CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

“Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông ta được quyền ra

mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo. Đó là suy nghĩ sai lầm“

John Adair

Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo luôn là những chủ đề được

yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu cũng như các giáo sư có tên

tuổi. Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan

niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc

mà các nhà lãnh đạo đã giao cho họ. Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo

và năng lực lãnh đạo, chương 1 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản

chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo

hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức,

doanh nghiệp. Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang

thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo.

1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả

1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo

1.1.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm.

Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oai

phong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay là

chỉ huy những đội quân hùng hậu. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội

loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những

người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển

sang những giác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược,

năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng

tập hợp lực lượng đông đảo. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh

9

hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Ví

dụ, trên thế giới, có nhiều nhà lãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu

Bình, Franklin Lincoln, và cả những nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế

- những người đã có những năng lực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập

hợp được quanh mình một lực lược đông đảo. Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà

lãnh đạo xuất sắc được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve

Jobs (Công ty Apple – Mỹ), Jack Welch (Công ty GE – Mỹ), Akio Morita (Công

ty Sony – Nhật Bản), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Quốc), và Đoàn

Nguyên Đức (HAGL). Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát

triển tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào

việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức.

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản

chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn.

Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ

hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960). Các học giả thường quan niệm lãnh đạo

theo quan điểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất.

Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết

luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác

nhau. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được

tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng,

có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại (xem Bảng 1.1).

Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất,

hành vi, ảnh hưởng hay thuần tuý chỉ là sự chỉ đạo. Theo Richard và Engles

(1986), lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo

ra môi trường phù hợp. Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình

tạo ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới

mục tiêu chung của tổ chức. Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and

Organizations, 2004), House và các cộng sự đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng

10

gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho

cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo

TT Các khái niệm

1 Lãnh đạo là hành vi của một các nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một

nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)

2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ

đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Katz & Kahn, 1978)

3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng

tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)

4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể

(Jacobs & Jaques, 1990)

5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi

có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H. Schein, 1992)

6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì

họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ

lam. (Drath & Palus, 1994)

7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó

mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người nào

đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ

chức (House et al, 1999)

Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis

(2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ.

11

Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm

kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục

tiêu của tổ chức. Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham

gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng

như trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó. Sự

thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi

và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy,

quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách

tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và

gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp

được sức lực và trí tuệ của mọi người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho

rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố

tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm

người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định.

1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo

Việc đi sâu tìm hiểu các học thuyết về lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và

sâu hơn về bản chất của lãnh đạo. Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học

thuyết lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-

based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the

behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền

lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh

đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo

dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory). Sau đây là các nội

dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo về lãnh đạo.

(i) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership

theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo

ra đời sớm nhất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo

12

phải là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội

so với đông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá

trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở

thành những người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ

chức nào đó (Yukl & Van Fleet, 1992). Các học giả và các nhà nghiên cứu về

lãnh đạo của giai đoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra

rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết

đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ

bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh

đạo trong thời kỳ này là những người có quyền lực vô biên và họ thường điều

hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên đó. Hiện thân của các nhà

lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầu các quốc gia, các tướng

lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại. Họ là những người đứng mũi chịu

sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng,

và tổ chức. Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình, còn

những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động.

Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh

lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được trình

bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả). Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, các

học giả như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet

(1992) cũng cho rằng kỹ năng, kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những

nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổ trợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp

cho các nhà lãnh đạo chèo lái con thuyền của mình.

(ii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based

leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ

những năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt

động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học

thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở

13

hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình

làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là

lãnh đạo. Thật vậy, cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế

của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao.

Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà và

phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều được

bình quyền, bình đẳng. Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính

“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết phải có một học

thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là

học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Các học giả Yukl & Van Fleet

(1992), Wall & Lepsinger (1990) đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra

rằng thành công của công tác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt

trội do tạo hóa ban tặng của các nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các

yếu tố thuộc về con người như động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai

thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần.

(iii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the

power-influence leadership theory). Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số

các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo. Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng

là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh

đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở

sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích. Vì vậy, gây ảnh

hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung

quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản

thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới,

các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power). Vậy, về bản chất quyền lực là

gì? Biểu hiện cụ thể của quyền lực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một

nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính là khả năng gây ảnh

hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Nói một cách chung

14

nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những

người còn lại. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ

qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh

hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng

và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng

để nâng tầm quyền uy của mình. Thực tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp

trên của mình có thể vì các tố chất vượt trội của họ, cũng có thể vì những đức

tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của

lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Giống

vậy, French & Raven (1959) cho rằng quyền uy không thể được tạo lập thông

qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong

một thời gian dài.

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Các nhà lãnh

đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có

thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp

trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện

pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là

cả một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày

càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các

câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp

dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối

với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào

quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?

Biểu hiện cụ thể của quyền uy là gì cũng là một câu hỏi vô cùng quan trọng mà

mỗi một nhà lãnh đạo phải hiểu được bản chất, nội dung cụ thể của nó. Có nhiều

quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực; tuy nhiên, về cơ bản chúng

ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành ở Hình 1.1:

15

Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực

(Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)

- Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate power). Quyền uy do chức

vụ mang lại được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một nhà lãnh đạo nào

đó, và đây chính là những quyền đã được pháp luật quy định (French &

Raven, 1959). Quá trình gây ảnh hưởng trong sự phối kết hợp với quyền

uy do luật định là một thuận lợi to lớn đối với bất cứ một lãnh đạo nào.

Một số học giả nhấn mạnh vào dòng quyền lực từ trên xuống dưới, tuy

nhiên quá trình gây ảnh hưởng không chỉ dựa vào quyền lực do pháp lý

qui định không thôi mà còn phải dựa vào nhiều yếu tố khác. Các thành

viên trong một tổ chức thường tuân thủ các qui định, nội quy, quy chế để

Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate

power)

Quyền uy do đãi ngộ mang

lại (reward power)

Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power)

Quyền uy do sự kính trọng

mang lại (referent power)

Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power)

Quyền uy do nắm giữ thông

tin mang lại (information

power)

16

đổi lại họ được hưởng một khoản lợi nào đó; tuy nhiên, sự “nhất trí” này

thường có tính ngầm định chứ không phải là một cái gì đó rõ ràng, minh

bạch. Việc tuân thủ các quyền do pháp luật qui định thường được áp dụng

và phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các

thành viên có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức. Bởi vậy, qui

trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các qui định của pháp luật cũng

như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục. Bất cứ một sự

lựa chọn hay bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo nào mà đi chệch hướng so với

những giá trị chuẩn mực cũng như các qui định của pháp luật đều có thể

làm phương hại đến quyền lực về mặt pháp lý của các nhà lãnh đạo.

Khi nói đến quyền lực do pháp luật qui định, chúng ta không thể không đề

cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi

quyền lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó

ở một cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể.

Trong bất cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm

giữ, chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn.

Bên cạnh mức độ quyền hạn, phạm vi quyền hạn cũng là một nội dung

cần được xác định rõ. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực, công

việc mà một người nào đó ở một cương vị cụ thể nào đó được quyền điều

hành, chỉ đạo. Thông thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong

điều lệ của tổ chức, ở trong mô tả công việc, hay ở trong các điều khoản

của hợp đồng (Reitz, 1977). Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu

sự chỉ đạo của lãnh đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong

phạm vi được quyền hay không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong

mỹ tục hay không giữ một vai trò hết sức quan trọng.

Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu, hoặc

hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản. Cách thức thể

17

hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng.

Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn nhiều một chỉ thi

khiếm nhã, hiếu chiến. Đặc biệt, sự tinh tế, lịch sự sẽ vô cùng quan trọng

đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi, hay những cấp dưới đang có

những điều kiện éo le nào đó. Tuy nhiên, tinh tế, lịch sự không có nghĩa là

phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, nếu làm vậy, người lãnh đạo

sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979). Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý

phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự

tin. Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đoán, thậm chí

là áp đặt phải được ưu tiên hơn là sự tinh tế, lịch sự. Trong những tình

huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ có tác động thúc đẩy cấp

dưới nhảy vào hiểm nguy.

- Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power). Quyền uy, quyền lực do

đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền uy do

đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ

thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền

năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau

cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi

ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm

cả tiền thưởng và các phúc lợi khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối

đa các loại hình đãi ngộ này nhằm ngày càng thu phục được nhiều cấp

dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh, nâng cao được quyền uy của

mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Quyền

uy do đãi ngộ mang lại không chỉ tuỳ thuộc vào cách thức nhà lãnh đạo

khai thác các công cụ khuyến khích vật chất mà còn phụ thuộc vào cảm

nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo trong lĩnh vực này. Do vậy, cần thiết

phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện của mình trong việc thực

thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ.

18

Theo quan điểm hiện đại, đãi ngộ bao gồm cả đãi ngộ từ bên ngoài

(extrinsic) và đãi ngộ tự thân (intrinsic). Đãi ngộ tự thân chính là những gì

mà cấp dưới “tự thưởng”, còn đãi ngộ từ bên ngoài là tất cả những gì mà

lãnh đạo mang tới cho cấp dưới. Vì vậy, để có thể phát huy tối đa quyền

uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc nắm

bắt, nhận thức rõ bản chất, vai trò, tầm quan trọng của đãi ngộ, quyền uy

dựa trên cơ sở đãi ngộ, mà còn phải kết hợp một cách hài hoà các công cụ

đãi ngộ.

- Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power). Quyền uy do trừng

phạt mang lại thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các

nhà chính trị. Còn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phat

thường ít được áp dụng. Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại có

xu hướng giảm dần, và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể

(Katz & Kahn, 1978). Ví dụ, trước đây nhiều cán bộ lãnh đạo quản lý của

doanh nghiệp, nhiều thuyền trưởng trên các con tàu, nhiều sĩ quan quân

đội có quyền đuổi các cán bộ, cấp dưới của mình thì ngày nay quyền được

trừng phạt như thế đã bị cấm hoặc bị hạn chế ở nhiều nước trên thế giới.

Có rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt trong các

mối quan hệ có tính hai chiều. Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để

thực thi một công việc nào đó, cấp trên có thể đe dọa dừng các mối quan

hệ đó; tuy nhiên, trong các mối quan hệ qua lại có tính hai chiều, ở đó

không chỉ có sự phụ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên mà còn có cả sự

phụ thuộc của cấp trên đối với cấp dưới thì việc khai thác quyền uy dựa

trên cơ sở trừng phạt sẽ không còn tác dụng nhiều, và thậm chí còn phản

tác dụng. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi mà cấp dưới được quyền

đánh giá năng lực và chất lượng công việc của cấp trên theo phương pháp

360 độ, việc khai thác quyền uy trên cơ sở trừng phạt cấp dưới sẽ tạo ra

19

mâu thuẫn và đây sẽ là nguồn cơn để cấp dưới phản pháo lại nhằm làm

mất uy tín và thậm chí là trả thù cấp trên.

Các nhà lãnh đạo thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng

cách đe dọa hay cảnh báo rằng cấp dưới của họ sẽ phải chịu những hậu

quả nhất định nếu không tuân thủ những chủ trương, chính sách, nội quy,

quy chế mà lãnh đạo đã đưa ra. Những đe dọa hay cảnh báo đó có thể rõ

ràng hay cũng có thể là những ý kiến bâng quơ. Khả năng lắng nghe và

tuân thủ sẽ rất lớn nếu những lời cảnh báo đó được lĩnh hội một cách

nghiêm túc và người thực thi thực sự không muốn vướng vào việc bị

trừng phạt. Uy tín, lòng tin và sự tín nhiệm sẽ bị ảnh hưởng nếu sự cam

kết trừng phạt sẽ không được thực thi một cách nghiêm túc khi cấp dưới

đã có sự vi phạm qui định. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải thể hiện ý

chí của mình và nhiều khi phải xử lý một vài trường hợp để làm gương

cho người khác. Tuy nhiên sự trừng phạt sẽ không thành công nếu như

cấp dưới họ không thực sự tâm phục, khẩu phục.

Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp

dưới. Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để

ngăn cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động

bất hợp pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm qui định an toàn, hoặc chống đối

trực tiếp các qui định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt

không có khả năng tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách

hợp lý, trừng phạt sẽ làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các qui định,

nội quy, quy chế đã được đề ra.

- Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power). Quyền uy do sự

kính trọng mang lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp

trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quí, tôn thờ, kính trọng cấp

trên của mình (French & Raven, 1959). Quyền uy do sự kính trọng mang

20

lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những đặc tính đặc biệt như

chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh.

Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được củng cố và phát

triển khi người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối với nhu cầu và

cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và củng cố sự

phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo cũng phải

có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người xung

quanh. Thực tiễn đã chứng minh rằng cấp dưới càng ngày quan tâm đến

những việc mà cấp trên của họ làm nhiều hơn là quan tâm đến những gì

mà họ nói. Vì vậy, tất cả những gì như chân thành, lòng tốt, niềm tin, sự

hy sinh đều nên được thể hiện bằng hành động.

Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp

các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo

là vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người

lãnh đạo có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này,

cái nọ mà những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy

nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang

lại cũng có những hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào

đó của một nhà lãnh đạo chỉ thuần tuý dựa trên sự kính trọng thì mức độ

đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới giành cho

người lãnh đạo đó mà thôi. Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách của cấp trên

vượt quá giới hạn (ngưỡng) đó thì chỉ thị, chỉ đạo, yêu cách đó dễ bị hiểu

là lạm dụng hay bóc lột. Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này có thể

dẫn tới sự xói mòn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới.

- Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power). Kiến thức

nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh

nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan

trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo,

21

quyền uy có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình

độ chuyên môn mang lại. Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại

càng phat huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh

vực chuyên môn đó (Patchen, 1974).

Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết

sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để

có được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều hoàn toàn không dễ

dàng. Năng lực chuyên môn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một

quá trình hết sức lâu dài và bền bỉ. Thật vậy, đối với nhiều lĩnh vực, để có

được kiến thức thực thụ, các chuyên gia không chỉ tích luỹ mà còn phải

cập nhật kiến thức thường xuyên thông qua chuyên san, tạp chí, hoặc

tham gia các hội thảo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm

đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các

vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết định phù hợp, đưa ra

được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đó đưa

con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang.

Kiến thức chuyên môn, khả năng kỹ thuật quan trọng là vậy, song nó cũng

hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản thân nó. Cũng giống

như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cở sở

chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào

chuyên môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với

lãnh đạo thì quyền uy này sẽ không còn phát huy tác dụng. Bởi vậy, trong

nhiều trường hợp các nhà lãnh đao đã cố tình giữ bí mật những cái thuộc

về bí quyết đó (Hickson, 1971).

- Quyền uy do nắm giữ thông tin mang lại (information power). Trong

thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, ai khống chế được

nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền uy hơn (Pettigrew, 1972).

22

Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt

thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí,

chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin

quan trọng (Mintzberg, 1983). Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là

người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; vì

vậy họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau

đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.

1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả

Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả là những

khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt Nam. Lãnh đạo

hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một

nhà lãnh đạo. Hầu hết các học giả về lãnh đạo trên thế giới đánh giá hiệu quả

lãnh đạo dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạt

được trong một giai đoạn hay thời kỳ nhất định. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là

những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một

tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo được phản ánh

dưới nhiều tiêu chí khác nhau.

Hiện tại, các học giả về lãnh đạo đã đưa ra một số mô hình về lãnh đạo hiệu quả

để xác định kết quả và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Mỗi mô hình lãnh đạo

hiệu quả khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau. Tuy vậy, tất cả các mô hình

đều có chung một điểm là kết quả và hiệu quả cuối cùng của lãnh đạo đều được

phản ánh qua cùng một nhóm các tiêu chí. Dưới đây trình bày các mô hình lãnh

đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới.

(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc. Mô

hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi-công việc (xem hình 1.2)

là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả.

23

Hình 1.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc

(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, 1998)

Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó

là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và các nhân tố thuộc

về công việc (task-based). Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các

nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc. Nhóm nhân tố thứ hai

(nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây

dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh

(nếu cần). Đây là các hoạt động thuần tuý mang tính công việc và nó có thể được

thể hiện bằng một thuật ngữ khác – đó là tổ chức lao động khoa học.

Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh

đạo nào cũng phải quan tâm đúng mức. Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực,

con người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy,

Định hướng hành vi

con người

Định hướng công việc

Cao

Cao

Thấp

Thấp

24

vai trò và tầm quan trọng của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ

và luôn luôn được đề cao. Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn

với quản lý một công việc. Tính cách, quan điểm, và thậm chí là phản ứng của

con người tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố; trong đó có các nhân tố thuộc về tâm

tư, tình cảm, nguyện vọng. Do vậy, khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con

người là những yêu cầu bất di bất dịch đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác

lãnh đạo. Tiến sĩ W. Ouchi trong học thuyết Z (1970) của mình đã khẳng định

rằng cần thiết phải làm cho người lao động có cảm giác an tâm và mãn nguyện

khi làm việc với mình, và có như vậy thì người lao động mới nỗ lực hết mình.

Ông cũng đã đưa vào học thuyết của mình các luận điểm như “người quản lý

phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia

đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và

cấp dưới”. Các nhà tâm lý học cũng đã tiến hành trắc nghiệm và đã đưa ra kết

luận rằng cùng một con người nhưng khi ở hai trạng thái tâm lý khác nhau (ví dụ

như vui và buồn), thì kết quả công việc mà họ thực thi khi ở hai trạng thái đó

cũng hoàn toàn khác nhau. Và đương nhiên, kết quả thực hiện công việc khi vui

sẽ tốt gấp nhiều lần kết quả công việc khi con người đó ở trạng thái buồn. Vì

vậy, như đã đề cập ở trên, khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý giữ

một vai trò tối quan trọng trong công tác lãnh đạo. Lãnh đạo định hướng hành vi,

định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường

gắn kết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin

và sự hài lòng.

Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đến yếu

tố con người khi thực thi một công việc nào đó. Các nhà lãnh đạo theo khuynh

hướng định hướng công việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công

việc thông qua các phương trình toán học. Ví dụ, họ tính số người cần thiết để

thực thi một khối lượng công việc nào đó trong một quãng thời gian nào đó (giả

dụ là 1 ngày) bằng khối lượng công việc cần hoàn thành chia cho định mức lao

25

động cho một người/ngày. Chính vì lẽ đó, các học giả theo trường phái định

hướng công việc thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc,

định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá,

và thù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng. Nổi bật trong số các học giả

theo khuynh hướng này là thuyết “Tổ chức lao động khoa học” của Taylor. Mô

hình lãnh đạo định hướng công việc dưới đây (Hình 1.3) đã thể hiện rõ điều đó.

Hình 1.3: Mô hình lãnh đạo định hướng công việc

(Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu này)

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy

rằng các nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong bốn tình huống sau:

• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía

dưới)

• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía

dưới)

• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)

• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)

26

Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc, vừa quan

tâm đến yếu tố con người. Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hành còn

mệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra. Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bên

phải mới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu

quả. Thật vậy, chỉ khi tổ chức lao động một cách khoa học, chỉ khi khai thác

được yếu tố con người một cách tối đa nhằm động viên được sức lực và trí tuệ

của cấp dưới thì lúc đó các nhà lãnh đạo mới có thể đạt được kết quả và hiệu quả

cuối cùng một cách cao nhất.

Chính vì vậy trong nhiều trường hợp thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo

là một chỉ số cơ bản, chính yếu để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của người lãnh

đạo. Người lãnh đạo đáp ứng những yêu cầu và kỳ vọng của cấp dưới như thế

nào, cấp dưới có thích, có kính trọng và khâm phục lãnh đạo không, cấp dưới có

quyết tâm thực hiện các yêu cầu của lãnh đạo không, hay họ có phản bác các yêu

cầu đó không.

(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình. Tiếp cận theo quá trình để giải

quyết một vấn đề nào đó được coi là một cách tiếp cận có tính lô gíc theo chiều

thuận. Cách tiếp cận này cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng để thể hiện kết quả

và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Hình 1.4 dưới đây thể hiện cách tiếp cận đó.

Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo bằng “hộp đen”, và

kết thúc bằng đầu ra. Đầu vào bao gồm các nhân tố như năng lực lãnh đạo của

người lãnh đạo, năng lực của cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như

chủ trương, chính sách, nội quy, qui chế của tổ chức, công ty. Đây chính là tất cả

các nhân tố tạo nên nền tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác

lãnh đạo của mình. Nếu xét trên giác độ sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì đây là

các nhân tố như nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị. Vì vậy, đây chính là những

gì thuộc về nền tảng.

27

Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình

(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)

Khâu tiếp theo của lãnh đạo - tiếp cận theo quá trình là “hộp đen”. Hộp đen là

một thuật ngữ ám chỉ những công việc thuộc khâu giữa và chúng ta không biết

những gì có trong đó cũng như không biết cơ chế tương tác qua lại giữa chúng.

Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ hộp đen đã được đặt trong “…”, điều đó có nghĩa là

chúng ta biết rõ những gì nằm trong “hộp đen” và cơ chế tương tác qua lại giữa

chúng. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo

quá trình) bao gồm giám sát đánh giá, động viên khuyến khích, phân quyền, uỷ

quyền, gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, hiểu mình-hiểu người, giao

tiếp lãnh đạo. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” về thực chất chính là hành động

của nhà lãnh đạo, đây chính là tương tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới.

Đầu ra của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) chính là các kết quả thu

được của quá trình lãnh đạo. Mặc dù thuật ngữ được sử dụng ở đây là lãnh đạo

hiệu quả, song về thực chất thuật ngữ này đã bao hàm cả hai nội dung - kết quả

và hiệu quả. Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng

của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách

hàng bên trong (cấp dưới của lãnh đạo). Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong

Đầu vào Đầu ra “Hộp đen”

- Năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo - Năng lực cấp dưới - Môi trường (chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế…)

- Giám sát đánh giá - Động viên, khuyến khích - Phân quyền, uỷ quyền - Ra quyết định - Thưởng phạt…

Mức độ hài lòng của

khách hàng

Cấp dưới

Đối tác

28

(cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể

như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình

thức đãi ngộ khác. Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất

mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc

biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình.

(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả

- tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực

của lãnh đạo. Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ

thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3)

Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ

quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7)

Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5). Các

năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo

nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.

Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management

Review, 1977)

Tầm nhìn chiến lược

Động viên khuyến khích

Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh

Phân quyền uỷ quyền

Ra quyết định

Giao tiếp lãnh đạo

Hiểu mình-Hiểu

ngươì

29

Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về bản chất cũng giống với

hai cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả vừa được nêu ở trên. Cụ thể, với khả năng

động viên khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng và khả năng hiểu mình-hiểu

người, người lãnh đạo có khả năng thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử

của mình. Với tầm nhìn chiến lược, với khả năng phân quyền, uỷ quyền, với khả

năng ra quyết định, người lãnh đạo hoàn toàn có khả năng tạo ra sự thay đổi, tạo

việc làm, và tổ chức thực hiện tốt công việc do mình tạo ra. Vì vậy, người lãnh

đạo với bảy năng lực như trên hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu

– khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc.

Đối với lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận

theo bộ phận cấu thành cũng có cùng bản chất. So sánh hai cách tiếp cận này

chúng ta thấy rằng nếu cộng hợp các yếu tố thuộc đầu vào với các yếu tố thuộc

“hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, chúng ta sẽ được các

bộ phận cấu thành của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Thật

vậy, khi nhìn vào Hình 1.4 (Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình), chúng

ta sẽ thấy năng lực cấp dưới do chính lãnh đạo quyết định; các yếu tố thuộc về

môi trường như chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế do chính lãnh đạo tạo

ra; và các nhân tố thuộc “hộp đen” cũng do chính lãnh đạo quyết định. Do vậy,

có thể kết luận rằng chất lượng của công tác lãnh đạo chính là sản phẩm của lãnh

đạo và do chính năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo quyết định.

1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo

1.2.1 Năng lực

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen

thuộc đối với mọi người. Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực lãnh đạo

là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngõ đối với nhiều người. Để trả lời câu

hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ năng lực là gì.

Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả

30

năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công

việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con người là tập hợp những

gì mà con người đó hiện có. Mô hình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.6) là một

mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người.

Hình 1.6: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)

Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A

(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng,

kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). Tuy

nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu

tố nào. Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức. Kiến thức (Knowledge)

của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật

của thế giới xung quanh được người đó nhận thức. Kiến thức là một khái niệm

Năng lực Capabilities

Kiến thức Knowledge

Tố chất Hành vi Thái độ

Attitudes

Kỹ năng kinh nghiệm

Skills

31

rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1)

kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa

học tự nhiên, địa lý. Hình 1.7 dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức.

Hình 1.7: Cấu trúc kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc

Graw Hill, 2004)

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng

đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ năng chính là

thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng

chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về

thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao

nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành

thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện.

Chuyên môn

Văn hóa xã hội

Tự nhiên địa lý

32

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba

– đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm,

chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người. Nói cách khác, hành

vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người. Bởi vậy, hành vi, thái độ

tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho

bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều

kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững.

1.2.2 Năng lực lãnh đạo

Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và

hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Như vậy, để trở thành một nhà lãnh

đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để

chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến thức mà một lãnh đạo

cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh

tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như

hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải

quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v.

Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên

có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên

cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang

bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch

sử, địa lý tự nhiên, hội họa…nhằm làm giàu vốn sống của mình. Các buổi làm

việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả và hiệu quả như mong

muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc. Đặc biệt, trong điều kiện

giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa

khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó

chính là nhân tố thành công.

33

Giống như phần luận giải của năng lực nói chung, bên cạnh những kiến thức cần

thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể

của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết. Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà

lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng

giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây

ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ sở lý luận

của nó. Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình,

nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập nhằm làm

cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, trở thành phản xạ. Một

con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên

nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc

vấn đề. Quan trọng là vậy, song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng

của nó sẽ được nhân lên gấp bội. Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo

chính là người tạo ra sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo

ra việc làm; và lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác,

tập hợp lực lượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra. Vì vậy, kỹ

năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

Như đã phân tích ở trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm

bảo cho thành công của mỗi con ngưòi. Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm

quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao. Trong

công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với

cấp dưới. Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo

đức, văn hoá của người lãnh đạo. Ứng xử không đúng mực, quan niệm không

tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục

không lấy gì làm tốt đẹp. Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là người cầm

cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung

tâm, trụ cột của mọi người. Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn,

thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người.

34

1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo

1.3.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Do vậy, để

nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể chia nhỏ khả

năng tổng hợp đó thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến

lược, (2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích,

(4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5) năng lực ra quyết định,

(6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình-hiểu người. Các năng

lực bộ phận - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá

năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo. Mức độ của các “năng lực

con” cũng như mức độ của năng lực lãnh đạo nói chung có thể được xác định

thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài kiểm tra (TEST), hoặc thông qua bảng

đánh giá với phương pháp đo Likert.

Hình 1.8 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni. 1977)

Kết quả Năng lực Lãnh đạo

Leadership Capabilities

Tầm nhìn chiến lược

Phân quyền uỷ quyền

Gây ảnh hưởng & Xây dựng hình ảnh

Ra quyết định

Động viên khuyến khích

Hiểu mình-hiểu người

Giao tiếp lãnh đạo

35

Sau đây, chúng ta lần lượt đi sâu nghiên cứu từng “năng lực con” và mô hình

năng lực ASK được trình bày ở hình 1.6 sẽ được vận dụng khi nghiên cứu từng

“năng lực con” này.

1.3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược. Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm

nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực về tầm

nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh

doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu

của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà

còn cả trong dài hạn. Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh

đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan

chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động

hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các

phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của

sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động

đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai

trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.

Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng

cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp. John Maxwell

trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống như một

bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõ

nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả

những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định

hướng dài hạn.

Tuy nhiên, đối với học giả Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần

đạt, đã chỉ ra khá rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ

ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó; nghiên cứu sâu hơn, rộng hơn và

36

tổng thể hơn các yếu tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp; chỉ ra các yếu tố

bất biến và ổn định, là cơ sở nền tảng của tầm nhìn. Tầm nhìn, cùng với cơ sở

nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức, doanh

nghiệp. Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên

tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn có những ảnh hưởng và tác động khác

nhau đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Với những nội hàm như đã làm rõ, tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng

không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô

cùng to lớn đối với các cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như

doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất với doanh

nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính

nền tảng, làm rõ việc doanh nghiệp là ai. Khi biết được mình là ai, doanh nghiệp

sẽ biết mình phải làm gì, biết mình phải xử sự như thế nào. Tầm nhìn chỉ ra đích

đến của doanh nghiệp trong vòng mười, hai mươi, năm mươi và thậm chí đến

một trăm năm, và đấy chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp. Ví dụ, Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên

làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy sỹ của Châu Á”.Tầm nhìn này đã

bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi để đạt tới mục tiêu đó.

Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh

nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Thật vậy,

Boeing, hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn “Trở thành

nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”;

Intel, nhà sản xuất vi mạch điện tử xác định “Trở thành nhà cung cấp các giải

pháp vi mạch hàng đầu thế giới”. Tất nhiên, để trở thành hàng đầu thế giới về

chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành

thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành

viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi.

37

Mục tiêu chính yếu luôn cao đẹp, những con người theo đuổi những mục tiêu

cao đẹp luôn phải nỗ lực hoàn thiện mình. Giống như để vươn tới vì sao ở cuối

chân trời, doanh nghiệp sẽ phải luôn nỗ lực và kiên trì tiến bước. Tầm nhìn luôn

lớn lao, đầy sức hấp dẫn, sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi thành viên

trong tổ chức. Các thành viên sẽ lao động hết mình với sự hứng khởi, lòng nhiệt

tình, niềm hy vọng vào một tương lai tốt đẹp và tương lai ấy có sự đóng góp của

mình.

Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp. Để

đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp

cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau. Tổ chức, doanh nghiệp cần có những

nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực ấy phải

được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ.

Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường

tồn. Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân của tổ

chức sẽ được truyền lại bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng

có của doanh nghiệp. Bộ gen đó được duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn

định cho dù có sự thay đổi về nhân sự. Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn

có giá trị giáo dục cao. Mục tiêu chính yếu luôn hướng tới những điều tốt đẹp.

Nó định hướng cho các thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu

để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp.

Những phân tích vừa rồi đã minh chứng một điều rằng tầm nhìn đóng một vai trò

hết sức quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế đã chứng

minh rằng, rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanh nghiệp

Việt Nam đã tiến hành xây dựng tầm nhìn cho mình, nhưng oái ăm thay những

tầm nhìn đó không những không đáp ứng được các yêu cầu trên mà còn trở nên

tầm phào, không có giá trị đối với sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp. Vậy,

làm thế nào để có thể có được tầm nhìn thực sự?

38

Yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược. Để có thể có được tầm nhìn thực sự cần

thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Học giả

Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG

chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn (Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn –

Mô hình BHAG). Nội dung của BAHG là những mục tiêu trong vòng 10-30 năm

cho toàn doanh nghiệp, với mức độ lớn và lớn hơn nhiều so với quy mô hiện tại

của doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là

khả thi và có thể đạt được.

Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình BHAG

• B – Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao.

• H – Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chức đựng rủi ro khi thực hiện, rủi

ro càng lớn, kết quả và hiệu quả càng cao.

• A – Achievable: Mục tiêu phải khả thi, tức có thể đạt được.

B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, đòi hỏi phải có

những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức,

những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại. Cùng

với đó là những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của

toàn bộ tổ chức. Ví dụ, năm 1990, khi Wal Mart mới đạt doanh số dưới 30

tỉ USD, Sam Walton đã đặt ra mục tiêu cho đến năm 2000, con số này

phải là 125 tỉ USD. Và thực tế, ông đã đạt được mục tiêu của mình.

H – Hairy: Lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Quy mô càng lớn, thời gian

thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, thường là rủi

ro càng lớn, lợi nhuận càng cao. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện,

nhiều lúc doanh nghiệp cần có một chút may mắn. IBM đã chi tới 5 tỉ

USD đầu tư cho dự án sản xuất ra seri máy tính mới mang tên gọi IBM

360. Vào thời điểm đó, đây là dự án lớn nhất của tư nhân với vốn đầu tư

39

lớn hơn cả dự án Manhattan sản xuất bom nguyên tử của Mỹ. Với tầm

nhìn luôn đi đầu về công nghệ, Microsoft cũng đã đầu tư rất nhiều tiền

cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D). Thực tế đã

chứng minh rằng những người khổng lồ này đã giành được những thành

công vang dội, mặc dù mục tiêu của họ là hết sức quy mô và dài hạn.

A – Achievable: Khả thi. Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro,

nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu có thể thực hiện

được. Năm 2000, với mục tiêu doanh số 125 tỉ được đặt ra 10 năm trước

đó, Wal Mart đã cán đích 165 tỉ USD. Và con số này vào năm 2010 lên

đến 408 tỉ USD.

Bên cạnh mô hình BHAG, còn có một mô hình chỉ ra các yêu cầu đối với tầm

nhìn, sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp - đấy là mô hình SMART. Mô hình

SMART là một mô hình được sử dụng rất phổ biến, đặc biệt là trong lập kế

hoạch. Bởi vậy, mô hình SMART là một công cụ không thể thiếu đối với các

nhà quản trị.

Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình SMART

• S - Specific: Cụ thể

• M - Measurable: Đo được

• A - Achievable: Có tính khả thi

• R - Realistic: Có tính thực tiễn

• T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định

S – Specific: Cụ thể. Tầm nhìn/mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý

muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó

nên được thể hiện bằng con số. Ví dụ, phải trở thành số 1 trong lĩnh vực

sản xuất xe hơi ở Việt Nam của công ty Ford Việt Nam, hay trở thành một

40

trong ba (Top 3) nhà sản xuất & kinh doanh đồ điện gia dụng hàng đầu thế

giới như Lucky Gold Star (LG).

M – Measurable: Đo lường được. Mục tiêu phải là một tiêu chí định

lượng, có thể đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có. Ví

dụ, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm tới (2012) là 50%/năm thay

cho việc đặt ra mục tiêu là phát triển trong năm tới.

A – Achievable: Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của

chủ thể. Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực.

Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác

dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng

thực hiện.

R – Realistic: Thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong

thực tiễn.

T – Time bound: Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng

thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải

tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động. Có lẽ đây là

một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân viên của mình nắm

bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc

là sẽ nhiều hơn ba năm.

Như vậy, một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như

xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế của thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn,

thách thức, và hợp lý với khoảng thời gian đã định. Trong thực tế, phần phát

biểu về tầm nhìn của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể

hiện tất cả các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm

của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này đều phải được bao hàm.

Cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” nổi

tiếng của mình, Jim Collins, cùng với Jerry Porras, đã tiến hành nghiên cứu 18

công ty hàng đầu thế giới, với độ tuổi trung bình gần 100 năm và mức tăng

41

trưởng giá trị thị trường cao hơn 15 lần so với bình quân thị trường kể từ năm

1926. Sau quá trình nghiên cứu, hai ông đã rút ra kết luận rằng nguyên nhân

thành công của tất cả những công ty vĩ đại và trường tồn là họ đã kết hợp một

cách tài tình trong việc duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với việc

khuyến khích áp dụng những cải tiến mới trong hoạt động của mình. Giá trị cốt

lõi là các giá trị gốc rễ, cơ bản làm nền tảng cho sự phát triển vững bền của tổ

chức, doanh nghiệp. Thông thường, giá trị cốt lõi chính là triết lý kinh doanh,

phương châm hành động, quy tắc hành xử. Đấy chính là các gía trị, chuẩn mực

mà mọi thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp tuân thủ một cách tự nguyện. Về

thực chất, giá trị cốt lõi chính là những gì thuộc về nền tảng, những gì thuộc về

văn hóa công ty. Do vậy, nếu không có một nền tảng vững chắc, không có sự

gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên trong tổ chức, doanh

nghiệp thì không thể có sự nỗ lực hết mình, sự phối kết hợp nhịp nhàng để hoàn

thành các mục tiêu của tổ chức.

Thông thường, giá trị cốt lõi là những giá trị được đúc kết trong một thời gian

dài và được nhân lên cùng với sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy,

không thể áp đặt hoặc tự sáng tạo ra giá trị cốt lõi. Sai lầm phổ biến của các nhà

quản trị thiếu kinh nghiệm là áp đặt một giá trị mà mình thấy “hay hay” học

được từ một doanh nghiệp khác mà chưa có sự tìm hiểu thấu đáo xem doanh

nghiệp mình có thực sự có không. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị được chọn

lọc. Có rất nhiều những giá trị doanh nghiệp muốn hướng tới hoặc học tập từ các

tổ chức khác, nhưng chỉ có những giá trị thể hiện đặc tính riêng có của doanh

nghiệp, và được lựa chọn sau một quá trình đủ dài thì mới là những giá trị cốt lõi

của doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi phải là những giá trị bền vững và không bị tác

động bởi các yếu tố bên ngoài. Giá trị cốt lõi vẫn được duy trì ngay cả khi nó trở

thành bất lợi trong cạnh tranh và nếu cần, doanh nghiệp có thể thay đổi thị

trường chứ không thay đổi giá trị cốt lõi. Bởi vậy, tạo lập, duy trì, củng cố và

42

phát triển giá trị cốt lõi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo tổ

chức, doanh nghiệp.

Bên cạnh những gì thuộc về bên trong như giá trị cốt lõi, nội lực của tổ chức,

doanh nghiệp, để phát triển, để tạo được sự đổi mới, các nhà lãnh đạo còn phải

chú ý đến những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài. Theo học giả Bennis,

lãnh đạo là người làm những việc đúng (nguyên gốc tiếng Anh – Leaders are

people who do right things). Xét từ góc độ môi trường bên ngoài, việc đúng

(right things) ở đây phải là những gì thuộc về xu thế, những gì thuộc về tương lai

và sẽ diễn ra trong tương lai. Vì vậy, dưới giác độ là một lãnh đạo của một tổ

chức, doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo, khi đưa ra tầm nhìn của mình phải nhìn

thấy trước được xu thế của môi trường bên ngoài. Chỉ có như vậy thì các nhà

lãnh đạo mới thấy trước được cơ hội để từ đó có kế hoạch nắm bắt cơ hội – đây

chính là tầm nhìn của tổ chức, doanh nghiệp.

Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược. Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn,

thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những

vấn đề cơ bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy rõ. Tuy nhiên, chỉ dừng

lại ở nhận thức bản chất, thấy rõ yêu cầu và cở sở của tầm nhìn là chưa đủ. Để có

được tầm nhìn thực thụ, các nhà lãnh đạo phải lựa chọn được phương pháp xây

dựng tầm nhìn phù hợp. Có nhiều phương pháp để xây dựng tầm nhìn như

phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy, phương pháp nội suy đối

chuẩn, phương pháp chuyên gia. Có nhiều cách thức để cải thiện tầm nhìn như

học hỏi, tham quan, thuê chuyên gia. Việc chọn phương pháp, cách thức xây

dựng tầm nhìn phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức,

doanh nghiệp. Các ví dụ về xây dựng tầm nhìn của các hãng hàng đầu trên thế

giới và của các doanh nghiệp nổi trội Việt Nam là những minh chức hùng hồn,

đầy tình thuyết phục cho các lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam

khác tham khảo.

43

Truyền đạt tầm nhìn. Truyền đạt tầm nhìn tới mọi thành viên trong tổ chức và

làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một

yêu cầu cấp thiết đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Chỉ khi thấm nhuần các giá trị

cốt lõi, thấm nhuần triết lý kinh doanh, thâm nhuần phương châm hành động,

hay nói cách khác là thấm nhuần lý do phải tồn tại và lý do phải vươn lên thì mọi

người mới có thể đồng tâm, hiệp lực, mới có thể nỗ lực hết mình. Vì vậy, cân

nhắc nội dung truyền đạt, lựa chọn cách thức truyền đạt có ý gnhĩa rất lớn trong

việc làm cho mọi người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tầm nhìn

của tổ chức, doanh nghiệp.

Về phương pháp truyền đạt, có thể sử dụng hình ảnh để tác động trực tiếp vào thị

giác, có thể sử dụng phương pháp liên tưởng như dùng các clip nhạc để khai thác

yếu tố cảm xúc, có thể sử dụng phép ẩn dụ như so sánh, phân tích, liên hệ thực

tiễn. Về hình thức, có thể sử dụng các phương tiện truyền thông, sử dụng bài

diễn văn, kể chuyên. Để đảm bảo tính linh hoạt, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng

bất cứ phương pháp nào, cách thức nào đảm bảo thông điệp gửi đi được mọi

thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp cảm thụ ở mức độ cao nhất, và tầm nhìn,

sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp phải đi vào tâm khảm của mọi người.

Câu chuyện về Sony là một mẫu hình đáng học hỏi. Sony được thành lập bởi hai

chàng thanh niên xuất ngũ sau chiến tranh - Akio Morita và Masaru Ibuka. Hai

chàng trai khởi đầu xưởng sản xuất của mình với vẻn vẹn vài trăm USD tiền

vốn. Xưởng sản xuất nhỏ đó được đặt trong một cửa hàng tạp hóa đã bị bom đạn

tàn phá một nửa. Thế mà 50 năm sau, Sony đã trở thành một trong những tập

đoàn lớn nhất thế giới, với 170 ngàn nhân viên, doanh thu gần 100 tỉ USD một

năm. Sở dĩ có được điều thần kỳ đó là vì Sony đã xác định được cho mình một

phương châm đúng đắn, đó là “Trở thành công ty hàng đầu bằng cách không

ngừng đổi mới sản phẩm, thay đổi mẫu mã”. Sony chính là tập đoàn tiên phong

trong việc sáng chế ra nhiều công nghệ mới, sản phẩm mới như đài bán dẫn bỏ

túi, ti vi bán dẫn, máy nghe nhạc bỏ túi, đĩa compact, màn hình LCD,…

44

Bên cạnh Sony, tầm nhìn của ông chủ hãng phát chuyển nhanh Federal Express

– ông Fredrich W. Smith - cũng thể hiện một sự khác biệt. Sự khác biệt này được

Mary Parker Follet nhận xét rằng “ông ấy là người nhìn thấy một bức tranh khác

khi nó còn chưa thành hình". Thật vậy, đầu những năm 1970, ông Fredrick W.

Smith, trong một bài thi học kì của mình tại Đại học Yale, đã lý giải tầm nhìn

của mình về một hệ thống vận chuyển tốc hành bằng đường không, và hệ thống

đó có thể cung cấp chuyển phát những bưu kiện khẩn không chỉ qua đêm, mà

con phát chuyển trên phạm vi toàn quốc. Vào thời điểm đó, viễn cảnh đó có vẻ

không thực tế và quá xa vời. Khi chấm bài thi này, giáo sư kinh tế học của Smith

đã cho ông điểm "C" vào bài thi. Không nản chí, Smith đã áp dụng những ý

tưởng trên bài thi đạt điểm "C" đó để thành lập và phát triển một công ty đạt

điểm A+, đó là hãng chuyển phát nhanh Federal Express bây giờ. Hiện nay,

Federal Express là công ty chuyển phát nhanh và vận chuyển hàng hóa bằng

đường không lớn nhất thế giới và được coi là một trong những chỗ làm hấp dẫn

nhất ở Mỹ.

Một lãnh đạo doanh nghiệp khác đã hình dung ra một sản phẩm làm thay đổi cả

nước Mỹ là Allen H. Neuharth, cựu chủ tịch của Gannett Corporation, một công

ty xuất bản lớn. Ông có viễn cảnh về một tờ báo quốc gia được chuyển phát đến

từng nhà và các quầy báo vào mỗi sáng sớm. Giấc mơ của Neuharth không phải

là sản xuất một tờ báo hàng ngày theo kiểu truyền thống. Ông tin tưởng rằng có

cả một thế hệ độc giả mới, những người muốn thông tin phải được trình bày súc

tích, sử dụng các bảng biểu sống động, bắt mắt để cập nhật tin tức, lối sống, thể

thao và kinh doanh ở nước Mỹ cũng như trên thế giới. Khi ấn phẩm đầu tiên của

tờ "USA Today" (Nước Mỹ ngày nay) ra mắt ngày 15/9/1982, nhiều người còn

nghi ngờ vào thành công của nó. Và khi mức thua lỗ hàng năm tăng dần lên, có

vẻ như là giới hoài nghi của họ đã đúng. Tuy nhiên, Neuharth đã không từ bỏ

giấc mơ về một tờ báo độc đáo. Cuối cùng, vào cuối năm 1987, tờ Nước Mỹ

ngày nay đã có lợi nhuận và đạt được lượng lưu hành hàng ngày lớn nhất tại Mỹ.

45

Vì thế, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối

với bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ

không có tương lai. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ

không có hướng đi. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ

không có sự thống nhất về hành động. Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho

chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục sẽ định hướng

mọi nỗ lực trong tổ chức. Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay

đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó

người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua gian khó.

1.3.1.2 Năng lực động viên, khuyến khích

Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ

vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được

giao một cách tự nguyện. Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua

động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa

sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà

lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào

để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được

nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách thức động viên, khuyến

khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại

của mình, và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải

quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm

làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động

viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích.

Như đã nêu ở trên, động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn

trong công tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của tổ chức,

doanh nghiệp nói chung. Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực

của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo

46

không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Không có sự

động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn

lao của mình. Để minh chứng cho điều đó, Campbell & Pritchard đã đưa ra mô

hình được trình bày ở hình 1.9. Mô hình này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa

kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.

Hình 1.9: Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc

Như vậy theo mô hình của Campbell & Pritchard, động viên khuyến khích là

một số nhân đi theo ngay sau yếu tố năng lực; hay nói cách khác, động viên

khuyến khích chính là một thừa số của yếu tố năng lực; và ở đây, kết quả thực

hiện phụ thuộc rất nhiều vào động viên, khuyến khích. Thông thường, nhiều học

giả đã gộp yếu tố môi trường vào yếu tố động viên khuyến khích; tuy nhiên;

Campbell & Pritchard đã tách yếu tố môi trường ra khỏi động viên, khuyến

khích để nâng cao tầm quan trọng của nó.

Nhu cầu (need) là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động

viên, khuyến khích. Đối với bất cứ ai và tại bất cứ thời điểm nào, con người đều

có nhu cầu. Xét về mặt tâm sinh lý, nhu cầu của con người được chia ra thành

hai loại – nhu cầu có nguồn gốc từ bản năng và nhu cầu tâm lý. Hai loại nhu cầu

này đều tiềm ẩn ở trong mỗi người gọi là nhu cầu nội tại. Vì vậy, nhu cầu nội tại

của con người nói chung và của cấp dưới nói riêng là tổng hợp các ham muốn,

mong muốn cần được thỏa mãn. Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng

đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan

X X = Năng lực

Động viên khuyến khích

Môi trường

Kết quả thực hiện

47

hệ giữa người và người nói chung và giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa cấp

trên và cấp dưới nói riêng. Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai

nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để hướng cấp dưới

nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không

ngừng tác động tới các hành vi đó. Quá trình tác động này gọi là qui trình động

viên khuyến khích.

Hình 1.10: Qui trình động viên, khuyến khích

(Nguồn: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Management, Prentice Hall Inc., 1998)

Các học giả của các học thuyết về nhu cầu cho rằng con người ứng xử giống như

họ hành xử do họ cố gắng để thỏa mãn nhu cầu của mình. Các học giả cũng cho

rằng nhu cầu con người không chỉ dừng lại ở chỗ những gì họ muốn mà còn thể

hiện cả ở cung bậc nhu cầu. Thông thường, có hai loại nhu cầu chính – nhu cầu

vật chất và nhu cầu tinh thần. Tuy nhiên, việc xác định bao nhiêu là nhu cầu vật

chất, bao nhiêu là nhu cầu tinh thần đối với mỗi một con người cụ thể là cả một

câu hỏi lớn. Để giúp chúng ta trả lời câu hỏi này, học giả Abraham Maslow đầu

Nhu cầu Needs

Nhận thức Cognition

Hành vi Behavior

Mục tiêu Goals

L Ã N H

Đ Ạ O

LEADERS

48

những năm 1960s đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu

Maslow (Hình 1.11).

Hình 1.11: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Mamel C. Certo, Modern Management, Prentice Hall Inc., 2008)

Theo Maslow, nhu cầu cơ bản, thiết yếu (physiological needs) chính là nhu cầu

ăn, ở, mặc. Cụ thể, đó là nhu cầu về lương thực, thực phẩm, nước uống, quần áo

để mặc và nhà ở. Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an tâm,

được bảo vệ để không gặp phải bất cứ sự đe dọa nào. Nhu cầu được công nhận

(nhu cầu được hòa nhập) chính là cảm giác được tồn tại giữa những người xung

quanh, và được công nhận bởi chính những người đó. Không chỉ dừng lại ở bước

được mọi người xung quanh công nhận, dưới giác độ là một con người, nhu cầu

của chúng ta sẽ tiến thêm một nấc - đấy là muốn được mọi người kính trọng,

được trở thành người có đẳng cấp cao hơn. Maslow cũng quan niệm rằng một

khi chúng ta đã đi qua các cung bậc ăn no, mặc ấm, được an toàn, được mọi

Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, ở, mặc

Nhu cầu được an toàn

Nhu cầu được công nhận

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được sống theo sở

thích

Lương, chỗ làm việc..

Được an toàn khi lao động, được bảo hiểm…

Có đồng nghiệp tốt, bạn tốt, khách hàng tốt…

Được giao công việc quan trọng, được bố trí chỗ ngồi đẳng cấp…

Được tự do sáng tạo, đổi mới…

49

người xung quanh công nhận và kính trọng, chúng ta sẽ có ý thích được sống

theo ý mình, được tự do thể hiện khả năng, thể hiện sự sáng tạo mà không bị

ràng buộc bởi bất kỳ một sự gò bó nào - chỉ có khi đó, mọi yếu tố thuộc về con

người chúng ta đều được giải phóng.

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow có một ý nghĩa to lớn trong việc lý giải tại

sao con người lại hành động, và nó cũng giúp chúng ta giải thích tại những thời

điểm khác nhau, con người lại có những nhu cầu khác nhau, từ đó có những

động cơ khác nhau. Chính vì vậy, trong đời sống hàng ngày của chúng ta, có

người chỉ vì mục tiêu mưu sinh, tồn tại; có người lại lo cho an toàn sức khỏe; có

người lại lo cho việc dành được sự công nhận và kính trọng của những người

xung quanh, có người lại hết sức tự tin và chảng lo gì cả. Tuy nhiên, Maslow

cũng chỉ ra rằng lý thuyết là vậy, cung bậc nhu cầu là vậy, song trong thực tế,

nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có thể có sự nhảy vọt. Học giả Ronen (1974)

cho rằng trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự đa dạng của văn hóa cũng mang tới sự

đa dạng về nhu cầu. Những người đến từ các quốc gia khác nhau, có trình độ dân

trí khác nhau vào có đời sống kinh tế khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau. Những

người đến từ các quốc gia nghèo, các quốc gia còn lạc hậu sẽ có nhu cầu thuộc

các tầng ở phía dưới, những người đến từ các quốc gia giàu có hơn sẽ có nhu cầu

thuộc các tầng ở phía trên. Ví dụ, con người ở các nước như Thụy điển, Đan

mạch, Na uy…nhu cầu của con người sẽ thuộc các tầng bốn và năm, còn những

người đến từ các nước nghèo thì nhu cầu sẽ thuộc tầng thứ nhất - đấy là nhu cầu

được ăn no, mặc ấm, có được chỗ ở. Trong trường hợp thứ hai này, nhu cầu an

toàn sẽ trở thành mong muốn của họ và đấy chính là động lực sống.

Tháp Maslow không chỉ đưa ra năm loại nhu cầu mà còn chỉ cho chúng ta thấy

năm cung bậc nhu cầu. Tuy nhiên, đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu

Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà

lãnh đạo quản lý – đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta

sẽ thấy nhu cầu thuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng

50

tăng. Vì vậy, nắm bắt được những đặc điểm như thế này sẽ giúp các nhà lãnh

đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng

đối tượng cấp dưới của mình.

Cách thức động viên khuyến khích cấp dưới đóng một vai trò to lớn trong việc

đảm bảo kết quả, hiệu quả của động viên khuyến khích. Cách thức động viên,

khuyến khích chính là “công nghệ” của động viên, khuyến khích. Hiện tại, có

một số phương pháp, cách thức để động viên khuyến khích cấp dưới. Người lãnh

đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ;

người lãnh đạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ

nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới. Việc sử dụng

yếu tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập

ở phần trên. Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên

của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện

pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến

khích gián tiếp cần phải được xem xét và áp dụng. Sự kết hợp hài hòa giữa yếu

tố động viên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động

viên, khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng.

Về thực chất, truyền cảm hứng đã vượt qua cấp độ khoa học và vươn tới trình độ

nghệ thuật. Ở đây, không chỉ tồn tại các phép tính cộng, trừ, nhân, chia mà đã

đạt tới sự rung động, sự cộng hưởng. Chính vì vậy, trong chiến tranh, mặc dù

điều kiện vật chất vô cùng thiếu thốn, nhưng những người chỉ huy tài ba vẫn có

thể hiệu triệu tập hợp quân sĩ không chỉ bám trụ trận địa mà còn anh dũng xông

lên, bất chấp hiểm nguy, bất chấp hy sinh tính mạng. Tướng Field Marshall

Montgomery - người được nhiều nhà sử học coi là vị chỉ huy quân sự xuất chúng

nhất của Anh trong Thế chiến hai đã nói "Lãnh đạo là khả năng và ý chí tập hợp

mọi người nhằm tiến tới một mục đích chung và là khả năng, tính cách truyền sự

tự tin, truyền nhiệt huyết, cảm hứng cho người khác". Ông John Quincy Adams,

tổng thống thứ sáu của nước Mỹ, đã viết "Nếu hành động của bạn truyền được

51

cảm hứng cho người khác và làm cho người khác mơ ước nhiều hơn, học tập

nhiều hơn, thành đạt nhiều hơn thì bạn là một nhà lãnh đạo thực sự".

Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khích chính là chìa

khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết

tâm huyết của mình cho tổ chức. Người lãnh đạo phải luôn đặt ra câu hỏi cho

chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấp dưới làm việc tích

cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như hiệu quả cao nhất khi

thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó. Ý nghĩa, tác động của động viên,

khuyến khích được khái quát thành mô hình dưới đây (Hình 1.12).

Hình 1.12: Tác động của động viên, khuyến khích

(Nguồn: Mô hình được tác giả phát triển trên cơ sở các lý thuyết động viên)

1.3.1.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền

Phân quyền, uỷ quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ

nào. Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên

xuống dưới. Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của

lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm

vụ được giao của mình. Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền,

uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng

như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí

quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý

cho các thuộc cấp của mình. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được

52

chia sẻ càng hợp lý cho nhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng.

Hai học giả Conger & Kanungo (1988) cho rằng trao quyền (empowerment)

chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại (intrinsic motivation) làm

cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao. Thực vậy, trao

quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới; nhờ vậy, cấp

dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, trong

nghiên cứu của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998), K.W.

Thomas & Velthouse (1990) đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao

quyền:

• Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới

• Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới

• Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới

• Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới

• Tạo sự lạc quan hơn trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới

• Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác

nghiệp cho cấp trên

Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt được kết cao, khi tiến hành trao quyền,

các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở

trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền.

Khi tiến hành trao quyền (kể cả phân quyền hay uỷ quyền), các nhà lãnh đạo

phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi,

thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động

thuộc về môi trường bên ngoài (hình 1.13). Khi và chỉ khi thấy rõ được các nhân

tố này thì công tác trao quyền của cấp trên mới có thể đạt được như mong muốn.

Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ sở như trên gọi là trao quyền khoa học, hiệu

quả.

53

Hình 1.13: Cơ sở của trao quyền

(Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of

Management Review, 1988)

Trong thực tiễn, có nhiều nhà lãnh đạo không thích trao quyền cho cấp dưới.

Nguyên nhân không trao quyền cho cấp dưới thì có nhiều, song tựu trung lại có

thể nhóm lại thành hai lý do chính là: (1) các nhà lãnh đạo không tin tưởng cấp

dưới của mình và (2) các nhà lãnh đạo sợ bị ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của

chính họ.

Để làm rõ hơn về trao quyền, chúng ta sẽ đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của

nó - đó là phân quyền và uỷ quyền.

Phân quyền. Theo Gary Yukl (2002), phân quyền (delegation) là việc trao cho

cấp dưới một quyền hạn nào đó để thực thi một công việc nào đó. Thông thường,

khi đã được phân quyền, người được phân quyền sẽ có toàn quyền đưa ra quyết

định trong khuôn khổ quyền hạn đã được trao. Tuy nhiên, trong một số trường

hợp, tùy vào tính chất công việc, tùy vào năng lực của cấp dưới, và tùy vào tính

chất hay mức độ phức tạp của môi trường mà cấp trên có thể quyết định mức độ

can dự của mình đối với cấp dưới trong quá trình thực thi công việc. Bởi vậy,

Sherman (1966) và Webber (1981) đã cho rằng phân quyền thường được sử

dụng để mô tả hình thức cũng như mức độ chia sẻ quyền lực giữa cấp trên với

Năng lực cấp dưới

Tính chất công việc

Tác động môi trường

Phân quyền

uỷ quyền

LÃNH ĐẠO

54

cấp dưới. Hai học giả này cũng cho rằng các khía cạnh của phân quyền bao gồm

phạm vi trách nhiệm, mức độ quyền hạn, hoặc các lựa chọn có thể khi ra quyết

định thực thi một công việc nào đó. Việc ra quyết định thực thi một công việc

nào đó thuộc thẩm quyền thông thường không cần phải có sự phê chuẩn của cấp

trên. Như vậy, về bản chất, phân quyền thực chất là sự trao quyền và quyền hạn

được cắt chuyển xuống dưới để thực thi nhiệm vụ được giao.

Trong quá trình phân quyền, phạm vi, lĩnh vực phân quyền là khía cạnh quan

trọng đầu tiên cần được xem xét. Phạm vi, lĩnh vực phân quyền chính là các

mảng, mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp mà các nhà lãnh đạo thấy cần

thiết phải giao cho cấp dưới để cấp dưới thay mặt mình chỉ đạo, điều hành. Nhìn

chung, các nhà lãnh đạo thường tiến hành phân quyền cho các cấp phó giúp việc

của mình. Các cấp phó thường được giao nhiệm vụ phụ trách một hoặc một số

mảng công việc. Vì vậy, về thực chất, phân quyền chính là việc trao quyền cho

các cấp phó để họ thay mặt lãnh đạo phụ trách điều hành một hoặc một số lĩnh

vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Ví dụ, trong số các cấp phó thì có

người phụ trách nội chính, có người phụ trách tài chính, có người phụ trách sản

xuất kinh doanh.

Ngoài cách hiểu thông thường như vừa nêu ở trên, phân quyền còn được áp dụng

cho việc thực thi các công việc mới, nhiệm vụ mới. Ví dụ, một người phụ trách

sản xuất có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ chịu trách nhiệm phụ trách mảng

kiểm tra, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, hoặc xử lý sản phẩm bị lỗi. Tất

nhiên, khi nhiệm vụ mới, trách nhiệm mới đã được giao thì quyền hạn cần thiết

để thực thi các công việc đó cũng sẽ được cắt chuyển xuống cho người được

phân quyền. Chính vì vậy, mức độ quyền hạn được chuyển xuống cho cấp dưới

cũng là một nội dung quan trọng của phân quyền.

Mức độ quyền hạn là quyền cần thiết đủ để thực thi tốt công việc được giao.

Thông thường, để đảm nhiệm tốt nhiệm vụ thay mặt lãnh đạo chỉ đạo, điều hành

55

các phòng ban và cấp tác nghiệp thực thi nhiệm vụ, các cấp phó được trao một

trăm phần trăm quyền hành. Hay nói cách khác các cấp phó có toàn quyền hành

động, tuy nhiên, họ cũng phải chịu một trăm phần trăm trach nhiệm trước cấp

trên của mình. Do vậy, sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu người được phân quyền phải

thường xuyên xin ý kiến của cấp trên khi họ gặp phải trục trặc nào đó, hoặc sẽ

chẳng có ý nghĩa gì khi họ phải đợi chờ sự phê chuẩn của cấp trên trước khi thực

thi quyết định của họ.

Ngoài yếu tố phạm vi và mức độ phân quyền, thời hạn hiệu lực của phân quyền

cũng là một khía cạnh quan trọng. Thông thường, thời hạn hiệu lực của phân

quyền kéo dài theo thời gian tại vị của lãnh đạo (mà ở Việt Nam gọi là nhiệm kỳ

lãnh đạo). Bên cạnh phạm vi, mức độ và thời hạn hiệu lực, các qui định về báo

cáo, qui định về luồng thông tin cũng là những vấn đề quan trọng cần được quy

định rõ trong các văn bản của phân quyền. Tần suất báo cáo, thời gian báo cáo,

dòng thông tin đến và đi thể hiện mức độ độc lập, tự chủ, tự quyết của cấp dưới.

Nếu như trao quyền hàm chứa những lợi ích nhất định thì phân quyền cũng có

những ý nghĩa riêng của nó. Bảng 1.4 sau đây chỉ ra các lợi ích của phân quyền.

Bảng 1.4: Lợi ích của phân quyền

• Phát triển được kỹ năng và làm cho cấp dưới tự tin hơn

• Tạo điều kiện cho cấp dưới giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng

• Cải thiện khả năng ra quyết định của cấp dưới bằng cách làm cho họ chủ

động hơn trong thực thi công việc

• Giải phóng được áp lực công việc cho chính lãnh đạo từ đó các nhà lãnh đạo

có thể có được nhiều thời gian hơn cho các công việc mang tầm chiến lược

của mình.

56

Như vậy, nhờ có sự phân quyền, cấp dưới có sự chủ động cao hơn, cấp dưới cảm

thấy tự tin và hào hứng hơn khi giải quyết công việc, nhờ đó chất lượng ra quyết

định sẽ cao hơn, chất lượng thực thi công việc sẽ tốt hơn. Một khi có sự phân

chia và xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, công tác giám sát, kiểm tra sẽ

có cơ sở, vì vậy, các nhà lãnh đạo sẽ chính xác hơn trong việc đánh giá chất

lượng tác nghiệp của cấp dưới.

Về mặt lý thuyết, phân quyền là cần thiết và có thể dễ dàng thực hiện như vậy,

tuy nhiên, trong thực tế, để phân quyền một cách trôi chảy và hiệu quả là cả một

vấn đề. Có rất nhiều loại công việc khác nhau với các tính chất và đặc điểm khác

nhau, vì vậy, việc nào cần phải phân quyền, việc nào thì phân cho người này,

còn việc nào thì phân cho người kia là cả một câu hỏi lớn. Chính vì vậy, trước

khi tiến hành phân quyền giao việc, nhà lãnh đạo cần thiết phải cân nhắc một số

điều như: như liệu cấp dưới có đủ thông tin, khả năng để hoàn thành công việc

hay không, liệu cấp dưới có đủ lòng nhiệt tình, sự quyết tâm khi nhận công việc

được giao hay không. Xem xét tới khả năng phát triển của cấp dưới khi tiến hành

phân quyền, giao việc; cân nhắc thời gian để phân quyền, giao việc cũng như

xem xét khả năng cấp dưới hiểu và có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề là

những nội dung quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải tính đến.

Uỷ quyền. Bên cạnh phân quyền, uỷ quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với

các nhà lãnh đạo. Về bản chất, uỷ quyền cũng khá giống với phân quyền. Uỷ

quyền cũng chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới.

Tuy nhiên, phân quyền và uỷ quyền có một số điểm khác nhau cơ bản sau:

• Về tính chất, nếu như phân quyền được áp dụng cho các mảng, các mặt,

các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì uỷ quyền thường

được áp dụng cho từng vụ việc.

57

• Về thời gian, nếu như phân quyền thường có thời hạn hiệu lực theo nhiệm

kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của uỷ quyền thường chỉ theo từng

vụ việc cụ thể.

• Về mức độ quyền được trao, đối với uỷ quyền có ba mức độ quyền hạn

được cắt chuyển xuống dưới: (1) Uỷ quyền toàn bộ, (2) Uỷ quyền từng

bước, và (3) Uỷ quyền có giới hạn.

Uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, và uỷ quyền giới hạn là ba cấp độ hay

ba cung bậc của uỷ quyền. Theo trật tự này, càng về sau, mức độ quyền hạn

được chuyển giao xuống dưới càng giảm và sự can thiệp của cấp trên đối với cấp

dưới khi thực thi công việc càng tăng. Sau đây là các nội dung cụ thể của từng

loại uỷ quyền:

• Uỷ quyền toàn bộ: Đối với uỷ quyền toàn bộ, quyền lực được chuyển giao

100% xuống cho người được uỷ quyền. Vì vậy, uỷ quyền toàn bộ chỉ

được sử dụng đối với nhân viên rất có năng lực đã được kiểm nghiệm

hoặc được sử dụng cho những công việc không quan trọng nhưng nhiệm

vụ được giao rất rõ ràng. Nhà lãnh đạo chỉ cần nói với người được uỷ

quyền nhiệm vụ phải thực thi và thời hạn hoàn thành. Việc thực hiện như

thế nào là do người được uỷ quyền hoàn toàn quyết định. Người lãnh đạo

chỉ có tư vấn nếu cấp dưới cần.

• Uỷ quyền từng bước: Người uỷ quyền giải thích nhiệm vụ cần thực hiện

cho người được uỷ quyền và đặt ra thời hạn hoàn thành. Người uỷ quyền

đặt lịch gặp gỡ với người được uỷ quyền để theo dõi tiến trình thực hiện.

Người được uỷ quyền có toàn quyền lựa chọn phương án thực hiện nhưng

nhất thiết phải báo cáo cấp trên tại các cuộc họp định kỳ.

• Uỷ quyền giới hạn: Giải thích rõ công việc cần làm và yêu cầu người

được uỷ quyền chuẩn bị phương án. Cấp dưới được uỷ quyền sẽ trình bày

phương án của mình, nhà lãnh đạo có thể chấp nhân, sửa chữa hoặc bác

58

bỏ phương án của cấp dưới và đưa ra phương án chính thức. Nhà lãnh

đạo cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện.

Như vậy, đối với uỷ quyền từng bước và uỷ quyền có giới hạn, quyền lực được

chuyển giao xuống cấp dưới không được qui định cụ thể bằng con số. Dẫu vậy,

có một điều hiển nhiên là càng về sau quyền hạn của cấp dưới càng giảm và mức

độ tự chủ của cấp dưới càng bị thu hẹp.

Chính vì uỷ quyền cũng chính là quá trình chuyển giao quyền lực từ trên xuống

dưới, bởi vậy, uỷ quyền là một nhân tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải nắm

vững. Không uỷ quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những đống

công việc lẽ ra họ không phải làm. Tuy nhiên, nếu uỷ quyền không hiệu quả sẽ

khiến tổ chức, doanh nghiệp tổn hao nguồn lực, không đạt được kết quả như

mong muốn. Do vậy, đối với mỗi nhà lãnh đạo, khả năng uỷ quyền cần phải

được xem như là một năng lực quan trọng để đảm bảo thành công trong công tác

lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ.

Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh

đạo tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Điều

này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc. Như vậy, ủy

quyền không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho tổ chức, cho doanh nghiệp,

cho toàn xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo.

1.3.1.4 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà

còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không

hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi

kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối

với các nhà lãnh đạo.

59

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ,

lô gíc nhất định. Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được

thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải

làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải

làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời

các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực

hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra

và tổng kết báo cáo như thế nào?

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ

thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà

lãnh đạo. Bảng 1.5 dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định – Mô hình

ra quyết định DECIDE.

Bảng 1.5: Mô hình ra quyết định - DECIDE

Bước Nội dung

1 D Define problems Xác định vấn đề

2 E Enumerate possible causes

Liệt kê các nguyên nhân có thể

3 C Collect information Thu thập thông tin

4 D & I Develop measures and Implement the chosen measure

Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn

5 E Evaluate the implementation

Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của

thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyết định.

Mô hình ra quyết định DECIDE ở bảng 1.5 nêu trên là một trong những lô gíc

60

đó. Để giải quyết được vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên là phải

xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết là gì. Thực tiễn đã chỉ ra rằng đa

số các nhà lãnh đạo cứ nghĩ xác định vấn đề là một việc vô cùng đơn giản,

nhưng ngược lại, xác định rõ vấn đề là một việc vô cùng khó và phức tạp. Trong

số vô vàn vấn đề mà nhà lãnh đạo gặp phải, trong số vô vàn thông tin mà nhà

lãnh đạo có được, các nhà lãnh đạo phải suy xét, sàng lọc để thấy được vấn đề

nào là vấn đề chính, vấn đề nào là vấn đề cốt lõi.

Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trong

thực tiễn nhiều nhà lãnh đạo còn hiểu lờ mờ, hoặc thậm chí chưa hiểu rõ bản

chất của vấn đề. Khi nói về vấn đề, rất nhiều người cứ ngầm định đấy là vấn đề

tiêu cực. Song, ngược lại, ngày nay người ta quan niệm rằng vấn đề không chỉ là

tiêu cực mà còn có cả các vấn đề mang tính tích cực. Vấn đề mang tính tích cực

được hiểu là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt (mong đợi/kỳ vọng) với khả

năng thực tế có thể đạt. Còn vấn đề có tính tiêu cực là khoảng cách giữa mức độ

thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thể đạt được. Bởi vậy, khi nói đến vấn đề có tính

tích cực, người ta thường nói tới các nhân tố thành công khi thực hiện một công

việc nào đó; và khi nói đến vấn đề có tính tiêu cực, người ta thường nói tới,

nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ để dựa vào đó chúng ta đưa ra

các giải pháp nhằm giải quyết tận gốc vấn đề.

Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ qui trình ra quyết định ở bảng 1.5

cũng là một yêu cầu quan trọng. Tuân thủ qui trình ra quyết định, tuân thủ lô gíc

ra quyết định giúp cho nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản. Đúng vậy,

bước 1 – xác định vấn đề (Define problems) giúp cho nhà lãnh đạo xác định

chính xác vấn đề giữa muôn vàn sự phức tạp và bị nhiễu thông tin.

Sau khi đã xác định rõ vấn đề hiện tại là gì, chúng ta phải chuyển tới bước 2 -

liệt kê các nguyên nhân có thể (Enumerate possible causes). Liệt kê các nguyên

nhân có thể là một công việc không hề đơn giản tý nào. Thực tế các nhà lãnh đạo

61

thường chỉ đưa ra và liệt kê các nguyên nhân một cách cảm tính. Song về mặt lý

tính, hiện có rất nhiều mô hình để dò tìm nguyên nhân, mà đặc biệt là nguyên

nhân gốc rễ. Tuy nhiên, mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm của

nó, bởi vậy nhiều khi cần phải kết hợp nhiều mô hình một lúc.

Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc dò

tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân – quả.

Mô hình nhân-quả (hay còn gọi là mô hình xương cá, mô hình Ishikawa) thể

hiện các nguyên nhân có thể dẫn đến một kết quả hay hậu quả nhất định nào đó.

Mô hình nhân-quả được minh họa ở hình 1.14.

Hình 1.14: Mô hình nhân-quả

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Mô hình nhân-quả ở Hình 1.14 minh họa các nguyên nhân có thể dẫn đến tình

hình ách tắc giao thông ở một số địa phương (giả dụ như ách tắc giao thông ở Hà

Nội). Nhìn vào mô hình, chúng ta có thể dễ dàng hình dung các nguyên nhân dẫn

đến cách tắc giao thông như hạ tầng đô thị ở Hà Nội kém, ý thức tham gia giao

thông của người tham gia giao thông kém, luật lệ chưa phù hợp, hoặc ý thức của

lực lượng thực thi pháp luật (hành pháp) kém. Tuy nhiên, với những thông tin

Ách tắc giao thông

Hạ tầng kém

Luật lệ chưa phù

hợp

Ý thức tham gia giao

thông kém

Ý thức hành pháp kém

62

như trên, chúng ta khó có thể xác định được nguyên nhân nào là nguyên nhân cốt

lõi, chính yếu chi phối toàn bộ các nguyên nhân còn lại. Vì vậy, một trong những

hạn chế lớn của mô hình nhân-quả là không dễ xác định được nguyên nhân gốc

rễ nếu nhà lãnh đạo không thực sự có năng lực và không có dầy đủ thông tin.

Bên cạnh mô hình nhân-quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu

là mô hình 5-Why (hình 1. 15). Mô hình 5-Why về thực chất là lô gíc trong việc

dò tìm nguyên nhân, cụ thể bằng cách liên tục đặt ra các câu hỏi “Tại sao?” để

dò tìm đến tận gốc nguyên nhân của vấn đề.

Hình 1.15: Mô hình 5-Why/Tại sao

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Ở hình 1.15, xuất phát từ thực trạng (vấn đề) doanh thu của doanh nghiệp năm

nay giảm, chúng ta sẽ đặt câu hỏi “Tại sao doanh thu năm nay giảm?”. Sẽ có

nhiều câu trả lời cho câu hỏi này, tuy nhiên trên cơ sở các thông tin hiện có,

chúng ta có thể kết luận sở dĩ doanh thu năm nay giảm là do năng lực của lực

lượng bán hàng yếu kém. Với kết luận như vậy, câu hỏi tiếp theo của chúng ta sẽ

là “Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém?”. Giả dụ câu trả lời cho

câu hỏi vừa rồi là sỡ dĩ năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém là do không

được đào tạo bài bản. Câu hỏi tiếp theo được đặt ra ở đây là “Tại sao lực lượng

bán hàng không được đào tạo bài bản?”. Câu trả lời cho câu hỏi này là sở dĩ lực

Tại sao doanh thu năm nay giảm

Tại sao năng lực của lực lượng bán hàng yếu kém

Tại sao lực lượng bán hàng không được đào tạo bài bản

Tại lãnh đạo không thấy được tầm quan trọng của đào tạo lực lượng bán hàng

63

lược bán hàng không được đào tạo bài bản là do lãnh đạo chưa thấy được tầm

quan trọng của bán hàng chuyên nghiệp cũng như đào tạo đội ngũ bán hàng

chuyên nghiệp. Trong một tổ chức, doanh nghiệp, lãnh đạo là người có quyền uy

cao nhất, lãnh đạo là người đưa ra mọi quyết định; bởi vậy, nguyên nhân gốc rễ

của doanh thu giảm là do lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của

khâu bán hàng - một khâu vô cùng quan trọng để đảm bảo thành công trong sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp 5-Why (Tại sao) có ưu điểm là

giúp người ra quyết định đi thẳng vào nguyên nhân gốc rễ, đi thẳng vào cội

nguồn của vấn đề. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là nó đòi hỏi

người ra quyết định phải xác định chính xác vấn đề đang tồn tại và việc đặt câu

hỏi phải tuyệt đối chính xác, nếu không việc dò tìm sẽ bị chệch hướng.

Sau khi xác định rõ nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ, người ra quyết

định còn cần phải thu thập thêm thông tin để tái khẳng định nhận định của mình;

đồng thời thu thập thêm thông tin để phục vụ cho việc phát triển các giải pháp có

thể, sau đó tiến hành lựa chọn giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Phát triển

hoặc đưa ra các giải pháp có thể, sau đó lựa chọn giải pháp tối ưu là một cách

tiếp cận khá mới đối với lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam. Đối

với khâu phát triển giải pháp (Develop measures), việc hình thành ý tưởng, đưa

ra giải pháp (Generate measures) giữ một vai trò hết sức quan trọng. Để đảm bảo

cho ý tưởng, giải pháp đưa ra được khả thi, thực tiễn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo,

những người ra quyết định phải, phải tỉnh táo, minh mẫn, sáng suốt. Tuy nhiên,

sẽ không trọn vẹn và đầy đủ nếu các nhà lãnh đạo không sử dụng các kỹ thuật,

các công cụ trong việc hình thành ý tưởng, giải pháp.

Có hai phương pháp, công cụ hình thành giải pháp, đấy là phương pháp động

não (Brainstorming) và phương pháp phác họa theo lô gíc (Mind-mapping). Hai

phương pháp này có cách tiếp cận khác nhau, có những yêu cầu khác nhau; tuy

nhiên, đến một chừng mực nào đó, có thể nói chúng có cùng bản chất và cùng

mục tiêu là đưa ra các giải pháp có thể để giải quyết một vấn đề nào đó.

64

Khi đã hình thành (đưa ra) được các giải pháp, chúng ta có thể dùng mô hình

GREAT để lựa chọn giải pháp tối ưu. Mô hình GREAT chính là năm tiêu chí để

lựa chọn giải pháp tối ưu. Tiêu chí thứ nhất là Gain - Lợi ích thu được khi lựa

chọn giải pháp đó. Đương nhiên, để so sánh các giải pháp với nhau, chúng ta cần

phải đưa ra (sử dụng) một thang đo nào đó. Tiêu chí thứ hai là Risk - Rủi ro khi

chấp nhận giải pháp. Tiêu chí thứ ba là Expense – Chi phí phải bỏ ra. Tiêu chí

thứ tư là Achievability - Mức độ khả thi của giải pháp. Tiêu chí thư năm là

Time-bound - Thời gian hợp lý. Đây là tiêu chí thể hiện sự ràng buộc về mặt thời

gian. Như vậy, về thực chất, mô hình GREAT chính là tính toán hiệu số ĐƯỢC -

MẤT hay LỢI ÍCH – CHI PHÍ của các giải pháp để từ đó thấy được giải pháp

nào là giải pháp tối ưu - giải pháp có hiệu số LỢI ÍCH – CHI PHÍ lớn nhất.

Lựa chọn được giải pháp tối ưu đảm bảo sự chắc chắn của thành công. Vì vậy,

mô hình ra quyết định giữ một vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công của

ra quyết định nói riêng và của công tác lãnh đạo nói chung. Sau đây là các

phương thức thông thường trong ra quyết định.

Bảng 1.6: Các phương thức ra quyết định

Mô hình 1 Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định

Mô hình 2 Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấp

thông tin, sau đó ra quyết định

Mô hình 3 Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của từng cá nhân riêng rẽ,

sau đó ra quyết định

Mô hình 4 Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định

Mô hình 5 Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định

dựa trên ý kiến đa số

(Nguồn: Harvard Business Review on Decision Making, Harvard Business School Press, 2001)

65

Với năm mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể

linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa

trên tình hình đặc thù của mình. Có thể nói, mô hình GREAT là các tính toán

dựa trên yếu tố lý tính, còn các mô hình, phương thức ra quyết định ở bảng 1.6 là

sự cân nhắc, xem xét dựa trên yếu tố con người.

1.3.1.5 Năng lực gây ảnh hưởng

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến

khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây

ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể

tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi

người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực

diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu

động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như

vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính

“gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi

sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho

năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo.

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có

tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội

quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý

nghĩa vô cùng to lớn.

Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà

lãnh đạo đó có. Như đã đề cập ở hình 1.1 (Các bộ phận cấu thành quyền lực),

quyền uy ở đây không chỉ là quyền lực do chức vụ mang lại theo quan niệm

truyền thống, mà quyền uy ở đây còn bao hàm cả các yếu tố như uy tín, hình

ảnh, năng lực chuyên môn. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng

tốt với cấp dưới của mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các

66

nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy

ngoài quyền uy do chức vụ mang lại.

Để gây ảnh hưởng được với cấp dưới, các nhà lãnh đạo phải nắm được cách

thức, qui trình gây ảnh hưởng. Các nhà tâm lý học đã phát hiện ra rằng ảnh

hưởng của một con người đối với một con người nào đó phụ thuộc vào nhận

thức, quan niệm cũng như động lực nội tại trong con người đó. Học giả Kelman

(1958) đã đưa ra ba “kiểu” gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một

cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”

• Sự tuân thủ một cách máy móc (Instrumental compliance). Đối với sự

tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm

mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng

phạt nào đó. Trong trường hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để

đạt mục tiêu đã nêu.

• Sự cảm hóa (Internalization). Khi bị cảm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự

nguyện thực thi những công việc được giao, Ở đây, cấp dưới bị thu phục

bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái

tim dựa trên niềm tin mà họ giành cho người lãnh đạo của mình. Trong

trường hợp này, các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ

trương, chính sách, nội quy, quy chế mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp

với các giá trị, niềm tin của cấp dưới. Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản

thân mình mà không hề tơ vương tới một chút lợi ích nào cho riêng mình.

• Sự thần tượng (Personal identification). Một khi đã thần tượng lãnh đạo

của mình, cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để

“trở thành lãnh đạo”. Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay.

Để có được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều

phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác…

nhằm cảm hoá và thu phục cấp dưới. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong

67

điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới là một

đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.

1.3.1.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo

Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là qúa trình trao đổi thông tin giữa hai

hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, theo thời gian, quan niệm về giao tiếp nói chung đã

có sự thay đổi đáng kể. Các học giả ngày nay quan niệm rằng giao tiếp không

chỉ là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến

kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó. Bởi vậy, Baskin

& Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc

nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua

lại giữa các bên. Như vậy, để đạt được mục tiêu của mình, mỗi bên đều phải

không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại. Đây chính là

cơ sở nền tảng để cả hai bên xích lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để hai bên

cùng đạt được mục tiêu của mình.

Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin

nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa

cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển mối

quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày

càng khăng khít. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự

phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức,

doanh nghiệp.

Khi nói đến giao tiếp, đa phần mọi người đều cho rằng đấy là quá trình trao đổi

bằng lời; tuy nhiên, giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng. Giao tiếp có thể bằng lời,

có thể bằng văn bản hoặc có thể bằng các ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ,

điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Giao tiếp bằng lời có thể dưới dạng trực tiếp hoặc

gián tiếp. Giao tiếp bằng văn bản có thể dưới các dạng như thư từ giao dịch, bản

ghi nhớ, hợp đồng, tin nhắn, sổ tay hướng dẫn, báo cáo, thư ngỏ. Mỗi dạng hay

68

phương thức giao tiếp ở đây đều có những đặc điểm riêng và có những ưu điểm

và nhược điểm riêng. Vì vậy, sử dụng cách thức giao tiếp nào trong trường hợp

nào hoặc kết hợp các cách thức đó như thế nào để không ngừng xây dựng, củng

cố và phát triển mối quan hệ qua lại đối với cấp dưới, từ đó không ngừng nâng

cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp

thiết đối với các nhà lãnh đạo.

Thực tế, các nhà lãnh đạo thường lựa chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách

thức giao tiếp này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên,

đối với những vấn đề hệ trọng, có tính lâu dài; đối với các vấn đề có phạm vi

điều chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản.

Đặc biệt, trong kỷ nguyên của công nghệ internet và kỹ thuật số, việc điều hành

bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến. Vì vậy, giao tiếp

thông qua các giao diện ngày cảng trở nên phổ biến và quan trọng.

Nói đến giao tiếp trong một tổ chức/doanh nghiệp là nói đến kênh giao tiếp giữa

cấp trên đối với cấp dưới. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, trong cơ chế

mệnh lệnh, kênh giao tiếp là một chiều từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, trong nền

kinh tế định hướng thị trường, trong cơ chế dân chủ, kênh giao tiếp là hai chiều -

từ trên xuống và từ dưới lên. Ở đây đã có sự trao đổi qua lại hai chiều, lãnh đạo

trước khi ra quyết định đã có sự trao đổi qua lại với các cộng sự, các cấp dưới

của mình.

Để giao tiếp lãnh đạo hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ qui trình nhận

thức cũng như qui trình giao tiếp. Qui trình nhận thức cho chúng ta thấy các

bước cụ thể của quá trình nhận thức và tuần tự của các bước đó. Qui trình giao

tiếp cho chúng ta thấy vai trò và tầm quan trọng của cả người gửi (người nói,

người viết) và người nhận (người nghe, người đọc). Cả hai qui trình nhận thức

và qui trình giao tiếp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Hình 1.16 sau

đây sẽ cho chúng ta thấy rõ bản chất của qui trình nhận thức.

69

Hình 1.16: Qui trình nhận thức

(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)

Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, bình thường, khi nghe, con người chỉ nghe

được 70% thông tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được,

thực hiện/làm 30% những gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã

làm trong 30 phút đầu. Bởi vậy, trong giao tiếp, đặc biệt là trong giao tiếp lãnh

đạo, chúng ta không ngầm định rằng cấp trên nói điều gì cấp dưới nghe được

điều đó, cấp dưới nghe được điều gì thì hiểu điều đó, cấp dưới hiểu điều gì thì

làm điều đó, và cuối cùng cấp dưới làm điều gì thì đúng điều đó. Để hiểu sâu

hơn về giao tiếp lãnh đạo, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu qui trình giao tiếp được

trình bày ở hình 1.17.

Hình 1.17: Qui trình giao tiếp

(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)

Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu, hiệu suất nghe là 70%;

trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50%; và trong 30 phút

tiếp theo nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30%. Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải

Nói

Nghe

Hiểu

Làm

Đúng

70% 50% 30% 5%

Nói

Nghe

Nói 1

Nghe 2

Nghe 1

Nói 2

70

lưu ý một điều là nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả

nghe sẽ càng thấp. Cụ thể, nếu vận dụng vào qui trình giao tiếp ở hình 1.17 và

giả dụ ở hai lần nói-nghe này hiệu suất nghe đều là 70% (mức cao nhất có thể)

thì hiệu suất cuối cùng sẽ là tích số của 0,7 x 0,7 x 0,7 x 0,7. Đương nhiên, trong

tích số này do số nhân nhỏ hơn 1 nên khi số mũ càng lớn thì tích sẽ càng nhỏ.

Bởi vậy, đây là một điểm lưu ý rất quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào

cũng cần phải nhớ.

Theo qui trình nhận thức ở hình 1.16, muốn nâng cao hiệu quả cuối cùng, chúng

ta phải nâng cao hiệu quả của từng khâu một. Bây giờ chúng ta sẽ đi sâu phân

tích để thấy được làm thế nào để nâng cao được hiệu quả nghe. Theo qui trình

giao tiếp ở hình 1.17, muốn nâng cao được hiệu quả của nghe (khâu thứ nhất của

qui trình nhận thức), cần thiết phải cải thiện hiệu quả của cả hai khâu nói và

nghe. Trước hết, chúng ta xem xét khâu nghe. Để trả lời câu hỏi làm thế nào để

cải thiện hiệu quả nghe chúng ta phải biết được các nhân tố quyết định hay ảnh

hưởng đến kêt quả/hiệu quả của nghe là gì. Hình 1.18 dưới đây chỉ ra các nhân

tố quyết định khả năng nghe của con người

Hình 1.18: Các nhân tố quyết định khả năng nghe

(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6th Edition, McGraw-Hill, 2008)

Kiến thức

Kinh nghiệm

Tố chất

Môi trường

Tâm trạng

Mối quan tâm

Định kiến

15’ chập

71

Theo hình 1.18, có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi

người. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân

công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở

trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố đó. Nếu không, khi một

hoặc một số các yếu tố đó đang ở trong trạng thái không bình thường, thì mọi nỗ

lực của lãnh đạo đều không đạt được kết quả như mong muốn.

Đứng trên giác độ người nói, để có được một buổi nói chuyện, một buổi đàm đạo

công việc hiệu quả, người lãnh đạo cần phải chuẩn bị kỹ càng từ nội dung buổi

làm việc, thứ tự nội dung trao đổi, tu từ, ngữ điệu, cũng như tất cả các kỹ thuật,

thủ thuật cần sử dụng để đảm bảo cho buổi làm việc đạt được kết quả như mong

muốn. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính

cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình, để từ đó có những

quyết sách cũng như ứng xử phù hợp.

1.3.1.7 Năng lực hiểu mình - hiểu người

Hiểu mình-hiểu người là nội dung chủ đạo của quyển “Đắc nhân tâm” - quyển

sách bán chạy nhất nước Mỹ vào những năm 2000. Rất nhiều học giả hàng đầu

trên thế giới cho rằng hiểu mình-hiểu người là bí quyết của mọi thành công. Chủ

đề lãnh đạo - một chủ đề giải quyết mối quan hệ giữa người với người – có lẽ

cũng không nằm ngoài qui luật đó. Thật vậy, một nhà lãnh đạo thực sự là một

nhà lãnh đạo phải vừa hiểu được mình lại vừa hiểu được người. Tuy vậy, để hiểu

được mình và cũng hiểu được người là một vấn đề không đơn giản. Để hiểu

được chính mình và hiểu được người, các nhà lãnh đạo cần phải làm rõ được các

vấn đề như: (1) trong công tác lãnh đạo, quản lý, các nhà lãnh đạo có thực sự cần

thiết phải hiểu mình hiểu người; hay nói cách khác, các nhà lãnh đạo phải thấy

được tầm quan trọng của hiểu mình - hiểu người, (2) giữa hiểu mình và hiểu

người thì hiểu bên nào khó hơn, và (3) làm thế nào để hiểu được mình và hiểu

được người.

72

Hiểu mình và hiểu người có một ý nghĩa vô cùng to lớn trong công tác lãnh đạo.

Chỉ khi hiểu mình, chỉ khi biết mình là ai, mình muốn gì thì chúng ta mới có thể

đặt ra cho mình những mục tiêu đúng đắn, phù hợp. Và cũng chỉ khi hiểu mình

thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình. Chúng ta sẽ

chẳng bao giờ hiểu được người một khi chưa hiểu mình. Giống như vậy, hiểu

người có nghĩa là các nhà lãnh đạo hiểu rõ biết đích xác cấp dưới của mình là ai,

họ có nhu cầu gì, nhu cầu mà họ mong muốn đến mức độ nào, khi nào họ cần…

Chỉ khi nhà lãnh đạo thấu hiểu được nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng được đúng

các nhu cầu đó thì cấp dưới cũng sẽ sẵn sàng đáp lại giống như thế đối với cấp

trên của mình. Điều quan trọng nữa là nhà lãnh đạo hiểu được điểm mạnh, điểm

yếu của mình để từ đó xác định những việc mình làm và những việc mình cần

tham vấn hoặc giao cho cấp dưới. Hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới,

tính cách và năng lực, sở trường của cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng,

giao việc cho cấp dưới và động viên khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả.

Ngoài ra, hiểu mình - hiểu người còn giúp cho công tác lựa chọn cộng sự cấp

dưới. Thực tế, khi Obama (Tổng thống Mỹ) chọn người liên danh (Phó tổng

thống) để tranh cử tổng thống, ban cố vấn của ông đã phân tích điểm mạnh, điểm

yếu của ông và điểm mạnh, điểm yếu của các ứng viên tiềm năng nhằm chọn

người phù hợp – đó là người có những điểm mạnh giúp bù đắp những điểm yếu

của Obama. Vì vậy, hiểu mình - hiểu người giữ một vai trò hết sức to lớn cho sự

thành công của lãnh đạo.

Để hiểu được năng lực sở trường, sở thích, tính cách và tâm tư, tình cảm, nguyện

vọng của cấp dưới, các nhà lãnh đạo cần thiết phải tiến hành tìm hiểu về cấp

dưới, tìm hiểu về tất cả những gì có liên quan đến cấp dưới để từ đó có cách ứng

xử thích hợp đối với từng người, từng hoàn cảnh. Tìm hiểu cấp dưới, phân tích

năng lực, sở trường và tâm sinh lý của cấp dưới là một việc làm cần thiết của bất

cứ một nhà lãnh đạo nào.

73

Hiểu mình - hiểu người có tầm quan trọng như vậy, vậy làm thế nào để hiểu

được người? và làm thế nào để hiểu được mình? Hiện tại, trên thế giới có hai

cách phổ biến để hiểu mình và hiểu người.

• Cách thứ nhất, sử dụng các phiếu đánh giá đã được thiết kế chuẩn (tiếng

Anh là các TEST). Đây là các phiếu đánh giá đã được các tổ chức chuyên

nghiệp ở Mỹ thiết kế để phục vụ cho công tác đánh giá, được sử dụng cho

đánh giá tự thân hoặc đánh giá người khác

• Cách thứ hai, sử dụng phương pháp 360 độ (xem hình 1.19). Đây là

phương pháp đánh giá dựa trên sự nhìn nhận, đánh giá của tất cả những

người xung quanh. Về cơ bản, đánh giá này được tiến hành bởi các nhóm

như: (1) đánh giá của cấp trên, (2) đánh giá của cấp dưới, (3) đánh giá của

đồng nghiệp, (4) đánh giá của khách hàng, và (5) đánh giá của những

người có liên quan khác. Ví dụ, khi tự đánh giá bản thân, có thể cần thiết

phải lấy ý kiến đánh giá của người thân, bạn bè để đảm bảo tính khách

quan, trung thực và xây dựng. Khi tiến hành đánh giá một ai đó, có thể

cần thiết phải lấy ý kiến đánh giá của những người sống gần người đó như

hàng xóm, công an khu vực, hoặc bà bán nước chè ở đầu ngõ. Chỉ có tiến

hành lấy ý kiến đánh giá từ nhiều nguồn như vậy thì mới có thể đảm bảo

được tính khách quan, trung thực, tính xây dựng và chính xác cho kết luận

cuối cùng.

Theo các nhà tâm lý học, giữa hiểu mình và hiểu người thì hiểu mình khó hơn

hiểu người rất nhiều. Mặc dù ông cha ta vẫn thường nói “lòng người đáy bể”, có

nghĩa là lòng người sâu tựa đáy biển khơi; tuy nhiên, xét về mặt tâm lý, mỗi một

chúng ta khi nghĩ về mình, khi nhìn vào chính mình thì chúng ta chỉ nhìn thấy

những mặt mạnh, những gì được gọi là ưu điểm của mình mà thôi. Chúng ta khó

nhìn thấy được nhược điểm của mình khi nhìn vào chính mình. Ngược lại, khi

nhìn vào một ai đó, chúng ta thường nhìn thấy nhược điểm của họ trước khi nhìn

74

thấy ưu điểm và thậm chí nhìn thấy những nhược điểm đó một cách nhanh

chóng. Đây là một biểu hiện bình thường của tâm lý con người. Bởi vậy, dưới

góc độ lãnh đạo, các nhà lãnh đạo không chỉ phải nhận thức được điều bình

thường đó, mà còn phải nhận thức một cách sâu sắc và vận dụng một cách linh

hoạt vấn đề đó vào thực tiễn công tác lãnh đạo, quản lý của mình.

Hình 1.19: Đánh giá 360 độ

(Nguồn: Nicholas Bahra, 360 Degree Appraisal, FT Pitman London, 2009)

1.3.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức

quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu

người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đầu thiếu vị tướng tài

chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng

dũng cảm, mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn

hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một nhà lãnh đạo

có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành

công trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi.

Cấp trên

Cấp dưới

Khách hàng

Nguồn khác

Đồng nghiệp

75

Tầm quan trọng của lãnh đạo, tầm quan trọng của người chèo lái con thuyền

doanh nghiệp được thể hiện qua những vai trò cụ thể sau:

� Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà

lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng

nhìn xa trông rộng. Chính tầm nhìn chiến lược, khả năng nhìn xa trông

rộng giúp cho doanh nghiệp thấy được con đường cần đi và cái đích cần

đạt tới. Hay nói cách khác, tầm nhìn chiến lược và khả năng nhìn xa trông

rộng của lãnh đạo giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh

vực nào hay kinh doanh trên lĩnh vực nào để có thể thu được kết quả và

hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài.

� Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi

sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Thực vậy, nhà lãnh đạo có năng lực là

nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những

người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất

đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp. Tuy nhiên, để

tập hợp được một lực lượng đông đảo xung quanh mình, đòi hỏi nhà lãnh

đạo phải có khả năng động viên, khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng.

Chính vì vậy, học giả Bennis đã nói rằng “Lãnh đạo là người làm những việc

đúng – Leaders are people who do right things”. Làm những việc đúng ở đây

chính là làm những việc phù hợp với xu thế, làm những việc hợp với “lòng dân”.

Muốn làm được điều đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hội đủ cả hai yếu tố - tầm

nhìn chiến lược, tư duy chiến lược và khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố

con người trong công tác lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Khi một nhà lãnh

đạo đã hội đủ hai yếu tố này thì thành công của doanh nghiệp sẽ đến là điều tất

yếu. Bởi vậy, lãnh đạo có năng lực và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa sống còn đối

với mọi doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhỏ và vừa.

76

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày một cách cụ thể bản chất của lãnh đạo và năng lực lãnh

đạo. Mặc dù có nhiều quan điểm, nhiều cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo,

song tựu trung lại, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng xã hội nhằm tìm kiếm sự

tham gia tự nguyện của cấp dưới. Tuy nhiên, để có thể tập hợp được lực lượng,

để có thể đưa mọi người lên cùng một con thuyền, chèo cùng một nhịp, và đi về

cùng một hướng, các nhà lãnh đạo không thể không kết hợp cả hai yếu tố - khai

thác yếu tố tâm lý và khai thác yếu tố công việc.

Đối với năng lực lãnh đạo, năng lực lãnh đạo là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ

năng và tố chất của một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của một nhà

lãnh đạo còn có thể được thể hiện qua các năng lực cụ thể như: (1) tầm nhìn

chiến lược, (2) năng lực động viên khuyến khích, (3) năng lực gây ảnh hưởng và

xây dựng hình ảnh, (4) năng lực hiểu mình-hiểu người, (5) năng lực ra quyết

định, (6) năng lực phân quyền, uỷ quyền, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo. Một

nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo hội đủ các năng lực cụ thể trên. Các

năng lực lãnh đạo cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh

đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.