10 principles for effective decision making (arinio iese)

1Miguel A. Ario Pablo [email protected] [email protected]

Programa de Continuidad

10 Principios para decidir con eficacia

2010Miguel A. Ario

Pablo Maella

Miguel A. Ario Pablo [email protected] [email protected]

A.- IMPORTANCIA

Plano personal: Las decisiones que vamos tomando son las que vanconformando nuestras vidas.

Decisiones

Plano profesional: La decisin es el acto directivo fundamental


B.- IMPLICAN RIESGO

Decidir es elegir y elegir es renunciar

A la decisin va unida la posibilidad del error

Por eso a veces nos cuesta decidir

y acabamos no decidiendo


B.- CONSECUENCIAS DE NO DECIDIR

Renunciamos a tener xito porque el xito muchas veces es fruto del fracaso.

Crculo vicioso: la indecisin genera ms indecisin

Paradoja: No se puede no tomar decisiones. Hacerlo es ya haber decidido, entregando el control de nuestra vida a los dems y/o a las circunstancias


La toma de decisiones es un hbito que estimulamos con la prctica y que sin ella se anquilosa.

Pero la prctica por s sola no es suficiente: a andar se aprende a andando y a nadar nadando, pero a tomar decisiones no se aprende slo tomando decisiones.

Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios bsicos, ya que posibilita que podamos ir mejorando con independencia de los resultados de nuestras decisiones.

C.- SE PUEDE MEJORAR


PRINCIPIO 1

Preocpate por decidir bien ms que por acertar


Injustificado sentimiento de responsabilidad Pensamos que si hacemos las cosas bien todo saldr como

estaba previsto.

1- Decidir bien acertar

En una decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa).

Ojo con el modo de juzgar a nuestros subordinados!.


+ -

+

-

DECISIN

RES

ULT

AD

O OK

Mala suerte

Suerte

Posibilidad de aprendizaje

1- Decidir bien acertar


PRINCIPIO 2

Identifica claramente tus Objetivos


Si no sabemos dnde vamos difcilmente llegaremos

2.- Identifica tus objetivos


Qu quiero/necesito conseguir?

Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.



Lo que establecemos como metadetermina

cmo actuaremos



PRINCIPIO 3

Plantea tus problemas de forma realista


Percepcin subjetiva de la realidad sistemticamente sesgada, y casi siempre a nuestro favor: vemos las cosas como queremos que

sean y no como son

Cuando otros no hacen algo es que son perezosos. Cuando yo no lo hago es que tengo mucho trabajo.

Cuando otros hacen algo que no se les haba dicho, se estn pasando. Cuando lo hago yo es que tengo iniciativa.

3.- Planteamientos realistas




El marco de referencia condiciona nuestro curso de accin.


Referencia

150.000250.000

Media

217.825342.148

ExperimentoUn compaero de tu clase ha aceptado un puesto de Direccin general en unaempresa de Fortune 500 en el area New York.Crees que su salario es superior o inferior a $150,000? / $250,000?Da una estimacin de su salario (Aparte de bonuses y otras primas)


El marco de referencia condiciona nuestro curso de accin.



PRINCIPIO 4

No te autoengaes, es muy fcil hacerlo

10


Tenemos un compromiso incondicional con un curso de accin predeterminado desde el principio

4.- No te autoengaes

Buscamos razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan


Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros


11


Resistencia a aceptar que algo est saliendo mal.

No aceptamos las prdidas.



La funcin del valor subjetivo

-3

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

-200.000 -100.000 0 100.000 200.000


12


PRINCIPIO 5

Atiende slo a la Informacin relevante


Qu es informacin relevante?

5.- Informacin relevante

Aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisiny que su coste es inferioral beneficio que aporta

13


Informacin sesgadaInformacin histricaInformacin con alto coste/beneficioInformacin mtica .


Qu no es informacin relevante?


Basada en suposiciones

No distingue entre hechos y juicios de valor


Informacin mtica

14


Algunas Suposiciones

Las mujeres sensibles y responsable no quieren tener derecho a votar(Presidente Grover Cleveland, 1905)

Quin diablos quiere escuchar a los actores hablar! (Harry Warner, presidente de Warner Brothers, 1927)

Los grupos con guitarras estn en vas de desaparicin (Decca Records, 1962, ao de aparicin de los Beatles)

No hay razn alguna por la que un individuo deba tener un ordenador en su casa (Fabricante de ordenadores, 1977)



PRINCIPIO 6

Reconoce la incertidumbre y gestinala

15


6.- Reconoce la incertidumbreQ1- Picasso was born in 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1896 781881 51

129 31 25 28 25 16 4Q2- First e-mail message was sent in

1971 611979 68

129 23 35 28 23 16 4Q3- Revenues 2000 of McKinsey&Co. in $M

6,100 673,400 60

127 67 30 12 11 4 3

Q4- The distance in Km between earth and moon384,000 96219,000 29

125 40 27 14 24 9 11

Q5- Italy won the world cup3 times 862 times 43

129 31 14 17 15 14 38


6.- Reconoce la incertidumbreQ1- Picasso was born in 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1896 78 18 19 17 16 7 11881 51 13 6 11 9 9 3

129 31 25 28 25 16 4

Q2- First e-mail message was sent in1971 61 12 15 8 10 12 41979 68 11 20 20 13 4 0

129 23 35 28 23 16 4

Q3- Revenues 2000 of McKinsey&Co. in $M6,100 67 34 17 5 8 2 13,400 60 33 13 7 3 2 2

127 67 30 12 11 4 3

Q4- The distance in Km between earth and moon384,000 96 29 19 12 18 7 11219,000 29 11 8 2 6 2 0

125 40 27 14 24 9 11

Q5- Italy won the world cup3 times 86 18 7 7 12 10 322 times 43 13 7 10 3 4 6

129 31 14 17 15 14 38

Right 105 60 45 52 40 52Wrong 87 71 54 46 19 8

% right 55% 46% 45% 53% 68% 87%

16


Q1- Picasso was born in 50% 60% 70% 80% 90% 100%1896 19 4 2 4 6 2 11881 20 5 4 1 5 3 2

39 9 6 5 11 5 3

Q2- First e-mail message was sent in1971 19 5 4 3 3 2 21979 20 4 2 6 4 3 1

39 9 6 9 7 5 3

Q3-Toyota's 2003 consolidated revenues were ($M):31.044 12 3 2 2 2 2 1128.965 27 5 4 6 5 3 4

39 8 6 8 7 5 5

Q4- The distance in Km between earth and moon384.000 26 6 6 2 1 9 2219.000 12 3 5 4 0 0 0

38 9 11 6 1 9 2

Q5- Brazil won the soccer world cup5 times 27 5 1 2 3 5 114 times 12 4 1 3 0 3 1

39 9 2 5 3 8 12

Right 26 19 14 17 22 21Wrong 18 12 19 12 10 4TOTAL 44 31 33 29 32 25% right 59% 61% 42% 59% 69% 84%

6.- Reconoce la incertidumbre


50% 60% 70% 80% 90% 100%


17


Tenemos miedo a la incertidumbre



Para gestionar la incertidumbre

1.- Acepta la incertidumbre

2.- Plantea varios escenarios

3.- Haz planes contingentes para cada escenario


18


No aceptamos la incertidumbre.



Dinero futuro equivalente

Tasa de descuento implcita

$40 $200 $50006 months $58 $264 $5.6761 year $85 $324 $6.4032 years $144 $461 $7.6544 years $326 $755 $10.487

40$ 200$ 5,000$ Average6 months 114% 74% 29% 72%1 year 111% 62% 28% 67%2 years 90% 52% 24% 55%4 years 69% 39% 20% 43%Average 96% 57% 25% 59%


19


Infravaloramos las consecuencias futuras dando mucho peso al presente



PRINCIPIO 7

S creativo y genera alternativas

20


No hay ninguna razn para afirmar que la primera alternativa que se nos ocurra ante un problema sea la mejor.

7.- Genera alternativas


A ms alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. Si slo tienes una alternativa no eliges, slo decides lo que puedes.


CREATIVIDAD!

21


La creatividad se puede potenciar

Muchas veces somos nosotros mismos los que la infrautilizamos: - Urgencia ficticia- Evaluar al mismo tiempo que generar



PRINCIPIO 8

Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias

22


Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otros tipos de consecuencias

8.- Consecuencias de las decisiones


Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otros tipos de consecuencias


23


Podemos decidir lo que queramos. Pero una vez decidido, las consecuencias estn determinadas por la decisin



PRINCIPIO 9

Lo que decidas, ponlo en prctica

24


Ninguna decisin es buena hasta que alguien hace algo con ella: a la decisin le tiene que seguir la accin

Un criterio a la hora de tomar una decisin es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisin puede ser un ejercicio intil si luego no se va a poder poner en prctica

9.- Acta

Accin!


A.- Voluntad

(depende de nosotros)

9.- Acta

25


B.- Venta de ideas(depende de terceros)

A quin afecta mi decisin? Qu necesito de cada uno? Qu beneficios pueden obtener?

9.- Acta


PRINCIPIO 10

S consciente de que no todo es racionalidad

26


Las personas no somos slo razn. Tambin tenemos emociones,

que influyen en la toma de decisiones

10.- No todo es racionalidad


La racionalidad tiene unos lmites

INDIVIDUALES

ORGANIZACIONALES


27


LMITES INDIVIDUALES

Personalidad: Klaus/Dal Aversin al riesgo Quedar bien

Formas de pensamiento distorsionado: Pesimismo/voluntarismo Pensamiento dicotmico Efecto aureola



Gestionar los lmites individuales a la racionalidad


AUTOCONOCIMIENTO

28


LMITES ORGANIZACIONALES

Comportamiento Poltico: Intereses particulares vs organizacionales



LMITES ORGANIZACIONALES

Decisiones en Grupo: La paradoja de Abilene


29


Gestionar los lmites organizacionales a la racionalidad

OPININ EXTERNA



1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar

2. Identifica claramente tus objetivos

3. Plantea tus problemas de forma realista

4. No te autoengaes: es muy fcil hacerlo

5. Atiende slo a la informacin relevante

10 Principios

30


6. Reconoce la incertidumbre y gestinala

7. S creativo y genera alternativas

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias

9. Lo que decidas ponlo en prctica

10. S consciente de que no todo es racionalidad

10 Principios


31


http://tomadedecisiones.iese.edu/

10 principles for effective decision making (arinio iese)

Documents

ario pablo

toma de decisiones

decisiones plano profesional

ms indecisin paradoja

continuidad10 principios

principios bsicos

malos resultados

importancia plano personal