1.3 apoyo didáctico para emprendedores 1(4)

INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO

INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

CENTRO DE DESARROLLO DE EMPRENDEDORES,

CREATIVIDAD Y VALORES

Mrida, Yuc., 4 de febrero de 2014

INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO

v

C O N T E N I D O

UNIDAD 1. Enfoques y tcnicas para desarrollar habilidades creativas y emprendedoras.

1.1 La creatividad y la innovacin 1.2 Proceso creativo 1.3 Tcnicas para generar ideas

UNIDAD 2. Generacin de equipos creativos. (Generacin, planeacin y organizacin de la experiencia empresarial)

2.1. Tcnicas de integracin de equipos 2.2. Planeacin y organizacin del proyecto. (Canvas)

2.2.1. Definir idea, elegir producto y /o servicio. 2.2.2. Establecer el giro y alcances del Proyecto 2.2.3. Desarrollar la imagen del producto y/o servicio 2.2.4. Desarrollar los planes de las reas funcionales 2.2.5. Desarrollar e Integrar las estrategias de las reas funcionales 2.2.6. Integracin de capital humano y asignacin de tareas por reas 2.2.7. Determinar las fuentes de Financiamiento para iniciar operaciones 2.2.8. Programacin de las tareas y responsabilidades por semana

UNIDAD 3. Operatividad

3.1. Operatividad funcional 3.1.1. Seguimiento de la toma de decisiones en las tareas y

responsabilidades por reas funcionales 3.1.2. Evaluacin para el desarrollo de mejoras del producto y/o servicio 3.1.3. Exposicin del producto y/o servicio

3.2. Prctica de negocios 3.2.1. Produccin y comercializacin del producto y/o servicio

UNIDAD 4. Presentacin ejecutiva del proyecto

4.1. Resumen ejecutivo 4.2. Resultados y conclusiones

Referencias bibliogrficas Anexos

INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO 6

UNIDAD 1 Enfoques y tcnicas para desarrollar habilidades creativas y

emprendedoras.

1.1. La creatividad y la innovacin

La creatividad es necesaria para la vida diaria del hombre y la mujer. No importa cules sean sus aspiraciones, o la profesin a la que se dedique. La creatividad surge en todos y en cada uno de nosotros, todos los das. La creatividad es un ejercicio que convive con la racionalidad y la despierta. El trmino creatividad fue introducido por el socilogo J.L. Moreno hacia los aos cincuenta, inspirado en el modelo de productividad: produccin de ideas nuevas. Significa al mismo tiempo la aptitud por crear y la accin de crear. Pero hay que tomar nota de que el verdadero problema de la creatividad no consiste en producir cien ideas nuevas, por originales que sean, sino en saber descubrir cul es la mejor. La creatividad es la aptitud de la mente por introducir en el mundo formas nuevas, que antes no existan. Es la capacidad de innovacin y/o de invencin que se opone a la reproductividad, que es la actitud de reproducir actos (bienes y servicios) ya conocidos que no sorprenden ni atraen nuevos clientes. Las competencias del cerebro que entran en juego para la creacin y la innovacin son de tres tipos:

heursticas (aptas para encontrar soluciones),

estratgicas (aptas para combinar un conjunto de decisiones en funcin de unos fines),

inventivas (aptas para efectuar combinaciones nuevas).

Keil (1989) seala que las personas creativas viven, piensan, trabajan, se interrelacionan y producen de manera diferente que aquellas que no lo son. Pero recalca que en todos los seres humanos hay una dosis de creatividad que solo difiere en calidad y cantidad. Algunas caractersticas de las personas creativas son:

tienen cierta disposicin para desarrollar ideas porque son curiosos,

tienen informacin de una amplia gama de temas,

son ms organizados de lo que pensamos,

pueden aceptar la crtica de una manera ms abierta,

soportan las presiones,

pueden trabajar donde sea, y en varias cosas a la vez.


Sin embargo, las personas creativas trabajan a favor del desarrollo de los negocios y empresas. Costa (1999) presenta algunas consideraciones en el plano empresarial.

Comienza sealando que toda decisin, plan de accin, estrategia o tctica contienen alguna cantidad de creatividad, de innovacin o de invencin. Aun cuando se trate de una estrategia ya experimentada que hay que modificar o renovar en algn sentido, ser precisamente la innovacin la que dar valor a la nueva estrategia.

Entonces la creatividad es la aptitud combinatoria que relaciona cosas e ideas que hasta entonces no haba estado asociadas. Todos los planes de accin empresaria les debern ser, por tanto, proyectos portadores de ideas originales (creatividad) o de innovacin.

Se puede reconocer a la empresa innovadora por el nmero total de ideas, productos o servicios nuevos, patentes, artculos publicados por ao, cuyo fin es introducir la innovacin en la sociedad.

Otro indicador muy importante de la creatividad de una empresa, es el nmero de veces que ha sido imitada por sus competidores, el nmero de imitaciones e incluso falsificaciones de sus marcas y productos. Y esto, aunque provoca problemas a la empresa, tiene en s misma un indicador de xito. La creatividad la innovacin de una empresa, se detecta y se mide en un estudio cuantitativo por la dimensin de notoriedad, es decir, del reconocimiento pblico de sus producciones y de su conducta innovadora global.

La creatividad entendida como actitud e integrada dentro del proceso de innovacin puede ser una fuente no slo de ideas sobre nuevas oportunidades de innovacin sino tambin un impulsor para construir una cultura dentro de la empresa que ane imaginacin, conocimiento y experiencia sistemticamente. Para ello tambin tendremos que dotar a nuestra empresa con espacios que nos permitan tomar distancia, reflexionar y a la vez olvidarnos de todo, a fin de crear esas conexiones de xito.

Payne (1990) refiere que la creatividad grupal es considerada como la primera fase del proceso innovador. Lac creatividad como menciona Sanz (2010) el pensamiento creativo imagina cosas nuevas, mientras que la innovacin las ejecuta con xito y ejerce un seguimiento sobre ellas. As pues la innovacin realiza el desarrollo de las ideas y la aplicacin de las mismas. La innovacin tendr ms xito cuando el grupo sea ms creativo, tengan mayor confianza, conozca las metas a las que se dirigen y estn integrados decididos a proponer un bien o servicio con un alto valor agregado a la sociedad.

Esto es el proceso emprendedor: desear e intentar algo relevante, nuevo y prctico. Un proceso emprendedor recorre cuatro fases:


1. Analtica. El emprendedor observa la realidad con curiosidad, identifica la necesidad y busca cmo satisfacerla desde diferentes puntos de vista.

2. Creativa. Se proponen alternativas originales acerca de la necesidad estudiada.

3. Innovadora. La idea se hace realidad, se materializa en un producto donde como individuo y como grupo se asume el compromiso de desarrollar la idea.

4. Evaluativa. Se juzga el impacto del producto, lo real versus lo planeado, lo conocido y lo desconocido y la forma en la que personalmente o como grupo se enfrentaron los acontecimientos.

La innovacin se asocia con la presin, la escasez y la urgencia. Estos elementos obligan al mercado a introducir productos originales. Por lo que se infiere que la innovacin es motivada por fuerzas externas, mientras que la creatividad es algo interno.

Aunque no existe una metodologa muy estricta sobre el proceso que debe guardar la innovacin, la literatura refiere que deben existir al menos unos pasos que encaminen el proceso:

1. Determinar el proceso que se quiere innovar. Esto implica que uno conoce cada una de las partes del producto y de los procesos que conlleva por lo que entiende cul de estos procesos quiere innovar (la distribucin, la relacin con los clientes, el proceso mismo de fabricacin, etc).

2. Identificacin de los elementos que facilitan el cambio. Habr que cuestionar cules elementos de la organizacin favorecen al proceso de transformacin. Pueden ser las habilidades del grupo, las herramientas con que se cuenta, el conocimiento que se tiene del producto, la supervisin con la que se cuenta.

3. Desarrollo de los objetivos. Establecer objetivos ambiciosos que a su vez tengan sus propios parmetros de medicin claros y precisos. De Lo contrario no podremos saber cul fue el verdadero avance de la empresa. Entre los objetivos podran estar: ampliar el marco geogrfico (establecer un nmero, colonias, ciudades) que hoy da tiene el producto, aumentar la produccin en un xx%, crear nuevas tcnicas de ventas, etc). El objetivo a alcanzar debe ser un reto para la empresa.

4. Diseo del proceso y realizacin del prototipo. Esta es una fase profundamente creativa. Aqu se desarrolla el procedimiento del proceso que nos llevar a alcanzar el o los objetivos planteados. Surge el prototipo que sirve de prueba, establecimiento de la rutina, de los ajustes y del control necesario.

5. Estudio de las contribuciones de la innovacin para la sociedad. Surgen entonces las preguntas de control en relacin producto-cliente. Favorece el bien creado en cuanto a su calidad, seguridad, esttica, salud a la poblacin meta? Satisface las necesidades reales de los destinatarios? Tiene una verdadera propuesta de valor?


Williams y Yang (1999) sealan que mientras mayor fuerza innovadora se produzca en la organizacin, esta se convertir en una organizacin con una base creativa excepcional.

La innovacin por tanto, es uno de los recursos ms valiosos de la organizacin y deber procurarse de manera rigurosa y eficiente a fin de que contribuya generosamente con la creacin de nuevos conocimientos en el establecimiento de una empresa ms slida. Lo que tambin nos habla de que tanto la creatividad como la innovacin son elementos que se trabajan en conjunto sin negar la parte individual, pero crecen y se desarrollan mejor, ms eficientes y con mayor empuje si se trabajan en grupo.


1.2. Proceso creativo La creatividad no brota como el agua cuando se abre una llave ni est a disposicin del usuario. La creatividad surge en individuos libres, dispuestos y colocados en una posicin de desarrollo. Bolullo (2007) expone cinco consejos para aplicar la creatividad sistemticamente.

1. Ten una visin de sistema Una de las caractersticas principales para poder tener una actitud creativa es

ser conscientes de lo que nos rodea. Observa tu entorno, circunstancias, relaciones, tanto con cosas materiales como inmateriales, con personas, colaboradores u otras empresas, y cmo stas evolucionan. As podrs disear y planificar con mayor conciencia tus actos, tus estrategias y sus consecuencias.

2. Crea sentido Una actitud creativa genera soluciones que aportan valor, que tienen sentido.

Sentido para nosotros, para los usuarios, para los colaboradores, para el entorno y todos los otros actores del sistema que interactan con la solucin. Estas soluciones con sentido crean relaciones ms autnticas, duraderas, rentables y profundas con los elementos del sistema. Shedroff enfatiza la importancia de crear soluciones que se centran en el significado que stas aportan a sus consumidores y considera que existen cinco niveles de significado para los usuarios: funcin, precio, emocin, identidad y significado.

3. Intgrate con el contexto El sentido es algo subjetivo, de cada persona, de cada cultura, de cada

situacin. Esto pone al usuario y al entorno donde queremos innovar dentro de la ecuacin para crear soluciones innovadoras. El proceso de observacin potencia la creatividad de los investigadores y de la empresa, aportando una informacin valiossima a los equipos implicados en el proceso de innovacin. Desde hace muchos aos hay empresas que desarrollan procesos de investigacin cualitativa para entender los valores, estilos de vida, experiencias y comportamientos de las personas y su entorno para detectar nuevas oportunidades de innovacin.

4. Provoca conversaciones El sentido de las cosas no puede explicarse slo desde una nica perspectiva.

Para poder crearlo deben converger distintos enfoques y conocimientos, tanto del entorno como de nuestra empresa. Para eso es necesario crear espacios donde provocar conversaciones multidisciplinares donde los profesionales compartan conocimientos, emociones y experiencias acerca del sentido que quieren crear.

5. Crea desde el interior A la hora de crear esas conversaciones utiliza distintas maneras para articular

el pensamiento y los sentimientos ms personales de tus equipos; en su interior subyace valiossima informacin no reflejada en tablas, informes o mtricas. Ten en cuenta lo que piensan, sienten y hacen las distintas personas del equipo.


Modelo de Generacin de Negocios

Otra forma que favorece el proceso creativo dentro de los negocios es tener una metodologa que lleve de la mano a sus creadores, por lo que se propone el: Modelo Canvas en dos de sus versiones:

1. Modelo de Generacin de Negocios 2. Modelo de Fabricacin Esbelta

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder en el ao 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El mismo aplic su modelo para publicar Business Model Generation, su primer libro.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el pblico al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Fundamentalmente el mtodo Canvas es una herramienta que permite detectar sistemticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la nica regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos (Figura 1) que explican el proceso de cmo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactan entre s para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos ms importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.


Figura 1. Modelo de generacin de negocio Fuente: Megias, J. (2011). Herramientas: Lienzo de generacin de negocio. Disponible en http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientasellienzodemodelosdenegociobusinessmodelcanvas/

La premisa inicial es que el negocio ha de aportar valor, por tanto lo primero que debemos definir es cul es nuestra propuesta de valor y qu necesidad del mercado solucionamos con nuestra propuesta. Es decir, qu queremos ofrecer que valga tanto la pena, que los clientes deseen comprarnos, porque eso que ofrecemos les soluciona algo muy importante y valioso para ellos?

Otro de los aspectos fundamentales es concretar cules son las actividades y qu recursos clave debemos considerar para poner en marcha nuestra propuesta de valor.

Se necesita concretar quines van a ser los socios y qu aportan cada uno de ellos, tanto desde el punto de vista de los recursos clave como de las actividades definidas en el punto anterior. Lo mismo con los proveedores y colaboradores con los que vayamos a relacionarnos.

Un tercer grupo es el que se ocupa de los clientes, quines pueden beneficiarse de nuestra propuesta y pueden ser nuestros clientes objetivo, cules seran los ms importantes, cmo ser nuestra relacin con ellos y qu canales utilizaremos para ello.


Por supuesto, este modelo contempla los aspectos econmicos del proyecto emprendedor. Por un lado habr que definir la estructura de costos, especificando cules son los costos ms importantes, los recursos y actividades clave ms costosas, los costos fijos, los variables y la escalabilidad del modelo.

Por ltimo, se ocupa de la generacin de ingresos. Por qu nuestros clientes estaran dispuestos a aceptar nuestra oferta, cunto estaran dispuestos a pagar por lo que les ofrecemos o cmo y en qu plazo cobraramos nuestras ventas.

Este modelo tiene una doble funcin, primero servir como gua, como mapa sobre el que el emprendedor pueda trabajar para generar un modelo de negocio completo y, en segundo lugar, incita al emprendedor a analizar los puntos fuertes y dbiles de ese proyecto obligndole a responder a todas las preguntas clave que el modelo plantea.

Elementos del Modelo. La gente tiende a pensar que innovar tiene que ver con trazar un Canvas, y se le olvida que lo esencia es la estrategia que se crea en los elementos, las relaciones que se produce entre ellos, y la medida en las que estos elementos se ven afectados entre s. Es evidente que Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos. Analicemos pues uno a uno los componentes del modelo.

1. Segmentos de clientes. Ten en cuenta que buscas atender a uno o ms segmentos de clientes.

2. Propuestas de valor. No olvides que la organizacin busca resolver problemas de los consumidores y satisfacer sus necesidades a travs de las propuestas de valor.

3. Canales. Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de canales de comunicacin, distribucin y ventas.

4. Relaciones con los Clientes. Las relaciones con los clientes se establecen y se mantienen con cada uno de los Segmentos de Clientes.

5. Flujos de Ingreso. Los flujos de Ingresos provienen de ofrecer, con xito, las propuestas de valor a tus clientes.

6. Recursos Clave. Los recursos clave son los activos que necesitas para poder ofrecer y entregar las propuestas de valor a tus clientes.

7. Actividades Clave. Los principales procesos que tienes que realizar para transformar recursos clave en propuestas de valor.

8. Alianzas Clave. Con quines subcontratas procesos o adquieres recursos clave?


9. Estructura de Costos. No olvides identificar los costos que resultan de cada uno de los bloques anteriores.

Aunque stas son realmente las reas clave que debes ir respondiendo, en la prctica se utiliza una simplificacin que facilita el trabajo con el modelo. En una hoja de rotafolio se dividen los espacios como se ha ido mostrando y escriben los encabezados. Con grficos se pueden ir demostrando las respuestas, aunque es necesario que alguien del equipo le de forma y se redacten las respuestas a todas y cada una de las preguntas del modelo Canvas.

ALIANZAS

ACTIVIDADES

CLAVE

PROPUESTA

DE VALOR

RELACION

SEGMENTO

DE CLIENTES

RECURSOS

CLAVE

CANAL

ESTRUCTURA DE COSTOS

FLUJO DE INGRESOS

Figura 2. Esquema del modelo Canvas Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2009). Business model generation, p. 42

UN EJEMPLO: NESPRESSO, CON EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, as que he decidido utilizar como caso de estudio uno de los negocios considerados como ms innovadores (y ejemplo de manual de un ocano azul) para la ocasin.


Figura 3. Canvas de Nespresso Fuente: Megias, J. (2011). Ejemplo de modelo de negocios. Disponible en http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientasellienzodemodelosdenegociobusinessmodelcanvas/

Analicemos sus elementos:

PROPUESTA DE VALOR. La proposicin de valor de Nespresso es clara: el mejor caf que puedas tomar, en tu casa.

CLIENTES. Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: por un lado a uno de un perfil adquisitivo medioalto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional

CANAL. Para entregar sta propuesta utiliza diversos canales: telfono, tiendas fsicas, correo postal o internet.

RELACIN. La relacin, uno de los aspectos ms clave, se gestiona a travs del club Nesspresso, que no slo fideliza y premia peridicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.

INGRESOS. Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de las cpsulas de caf, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras (a quienes se les ha vendido la oportunidad de usar la tecnologa)

RECURSOS. Para entregar ste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logstica, la produccin de las cpsulas y la publicidad.

ACTIVIDADES. Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (produccin de cpsulas), la I+D (investigacin y desarrollo) y, la gestin del club Nespresso.


ALIANZAS. La alianza ms relevante que tiene la compaa es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps, Oster, etc).

COSTOS. La estructura de costos que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la produccin y coste de la logstica

Modelo de Fabricacin Esbelta

Ash Maurya menciona que lo ms importante que le digo a la gente sobre m mismo es que soy un emprendedor, un practicante emprendedor. He sido emprendedor desde hace muchos aos.

Muchas empresas nacientes (startups) nacen del convencimiento que tienen sus fundadores acerca de la posibilidad de que su producto resuelva un problema. Pero he descubierto que la mayora de los productos fracasan precisamente por eso, no es porque no consigan construir lo que inicialmente esperaban resolver, sino porque acabamos construyendo algo que nadie quiere.

Gran parte del proceso sobre el que escribo es cmo podemos inicialmente identificar esos problemas que realmente vale la pena resolver. Empieza con la chispa de una idea, pero ser capaz de descomponerla en componentes y luego sistemticamente abordar cada una es clave para resolver el problema.

Siendo un poco ms concreto, el principal problema con el que la gente se encuentra no es tanto identificar el problema correcto sino el descubrir a los clientes adecuados. Una vez que conoces a los clientes sus problemas emergen, y a partir de ah puedes identificar a los visionarios, a los early adopters y cmo estn resolviendo esos problemas hoy y a partir de ah nicamente tienes que seguir el camino hasta la solucin.

Una empresa que inicia debera empezar a hablar con sus clientes tan pronto como el da 1 pero a veces eso realmente no funciona. Ahora fomento en los emprendedores invertir un poco de tiempo en hacer una buena lluvia de ideas (brainstorming) de su modelo de negocio primero. No existe un nico Canvas. Desde el modelo de negocios Canvas (business model canvas) al de manufactura esbelta (Lean Canvas) la idea que se les ofrece a los emprendedores es que deberan usarlos para disear rpidamente el modelo de negocio que quieran construir, y empezar a perfeccionar a partir de ah los tipos


correctos de cliente. Quizs descubran que el tipo de segmento de clientes que pensaban utilizar no puede ser monetizado o que no tienes canales adecuados para acercarte a ellos. Una vez hayas pasado por ese proceso de la brainstorming podrs priorizar cules son los clientes a los que deberas dirigirte al principio, para luego salir y empezar con el proceso de hablar con ellos. Seguro que tienes claro el segmento de clientes al que te acabars dirigiendo, pero Primero deberas estrechar tu foco y centrarte en esos clientes visionarios o en aquellos que comprarn inmediatamente tu idea. Ten presente que no existe un cliente mgico. Lo que deberas hacer inicialmente no es trabajar sobre todo el segmento de clientes, sino plantearte qu sector del segmento de cliente tiene el dolor ms agudo, porque probablemente son en los que deberas enfocar al principio, ya que es ms fcil y te permitir aprender ms rpido y luego podrs crecer para abarcar todo el segmento. Explicando las diferencias entre los modelos, Maurya menciona que al principio, como a casi todo el mundo, el Modelo de Negocios Canvas me intrig profundamente. Tena un diseo fascinante, y el libro de Generacin de Modelos de Negocio de Alex Osterwalder era muy visual e inspirador pero una vez empec a aplicarlo a mis propios productos encontr muchos solapamientos.

Por aquella poca estaba construyendo 2 o 3 productos a la vez, y descubra que los ejemplos de las compaas que aparecan en el libro eran relativos a empresas que ya tenan xito, y sin embargo yo estaba ms interesado en entender cmo haban llegado all y como haban sido sus inicios.

De hecho, cuando empec a modelar con mis propias compaas los bloques me encontr que haba demasiados solapamientos y repeticiones, as que empec a hacer ajustes y cambios. Quera que todos mis productos tuvieran canvas diferentes, por lo que llegu a la conclusin que la utilidad de algunos de los bloques era el problema.

Otro de los aspectos que quera del modelo era que fuera claro y emergiera la solucin, ya que todos mis productos resolvan problemas diferentes, as que decid incluir algunos bloques especficos para ellos. Algo parecido me pas con la solucin, as que inclu un bloque donde hacerla explcita. Me he dado cuenta que muchos de los bloques del Canvas original realmente son ms aplicables a compaas establecidas que se plantean explorar a travs de un proceso creativo de pensamiento de diseo utilizando diversos recursos que no funciona de la misma manera para las empresas que se encuentran en sus fases iniciales y que lo que realmente buscan es sustentar una idea, y ese es el origen.

Cabe aclarar que el concepto LEAN nace en la Toyota cerca del ao 1900. Este concepto se sustenta en tres metodologas: Desarrollo del consumidor (Customer


development, propuesto por Steve Blank), Manufactura ligera en empresas iniciales (Lean Startup, de Eric Ries) y el Modelo de Generacin de Negocios de Alex Osterwalder.

El cuadro propuesto por Ash Maurya propone usar el Canvas para despus dedicarse a pulirlo una y otra vez basndose en tres aspectos esenciales del producto: la solucin que procura, el lanzamiento y los clientes.

Problema/Solucin. Tiene tres requisitos: (a) el modelo de negocio plasmado en el Canvas, (b) una pgina en la que se explique el problema y la solucin que se aporta y (c) un blog cuyo objetivo es realizar entrevistas a posibles futuros clientes, proveedores, canal, etc para ir refinando nuestro producto apoyndonos en esa retroalimentacin feedback.

Producto/Lanzamiento. Se lanza el mnimo producto viable y se estudia el comportamiento de los primeros usuarios. Tambin se realizan entrevistas sobre el MPV.

Producto/Nicho de mercado. A este paso se llega cuando la gente usa nuestro producto con asiduidad.

Explicacin de los bloques del diagrama (Figura 4). 1. Problema y Segmento de clientes

Describe tres problemas para el segmento de mercado al que te diriges. Si planeas atacar a varios segmentos de mercado tendrs que hacer esta descripcin de tres problemas para cada uno de ellos.

Enumera las alternativas que usan hoy da tus potenciales clientes para resolver esos problemas.

Trata de definir quines sern tus early adopters (clientes iniciales).

2. Propuesta de valor La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que harn que los clientes se decidan comprarte a ti y a tu empresa sobre todas las dems. Debes hacer un ejercicio de empata y tratar de ponerte en su lugar para entender qu ests haciendo y modificarlo si es necesario (generalmente la propuesta de valor inicial no es la ms acertada).

S diferente, pero asegrate de que ese elemento que diferencia de los dems es relevante.

Cntrate en los early adopters. Muchas personas tratan de llegar al consumidor medio para as conseguir el mercado masivo pero, por lo general, su mensaje se diluye en ese proceso.

Destaca las ventajas de tu producto centrndote en lo que beneficia a tus clientes. Muchas de las caractersticas de tu producto pueden ser geniales para ti pero irrelevantes para el cliente.

3. Solucin Enumera la solucin para cada problema. Al principio trabajas con hiptesis as que no te obsesiones con este punto.


4. Canales de distribucin Los canales tienen cuatro funciones: comunicacin, distribucin, ventas y soporte postventa.

Canales gratuitos: Motores de bsqueda, blogs, widgets, email/newsletter, redes sociales.

Canales de pago: Relaciones pblicas, buscadores de mercado, directorios, webscasts, patrocinar eventos, banners, etc

Canales indirectos: Muchas empresas que inician (startups) dedican mucha energa y tiempo tratando de encontrar socios estratgicos. Primero intenta vender t mismo y despus deja que otros lo hagan.

Conferencias y eventos como canal: aunque no son una forma de conseguir ventas directas es una buena forma de darte a conocer y hacer ruido.

5. Estructura de costos y flujo de ingresos Ciertamente establecer el precio del producto es una parte de este pero no lo es todo en el producto o servicio. Realiza un plan de prueba sobre el pre cio y trabaja con l, valdalo, realiza tus corridas financieras, identifica los indicadores que permiten mantener o cambiar el precio. Tambin crea un grupo de clientes probadores del producto y dales una muestra gratis, pero dale seguimiento al producto, al uso que hacen de l, a los beneficios que reciben.

6. Indicadores de medida. Define algunos indicadores que puedan reflejar el xito de tu producto, y no les quites el ojo!

7. Ventaja desleal o injusta Este suele ser el ms difcil de llenar la seccin razn por la cual lo dejo para el final. La mayora de los fundadores elabora una lista de cosas como las ventajas competitivas que realmente no lo son. Una perspectiva interesan te, es la que presenta Jason Cohen, al decir que cualquier cosa que valga la pena ser copiado ser copiado. Imagina que uno de tus socios roba tu producto, se va a un pas con sueldos ms bajos, desarrolla el mismo producto y lo saca al mercado con un precio menor, reflexiona esto acabara con tu negocio o seguiras teniendo un negocio? "Una ventaja desleal real es algo que no puede ser fcilmente copiado o comprado." Jason Cohen Inicialmente puede que tengas que dejar esta casilla en blanco pero est aqu para realmente pensar acerca de cmo puede ser o hacer la diferencia y que esta diferencia importe.


PROBLEMA Cules son los tres pincipales problemas que quieres estudiar?

SOLUCIONES Cules son las tres principales soluciones para cada uno de ellos?

PROPUESTA DE VALOR

De forma simple y clara escriba la declaracin que establece por qu usted es diferente y merece que se le compre.

VENTAJA INJUSTA

Demuestre que no puede ser fcilmente copiado o fabricado por otro.

SEGMENTO DE CLIENTES

Quines son sus clientes? Cuntos tipos de clientes tiene? Cul es su nicho de mercado? INDICADORES

Qu actividades te permitirn medir el logro de tus soluciones? Cmo medirs el impacto de tus actividades en la solucin del problema?

CANAL Cmo llegar a sus clientes?

ESTRUCTURA DE COSTOS Costo del cliente Costo de distribucin Costo de almacenamiento Costo del personal Otros costos

FLUJO DE INGRESOS Tiempo de duracin del modelo Tiempo de vida til del producto Adquisicin de fondos de inversin

P R O D U C T O M E R C A D O

Lean Canvas est adaptado del Modelo de Negocios Canvas y protegida por Creative Commons AtrributionShare Alike 3.0

Figura 4. Lean Canvas Fuente: Maurya, A. (2012). Why Lean Canvas vs. Business Model Canvas? http://www.ashmaurya.com/2012/02/whyleancanvas/

Como se puede comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de disear e innovar sobre nuestro modelo de negocio, sea que hagas el desarrollo de un producto ya existente en el mercado o comiences con una empresa nueva y un producto nuevo. Sus principales ventajas y desventajas que deben quedar claras son:

Ventajas.

Ayuda al pensamiento estratgico, ya que nos ofrece una visin a alto nivel del modelo de negocio

Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios y si..? el impacto de cada cambio

Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los ocanos azules, mapas de empataetc. que te convendra estudiar.


Desventajas.

Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento ms operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).

No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones)

Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no nicamente una abstraccin de sus elementos clave.

Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, as como otras herramientas capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovacin o nuestra estrategia que iremos analizando en lo sucesivo.


1.3. Tcnicas para generar ideas El subconsciente es una importante reserva creativa, que hay alimentar y trabajar. Cmo? Ocupa tu mente en otra cosa que no se relacione con aquello que trabajas. Sin embargo, la creatividad no est a flor de piel en todos los seres humanos, hay que despertarla. Para dejar fluir los pensamientos creativos, no se reprima. He aqu algunos pasos:

1. Fjese un objetivo. Conteste claramente qu quiere y por qu o para qu lo quiere.

2. Acte como caja de resonancia. Motive a sus elementos que son los creativos del grupo. Mustreles confianza y estmulo. Lo mismo vendr para usted.

3. Vuelva al principio. Pregntese nuevamente en qu est trabajando y por qu quera aquello en lo que pensaba.

4. Diga lo que piensa. No se detenga ni se descalifique antes de presentarla. Puede ser que sus pensamientos sirvan de base para l verdaderamente importante.

5. Observe. Busque lo que se ha hecho en otros proyectos aunque no se relacionen con el suyo.

Como se mencion anteriormente, la creatividad tiene su inicio en el pensamiento, en las ideas, lo que nos lleva a desarrollar el proceso de pensamiento. Tenemos que aprender a pensar. Edward de Bono defiende este pensamiento y lo delinea a travs de un proceso que presenta en Seis sombreros para pensar. Esto es tener seis diferentes roles que ayudarn a evaluar o enfrentar una problemtica desde diferentes perspectivas ante la situacin que se analiza. El propsito de estos seis sombreros est en que representan cinco valores: (1) representan un papel definido; (2) dirigen la atencin hacia un solo problema; (3) un modo conveniente de pedirle a alguien (incluso a ti mismo) que veas otro punto de vista; (4) tiene una base qumica en el cerebro; y (5) permite establecer reglas de juego para el anlisis. El blanco es neutro y objetivo. Se ocupa de sealar los hechos y las cifras.

El rojo sugiere ira, furia y emociones. Los puntos de vista expresados son esencialmente emocionales. El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos; normalmente seala por qu algo no se puede hacer.


El sombrero amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la esperanza. Ve posibilidades ante las situaciones. El verde es vegetacin, terreno frtil y abundante. Indica la creatividad y las nuevas ideas. Vierte sobre los problemas alternativas innovadoras. Finalmente, el sombrero azul. Es un color fro pero tambin es el color del cielo. Se ocupa del control y de la organizacin del proceso del pensamiento. Tambin permite y controla el uso de los dems sombreros. Debe asociarse el color a la funcin pero llamarlos por su color. Ser ms fcil recordarlos en parejas contrapuestas:

Blanco (objetivo) y Rojo (emocional). Negro (negativo) y Amarillo (positivo). Verde (creativo) y Azul (control).

Habr que recordar que tendremos que aprender a utilizar la funcin de la manera ms honesta y neutra posible. Todos estamos jugando un rol, no es lo que somos. Estamos ayudando, entre todos, a pensar lo ms eficientemente sobre algo que nos interesa a todos los involucrados. Ahora que empiecen a generar las ideas para su trabajo, aprendan a utilizarlas. Una de las principales caractersticas de los emprendedores o empresarios de xito es su capacidad para generar ideas, ya sea ideas que les permitan saber qu negocio poner, ideas que les permitan hacer crecer su negocio, ideas que les permitan resolver un problema, etc. Esta capacidad para generar ideas les permite destacar ante los dems, sortear toda dificultad y alcanzar el xito, y si nosotros tambin queremos lograr ello, tambin debemos desarrollar esta capacidad para generarlas. Empecemos por conocer cuatro tcnicas o formas de generar ideas:

1. Buscar fuentes de ideas La primera forma de generar ideas consiste buscar fuentes de ideas que podamos usar como referencia o inspiracin para desarrollar nuestras propias ideas. Por ejemplo, si queremos encontrar una idea de negocio, podramos buscar ideas de negocios en anuncios clasificados, directorios de empresas, pginas web o blogs para emprendedores, que podamos usar como referencia o inspiracin para desarrollar nuestra propia idea de negocio.

2. Buscar informacin y luego olvidarse del tema Una tcnica conocida para generar ideas consiste en recolectar toda la informacin


posible sobre un determinado aspecto de cual queramos obtener una idea, y luego olvidarnos del tema por completo hasta que la idea llegue a nosotros de un momento a otro. La explicacin sencilla de este proceso es que la informacin que adquirimos se va almacenando en nuestro inconsciente, y al momento de olvidarnos del tema, la informacin empieza a ser procesada hasta que nuestro inconsciente llega a encontrar la respuesta y nos la comunica.

3. Desarrollar el hbito de pensar en ideas A medida que generamos ideas vamos entrenando a nuestro inconsciente en la capacidad de poder generarlas, por lo que otra tcnica para generar ideas consiste en adquirir el hbito de siempre pensar en ideas. Lo cual no significa que tengamos que descuidar nuestras tareas u obligaciones diarias destinando gran parte de nuestro tiempo en pensar en ideas, sino que simplemente adquiramos la costumbre de pensar en ideas, por ejemplo, cada vez que observemos algo en el entorno que nos invite a hacer ello.

4. Hacer una lluvia de ideas Una lluvia de ideas es una tcnica de trabajo grupal que consiste en reunir a un grupo de personas con el fin de que propongan de manera espontnea la mayor cantidad de ideas posibles. Aunque para poder generar ideas por nuestra propia cuenta podramos hacer una lluvia de ideas individual, en donde apuntemos en una hoja o un documento de texto una lista con todas las ideas que se nos vayan ocurriendo sin importar lo descabelladas que un principio nos podran parecer. Veamos cmo desarrollar una lluvia de ideas. El fundamento del mtodo es que muchas ideas mueren por la crtica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas. La reunin trata de crear un clima que favorezca la comunicacin y la participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicacin y la libre exposicin de las ideas es fundamental. La motivacin de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunin debe resultar relajada, amena e incluso divertida. Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un clima que facilite la exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participacin de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los dems no se critican por muy descabelladas que puedan parecer. Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposicin. La tormenta de ideas requiere una preparacin previa:

a. Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros


puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir as como Postit. Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Postit con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.

b. Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, el problema que se trata de solucionar, la mecnica que se utiliza y la cuestin en la que se centrar la creatividad.

La reunin consta de dos fases bien diferenciadas:

1. Todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio sobre las ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran nmero de ideas aunque parezcan intiles o descabelladas.

2. Dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas.

Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas bsicas:

a. Ninguna crtica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las ideas. Evitar los bloqueos que los hbitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las normas ponen a la generacin de ideas.

b. No ser convencional. No todo est inventado. Los procedimientos actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.

c. Cuantas ms ideas mejor d. Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a

otras. Trabajar con ideas visuales.

Los sombreros amarillo y verde deben salir a relucir en esta etapa. Funciones de los participantes:

Un moderador. Se trata de una dinmica de grupo efectuada en un ambiente relajado y propiciando la comunicacin de todos pero es imprescindible la existencia de un moderador que motive y que encauce la sesin. El director o moderador tiene que mantener la fluidez de la reunin,


evitar las crticas a las ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participacin de todos.

Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar. El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7 componentes.

Las Etapas de la tormenta de ideas:

1. Precalentamiento. Se comienza por crear un clima relajado tratando durante unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante cuando existen miembros sin experiencia en la tcnica con ciertas inhibiciones para expresarse.

2. El moderador plantea el problema. Utilizando preguntas como Por qu? Cmo? Se determina el problema, precisndolo y delimitndolo. Brevemente se expone el punto de partida, la situacin actual y las experiencias que se poseen.

3. Los dems miembros reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de soluciones o alternativas.

4. Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite en esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los dems.

5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de las primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible. Las imgenes y los grficos visuales ayudan a fomentar la creatividad y a definir posteriormente las ideas. Aqu salen todos los dems sombreros no utilizados anteriormente.

6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan nuevas ideas. Se trata de analizar cmo pueden relacionarse las ideas anteriormente dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan. Es el momento en el que los otros cuatro sombreros deben entrar en funcin.

7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas. 8. En una etapa posterior se evalan las ideas seleccionadas. Se trata de

descubrir soluciones. Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderan.

9. Finalmente se definen con detalle las ideas, mediante un esquema o dibujo.

Ahora bien, el modelo presentado por Alcaraz (2002) y por muchos otros autores no difiere ms que en el nombre. Alcaraz en El Emprendedor de xito seala que es el proceso creativo lo que permite obtener una idea capaz de generar un negocio. Todo lo que est a nuestro alrededor es fuente de informacin que debe ser vista con ojos de bsqueda y curiosidad. En todas las versiones, desarrollar una idea comienza con un proceso de lluvia de ideas, que no por ser abierto y libre deja de ser sistemtico y objetivo. En la prxima unidad aprenderemos a utilizar estas tcnicas.


UNIDAD 2 Generacin de equipos creativos

(Generacin, planeacin y organizacin de la experiencia empresarial)

2.1. Tcnicas de integracin de equipos. Perdomo (2010), menciona que estamos acostumbrados a describir a un equipo de trabajo como un grupo de personas con habilidades complementarias que comparten un objetivo, mtodo de desempeo, forma de trabajar juntas y son mutuamente responsables.

Por otra parte Rivas (2010) seala que existe una diferencia fundamental entre el concepto de grupo y equipo. Grupo de trabajo: Interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos realizan su labor a travs de las aportaciones agregadas, independientes y separadas de sus miembros. Es la suma de sus partes.

Equipos de trabajo. Interactan laboralmente en forma colectiva para obtener metas comunes; generan sinergias positivas por medio de esfuerzos coordinados; asumen responsabilidades individuales y mutuas y, finalmente, las habilidades de cada uno de los miembros del equipo se complementan para el logro de los objetivos compartidos.4 En los equipos se deben de identificar los factores que los obstaculizan, sintetizarlos y exorcizarlos. Las empresas de xito estn dirigidas no por personas, sino por equipos inteligentes cuya inteligencia no esta en acumular conocimientos, sino en la capacidad de innovar, cambiar un paradigma, razonar conjuntamente, sintetizar y escuchar diferentes mbitos y opiniones incluso divergentes.

Tipos de equipos de trabajo. Se distinguen cuatro tipos bsicos de equipos de trabajo que son: funcionales, de proceso, de proyecto y de red. Otra clasificacin son crculos de calidad, grupos de mejora, grupos autnomos y grupos ad hoc (Tabla 1). Esta clasificacin se utiliza mucho ms en estos momentos en pases europeos e hispanos.


Tabla 1. Caractersticas de los distintos grupos de trabajo

Caractersticas

Tipos de grupos de trabajo

Crculos de calidad

Grupos de mejora Grupos

autnomos Grupos Adhoc

Duracin Permanentes Temporales Permanentes Temporales

Voluntariedad Si No No No

Decisiones Pasan a direccin Ejecutivas Ejecutivas Pasan a direccin

Nivel de participacin

Realizacin Ejecucin Control

Realizacin Control

Realizacin Ejecucin/ Control

Concepcin

Procedencia de integrantes

rea funcional /problema

Interdisciplina/ Multijerarqua

rea funcional Interdisciplina/ Multijerarqua

Fuente: Rivas, L. A. (2010). Monografa sobre trabajo en equipo. p. 16

Un buen lder de proyecto contar con habilidades de interrelacin personal, lo cual es indispensable para lograr la integracin de este equipo dentro de una ptima gestin de proyectos.

Como menciona Whitmore (2009), cofundador del Coaching, un buen lder deber comprender plenamente las etapas a travs de las cules se desarrolla el grupo; de esta forma podr alentar y acelerar el proceso.

La primera etapa es la inclusin donde se determina si la persona es miembro o no del equipo. En esta fase es comn que las personas desarrollen sentimientos de ansiedad e introversin, su necesidad de aceptacin es muy alta. De igual forma no son muy productivos intelectualmente.

Una vez que la mayora del grupo se siente integrado comienza la etapa de afirmacin. La competencia dentro del grupo crece lo que puede conducir a un desempeo individual excepcional. Las personas se ponen a prueba y descubren sus fuerzas. Un buen lder ofrecer responsabilidades y alentar a los miembros a asumirlas para satisfacer sus necesidades de afirmacin. En esta etapa el equipo es muy productivo.

La mayora de los equipos empresariales pocas veces llegan a la siguiente fase que es la cooperacin donde se reconoce el dinamismo y la creatividad. Los equipos ms productivos son muy cooperativos pero conservan cierto grado de tensin dinmica, que los mejores lderes de equipo tratarn de preservar.

Despus de esto, podras tomar un momento para evaluar En qu etapa estn los integrantes de tu equipo de trabajo?

Armando un equipo de trabajo. Durante dcadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo. Los


resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso. Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratgicos que te permitan crear un ambiente de colaboracin y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos tanto humanos como de infraestructura, lee con atencin estas recomendaciones.

1. Define un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:

Qu espera la compaa de ti y tu equipo?

Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo?

Por qu lo quieres hacer?

Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?

Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes?

Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?

Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic, time). Adems, responder estas preguntas te ayudar a disear tu plan de trabajo.

2. Busca a las personas correctas. El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta combinacin depende, en gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detencin qu habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define el perfil ideal para cada posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espritu de colaboracin.

3. Crea una estructura de trabajo. Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo comn, b) Definicin de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estndar para la entrega de informes.

4. Comunica con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero preocpate que todos los dems tambin lo entiendan. No d nada por entendidoe informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrar disgustos y facilitar la el trabajo de todos.


Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

5. Forma lderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar en ste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gur de la ejecucin, sostiene que las 8 habilidades de un gran lder son:

1. Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Detectar qu pasa fuera del grupo. 3. Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas. 4. Aprender a juzgar a la gente. 5. Fomentar la coherencia. 6. Establecer metas correctas 7. Definir prioridades con precisin. 8. Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del grupo y entrnalo para desarrollar una visin del negocio.

6. Delega y da poder de decisin. La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar reuniones peridicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la prctica. La razn?, los lderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeo, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no slo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la accin.

7. Reconoce logros personales y grupales. Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es individual, concntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te ayudarn a cerrar un buen momento.

8. Fomenta la flexibilidad. Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando estopase,


necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar siempre un espritu de cambio y alerta permanente entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entrega los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests de acuerdo en todas las peticiones. Evala con tranquilidad y transfrmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurdico, tecnologa, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misin es poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atencin a sus necesidades, aun cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

A veces, se requiere adems del equipo original, crear un subgrupo que se dedique a trabajar en algunos aspectos. Cmo saber si tu empresa requiere esto? Se presenta la tabla 2 para evaluar la necesidad de conformarlo o no.

Tabla 2 Condiciones para crear equipos de trabajo (Team Building)

Utilizar escala de Poco (1) 2 3 4 5 (Mucho) 1 2 3 4 5

Prdida de produccin de la unidad de trabajo.

Quejas dentro de la unidad de trabajo.

Conflictos entre los miembros de una unidad de trabajo.

Confusin entre las relaciones de los miembros.

Falta de metas claras o compromiso con ellas.

Falta de innovacin o iniciativa.

Reuniones ineficaces.

Problemas de trabajo con los jefes y falta de comunicacin.

Las gentes no se escuchan o no se hablan.

La gente no se siente reconocida ni recompensada por el trabajo bien hecho.

No se fomenta el trabajo conjunto.

Sume las puntuaciones totales

42-55 Debe pensar seriamente en crear un equipo SUMA TOTAL

26-41 Hay poca evidencia de la necesidad de conformar un grupo

11-25

Hay alguna evidencia pero no una urgencia inmediata


2.2. Planeacin y organizacin del proyecto.

2.2.1. Definir idea, elegir producto y /o servicio.

Para definir el producto es necesario entender qu es lo que queremos o podemos ofrecer; qu es lo que necesitan o quieren los clientes; y a qu mercado vamos a apuntar (Figura 5).

Figura 5. Pirmide para estimar un nuevo producto. Fuente: Portillo, S.A. (2011). Qu? Esa pregunta que nos ayuda a definir el producto. (para. 5)

La articulacin de ideas autnticas, nos va a permitir conseguir que la idea resuene en el mercado. Esto lo podemos llegar a lograr a travs de por ejemplo, el nombre del producto, su marca, o quizs un slogan. Lo importante es conseguir que la gente se identifique con ese producto. Ah est el desafi del Qu?

Es importante tener presente algunas variables que nos van a ayudar a definir el Qu del producto. Estas son:

El packaging: Como le va a entrar en los ojos al cliente. Que va a ver el cliente de mi producto para que le llame la atencin.

La manera de comprarlo: En este caso hay que pensarlo desde el comprador. Entender que es lo que el cliente necesita que sea satisfecho.

El Servicio: Qu es lo que voy a ofrecer?

El uso: Qu caractersticas tiene mi producto? Para qu se puede usar? Lo importante es que sea simple.

Autntico

Articulacin de ideas

Es entender Dnde le aprieta el zapato a nuestro clie

nte?

Crear experiencias

Cuantificar el mercad

o

Entender compradore

s

Encontrar el problema

Resuena


Todos estos tems, se encuentran interconectados, y ayudan a definir qu producto vamos a ofrecer. Al pensar el qu, es necesario conocer que tiene mi producto para que le agregue valor a quien lo compre.

Para llegar a la definicin final de nuestro producto, despus de analizar las variables, podemos apoyarnos en las herramientas que poseemos para entender hacia donde nos enfocaremos.

Herramientas.

Anlisis FODA: Esta herramienta enfoca el anlisis en dos niveles diferentes: uno interno, y otro externo. Al inicio de todo emprendimiento, reina la incertidumbre por lo que el FODA generalmente es el del emprendedor, que se traslada a la organizacin.

Cruz de Porter: A travs de la cruz, se puede conocer el poder de negociacin tanto de los proveedores como de los clientes del sector, la amenaza de los nuevos participantes, la rivalidad entre los competidores existentes, y la amenaza de ingresos de sustitutos. Adems permite analizar cules son las barreras de entrada y de salida que posee dicho mercado.

Cadena de Valor: Existen factores que determinan la posicin competitiva que adoptar el negocio para obtener una ventaja competitiva slida y sostenible en el tiempo. La cadena de valor, lo que permite es medir esos factores. Consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final. Esto termina conformando el precio final que pagara el consumidor.

Estrategias genricas de Porter: Este autor sugiere que existen diferentes estrategias dependiendo el objetivo estratgico de cada organizacin. Si la organizacin tiene un objetivo estratgico masivo, es decir que abarque a todo un sector, puede seguir una estrategia de diferenciacin, donde el cliente percibe cierta exclusividad, ya que la empresa busca encontrar los aspectos que son muy valorados por los clientes y darle una importancia vital en la estrategia a seguir, o puede concentrarse en una estrategia de Liderazgos en costos. En este caso la estrategia es posicionarse a travs de la reduccin al mnimo de los costos. Ese liderazgo se traduce en mayores retornos de la inversin. Ej. Walmart.

Tambin puede suceder que la organizacin tenga un objetivo estratgico que abarque solo un nicho de mercado, o segmento en particular. En ese caso la estrategia se enfoca en grupos especiales de clientes. Puede ser un enfoque en costos (sera parecido al liderazgo en costos, pero solo en un segmento) o un enfoque de diferenciacin que busque concentrarse en diferenciarse solo en ese segmento en lugar de la totalidad del mercado.


Veamos en la prctica los modelos que analizamos en la primera unidad:

Modelo de Generacin de Negocios.

El emprendedor de xito. Elementos del Modelo de Generacin de Negocios.

1. Segmento de clientes

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, as que deberamos conocerlos perfectamente:

Cules son nuestros segmentos de clientes ms importantes?

Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?

Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Los grupos de clientes deben considerarse por separado si:

sus necesidades requieren y justifican un ofrecimiento distinto

se localizan a travs de diferentes canales de distribucin

requieren diferentes tipos de relaciones

se puede obtener un diferente margen de contribucin

estn dispuestos a pagar por diferenciar algunos aspectos en el producto

2. Propuesta de valor

La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (somos empticos, nos ponemos en los problemas del cliente) y le presentamos una solucin a travs de los productos o servicios de nuestra empresa.

Qu valor le estamos ofreciendo a nuestro cliente?

Nos queda claro el problema que le estamos solucionando al cliente?

Cul es la necesidad del cliente que estamos satisfaciendo?

Cmo estamos ligando nuestro producto o servicio a cada segmento de clientes?

Tambin habla de nuestra estrategia competitiva

Precio?

Personalizacin del producto?

Ahorro en costos, riesgos?

Diseo?

Accesibilidad?

Utilizacin y conveniencia?


3. Canal

Este bloque trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: Cmo vamos a hacer llegar a las manos de nuestros clientes nuestra propuesta de valor? El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en ste punto conformaremos una relacin con nuestro cliente. De este contacto depender la imagen del cliente hacia nosotros.

Tiempo de respuesta a los cuestionamientos de nuestros clientes?

Tiempo de entrega?

Mecanismo de entrega?

Cmo permitimos que el cliente adquiera un producto o servicio especfico?

Qu dice de nuestra propuesta de valor la forma en la que entregamos nuestro producto o servicio?

Proveemos soporte de postventa?

4. Relacin

Uno de los aspectos ms crticos en el xito de un modelo de negocio, y a la par uno de los ms complejos de hacer tangible, es el tipo de relacin que mantendremos con nuestro cliente, de hecho la pregunta es qu relaciones espera nuestro cliente que establezcamos con l? Algunos tipos de relaciones que valdra analizar son:

Asistencia personal

Servicio automatizados

Comunidad

Creacin del producto en base a sus necesidades especficas

Hablamos de la percepcin del cliente, en otras palabras, cuando el cliente piense en nuestro producto, que sentimientos y adjetivos asociar a l.

Qu tan costosas nos resultan las relaciones que hemos o vamos a establecer con ellos?

Cmo hemos integrado estas relaciones al resto del modelo de negocio?

Qu inspira nuestra marca en nuestros clientes: seguridad?, calidad?, durabilidad?, amabilidad?:


5. Flujos de ingresos

Este punto podra resultar de entrada bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de disear la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa es decir, ingresos por transacciones resultantes de pagos de los clientes de una sola vez. Pero tambin deberamos considerar los ingresos recurrentes derivados por la propuesta de valor que representa nuestro producto o por la informacin postventa a travs de la atencin al cliente. Existen muchos ejemplos de negocios innovadores que consiguen sus ingresos a travs de otros mecanismos como: Cuotas por uso del producto, suscripciones, prstamos, rentas y arrendamientos, licencias, corretajes y publicidad. Es importante analizar que no todo son las simples ventas directas. As que pregntate de qu otra manera puedo obtener recursos para mi empresa?

6. Recursos clave

Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las ms claras es el hecho de consumir diversos recursos. Lo primero que tendremos que hacer es pensar qu tipo de recursos requerimos: Fsicos?, Intelectuales?, Humanos?, Financieros? Tambin piensa en los principales recursos necesarios, del producto, en cantidad e intensidad

De qu est hecho el producto?

Cul es su materia prima bsica?

Cules son los dems recursos necesarios?


7. Actividades clave

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (tpicamente abarcan los procesos de produccin, marketingetc). stas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor a travs de una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

Qu actividades debe desarrollar el departamento de produccin en relacin a la manufactura del producto?: Nmero de elementos a producir?, Distribucin de tareas?, Compras?, Das de produccin?, Almacenamiento?, Inventario?, Empaque?, Forma de relacin con mercadotecnia?, Pruebas de caducidad?

Qu actividades debe desarrollar el departamento de mercadotecnia en relacin a la venta del producto?: Relacin con produccin?, Etiqueta?, Embalaje?, Distribucin en puntos de venta?, Publicidad?, Promocin?, Visitas a clientes potenciales?

Qu actividades administrativas /financieras deben de realizarse a fin de que los dems departamentos puedan realizar su trabajo?: Disponibilidad de efectivo?, Costos?, Pagos de impuestos y personal?, Clarificar la misin, la visin y los valores empresariales?, Lneas de autoridad y comunicacin?, Reglamento de trabajo?, Contratacin del personal?


8. Alianzas

En ste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

Hay alguna empresa que pueda ser mi proveedor, mi vendedor?

Existe alguna empresa que me permita optimizar en proceso, materia prima, empaque, distribucin?

Finalmente, pregunta:

Lo que ellos hacen y como ellos lo hacen, podra mejorar mi producto y asegurarme una mejor calidad?

Me reduce el riesgo y lo incierto? Si alguna respuesta es afirmativa ya sabes que tienes que hacer una alianza.

9. Estructura de costos

En ste caso se trata de modelar la estructura de costos de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costos fijos, variables para intentar disear un modelo de negocio que pueda ser escalable a una gran empresa. Esta rea es una donde ms se puede innovar.

Cules son mis gastos administrativos? Los que debo tener y los que puedo recortar

Cul es el costo fijo del producto?

Cules son los costos variables?

Cul es el punto de equilibrio?

Qu puedo hacer para alcanzar el punto de equilibrio disminuyendo mis costos?

Qu costos debo considerar para escalar el producto?


Ahora consideremos el proceso de lluvia de ideas de acuerdo a como lo presenta Alcaraz (2002) en El Emprendedor de xito. El autor seala que en los recorridos que hagas de tu casa a la escuela o a tu trabajo observes con detenimiento las carencias de cosas o negocios que deberan existir y que solucionaran un problema a la comunidad. Estas observaciones debern plasmarse en un cuadro que permita sistematizar las observaciones (Tabla 3): Los pasos para esto son:

A partir de una lluvia de ideas de las observaciones hechas en tus recorridos por la ciudad, o tu colonia, enlista al menos diez carencias de productos o servicios que seran una buena oportunidad de negocio.

En la siguiente columna, escribe alguna caracterstica del producto.

Finalmente, escribe la necesidad o problema que el producto satisface.

Tabla 3 Sistematizacin de ideas posibles

Producto o servicio Caractersticas Necesidad o problema que satisface

1. 2. 3. 4. 9. 10.

Fuente: Alcaraz, R. (2002). El emprendedor de xito. p. 3

Es importante valorar las ideas utilizando ciertos criterios. Alcaraz sugiere como criterios: nivel de innovacin, mercado potencial, conocimiento tcnico y requerimiento de capital. Se pone una calificacin que va del 1 al 5, siendo 5 el de mayor peso, es decir que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado. La suma de los pesos otorgados a cada criterio dar el valor de la idea (Tabla 4). Se pueden elegir otros criterios como: facilidad de obtener las materias primas, tiempo de aprendizaje, etc., o bien utilizar los que se presentan y en la segunda oportunidad utilizar unos nuevos.


Tabla 4 Evaluacin de ideas posibles, primera ronda Criterios Ideas

Nivel de innovacin

Mercado potencial

Conocimiento tcnico

Requerimiento de capital

Total

1. 2. 3. 4. 10. Fuente: Alcaraz, R. (2002). El emprendedor de xito. p. 4 Es importante escoger las 5 ideas que hayan obtenido el mayor peso. Considerar unos nuevos criterios y volver a realizar el procedimiento (Tabla 5). Estos nuevos criterios de evaluacin puedes comentarlos con un asesor o empresario. Nuevamente se escoge la idea que haya obtenido el mayor puntaje. Tabla 5 Evaluacin de ideas posibles, segunda ronda Criterios Ideas

Barreras culturales del mercado

Costo del producto

Disponibilidad de materia prima

Tiempo de fabricacin

Total

1. 2. 3. 4. 5. Fuente: Alcaraz, R. (2002). El emprendedor de xito. p. 5 Una vez seleccionada la idea, el autor te pide que describas la idea lo ms explcitamente posible. No se trata de andar por las ramas. Si eres una empresa de servicios no escribas Dar servicio. Si vas a dar servicio de mantenimiento a equipos de cmputo, escribe la razn por la que hoy en da es importante tener actualizados los sistemas y luego enlista los servicios que forman parte de tu trabajo como: actualizacin de sistemas operativos IOS, Windows; vacunacin de equipos, etc Una vez descrita la idea, se te pide que redactes el problema o necesidad que satisface tu producto. Eso demostrar la importancia que tiene tu idea. Este primer paso concuerda dentro del Modelo Canvas en la PROPUESTA DE VALOR.


2.2.2. Establecer el giro y alcances del Proyecto.

De acuerdo al Modelo Canvas, el giro y el alcance del proyecto te lo da la definicin del proyecto y el segmento de clientes. Tener una clara respuesta de para quin y para qu necesidad estamos realizando este producto? De acuerdo al Modelo de Alcaraz, para determinar el giro de la empresa debemos tener muy claro cul es el objeto u ocupacin principal. Rise (2006), seala que las empresas pueden clasificarse de acuerdo a su actividad, origen de su capital, y magnitud. Existen tambin criterios aportados por la Secretaria de Economa o Nacional Financiera. 1. Por su actividad o giro.

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas: que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

Manufactureras: aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin.

Agropecuarias: cuya funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.

Comerciales. Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:

Mayoristas: aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.

Menudeo: los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Aki, etc

Minoristas o Detallistas: son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Comercial Mexicana, Walmart, Chedraui, etc.

Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios. Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)


Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc).

Transporte (colectivo o de mercancas)

Turismo

Instituciones financieras

Educacin Salubridad (Hospitales )

Finanzas y seguros

2. Por el origen del capital.

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se

dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:

a. Centralizadas: es cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera (Nafin)

b. Desconcentradas: aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

c. Descentralizadas: aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTEY, Banco de Mxico.

d. Estatales: aquellas que pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, DIF Estatal, Issstey.

e. Mixtas y Paraestatales: en las que existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.

a. Nacionales: cuando los inversionistas son 100% del pas. b. Extranjeros: cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. c. Trasnacionales: cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms


importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

3. Por la magnitud de le empresa.

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser micro, pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:

a. Financiero. El tamao se determina por el monto de su capital.Personal Ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados

b. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.

c. Produccin. Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra.

La Secretaria de Economa determin en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009 la estratificacin de las empresas considerando dos criterios de los sealados: nmero de trabajadores y rango de ventas anuales. (Ver Tabla 6) Tabla 6

Estratificacin de empresas de acuerdo a la Secretara de Economa

Tamao Sector Rango de nmero de

trabajadores Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope mximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6


Pequea

Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta

$100

93

Industria y servicios

Desde 11 hasta 50 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta

$250

235 Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 250

*Tope mximo combinado= (Trabajadores) X 10% + (Ventas anuales) X 90%

Fuente: Diario Oficial de la Federacin 30 de junio de 200

4. Otros criterios

Criterios Econmicos. Segn este criterio las empresas pueden ser:

a. Nuevas: dedicadas a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo.

b. Necesarias: cuyo objeto es la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

c. Bsicas: consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

d. Semibsicas: las que producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin.

Criterios de Constitucin Legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima (S.A.); Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. R. L.); Sociedad Cooperativa (S. Coop); Sociedad en Comandita Simple (S. C. S.); Sociedad en Comandita por Acciones (S. C. A.); y Sociedad en Nombre Colectivo.

Se podra decir que estos primeros pasos equivalen a los apartados de Descripcin de la empresa y de Ubicacin y tamao dentro del modelo presentado por Alcaraz (2002).

2.2.3. Desarrollar la imagen del producto y/o servicio.

La imagen de tu empresa, o imagen corporativa como es usual llamarle representa un elemento de gran importancia porque puede transmitir con gran fuerza un mensaje que se posiciona en la mente de los clientes.

Y si logras posicionarte en la mente de tu cliente, entonces habrs logrado ventajas sobre tus competidores y tus utilidades se incrementarn. De all que las grandes


corporaciones invierten millones de dlares en crear, mantener y renovar constantemente la imagen de sus empresas porque conocen y entienden el poder que hay en este factor.

El nombre de tu empresa. El nombre comercial que le das a tu negocio es de mucha importancia probablemente porque este ser usado para todos los fines de la compaa. Desde tarjetas de presentacin y papelera en general, hasta las estrategias de publicidad, mercadeo y todo lo que tenga que ver con el posicionamiento mercadolgico de tu empresa. El nombre de tu empresa puede elegirse de distintas formas, ya sea que represente lo que haces o bien algn nombre creativo que sea corto y fcil de recordar para tus consumidores.

Y aunque pareciera una tarea muy simple, en la realidad es un proceso que puede tomar muchas horas y cientos de hojas de papel antes de encontrar el nombre perfecto. Por qu?

Por varias razones. La primera de ellas es porque un negocio es como tu tesoro ms preciado, es all donde has invertido todos tus ahorros y seguramente todos tus sueos. Segundo, porque el nombre de tu compaa ser la tarjeta de presentacin que dar la primera impresin a tus clientes, factor que lo hace sumamente importante para el xito.

Y tambin porque trascender con el tiempo mientras esta nace, crece y se convierte en una gran corporacin. He aqu algunas ideas.

1. Nombres que lleven tu apellido. Una forma simple y formal al elegir el nombre puede ser utilizar tu nombre o apellidos o bien utilizar combinaciones que lo incluyan. Ejemplos: Hermanos Copher, Mac Donalds, Mercedes Benz, Ford, Wendys, Ferrari, etc.

2. Nombres que hagan referencia directa a tu producto. Si tu especialidad es un producto y deseas que todos lo sepan a primerea vista, esta es una estrategia que funciona. Ejemplos: Burger King (hamburguesas), Pizza Hut (Pizza), Multirepuestos, Mundo Plstico, La Casa de las Velas, etc.

3. Elige un concepto. Es decir, un nombre que signifique mucho ms que un producto, algo que pueda hacer referencia a calidad, precio o beneficios. Ejemplos: Payless Shousource (zapatos econmicos), Maxibodegas (de todo), Prefiero (conveniencia), Lee Shoes (zapatos), Pginas amarillas (directorio), etc.

4. Elige un nombre creativo. En este caso puedes elegir una palabra o trmino con o sin un significado especial al cual t le dars el concepto con el pasodel tiempo y la conformacin de tu propia marca. Ejemplos: Yahoo!, Google, Michellin, Starbucks, Toyota, Cetron, etc.

5. Incluye tu regin en el nombre. Esto te permitir enfocarte en un sector o regin especial para tu negocio. Ejemplos: American Airlines, Europa Motors, Central de Repuestos Mexicanos, Telmex, etc.


Reafirmando lo anterior, Alcaraz (2002, p. 10) seala con respecto a la eleccin del nombre que este debe contemplar las siguientes caractersticas: descriptivo, original, atractivo, claro y simple, significativo y agradable. Se sugiere hacer una lista de nombres y valorarlos de acuerdo a estos criterios. El nombre asociado al mayor puntaje es el elegido. Despus habr que redactar el motivo para utilizar el nombre escogido. Se analiza por qu si es adecuado para lo que la empresa quiere proyectar en el mercado.

Un logo nico. El logotipo de la empresa es muchas veces tomado a la ligera, sin embargo, el logo puede ser algo as como la piedra angular de la estrategia de mercadeo de tu negocio. Un buen logo transmite visualmente un mensaje, una idea o bien sirve para que las personas asocien lo que tu negocio es y puedan recordarlo con facilidad. Uno de los ejemplos ms comunes del poder de un logo es el de Harley Davidson, Sabas que hay gente que ha llegado a tatuarse en sus brazos este logo? En esencia, un buen logotipo debe ser simple, prctico, consistente, memorable y adaptable.

Selecciona los colores de tu empresa. Los colores definen la identidad de tu negocio. No es lo mismo una imagen basada en colores rojo y naranja que otra basada en tonalidades verdes porque la primera transmite intensidad mientras que la segunda refleja paz y relajacin. De hecho, existe toda una ciencia que estudia la psicologa de los colores y la forma como los seres humanos percibimos emociones a travs de ellos. Ya sea que tengas un puesto de caf, un gimnasio, una academia de msica o un centro de llamadas, tu negocio debe tener y transmitir una imagen a travs de los colores que haga conjunto con el logo. As que selecciona cuidadosamente estos colores y utilzalos constantemente para tus clientes perciban el mensaje integralmente.

Elige un slogan que venda. El slogan es una especie de herramienta complementaria en tu estrategia de marketing que contribuye a crear una imagen. El slogan resume en una sola frase lo que entregas a tus clientes. Hay diferencia entre las compaas que tienen un slogan y las que no, porque un buen slogan definitivamente vende.

Crea una cultura de servicio al cliente. Todos los puntos anteriores tienen que ver con aspectos de imagen subjetivos. Sin embargo, hay un elemento fundamental que define en un 80% lo que es tu compaa y es: la gente. Tus colaboradores o empleados. Ellos, son quienes tienen contacto directo con el cliente y son las personas que llevan en sus hombros la importancia de transmitir una imagen correcta. De hecho puedes tener una gran presencia fsica, con un buen nombre, un gran logo y colores seleccionados, pero el primer contacto de unempleado con el cliente, puede derribar todo ello, sino se tiene una verdadera cultura de servicio. Si en algo vale la pena invertir recursos es en entrenar a tu personal para que impacten con un servicio extraordinario y ello, te aseguro, si genera utilidades!.


Crea un sitio web de tu empresa. Estamos en el siglo XXI y hoy en da la mayora de empresas necesitan presencia en internet, de hecho existe un mercado al que no ests llegando sino tienes presencia en la web. Per

1.3 apoyo didáctico para emprendedores 1(4)

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