10 rules for strategic innovators

MARÇO 2013

10 Rules for Strategic Innovators

From Idea to Execution Vijay Govindarajan e Chris Trimble

Este livro traz-nos uma nova visão sobre como abordar e aplicar uma estratégia inovadora

na nossa empresa. Na sua obra, Govindarajan e Trimble descrevem várias etapas, fases e

processos que podem ajudar o leitor a melhor compreender a complexidade que uma

estratégia de inovação pode aparentar.

CRÍTICA LITERÁRIA

AYR Consulting, Trends & Innovation | Lisboa | Madrid | São Paulo | Miami

Vijay Govindarajan – Professor de “International

Business” na “Tuck School of Business, Dartmouth

College”.

Chris Trimble – Professor-adjunto na “Tuck School

of Business, Dartmouth College”.

Documento licenciado a Luis Rasquilha com o email [email protected]

10 Rules for Strategic Innovators GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris

Harvard Business School Press © 2005

www.ayr-insights.com 1

10 Rules for Strategic Innovators

From Idea to Execution

GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris

Harvard Business School Press © 2005, 224 páginas

Categoria: Inovação/Estratégia

1. O que significam os desafios de Forget, Borrow e Learning, patentes em todo o livro.

2. Quais são as 10 grandes regras que dão nome a esta obra.

3. Que o esquecimento é por vezes um dos melhores caminhos a seguir.

4. Que a contratação de pessoal exterior à empresa é, quase sempre, uma mais-valia.

5. Que a inovação por si só não chega, é crucial que esta seja bem gerida.

Principais Ideias

1. As 10 regras postuladas por Govindarajan e Trimble englobam a necessidade de uma boa

gestão – tanto da empresa, como das ideias que são desenvolvidas dentro desta.

2. O envolvimento de todos os membros da equipa é também essencial, uma vez que é o

capital humano que faz a empresa, ao contrário do que se possa pensar.

3. É urgente que todas as corporações compreendam a necessidade de distinguir e dividir a

empresa mãe da sucursal posteriormente criada, pois estas servem propósitos diferentes,

podendo mesmo responder a segmentos de Mercado distintos, sendo apenas a

nomenclatura que as une. Assim, não podem ser tidas como semelhantes e não podem ser

tratadas nem geridas como tal.

O que irá aprender:





Introdução 3

Revisão de Conteúdos 3

Capítulo 1 - Why Strategic Innovators need a different approach to execution 5

Capítulo 2 - Why organizations, like elephants, never forget 8

Capítulo 3 - Taming the elephant 10

Capítulo 4 - Why tensions rise when NewCo borrows from CoreCo 12

Capítulo 5 - Turning tension into a productive force 14

Capítulo 6 - Why learning from experience is an unnatural act 16

Capítulo 7 - How being bold, competitive, or demanding can inhibit learning 17

Capítulo 8 - How being reasonable, inspiring, or diligent can inhibit learning 19

Capítulo 9 - Finding gold with theory-focused planning 20

Capítulo 10 - The ten rules explained 22

Impacto 23

Principais Conclusões 24

Referências Bibliográficas 25

Índice





10 Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution é uma das várias obras

escritas em conjunto por Vijay Govindarajan e Chris Trimble. Publicada em 2005, seria

assim a primeira de três coescritas pelos dois:

1. 10 Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution, 2005;

2. The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, 2010;

3. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, 2012.

Vijay Govindarajan é considerado um dos maiores génios mundiais no que diz respeito

à estratégia e inovação. É professor na Universidade de Dartmouth, na Tuck School of

Business. Govindarajan contribui frequentemente para publicações, como a Harvard

Business Review. VG, como é conhecido, foi aclamado por várias instituições, como a

Forbes, a Business Week ou o Wall Street Journal, como um dos maiores líderes

estratégicos. Participa regularmente em conferências e encontros. Tem uma lista de

clientes que inclui marcas como a Colgate-Palmolive, a Johnson & Johnson e a Sony,

entre tantas outras de igual renome.

Chris Trimble é também professor na Tuck School of Business. Trabalhou já com

várias empresas, em posições executivas, como a British Telecom, a Motorola, a

General Eletric. Tal como Govindarajan, também Trimble participa em conferências e

fóruns de discussão sobre o tópico da estratégia da inovação. Viu artigos seus serem

reconhecidos em diversas publicações, como a MIT Sloan Management Review,

California Management Review, Harvard Business Review, entre outras.

A obra publicada em 2005 surge como um breakthrough, que pretende dar a todos os

indivíduos que se movem dentro do mundo empresarial uma nova abordagem –

pretende ensiná-los a sobreviver no mundo em que a estratégia sobre a inovação é

mais importante que nunca.

“The slow-growth global economy creates opportunities for those who dare to innovate

and experiment with new strategy concepts. Govindarajan and Trimble suggest a

compelling approach for how to execute these concepts, backed by real-life

examples.”1

1 Ram Charan, coautor do livro Execution and Confronting Reality.

Introdução


http://www.amazon.com/The-Other-Side-Innovation-Execution/dp/1422166961/ref=sr_1_3?ie=UTF8&qid=1350918493&sr=8-3&keywords=vijay+govindarajan

http://www.amazon.com/Reverse-Innovation-Create-From-Everywhere/dp/1422157644/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1350918493&sr=8-1&keywords=vijay+govindarajan




A obra de Vijay Govindarajan e Chris Trimble, 10 Rules for Strategic Innovators, traz-

nos uma nova visão sobre como abordar e aplicar uma estratégia inovadora na nossa

empresa.

Ao longo de dez capítulos, os autores enchem-nos de exemplos de várias empresas,

casos de sucesso de umas e falhanços de outras, para comprovar as suas teorias e

demonstrar aos leitores como as aplicar.

Na sua obra, Govindarajan e Trimble descrevem várias etapas, fases e processos que

podem ajudar o leitor a melhor compreender a complexidade que uma estratégia de

inovação pode aparentar.

Dois conceitos muito explorados pelos autores nesta obra são os de CoreCo e

NewCo, referentes à “empresa mãe”, como lhe chamaremos ao longo desta crítica, e à

“nova empresa” que é criada a partir dela.

São ainda referidos os três grandes desafios a ultrapassar, mas necessários quando

pensamos em estratégias inovadoras – Forget, Borrow e Learning, conceitos estes

explicados ao longo dos capítulos desta crítica.

“This book provides specific examples of the themes of forgetting, borrowing, and

learning, highlighting them as key to innovation. Many companies get lost in the middle

of the innovation process, but these authors show how to turn breakthrough ideas into

breakthrough growth.”2

2 John B. Menzer, Presidente e CEO da cadeia de supermercados Wall-Mart.

Revisão de Conteúdos





Why Strategic Innovators need a different approach to execution

Tentando fazer chegar aos empresários uma nova abordagem, no que diz respeito à

estratégia de inovação, Vijay Govindarajan e Chris Trimble começam esta obra

apresentando o “habitual” processo de adoção deste tipo de estratégia:

1. O CEO apresenta o problema;

2. O CEO dá um discurso de motivação aos seus funcionários;

3. Toda a empresa se concentra em encontrar uma solução;

4. “The CEO’s mistake (…) is in assuming that the company has already hurdled

the most difficult barriers to innovation: finding a great idea and a great leader.

In fact, the biggest challenges are still to come.”3

O que nos explicam VG (nome como é conhecido) e Trimble é que o verdadeiro

desafio está em conseguir gerir os recursos, os gastos e os lucros, aprender não só

com o sucesso mas também, e principalmente, com o fracasso e tirar lições disso.

Uma questão fundamental, e que segundo os autores é mesmo crucial, prende-se um

pouco com a reconhecida expressão – “No man is an island”4; isto é, a inovação é

tanto mais eficaz, quanto maior for o número de indivíduos comprometidos com ela:

“Certain ingenious, creative, and highly determined souls can doubtless overcome both

the long odds facing any strategic experimente and the organization fighting them at

every turn, but these people are rare (…) organizations are almost always more

powerful than individuals.”5

Segundo os autores, o grande problema que afeta as empresas que se autointitulam

de criativas é a fase de execução, ou seja, preocupam-se demasiado em criar ideias e

pouco em testar como as colocar em prática eficazmente. Assim, é apresentado um

“Código X”, que é uma espécie de ponte que liga o “Código A” ao “Código B”:

3 In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business

School, Boston, 2005, p. 2. 4 Frase popularizada por John Donne; foi um poeta inglês, que se caracterizou pelo estilo metafísico, que

viveu entre os séculos XVI e XVII. 5 In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business

School, Boston, 2005, p. 3.

Capítulo I





Fonte: GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for

Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 5.

Ao longo da obra, bem como nesta crítica, serão explicados os processos que

envolvem o “Código X”6:

1. Forget – “Executives usually repeat actions that they believe have produced

success. If success continues, then not only individual executives but also

entire organizations shift from consciously repeating these actions to

unconsciously accepting them as correct. (…) They become orthodoxy.”7;

2. Borrow – “(…) forgetting is about what goes on in your head. Borrowing is

gaining access to resources with concrete value.”8;

3. Learn – “(…) as the management team learns, wild guesses become informed

estimates and informed estimates become reliable forecasts (…) Fast learning

minimizes time to profitability, lowers risk exposure, and maximizes the

probability of a major victory over the competition.”9

De seguida, é introduzido o conceito de ADN organizacional. Tal como o ADN do ser

humano, este definirá a empresa, relativamente às suas capacidades e

comportamentos. No entanto, ao contrário do ser humano, este ADN não é inato. Ou

seja, não nasce com as empresas, mas sim com os seus líderes sendo, por isso,

6 Serão utilizadas as denominações da obra original para os referirmos.

7 In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business

School, Boston, 2005, p. 7. 8 Idem, p. 8.

9 Idem, pp. 8-9.





Capítulo I – Ideias

1. A implementação de uma estratégia inovadora numa empresa é um processo faseado. 2. Não basta ter ideias criativas; a grande questão é saber pô-las em prática. 3. As empresas têm, tal como os seres humanos, um ADN, moldável, que as define,

introduzido pelos seus líderes.

moldável e mutável. É definido através de quatro elementos que constituem as

empresas:

1. Staff – “Staffing choices can create new areas of expertise.”10;

2. Estrutura – “Structure shapes an organization’s flexibility”11;

3. Sistemas – “Systems signal which dimensions of performance an organization

values.”12;

4. Cultura – “Culture establishes the values that employees aspire to.”13

Posto isto, e servindo este capítulo como introdução ao que irá ser explorado ao longo

da obra, os autores concluem-no com uma breve explanação do que irá ser tratado

nos restantes capítulos que a constituem.

10

In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 10. 11

Idem, p. 11. 12

Idem, ibidem. 13

Idem, ibidem.





Why organizations, like elephants, never forget

O segundo capítulo da obra aqui em estudo trata de um dos desafios apresentados no

anterior, referente ao “Código X” – Forget. O exemplo escolhido para o demonstrar é o

da CMT – Corning Microarray Technologies. Com mais de 150 anos de história, a

Corning acabou por cair no campo deste desafio quando passou a ser CMT. O que

aconteceu foi que, apesar do sucesso, o crescimento começou a não ser tão evidente,

já que o ADN criado por antigos gestores não evoluiu ao mesmo tempo que a

evolução a nível tecnológico exigia.

“The need to Forget arises because there is a mismatch between an opportunity and

the organization that pursues it.”14

É, de facto, uma das mais problemáticas questões: deixar algo para trás; contudo, é

necessário que o façamos, já que os produtos mudam, os mercados mudam e os

consumidores também. Uma das causas para que o esquecimento não seja mais

intuitivo prende-se com a padronização em termos de gestão. Isto é, nas empresas há,

normalmente, um sistema já estabelecido pelos seus líderes, sistema esse que é

reproduzido por quem lhes sucede.

“Memory defines what an organization will and will not do. Erasing memory is the crux

of the forgetting challenge.”15

De seguida, é analisado o caso de adaptação do ADN da Corning, quando passado a

CMT. Nos primeiros tempos da empresa, o sucesso aparecia como um dado

adquirido. No entanto, a situação foi-se alterando até que chegou a um ponto de

rutura.

“CMT’s first two years illustrate how bright promise can lead to bitter disappointment

when an organization does not effectively cope with the forgetting challenge.”16

Na CMT, chegaram à conclusão que haviam falhado em vários pontos:

1. As erradas expetativas que levaram ao fracasso;

2. O facto de terem seguido “à risca” os planos de anteriores gestões, que não se

enquadravam no modelo atual da empresa;

3. A falta de coesão na equipa;

4. A falta de perceção e resolução de falhas técnicas;

14


Idem, p. 27. 16

Idem, p. 31.

Capítulo II





5. A preocupação em demasia com os produtos em vez de a incidirem nos

desejos do cliente;

6. A preocupação em demasia com lucros a curto prazo.

Capítulo II – Ideias

1. CMT – Corning Microarray Technologies serve de exemplo para demonstrar a importância de esquecer.

2. O facto de uma estratégia ter resultado no passado, não garante que esta vá resultar no presente ou mesmo futuro.

3. Há erros que podem ser evitados se adaptarmos a nossa estratégia de inovação ao enquadramento atual da nossa empresa.





0

Taming the elephant

Este capítulo, utilizando o mesmo exemplo de empresa que o anterior, a CMT, explica-

nos como a reconstrução do ADN da empresa a transformou e a levou de volta ao

caminho do sucesso.

Foram feitas diversas mudanças aos quatro elementos base do ADN da empresa –

staff, sistema, estrutura e cultura – que levaram algum tempo até surtir o efeito

esperado e necessário. Os autores apresentam um quadro que resume o ADN da

empresa na pré e pós alteração, sendo, por isso, pertinente incluí-lo aqui:

Fonte: GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for

Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 43.

Capítulo III





1

Capítulo III – Ideias

1. A reconstrução dos alicerces da empresa é algo essencial. Com isto quer-se dizer a reconstrução do seu ADN.

2. A contratação de pessoal exterior à empresa é um dos possíveis caminhos a seguir, uma vez que diminui a possibilidade de ‘contágio’ de experiências anteriores.

3. É crucial fomentar uma cultura de inovação dentro da empresa, pois, de outra forma, esta irá perder a sua força.

O papel dos novos líderes foi fundamental para a mudança de atitude dentro da

empresa e, o que parecia destinado ao fracasso, voltou a surgir como uma linha de

oportunidades. “Leadership in the context of strategic experiments calls for humility. It

calls for leaders who can admit that they do not have all the answers, who can

acknowledge that they do not even know what is possible and what is not, who are

willing to warn that the strategic experiment might very well fail – and can inspire hard

teamwork anyway.”17

Muito sinteticamente, as principais alterações feitas que os autores consideram como

mais relevantes foram:

1. A contratação e promoção de pessoas fora dos quadros da empresa, em vez

de se limitar apenas a trabalhar com funcionários já da empresa;

2. O desenvolvimento de novos métodos e estratégias de inovação e interação

dentro da própria empresa;

3. A alteração das responsabilidades, em termos de aprendizagem, avaliação,

etc.;

4. A adaptação das novas estratégias com os novos modelos de negócios;

5. Encorajamento da adoção de uma cultura, que se baseie em objetivos e

valores virados para o sucesso.

Estes aspetos que se incluem dentro dos quatro pontos constituintes do ADN

organizacional são fundamentais para ultrapassar o obstáculo correspondente ao

desafio “Forget”.

17

In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, pp. 46-47.





2

Why tensions rise when NewCo borrows from CoreCo

Este capítulo explora a história do NYTD – New York Times Digital – empresa

associada ao New York Times, mas em formato digital. Quando surgiu, cometeu o

mesmo erro que muitas outras e limitou-se a copiar o ADN do original New York

Times. Claro que sendo uma derivação da primeira, NYTD não podia, simplesmente,

apagar a sua existência, mudar o formato das apresentações, o estilo de notícias, etc..

O objetivo seria, então, adaptar o estilo do jornal para o formato digital,

acompanhando, sempre, as evoluções tecnológicas que iam afetando o mundo.

Uma das decisões mais importantes que foi tomada a nível interno foi a de “promover”

funcionários editoriais do jornal a funcionários da plataforma digital.

“The company formed NYTD as a distinct business unit that had its own income

statement and was a peer with other major business units, including the Times.”18

Segundo os autores, foram seis as principais alterações feitas dentro da empresa, que

contribuíram para o sucesso da mesma:

1. A seu tempo, foram feitas contratações de pessoal de fora da empresa, que

conseguiram dar uma nova perspetiva ao trabalho;

2. O antigo e o novo ADN dado à empresa trabalharam sempre em conjunto;

3. NYTD conseguiu criar a sua lógica organizacional, adjacente à do NYT;

4. Foram sempre acompanhadas as alterações a nível social, económico,

ambiental e tecnológico;

5. A cultura foi alterada para uma lógica mais virada para o experiencialismo;

6. Foi feita uma seleção mais lógica de informação, dependendo do assunto que

se estaria a tratar.

“As a result, NYTD overcame the forgetting challenge.”19

No entanto, nem tudo foi fácil visto que, com o passar do tempo, o que dantes unia o

NYTD ao jornal físico começou a ser um ponto de disrupção. Problemas que iam

desde o estatuto dos funcionários, à velocidade do avanço tecnológico, à publicidade

feita a ambas as partes da mesma empresa mãe, começaram a parecer cada vez

mais salientes. “Up to a point, tensions are healthy. They show that people are

engaged and really care, and they are more likely to place real issues on the table. But

18

In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business

School, Boston, 2005, p. 58. 19

Idem, p. 60.

Capítulo IV





3

Capítulo IV – Ideias

1. Para atingir o sucesso, os diretores do formato digital do conhecido jornal norte-americano, New York Times, viraram-se para uma política bastante mais positivista e menos clássica, agradando assim aos leitores habituais e, simultaneamente, aos amantes das novas tecnologias.

2. Ainda assim, tanto a empresa mãe como a mais recente passaram por um período de adaptação complicado. Isto é algo natural, mas deve ser previsto de forma antecipada, para que seja tudo solucionável.

even though tensions can be productive, they can also escalate and disrupt

borrowing.”20

Tal como os autores nos dizem, estas tensões são parte integrante de todo o processo

de inovação estratégica. Estas devem ser previstas antecipadamente, para que as

empresas as consigam gerir de forma a atingir a produtividade e o sucesso.

20

In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 63.





4

Turning tension into a productive force

Seguindo o tema que finalizou o capítulo anterior, os autores, pegando no segundo

desafio referido anteriormente – Borrow – explicam como é que a fricção entre a

empresa “mãe” e a que surge dela pode resultar em algo produtivo.

São três as etapas que devemos seguir para o conseguirmos:

1. Escolha quais as melhores ligações entre a empresa “mãe” e a derivada:

.apenas as que garantam uma vantagem competitiva;

.descarte as que possam trazer algum conflito de interesses;

.descarte as que possam simplesmente “copiar” a empresa “mãe”;

.aproveite políticas e estratégias da empresa “mãe”, não as aplique

diretamente à nova.

2. Identifique o ambiente certo e aquilo que deve ou não “emprestar” de uma

empresa para a outra:

.reforce os valores que ambas as empresas partilham;

.não se afaste demasiado da empresa “mãe”;

3. Supervisione sempre essas ligações, intervindo sempre que necessário, para

que uma troca de ideias não se torne numa rutura completa:

. mantenha, sempre, a sua identidade enquanto “nova empresa”;

. não deixe que as tensões cheguem ao ponto de disrupção;

. resolva diferenças que, à partida, pareciam irreconciliáveis.

De seguida, os autores apresentam seis estratégias (serão usadas as denominações

da obra original) para definir o segundo desafio, “borrow”:

1. Borrow the Output of an Existing Process – esta é a estratégia mais prática,

visto que se prende com a passagem de output já existente para a nova

empresa, como fez o NYTD com o Times, “The challenge (…) in establishing

such a link is to set a fair transfer price.”21;

2. Coordinate a NewCo Process withe a CoreCo Process – mais uma vez,

prende-se com o aproveitamento de vantagens das duas empresas (NewCo –

nova empresa, CoreCo – “empresa mãe”) para criar vantagens competitivas no

mercado. Mais um exemplo do jornal, “NYTD also had some success merging

its product development process with that of the newspaper. In fact, in

21


Capítulo V





5

Capítulo V – Ideias

1. O desafio “borrow” explica como as duas empresas podem aproveitar vantagens de uma e de outra para criar vantagem competitiva.

2. Se seguirmos as três etapas sugeridas pelos autores, podemos criar uma “fricção produtiva”. 3. São seis as estratégias apresentadas para tirarmos proveito do desafio “borrow”.

encouraged the journalists on the Times staff to actively consider how they

could use the Web site operations to reach a wider audience and do so in new

ways. This practice gave the paper journalist a new outlet for their creativity,

with lower risk than was inherent in launching a new section of the

newspaper.”22;

3. Create New Processes That Benefit NewCo and CoreCo – prende-se com a

criação de oportunidades em conjunto pelas duas empresas – “Doing so has

the potential of combining competencies and resources in ways that no

competitor can match.”23;

4. Share a Brand – o facto de se poder “aproveitar” uma marca já existente, como

foi o caso do NYTD, traz uma vantagem enorme para as duas empresas, visto

que criar uma nova marca é complicado, dispendioso e arriscado;

5. Borrow Knowledge – o conhecimento é a base de qualquer empresa que

queira ter sucesso. Assim, “aproveitar” aquele que já existe e que pode ser

adaptado à nova empresa traz enormes vantagens. “(…) strategic experiments

that effectively borrow existing corporate competencies gain an important

advantage.”24;

6. Borrow Manufacturing Capacity – é extremamente dispendioso criar um

ambiente, condições e espaço de trabalho com todas as ferramentas que este

exige, sendo por isso vantajoso se se puder utilizar o correspondente à

CoreCo. “Strategic experiments have an advantage if they can integrate their

operations with CoreCo so that they benefit from existing capacity.”25

Para terminar o capítulo, os autores voltam a reforçar a dificuldade eminente que as

empresas enfrentam para ultrapassar o desafio “borrow”.

22



Idem, ibidem. 24

Idem, p. 83. 25

Idem, p. 85.





6

Capítulo VI – Ideias

1. O risco nem sempre é algo prejudicial para uma empresa. É até, algo que deve ser fortemente fomentado dentro de uma empresa neste Mundo em constante evolução. A novidade é essencial para o crescimento.

2. A capacidade de previsão é a principal característica do terceiro e último desafio apresentado: “Learning”.

3. A ciência (departamentos de investigação e desenvolvimento) é crucial para a produção de inovação.

Why Learning from experience is an unnatural act

Neste capítulo, Govindarajan e Trimble começam por nos dizer que se as empresas

querem vencer no mercado e ficar à frente na corrida, devem arriscar no que diz

respeito às estratégias. “The winner is not necessarily the company that starts with the

best plan. Rather, it is often the one that learns and adapts the quickest.”26

Segundo os autores, aquilo que caracteriza, de facto, o terceiro e último desafio,

“learning”, é a capacidade de previsão. É referida uma abordagem para tal – tentativa

e erro, que se baseia num processo tri-faseado: velocidade, clareza e repetição.

“When you can try something repeatedly and you get clear feedback within seconds

each time, your prospects for learning are excellent.”27

A ciência é crucial para qualquer campo de conhecimento e, como tal, todas as

empresas devem ter um departamento dedicado à investigação e desenvolvimento do

produto.

Os processos de planeamento são tidos como um dos elementos centrais de uma

“nova empresa”. Assim, podemos ver que existem quatro importantes passos:

1. Desenvolvimento do plano;

2. Execução do plano delineado;

3. Seguidamente, devem ser medidos os resultados e comparados com as

previsões feitas anteriormente;

4. Este ponto consta no diagnóstico entre as previsões e os resultados.

26



Idem, p. 92.

Capítulo VI





7

How being bold, competitive, or demanding can inhibit learning

Este capítulo toma como exemplo o caso de ascensão e queda da Hasbro, empresa

de fabrico de brinquedos.

A criação da Hasbro Interactive destronou a Mattel, até aí líder de mercado.

“Hasbro Interactive offered a new value proposition, developed new approaches to

sales, marketing, and product development, and built new competencies.”28

Embora na altura se acreditasse, igualmente, que as marcas precisavam de ser

protegidas, também este era o caso da Hasbro Interactive que, curiosamente, não era

detida pelo negócio Core. Foi assim que conseguiu ir crescendo.

O desenvolvimento da marca passou por vários estágios tendo, primeiramente, estado

no Top 10 da lista de jogos mais comprados, com os conhecidos Monopoly e

Scrabble. Mais tarde, anunciou o começo do fabrico dos seus próprios jogos e

brinquedos (1999). Nesse mesmo ano, iniciou uma .com que singrou.

“But losses inevitably precede profits in any strategic experiment.”29

Em suma, a Hasbro Interactive acabou por falhar, devido à falta de técnicas de

aprendizagem e da sua incapacidade de previsão – algo essencial para o sucesso

empresarial. De acordo com os autores, esta empresa falhou em três grandes itens:

1. Processos de planeamento inadequados – dada a velocidade com que se

desenvolveu inicialmente, a empresa falhou na apresentação de estratégias

diferenciadas que se moldassem com a passagem do tempo;

2. Pouco envolvimento no processo de planeamento – “(…) viewed planning

as a distraction. Hasbro Interactive was in all-out race to capture a share in an

emerging market, and it needed to focus on the future.”30

3. Interesse e influência – havia ambiguidade em questões fulcrais que deviam

ser encaradas e resolvidas com transparência. “Learning requires

transparency. Information, especially about surprises and negative outcomes,

28


Idem, p. 119. 30

Idem, p. 121.

Capítulo VII





8

Capítulo VII – Ideias

1. A Hasbro Interactive desenvolveu-se muito rapidamente e teve um pico de sucesso que acabou por ruir por causa da sua falta de independência da empresa mãe.

2. Os processos de planeamento foram inadequadamente organizados. 3. Havia falta de envolvimento da estrutura laboral na missão da empresa.

must be collected and shared with openness and candor. Information must be

considered a friend and not an enemy.”31

31






9

Capítulo VIII – Ideias

1. A lógica de um negócio pode assemelhar-se à pilotagem de um avião, na medida em que a dinâmica de trabalho será sempre a mesma, mas existirão sempre algumas alturas mais “complicadas”, tal como acontece na descolagem e aterragem de um avião.

2. Existe uma particularidade: é crucial que se prevejam as instabilidades para saber como as solucionar.

How being reasonable, inspiring, or diligent can inhibit learning

Em 10 Rules for Strategic Innovators a gestão de um negócio parece assemelhar-se

bastante com a pilotagem de um avião.

Como descrito, a situação de um negócio permanece estática bem como os seus

comandos.

No fundo, o essencial é compreender uma certa dinâmica própria e específica de cada

negócio, pois “cada caso é um caso”.

O que os autores nos dizem é que todas as empresas necessitam de uma estratégia

imutável, mas que seja faseada. Ou seja, que contenha processos bastante diferentes,

mas que acabarão por se completar no fim da linha.

Tal como na aviação, a instabilidade é apenas visível e merecedora de atenção

durante a aterragem e descolagem – neste caso, do negócio.

Capítulo VIII





0

1. A Theory-Focused Planning assenta em oito elementos chave, dos quais: descrição do negócio em causa, identificação de problemas e consequente solucionamento das mesmas, tentativa de diminuir o fosso entre previsões e resultados reais.

Capítulo IX – Ideias

Finding gold with theory-focused planning

Existe um momento na vida das empresas em que as estratégias inovadoras por si só

não chegam para manter ou alcançar o sucesso. Mais do que prever, é importante que

os estrategas “(…) share them with colleagues and retain them until results are

available. At that point, leaders must reexamine their predictions and underlying their

theories."32

Neste nono capítulo é-nos apresentado um conjunto de ferramentas: a teoria do

planeamento focalizado (Theory-Focused planning, no original).

Esta teoria é composta por oito pontos-chave, dos quais os primeiros seis constam na

construção de toda a teoria e os dois últimos funcionam enquanto teste e aprovação

da mesma. Estas etapas são, então:

1. Descrição do funcionamento do negócio;

2. Identificação daquilo que pode ser medido dentro da corporação;

3. Estabelecimento dos objetivos finais a cumprir;

4. Criação de um orçamento, a fim de apurar aquilo que é necessário para atingir

o sucesso;

5. Previsão da tipologia de objetivos. Ou seja, tendo em conta o orçamento

permitido, ter conhecimento daquilo que pode ser efetivamente elaborado;

6. Analise de que ações podem, ou não, fazer com que o negócio vingue. Que

tipo de elações serão as mais acertadas?

7. Esta etapa tem que ver com o fosso existente entre as suposições e os

resultados efetivos. A principal missão será, então, a de diminuir este espaço

entre os dois;

8. Tendo em conta as conclusões tiradas através do sucesso dos pontos

anteriores, é agora necessário apurar se a teoria traçada é útil para a empresa.

32


Capítulo IX





1

The Ten Rules explained

Este é último capítulo da obra aqui em análise e visa a explicação de cada uma das

dez regras que dão nome ao livro. É importante mencionar que as regras número um e

dez são de um âmbito mais geral, da segunda à quarta são tratadas questões

relacionadas com os porquês dos desafios “Forget”, “Borrow” e “Learning”. Da quinta à

nona tudo se encontra relacionado com o porquê:

1ª – “In all great innovation stories the great idea is only chapter one.”33

2ª – “Sources of organizational memory are powerful.”34

3ª – “Large established companies can beat start-ups”35, uma vez que consigam estar

atualizadas e que deem valor acrescentado à já capacidade que detêm.

4ª – “Strategic experiments face critical unknowns.”36 Esta regra sublinha a constante

instabilidade de um negócio, mas é importante que tal seja encarado como normal,

pois existem problemas que não serão passíveis de prever, e, doravante, impossíveis

de solucionar.

5ª – “The NewCo organization must be built from scratch.”37 – em termos de estrutura

laboral, dos sistemas em que funciona e da cultura que implementa internamente.

6ª – “Managing tensions is job one for senior management.”38

7ª – “NewCo [a nova empresa formada] needs its own planning process.”39

8ª – “Interest, influence, internal competition, and politics disrupt learning.”40 – isto

implica que seja necessário tomar uma abordagem analítica, disciplinada e afastada,

por forma a fazer previsões dos resultados.

9ª – “Hold NewCo accountable for learning and not results.”41

33


Idem, p. 187. 35

Idem, Ibidem. 36

Idem, p. 188. 37

Idem, p. 191. 38

Idem, p. 193. 39

Idem, Ibidem. 40

Idem, p. 194. 41

Idem, p. 196.

Capítulo X





2

Capítulo X – Ideias

1. As 10 regras que dão título à obra aqui em análise são finalmente explicadas. 2. As mais importantes ditam a necessidade de uma ótima organização e gestão dos recursos

humanos e de inovação de uma empresa, uma vez que sem estes dois elementos, esta não poderá crescer.

3. A grande premissa desta obra dita que a inovação por si só já não serve um qualquer propósito, tendo em conta que esta necessita de ter grandes cérebros a operá-la.

10ª – “Companies can build a capacity for breakthrough growth through strategic

innovation.”42 – os desafios “Forget/Borrow/Learning” são os pilares de qualquer

empresa e o seu uso no nascimento desta é essencial.

42


School, Boston, 2005, p. 197.





3

10 Rules for Strategic Innovators vem revolucionar o mundo empresarial, oferecendo

uma perspetiva completamente original sobre como dirigir a inovação dentro de uma

corporação. Govindarajan e Trimble ditam uma dezena de importantes diretrizes, das

quais se destacam a necessidade de saber gerir uma equipa e, mais importante ainda,

a capacidade de saber quando alterar a dinâmica de funcionamento de certa

estratégia. No fundo, a obra vai mais além da já tão conhecida premissa de que

“inovar é crucial”.

Essa é claro a chave de ouro de qualquer negócio mas em 10 Rules for Strategic

Innovators podemos seguir os passos para uma aplicabilidade correta das ferramentas

que, consequentemente, nos levarão até à inovação efetiva. É um caminho sinuoso,

mas ainda assim possível e uma vez chegada a etapa final, a vantagem competitiva é

quase uma certeza e o sucesso uma garantia.

O Mundo encontra-se em constante mutação e todas as empresas inovam, seja o

segmento de Mercado em que se encontram estabelecidas ou os produtos que criam.

Assim, e tendo em conta que a inovação por si só não é mais uma vantagem, é

necessário traçar a originalidade noutro patamar: o do planeamento dessa estratégia

de inovação. Criar inovação é essencial, mas a gestão dessa é ainda mais importante,

pois sem uma boa manutenção, qualquer império pode ruir – mesmo aquele com os

alicerces mais poderosos.

Impacto





4

Através de uma escrita fortemente explicativa e apoiada em exemplos de casos reais

do mundo empresarial, os autores levam o leitor por uma viagem entre as dez regras

que consideram mais importantes para a tomada, continuação e melhoramento da

inovação. Se no início deste milénio a novidade assentava no grau de inovação de

uma empresa, hoje em dia prende-se precisamente com a alimentação das ideias,

com a forma como cada um gere o seu próprio império, por forma a fazê-lo crescer,

acrescentando-lhe simultaneamente valor.

Se, para os autores, a dinâmica de gestão de uma empresa pode ser comparada à de

um avião, poderá então afirmar-se que a gestão da inovação dentro dessa mesma

empresa se assemelha ao conjunto de comandos de um avião? Talvez sim, até

porque hoje em dia, uma empresa sem inovação não durará, tal como este transporte

aéreo não se mantém no ar sem o seu conjunto de comandos.

Principais Conclusões





5

GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris – 10 Rules for Strategic Innovators.

Boston : Harvard Business School Press. 2005.

http://hbr.org/products/7588/7588p4.pdf

http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/chris.trimble/10rules.html

http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/08/04/ten-rules-for-strategic-

innovators-vijay-govindarajan/

http://www.slideshare.net/innovationexcellence/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-

govindarajan

http://www.strategy-business.com/article/03406?pg=all

http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blogarchive/2006/03/culture_clash_newco_vs

_coreco.htm

http://www.vikalpa.com/pdf/articles/2006/2006_jan_mar_157_164.pdf

https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/2dc8c84e3cc63314a7b0a036b878ab72_

Chris_Trimble.pdf

Todos os sites supramencionados foram consultados entre os dias 22 de outubro e 09

de novembro de 2012.

Webgrafia

Bibliografia


http://hbr.org/products/7588/7588p4.pdf

http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/chris.trimble/10rules.html

http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/08/04/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-govindarajan/

http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/08/04/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-govindarajan/

http://www.slideshare.net/innovationexcellence/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-govindarajan

http://www.slideshare.net/innovationexcellence/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-govindarajan

http://www.strategy-business.com/article/03406?pg=all

http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blogarchive/2006/03/culture_clash_newco_vs_coreco.htm

http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blogarchive/2006/03/culture_clash_newco_vs_coreco.htm

http://www.vikalpa.com/pdf/articles/2006/2006_jan_mar_157_164.pdf

https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/2dc8c84e3cc63314a7b0a036b878ab72_Chris_Trimble.pdf

https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/2dc8c84e3cc63314a7b0a036b878ab72_Chris_Trimble.pdf




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