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O controlo de gestão

Licenciatura em Finanças

Controlo de GestãoControlo de Gestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princí ios do controlo de estão

O controlo de gestão 2

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de

controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão




1. O controlo de gestão1.1. Enquadramento do controlo de gestão




controlo de gestão



Controlo de GestãoControlo de Gestão Âmbito do Controlo de Gestão – conseguir realizar a

estratégia das entidades pelo desenvolvimento de instrumentos

práticos de gestão, concebidos com os gestores e para os gestores.

O Controlo de Gestão deve estar ao serviço da empresa, de forma


a contribuir eficaz e eficientemente para a realização dos objectivos

desta.

O Controlo de Gestão permite:

• Analisar melhor os resultados;

• Avaliar melhor as possibilidades de acção;

• Orientar melhor as decisões futuras.




O Controlo de Gestão deve:

• Estimular;

• Responsabilizar;


• Incentivar a gestão com rigor e êxito.

.: Assegurar que as decisões tomadas no desenvolvimentocorrente dos negócios permitem efectivamente atingir os

objectivos fixados nas condições previstas.

O controlo e a selecção de indicadores deO controlo e a selecção de indicadores deavaliação do desempenhoavaliação do desempenho

Porque são tão importantes o controlo e a selecção de

indicadores de avaliação do desempenho para a gestão das


A expressão corrente

não se gere o que não se consegue medir

indicia, de alguma forma, a razão dessa importância,

destacando o papel da monitorização da actividade nas

organizações.




São, também, tarefas críticas, já que os aspectos que se

medem e controlam passam a ser prioritários em detrimento de

tudo o resto.


Não medir é também uma opção.

Também aqui é vulgar a expressão

“What you Measure is What you Focus on ” O controlo e a escolha de indicadores são, por último, tarefas

difíceis.


Esta ideia de dificuldade está ligada aos mais diversos

aspectos. Identifiquemos alguns dos mais relevantes:

1. São rova dessa dificuldade os inúmeros casos de indicadores


que acabam por conduzir a comportamentos disfuncionais e

por gerar efeitos contraproducentes.

“What you Measure is What you Get ”




2. São difíceis ainda porque a eficácia e a qualidade dos

indicadores não pode ser apreciada no abstracto.


.

o Controlo e a Avaliação do Desempenho são domínios em

que os aspectos comportamentais são incontornáveis.

4. É difícil também porque a implementação de um sistemade Controlo de Gestão exige cuidados particulares e deve estar

adaptada à cultura da organização.


5. Por último, refira-se que os instrumentos de controlo e

avaliação do desempenho são infinitamente menos


,

que faz perceber a amplitude e complexidade dos problemas

envolvidos.




A construção de um sistema de controlo de gestão é,assim, uma tarefa


crítica; e

difícil.

Planeamento e ControloPlaneamento e Controlo

É hoje consensual a existência de uma relação estreita

entre estratégia e controlo de gestão.


As duas últimas décadas têm, de resto, visto crescer o

número de publicações que investigam esta relação.




O tema ganhou popularidade e muita desta investigaçãotem tido importantes implicações práticas na concepção


gestão e na própria formulação e implementação de

estratégias.

Esta não é, portanto, uma questão que hoje esteja sob

discussão. Quando muito discute-se o sentido da

relação.


Reflectir sobre os sistemas de Controlo de Gestão

aconselha que se tenham presentes as especificidadese roblemas do rocesso de Planeamento e muito em


particular do Planeamento Estratégico.

Em certa medida pode dizer-se que são o complemento

um do outro, levantando, portanto, questões muitosemelhantes e, em alguns casos, comuns.



Os sistemas de controloOs sistemas de controlo

Os sistemas de controlo acompanham-nosquotidianamente nas mais diversas situações e de forma


.

Quando aplicados às organizações são habitualmente

designados por sistemas de controlo de gestão.


O Controlo de gestão é uma prática fundamental em

organizações com forte descentralização de funções.


Havendo delegação de funções e de responsabilidade

torna-se essencial a existência de sistemas de gestão

que sejam usados para planear e controlar o

desempenho da organização.




Dispositivosde controlo

Dispositivode avaliação

comparaçãocom o standard

Elementos do controlo de gestão:

O controlo de gestão

17

Detectorinformação sobre o que

está a acontecer

Entidade

Reacçãoalteração de

comportamento, senecessário

O controlo de gestãoO controlo de gestão

Nas organizações, o sistema de controlo contém todos

os elementos referidos mas, apresenta algumas

características muito próprias, que o distinguem deoutros sistemas deste tipo:


O Padrão ou referencial não está facilmente disponível;

O controlo de gestão não é automático;

Envolve e exige coordenação de diferentes indivíduos;

Raramente se percebem ou são claras as relações causa-efeito

(“reacção”);

Muito do controlo de gestão é (ou deve ser) auto-controlo.




Como se vê, não é um domínio exclusivo de actuação eintervenção dos responsáveis pelo controlo de gestão.


São os gestores operacionais os principais

intervenientes e destinatários do processo de controlo

de gestão.


São os Gestores Operacionais que:

Definem e negoceiam objectivos e planos de acção;

Devem acompanhar os níveis de execução desses objectivos e

planos;


Devem propor (ou implementar) medidas correctivas.

Aos responsáveis pelo controlo de gestão compete

munir os gestores operacionais de instrumentos e

informações que lhes permitam levar a cabo, em moldesadequados, as tarefas atrás referidas.



Conceitos de controlo de gestãoConceitos de controlo de gestão

Em resumo, poder-se-á definir Controlo de Gestão como

“um processo pelo qual os gestores influenciam outros membros da

organização para implementar as estratégias da organização”.


Anthony, R.N. (2007), Management Control Systems, 12ª Ed. Homewood. McGraw-Hill.

“um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis

descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa,

privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil efavorecendo a delegação de autoridade e responsabilização.”

Hugues Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues (2007), O Controlo de Gestão – ao serviço da

estratégia e dos Gestores, 7ª edição, Áreas Editora.







controlo de gestão






Podemos identificar um conjunto de grandes princípiosque devem nortear a concepção de um adequado


.

Hugues Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo

Rodrigues, inventariam os seguintes:

Princípios doPrincípios doControlo de GestãoControlo de Gestão

1. Os objectivos são de natureza diversa, pelo que os instrumentos de

controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira.


.

condições essenciais de exercício do controlo de gestão.

3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre

cada divisão ou sector e a empresa no seu todo.

4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista àacção e não apenas a documentação ou burocracia.



Princípios doPrincípios doControlo de GestãoControlo de Gestão

5. O horizonte temporal do controlo de gestão é, fundamentalmente, ofuturo e não apenas o passado.

6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas do que


sobre os números.

7. O sistema de incentivos é parte integrante do controlo de gestão.

8. Os actores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais

os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.


Assim, integram as preocupações de um Sistema de

Controlo de Gestão aspectos muito diversos como:

a gestão orçamental e a afectação de recursos;


a ava aç o e esempen o e os s s ema e sanç es e

recompensas;

o desenho organizacional e a definição de centros de

responsabilidade;

a construção de painéis de gestão e a selecção de indicadores-chave de desempenho (KPI);

…







1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas

de controlo de gestão




Como se disse, é hoje consensual que a identificação do

que se pretende controlar e a forma como se deverá


-

a organização opera nem da sua missão e estratégia.




É assim que Kaplan e Norton acrescentam à expressãoinicial de que


não se gere o que não se consegue medir,

que, também

não se mede o que não se conseguedescrever adequadamente.

Uma proposta metodológicaUma proposta metodológica

Nestes termos, a metodologia que se sugere e que se

irá adoptar, desenvolve-se em torno de três etapas


1. Descrição da actividade à luz da estratégia.

2. Medição da actividade e da estratégia.

3. Utilização destes instrumentos para a gestão da actividade e

da estratégia.




A cada uma das etapas referidas estão ligadasdiferentes tarefas:


.

Identificação dos factores críticos de sucesso

Definição das relações causa-efeito entre eles

Construção de um mapa estratégico


2. Medição da actividade e da estratégia

Definição de um conjunto de indicadores e a construção de um

painel de gestão Análise da qualidade dos indicadores e identificação das suas


eventuais fragilidades

3. Utilização destes instrumentos para a gestão da actividade

e da estratégia

Estabelecimento de metas e definição de iniciativas

estratégicas/planos de acção

Utilização e interpretação das informações fornecidas pelos

diferentes indicadores





Paul Arvenson (2003), A Balanced Scorecard for City & County Services , Balanced Scorecard Institute.


A cada uma das etapas referidas estão ligadas

diferentes tarefas:


. escr ç o a ac v a e uz a es ra g a

Identificação dos factores críticos de sucesso

Definição das relações causa-efeito entre eles

Construção de um mapa estratégico



Processo de Controlo de GestãoProcesso de Controlo de GestãoMISSÃO

VISÃO

MISSÃO

ESTRATÉGIA


MAPA ESTRATÉGICO

INDICADORES e BALANCED SCORECARD

METAS e INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO e GESTÃO (OPERACIONAL e ESTRATÉGICA)







controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de

gestão




Óptica de Marketing do Controlo de GestãoÓptica de Marketing do Controlo de Gestão

TiposTiposTiposTipos

dededede

ClientesClientesClientesClientes

- Diferentes categorias declientes internos,segmentados por cadanível de res onsabilidade.


LinhasLinhasLinhasLinhas

dedededeProdutosProdutosProdutosProdutos

- Conjunto deinstrumentos específicosoferecidos por parte doscontroladores de gestão.

3 tipos de clientes do3 tipos de clientes doControlo de GestãoControlo de Gestão

Tipos

deClientes

Linhasde

Produtos

- Diferentes categorias declientes internos,segmentados por cadanível de responsabilidade.


DirecçãoGeral


Gestores Intermédios

Gestores Operacionais



3 linhas de produtos do3 linhas de produtos doControlo de GestãoControlo de Gestão

1. Instrumentos de pilotagem;

Tiposde

Clientes

Linhasde

Produtos




2. Instrumentos de orientação e comportamento;

3. Instrumentos de diálogo.

1. Instrumentos de pilotagem1. Instrumentos de pilotagem

• Plano OperacionalPlano OperacionalPlano OperacionalPlano Operacional

• OrçamentoOrçamentoOrçamentoOrçamento

• Fixar objectivosFixar objectivosFixar objectivosFixar objectivos

• PlanearPlanearPlanearPlanearPermitem

Tiposde

Clientes

Linhas

deProdutos




• Controlo OrçamentalControlo OrçamentalControlo OrçamentalControlo Orçamental

• Balanced Scorecard Balanced Scorecard Balanced Scorecard Balanced Scorecard • Acompanhar resultados Acompanhar resultados Acompanhar resultados Acompanhar resultadosPermitem



1. Instrumentos de pilotagem1. Instrumentos de pilotagemTiposde

Clientes

Linhasde

Produtos



Controlo

A1. Instrumentos Previsionais


Análiseestratégica

Planoestratégico

rçamenta

Painel de Gestão ouBalanced Scorecard

Planooperacional

A2. Instrumentos de Acompanhamento

2. Instrumentos de2. Instrumentos deorientação e comportamentoorientação e comportamento

Centros de responsabilidade (CR);

Critérios de avaliação do desempenho;

Tiposde

Clientes

Linhas

deProdutos




.

Possibilita enquadrar e analisar as acçõese decisões dos diversos gestores

descentralizados, com vista à satisfaçãodos objectivos da empresa e não somentede objectivos locais e parciais.



3. Instrumentos de diálogo3. Instrumentos de diálogo

Salas de reunião;

Datas de reunião;

Tiposde

Clientes

Linhasde

Produtos




.

São poucos e simples mas devemconseguir envolver regularmente todos osactores da pirâmide organizacional nodiálogo do controlo de gestão.

A matriz clientes / produtosA matriz clientes / produtos

ProdutosProdutos

Difundir osobjectivos e aestratégia

Adequar a estrutura à estratégia Tornar possível uma delegaçãoformalizada

Assegurar a coerêncialongo prazo/curto prazo

Localizar os obstáculosDIRECÇÃO

INSTRUMENTOSDE DIÁLOGO

INSTRUMENTOS DEORIENTAÇÃO DO

COMPORTAMENTO

INSTRUMENTOSDE PILOTAGEM

Clientes


Envolver-se Participar

Definir os limites da autoridade eda responsabilidade de cada um

Estabelecer as bases:- do «contrato» com a hierarquia

- da avaliação do desempenho

Ajuda à decisão Meio de auto-controlo

Precisar objectivos emeios

RESPONSÁVEIS

OPERACIONAIS

Incentivar e avaliaros responsáveissubordinados

Delegação

Manter um poder de orientação Antecipar

Acompanhar Manter o controlo

HIERARQUIAINTERMÉDIA

a ultrapassar








controlo de gestão



Fases de implementação doFases de implementação doControlo de Gestão de acordo comControlo de Gestão de acordo com

a cultura da empresaa cultura da empresa

Ausência quase total de instrumentos de controlo;


Controlo retrospectivo;

Controlo prospectivo;

Controlo integrado.



Ausência quase total deAusência quase total deinstrumentos de controloinstrumentos de controlo

Fase 0 (inicial)

-


fornece balanços e demonstrações de resultados anuais mascom atraso apreciável (não constituem ferramenta de gestão).

o Análises pontuais (e não regulares) dos custos ou da margem

gerada por determinados (e não todos) produtos ouactividades.

Controlo RetrospectivoControlo Retrospectivo

Fase 1

o Contabilidade geral operacional;

o Procedimentos administrativos e circuitos de informação;


.

Fase 2

o Contabilidade analítica;

o Centros de responsabilidade;

o Tableaux de bord informativos.



Controlo ProspectivoControlo Prospectivo

Fase 3o Orçamentos por centros de responsabilidade;

o Orçamentos mensualisados;


o Tableaux de bord sinais de alerta.

Fase 4

o Plano estratégico a longo prazo (pouco formalizado).

Controlo IntegradoControlo Integrado

Fase 5

o Plano operacional a médio prazo;o Integração plano ano 1 do plano de LP e os constrangimentos

do CP.


Fase 6

o Concordância no tempo da elaboração dos planos e doorçamento.

Fase 7

o Acompanhamento previsional integrado.

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