164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 164

Ficosa: seixanta anysd’innovació

El sector de l’automòbil ha estat un dels més perjudicats per lacrisi econòmica, i ha arrossegat tota la indústria auxiliar. El grup decomponents Ficosa, amb més de 7.000 treballadors i unafacturació de 897 milions d’euros l’any 2008, també ha notat lacrisi, i molt. Tot i això, l’empresa, fundada el 1949, continuaendavant amb el seu ambiciós projecte d’expansió que l’ha portadaa estar present en dinou països de tres continents i a produirsistemes i components per als principals fabricants d’arreu delmón, sense abandonar mai el seu esperit d’empresa familiar. Elcofundador i actual president de Ficosa, Josep Maria Pujol, repassael passat, el present i el futur d’una companyia que s’estudia a lesprincipals escoles de negoci com a model d’èxit.* Els seus secrets:una estudiada estratègia d’internacionalització amb aliancescurosament seleccionades, un equip compromès amb el projecte i,sobretot, una aposta continuada per la innovació com a element dediferenciació.

NÚRIA PELÁEZ

* Per a elaborar aquest article s’ha utilitzat, entre altres fonts, el cas Ficosa que s’estudia a l’escola de negocis ESADE.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 165

Ficosa va néixer a Barcelona l’any 1949 com unpetit taller, fundat per Josep Maria Pujol i JosepMaria Tarragó, dedicat a la fabricació de cablesmecànics per al mercat de recanvis. Seixanta anysdesprés, és un grup multinacional que es dedica ala investigació, el desenvolupament, la producciói la comercialització de sistemes i components amida per als fabricants d’automòbils, amb presèn-cia a dinou països, entre els quals hi ha els EstatsUnits, l’Índia, el Japó, Mèxic o Polònia.

L’any 2008 Ficosa va facturar 897 milions d’euros. Lacompanyia, que té un equip de més de 7.000 pro-fessionals, destina cada any el 4 % de la seva xifrade negoci a R+D. «La clau de l’èxit de la nostraempresa és l’equip humà de Ficosa», assegura elseu president, Josep Maria Pujol. «Sempre hemestat tots integrats en uns mateixos ideals, en unagran implicació... tothom està enamorat del pro-jecte.» Segons Pujol, aquest fet «està vinculat a unesperit que té molt a veure amb la família funda-dora, i quan en una empresa s’aconsegueix això,l’èxit està assegurat».

Els inicis de Ficosa i la consolidació delmercat local

En els seus inicis, Ficosa fabricava cablejats ambcaracterístiques tècniques molt senzilles i elseu mercat principal era el dels recanvis per aautomòbils, en un context en què la produccióde vehicles nous era molt baixa. La inversióestrangera directa va arribar al sector de la màde Fiat, amb la constitució de Seat l’any 1950.L’èxit d’aquesta operació va atraure noves inver-sions com Fasa Renault, a Valladolid (1955), oCitroën, a Vigo (1959). «Ara Ficosa ja té seixantaanys, però si continuem existint és gràcies aempreses com Seat, perquè quan es va muntar vadonar feina a moltes empreses», reconeix JosepMaria Pujol. I continua: «Sense Seat la indústriaespanyola de components no hauria existit.» Elpetit taller de Ficosa va anar creixent i, a part deSeat, al final de la dècada dels anys cinquantadel segle XX l’empresa ja atenia comandes dePegaso, Fasa-Renault, Barreiros, Citroën, Avia,Imosa i fabricants de petits vehicles com Biscutero Goggomobil.

Entre mitjan dècada de 1950 i la de 1970 laindústria del motor va rebre el 41 % de la inver-sió directa estrangera, la qual cosa va redibuixarla relació entre el fabricant i la indústria auxiliar:el fabricant marcava les pautes de disseny iqualitat i imposava el preu, mentre que laindústria auxiliar, incloent-hi Ficosa, es limitavaa complir els requisits dels fabricants, tot i quees beneficiava d’una intensiva transferència detecnologia. Aprofitant aquesta oportunitat,Ficosa va desenvolupar una tecnologia pròpiaaltament competitiva.

A la dècada de 1960, Ficosa va obrir empresesindependents de petita dimensió. Les activitatsadministratives i de direcció continuaven concen-trades a la seu central de l’empresa a Barcelona,però, per tal de reduir costos, la major part dela producció es va traslladar a Rubí, a una fincaagrícola propietat de la família Pujol. Al llargdels anys setanta, Ficosa va veure com la seva

Oportunitats de futur per a l’economia catalana166

Josep Maria Pujol assegura que l'èxit de Ficosacal buscar-lo en el seu equip humà.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 166

idem_ws005

http://www.ficosa.com/wps/portal/corporate/

cartera de clients augmentava amb les empresesestrangeres que començaven a fabricar cotxes al’Estat espanyol, com ara Ford, Peugeot, Nissan iMercedes-Benz.

L’arribada a Espanya del sistema de treball deFord va modificar la relació entre el fabricant i elsseus proveïdors. Entre altres novetats, els fabri-cants van començar a signar contractes a llargtermini amb els proveïdors disposats a invertir enla fase de disseny dels components. Això implicavatransferir una part significativa de la innovacióen producte al sector dels components, que d’a-questa manera assumia responsabilitats de quali-tat i disseny i es convertia en soci del fabricant, totabandonant el seu antic paper de simple receptord’instruccions. En aquest context, Ficosa va apos-tar per la inversió en R+D per apropar-se gra-dualment als estàndards de qualitat europeus.

Quan els fabricants van començar asignar contractes a llarg termini ambels proveïdors disposats a invertir enla fase de disseny, Ficosa va apostarper la inversió en R+D per apropar-seals estàndards de qualitat europeus.

Mentre les grans multinacionals del sector delscomponents entraven a Espanya a les dècadesde 1970 i 1980 amb la creació de noves societatso l’absorció de les locals, Ficosa va ser una de lespoques empreses que van mantenir la seva indepen-dència. La possibilitat de seguir els clients que jatenia al mercat espanyol va obrir per a Ficosa unaoportunitat d’internacionalització que l‘empresano va desaprofitar: va guanyar el contracte euro-peu per a proveir Ford i va començar a treballaramb els enginyers d’aquest fabricant, la qual cosava permetre a Ficosa diferenciar-se dels seuscompetidors espanyols, però també dels alemanysi els anglesos, a més de beneficiar-se d’unaintensa transferència tecnològica procedent de lamultinacional nord-americana.

«Ja havíem crescut molt al mercat espanyol treba-llant per a fabricants com Ford o Renault, peròl’esperit empresarial ens demanava més –recorda

Pujol–. I llavors vam pensar: “Si aquestes empre-ses són a l’estranger, per què no podem vendretambé fora d’Espanya?” Havíem crescut i ja nodepeníem només de Seat, la criatura que ens vacrear. Ja érem europeus: ens havíem anticipat a laglobalització.»

167paradigmes / número 3 / desembre 2009

Lliçons d’un viatge canadenc

El 1987, Ficosa va passar a dir-se FicosaInternational. Aquest canvi de nom va tenir el seuorigen en un viatge de Josep Maria Pujol alCanadà.

«Quan es va crear el Mondeo, ens van dir que pera aquest model volien un màxim de dos proveïdorsper component, un als Estats Units i un altre aEuropa. Per als retrovisors, a Europa hi haviaquatre proveïdors dels quals Ficosa era el méspetit i pràcticament sense probabilitats de serescollit», recorda. L’empresa va haver de buscarun soci americà, perquè l’enginyeria es faria aEuropa, però s’havia de contactar amb elcol·laborador dels Estats Units per a traspassar-litota la informació tècnica.

Ficosa es va adreçar a Magna, que era proveïdorade Ford. Després de visitar les seves exemplarsfàbriques canadenques, Josep Maria Pujol vapreguntar al president de Magna, Frank Stronach,si per a la seva empresa el fet de ser canadencsno era un handicap a l’hora d’ocupar el mercatamericà. «Nosaltres no som canadencs, somMagna International», va respondre Stronach.«Llavors em vaig adonar que calia afegirInternational al nom de Ficosa», explica Pujol.

Aquella no va ser l’única anècdota de la visita aMagna que a Pujol li va cridar l’atenció. «Totes lesfàbriques que ens van ensenyar eren modèliques iamb una gran productivitat, i a totes les oficineshi havia un decàleg que explicava què era Magna,posant molt d’èmfasi en el concepte de ser ”unafamília” –recorda Pujol–. L’últim dia, Stronach ensva donar un exemplar d’aquell decàleg i, en llegir-lo, vam entendre que hi havia una granmanipulació del concepte ”família”, perquè tota lacompanyia presumia de ser una gran famíliasimplement per estratègia... però a la gent sel’estima pel cor, no per estratègia.»

Quan se li pregunta si Ficosa és una gran família,a Pujol se li il·luminen els ulls. «No sé si hodefiniria així, però tinc clar que aquí tothomtreballa amb un projecte comú i treballa moltíssim–explica–. Jo no vull a Ficosa uns genis com elsEto’o o Ronaldinho serien en el futbol, sinó gentque faci equip.»

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 167

A mitjan anys vuitanta Ficosa ja no es diferen-ciava pel cost de la mà d’obra respecte a la restad’Europa, sinó pels seus processos d’enginyeria.Així, des del 1986 l’empresa oferia als clients unequip propi d’enginyers per a col·laborar en eldesenvolupament de productes i transmetreinformació sobre possibles millores en les plantesde producció de Ficosa. L’any 1983 va començar asubministrar components a General Motors i dosanys després era líder en el mercat espanyol engairebé tots els components que produïa, ambuna quota de mercat superior al 60 %. Les expor-tacions encara suposaven només un 5 % delvolum de negoci de l’empresa, tot i que el 1986aquesta xifra ja havia augmentat fins al 9 %.L’empresa, però, aspirava a entrar en nous mer-cats de manera ràpida, motiu pel qual va apostarper a establir aliances, especialment amb compe-tidors francesos i alemanys. Aquesta política d’a-liances i, especialment, la correcta selecció delssocis, es va acabar convertint, segons Josep MariaPujol, en un altre factor clau de l’èxit de Ficosa.

L’inici de lainternacionalització

L’estiu del 1986 Ficosa va començar a dissenyarun pla d’expansió internacional amb tres objec-tius: establir-se prop dels centres de decisió delsfabricants per a ser seleccionat com a col·labora-dor; assolir una elevada capacitat d’innovació iestablir una xarxa de distribució eficient. El 1987l’empresa va prendre el nom de Ficosa Interna-cional, amb Josep Maria Pujol com a president,i actuà com a hòlding de totes les empreses par-ticipades a Espanya i l’estranger. L’any 1989 el70 % de les vendes es feien a Espanya i el 30 %a l’estranger, però l’empresa es va marcar com aobjectiu invertir aquestes xifres en només tresanys. El 1991, Ficosa ja fabricava en quatre països:Espanya, el Regne Unit, França i Portugal. L’any següent, l’obertura d‘una nova planta deproducció a Portugal va marcar la darrera etapadel procés d’europeïtzació de Ficosa i la transiciócap a una nova etapa estratègica caracteritzadapel seguiment dels centres de producció de lesmultinacionals.

En set anys les vendes de Ficosa van créixer un400 % i superaven els 100 milions d’euros al finaldel 1992. L’any següent, el 50 % de la seva factu-ració corresponia a les vendes a l’estranger, quanel 1986 aquesta xifra era tan sols del 20 %. Però,mentre moltes empreses del sector auxiliar del’automòbil pensaven que una posició forta aEuropa era garantia de supervivència, Ficosa es vaproposar mundialitzar l’empresa amb la previsióque el sector seria cada vegada més global.

L’estratègia mundial

Per aconseguir aquest objectiu, Ficosa va passard’una estratègia multidomèstica –que tenia com aobjectiu satisfer les necessitats de cada país– a unaestratègia multiregional, que volia donar solucionsglobals a àrees geogràfiques més grans. L’empresaes va fixar quatre grans focus d’inversió: el mercatnord-americà, el sud-est asiàtic, l’Amèrica Llatina il’Europa de l’Est.

Oportunitats de futur per a l’economia catalana168

Motivació i productivitatLa primera fàbrica de Ficosa a l’estranger,destinada a la producció de cables decomandament, es va crear a Porto (Portugal).Segons Josep Maria Pujol, avui aquesta fàbricaencara és una de les més eficients de lacompanyia, «però no per motius de sou sinó deproductivitat, qualitat i compromís de la gent ambla seva feina», explica. En canvi, les plantes menyseficients de Ficosa són precisament les que esmantenen a Barcelona. «Són les més antigues i hiha vicis de funcionament i un gran absentismelaboral, del 10 %, quan a Portugal no arriba al 2 %–lamenta Pujol–. L’absentisme no justificat va enperjudici de la qualitat, de la vinculació deltreballador al seu lloc de treball i això treucompetitivitat més enllà dels costos. Ens hem depreocupar perquè les plantes que hi hagi aEspanya siguin eficients en qualitat i productivitat,perquè aquestes seran les que sobreviuran en laguerra global.»

La manca de motivació dels treballadors és unproblema que preocupa especialment Ficosa.«Trobar un funcionari que treballi molt no és fàcilperquè el sistema li dóna una feina segura per atota la vida, però s’ha de canviar de mentalitat:aquest país ha de deixar clar que tots i cadascunde nosaltres hem de contribuir per a sortir de lacrisi», destaca Pujol.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 168

L’any 1995 Ficosa va inaugurar un centre de R+D aDetroit (Oregon, EUA), prop dels centres de deci-sió dels grans fabricants, i una planta de produccióa Mèxic, no gaire lluny de la frontera amb els EUA.L’objectiu era proveir tot el mercat americà i lesplantes instal·lades per multinacionals com Volks-wagen. A més, els EUA constituïen el principalmercat d’expansió per als grans productors japo-nesos. Entre els anys 1996 i 1997 Ficosa va entraral Brasil i l’Argentina, conscient del potencial decreixement de Mercosur, que el 1999 suposaval’1% de la facturació de la companyia.

El 1995 Ficosa va inaugurar un centrede R+D a Detroit, prop dels centres dedecisió dels grans fabricants, i unaplanta de producció a Mèxic. L’objectiuera proveir tot el mercat americà.

Pel que fa a l’Àsia, l’any 1993 Ficosa va signar unacord per a transferir tecnologia a una empresaíndia, i quatre anys després va constituir unaaliança amb Tata per a proveir components el mer-cat indi. El 1997 Ficosa va entrar al Japó ambun centre comercial i d’enginyeria, i va formaraliances amb quatre empreses japoneses perquècomercialitzessin els seus productes al mercatnipó. Dos anys després va adquirir una participa-ció en una empresa de Corea del Sud i des dela qual proveïa fabricants locals com Hyundai,Daewoo, SsangYong (Mitsubishi) i Samsung(Renault). El 2002 va signar un contracte amb unacompanyia de Xangai, tot i els temors de l’em-presa catalana per la inestabilitat política xinesa,i entre el 2002 i el 2004 es van obrir dues novesplantes a l’Índia.

A començament de l’any 2000, Ficosa es va trobaramb l’oportunitat d’adquirir la divisió de mirallsde Magneti Marelli, valorada en 67 milions d’euros.Es tractava del tercer fabricant europeu, la qualcosa li permetria duplicar la seva producció demiralls interiors i incrementar en un 130 % lade miralls exteriors. Era l’adquisició més impor-tant efectuada per Ficosa i la seva integració pre-ocupava l’equip directiu. Finalment van comprarla companyia per 65 milions.

Des de llavors, Ficosa ha continuat amb la sevaexpansió basada en la innovació. El 2004 l’em-presa va inaugurar un nou Centre Tecnològicde R+D+I a Mollet del Vallès, amb 8.000 metresquadrats de superfície i una inversió de 12 milionsd’euros. Aquest centre, que va generar 300 llocs detreball d’alta qualificació, coordina l’estructuraglobal dels centres de producció, els centres tèc-nics i les oficines comercials de Ficosa a tot elmón i està connectat amb els centres tècnics delsEstats Units, Mèxic, Brasil, Portugal, França, Ale-manya, Itàlia, Turquia, l’Índia, Corea i el Japó.Ficosa també ha obert una nova planta de retrovi-sors a Dabrowa (Polònia), que ha suposat unainversió de 18 milions d’euros. «El nostre sectorpot haver guanyat diners, però molts diners mai–assegura Pujol–. Els diners que hem guanyatsempre els hem invertit en més fàbriques, inter-nacionalització i tecnologia.»

Fruit de la seva aposta per la innovació, actualmentFicosa té registrada la propietat de 682 patents. «Elque marca que un fabricant d’automòbils triï unfabricant de components o un altre no és el preu,sinó la novetat tecnològica», destaca Josep MariaPujol. D’altra banda, conjuntament amb la Univer-sitat Autònoma de Barcelona (UAB) i el grupApplus+, Ficosa participa en un projecte d’investi-gació per a millorar les antenes dels automòbils ievitar la captació de senyals no desitjats, entremolts altres projectes de recerca amb universitats icentres tecnològics.

169paradigmes / número 3 / desembre 2009

Seu del Centre Tecnològic Ficosa a Mollet delVallès, inaugurat l’any 2004.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 169

idem_ws005

http://www.appluscorp.com/esp/html/web.html

Els efectes de la crisi

Segons Josep Maria Pujol, a Ficosa la crisi l’haafectat «d’una manera brutal». El passat mes defebrer, la Generalitat va concedir a l’empresa, a tra-vés de l’Institut Català de Finances, un crèdit decinquanta milions d’euros per a finançar unaampliació de capital. «Fins al tercer trimestre del2008 anàvem molt bé, però en aquell moment vacomençar una davallada que es va accentuar el pri-mer trimestre del 2009, i les vendes van baixar un40 %», explica. La companyia, però, va començar anotar una certa recuperació a partir dels mesosd’agost i setembre. «Si aquesta recuperació es con-firma i va augmentant, ens tornarem a replantejarles capacitats industrials per a donar abast a lanova demanda», afegeix Pujol.

El president de Ficosa lamenta l’escassa flexibilitatque ofereix el mercat laboral espanyol per a reac-cionar davant de situacions com aquesta. «Mante-nir una estructura per a les vendes i el creixementque preveies abans de la crisi és molt complicat: pera una empresa com la nostra és molt greu, perquès’ha de canviar de cop l’estructura de la companyiaa tot el món», explica. En alguns dels països onFicosa té presència, com ara els Estats Units o

Mèxic, han pogut emprendre més movimentsd’estructura. «A Espanya, en canvi, el sistemalegal ho fa molt difícil –lamenta Pujol–. Els pri-mers perjudicats són els treballadors temporals iaixò no és just perquè t’has de desprendre d’al-guns professionals molt qualificats.» En aquestsentit, Pujol es plany de l’escàs èxit que ha tingutfins al moment el diàleg social. «Si es fa unanegociació entre la patronal i els sindicats i esmarquen ratlles vermelles que no es poden tocar,això no funciona –adverteix l’empresari–. Tenimuna taxa d’atur escandalosa i les dues parts hande negociar què s’ha de fer, sense marcar ratlles.Aquest país s’ha de posar les piles.»

«Tenim una taxa d’atur escandalosa iles dues parts han de negociar quès’ha de fer, sense marcar ratlles.Aquest país s’ha de posar les piles.»

Pel que fa als ajuts públics al sector de l’automòbil,Josep Maria Pujol reconeix que el que més ha ajudatals fabricants de components espanyols han estatjustament els plans d’incentivació de compra des-envolupats pels governs francès i alemany, perquèmés del 80 % dels cotxes que es produeixen aEspanya es venen a Europa. «Tot i això –reconeixPujol–, hem de ser solidaris i els ajuts han de con-tinuar el temps necessari perquè els brots verds esconsolidin.»

Pujol destaca que el sector de l’automòbil és moltdiferent de l’immobiliari. «D’aquí a un temps estornaran a vendre pisos, però si el nostre sectorentra en crisi i desapareix no tornarà a renéixermés –adverteix–. La Generalitat té clara aquestarealitat perquè sap que Catalunya és industrial iexportadora i ha de potenciar aquest teixit, peròem temo que a Madrid el Govern espanyol no n’éstan conscient.»

El futur del sector

«El sector de l’automòbil no està en decadència,perquè el cotxe garanteix la mobilitat i la llibertat

Oportunitats de futur per a l’economia catalana170

El mercat global creixerà a partir del 2010. Elsegment que abans es recuperarà serà el cotxe petiti mitjà.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 170

de l’individu i la població mundial està creixent–assegura Pujol–. Hi ha hagut una davallada commai s’havia vist abans, però el mercat global aniràcreixent a partir del 2010 i al 2011 ja no pararà. Aixòsí, el segment que abans es recuperarà serà el cotxepetit i mitjà, mentre que al segment premier li cos-tarà una miqueta més.» Ficosa preveu, però, que elsector experimentarà modificacions. «La produccióde cotxes anirà a més, però seran nous cotxes basatsen tres vessants: les prestacions, la seguretat delcotxe i la seva comunicació», pronostica Pujol.

Qui fabricarà els automòbils del futur, i on?«Aquest és el gran interrogant –reconeix Pujol–,però és evident que hi haurà una concentració demarques. Una companyia que no fabriqui de cinc a

sis milions de cotxes no té futur; si no, no seriarendible.» Pel que fa a la localització de les fàbri-ques, Pujol té clar que la producció es portarà «ales plantes més eficients», i rebutja les pressionspolítiques per a mantenir plantes en un determinatpaís de manera artificial. «Si per raons polítiquesjugues amb plantes que no són eficients, això etpassarà factura», adverteix.

«Una companyia que no fabriqui decinc a sis milions de cotxes no téfutur. Si per raons polítiques juguesamb plantes que no són eficients, aixòet passarà factura», adverteix Pujol.

171paradigmes / número 3 / desembre 2009

NÚRIA PELÁEZ

Llicenciada en Periodisme per la UAB i màster en Direcció de Comunicació per la UPF. Col·labora habitualment a la secció d’economia de La Vanguardia i al

suplement Dinero del mateix diari. Ha estat redactora de l’Agència Catalana de Notícies i col·laboradora externa de diversos mitjans de comunicació

i publicacions corporatives.

164-171_21_OK.qxp:núm.2 17/11/09 16:27 Página 171