대화하는데 초점을 맞추고 있는 품질경영의 방법론 중 하나이다.

QFD의 기본개념은 고객의 요구사항을 제품의 기술특성으로 변환하고, 이를 다시 부품특성과 공정특성, 그리고 생산에서의 구체적인 사양과 활동으로까지 변환하는 것이다.

QFD의 전체적인 목적은 신제품의 개발기간을 단축하고 동시에 제품의 품질을 향상시키는 것이며, 이런 목적을 달성하기 위하여 신상품 개발의 초기단계부터 마케팅 부서, 기술 부서 및 생산 부서가 서로밀접하게 협력해야 한다.

9.2 품질주택(House of Quality)

QFD는 앞서 언급한 바와 같이 신제품 개념정립, 설계, 부품계획, 공정계획, 그리고 생산계획과 판매까지 모든 단계에 활용될 수 있다. 품질주택(HOQ) 또는 품질표란 이와 같은 QFD 활용의 핵심적 수단이다. 특히 신제품개발을 할 때 각기 고유한 업무영역을 가지고 있는 관련 부서간의 커뮤니케이션을 촉진하여 제품설계를 효과적이고 체계적으로 하게 한다. 예를 들어, 신제품 개발을 위해 최고경영자와 마케팅, 기술, 그리고 생산 부서의 책임자들이 한 자리에모였다면, 이들은 무엇에 관해 어떠한 방법으로 이야기 할 수 있을 것인가? 바로 여기에서 HOQ가 그유용성을 발휘하게 된다.

9차시. 품질기능전개

①고객요구속성

③ 고객 요구속성과

기술특성의 관계

요구 중속 요성 도의

② 기술특성

④ 기술특성 간의상호관계

⑤고객 비인 교지도

기술특성의 중요도

⑥ 기술특성치의 비교

⑦ 기술특성의 목표값


HOQ는 주택모양을 하고 있으며 구체적인 작성절차는 아래와 같다.

① 고객의 요구속성(CA:Customer Attributes): HOQ의 왼쪽에 위치하고 있는 CA들은 ‘고객의 소리(VOC:Voice of Customer)’ 또는 ‘요구품질’이라고 불리기도 한다. 이들은 고객이 사용하는 언어로 표현되기 때문에 정성적이며 모호한 경우가 많다. 이들 정보는 설문조사, 개별면담, 전시회 참가, 계획된실험 등 여러가지 방법을 통하여 얻을 수 있다. 이 단계는 QFD의 활용에 있어 매우 중요하며 전체 노력의 절반 가량이 이와 같이 고객집단을 규정하고 그들의 요구사항을 추출하는데 소요된다.

② 기술특성(EC:Engineering Characteristics): HOQ의 위쪽에 위치하고 있으며, 하나 이상의 CA에 영향을 미치는, 설계자에 의해 결정될 수 있는 변수들을 의미한다. CA와 달리 EC들은 제품이 완성된 후정량적으로 측정될 수 있어야 하고, 제품에 대한 고객의 인식에 직접적으로 영향을 줄 수 있는 것이 선정되어야 한다. 이러한 기술특성은 ‘대용특성’이라고도 불린다.

③ CA와 EC와의 관계: HOQ의 몸체부분은 CA들을 나타내는 행과 EC들을 나타내는 열이 교차하여 행렬과 같은 형태를 가지고 있다. 교차된 위치에는 CA와 EC간의 상관관계(양, 음)와 상관강도(강, 중, 약)를 표시한다. 이와 같은 관계도의 작성은 CA와 EC의 설정이 적절히 되었는지 점검하는 기회를 제공하기도 한다. 즉, 비어있는 행이나 열이 있다면 이것은 CA나 EC의 설정에 문제가 있음을 반영한다. 예를 들어 비어있는 열은 중요한 CA의 누락 또는 의미 없는 EC의 포함 등을 나타내는 것이다.

④ EC간의 상호관계: HOQ의 지붕에 해당하는 부분에는 EC간의 상호관계가 제시된다. 이 상호관계들에는 설계시에 고려해야 할 기술특성들의 상충관계가 포함되는데, 이러한 상충관계는 획기적인 품질향상을 이루기 위하여 해결해야 할 잠재적인 연구개발의 기회이기도 하다.

⑤ 고객의 인지도 비교: HOQ의 오른쪽에는 앞서 규정된 CA별로 자사제품과 경쟁제품들에 대한 고객들의 인지도가 비교되어 있다. 이것은 설계자의 판단이 아니라 고객들이 내린 평가에 의해 작성되므로, 필요한 자료는 주로 고객설문을 통하여 얻어진다. 대개의 경우는 5점척도로 표현된다.

⑥ EC값 비교: HOQ 몸체의 아래쪽에는 자사제품 및 주요 경쟁제품의 현재의 EC값들이 기록된다. 이자료는 대개의 경우 실제 제품의 EC값 측정을 통해 얻어진다.

⑦ EC의 목표치 설정: HOQ의 가장 아래쪽에는 EC의 목표치가 기록된다. EC의 목표치는 앞서 작성된HOQ의 모든 정보를 이용하여 설계되는 제품이 고객의 요구사항을 가장 잘 만족시킬 수 있도록 정해진다. 앞서 실시한 CA와 EC간의 연관관계의 강도와 각 CA의 상대적인 중요도를 곱하여 각 EC별로 가중합이 산출되며, 높은 가중합을 가진 EC들이 중요한 기술특성으로 간주되며, 이들의 목표수준 설정에초점이 맞추어진다. 이 단계에서는 EC 상호간의 관계도 고려되어야만 한다.

⑧ 선택적 항목: 제품의 특성과 HOQ의 활용목적에 따라 선택적으로 항목을 추가할 수 있다. 예를 들어 고객의 불만횟수를 CA별로 기록한 열이나 EC별로 기술적인 어려움을 기록한 행을 추가할 수도 있다.



9.3 품질기능전개의 적용사례: 자동차문짝 설계의 경우

① 고객의 요구속성(CA:Customer Attributes): 이 단계는 크게 고객집단의 정의, 고객의 요구속성의수집 및 분류, 요구속성의 중요도 설정으로 나누어진다. 고객의 요구속성을 수집하는 절차는 요구의유도, 요구의 예상, 요구의 검증과 타당성의 확인 단계로 나누어진다. 수집된 요구속성의 원시정보는간결하고도 명확한 표현의 언어정보로 변환한 다음 KJ법 등을 통해 <표 1>과 같이 2˜4차 정도의 그룹으로 전개되어야 하며, 각 요구속성의 상대적인 중요도가 결정되어야 한다. 본 절에서 예를 들고있는 자동차 문짝에 대한 고객의 요구속성의 결과는 HOQ의 왼쪽에 위치한다. 전형적인 적용사례들에서는 30내지 100가지의 속성이 포함되지만, 본 예에서는 <표 1>과 같이 ‘닫기 쉬움’, ‘언덕에서 열린 상태의 유지’, ‘비가 새지 않음’, ‘소음의 차단’ 등 몇 가지만을 나열하였다.

② 기술특성(EC:Engineering Characteristics): 고객의 요구속성을 구체적으로 어떻게 구현할 것인가를 결정하기 위해 기술팀은 고객의 요구속성을 기술특성으로 변환해야 한다. 예를 들면 ‘소음의 차단’이라는 고객의 요구속성으로부터 도출될 수 있는 기술특성은 ‘밀폐성’과 ‘도로소음의 감소’ 등이 된다. 도출된 기술특성은 유사한 것끼리 분류되어 <그림 5>에서와 같이 HOQ의 위쪽에 위치하게 된다. 기술특성 아래 표시된 ‘↑’ 또는 ‘↓’ 기호는 그 기술특성을 증가 또는 감소시키는 것이 바람직하다는 것을의미한다. 이러한 기술특성의 도출에는 체계적이고 심도있는 분석이 필요하며, 이를 위해 브레인스토밍과 같은 창조성 기법의 적용을 고려할 필요가 있다.

③ CA와 EC의 관계: 이 단계에서는 각 기술특성이 고객의 요구속성에 미치는 영향을 평가하여 HOQ의 몸통 부분에 표시하게 되는데, 설계팀은 전문가와 고객의 의견, 실험 및 통계분석 자료 등을 이용하여 그 관계를 도출한다. 일반적으로 기술특성과 고객 요구속성의 상관관계와 강도를 나타내기 위해서숫자나 기호를 사용한다. 본 예에서는 양의 관계에는 플러스(+) 표시를 하고 음의 관계에는 마이너스(-) 표시를 사용하였다. 예를 들어 <그림 5>에서 ‘문을 닫기 쉬워야 한다’는 고객의 요구속성과 ‘문을닫는데 요구되는 힘을 줄인다’는 기술특성은 강한 양의 관계를 나타낸다.

④ EC간의 상호관계: 고객 요구속성의 충족을 위해 어떤 하나의 기술특성을 변경하였을 경우, 이것이다른 기술특성들에 어떤 영향을 줄 것인가? 예를 들어, 파워 윈도우의 모터를 작게 하였다면 문의 무게가 가벼워져 문을 닫는데 요구되는 힘은 감소하지만, 유리창을 오르내리는 속도가 느려지는 문제가발생한다. 이와 같이 HOQ의 지붕에 위치한 관계도는 기술특성 간의 상관관계를 나타내고 있다. 특히위의 파워 윈도우의 모터 예에서와 같이 기술특성들 간의 모순이 발생하면 상호절충(trade- off)이나혁신적인 해결책을 필요로 하게 된다. 이와 같이 여러 가지 면에서 기술특성 간의 상호관계는 설계자에게 필요한 중요한 정보를 알려준다.

⑤ 고객의 인지도 비교: 경쟁에서 앞서가기 위해서는 먼저 고객으로부터 자사 제품의 인지도를 조사해야 한다. 이를 위해 <그림 4>와 같이 경쟁 자동차와 자사 자동차에 대한 고객의 인지도 비교표를 만든다. 이와 같은 고객의 인지도 비교표는 <그림 5>에서와 같이 HOQ 오른쪽에 표시된다. 마케팅 전문가들은 이것을 ‘지각도표’라고 하며, 제품의 전략적 위치를 확인하기 위해 활용한다. HOQ에 지각도표를적용함으로써 제품의 품질을 기업의 전략적 관점과 연결시킬 수 있다.

⑥ EC값 비교 및 목표치 설정: 각 기술특성치의 비교는 자사와 경쟁사의 제품에 대한 기술특성을 조사하여 얻어지며 HOQ의 아래쪽에 위치하게 된다. 이상과 같은 고객의 요구속성과 그 중요도, 기술특성과 그들 간의 상호관계, 고객 요구속성과 기술특성의 관계, 고객의 인지도, 각 기술특성치의 비교와 그중요도 등에 관한 내용과 고객의 불만횟수, 마케팅 정보, 기술적 난이도, 비용 추정치 등의 선택적 항목에 대한 조사결과를 함께 고려하여 제품이 고객의 요구속성을 최대한 만족시킬 수 있도록 기술특성의 목표치를 설정한다.



10.1 품질의 이원적 인식방법

품질에 대한 전통적 정의가 표현의 차이는 있지만 대개 ‘사용자의 만족’이라는 주관적 측면과 ‘요구조건과의 일치’라는 객관적 측면 중 하나를 따르고 있다. 따라서 카노의 이원적 품질인식은 이러한 품질의 두 가지 측면을 대응시킨 것으로 볼 수 있다. 이러한 대응관계로부터 품질요소를 구분하면 다음과같다.

① 매력적 품질요소(Attractive Quality Element)충족이 되면 만족을 주지만 충족되지 않더라도 하는 수 없다고 받아들이는 품질요소를 말한다. 이것은고객이 미처 기대하지 못했던 것을 충족시켜주거나, 고객이 기대했던 것이라도 고객의 기대를 휠씬 초과하는 만족을 주는 품질요소로서 고객감동(Customer Delight)의 원천이 된다. 따라서 이 품질요소는경쟁사를 따돌리고 고객을 확보할 수 있는 주문획득인자(Order Winner)로서 작용한다. 또한 고객은 이러한 품질요소의 존재를 모르거나 기대하지 못했기 때문에, 충족이 되지 않더라도 불만을 느끼지 않는다. 예를 들어, 전기가 나오기 전에 호롱불을 쓰던 사람들은 전깃불을 기대하지 못했을 것이다. 따라서그들의 요구는 더 밝거나 그을음이 적은 호롱불일 것이었으며, 스위치 하나로 끄고 켜는 밝은 전구를제공해 주지 않더라도 당시로서는 불만을 느낄 수 없었을 것이다. 반면에, 호롱불을 쓰던 사람들에게최초의 전깃불이란 그들에게 큰 만족을 주는 매력적 품질요소였을 것이다.

② 일원적 품질요소(One-Dimensional Quality Element)충족이 되면 만족, 충족되지 않으면 불만을 일으키는 품질요소로서 종래의 품질인식과 같다.

③ 당연적 품질요소(Must-Be Quality Element)최소한 마땅히 있을 것으로 생각되는 기본적인 품질요소로서, 충족이 되면 당연한 것으로 생각되기 때문에 별다른 만족감을 주지 못하는 반면, 충족이 되지 않으면 불만을 일으키는 품질요소를 말한다. 따라서 당연적 품질요소는 불만 예방요인이라고 볼 수 있다. 예를 들어 카메라의 자동초점(AF)기능은오늘날 사진전문가가 아닌 일반인들에게는 당연적 품질요소가 되고 있다.

이상의 3가지 주요한 품질요소 외에 다음과 같은 2가지 품질요소도 존재할 가능성이 있다.

④ 무관심 품질요소(Indifferent Quality Element)충족되든 충족되지 않든 만족도 불만도 일으키지 않는 품질요소를 말한다.

⑤ 역(逆)품질요소(Reverse Quality Element)충족이 되면 불만을 일으키고, 충족이 되지 않으면 만족을 일으키는 품질요소를 말한다. 역품질이란명칭은 생산자가 충족시키려는 노력을 기울이지만 결과적으로 사용자는 불만족스럽다고 평가하는 품질요소도 있을 수 있기 때문에 역품질이란 용어를 사용한다.

10차시. 매력적 품질과 당연적 품질


10.2 품질요소의 조사방법

카노 등은 이러한 품질요소들을 확인하기 위한 설문지조사법을 제안하였다. 설문지의 모든 문항은 긍정적 질문과 부정적 질문의 짝으로 되어 있다.

다음은 복사기의 급지(給紙)기능에 대한 설문지 조사방법의 예이다.

Ⅰ. 만약, 복사기의 용지가 매번 1장씩 공급된다면 어떤 느낌이 들겠습니까?(1) 마음에 든다.(2) 당연하다.(3) 아무런 느낌이 없다.(4) 하는 수 없다.(5) 마음에 안든다.(6) 기타.

Ⅱ. 만약, 복사기의 용지가 매번 1장씩 공급되지 않는다면(즉, 급지가 되지 않거나 한 번에 여러장 공급되는 경우가 있다면) 어떤 느낌이 들겠습니까?

(1) 마음에 든다.(2) 당연하다.(3) 아무런 느낌이 없다.(4) 하는 수 없다.(5) 마음에 안든다.(6) 기타.

하나의 품질요소에 대한 긍정적 질문과 부정적 질문의 대답은 평가이원표에 의해 해석될 수 있다.

10.3 매력적 품질의 의의

고객의 불만 내지는 클레임에 대한 대비책은 그 재화나 서비스의 당연적 품질요소와 일원적 품질요소가 무엇인지를 파악하여 해결하는 것이다. 또한 고객의 예상되는 기대에 부응하기 위해서는 일원적 품질요소가 충족되어야 하며 매력적 품질요소는 고객의 기대를 초월한 것으로 고객이 재화나 서비스를사용함으로써 고객에게 즐거움까지 제공해 줄 수 있는 품질요소이다. 따라서 매력적 품질요소야말로제품차별화나 서비스차별화의 핵심요소가 되는 것이다.

이러한 분석은 신제품개발에 유용하게 활용될 수 있다. 즉 종래의 제품기획에서는 단순히 각 품질요소의 물리적 충족상황을 향상시키기 위한 방안을 강구해 왔으나 사용자의 만족감과의 대응관계를 파악함으로써 만족향상활동과 불만해소활동으로 구분하는 것이 가능하게 되었다. 특히 매력적 품질요소의추출과 실용화가 신제품개발의 중요한 과제로 등장하게 되었다. 실제로 매력적 품질이라는 개념이 상품개발에 종사하는 사람들에게 보급된 이래 제조업자의 입장에서의 물리적 충족이 소비자의 만족감과반드시 일치하지 않는다는 것이 인식되고 있다.

10차시. 매력적 품질과 당연적 품질


11.1 고객만족은 품질경영의 근본

고객만족이란 고객과 눈높이를 맞추는 것을 의미한다. 미국의 소비자문제 전문가인 굿맨(J. A. Goodman)은 “고객만족이란 고객의 기대에 부응하여 그 결과로서 제품과 서비스의 재구입이 이루어지고 아울러 고객의 신뢰감이 연속되는 상태”라고 정의한다. 일반적으로 어떤 사람이 다른 사람으로부터 제품이나 서비스를 구매할 경우 그들간에 공급업자와 고객의 관계가 성립된다. 이러한 관계에 있어서 고객은 다음 두 가지 유형으로 구분할 수 있다.

① 외부고객외부고객이란 청구서에 대한 대금을 지불하는 사람이다. 기업이 생존하기 위해서는 외부고객의 요구를 충족시켜 주지 않으면 안된다.

② 내부고객경영활동이란 기업내에서 내부적인 공급업자와 고객간에 이루어지는 수많은 관계의 결과이다. 예를들면 영업부서는 생산부서에 대해 요구사항을 제시함으로써 내부고객이 될 수 있다.

11.2 고객의 소리

(1) 고객접근과 VOC 고객에게 접근하기는 어렵다. 인사를 하거나 악수를 한다고 해도 그것만으로 고객에게 접근되었다고말할 수는 없다. 진정한 고객접근이란 특정한 제품, 서비스, 아이디어에 관련된 고객의 의견, 불만, 느낌, 요구조건, 제안, 찬사 등을 접할 수 있는 경우를 뜻한다.

고객이 스스로 다가와 말하는 경우도 있다. 대개는 불평 때문이다. 불평을 듣는 일이 괴롭다고 피한다면 귀중한 고객접근 기회를 잃게 될 것이다. 조사측이 보다 적극적으로 고객에게 다가가야 한다. 고객들은 쉽게 털어놓지 않는다. 우선 고객 자신도 무엇부터 어떻게 말해야 좋은지 판단하지 못하는 경우가 대부분이다. 고객들은 품질에 대한 전문지식이 없으며 체계적으로 문제를 풀어갈만한 능력을 갖지못한다. 조사원이 이러한 고객의 입장을 이해하고 도울 수 있어야 비로소 접근을 시작할 수 있다.

한 마디 말만 듣고 다 들었다고 생각해도 안된다. 그것은 빙산일각(氷山一角)과 비슷한 이야기이다. 빙산의 수면위 노출된 부분만을 보면 안된다. 고객이 명확히 언급하는 내용을 청취하는 것도 중요하지만말하지 않는 부분도 중요하다.

숨겨져 있는 부분을 흔히 고객 이미지(customer image)라고 부른다. 고객들이 명시적으로 요구하는사항과 명시적 요구가 없으나 고객이 원하는 것이라고 느껴지는 고객 이미지, 두 가지를 모두 파악하여 고객요구와 실제품질의 격차(gap)를 줄일 수 있도록 해야 진정한 개선이 이루어질 것이다.

개선에는 프로세스 통제, 사후적 개선, 선행적 개선의 세 가지가 있다. 프로세스 통제나 사후적 개선의경우는 주로 생산부서 또는 프로세스 담당자들이 기능별로 중요한 역할을 하며 계량적 데이터를 많이사용한다. 선행적 개선의 경우는 다르다. 이 때는 고객, 제품개발 팀, 마케팅부서가 주된 역할을 하며다기능적(cross-functional) 노력을 필요로 한다. 뿐만 아니라 질적 데이터를 주로 취급하기 때문에, 말의 표현과 해석문제, 가치판단문제, 데이터 수집 및 처리문제 등, 어려움이 많다.

11차시. 고객만족과 품질경영


(2) 포커스그룹 방법이 방법은 1950년대에 나온 시장조사법의 일종이다. 가와기타의 5원칙을 알고, 시장조사법을 이용할때 그 한계를 고려할 수 있으면 될 것이다. 포커스그룹(Focus Group)이란 방법은 계획적으로 고객 그룹을 편성하여 능률적으로 VOC를 수집하는 유력한 방법이다. 포커스그룹의 특징은 다음과 같다.

1) 포커스그룹의 특징① 구성특정고객층에서 5˜10인의 동질적인 사람들로 구성한다. 단, 서로 안면이 없는 사이로 구성하는 것이 좋다.

② 목적질적 데이터를 얻는 일이 포커스 그룹의 목적이다. 참가자의 태도, 지각, 신념, 느낌을 심층적으로 파악한다.문제해결이나 합의를 유도하는 데에 목적을 두면 안된다.

③ 조사방법일련의 자유응답형 질문들을 사전에 준비하여 집단적 면담을진행하고 기록한다.

2) 포커스그룹 방법의 장단점포커스그룹은①고객들의 생생한 목소리를 들을 수 있고, ②신속하고 경제적인 정보수집이 가능하며, ③의외의 결과도 가능한 탄력적인 조사방법이라는 장점을 갖는다. 그러나 반면에, ①대표성 문제 즉, 표본크기가 작으며 그룹 구성이 임의적이라는 문제와, ②진행자의 진행기술이 미치는 영향이 크다는 점, 그리고③간담회 식의 산만한 조사이기 때문에 결과를 분석하기 어렵다는 문제점이 있다.

(3) 고객에게 더 가까이 -고객방문과 동행조사-포커스그룹 방법은 고객에게 가까이 접근하는 방법이다. 그러나 보다 더 가까이 접근할 수 있어야 한다. 고객들을 집단으로 불러서 만나는 것이기 때문에 그것은 그리 가까이 가는 방법이라고 볼 수 없다. 고객들이 생활하는 공간 속으로 들어가 직접 관찰하고 대화해야 한다.

서베이는 고객의 생생한 소리(VOC)를 경청하는 방법이 아니다. 서베이는 전반적 평균적 특징을 파악하고 가설을 테스트하는 목적에 주로 이용된다. 조사목적이 다르면 조사방법도 데이터의 종류도 달라진다. 예컨대, 프로세스통제를 목적으로 하는 경우라면, 데이터는 많을수록 좋고 주로 수치 데이터를다루게 된다. VOC 조사에서는 두 가지 요소를 생각해야 한다. 하나는 조사자와 고객의 대화식 상호작용이고, 또 하나는 고객의 제품사용 현장과의 거리이다. 제품사용 현장에서 조사자와 고객이 이야기를 나눌 수 있어야 현장감이 있고 생생한 VOC를 들을 수 있는 것이다.



11.3 고객만족경영 활동

(1) 고객만족의 구성요소일반적으로 경영의 성과를 평가하는 지표로서 매출, 이익, 시장점유율, 생산성 등의 지표를 이용하나이들은 모두 기업입장에서 경영활동을 본 것이다. 그러나 고객만족경영에서는 모든 것을 고객의 입장에서 객관적으로 보는 것을 출발점으로 한다. 예를 들어 은행의 경우에 제 1선과 고객이 접촉하는 모든 접점에서 발생하는 상황을 정확히 파악하고 그것을 경영의 출발점으로 하는 것이다. 고객과의 모든 접점이란 다음과 같이 하드웨어적 요소와 소프트웨어적 요소로 구분할 수 있다.

① 하드웨어적 요소이것은 제품과 서비스를 제공받음으로써 충족되는 요소이다. 이러한 범주에는 다음과 같은 사항들이포함된다.- 크기, 무게, 색깔, 소재, 맛- 기능, 신뢰성, 간편성- 포장, 라벨, 배달시간과 배달방법- 클레임에 대한 대처시간이러한 사항은 각 제품과 서비스에 대한 기본적인 요구이다. 즉 이들은 제품이나 서비스가 만족스러

운 것으로 여겨지기 위한 고객의 최소 요구조건들이다.

② 소프트웨어적 요소소프트웨어적 요소란 고객이 거래를 함으로써 기업으로부터 받았던 인상과 관련된 사항들이다. 이런사항들은 고객들에게 환영받을 것인지 그렇지 못한지에 대한 메시지를 전달한다. 이러한 인상에 영향을 주는 요소는 다음과 같다.< 전화응답 > < 경비와 주차 >< 프론트와 엘리베이터 공간 >< 시설물의 보수와 유지 >< 서신왕래 >< 자동차 >< 접대 >



(2) 고객만족도 조사

고객만족도는 고객이 거래한 상품․서비스에 대해서 거래 및 이용시의 체험을 근거로 하여 어느 정도만족하는가를 측정하고 또한 만족하는 각 요소에 대해서 고객의 평가를 측정하는 것이다. 우선 은행의경우를 예를 들어 살펴보자. 고객만족을 은행전략으로서 활용하기 위해서는 은행의 상품, 서비스를 경쟁 타은행 및 업계전체와 비교하는 것이 중요하다. 현재의 고객만족도 수준을 알아내고 어떠한 개선활동을 추진할 것인가를 검토하기 위해서는 고객의 가치기준에 기반을 둔 조사에 의해 도출된 고객만족도지수(customer satisfaction index; CSI)를 측정할 필요가 있다. CSI를 측정하기 위해 핵심이 되는질문항목이 무엇인지를 파악해야 하며, 설문의 대상자를 선정함에 있어서도 유의해야 한다.

CS측정의 목적은 고객만족도를 제고하기 위한 개선활동에 둔다. 실제 CSI를 산출하는 과정에서 종합적인 만족감을 상승시키는데 크게 기여하는 요인이 무엇인지를 알아야 하며 측정결과를 기본으로 하여 직원들이 어떻게 해야 할지를 스스로 생각해 보도록 해야 한다. 이를 위해 소집단 활동 등이 효과적으로 활용될 수 있다.

고객만족경영에서 고객의 만족도란 기업으로부터 구입한 상품이나 서비스에 만족하고 그 만족감에 의해서 앞으로도 구입하거나 이용을 기대할 수 있는 정도를 나타내므로 고객의 만족도를 측정하고 그것을 개선해 가는 대상은 ｢제품｣과 ｢서비스｣ 두 가지가 주요 요소이다. 즉, 앞에서 설명한 하드웨어적 요소와 소프트웨어적 요소에 대한 만족도 측정을 해야 하는 것이다.

고객만족도 조사를 위해 일반적으로 권고되는 원칙은 다음과 같다.

① 계속성의 원칙 : 조사를 정기적으로 계속해서 실시CS조사를 특정 시점에 한번 실시하는 것으로는 고객만족도 제고를 위해서는 부족하며, 지속적으로 고객만족도를 조사하여 이 결과를 체계적인 개선활동에 반영하는 것이 바람직하다.

② 정량성의 원칙 : 조사는 비교 가능하도록 정량적으로 수행CS조사에서 중요한 것은 이전과 비교해 어느 정도 개선되었는가를 아는 것이 목적이므로 비교의 기준이 제시된다. 이 때문에 일정한 시기에 일정한 방법에 따라서 계속해서 조사를 하는 것이 중요하다. 시계열적인 비교가 가능해지면 고객만족의 상황과 문제점을 파악할 수 있다. 조사결과가 숫자로 나타난다면 전년도와의 비교나 시계열적인 경향을 명확히 비교할 수 있을 것이다. 이를 위해 독자적인 기준을 설정하여 지수화(指數化)하는 것이 필요하다. 고객의 만족도를 정량적으로 파악하기 위해서는 질문항목을 설정해서 척도점수에 의한 회답항목을 붙여 선택하게 하는 방법이 일반적이다.

③ 정확성의 원칙 : 조사를 정확하게 실시이 원칙을 수행하기 위해서는 다음과 같은 질문에 충족되는 조사를 실시하여야 한다.

ㅇ 조사대상자의 표본(추출방법)은 적절한가? ㅇ 조사항목이 경영실태를 충분히 조사할 수 있는 내용인가? ㅇ 조사방법이 적절한가?



12.1 지속적 개선의 개념

지속적 개선이란 투입물을 산출물로 변환시키는 과정에 관련된 모든 요소를 향상시키려는 활동을 말한다. 지속적 개선의 대상은 장비와 작업방법, 재료 그리고 사람 등이다. “망가지지 않았다면 수선하지 마라”라는 옛 격언은 “망가지지 않았다고 해서 더 개선될 수 없다는 의미는 아니다”라는 격언으로바뀌게 된 것도 지속적 개선의 개념 때문이다.

지속적 개선의 개념은 새로운 것은 아니다. 미국에서 시작되었음에도 불구하고 최근까지 미국에서 큰관심을 받지 못했을 뿐이다. 그러나 일본기업들은 지속적 개선활동을 수년간 지속해 왔으며 그 결과지속적 개선활동은 일본기업들의 생산에 대한 발전의 초석이 되었다.

일본사람들은 지속적 개선활동을 카이젠(kaizen:改善)이란 일본말로 표현한다. 일본기업이 세계 시장에서 성공을 거두자 다른 나라의 기업들도 여러 접근방법에 대한 재검토를 하게 되었는데 이것이 지속적 개선 접근방법에 대한 관심을 불러일으킨 동기라 할 수 있다.

성공적인 지속적 개선활동 시스템을 위해서는 조직 전 계층 경영진의 지원과 관심이 반드시 필요하다. 왜냐하면 지속적 개선활동은 개선을 향한 장기적 노력을 유지하기 위해서 조직문화의 변화가 요구되기 때문이다. 여기에서 조직변화의 주요변화를 파악하고 권장하는 것은 경영자의 책임이 된다.

경영자에게 필요한 행동은 다음과 같다.1) 목표수립, 전략, 하위조직의 지원을 수반하는 전술 등을 개발2) 개방, 신뢰, 협력을 촉진시키는 경영 스타일 개발3) 불변의 목표를 유지하는 것, 특히 어려운 시기에4) 정해진 방침을 고수하는 결정을 내리는 것5) 협력을 이끌어내는 보상체계의 개발6) 장.단기의 균형된 관점을 지닐 것7) 지속적인 교육훈련 프로그램 실시8) 팀단위의 노력과 같이 개인의 노력도 지원해주는 형태의 공로 인정.

12차시. 지속적 개선


12.2 지속적 개선이 필요한 세 가지 이유

첫째, 과거에는 주로 1회성 대규모 프로젝트에 의해 개혁사업이 추진되었다. 일반적으로 프로젝트는대규모적이고 특별팀에 의해 한시적으로 추진된다. 1990년대 초에 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR)이라는 유력한 방법론이 널리 보급되면서 프로젝트 방법의 비중이 더욱 커졌다. 그러나 그것만가지고는 안된다는 것이 바로 CI를 강조하는 첫째 이유이다. 대대적인 구조적 개혁도 중요하나 모든구성원이 각자의 일터에서 전원참가하는 현장개선도 중요하기 때문이다. CI를 강조하기 위해 프로젝트 방식을 비판할 필요는 없다. BPR과 CI는 서로 보완해주는 관계라고 보아야 한다.

둘째, CI는 조직문화적 변화를 위해서도 반드시 필요하다. 품질경영체제를 도입하고 계속 추진하기 위해서는 조직문화적 변화가 필요하다. 문화적 변화를 동반하지 못한다면 품질경영은 일시적 유행처럼끝나버리게 될 것이다. 그런데 문화적 변화란 장기간에 걸친 조직전반의 노력 없이는 이루어지지 않는다. 최고경영자가 앞장 서고 구성원 전체가 자발적으로 움직여야 한다. 이와 같은 여건을 조성하기 위해 무엇이 필요할까? 제일 먼저 떠오르는 생각은 아마도 동기부여나 리더십일 것이다. 물론 동기부여나 리더십은 변화를 추구할 때 매우 중요한 요소가 된다. 그러나 그것만으로는 불충분하다.CI라는 장치가 동반되어야 한다. CI는 프로세스에 초점을 두고 프로세스 각 부분을 담당하는 구성원들이 팀을 만들어 일일업무를 통해 직접 경험하는 문제점을 조금씩 꾸준히 개선하는 것이다. 이와 같은현장개선 노력이야말로 조직문화적 변화를 가시화할 수 있는 가장 중요한 장치라고 할 수 있다.

셋째, 품질경영의 기본 철학에는 “만족수준”이라는 말이 없다. 아무리 탁월한 수준에 도달했다고 해도쉬지 말고 계속해서 개선해야 한다는 즉, CI라는 말이 있을 뿐이다. 이 세 번째 이유는 보다 충분한 배경적 설명이 필요하므로 구체적으로 토의해 보기로 한다.


12.3 어느 정도가 만족수준일까?

품질의 수준을 표시하는 전통적인 방법은 불량률 퍼센트(%)이다. 즉, 평가대상이 되는 제품 전체(또는검사 로트)중에서 부적격품이 몇 개인가를 %로 나타내는 것이다. 불량률 퍼센트는 매우 중요한 의미를 갖는다. 전통적으로, 품질 전문가들은 불량률 퍼센트를 통해 품질에 대한 만족도를 말할 수 있다고믿어 왔다.

예컨대, 전통적으로 많이 사용되어 온 통계적 방법인 샘플링검사법에는 합격품질수준(AQL, acceptable quality level)이라는 용어가 있는데 이 단어의 내면에는 만족수준이라는 의미가 내포되어있다.

즉, AQL보다 낮은 불량률의 로트는 “만족스러운 것”이라고 전제하는 것이다.


12.4 ppm에서 6시그마로, 그리고 총체적 품질로

99.9%라는 비율만 보고 안심할 일이 아니다. 실패율 또는 불량률을 퍼센트로 따지던 시대는 지나갔다. 보다 완전한 품질을 지향하는 지속적 개선이야말로 최근 품질경영의 추세요 현대를 살아가는 우리 모두의 책무라고 할 수 있다.

퍼센트는 100개중에서 몇 개가 부적격품인가를 말하나 ppm(parts per million)은 1백만개중 몇 개가부적격품인가를 말해주는 척도이다. 우리나라 산업계도 1990년대초에 ‘100ppm운동’을 전개한 바 있고 최근에는 6시그마운동에 관심이 집중되고 있다.

6시그마(six sigma)는 모토롤라사에서 해리(M. Harry)가 1986년부터 시작한 단계별 접근 프로그램인데 여기서는 3.4ppm 즉, 1백만개중 부적격품이 3.4개 수준이 되는 것을 목표로 한다.

6시그마에서 의미하는 무결점은 다음과 같은 두 가지의 의미가 있다고 할 수 있다.

첫째는 완전성을 추구하는 정신이 필요하다는 것이고 둘째는 결점의 종류로 보아서 중대한 결점은 물론이고 사소한 결점까지 없애고자 노력해야 한다는 점이다. 이러한 무결점은 현실적으로 도달하기 어려운 목표지만, “처음부터 잘한다”는 예방적 자세, 꾸준한 개선노력, 그리고 조직전반의 총체적 접근을 통해 도달할 수 있다고 보는 것이 품질경영의 기본 철학이다.


12.5 사후적 개선을 위한 7단계 절차

일반적으로, 사후적 개선과제는 경영자의 관심과 승인하에 현장 팀의 활동을 통해 풀어 나가게 되는데, 만일 7단계법과 같은 체계적인 절차와 방법이 없다면 의견수렴이 어렵고 팀 활동이 산만해질 가능성이 있다. 팀의 회의를 정례화하고 7단계법을 이용함으로써 핵심적 이슈와 개선 결과에 집중토록 할 필요가 있다. 7단계법은 팀의 문제해결과 프로세스 개선을 위한 구조화된 접근법이다.

<단계 1> 과제 선정 및 정의<단계 2> 데이터 수집 및 상태 표현<단계 3> 원인 분석<단계 4> 해결책의 열거, 선택, 실행<단계 5> 실행결과 점검<단계 6> 개선 내용의 표준화<단계 7> 반성 및 다음번 과제에 도전


13.1 품질개선 기본도구의 중요성

필자가 일본에 체류중일 때 품질분야의 석학인 동경이과대학의 카노 노리아키 교수에게 다음과 같은질문을 한 적이 있다. “당신의 스승인 이시카와 박사는 ‘기업의 품질문제 중 70%는 품질관리 7 기본도구로 해결할 수 있다’고 했는데 어떻게 생각하십니까?” 사실 이 질문을 한 이유는 카노 교수가 실험계획법 등 고도의 통계적 기법을 주로 연구하는 분이었으므로 다소 수준이 낮아 보이는 기본적인 품질관리기법에 대한 의견을 들어보고 싶은 마음이 있었기 때문이었다. 카노 교수는 “나의 스승께서 하신 말씀이지만 전적으로 틀린 말이라고 생각합니다”고 말하여 ‘역시 고도의 통계적 기법을 중시하는구나“라는 생각을 필자가 순간적으로 하게 되었다. 다시 필자가 ”왜 스승님의 말씀이 틀렸다고 하십니까“라고물으니 ”품질관리 7 기본도구로 해결할 수 있는 문제는 70%가 아니라 80% 이상이기 때문이지요“라고 말하며 웃는 것이었다.

사실 기본적인 도구를 잘 이해하지 못하는 상태에서 어렵고 복잡한 도구를 이해하는 것은 불가능할 뿐만 아니라 활용도도 당연히 떨어지게 된다. 우리 기업에서 품질관련 기본 정신과 기본도구를 도외시하고 거창하게 보이는 경영혁신도구를 도입해서 실패한 사례가 너무나 많음을 우리는 잘 알고 있다. 우리 기업의 경쟁력을 높이려면 무엇보다도 ‘B2B' 즉, ’Back to the Basic'의 정신을 되새기고 실천해야할 것이다.

축구경기에서 쉽게 골문 안으로 넣을 수 있는 상황에서 굳이 오버헤드킥으로 무리할 필요가 없지 않은가? 이러한 관점에서 품질경영을 위한 기본도구의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.

13차시. 품질개선 기본도구


13.2 품질개선 7도구의 개념과 적용

(1) 체크시트

체크시트(check sheet)는 공정으로부터 필요한 자료를 수집하는 데 가장 흔하게 사용하는 도구이다. 즉, 불량개수, 결점수 등 셀 수 있는 데이터를 기입할 수 있게 작성된 용지로서 이 체크시트를 사용하면 자료를 쉽고 체계적으로 수집할 수 있을 뿐만 아니라 자료를 유용한 정보로 쉽게 변형시킬 수 있다. 수집된 자료는 히스토그램, 파레토도, 관리도 등을 작성하는 데 사용된다.

(2) 히스토그램

히스토그램(histogram)은 어떤 조건하에서 취해진 데이터가 존재하는 범위를 몇 개의 구간으로 나누어 각 구간에 포함되는 데이터의 발생도수를 세어서 도수표를 작성한 다음 이를 도형화한 것으로 막대그래프(bar graph) 또는 도수분포도(frequency distribution graph)라고도 한다. 공정으로부터 수집한 개별 자료들은 비록 일정한 표준 내에서 생산되도록 설계되어 있지만 실제로는모두 차이가 있기 때문에 단순히 이들을 보기만 해서는 공정특성의 분포를 알 수 없다. 히스토그램은이러한 정보를 정리하여 공정상태에 관해 결론을 내릴 수 있는 양식으로 이를 표현한 것이다. 따라서 히스토그램의 용도는 다음과 같다.

① 데이터의 분포모습 및 산포상태의 파악② 평균치와 표준편차의 산출③ 실제 데이터와 규격과의 비교

히스토그램의 작성순서는 다음과 같다.① 정해진 방법에 따라 데이터를 모은다. (통상 100개)② 데이터 중에서 최대치(L)와 최소치(S)를 구한다.

최대치와 최소치의 차로 범위(RANGE)를 구한다.③ 계급의 폭을 결정한다. (단, 계급의 수는 데이터 개수의 제곱근에 근사한 값으로 한다)

④ 최소치와 최대치를 포함하도록 계급의 경계치를 결정하여 도수표에 기입한다. ⑤ 계급의 중앙치를 계산한다.

중앙치는 계급의 양쪽 경계치를 더하여 2로 나누면 된다.⑥ 데이터를 계급별로 구분한다. ⑦ 그래프용지 가로축에 계급경계 눈금을, 세로축에 도수를 잡아 히스토그램을 그린다. ⑧ 기타 필요사항(데이터의 이력 및 수)을 기입한다.

(3) 파레토도

파레토도(Pareto diagram)는 현장에서 문제가 되고 있는 불량품, 결점, 클레임, 사고 등과 같은 현상이나 그러한 현상에 대한 원인별로 데이터를 분류하여 불량개수 및 손실금액 등이 많은 순서로 정리하여 그 크기를 막대그래프로 나타낸 것이다.파레토는 19세기 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)의 이름을 따서 만들어진 것으로 일반적으로 총 발생율에 대해서 높은 비율을 발생시키는 비교적 적은 요소를 추출하기 위한 것이다. 즉, 이 분석의 목적은 발생사례를 중요 정도에 따라 분류해서 가장 중요한 것의 해결에 먼저 중점을 두려는 데 있다. 이 분석은 대부분 80%의 문제는 20%의 항목에서 발생한다고 해서 80-20법칙, 혹은 사소한 다수와 중요한 소수(trivial many, vital few)라고 한다. 예를 들어 80%의 기계고장은 20%의 기계고장을 유발하는 요소에서 비롯되며 80%의 제품결점들은 20%의 결점을 일으키는 요인들에서 기인된다는 것이다.



파레토도의 특성은 다음과 같다.① 어떤 항목이 가장 문제가 되는지를 찾아낼 수 있다. ② 문제 크기의 순위를 한눈에 알 수 있다. ③ 그 항목이 전체의 어느 정도를 차지하고 있는지 알 수 있다. ④ 문제의 크기를 한눈에 볼 수 있기 때문에 설득력이 있다. ⑤ 복잡한 계산을 필요로 하지 않기 때문에 수월하게 그릴 수 있다.

(4) 특성요인도

자료의 분석과 문제해결에 사용되는 도구들 중에서 특성요인도 혹은 원인결과도표(cause and effect diagram)는 문제해결에 구조적인 접근을 가능하게 한다. 이것은 생긴 모양 때문에 생선뼈 도표(fishbone diagram)라고도 불리며 1943년에 이 기법을 개발한 일본교수 카오루 이시카와(Kaoru Ishikawa)의 이름을 따서 이시가와 도표라고도 한다. 이 분석은 파레토도와 함께 사용할 수 있다. 파레토도는 앞 절에서 고찰한 바와 같이 규격불일치의 주요한 품질특성을 찾아내는 데 이용된다. 이러한 개선코자 하는 특성을 결과라고 할 때 이에 영향을 주는 여러 가지 요인들을 찾아내는 데 이용되는 기법이 특성요인도이다. 여러 가지 요인들이 규명되면품질불량(결과, 특성)도 자연히 제거되는 것이다.

(5) 산점도

산점도(scatter diagram)란 두 종류의 데이터의 관계를 그림으로 나타낸 것이다. 앞에서 설명한 특성요인도는 결과에 영향을 미치는 여러 가지의 원인을 밝힘으로써 단순히 결과와 원인의 관계만을 고려할 뿐 상관관계(correlation)의 정도는 고려하지 않으므로 결과와 원인 사이의 관계가 어느 정도인지를파악하기 위해서 산점도가 필요한 것이다.따라서 품질문제를 해결하기 위해서는 특성요인도와 산점도를 함께 작성해야 한다. 품질문제에 영향을 미치는 가능한 요인을 완전히 분석하기 위해서는 특성요인도가 필요하고 품질문제와 이에 직접적으로 영향을 미치는 요인과의 사이에 존재하는 상관관계의 정도를 분석하여 시정조치를 취할 수 있도록 하기 위해서는 산점도가 필요하다.산점도를 그리려면 먼저 원인과 결과를 나타내는 두 변수를 결정하여 자료를 수집한다. 그 다음으로결과에 해당하는 변수를 Y축에 표시하고 결과에 영향을 미치는 원인에 해당하는 변수를 X축에 표시한다.

(6) 층별층별(stratification)이란 데이터를 몇 개의 범주(categories)에 의하여 구분함으로써 문제의 원인을 파악하려는 기법이다.데이터를 층별화하는 절차는 다음과 같다.

① 조사대상 변수를 선정한다.② 층별화할 범주를 설정한다.③ 범주별로 데이터의 개수를 센다.④ 막대그래프의 형태로 층별화한 결과를 나타내고 분석한다.

(7) 흐름도현재의 공정이나 의사결정과정을 문장으로 표현할 수도 있다. 그렇지만 가시화된 형태의 공정이나 도표를 이용한 설명은 매우 유용하다. 흐름도(flow diagram)는 공정에서의 주요단계를 가시화된 설명으로 나타낸 것이다. 이러한 흐름도에 의하여 사람이나 자재가 흐르는 과정을 추적할 수 있다. 흐름도는생산조업에서의 물질적인 공정일 수도 있고 어떤 행위를 결정하는 의사결정과정일 수도 있다.



14.1 품질의 산포

일반적으로 제조공정에서는 제조의 목표가 되는 설계품질에 합치되는 제품(반제품)을 만들어 내는 일이 주요 목표 중의 하나이다. 그런데 일정한 생산조건 하에서 작업을 실시한다 하더라도 제조된 제품의 품질에는 반드시 산포(변동)가 생기기 마련이다.

이러한 품질의 산포를 발생시키는 원인을 살펴보면 여러가지가 있으나 크게 다음 두 가지로 분류할 수있다.

첫째, 공정에서 언제나 일어나고 있는 어쩔 수 없을 정도의 산포로서 생산조건이 엄격히 관리된 상태하에서도 발생하는 불가피한 산포이다. 이러한 산포의 원인을 우연원인(偶然原因)이라고 하며, 식별하기 어려운 원료(원․부자재) 및 생산설비 등의 제반 특성의 차이, 작업자의 숙련도의 차이, 작업표준의허용범위 내에서 작업조건 및 작업환경의 변화 등으로 말미암아 발생한다.

둘째, 보통 때와는 다른 특별한 의미가 있는 산포로서, 그냥 보아 넘기기에는 문제가 되는 산포이다. 이러한 산포의 원인을 이상원인(異常原因) 또는 가피원인(可避原因)이라고 한다. 이러한 원인은 불량원·부자재의 사용, 생산설비상의 이상 또는 고장, 작업자의 부주의 및 측정, 시험 등의 오차 때문에 발생한다. 이상원인들은 공정에서 만성적으로 존재하는 것은 아니고 산발적으로 발생하며 품질의 변동에 크게 영향을 끼치는 요주의 원인으로서 우선적으로 제거 대상이 되는 것들이다.

14.2 관리도의 원리

공정의 상태를 나타내는 품질특성치(데이터)를 이용하여 품질변동에 영향을 끼치는 원인을 신속히 판별하고, 발견된 이상원인에 대해서는 조처를 취함으로써 공정을 관리상태로 유지시킬 수 있는 통계적수법이 있다면 매우 편리할 것이다. 이러한 필요성에 부합되는 수법이 바로 관리도이다.

관리도란 우연원인으로 인한 산포와 이상원인으로 인한 산포를 구분할 수 있는 중심선 상․하에 관리한계선(관리상한선, 관리하한선)을 결정한 다음 공정의 상태를 나타내는 품질 특성치(측정치, 데이터)를타점하여, 이 점이 관리한계선 밖으로 나가면 공정에 보아 넘기기 어려운 원인(이상원인)이 존재하고그렇지 않으면 조사해 보아도 별로 뜻이 없는 우연원인에 의한 상태라는 사실을 시간의 경과에 따라한 눈에 알아 볼 수 있도록 그린 일종의 꺾은선 그래프이다.

공정이 관리된 상태라면 거의 모든 점들이 관리한계선 안에 랜덤하게 타점이 된다. 이것은 공정의 상태가 우연원인에 의해서만 영향을 받기 때문에 품질의 변동도 예측이 가능함을 의미하며 이런 상태라면 공정에 대한 조처는 거의 필요가 없게 된다. 반면에 관리한계선 밖으로 점들이 자주 타점되면 공정의 상태가 안정되어 있지 않다는 증거로 해석된다. 즉, 공정이 이상원인에 의한 상태로 가동되고 있어서 계속적으로 품질상의 문제를 일으키고 있다고 보는 것이다. 이런 경우에는 이상원인을 규명하고 그에 알맞는 관리 및 기술적 조처를 취하여야 한다.

따라서 관리도를 이용하는 주된 목적은 공정상의 이상 유무를 신속히 찾아내어 이상원인으로 인한 불량품이 대량 생산되기 전에 필요한 조처를 미리 취하여 관리된 상태를 유지하도록 함으로써 최상의 제조품질(적합품질)을 달성하는데 있다.

14차시. 통계적 품질관리1 : 관리도


14.3 관리한계선

공정이 관리상태인가 아닌가를 구분해 주는 관리한계선은 어떻게 결정하는 것이 합리적일까? 공정을통계적으로 관리하기 위해서는 규격한계와는 별개의 조처한계 즉, 관리한계를 도입할 필요가 있으며. 이러한 관리한계는 품질특성치가 관리한계를 벗어나면 공정에 이상원인이 존재한다는 것을 의미해야할 것이다. 다시 말하면 규격한계는 이미 만들어진 제품의 양․불량을 판정하는 기준인데 반하여, 관리한계는 공정상의 이상원인을 제거하기 위해 공정에 대한 개선조처를 지시하는 관리수단으로 사용되는것이며, 따라서 규격한계와 관리한계는 별개의 개념인 것이다.

관리도는 공정에 대해 통계적 관리를 실행하는 기준으로 볼 수 있다. 따라서 그 기준은 공정상의 이상원인을 밝힐 수 있어야 하며, 동시에 이상원인을 발견하기 위한 손쉬운 기법을 제시하고, 간단하면서도 지속적인 개선활동에도 적용될 수 있어야 한다. 이상을 고려하여 관리한계선은 3σ법에 의해 정하면 큰 문제는 없을 것으로 본다. 물론 경제적인 측면도 반드시 고려되어져야 할 사항이다.

3σ법이란 통계량(품질특성치)의 기대치의 상,하에 그 통계량의 표준편차의 3배에 해당하는 폭을 잡아서 관리한계선으로 정하는 방법이다.

14.4 관리도의 종류

14차시. 통계적 품질관리1 : 관리도


15.1 공정능력의 개념

통계적 품질관리의 주요 기능 중의 하나는 공정을 관리상태로 유지하는 것이다. 그러나 그 공정으로부터 생산된 제품들이 규격을 만족하도록 공정을 유도・조정하는 일도 그에 못지 않게 중요하다. 생산된제품들이 ‘얼마나 규격을 만족하는가’, 그렇지 못하다면 ‘규격을 만족하도록 공정을 조정할 수는 없는가’ 하는 문제들이 공정능력분석의 영역에 해당한다. 즉, 제품의 개발 및 제조단계에서 생산공정의 품질변동 정도를 측정하고 규격과 비교・분석하며 변동의 폭을 감소시키기 위해 제반 통계적 방법들을 이용하는 것을 공정능력분석이라 한다.

공정능력이란 생산공정이 얼마나 균일한 품질의 제품을 생산할 수 있는지를 반영하는 공정의 고유능력을 의미하며 그 척도로서 일반적으로 6σ를 사용한다. 제품의 품질특성이 정규분포를 따르는 경우거의 대부분의 제품(99.73%)이 평균을 중심으로 6σ범위 내에 포함된다.

15.2 샘플링검사의 개념

샘플링검사는 로트로부터 시료를 추출하여 검사하고 그 결과를 미리 정해 둔 판정기준과 비교하여 로트의 합격 또는 불합격을 판정하는 절차를 말한다. 이러한 샘플링검사가 적용되는 경우는 다음과 같다. ① 파괴검사를 요하는 제품의 품질검사에 사용할 경우② 검사에서 불량품의 합격으로 인한 비용이 전수검사의 비용보다 더 적을 경우③ 유사한 품목이 많기 때문에 샘플링검사로서 전수검사와 동일한 효과를 얻을 수 있는 경우④ 검사의 자동화가 이루어지지 않은 경우

검사대상이 되는 모든 제품을 검사하는 전수검사에 비하여 샘플링검사가 갖는 장점은 다음과 같다. ① 검사대상이 많지 않으므로 많은 검사인력이 필요치 않고 검사비용이 줄어든다. ② 전수검사의 경우 검사대상의 과다로 인한 피로와 권태가 검사의 오류를 유발할 수도 있으나 샘플링검사의 경우에는 그러한 오류가 줄어들 수 있다. ③ 검사에서의 불합격은 제조업자에게 품질향상에 대한 동기부여가 된다.

이와 같은 장점이 있는 반면에 다음과 같은 단점도 있을 수 있다.① 나쁜 품질의 로트를 합격시키고 좋은 품질의 로트를 불합격시킬 위험을 배제할 수 없다. ② 효율적인 샘플링검사를 계획하는 데 많은 시간과 노력이 든다.

15차시. 통계적 품질관리1 : 샘플링검사


15.3 샘플링검사의 유형

샘플링검사는 검사단위의 품질표시방법에 따라 계수형 샘플링검사와 계량형 샘플링검사로 구분된다.① 계수형 샘플링검사: 계수형 샘플링검사는 로트의 합격․불합격 판정기준을 불량개수나 결점수와 같은 계수치로 할 경우의 샘플링검사를 말한다.② 계량형 샘플링검사: 계량형 샘플링검사는 로트의 합격․불합격 판정기준을 길이, 무게, 인장강도 등과 같은 계량치로 할 경우의 샘플링 검사를 말한다.

샘플링 검사는 계수형 샘플링검사와 계량형 샘플링검사 각각에 대하여 네 가지의 형태 즉, 규준형, 선별형, 조정형, 연속생산형 샘플링검사로 구분된다. ① 규준형 샘플링검사: 일반적으로 생산자는 좋은 품질의 로트가 불합격되는 것을 피하려 하고 소비자는 나쁜 품질의 로트가 합격되는 것을 피하려 함으로 양측의 요구를 동시에 만족시킬 수 있는 형태의검사방식이 필요한데 이를 규준형 샘플링 검사라고 한다.② 선별형 샘플링검사: 샘플링검사에서 합격된 로트는 받아들이지만 불합격된 로트는 전수선별에 의하여 불량품을 양품으로 대체하여 받아들이는 샘플링검사방식이다. 따라서 파괴검사와 같이 전수선별이 불가능한 경우에는 적용할 수 없다. ③ 조정형 샘플링검사: 이것은 다수의 공급자로부터 로트를 연속적으로 구입하는 경우 공급자가 공급하는 로트의 품질상태에 따라 샘플링검사방식을 까다롭게 하든가 수월하게 하여 조정함으로써 공급자에게 품질향상에 대한 자극을 주기 위한 샘플링검사 방식이다. ④ 연속생산형 샘플링검사: 이것은 이미 만들어진 로트를 대상으로 하는 것이 아니라 컨베이어 벨트를이용한 생산방법에서와 같이 제품이 하나씩 연속적으로 생산되는 경우에 적용되는 샘플링검사방식이다.

15.4 검사특성곡선(Operating Characteristic Curve)

샘플링검사의 중요한 특징은 좋은 품질의 로트와 나쁜 품질의 로트를 어떻게 구별하는가 하는 것이다. 샘플링검사의 선별능력은 검사특성곡선(OC 곡선)으로 설명할 수 있다.

검사특성곡선이란 로트의 불량률과 그러한 불량률을 갖는 로트가 샘플링검사에서 합격으로 판정될 확률과의 관계를 나타낸 곡선이다.

15차시. 통계적 품질관리1 : 샘플링검사


16.1 전통적 조직으로부터의 탈출

(1) 전통적 조직의 특징

전통적 조직의 기본 골격은 기능별 부서이다. 구성원들은 하나의 전문기능을 담당하는 부서에 소속되어 그 전문영역 내에서 다시 나누어진(분업화된) 직무를 수행한다. 각자의 직무 범위는 폭이 좁고 명확하게 한계가 정해져 있다. 따라서 한 가지 숙련만 익히면 직무를 잘 수행할 수 있게 되는데 이를 가리켜 전문화라 한다.

(2) 임파워먼트를 지향하는 단계별 접근

허트와 몰리먼은 임파워먼트에 초점을 두는 팀 개발단계를 제안했는데 그 4단계는 다음과 같다.

1) 제1단계: 기능중첩(다기능화)에 집중① 인력관리 자격조건상의 필요기능들을 파악하고 재규정한다.② 추가소요기능에 숙련될 수 있도록 교육훈련 프로그램을 만든다.③ 직무에 다양성이 포함되도록 직무확대를 추진한다.

2) 제2단계: 통제구조 개편① 최소핵심 원칙에 따라 통제업무를 팀에 위임한다.② 직무에 자율성이 포함되도록 직무충실화를 추진한다.

3) 제3단계: 팀웍 단계① 팀의 역할분담, 의사소통, 의사결정, 일일활동을 팀에게 맡긴다.② 감독자가 팀에서 손을 떼고 자율적 팀웍을 강조한다.

4) 제4단계: 이중루프 학습 및 경계선 관리① 비일상적 문제(non-routine problem)의 처리에 초점을 둔다.② 팀경계선 관리 즉, 다른 팀 또는 타인들과의 관계를 관리한다.

존슨과 더스톤은 포춘(Fortune)지가 선정하는 1000대 기업중 47%가 자기관리팀 또는 ET를 도입했고60%가 향후 2년내로 종업원 참여도를 향상시킬 계획을 가지고 있다고 대답했으나 진정한 임파워먼트를 실천하는 기업은 10%에 불과하다는 증거를 인용하면서, 이러한 부진의 원인으로 세 가지를 들었다.

첫째, 회사들이 임파워먼트 프로그램을 시작하기 전에 자기회사의 팀모형을 진단 평가하지 못했다.둘째, 임파워먼트의 의미를 지나치게 축소해석하거나 경영자 중심으로 정의하는 경향이 있다. 셋째, 팀간의 차이를 구별하지 않고 획일적으로 팀 활동에 간섭하여 오히려 임파워먼트의 반대방향

으로 가는 경우도 있다.

16차시. 조직적 품질활동


16.2 팀웍과 교육훈련

(1) 팀의 종류

세상의 회의나 모임이 다 그렇듯이 팀이라는 것도 잘하면 쓸모있고 유익한 것이 되겠지만, 잘못하면공연히 시간과 자원만 낭비하는 불필요한 것이 된다. 팀이란 공통목적을 달성하기 위해 보완적 숙련들을 갖는 소수 인원이 모인 협력적 집단이다.

경우에 따라 팀 방법이 좋을 수도 있고 개인적으로 문제를 해결하는 방법이 좋을 수도 있다. 해결할 과제가 복잡하거나 조직내 여러 부서가 관련될 때는 팀 방법을 통해 우수한 해답을 얻을 수 있다. 팀 방법은 보다 참여적이라는 장점과 문제해결과정에서 여러 사람의 다양한 시각과 숙련을 동원할 수 있다는 장점이 있다.

팀의 종류는 운영기간에 따라 한시적 팀과 상설 팀으로 구별할 수 있고, 활동내용에 따라 ①과제해결팀, ②작업(집행) 팀, ③과제해결 및 작업을 함께 수행하는 팀으로 구별할 수 있다.

팀의 종류는 다양하다. 위에서 열거한 종류들 외에도 품질경영에서 강조하는 독특한 유형이 있다. 일본에서 시작된 품질서클(Quality Circle)은 작업장 단위로 구성되는데, 같은 작업장에 근무하는 사람이면 누구나 자동적으로 해당 작업장의 품질서클에 가입되므로 이를 자연적 작업팀(natural work team)이라고 부르는 사람도 있다.

품질서클은 ①전사적으로 모든 작업장에 적용되고, ②현장업무를 수행하면서 업무관련 개선과제에 공동으로 도전하고, ③기존 조직내에서 자동적 가입이라는 방법으로 팀이 구성된다는 특징을 갖는다. 팀활동을 전사적으로 쉽게 확대할 수 있고, 현장업무와 직결되는 개선활동을 꾸준하게 추진할 수 있다는것이 품질서클의 최대 장점이다.

서비스업이나 사무작업의 경우, 우선 프로세스를 식별하기 어렵고 또 작업장이라는 장소적 개념이 분명치 않아 품질서클을 만들기가 쉽지 않다. 공장에서 유래된 “작업장별 품질서클”의 개념을 응용할 수있는 방법은 무엇인가?

첫째, 1부서 1팀 원칙으로 편성할 때, 부서단위를 적당한 크기로 정하기가 어렵다. 너무 크게 잡으면팀 규모가 커져서 팀웍을 발휘하기 곤란해진다. 부서단위가 크면 담당업무도 많아지므로 다양한 과제를 소화하기 어렵고 팀 활동이 초점을 잃어 산만하게 된다. 반면에, 부서단위를 너무 작게 잡으면 팀의구성이 빈약해지고 통합적 개선노력을 기울이기 어렵게 될 것이다.

둘째, 부서들이 기능별로 전문화되어 있는 전통적 조직에서는 부서별 품질개선팀의 노력이 일부 기능에 국한되어 고객중심의 개선 또는 프로세스 전체의 개선을 시도하기 어렵다. 부서간 협력이 안되면서열심히 하라고만 하면 오히려 부서간 갈등이나 부서 이기주의를 부채질하기 쉽다. 이러한 문제점을 보완하기 위해 최근에는 부서별 팀을 원칙으로 하되 필요에 따라 타부서 사람이나 고객 대표를 팀에 포함시키는 경우도 있다.



(2) 팀의 구성과 팀 헌장 작성

1) 팀 구성원 선택작업장 단위로 근무자 전원이 자동적으로 가입하는 경우(예컨대, 품질서클)에는 별도로 팀 구성을 생각할 필요가 없다. 그러나 자동적 가입방식이 아니라면 팀을 구성하는 일은 매우 중요하다. 팀 구성에적용할 일반적 원칙은 없지만 대체로 다음과 같은 점을 고려할 필요가 있다.

① 이 상황에서 차출방식이 좋은가 아니면 자원방식이 좋은가?② 시간적으로 팀 활동에 기여할 수 있는 사람이 누구인가?③ 과제의 특성상 어떤 숙련(기술, 분석력, 창의성)의 사람이 필요한가?④ 팀 경험을 경력개발 기회로 생각하는 등, 동기부여가 된 사람인가?⑤ 팀 구성원들이 전에 같이 일해본 경험이 있는 사람들인가? ⑥ 개인적 성격이 팀 활동에 적합되는가?

2) 팀 헌장 작성팀 헌장(charter)은 팀의 목적과 기본방향을 제시해준다. 원칙적으로 헌장은 모든 팀에 필요하다. 헌장이 없으면 모처럼 좋은 팀을 구성하고도 활동방향, 범위, 방법에 대한 논쟁으로 시간을 낭비하게 될 것이다. 팀을 구성하는 즉시 헌장에 따라 활동을 개시할 수 있도록, 헌장을 미리 작성하는 것이 바람직하다. 특히 복잡하고 중대한 프로젝트를 다루게 될 팀이라면 팀의 첫 모임에서 헌장 해설회의(chartering meeting)를 갖는 것이 바람직하다. 새로 구성된 팀에게 자기 팀의 헌장을 만들게 하면 출발부터 갈등이 생길 수 있고 그 때문에 팀웍이 깨지거나 활동개시가 늦어질 우려가 있다. 헌장은 팀의 후원자나 상급관리자가 작성하는 것이 원칙이지만 일부내용에 팀의 의견을 반영하기 위해 부분적으로 팀에게 헌장작성 책임을 위임할 수 있다. 팀 헌장에 포함되는 내용은 다음과 같다.

① 팀의 설치 목적

② 기대결과 또는 목표치팀에게 기대하는 결과, 그리고 성취도를 나타내는 척도를 명시한다. 예: 원가절감, 품질향상, 서비스의 신속화, 재고량 감소, 판매량 증가

③ 원칙 및 조건팀이 대안을 선택할 때, 어떤 원칙에 따라 선택하고 어떤 조건을 준수해야 하는지를 명시해 준다. 과업완성일자, 중간보고 일정, 가용한 자원(인원, 자금, 등), 팀 활동과 관련된 규정, 등이 여기서 언급된다.

④ 팀 활동의 범위팀이 맡아야 할 일과 관여해서는 안될 일을 구별해준다. 범위 설정에 고려할 사항은 두 가지이다. 첫째는 팀 외부(기존조직)과의 업무상 경계선이고, 둘째는 팀의 작업대상 즉, 시스템이나 프로세스의 경계선이다.

⑤ 팀의 권한과 책임팀이 아무리 최선을 다해 좋은 결과를 내도 상급기관이 이를 무시하거나 과도히 수정하여 채택한다면, 또는 그렇게 될 것이라고 예상되면, 팀 구성원들은 처음부터 형식적으로 참가할 것이다. 따라서 팀 의사결정이 어느 정도로 기여하게 되는가를 헌장에 표시하는 것이 바람직하다. 아울러 팀의 책임, 리더역할, 구성원 역할, 의무를 명문화해서 삽입할 수도 있다.



(3) 팀의 성공/실패 요인

팀의 성공요인, 실패요인은 흥미있는 연구과제이다. 앞에서 언급한 바와 같이, 팀이 어떤 사람들로 어떻게 구성되느냐도 중요한 성공요인이고 팀 헌장을 구비하는 것도 팀의 성공을 위한 대책의 하나라고볼 수 있다. 그밖에도, 참가적 리더십, 상호신뢰와 존중심을 더해주는 콤뮤니케이션, 과학적 접근방법, 도전과 성취동기 등, 많은 요인을 직관적으로 열거해볼 수 있다.

이러한 직관적 열거방법도 의미가 있겠지만, 이 분야의 연구자들이 실제로 조사하고 통계적으로 추출한 요인에 대해서도 알아볼 필요가 있다. 일반적인 팀의 경우와 기능연합(CF)팀의 경우로 나누어, 최근 연구문헌들에 나오는 성공/실패요인을 간단히 정리해보면 다음과 같다.

1) 파커(Parker, 1994)의 기능연합팀 실패요인① 팀 권한에 대한 혼동과 팀 리더 역할의 복잡성② 팀의 애매모호한 목적③ 대내외 이해관계자들 간의 콤뮤니케이션 문제④ 팀 노력에 대한 인정 및 보상 문제, 특히 그로 인한 대인관계 갈등⑤ 부서 안배식의 비대한 팀 구성⑥ 경영자 지원 부족

2) 프로엘(Proehl, 1997)의 기능연합팀 성공/실패 요인

(4) 교육훈련의 중요성 및 선진국의 현황

교육훈련의 범위는 넓다. 산업 교육훈련의 경우는 대상자별로 경영자교육, 감독자교육, 종업원교육, 소비자교육 등으로 분류되고, 프로그램별로 교양교육, 평생교육, 학위과정, 자격증교육, 오리엔테이션, 직무훈련 등으로 분류된다.

기업들은 교육훈련에 많은 비용과 시간을 투자하고 있다. 그러나 효과를 점검하고 교육훈련 프로그램을 개선하는 일도 투자의 일부라고 생각해야 할 것이다.

교육이 단순한 비용이상의 의미와 효과를 가지고 있음에도 불구하고 교육에 대한 기업의 태도는 긍정적이지 못한 경우가 많다. 즉, 교육의 효과는 가시적이지 못하고 교육비는 가시적인 비용이므로 통제의 대상이 되는 것이다.

품질경영에 관한 교육의 궁극적인 책임은 경영자에게 있으므로 경영자는 다음과 같은 품질경영 교육의 효과를 인식하여야 한다.첫째, 총체적 질의 개념을 이해하게 하며 조직구성원의 열의를 유도할 수 있다.둘째, 변화에 대한 적응력을 높여준다.셋째, 조직구성원의 잠재능력을 계발시켜준다.넷째, 작업에 대한 동기를 유발시킨다.



17.1 협력업체 선정기준

기업의 경쟁우위에 영향을 미칠 수 있는 주요 자재의 협력업체(부품 공급업체)를 선정하는 과정은 복잡하며 다수의 기준에 의하여 이루어져야 한다. 원가와 납기 뿐만 아니라, 제품기술과 공정기술에 협력업체가 어떻게 기여할 수 있는가도 고려해야 한다. 협력업체를 선정할 때 고려해야 하는 요인은 다음과 같다.

① 제품기술과 공정기술: 협력업체는 구매기업이 필요로 하는 자재를 생산하기 위한 최신의 제품기술과 공정기술을 보유해야 한다.

② 기술과 정보의 공유 의지: 협력업체의 역량을 활용하여 핵심역량에 집중하게 하는 외주를 선호하는현재의 추세로 인하여, 기술과 정보를 공유하려는 의지가 있는 협력업체를 찾는 것이 중요하게 되었다. 협력업체는 신제품 설계와 개발과 같은 생산단계의 초기 참여를 통하여 비용효과적인 설계방식을 선택하게 하고, 대안적인 개념을 개발하고, 최선의 부품과 기술을 선택하게 하는 등의 도움을 줄 수 있다. 설계공정에 협력업체를 참여시킴으로써 구매기업은 핵심역량에 더 집중할 수 있게 된다.

③ 품질: 구매품목의 품질수준은 협력업체 선정의 매우 중요한 요소이어야 한다. 부품의 품질은 완제품의 품질에 직접적인 영향을 미치므로 높은 수준이고 일관성이 있어야 한다.

④ 원가: 자재의 단위당 가격은 협력업체 선정의 유일한 기준은 아니지만, 총소유비용(total cost of ownership)은 중요한 요소이다. 총소유비용은 자재의 단위당 원가, 지불기간, 현금할인, 주문비, 재고보유비, 물류비, 유지비, 그리고 기타의 평가하기 쉽지 않은 정성적 비용 등이다. 총소유비용 분석은단위당 가격을 제외한 기타 비용이 어떻게 구매결정에 영향을 미치는지를 보여준다.

⑤ 신뢰성: 신뢰성은 협력업체의 기타의 특성을 말한다. 예를 들어, 협력업체가 자금면에서 안정적인가? 그렇지 않으면, 연구개발에 투자를 할 수 없을 지도 모른다. 또, 협력업체의 납기는 믿을 만한가? 그렇지 않으면, 자재부족으로 생산공정에 차질이 생길 지도 모른다.

⑥ 주문시스템과 사이클타임: 협력업체의 주문시스템은 사용하기에 편리한가 하는 것과 정상적인 주문 사이클타임은 얼마인가 하는 것이다. 협력업체에게 주문을 하는 것은 쉽고, 빠르고, 효과적이어야한다. 배송 리드타임은 짧아서 소량을 자주 주문하여 재고보유비를 줄일 수 있어야 한다.

⑦ 생산능력: 협력업체가 주문량을 충족시킬 만한 생산능력을 보유하고 있는지, 그리고 필요할 경우대량 주문을 충족시킬 수 있는 지를 고려해야 한다.

⑧ 의사소통의 역량: 협력업체는 당사자간의 의사소통을 촉진시키는 역량을 가지고 있어야 한다.

⑨ 입지: 협력업체의 지리적 위치는 배송 리드타임, 수송, 물류비 등에 영향을 미치므로 협력업체 선정에서 중요한 요소가 된다. 어떤 기업은 생산설비의 근거리에 협력업체가 입지할 것을 요구하기도 한다.

⑩ 서비스: 협력업체는 필요할 경우 제품에 대한 좋은 서비스를 제공함으로써 제품을 뒷받침할 수 있어야 한다. 예를 들어, 제품 정보나 보증 서비스가 필요할 때 협력업체가 즉시 대처할 수 있어야 한다.

이 외에도 협력업체를 선정할 때 고려해야 하는 전략적인 혹은 전술적인 요인들이 있다. 전략 품목에대한 가장 저렴한 협력업체를 선정하기 위해 경쟁입찰을 하던 시기는 이미 지나갔다. 경쟁력 있는 전략적 협력업체를 선정하는 능력은 기업의 경쟁력에 직접 영향을 미친다. 전략적 협력업체는 기업의 파트너로 인식되고 기업의 설계 및 생산노력의 한 부분이 되고 있다.

17차시. 협력업체 품질관리


17.2 협력업체의 수

(1) 단수협력업체 선호의 이유

① 좋은 관계를 구축함: 단수협력업체 조달방식은 상호간 신뢰할 수 있고, 도움이 되는 관계를 유지하는 데 유리하며, 특히 협력업체의 기술과 역량을 이용할 수 있을 때는 더욱 그러하다. 따라서 특정 자재의 공급기반을 줄여서 협력업체와 전략적인 협력관계를 구축하는 경우가 있다.② 품질의 변동성을 줄임: 단수협력업체로부터 부품을 공급받게 되면 부품생산에 동일한 기술과 공정이 활용되므로 다수협력업체로부터 부품을 공급받는 경우보다 품질수준의 변동성을 줄일 수 있다.③ 원가절감: 단수협력업체에게 구매를 할 경우 구매량을 집중시키게 되므로 단위당 구매원가를 줄일수 있다. 특히, 특정 부품이 고가의 제조준비를 필요로 하는 경우 중복되는 고정비를 단수공급에 의하여 줄일 수 있다.④ 수송의 경제성: 단수협력업체 조달방식에서는 구매량을 집중시킬 수 있게 된다.⑤ 특허제품이나 특허공정의 구매: 협력업체가 제품이나 공정에 대한 특허를 보유하고 있을 경우에는단수협력업체로부터 구매할 수 밖에 없다.⑥ 소량의 구매량: 부품의 수량이나 구매액을 기준으로 구매량이 매우 적다면, 주문을 나누는 것은 별로 의미가 없게 된다. 또한, 주요 부품이 아닌 경우에는 단수협력업체 조달방식이 바람직하다.

(2) 복수협력업체 선호의 이유

① 생산능력의 부족: 수요가 단수협력업체의 생산능력을 초과하게 되면 복수협력업체를 활용할 수 밖에 없다.② 공급장애의 위험 분산: 복수협력업체 조달방식은 협력업체의 파업, 품질문제, 정치적 불안정 혹은기타의 문제로 인한 공급장애의 위험을 분산시켜 준다.③ 경쟁 촉진: 복수협력업체 조달방식은 가격과 품질 면에서 협력업체들 간의 경쟁을 촉진시킨다. 현대적인 협력업체 관리 철학에서는 단순히 경쟁만 촉진시키는 복수협력업체 조달방식을 지양하고 있지만, 기업의 경쟁우위에 영향을 미치지 않는 단순부품에 대한 조달방식으로는 선호될 수 있다. 단순부품에 대하여 단수협력업체 조달방식을 활용하는 것은 비용면에서 효과적이지 않기 때문이다.④ 정보: 복수협력업체들은 시장상황이나 신제품개발, 그리고 신제품기술 등에 관한 정보를 일반적으로 더 많이 보유하고 있다. 제품수명주기가 짧은 제품의 경우 이러한 특성은 더욱 중요하다.⑤ 사업상의 특별한 배려: 정부와 계약으로 하는 사업의 경우 기업이 자발적으로 혹은 법에 의하여 소규모 협력업체나 지방 협력업체, 혹은 여성이 운영하는 협력업체에게 구매량의 일부를 할당할 필요가발생하는 경우가 있다.



17.3 성공적인 파트너십의 개발

(1) 신뢰 구축신뢰는 어떤 형태의 파트너십이나 제휴에 대해서도 필수적인 요소이다. 신뢰를 구축함으로써 조직은

가치 있는 정보를 공유하게 되고, 상대방의 사업을 위해 시간과 자원을 투자하며, 독자적으로 얻게 되는 결과보다 더 좋은 결과를 달성할 수 있게 된다. 조던 레위(Jordan Lewis)는 Trusted Partners 라는그의 저서에서 “신뢰는 조화를 의미하지 않는다. 경영은 너무나 복잡해서 모든 쟁점에 대해 합의가 쉽게 될 것이라 기대할 수는 없다. 그러나 상호간에 신뢰하는 관계가 구축되면 갈등이 생기더라도 더 이해하기 위해 노력하게 되며 건설적인 해결책을 찾기 위해 노력하게 된다. 신뢰는 어떤 기업이 좋아하지 않는 일을 다른 기업이 하게 되더라도 양자의 관계를 지속시켜주는 호의를 창출한다. 신뢰관계로인하여 파트너는 함께 노력하려는 의지를 더 갖게 되고, 문제에 대한 타협안을 찾게 되며, 양자의 장기적인 이익을 달성하기 위해 함께 노력하게 되는 것이다.

(2) 비전과 목표의 공유모든 파트너십에서는 구매자와 협력업체의 기대, 파트너십의 이유와 목적, 관계의 와해에 대비한 계

획 등이 규명되어야 한다. 조달 전문가인 린우드 그랜트(Leenwood Grant)는 “필요에 의한 파트너십은바람직하지 않다. 어떤 상대와의 파트너십이 별로 좋지 않다고 생각하지만 어쩔 수 없이 해야 하기 때문이라면 -그 상대 협력업체가 유일한 자재 협력업체이기 때문에- 그것은 진정한 파트너십이 될 수 없고 실패할 가능성이 많다”라고 하였다. 파트너십의 당사자들은 동일한 비전을 공유해야 하며 분명하고상호 합의된 목표를 가져야 한다. 목표가 당사자간에 조정되지 않았거나 지나치게 낙관적이어서 실패한 제휴와 파트너십이 많이 있다. 파트너십의 초점이 전술적인 쟁점을 초월하여 기업의 성공에 관련된전략적인 사항으로 옮겨져야 한다.

(3) 개인적인 관계 구축구매자-협력업체 파트너십에서 상호간에 의사소통을 하고 일을 하는 것은 사람이기 때문에 개인 상

호간의 관계는 중요하다. Managing Strategic Relationships의 저자인 레오나드 그린할(LeonardGreenhalgh)은 “제휴나 파트너십은 회사간의 관계라기보다는 특정 개인간의 관계이다”라고 하였다.

(4) 상호간의 이익과 필요파트너 관계는 相生(win-win)의 결과를 가져와야 한다. 상호간의 필요는 협력을 위한 환경 뿐만 아니

라 혁신의 기회를 창출하게 된다. 양 당사자가 파트너십의 혜택을 공유하게 되면 그 관계는 생산적이되고 장기간 지속될 것이다. 제휴는 결혼과 마찬가지로 한 사람만 행복해서는 결코 결혼관계가 오래지속될 수 없는 것과 같다. 이 장 마지막 사례에서 소개한 바와 같이 다이얼사의 협력업체가 이익을 내는 것은 다이얼사가 이익을 내는 것만큼 중요하다는 인식을 바탕으로 다이얼사는 협력업체와의 관계를 구축하고 있다.

17.4 협력업체 평가와 인증

최고의 협력업체만이 파트너의 대상이 된다. 기업은 최고 협력업체의 전문성과 기술을 활용하여 경쟁우위를 실현하기 위하여 그들과 파트너십을 개발하기를 원한다. 기업의 주요 협력업체가 어떻게 업무를 수행하는지를 아는 것은 부가가치 활동에 더욱 협력하여 참여하는 기회를 제공할 수 있다. 협력업체 평가와 인증 프로세스는 기업이 그들의 가장 신뢰하는 협력업체를 파악하는 데 도움을 줄 수 있다. 조달 의사결정은 사실에 근거하여 이루어지며 단순히 협력업체의 역량에 대한 인식에 의존해서는 안된다. 협력업체 성과에 대하여 피드백을 자주 하는 것은 갑작스런 일로 인한 충격을 줄이고 좋은 관계를 유지하는 데 도움이 된다.



18.1 품질비용의 정의와 세 가지 견해

품질비용을 간단히 정의하자면, 품질비용은 품질 좋은 제품과 서비스를 만드는데 사용된 모든 비용이다. 여기에는 예방비용, 평가비용, 내부실패 비용, 외부실패 비용, 고객의 요구를 초과하여 충족시켜주기 위한 비용, 그리고 상실한 기회의 비용 등이 포함된다. 이러한 비용을 다 합치면 대개 회사 수입의20% 내지 30% 정도나 된다. 이 낭비 요소에는 자재, 비용 및 시간이 포함된다. 따라서 품질비용을 줄이는 것이 품질경영의 가장 핵심적인 개념이라고 할 수 있다.

경영진은 고품질이 비용을 절감한다는 점을 이해할 필요가 있다. 경영진은 제품이나 서비스의 품질과비용간에는 트레이드 오프(trade-off)가 있으며, 어떤 활동이든 불량률을 0까지 낮추는 것이 비경제적이라고 믿고 있다. 모든 활동에는 품질향상으로 얻을 수 있는 한계이윤이 한계비용보다 더 높은 이론적 최적점이 있다. 그러나 전통적인 견해의 문제점은 불량품질과 관련된 모든 비용을 제대로 파악하지못하거나, 과소 평가한다는 것이다. 실제로는 품질비용이 생각했던 것보다는 훨씬 더 높다.

미국에서 실시된 한 조사에 따르면 품질비용은 제조업체인 경우 판매액의 20-30%, 서비스업체인 경우 30-50%였다. 그 결과 전체적으로 품질 프로그램을 실시한 기업들은 불량품질과 관련된 총비용을파악하면 각 활동별로 가장 경제적으로 품질향상 프로그램을 실시할 수 있다는 사실을 알아냈다.

18.2 품질비용의 구성

18차시. 품질비용의 측정과 제조물책임


18.3 제조물책임의 의의와 대책

(1) 제조물책임 개념

제조물책임(product liability : PL)이란 상품의 생산, 유통, 판매 등의 일련의 과정에 관여한 자가 그 상품의 결함으로 인하여 야기된 생명, 신체, 재산 및 기타 권리에 대한 침해로 생기는 손해를 최종 소비자나 사용자 또는 제3자에 대하여 배상할 의무를 부담하는 것을 말하며, 제조물책임 (법률관계), 생산물배상책임(보험관계)이라고도 한다. 즉 이와 같이 제조물책임은 제품결함으로 인하여 발생한 피해에대한 생산자, 판매자 등의 손해배상 책임을 말한다.

(2) 제조물책임의 법률적 근거

제조물책임문제는 대부분 법률문제를 수반한다.

(3) 제조물책임의 대책활동

제조물책임 대책은 소송에 지지 않기 위한 방어(PL defence : PLD)와 결함제품을 만들지 않기 위한예방(PL prevention : PLP)으로 구분된다. 전자는 주로 법률적인 문제이고, 후자는 제품안전기술과 제품의안전사용법, 보전법에 대한 문제이다. 그러나 통칭 양자를 포괄하여 광의의 제조물책임예방(PLP) 개념으로 다루는 것이 일반적이다.

18차시. 품질비용의 측정과 제조물책임


19.1 서비스의 품질에 대한 이해

서비스의 품질은 사용자의 인식에 의해 결정된다. 서비스속성의 집합이 사용자를 만족시키는 정도가서비스의 품질이라고 말할 수 있다. 이것을 흔히 기대에 대한 인식의 일치라고 한다. 따라서 품질은 다음과 같은 두 가지로 구성된다.

① 사용자가 요구하는 서비스의 속성이 특정 서비스에 정의되어 있고 또 그것에 부합되는 정도② 이러한 속성에 대한 요구수준이 성취되어 사용자에게 인식되어지는 정도

제조업에서 제품의 품질을 보통 ① 등급(grade), ② 사용적합성(fitness for use), ③ 일관성(consistency) 등으로 정의한다. 그 각각의 내용에 비추어 서비스품질의 정의를 내려보자.

첫째, 등급이란 제품을 상, 중, 하 또는 1, 2, 3, 4와 같은 집단으로 구분하는 중요한 특성에 따라 결정된다. 서비스에서는 호텔의 예를 들어보자. 호텔 객실의 등급을 나눌 때에는 방의 크기, 설치된 가구의종류와 질, 카페트의 청결도 등을 기준으로 한다. 또한 은행의 경우에는 서비스의 다양성, 자산의 건전성, 서비스의 신속성 등으로 등급을 나눌 수 있다.

둘째, 사용적합성은 서비스가 사용자 또는 고객을 만족시켜주는 정도이다. 사용자의 만족도는 서비스기대에 대한 상대적인 인식과 서비스 자체의 속성이나 특성에 의해 결정된다. 사용적합성을 측정하기위해서는 고객에게 중요한 서비스의 속성과 특성에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있어야 한다. 그구체적인 내용은 서비스품질의 차원에서 살펴본다.

셋째, 일관성은 제공되는 서비스에 변화가능성이 없는 것을 의미한다. 예를 들면 맥도널드의 경우에서울에서 먹는 햄버거, 프렌치 프라이, 그리고 콜라의 맛이 로스앤젤레스나 동경에서 먹었던 것과 같은 것이어야 한다. 이와 마찬가지로 홀리데이인(Holiday Inn)의 객실은 전세계 어느 곳의 체인점이나동일하다. 고객들은 최상에서 최하까지 극과 극을 달리는 다른 호텔 체인의 서비스품질보다 홀리데이인의 예측가능한 품질을 선호한다.

여기서는 서비스품질의 정의를 제품의 품질을 정의하는 방식을 빌어 살펴보았다. 기본적으로 큰 차이는 없겠지만, 서비스의 속성과 특징에 비추어 보아 대개는 사용적합성을 확대한 모형을 기초로 해서서비스품질을 정의하고 측정한다. 즉, 사용자의 만족도를 서비스품질로 정의하고 있다.

19차시. 서비스품질의 측정


19.2 서비스품질의 측정

(1) 서비스품질의 측정 이유

서비스품질을 측정하기 위해서는 서비스품질에 대한 정의와 그 결정요소 등에 대한 연구가 있어야 한다. 그렇지만 서비스품질을 측정하는 일은 그리 쉬운 일은 아니다. 다행히 서비스품질을 정의할 수 있다고 해도 서비스품질을 측정하기는 어렵다. 그 이유는 다음과 같이 다섯 가지이다.

첫째, 서비스품질의 개념이 주관적이기 때문에 객관화하여 측정하기 어렵다. 모든 경우에 적용되는 서비스품질을 정의하기는 어렵다. 둘째, 서비스품질은 서비스의 전달이 완료되기 이전에는 검증되기가 어렵다. 서비스는 생산과 소비가동시에 이루어지기 때문이다. 셋째, 서비스품질을 측정하려면 고객에게 물어봐야 하는데, 고객으로부터 데이터를 수집하는 일이 시간과 비용이 많이 들며 일반적으로 그 회수율도 낮다. 넷째, 자원이 서비스 전달과정 중에 고객과 함께 이동하는 경우에는 고객이 자원의 흐름을 관찰할 수있다. 이런 점은 서비스품질 측정의 객관성을 저해한다. 다섯째, 고객은 서비스 프로세스의 일부이며, 변화를 일으킬 수 있는 중요한 요인이기도 하다. 따라서고객을 대상으로 하는 서비스품질의 연구 및 측정에 본질적인 어려움이 있다.

그럼에도 불구하고 서비스품질을 측정하려는 노력을 계속하는 이유는 개선을 하기 위한 첫 단계가 측정이라는 점과 경쟁우위 확보를 위한 서비스품질에 대한 중요성이 증대되기 때문이다. 측정이 없이는개선이 없다(Without measurement, no progress)라는 말과 같이 개선과 향상을 위한 첫출발이 측정이며 경쟁우위 확보와 관련 서비스품질의 중요성이 최근에 증대하고 있기 때문에 서비스품질의 측정및 개선이 산업계의 중요한 이슈로 등장하고 있다.

(2) 서비스품질의 측정 방법 : SERVQUAL서비스품질의 측정 방법으로 가장 일반화 된 모형으로 SERVQUAL이 있다. 이는 미국의 파라수라만(A.Parasuraman), 자이다믈(V. A. Zeithaml), 베리(Leonard L. Berry) 등 세 사람의 학자(이하 PZB)에 의해 개발된 서비스품질 측정도구로서 서비스 기업이 고객의 기대와 평가를 이해하는데 사용할 수 있는다문항 척도(multiple-item scale)이다.

(3) 서비스품질의 측정 결과의 활용

SERVQUAL은 고객의 서비스품질에 대한 기대와 지각간의 격차를 항목과 서비스 차원별로 분석할 수있게 함으로써 기업이 서비스품질 개선을 위해 노력해야 할 핵심 차원이나 차원내의 구체적인 항목을명확히 하는데 일차적으로 활용할 수 있으며, 그밖에도 다음과 같이 여러 방면으로의 활용이 가능하다.첫째, SERVQUAL 측정을 반복 시행함으로써 고객의 기대와 지각을 시계열적으로 비교해 볼 수 있다. 이를 통해 일정기간 동안 고객의 기대수준이나 기업의 서비스수행에 대한 평가의 추이를 살필 수 있으며, 고객들의 만족도 변화에 미치는 기대와 평가의 영향이 어느 정도였는지를 확인할 수 있다. 둘째, SERVQUAL 조사를 경쟁기업에 대해서도 실시함으로써 자사와 경쟁사 간의 서비스품질을 비교해 볼 수 있다. 셋째, 개인의 SERVQUAL 점수를 토대로 고객들의 서비스품질 지각수준에 따라 고객세분화를 위한 자료로 활용할 수 있다. 넷째, SERVQUAL 설문의 내용을 수정하면 기업 내부의 부서간 업무 협조도와 같은 내부 서비스품질

을 측정하는데 활용할 수도 있다.



19.3 서비스품질의 향상 방안

(1) 단기적인 관점기업에서 서비스품질을 개선시키기 위해서는 몇 가지 노력이 필요하다. 즉, 고객이 기대하는 서비스

의 수준을 이해하고 파악하기 위한 자료를 수집하는 일, 각 업무단계별로 서비스품질의 요구사항을 정의하여 관리하는 일, 품질기준을 설계하고 그에 따른 실행을 하며, 서비스품질 전달시스템을 체계적으로 관리하는 일 등을 하여야 한다. 그 구체적인 내용은 다음과 같다.

첫째, 고객의 서비스에 대한 기대를 이해하고 확인하는 일이다. 즉, 자료 수집을 위한 도구를 설계하는일이 필요하다. 여기서 도구란 SERVQUAL, SERVPERF, SERVPEX 등을 의미한다. 그리고 프로세스흐름도(process flow chart)를 작성하는 일을 해야 한다. 그 다음은 정보, 고객, 자재 등 각 투입요소를검토하는 일이다.

둘째, 각 프로세스 단계별 서비스품질 요구사항을 정의하는 일이다. 서비스전달 시스템(service delivery system)을 설계하고, 이를 바탕으로 대기시간, 투입품질 규정, 산출품질 규정, 불만 고객의수, 절차 및 체크리스트에 대한 운영기준 설정 등을 실시한다.

셋째, 품질기준을 설계하고 실행하는 일이다. 서비스에서 품질기준이란 서비스표준화가 전제되어야한다. 서비스표준화에서 가장 어려운 점은 고객이 생각하는 표준이 무엇인지 알아내어 정하는 것이다. 고객이 원하지 않는 표준의 설정은 고객의 욕구, 우선순위, 기대수준을 무시한 것으로 고객불만을 유발하는 요인이 된다. 고객이 정의하는 서비스표준은 직원이 직무를 수행하는 목표나 지침이 되는 하드(hard) 표준과 소프트(soft) 표준으로 구분된다.

하드표준은 고객이 정한 표준을 나타내는 것이기 때문에 각 회사의 서비스표준의 일부를 구성한다. 비교적 계량화가 가능한 표준이 하드표준이다. 소프트표준은 고객의 우선순위가 계량화될 수 없으므로볼 수는 없으나 고객의 의견을 청취하여 자료로 수집하는 것이다. 하드 측정치는 구체적인 반면 소프트 측정치는 지각된 측정치이다. 소프트표준은 고객의 지각을 계량화하여 직원에게 고객을 만족시킬수 있는 방향, 지침, 피드백을 제공하는 것이다.

넷째, 서비스품질 전달 시스템의 설계에 피드백하기 이다. 이상의 과정을 통해 얻은 결과를 투입 쪽에연결하여 개선을 유도하는 활동을 하여 서비스품질을 개선하는 프로세스를 마무리한다.

(2) 장기적인 관점경쟁에서 승리하기 위하여 서비스품질의 향상을 추구하는 기업이라면 단기적인 관점에서가 아니라 장기적인 관점에서 기업의 문화, 조직 내 인간관계, 그리고 정보통신기술을 비롯한 기술의 전략적 활용에서 그 길을 찾을 수 있다. 즉, 기업의 문화를 서비스품질의 향상에 적합하게 변화시켜야 하며, 조직내 조직원들이 참여하는 분위기가 마련되어야 하며, 서비스품질의 향상을 위한 기술의 활용이 체계적으로 이루어져야 한다.



20.1 품질경영활동에 대한 체크포인트

(1) 체크포인트의 종류제품과 서비스의 창출 및 공급과정은 일련의 흐름으로 간주될 수 있다. 즉 공급업자가 각종 원자재를공급하면 생산공정을 거쳐 완제품으로 변환되고 이 완제품이 고객에게 제공되는데 이 과정에는 품질이 검토되어야 하는 다섯 가지의 체크포인트가 있다.

① 품질 체크포인트 1첫 번째 체크포인트는 여러 체크포인트 중 가장 중요하다. 여기에서는 제품이나 서비스가 실질적으로고객의 욕구와 필요를 얼마나 충족시킬 수 있는가 하는 것이 확인되어야 한다.과거에는 제조공정이나 서비스 창출과정에서 공급업자로부터 공급받는 원자재를 첫번째 체크포인트로 언급하는 경우가 많았다. 그러나 데밍과 쥬란이 생산공정 그 자체 보다 고객이 더 중요하다는 점을지적하면서 고객의 욕구와 필요에 대한 충족여부 확인이 가장 중요한 체크포인트가 된 것이다. 이것은무엇이 고객의 필요와 욕구와 기대인지를 알 때만이 그 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 생산공정들을설계할 수 있기 때문이다. 그러므로 품질경영은 고객으로부터 시작된다고 할 수 있는 것이다.체크포인트 1에서의 활동으로는 “고객의 소리”를 듣기 위한 고객조사가 대표적이다.

② 품질 체크포인트 2고객에게 배달되기 전 혹은 고객이 사용하기 전에 이루어지는 최종검사는 두 번째 체크포인트이다. 즉제품이 기업을 떠나는 시점이 두 번째의 체크포인트가 되는 것이다. 역사적으로 체크포인트 2는 소위 품질관리 활동의 초점이 되어 왔다. 그러나 최종검사는 다른 체크포인트보다는 덜 중요하다. 데밍도 “품질을 향상시키기 위해 검사에 치중해서는 안된다” 라고 한 바 있다. 왜냐하면 품질은 검사에 의해서 성취되는 것이 아니라 공정내에서 설계되고 실현되기 때문이다. 아직도 많은 조직들이 체크포인트 2에 지나친 자원과 주의를 투자하고 있다. 그리고 품질관리부를 단지 검사부서로 간주하는 기업도 많이 있다.이것은 최종검사가 불필요하다는 것을 의미하는 것은 결코 아니다. 불량품이 고객에게 보내지지 않는

다는 것을 보장하는 것은 중요한 일이기 때문이다.

③ 품질 체크포인트 3세 번째의 체크포인트는 실제 생산이나 서비스의 창출과정에 포함되어 있다. 즉 체크포인트 3은 생산이나 작업활동의 장소를 가리킨다. 여기에서는 품질관리에서 사용되는 많은 기법들이 활용될 수 있다. 관리도는 체크포인트 3에서 가장 일반적으로 사용되는 기법들 중의 하나이며 통계적 공정관리(SPC)도 제조업 뿐만 아니라 서비스 조직에서도 활발하게 사용되고 있다.체크포인트 3을 강조하는 것은 바람직하다. 그러나 품질경영을 적용하는 조직 중 이것을 지나치게 강

조하는 면도 없지 않다. 이것은 생산공정의 모든 요소들을 개선하려고 하는 함정에 빠지게 할 수도 있다. 그 보다는 품질에서 가장 중요한 몇 가지 요소에 집중하는 것이 더 바람직하다.

④ 품질 체크포인트 4원자재의 품질은 공급업자가 원자재를 생산자에게 제공할 때 검사되거나 평가될 수 있다. 이것이 네번째의 품질 체크포인트이다. 즉 체크포인트 4에서는 요구되는 품질의 원자재나 서비스 그리고 정보등을 공급업자가 제공한다는 것을 확인하여야 한다. 이럴 때만이 고객이 원하는 제품과 서비스를 생산할 수 있기 때문이다. 체크포인트 2와 마찬가지로 체크포인트 4에 대해서도 미국 기업들이 강조해 왔다. 생산공정의 입구(원자재)와 출구(완제품)에 대한 검사도 물론 중요하지만 보다 더 중요하고 강조되어야 할 것은 체크포인트 5이다.

20차시. 품질경영활동 평가


⑤ 품질 체크포인트 5마지막으로 공급업자들이 공급하는 원자재를 어떻게 생산하는지를 조사 하고 그들이 사용하는 품질관리를 평가할 수 있는데 이것이 다섯 번째의 품질 체크포인트이다. 이것을 위하여 품질경영을 추진하는기업 중 공급업자에게 종업원을 파견하여 그들의 생산공정을 분석해 주고 높은 품질의 원자재를 공급하는데 필요한 정보를 주는 경우도 있다.

(2) 품질경영에서 강조되는 체크포인트데밍은 품질의 다섯 가지 체크포인트 중 다섯 번째의 체크포인트를 특별히 강조하였다. 이것은 공급업자의 품질이 제품이나 서비스 품질에 가장 중요하며 공급업자가 생산조직의 일부로 인식되어야 함을의미하는 것이다.품질경영에서는 고객지향성을 강조하므로 체크포인트 1이 다른 어떤 체크포인트 보다 중요한 것으로간주될 수도 있다. 그러나 체크포인트 1에서 체크포인트 5 까지 모든 체크포인트에 대하여 고려하는것이 바람직하다.


20.2 품질경영시스템에 대한 평가

품질경영시스템의 효율성을 높이려면 조직의 모든 구성원이 품질경영시스템을 제대로 이해하고 실천할 것을 경영자가 보증할 수 있어야 한다. 이를 위하여 다음과 같은 방법이 활용될 수 있다.① 품질시스템 감사(내부감사, 외부감사)② 경영자진단

(1) 품질시스템에 대한 내부감사의 이점내부감사는 경영활동이 품질경영시스템에 부합하여 수행되는지, 그리고 품질경영시스템이 ISO9000의 요구사항을 지속적으로 충족시키는지를 확인하기 위한 것이다. 내부감사에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 유능한 감사자(auditor)가 진지하게 감사하도록 경영자가 관심과 열의를 갖는 것이다.품질시스템에 대한 감사는 두 가지 중요한 목표를 가지고 있다.① 품질경영시스템이 ISO9000의 요구사항에 부합하도록 함.② 모든 구성원들로 하여금 품질경영시스템을 이해하도록 함.뿐만 아니라, 내부감사는 품질경영시스템의 개선방향을 모색하기 위한 수단이 될 수 있다.

(2) 외부감사의 이점외부감사는 내부감사와 크게 다르지 않으며 수행되는 방법도 매우 유사하다. 외부감사를 준비하는 가장 좋은 방법은 잘 짜여진 그리고 효과적인 내부감사 시스템을 가지고 있음을 확실히 하는 것이다.외부감사를 받게 되면 현재 운영되고 있는 품질경영시스템에 대하여 조직 구성원들이 자신감을 갖게되는 효과를 기대할 수 있다.

(3) 경영자진단의 이점경영자진단에서는 품질경영시스템이 고객과 ISO9000의 요구사항을 충족시키는지를 확인하기 위하여다양한 정보원으로부터 정보를 수집한다. 경영자진단에서 활용되는 정보원은 다음과 같다.① 내부감사 결과② 외부감사 결과③ 고객의 불평④ 불량품에 관한 통계⑤ 성과측정치 - 공정의 수율, 회전율 등⑥ 품질규격의 변화⑦ 품질비용


경영자진단을 실시하는 절차는 다음의 사항을 포함하여 문서화되어 있어야 한다.① 관여된 사람② 실시빈도③ 진단내용의 기록④ 수정조치의 기록


20.3 BSC에 의한 성과평가

1) 재무적 관점재무적 관점(financial perspective)은 영리조직, 비영리조직, 정부 등 모든 조직에서 공통적으로 중시되는 관점이다. 즉, 어느 정도의 재무적인 성장이 있었는가를 평가하는 것으로 매우 중요한 관점이기는 하지만 BSC에서의 재무적인 관점은 단순히 재무지표를 관리하는 것 이상의 의미를 가지고 있다. 즉, BSC에서 강조하는 것은 다른 세 가지의 관점들의 결과로 인하여 재무적인 성과가 나타나게 된다는 인과적 해석이 전통적인 회계적 측면에서의 재무성과와 다른 점이라 할 수 있다.

(2) 고객 관점기업가치 창출의 가장 큰 원천은 고객이므로 고객에 대한 심도있는 검토와 고객정보 확보를 통하여 조직의 경쟁력을 제고할 필요성이 높아지고 있다는 것이 고객 관점(customer perspective)의 의미이다. 즉, 조직에게 수익을 가져다 줄 수 있는 고객을 파악해 내고 이들을 위한 고객 지향적 프로세스를 만들어 나가는 것이 경쟁력 제고의 관건인 것이다. 금융업의 경우 고객 관점의 성과지표로 고객 구성비, 고객 이탈률, 고객 관계지수, 고객 만족도 등을 들 수 있다. 이들 외에 고객 관점의 일반적인 성과지표로는 고객 당 연간 매출액, 고객 관계에 소요된 평균시간, 종업원당 고객수, 고객 1인당 비용, 고객방문회수, 불평불만건수 등이다.

(3) 내부 프로세스 관점내부 프로세스 관점(internal process perspective)은 기업의 핵심 프로세스와 핵심 역량을 규명하는과정에 관련된 관점이다. 즉, 고객의 기대를 충족시키고 경쟁우위를 실현하기 위하여 기업 내부의 프로세스가 어떠해야 하는지를 규명하는 것이다. 내부 프로세스는 업무 성과를 극대화하기 위한 절차일뿐만 아니라 고객만족을 가져오는 동인이 될 수 있다. 이 장의 앞 부분에서 설명한 생산성, 효율성, 그리고 서비스 품질, 협력업체 성과 등이 대표적인 내부 프로세스 관점에서의 성과지표이다.

(4) 혁신 및 학습 관점혁신 및 학습 관점(innovation and learning perspective)은 BSC의 네 가지 관점 중에서 가장 미래지향적인 관점이다. 즉, 현재는 그 가치가 보이지 않지만, 조직의 장기적인 잠재력에 대한 투자가 기업의성장에 얼마나 영향을 미칠 수 있는지를 이 관점에서 파악한다. 혁신 및 학습 관점은 나머지 세 가지관점의 성과를 이끌어내는 원동력으로서 구성원의 역량을 강조한다. 또한, 조직 내에 정보기술이 도입되면서 정보시스템을 업무의 효율성을 높이기 위한 기능만으로서가 아니라 조직의 장기적인 역량을배가시키는 전략적 수단으로 인식되기 때문에 정보시스템도 혁신 및 학습 관점의 성과지표로 간주되고 있다.

1차시. 품질경영의필요성 가치창출의원천, 高품질경영 -...

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