1.6 caso iii suzuki

8/12/2019 1.6 Caso III Suzuki

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CASO SUZUKI

CASO EXTERNO SOLUCIN GRUPAL

INTRODUCCIN.

En este caso compararemos la Gestin de Recursos Humanos desde dos perspectivas diferentes; elmodelo de Gestin japons y el modelo occidental, en el mbito de un Campeonato del Mundo de Rallys

en el automovilismo.

Tambin intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: Competir en un equipo que trabajasegn un modelo de gestin japons presenta ventajas que pueden ayudar a ganar un Campeonatodel Mundo de Rallys frente a un modelo de gestin occidental?

Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japons Suzuki Motorsport, y compararlo con elequipo de competicin occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer esta comparacin ya queEspaa, junto con Italia, son los pases que ms se alejan de la filosofa japonesa de trabajo de un equipode competicin. El conocer como trabajan los equipos de Seat y de Suzuki, nos permite acumular unaserie de conocimientos para tratar de localizar aquellos elementos que permitan una mejora del

rendimiento del equipo en un caso y otro.

A modo de introduccin y antes de establecer cualquier comparacin, en el entorno de la gestin de unequipo de competicin occidental, podemos diferenciar distintos pases en funcin de su mentalidad ofilosofa de trabajo, hacia la filosofa japonesa. Por una parte Espaa e Italia; por otra parte Francia,Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el pas ms prximo a esta filosofa, tambinllamada Poltica de las 5 S y cuyas caractersticas se resumen en la Tabla l

Para entender la filosofa de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Poltica de las 5 S, tcnicapara aplicar a un equipo u organizacin y que se utiliza para establecer y mantener mejoras con elcompromiso de toda la organizacin.

TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

SEIRI Organizacin. Diferencia entre los elementos necesarios y los que soninnecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos ltimos.

SEITON Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios.

SEISO Limpieza. Mantener limpias las maquinas y las herramientas de trabajo.

SEIKETSU Estandarizacin. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza ypracticar continuamente los tres pasos anteriores, es decir, mantener lalimpieza de la persona con utilizar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes

y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajosaludable y limpio.

SHITSHKE Disciplina. Ser auto disciplinado y crear el hbito de comprometerse en las 5 Smediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en eltaller o lugar de trabajo.

Fuente : elaboracin propia

Estos pilares nos permitirn hacer un anlisis de las diferentes filosofas en la gestin de un equipo decompeticin, nos sern tiles para entender mejor las caractersticas de cada uno de los equipos y


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obtener una conclusin clara y significativa de cada una de ellas. De este modo, nos permitir valorar si,para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabaja segn un modelo de gestinjapons presenta ventajas frente a un equipo occidental.

El objeto de anlisis ser los "manufacturing teams" o equipos oficiales de los fabricantes deautomviles. Estos equipos tienen las siguientes caractersticas:

o Tienen una estructura de organizacin bien definida.o Funcionan segn unos parmetros fcilmente identificables (tanto los equiposo occidentales como los equipos japoneses)o Estn formados por unas 40 personas (los ms pequeos) a unas 150 personas (los o ms grandes).

Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estascaractersticas. A priori puede parecer que la gestin del trabajo en un equipo de rallys japons permitealcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, ya que en los ltimos sietecampeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses (Mitshubishi ySubaru) y los tres ltimos por un equipo occidental (Peugeot).

Aunque tendramos que tener en cuenta otros factores como la competitividad del vehculo y del piloto,trataremos de identificar aquellos parmetros del modelo de gestin japons que implican una mejoradel rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitiva frente a los equipos occidentales.

MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI MOTORSPORT Espritu

Suzuki: compromiso y cultura de equipo

La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el "feedback" recibido es completamente diferente al de unequipo occidental; como si se tratara de otro mundo.

El clima o atmsfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabajo, equilibrio ydonde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presin. Se transmite una gransensacin de seguridad y confianza en todo el entorno; en el equipo, en los mecnicos, en los ingenieros,

en los directores de cada departamento, en los procedimientos de trabajo y en el mtodo con laimplicacin del presidente que participa en crear este clima y en motivar a todo el personal.

El objetivo esta claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tienecomo repercusin el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. As de fcil!

Esta es una diferencia fundamental y bsica en el momento de plantear y entender el mundo de lacompeticin entre un equipo japons y un equipo occidental. En este ultimo, los objetivos o no estnclaros o no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que claramente parece ms unsueno que establecido en funcin de los recursos, las posibilidades, la competitividad del vehculo y de latecnologa.

Adems de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo mximonecesario que se requiere para llegar un poco ms lejos de las posibilidades reales del equipo. Y no nos

referimos a trabajar muchsimas horas, sino a conseguir objetivos. El resultado es que a medida queavanza la temporada, y la realidad demuestra que segn el planteamiento establecido el objetivoplanteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivacin, necesaria para conseguir realizaracciones excepcionales que pudieran compensar la falta de competitividadcompetitividad del vehculo.

Tambin, es difcil que el personal en Seat crea en las decisiones tomadas por los directivos, en losobjetivos, en el equipo o en el futuro. La razn es que se cambia de estrategia, de especialidad(de rallysa circuitos), de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados.

En contraposicin el modelo de gestin japons presenta una enorme ventaja. Existe una base muyslida sobre la que crece el equipo con reuniones de todo el equipo con el presidente de Suzuki Sport. Seplantean objetivos difciles y ambiciosos pero alcanzables, que obligan a realizar una planificacin de losprximos cuatro anos muy precisa y a optimizar el rendimiento de todos los recursos.


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En japons hay una frase metafbrica "JIN-BA-ITTAI", que significa "siendo un hombre y un caballo en elmismo cuerpo". Se dice a los pilotos que para ganar el Campeonato lo ms importante es que cada uno ylas "Suzuki Machines" estn unidos en el mismo cuerpo. Y eso significa que se debe conducir "lamaquina" a la perfeccin y que cada uno debe dar lo mejor de s mismo y lo mximo para ganar elCampeonato.

Estas acciones ayudan a que siempre se tenga presente la razn de ser del equipo y su estrategia, se creeen el equipo y crece sobre una base slida. En este sentido existe en todos los miembros del equipo unafuerte sensacin de pertenencia al equipo Suzuki. Se inculca la idea desde el inicio de que "cada miembrodel equipo es un embajador de Suzuki por todo el mundo".

Trabajo en equipo. Colaboracin y comunicacin

Este clima genera un gran compaerismo entre los pilotos del equipo. Esta es una diferencia importanterespecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra a considerar al compaero de equipo comoel rival nmero uno, el enemigo. En los equipos occidentales no hay comunicacin entre los pilotos delequipo, no hay trabajo en equipo y se acostumbra a trabajar en secreto para evitar que el otro pilotodescubra las mejoras que pueda incorporar a su vehculo. Este mtodo es tpico sobretodo en los equiposespaoles e italianos. Una pena!

En el equipo Suzuki se genera lo contrario. Es frecuente organizar jornadas de pruebas en las que cadapiloto acompaara como copiloto a los otros pilotos del equipo. El objetivo es que cada uno pueda ver latcnica de los otros, para poder aprender aquellos secretos de la tcnica de conduccin que puedanmejorar.

Al acabar el da, se realiza una sesin de una hora con todos los ingenieros japoneses para analizar losdatos tornados y poder analizar a la perfeccin que piloto utiliza la mejor tcnica en cada metro delcircuito, sin secretos; de este modo se genera un clima de colaboracin en el trabajo. El compaero deequipo no es un rival, es un aliado. Esta idea la han conseguido inculcar con xito en poco tiempo entodos los pilotos del equipo.

Sin ninguna duda, este sistema de trabajo en equipo empleado por Suzuki, potenciando una grancomunicacin, presenta grandes ventajas a la hora de realizar el trabajo de desarrollo del vehculo, ya

que se consigue alcanzar un nivel superior de evoluci6n y de estrategia para preparar los neumticos ylos reglajes despus del reconocimiento de los tramos previos a cada rally.

Una de las acciones ms interesantes y provechosas es la de realizar una reunin despus de cada da depruebas con todos los jefes de los departamentos implicados (motor, cambio, direccin, chasis,suspensin), con los ingenieros, los responsables de direccin y coordinacin, el presidente de SuzukiWorks Techno y pilotos y copilotos. Estas reuniones suelen durar de una a dos horas, y se repasandetenidamente todos los cambios y mejoras que se han realizado a lo largo del da, los problemassurgidos y la propuesta de soluciones y nuevas mejoras para la prxima prueba.

Estas reuniones sirven para estar al corriente de cualquier cambio, problema o solucin y ganar tiempopara encontrar soluciones a los problemas. Nunca se estrenara en una competicin una solucin a unproblema o una novedad tecnolgica cuya fiabilidad y rendimiento no hayan sido estrictamenteprobadas en una sesin de pruebas. En estas reuniones es gracioso observar a todo el equipo deingenieros japoneses que no paran de escribir; escriben todo lo que se comenta en la reunin.

Este aspecto falla generalmente en los equipos occidentales que acostumbran a utilizar soluciones encompeticin que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que acostumbran a dar muy malosresultados.El sistema de reuniones no se utiliza en Seat Sport ni en la mayora de equipos occidentales.Es un gran inconveniente, ya que la informacin se encuentra dispersa en varias personas y hace retrasarla toma de decisiones. En muchos casos las decisiones tomadas o no son acertadas o no se llevan a cabo,ya que cada ingeniero solo est al corriente de aquellos aspectos de los que es responsable por falta decomunicacin y puesta en comn.

"Timing" diario


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En un equipo occidental predominan mas las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales y enmuchos casos generadas por la intuicin o por un 'golpe de inspiracin', que las acciones fruto de unmeticuloso proceso de reflexin, comunicacin y planificacin, como es caracterstico en un equipo

japons.

En el equipo japons todo esta tan planificado y estudiado al detalle que, tan solo llegar al pas en dondese disputara el rally, lo primero que se hace es organizar una reunin con todo el equipo, y se repasa el

horario de los diez das siguientes. Se entrega a cada persona un "Planning" de tamao bolsillo(previamente ya enviado por Internet), perfectamente encuadernado y plastificado para que todo elmundo lo lleve encima en todo momento. En el Planning esta indicado que debe hacer cada persona delequipo durante diez das, minuto a minuto; la ropa que debe usarse para cada ocasi6n: viaje,verificaciones tcnicas del vehculo, cenas, trabajo, tiempo libre, etc. Otro aspecto sorprendente es laextremada puntualidad de los japoneses, nunca llegan ni un segundo tarde.

Estructura de organizacin: jerarqua y ordenes

Uno de los hechos ms sorprendentes aconteci durante la presentacin del equipo en Tokio. A parte dela presentacin mundial del equipo a la prensa, tambin era la oportunidad para conocer a todos loscompaeros japoneses del equipo. Lo sorprendente era que uno de los ms altos cargos del equipo erallamados por sus compaeros "nmero dos". Su nombre es tan largo que generalmente es llamado

segn la posicin que ocupa en la jerarqua de Suzuki Sport. Este es el ingeniero de ms alto cargo, pordetrs del ingeniero que ocupa el cargo de director de Suzuki Sport ("nmero uno").

Este aspecto es indicativo del grado de importancia otorgado a la estructura de la organizacin, dondela jerarqua esta muy bien definida. Cada miembro del equipo conoce y asume perfectamente la posicinque ocupa en esta estructura, e intenta realizar su trabajo a la perfeccin, potenciado por la grancomunicacin que existe entre todos ellos. Este sistema permite mejorar mas rpidamente.

Tambin es sorprendente que el director de Suzuki Sport, sea el primero en participar y proponersoluciones en las reuniones posteriores de los das de pruebas o al finalizar un rally. Aqu es notable ladiferencia respecto a un equipo occidental, donde el director del equipo generalmente observa lascosas a cierta distancia, y muchos detalles, que a menudo pueden ser de vital importancia, le pasan poralto. Sin ninguna duda este mtodo empleado por el equipo japons aporta ventajas importantes en lamejora del rendimiento del equipo.

Siempre pensando en mejorar...

En la forma de actuar de los japoneses sorprende, en alto grado, el hecho de que la cabeza nunca lespara de funcionar, siempre estn pensando en cmo mejorar. Esta es una diferencia con un equipooccidental y una ventaja muy importante para aumentar el rendimiento. Durante un rally hay muchosimprevistos, y cuantas ms cosas estn bajo control, menor es la posibilidad de cometer errores.

Para tratar de reducir los errores se establecen estndares y se siguen procedimientos de trabajoestablecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japn), en los talleres ('Workshop") que semontan en cada pas donde se traslada el equipo para disputar un rally, o en el lugar de trabajoorganizado durante el rally ("Service"). Se cultiva una gran autodisciplina para llevarlo a cabo. Esto hacereferencia al "Shitshke", o disciplina, uno de los pilares de la Poltica de las 5 S que tambin incluye laformacin en el habito de comprometerse con todos los principios bsicos.

Mejora del rendimiento en un equipo occidental: sub-equipo especializado, cohesin

Como hemos indicado anteriormente, en el equipo japons se da un alto grado de importancia a laestructura de la organizacin. La jerarqua este muy bien definida y hay un alto grado de comunicacinentre los distintos niveles. Se potencia el trabajo en equipo y se puede observar una excelente relacinentre los diferentes departamentos (motor, transmisin, chasis, suspensiones...). Esto no siempre ocurreen los equipos occidentales; en el caso de Seat Sport incluso en algunas ocasiones se poda generarrivalidad entre diferentes departamentos, hasta el punto de que un departamento poda llegar aentorpecer el trabajo de otro.

En ms de una ocasin la reaccin, frente algn problema mecnico aparecido durante el rally, era uncruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los esfuerzos conjuntospara tratar de solucionarlo por la falta de buen entendimiento o comunicacin entre ellos y se podan


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generar situaciones donde se imponan los objetivos personales por delante del objetivo global delequipo y las responsabilidades quedaban diluidas sin analizar los problemas.

La ltima participacin oficial de Seat Sport en una competicin de rallys fue durante el Campeonato deEspaa 2001 con el Seat Crdoba WRC. El coche ya haba quedado desfasado respecto a la competencia,debido a que el desarrollo del vehculo estaba en el lmite de evolucin y era necesario el diseo de unnuevo chasis para seguir evolucionando y poder acercarse a la competencia. Durante esta ltima

temporada de Seat en los rallys, a pesar de este importante lastre de contar con un coche de diseoanticuado y desfasado, se consiguieron buenos resultados puntuales debido a que se consigui una grancohesin entre todos los miembros del equipo. Se utilizaron muchos de los recursos del Campeonato delMundo de Rallys para crear un sub-equipo dentro de Seat Sport. A efectos prcticos era como unpequeo equipo dentro de un equipo enorme, un equipo pequeo y muy cohesionado.

En este caso se consiguieron evitar algunos de los problemas tpicos del funcionamiento de la granorganizacin. El ingeniero responsable del proyecto era una persona joven, con poca experiencia perocon mucha disciplina, muy metdico, con las ideas muy Claras y muy trabajador. Siempre con la libreta enla mano apuntando todos los comentarios del piloto, al estilo japons. Tanto el jefe de mecnicos, comolos mecnicos eran excelentes profesionales, de los ms competentes y este aspecto, unido a la grancohesin y comunicacin entre piloto, copiloto y los dems integrantes del equipo, dio como resultadoun equipo muy cohesionado y con un alto grado de motivacin.

Con un sub-equipo de estas caractersticas se consigue que las responsabilidades de cada miembroqueden ms bien definidas y ms claras, y al estar el equipo integrado por pocas personas(aproximadamente quince), todos se impliquen mucho mas, lo vivan y sientan el proyecto como suyo. Lacomunicacin entre pilotos, ingenieros y mecnicos es ms fcil y fluida. En estas condiciones especiales,se perciba que todos daban lo mximo, incluso ms. Aunque como veremos a continuacin, losproblemas no desaparecen, ya que la convivencia con el "equipo grande", es decir, con el resto de laorganizacin sigue existiendo.

Con este equipo se consiguieron algunos resultados puntuales espectaculares, como por ejemplo en lanica participacin del equipo, en un rally del Campeonato del Mundo (Rally Catalua - Costa Brava2001), en el que durante la primera etapa el equipo estaba situado por delante de la mayora de equiposoficiales del mundial, contra coches a priori ms modernos y ms competitivos que el Seat Crdoba WR;incluso siete segundos por delante de Carlos Sainz. El Seat solo fue superado por los invencibles Citroen y

Peugeot, y fue el primer coche con neumticos Pirelli. En un rally de asfalto del Campeonato del Mundonunca se haba conseguido realizar unas clasificaciones parciales tan buenas.

Este hecho demuestra que se puede mejorar el rendimiento de los grandes equipos oficiales, con lacreacin de sub-equipos, ya que se consiguen reducir todos los inconvenientes presentes en la gestinde un equipo y se pueden llegar a conseguir excelentes resultados.

Pero esta frmula no es la correcta ni definitiva, ya que en muchas operaciones este sub-equipo debeinteraccionar con las diferentes secciones de la organizacin principal; el Departamento de Cambiosdebe preparar la caja de cambio y entregarla a los mecnicos del coche para que la monten, y lo mismoocurre con el motor y otras partes mecnicas. Y es en esta interaccin donde surgen los problemas, yaque el resto de la organizaci6n sigue funcionando segn los malos hbitos comentados anteriormente.

Si todos los miembros de la organizacin que, directa o indirectamente, estn relacionados con

la competicin no se comprometen, no viven la situacin, no se entregan al mximo, y noexiste una unin y una complicidad entre ellos, nunca se puede llegar a ganar.

Profesionalidad. Especializacin en los trabajos y rapidez en la introduccin de mejoras

La sensacin en el equipo japons Suzuki es que todo el personal es muy competente y profesional.Todos cumplen con su trabajo a la perfeccin y lo ms importante es que se cumplen los objetivos que sevan planteando. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de las normas de funcionamiento y en losprocedimientos, y se crean buenos hbitos (Shitshke). Todos son muy trabajadores, y en ningnmomento se puede or ni una sola queja.

En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos horas, y aun


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as es frecuente or quejas por trabajar demasiado o por tener que realizar algn trabajo que exija unalto grado de esfuerzo y concentracin.

En un equipo occidental tambin hay personas que son excelentes profesionales y algunos que no lo son,con diferentes grades de profesionalidad, mientras que en un equipo japons hay mucha msuniformidad.

En el equipo japons todo el mundo es muy serio y competente en su trabajo, mientras que en elequipo espaol son frecuentes las bromas mientras se trabaja; a veces demasiadas.En el equipo japons se fijan las responsabilidades de cada persona de forma detallada con especialistaspara cada una de las actividades y las partes mecnicas del vehculo. A cada rally se desplaza desde Japnun ingeniero especialista para cada una de las partes mecnicas bsicas del vehculo: motor, cambio,transmisin, suspensin, chasis, instalacin elctrica, y un informtico para la adquisicin y anlisis delos datos procedentes de la telemetra. Generalmente el responsable y especialista de una determinadaparte mecnica del vehculo es el mismo ingeniero que ha diseado, ha seguido la fabricacin y realiza eldesarrollo. Esto es muy positivo en un equipo de competicin, principalmente porque cuando el pilototiene alguna idea sobre mejoras que podran introducirse en alguna de las partes del vehculo, se dirigedirectamente al ingeniero responsable del elemento mecnico determinado. La comunicacin es muyrpida y efectiva, y la bsqueda de soluciones se realiza prcticamente al momento.

Creacin de procedimientos. Respuestas rpidas: efectividad

El proceso para la bsqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario, idea demejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero responsable delvehculo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del vehculo, y sus conocimientossobre la mecnica del vehculo son globales. Este ingeniero, inmediatamente en el momento en que elpiloto le comunica la idea o problema, se dirige al especialista determinado. El especialista le comunicala solucin, entonces el ingeniero responsable del vehculo completo se dirige al jefe de mecnicos (esllamado mecnico n1) y le comunica como resolver el problema o como introducir una determinadamejora. Posteriormente el "mecnico n1" dirige el trabajo del equipo de mecnicos, a la vez que trabajacon ellos.

Durante un rally, los mecnicos solo pueden trabajar con el coche durante los "Service" (Parques de

asistencia). Los Service se realizan como mximo cada 60 kilometres de tramos cronometrados.Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el emplazamiento del "Service" seafijo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento de centenares de camiones e instalaciones de unlugar a otro.

Los "Service" son siempre de 20 minutos, excepto el del final de cada etapa que es de 45 minutos, por loque todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar muy bien estudiados y lacomunicacin entre los distintos miembros del equipo rpida y efectiva. Este es un punto fuerte delequipo japons. El ejemplo de ello es que durante el Rally de Turqua 2003 cambiaron la caja de cambiodel vehculo en 17 minutos. Durante los 20 minutos que dura el "Service" aparte de cambiar la caja decambio (17 minutos) cambiaron los neumticos, repasaron todo el vehculo y descargaron los datos de latelemetra.

Un equipo occidental est bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen unosprocedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las acciones sonimprovisadas. En las situaciones lmite donde no hay tiempo para pensar y hay que actuar de formaautomtica segn los procedimientos previamente estudiados y entrenados, los japoneses consiguenoptimizar el tiempo y la efectividad. Por contra, en el equipo occidental se viven situaciones de caos ynervios, que acostumbran a provocar errores.

La falta de especializacin es una caracterstica que resta efectividad en un equipo occidental y retrasa eltiempo de actuacin para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y no hay nadie quesepa mucho de algo. Tambin es un inconveniente no disponer de una estructura organizada segn elgrado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la toma de decisiones, y que favorezca unacomunicacin eficaz con respuestas rpidas y efectivas frente a los diferentes problemas que aparecendurante un rally.


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Orden ("Seiton") y limpieza ("Seiso"): un habito en la organizacin

Otra de las caractersticas bsicas del equipo japons para poder realizar este tipo de operaciones en untiempo mnimo es el orden ("Seiton") y la limpieza ("Seiso"). El puesto de trabajo siempre est en orden,aspecto importante en el rea de trabajo del Service. Cuando el equipo se instala en el espacio delService que la organizacin le cede, se cubre todo el suelo con unas enormes lonas, para poder trabajarms a gusto, ya que muchas operaciones requieren que los mecnicos se deslicen por el suelo parapoder acceder a los bajos del coche.

Despus se instala una gran carpa para cada uno de los coches del equipo (en total cuatro), para que losmecnicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo habitual en la mayora de losequipos de diferentes nacionalidades. Lo que nicamente hace el equipo japons es pintar en el suelo(encima de la lona) con cintas adhesivas, lneas de diferentes colores. Estas Lneas sirven para delimitarzonas y para marcar recorridos. Unas lneas delimitan la zona de trabajo de los mecnicos, para quenadie que no sea imprescindible entre en el recinto y pueda obstaculizar el trabajo de los mecnicos yaque trabajan contrarreloj durante el Service.

Cuando acaba el tiempo de Service y el vehculo ya ha salido para dirigirse hacia el siguiente tramo, elmecnico n1 marca en una gran pizarra situada en el interior de uno de los camiones de recambios todo

el material que se ha gastado, la referencia y la cantidad para que todos lo vean. A continuacin seprecede a limpiar las lonas del suelo con agua a presin y a ordenarlo todo de nuevo para cuando elvehculo regrese de los tramos cronometrados.

En la fbrica de Suzuki en Japn los trabajadores dedican veinte minutes al da a limpiar el lugar detrabajo, con el objetivo de que todo est en condiciones, para poder trabajar a gusto. La limpiezaestandarizada es otro principio bsico de la Poltica 5S, mantener el orden y la limpieza en laorganizacin, con el objetivo de convertirlos en un habito de la organizacin ("Seiketsu").

Estos pilares de la Poltica 5S que son el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada colaboran aaumentar el rendimiento de un equipo de rallys japons frente a los equipos occidentales. Bsicamenteporque durante la competicin todos los trabajos se deben realizar a contrarreloj, y es muy importanteque la zona de trabajo (el Service) permanezca en perfectas condiciones de uso en todo momento y que

todo este perfectamente ordenado para encontrar lo que se necesite, ya sean herramientas orecambios, lo mas rpidamente posible y ganar espacio de movimiento y de trabajo para los mecnicos.Cada segundo que se gana en el Service puede ser vital para tener el vehculo en perfectas condicionespara el siguiente tramo.

Orden y discipline: confianza en el mtodo

Un inconveniente de un equipo occidental, es que no dispone de los procedimientos adecuados, debuenos hbitos y una distribucin de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas lasresponsabilidades: el control estricto de los cambios introducidos en el vehculo, mejoras que debenrealizarse, y verificar que cada persona que trabaja en el coche cumpla con su trabajo. Es habitual quealgunas mejoras pedidas por el piloto no se realicen, y en cambio se realicen otras de forma improvisadaque no estaban previstas.

Esto obliga al piloto a llevar siempre encima una libreta donde realiza listas de todos los trabajos que hayque realizar en el vehculo, e ir tachndolos de la lista conforme verifica que ya se han realizado. Si no serealiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas desagradables durante lacompeticin.

En un equipo japons esto no sucede. En pocos das de trabajar con el equipo Suzuki, la confianzagenerada en el equipo, en los procedimientos, en el mtodo de trabajo y en el clima de orden ydisciplina, es tan grande, que en ningn momento se hace necesario verificar las condiciones delvehculo antes de un rally. Todo esta siempre en su sitio, no hace falta repetir las cosas, y la primera vezque se indican, seguro que se realizan a la perfeccin todos aquellos cambios que pide el piloto. Esto esuna gran ventaja para el piloto, que puede concentrarse exclusivamente y al 100% en la conduccin y en


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las 'notas' de los tramos cronometrados.

A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los das previosal rally, para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japons las listas se hacendespus del rally o de un da de pruebas, y el objetivo tambin es diferente. En el equipo japons laslistas no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos se han realizado, ya se da por hecho

con absoluta seguridad, sino que el objetivo es detallar todo lo que ha fallado durante el rally o lo que sepuede mejorar, para prepararlo para el siguiente rally o da de pruebas. Esto es una gran diferencia! (elproblema sera volver a trabajar con un equipo occidental, y en el peor caso espaol o italiano, despusde acostumbrarse a la metodologa japonesa).

Descartar los elementos innecesarios ("Seiri")

Observando con atencin el Suzuki Ignis de competicin, llama la atencin que en el interior solo hay loimprescindible, lo realmente til, y a la vez no falta nada. Todos los mecanismos son muy simples, muyprcticos y muy efectivos.

Claramente, la filosofa de diseo del Suzuki Ignis sigue el primer paso de la Poltica 5 S ("Seiri"). Esteprincipio seala que los japoneses descartan los elementos innecesarios, y se centran en aquello

realmente til. Esta filosofa encaja muy bien con las necesidades de la conduccin en un rally, donderealmente el piloto necesita tener un acceso perfectamente cmodo y rpido con cinco elementos:volante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de mano, botn de parada y puesta en marcha delmotor (por si se cala el motor), y el interruptor de las luces debe ser fcil de accionar (sobre todo paraquitar los focos de largo alcance cuando la niebla es intensa, y el reflejo deslumbra.

Esta accin on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios kilmetros detramo. El hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de accin de los brazos delpiloto es algo que proporciona una importante ventaja facilitando la conduccin al lmite.

Esto es algo que varios de los equipos occidentales no acaban de entender, como es el caso del Seat WRC,en el cual en el panel de mandos del piloto haba tal cantidad de botones que los ingenieros redactaron unescrito de diez pginas indicando para que serva cada uno. Y la mayora eran botones que nunca se

utilizaran en un tramo cronometrado. Como por ejemplo, una pantalla que mostraba mediante graficaslas presiones instantneas de los diferenciales delantero, central y posterior. Toda esta informacin estil para que los ingenieros la analicen en el Service o al final de rally, pero nunca durante un tramocronometrado.

Haciendo referencia a la conduccin del Suzuki, una observacin que realmente sorprende es quecuando el coche esta en funcionamiento por carretera normal, se puede hablar perfectamente sin lanecesidad del uso de intercomunicadores entre piloto y copiloto. Esto es algo que parece imposible en uncoche de rallys por el ruido que se genera en el interior. Esta comodidad acstica y fsica es excepcional, ynunca se ha visto anteriormente en un coche de competicin de una marca occidental.

Reducida capacidad de improvisacin

Por otro lado existe un aspecto que en algunas ocasiones puede conseguir un resultado puntual

excelente por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisacin, dentro del'desorden' caracterstico de los equipos occidentales y el tomar decisiones, como por ejemplo mejorasintroducidas en el coche, fruto de la intuicin y de la imaginacin, potenciadas por esta mayor capacidadde improvisacin respecto a los equipos japoneses.

Tambin puede ser una ventaja para encontrar una solucin de emergencia frente a un problemamecnico no previsto durante una competicin, o en el caso de escoger neumticos para el tramosiguiente en pocos segundos, con informacin contradictoria. Curiosamente, en el equipo Seat Sportcuando se toman decisiones improvisadas de este tipo, se acostumbra a acertar la mayora de las veces.En cambio, en el equipo japons se generan menos situaciones que se tengan que resolver condecisiones improvisadas, pero en las pocas veces que se han tornado, la decisin ha sido errnea.


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Como conclusin de este apartado, podemos afirmar que los equipos occidentales son capaces deresolver las situaciones imprevistas que se pueden presentar durante un rally con mayor xito que unequipo japons, ya que al no trabajar con un orden, una disciplina y unos procedimientos de trabajoestablecidos y bien estudiados como en el caso de los japoneses, estn mejor habituados a tomardecisiones improvisadas dentro del caos que en muchos casos representa la forma de trabajar de unequipo occidental. Esta forma de improvisar decisiones a medida que se presentan las diferentessituaciones, y al no seguir unos procedimientos y mtodos de trabajo de forma estricta y regular, ya

forma parte del funcionamiento natural de un equipo occidental.

Si bien es cierto que en un equipo japons se presentan muchas menos situaciones imprevisibles, ya queel mantenimiento del orden y la limpieza es un habito en la organizacin, el disponer de losprocedimientos adecuados para todas las operaciones, reduce mucho la posibilidad de presentarse unasituacin que tenga que solucionarse de forma intuitiva con una decisi6n improvisada.

La forma de actuar de un equipo occidental puede, en alguna ocasin, hacer que se consiga unresultado puntual espectacular, pero a lo largo de toda una temporada no es til para conseguir laregularidad y constancia necesaria para conseguir ganar un Campeonato del Mundo. Ya que de lasmuchas situaciones imprevistas que se presentan a lo largo de una temporada, aunque la mayora seconsigan resolver con xito, son demasiadas las que fallan y provocan perder muchos segundos en untramo perdiendo toda opcin a conseguir un buen resultado, o directamente llevan al abandono.

Esta conclusin nos lleva a afirmar, respecto a este aspecto concrete, que el modelo japons tieneventajas que hacen aumentar el rendimiento del equipo a lo largo de toda una temporada,favoreciendo la posibilidad de ganar el Campeonato.

Anlisis y almacenamiento de toda la informaci6n

Uno de los mtodos que utiliza el equipo japons para aumentar el rendimiento es incorporar unapequea cmara de video en el interior de cada vehculo de competicin, durante cada rally y cada dade pruebas. Luego, al finalizar el rally todo el equipo de ingenieros analiza el video, especialmente en elcaso de algn problema en los vehculos. Mediante este sistema de filmar todos los tramos del rally,unido al anlisis de los datos de la telemetra que recogen acelermetros y sensores dispuestosestratgicamente en el vehculo, permite saber con exactitud a los ingenieros todo lo que sucedemecnicamente y todo lo que hace el piloto durante los tramos cronometrados.

En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia semontaron en cada vehculo cuatro mini cmaras: una enfocando la carretera, otra en el paso de ruedadelantero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensin, otra en el chasis, y otra enfocandoal piloto de perfil para estudiar los movimientos de cada piloto para poder mejorar la ergonoma delasiento y la disposicin de la palanca de cambio y del volante.

El mtodo de filmar no es habitual en un equipo occidental, cosa que impide que se sepa realmente loque ha pasado cuando algo ha fallado durante un rally. Algunos pilotos, demostrando pocaprofesionalidad, tienden a buscar la excusa de que ha sucedido un fallo mecnico que les ha hecho salirde la carretera, aun cuando saben que ha sido un error de pilotaje. La ventaja del equipo japons es quesiempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido, aspecto que permite detectar si es causadel piloto o del problema si lo ha habido. As es posible mejorar con mas rapidez y el clima que se

consigue generar es de confianza entre todos los miembros del equipo y una gran fiabilidad de lainformacin que se transmite. Toda esta informaci6n (fotografas, videos, informes, etc.) se almacena;de este modo se dispone de un hist6rico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda laprctica del pasado.

Sorpresa en el final del Campeonato: la "paradoja japonesa"

El equipo Suzuki llego al Rally de Inglaterra, la ltima prueba del Campeonato del mundo del 2003, conposibilidades de ganar el campeonato en su segundo ao de participaci6n. A falta del ltimo tramo pordisputarse, se produjo un hecho en la clasificacin del rally que pona en bandeja el campeonato aSuzuki, la retirada del lder del campeonato (Renault), y la posibilidad de que mediante las ordenes delequipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el campeonato en segunda posicin del


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Rally, penalizando a los dos Suzuki que estaban por delante de este. De esta forma Suzuki ganara elCampeonato del Mundo del 2003. En los veinte minutos de reagrupamiento previos al ltimo tramo delrally, la orden que llego al director del equipo desde Japn, donde estaba reunida la cpula directiva deSuzuki, fue la de continuar, sin hacer efectivas las ordenes del equipo. Para Suzuki era preferible unsubcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante lasrdenes del equipo.

La dignidad y el honor japons se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este lmite tan radicalson capaces de ser fieles con la planificacin realizada para cuatro anos (2002, 2003, 2004. 2005). Loque estaba planificado era ir a ganar el campeonato el ano 2004 y para el 2005 dar luz verde al ProyectoWRC (Word Rally Car) y saltar a la categora mxima. Ganar el Campeonato del Mundo Jnior el 2003 erademasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del Mundo en sus manos, y decidid no ganarlo. Quizsno se vuelva a repetir una situacin tan favorable!.

CONCLUSIONS

Segn lo expuesto y que siguiendo la filosofa japonesa de trabajo, mucho mas regular, ordenada, concontrol, disciplina y equilibrio, constatamos que se consiguen resultados mucho ms regulares ymejores que con el mtodo de trabajo occidental.

La Poltica de las 5 S es una buena herramienta para conseguir mejores resultados y ayudar a laconsecucin de muchos beneficios para las organizaciones (en este caso para los equipos de rallys),como por ejemplo:

Ayudar al equipo y a los trabajadores a adquirir autodisciplina. Los trabajadores conautodisciplinaest siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el puesto de trabajo y en losestndares.

El reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin de ellos y de los elementosinnecesarios.

Seala anormalidades, como productos defectuosos, excedentes de herramientas, oexistencias. Reduce el movimiento innecesario, como caminar. Permite que se identifique visualmente los problemas y por tanto que se solucionen los relacionados

con la escasez de materiales, averas... Resuelve grandes problemas logsticos de una forma simple. Enfatiza los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacin. Reduce los accidentes mediante la eliminacin de suelos resbaladizos, ambientes sucios, ropa

inadecuada u operaciones inseguras. Es decir, es una buena Prevencin de Riesgos laborales.

Todos estos aspectos crean un ambiente de seguridad y confianza en el equipo y en los trabajadores quepueden concentrarse en aspectos de mayor importancia en su puesto detrabajo para seguir mejorandoy creando mayores resultados y beneficios para el equipo y la empresa.

Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio, no deberamos tener encuenta la competencia de los pilotos del equipo y la del vehculo que la marca ha elegidoestratgicamente para la competicin, ya que siendo dos de los componentes principales de un equipo

de rallys, se pueden considerar independientes del propio modelo de gestin.

Teniendo en cuenta esta consideracin, el modelo de gestin japons proporciona ventajas y aumentael rendimiento del equipo respecto al modelo occidental, siendo ms favorable para ganar unCampeonato del Mundo. Con el anlisis de todos los puntos caractersticos del modelo de gestin delequipo japons, se constata esta afirmacin. La prueba de ello son las clasificaciones del Campeonatodel Mundo Junior, donde Suzuki es el nico equipo japons, participando con cuatro Suzuki Ignis sobreun total de treinta inscritos, que ha conseguido dos de los tres primeros puestos en la clasificacin finaldel campeonato.


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CUESTIONES1. Segn lo expuesto en el artculo cules seran las caractersticas de un equipo de alto rendimiento?2. Qu podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de la organizacin?3. Cules son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos occidentales?:

INDICADORES EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL

CLIMA LABORAL

OBJETIVOS

ESTRUCTURA

ROL DE LA DIRECCION

RELACIONES CON LAORGANIZACI6N

EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACI6N

PLANIFICACION

GESTI N DELCONOCIMIENTO

MOTIVACIN

METODOLOGIA DETRABAJO

Saludos.Ricardo Alanialtima revisin, enero 2014.

1.6 caso iii suzuki

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