10 mandamentos inova estrat (ii) - fenix.tecnico.ulisboa.pt · dez características de...
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INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
FIGURA I.1
Dez características d e experiências inovadoras estratégicas
1. Alto potencial de crescimento e receita.2. Foco em sectores emergentes ou indefinidos.3. Teste de modelo de negócios não comprovado.4. Afastamento radical do modelo de negócios existente.5. Uso de alguns dos recursos e competências existentes.6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos.7. Criação de valor descontínuo, em vez de incremental.8. Grande incerteza ao longo de múltiplas funções.9. Ausência de lucro durante vários trimestres ou mais.
10. Inexistência, no começo, de imagem clara do desempenho.
Nem todas as inovações são iguais
QUADRO I.1
Definição das características dos quatro diferentes tipos de inovação
Tipo de Inovação Despesa com uma única experiência
Duração de cada
experiência
Ambiguidade dos resultados
Melhoria contínua dos processos Revolução dos processos Inovação dos produtos/serviços Inovação estratégica
Menor
Maior
Mais curta (podem ser dias)
Mais longa (podem ser anos)
Mais clara
Mais ambígua
O imperativo da inovação estratégica
FIGURA I.2
Opções de crescimento
Crescimento
Crescimentopor aquisições
Crescimentoorgânico
Inovação estratégica (teste deviabilidade de novos modelosde negócios)
Crescimento com baseem definições denegócios comprovadas
Preservação ou expansão daparticipação em mercados emcrescimento
Conquista de fatias mais amplas emmercados maduros (geralmente pormeio de inovação dos processos ouprodutos)
O imperativo da inovação estratégica
O imperativo da inovação estratégica
1
PORQUE É QUE OS INOVADORES ESTRATÉGICOS PRECISAM DE MÉTODOS DE
EXECUÇÃO DIFERENTES
Os três desafios
Lucro
Eficiência
Código X
Esquecer AprenderTomar
emprestado
Código A
Ideia
Criatividade
Código B
Plano denegócios
Lançamento Crescimento
?
FIGURA 1.1
Qual é a natureza da transição entre criatividade e eficiência?
O desafio da aprendizagem
FIGURA 1.2
O melhor indicador de aprendizagem é a melhoria das previsões.
Ensaiosgrosseiros
Estimativasfundamentadas
Projecçõesconfiáveis
Pre
visã
o
TempoAprendizagem
DNA organizacional
Pessoal
Sistema
EstruturaCultura
FIGURA 1.3
Os quatro elementos do DNA organizacional
Pessoal Traços de liderança, políticas de provimento de pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais.
Estrutura Relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos de informação, fluxos de tarefas e processos.
Sistemas Sistemas de planeamento, orçamentação e controlo; avaliação do desempenho da empresa, sistemas de incentivos e remuneração.
Cultura Definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de negócios implícitos; desvios no processo decisório.
Ex: NewCo e CoreCo – Diferentes DNA
FIGURA 1.4
Todos os quatro elementos do DNA da NewCo devem diferir dos da CoreCo
Pessoal
Estrutura
Sistema
Cultura
Criadores, inspiradores
Horizontal
Foco na prestação de contas, maiorparcela de remuneração fixa
Tolerância ao risco
Foco na inovação, maior parcelade remuneração variável
Especialistasoperacionais
Hierarquia
Aversão ao risco
CoreCo NewCo
Empréstimos e esquecimento
Cont.
FIGURA 1.5
As experiências inovadoras exigem estrutura organizacional que possibilite empréstimos e esquecimento
Novos negócios sem qualquerrelação com o negócio principal
(isolamento OK)
Experiências inovadorasestratégicas
Inovação dentro do modelo denegócios existente
(duplicação OK)
Médio
Baixo
Alto
Nec
essi
dad
e d
e es
qu
ecim
ento
Baixo Médio Alto
Necessidade de empréstimo
Erros organizacionais
Cont.
Visão dos três desafios QUADRO 1.1
Visão geral dos três desafios
Desafio Objectivo Método
Esquecer A CoreCo tem respostas comprovadas e constantes para as perguntas qual é o seu negócio e como vencer em seus mercados. As respostas da NewCo são diferentes. A NewCo deve esquecer a fórmula de sucesso da CoreCo.
Ter consciência das diferenças apenas da boca para fora não é suficiente. As conversas são efémeras. Para esquecer, a empresa deve alterar a estrutura organizacional vigente. A NewCo precisa ser diferente da CoreCo.
Tomar emprestado
A NewCo tem acesso a recursos da CoreCo que, para as empresas emergentes independentes, não passam de sonhos: capacidade de fabricação, expertise, relacionamentos de vendas, canais de distribuição e muito mais. A NewCo pode desenvolver importantes vantagens competitivas se for capaz de explorar esses recursos mediante empréstimos.
A equipa executiva sénior deve seleccionar com cuidado e supervisionar de pertos os elos organizacionais entre a NewCo e a CoreCo. Atenção: o excesso de interacção entre a NewCo e a CoreCo dificulta ainda mais o esquecimento.
Aprender Enquanto a fórmula de sucesso da CoreCo é inquestionável e estável, a da NewCo não passa de adivinhação. A NewCo precisa aprender. Especificamente, a NewCo deve eliminar as lacunas de conhecimento fundamentais no seu plano de negócios e acertar no alvo de um modelo de negócios e acertar no alvo de um modelo de negócios eficaz tão rapidamente quanto possível.
A NewCo precisa de um processo de planeamento muito diferente do da CoreCo – que se concentre na solução cuidadosa das disparidades entre previsões e resultados, enfatizando a aprendizagem em relação à prestação de contas. Observe que, se a NewCo não conseguir esquecer a fórmula de sucesso da CoreCo, será difícil aprender a sua própria receita.
2
PORQUE É QUE AS ORGANIZAÇÕES, COMO OS ELEFANTES, NUNCA ESQUECEM
Elementos-chave no desafio do esquecimento
QUADRO 2.1
Perguntas sobre os elementos-chave do desafio do esquecimento
Modelo de negócios De que maneira o modelo de negócios da NewCo difere do da CoreCo?
- Quem são nossos clientes?
- Que valor oferecemos aos clientes?
- Como fornecemos esse valor?
Competências De que maneira o conjunto de competências almejadas pela NewCo difere do da CoreCo?
- De que áreas de expertise a NewCo precisa?
- Qual é a importância relativa de cada uma delas?
- Como isso difere da situação na CoreCo?
Incerteza Até que ponto o modelo de negócios da NewCo é incerto em comparação com o da CoreCo?
- Como usar as previsões e projecções?
- De que maneira tornar os gerentes responsáveis pelos resultados?
O desafio do esquecimento para a CMT
QUADRO 2.2
Principais elementos do desafio do esquecimento para a CMT
Modelo de negócios • Novos clientes: administradores seniores de laboratoriais.
• Nova proposição de valor: custo, conveniência.
• Novos processos: processo de inovação mais flexível; processo de vendas com conteúdo mais orientador e mais longo.
Competências • Novo conjunto de competências: forte dependência em relação à expertise em ciências da vida.
Incerteza • Novo grau de incerteza: previsão de resultados muito menos confiável.
Estrutura inicial da CMT
FIGURA 2.1
Estrutura organizacional inicial da CMT
CorningTechnologies
Pesquisa DesenvolvimentoUnidade de NegóciosCorning Life Sciences
Outras unidadesde negócios
Unidade deNegócios CMT
Funções da Corning Life Sciences(vendas, fabricação, etc.)
Funções da CMT(vendas, fabricação, etc.)
Desenvolvimentoda CMT
Pesquisa da CMT
Os dois primeiros anos da CMT QUADRO 2.3
Primeiro DNA organizacional da CMT
Elemento Descrição
Pessoal
• Os cargos gerenciais foram preenchidos mediante transferências internas. Somente os cargos técnicos envolvendo ciências da vida foram ocupados por pessoal de fora.
• O pessoal da CMT continuou nos subgrupos de P&D existentes, localizados em várias unidades geográficas.
Estrutura • A liderança era compartilhada por três gerentes – um chefe de pesquisa, um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negócios. Cada um se reportava a diferentes executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
• A equipa de vendas da CMT operava com independência em relação à Corning Life Sciences.
Sistemas • O plano era considerado exacto e era utilizado como base para a prestação de contas.
• Adoptaram-se expectativas comuns no processo de inovação de cinco estágios.
Cultura • A cultura da CMT não se diferenciava da cultura da Corning.
Resultados do 1º DNA organizacional da CMT QUADRO 2.4
Resultados do primeiro DNA organizacional da CMT Elemento Escolha Resultado Pessoal • As posições gerenciais eram
preenchidas mediante transferências internas. Apenas para as posições técnicas em ciências da vida se escolheu pessoal de fora.
• O excesso de poder investido nas áreas de expertise tradicionais da Corning resultaram em ineficácia na solução de problemas e em ênfase demais na qualidade.
Estrutura • O pessoal manteve-se dentro dos subgrupos de P&D já existentes, localizados em várias instalações.
• A liderança era compartilhada por três
gerentes – chefe de pesquisa, chefe de desenvolvimento e chefe de unidade de negócios. Cada um reportava a diferentes executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
• A equipa de vendas da CMT operava
de maneira independente da Corning Life Sciences.
• Falta de coesão no grupo. Reversão natural às rotinas existentes.
• Excesso de ênfase na rentabilidade a curto prazo. Reforço das funções, atribuições e padrões de interacção entre pesquisa, desenvolvimento e unidade de negócios vigentes na época, quando, na verdade, se precisava de um novo processo mais interactivo.
• A equipa de vendas foi bem
sucedida no desenvolvimento de uma abordagem exclusiva e específica ao mercado.
Sistemas • Acreditava-se na exactidão do plano, que foi usado como base para a prestação de contas.
• Adoptaram-se expectativas padro-
nizadas nos cinco estágios do processo de inovação.
• Os resultados aquém do plano foram encarados, sem realismo, como fracassos. Ao constatar que não estava cumprindo o plano, a CMT se empenhou ainda mais para corresponder às expectativas, em vez de analisar possíveis falhas nas premissas fundamentais do plano.
Cultura • A CMT não tinha cultura própria. Não era diferenciada em relação ao negócio principal.
• Também contribuiu para a falta de coesão e para o retorno às rotinas existentes.
3
DOMESTICANDO O ELEFANTE
Grande reestruturação e mudança na liderança
FIGURA 3.1
Nova estrutura organizacional da CMT
Pesquisa
CorningTechnologies(Martin Ford)
Desenvolvimento(Fred Allen)
Corning LifeSciences
Outras unidadesde negócios
Funções da Corning Life Sciences(vendas, fabricação, etc.)
Desenvolvimentoda CMT
(Dr. William Hall)
Pesquisada CMT
CMT(Greg Brown)
Outras funções da CMT(fabricação,vendas, etc.)
A segunda vida da CMT QUADRO 3.1
Grandes mudanças no DNA organizacional da CMT Elemento Antes Depois Pessoal • Os cargos gerenciais eram
preenchidos mediante transferência internas. Apenas as posições técnicas em ciências da vida foram ocupadas por pessoal de fora.
• O pessoal continuou nos subgrupos
de P&D existentes, em várias instalações.
• Contratou-se pessoal externo para importantes cargos gerenciais.
• Concentrou-se maior quantidade de
pessoal nas mesmas instalações.
• O líder da CMT foi substituído por um gestor com alta reputação na Corning.
Estrutura • A liderança era dividida entre três gestores – um chefe de pesquisa, um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negócios.
• Cada um deles reportava a diferentes
executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
• A equipa de vendas da CMT operava
com independência em relação à Corning Life Sciences.
• Todos os chefes de funções da CMT reportavam ao líder da CMT.
• O líder da CMT prestava contas
directamente ao presidente da Corning Technologies.
Sistemas • O plano, cuja exactidão não se questionava, era usado como base para prestação de contas.
• Adoptaram-se expectativas comuns
no processo de inovação de cinco fases.
• O plano passou a ser encarado com maior flexibilidade e o desempenho gerencial era avaliado com subjectividade.
• O processo de inovação era trabalho
como interactivo.
Cultura • Não se desenvolveu cultura diferen-ciada em relação à do negócio principal.
• Atribuiu-se maior ênfase à experiência e à aprendizagem.
Superar o desafio do esquecimento QUADRO 3.2
Recomendações para superar o desafio do esquecimento Elemento Descrição Pessoal • Contrate pessoal de fora para os níveis gerencial e operacional, de modo a
compor uma mistura de insiders e outsiders. Pense seriamente na hipótese de contratar um outsider para liderar a NewCo.
Estrutura • O chefe da NewCo deve reportar-se a um executivo mais sénior do que o
chefe da CoreCo. • Com o passar do tempo, a NewCo deve criar sua própria versão das
tarefas a atribuições que definem como as grandes funções da empresa (como marketing e desenvolvimento de produtos) interagem uma com as outras. Pelo menos até à constituição de uma estrutura estável e eficaz, a NewCo deve operar sob um único líder, em vez de reportar-se a vários grupos funcionais centralizados.
Sistemas • A base de prestação de contas pelos executivos da NewCo deve
deslocar-se do desempenho em comparação com o plano para um conjunto de critérios mais subjectivos, como a rapidez com que a NewCo demonstra a sua capacidade de aprender com a experiência e de efectuar os ajustes necessários.
• Os critérios de avaliação adequados para a CoreCo não devem ser
aplicados à NewCo, antes de análise cuidadosa quanto à sua pertinência.Deve tomar-se cuidado especial com os indicadores de rentabilidade.
Cultura • A NewCo precisa desenvolver uma cultura única, começando quase a
partir do zero. Apenas os elementos mais abstractos e universais da cultura da CoreCo podem ser aproveitados pela NewCo (por exemplo: o valor da integridade e do trabalho em equipe). E tudo deve começar com uma cultura de novos desafios e de aprendizagem, que não raro entra em choque directo com a cultura da CoreCo de prestação de contas com base nos planos.
Modelo para avaliação da intensidade do desafio do esquecimento
QUADRO 3.2
Recomendações para superar o desafio do esquecimento
Médio Alto
Baixo Médio
Médio
Baixo
Alto
Inte
nsi
fica
do
res
Baixo Médio Alto
Vectores fundamentais
Avaliação da intensidade do modelo do esquecimento QUADRO 3.3
Avaliação da intensidade do modelo do esquecimento Este quadro deverá ser usado em conjunto com a Figura 3.2 para avaliar a intensidade do desafio do esquecimento.
Concorda com estas afirmações? (1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = não se aplica)
Avaliação (1-7)
1. A NewCo serve a clientes pouco conhecidos
2. A proposta de valor da NewCo enfatiza diferentes elementos fundamentais, como custo, qualidade, conveniência e serviços.
3. A NewCo exige processos fundamentalmente diferentes dos da CoreCo em várias funções (vendas, marketing, fabricação, etc.), ou as relações entre as funções sofreram alterações substanciais.
4. A NewCo exige competências inexistentes na CoreCo.
5. A NewCo enfrenta incertezas significativas. Os desejos dos clientes, a tecnologia e o comportamento dos concorrentes estão evoluindo com rapidez e é difícil prever suas tendências.
Vetores fundamentais do desafio do esquecimento
Calcule a avaliação média (excluindo os NAS) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo horizontal da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto médio entre
“mínima” e “máxima”.
1. A empresa tem forte cultura de responsabilidade pelos planos.
2. A empresa se orienta apenas por um modelo de negócios.
3. Todas as unidades de negócios dentro da empresa se encontram em pontos semelhantes no ciclo de vida (por exemplo: decolagem, crescimento rápido, expansão, maturidade, declínio).
4. A CoreCo possui padrões de desempenho nítidos, que não se aplicam à NewCo, em geral porque a estrutura de custo desta última é diferente.
5. A empresa desenvolveu cultura bem definida, específica para o seu negócio, e dispõe de mecanismos de socialização eficazes, como parte integrante dos seus processos de admissão e aquisição.
6. A tradição da empresa é basicamente de promoção interna.
Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a
magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No
eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto médio entre “alto”
e “baixo”.
4
PORQUE SURGEM TENSÕES QUANDO A NEWCO TOMA EMPRÉSTIMOS DA CORECO
Compreensão das causas básicas das tensões
Integrada(1995)
1
Segregada, masconectada (2004)
3
Sem apoio2
Isolada(1999)
• •
•
Alto
Baixo
Baixo Alto
Cap
acid
ade
de
tom
ar e
mp
rest
ado
Capacidade de esquecer
FIGURA 4.1
Evolução organizacional do NYTD
Compreensão das causas básicas das tensões
5
CONVERTER A TENSÃO EM FORÇA PRODUTIVA
Ambiente de cooperação - Ligações relevantes
Coordenadordinâmico
GG da CoreCo GG da NewCo
Vendas Marketing P&D P&D Fabricação Marketing VendasFabricação
FIGURA 5.1
Ligações relevantes entre NewCo e CoreCo no nível operacional
Redobrar esforços para fortalecer valores
FIGURA 5.2
Regras de conduta da The New York Times Company O sucesso na The New York Times Company significa mais do que alcançar metas financeiras e jornalísticas. Todos devemos conduzir-nos de maneira compatível com os seguintes princípios de comportamento: • Tratar-nos uns aos outros com honestidade, respeito e civismo. • Empenhar-nos para alcançar a excelência – não se satisfazer com menos. • Abraçar a diversidade. • Contribuir com a excelência do desempenho individual para o esforço da equipa. • Assumir riscos e inovar, reconhecendo que o fracasso às vezes acontece. • Informação é poder, compartilhe-a. • Assuma a responsabilidade; delegue autoridade. • Dê e aceite feedback construtivo. • Mantenha perspectiva e sentido de humor. Fonte: The New York Times
Equilibrar o poder
Equilíbrio de poder
Progressão naturalao longo do tempo
CoreCoNewCo
O CD geralmente deve gerar uma força oposta
FIGURA 5.2
Equilíbrio de poder entre a CoreCo e a NewCo
Recomendações referentes a empréstimos FIGURA 5.4
Recomendações para superar o desafio do empréstimo
1. Escolha apenas ligações poderosas Escolha ligações que confiram à NewCo vantagem competitiva crucial. Evite ligações que envolvam fortes conflitos de interesses. Rejeite ligações que transmitam o DNA da CoreCo para a NewCo. Ligue, não passe a terceiros funções inteiras para a CoreCo.
2. Desenvolva ambiente propício para os empréstimos Reforce valores em comum entre a NewCo e a CoreCo. Mantenha a NewCo fisicamente perto da CoreCo, se possível. Mude incentivos que recompensem o desempenho localizado. Reabasteça os recursos da CoreCo. Analise cuidadosamente as políticas de preços de transferência.
3. Actue como moderador das interacções em curso Preserve o carácter distinto da NewCo. Treine dois GGs para enfrentar desafios diferentes. Contraponha-se às tensões antes que se tornem destrutivas. Capacite a NewCo. Gerencie as expectativas de desempenho da NewCo. Julgue diferenças irreconciliáveis.
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo
Médio Alto
Baixo MédioBaixo
Alto
Ten
sões
Uma Duas ou mais
Número de ligações
FIGURA 5.5
Intensidade do desafio do empréstimo
Cont.
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo Este quadro deverá ser usado em conjunto com a Figura 5.5 para avaliar a intensidade do desafio do empréstimo. Concorda com estas afirmações? (1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = não se aplica)
Avaliação (1-7)
1. A CoreCo percebe que a NewCo poderia canalizar as receitas da CoreCo.
2. A CoreCo percebe que a NewCo poderia tornar obsoletas as competências da CoreCo.
3. A CoreCo percebe que a NewCo tem potencial para prejudicar os recursos da CoreCo, como marcas, relacionamentos com os clientes ou redes de distribuição.
4. A NewCo comprometerá significativamente os lucros da empresa. Em geral, os prejuízos da NewCo aumentam, mesmo quando ela consegue promover o crescimento das receitas. Os gestores da CoreCo tendem a questionar a decisão de alocar capital a um negócio que gera prejuízo. Os bónus vinculados ao lucro da empresa tendem a exacerbar a situação.
5. O capital é escasso, ou pode tornar-se escasso, se a CoreCo sofrer queda no ritmo de actividade. A CoreCo tende a resistir à alocação de capital, de capacidade de fabricação, de tempo dos empregados ou de outros recursos à NewCo.
Quadro 5.1
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo
Cont.
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimoQuadro 5.1 (cont.)
Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo
Avaliação (1-7)
6. Os gestores da CoreCo não têm experiência ou não estão conscientes das diferentes necessidades de unidades de negócios em diversos estágios do ciclo de vida, como: a) Necessidade de avaliar o desempenho do negócio com base em critérios
diferentes; b) Necessidade de atribuir mais ênfase à flexibilidade do que à eficiência; c) Necessidade de contratar, promover e remunerar pessoal com base em
diferentes critérios. Se os gerentes da NewCo receberem grandes bónus com base no sucesso do empreendimento, a CoreCo provavelmente ressentir-se-á do facto de que o sucesso da NewCo dependeu dos recursos da CoreCo.
7. A empresa tem apenas um modelo de negócios.
8. A construção da confiança entre a NewCo e a CoreCo tende a ser difícil, pois as diferenças entre as duas são tão grandes que ambas as organizações dificilmente se uniriam em torno de um conjunto de valores comuns.
9. Os gestores da NewCo e da CoreCo, ao demonstrarem orgulho pelas suas unidades de negócio, tendem a difundir estereótipos sobre as diferenças entre negócios emergentes e tradicionais. Por exemplo, a NewCo pode presumir que grandes empresas não conseguem ser ágeis ou empreendedoras, enquanto a CoreCo talvez insista em que o status de cada organização deve decorrer exclusivamente do volume de recursos sob seu controle. Tais atitudes raramente constituem rivalidades saudável e tendem a romper a cooperação.
10. A CoreCo é tão disciplinada quanto à eficiência dos processos que dificilmente estará disposta a alterar ou a experimentar processos em benefício da NewCo.
Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a magnitude dos vetores
fundamentais do desafio do esquecimento. No eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4
define o ponto médio entre “alto” e “baixo”.
6
APRENDER COM A EXPERIÊNCIA NÃO É NATURAL
Ciclo de planeamento
Causas básicas das incapacidades de aprendizagem
Incapacidade de aprendizagem
Causas básicas As previsões são ignoradas
As percepções das previsões ou do desempenho são manipuladas
As previsões tornam-se rígidas
As previsões e os resultados são mal analisados
Envolvimento insuficiente no
planeamento
Cultura de responsabilidade e
prestação de contas
Interesse próprio e influência
Processos ou modelos de
planeamento inadequados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
QUADRO 6.1
Causas básicas das incapacidades de aprendizagem
Prever o futuro
Prever o futuro
Cont.
Responsabilização – Comparação de comportamentos
QUADRO 6.2
Comparação dos comportamentos motivados pelos dois critérios de responsabilização
Responsabilidade pelo plano Responsabilidade pela aprendizagem – por meio da execução disciplinada e rigorosa do planeamento orientado para a teoria
Foca na negociação favorável das metas.
Foca na definição clara de uma teoria do desempenho do negócio.
Presume que o plano está certo. Testa com rapidez os pressupostos do plano.
Oculta as más notícias. Divulga com ansiedade as más notícias.
Evita conversas. Envolve-se em conversas.
Ao ficar aquém das metas, redobra esforços para executar o plano.
Ao ficar aquém das metas, reexamina os pressupostos, observa as mudanças no ambiente e revisa o plano, se e apenas se houver lições claras a aprender.
Rejeita riscos.
Resolve os desconhecimentos críticos por meio de experiências controladas e riscos examinados com cuidado.
Diferentes receios e ambições
QUADRO 6.3
Os três executivos-chave são movidos por diferentes receios e ambições
Executivo Receio básico Ambição básica
Gerente geral da NewCo. Perder recursos ou apoio antes
de realizar a visão.
Ser líder visionário e ousado, um
herói.
Gerente geral da CoreCo
Deixar de exercer influência
organizacional sobre a nova
unidade de negócios – a NewCo.
Conseguir o máximo de
crescimento para a CoreCo
(mesmo que à custa da NewCo).
CEO
Permitir o esfacelamento da
cultura de responsabilidade e
prestação de contas.
Alcançar desempenho disruptivo
para a empresa como um todo, ao
mesmo tempo que gera lucros
consistentes para os investidores.
Cultura de responsabilidade e prestação de contas
Actividadeda empresa
Teorias ouhistórias dos
gestores
PrevisõesResultados
Avaliações
QUADRO 6.4
Avaliação do desempenhoAvaliação do desempenho
As avaliações do desempenho envolvem comparações de previsões e resultados. As
discrepâncias podem ser consequência de má execução ou de má previsão.
Superar a incapacidade de aprendizagem - Recomendações
7
COMO OUSADIA, COMPETITIVIDADE OU EXIGÊNCIA PODEM INIBIR A APRENDIZAGEM
Previsões ignoradas
� Processos e modelos de planeamento inadequados;
� Insuficiente envolvimento no processo de planeamento;
� Interesse próprio e influência.
Manipulação das previsões ou das percepções de desempenho
� Processos e modelos de planeamento inadequados;
� Interesse próprio e influência.
Previsões rígidas
� Cultura de responsabilidade e prestação de contas;
� Interesse próprio e influência.
O desastre
8
COMO SER RACIONAL, INSPIRADOR OU DILIGENTE PODE INIBIR A APRENDIZAGEM
Exemplo: DMPS
FIGURA 8.1
Faixa de serviços da DMPS
Complexidade baixa
• Solução de problemas por call center.
• Concertos e substituições em garantia.
Complexidade média
• Gestão de equipamentos no local: instalações, upgrades, manutenção e consertos.
• Leasing e terceirização total, com base em preço por página.
• Integração com help desks de TI internos.
• Monitorização do uso por estação de trabalho ou aplicativo.
• Instalações e remoções automáticas para optimizar o total dos recursos de impressão.
• Serviços de emergência para impressoras de importância crítica.
Complexidade alta
• Sistemas de comércio electrónico.
• Integração com sistemas integrados de gestão empresarial.
Os 4 estágios da DMPS
FIGURA 8.1
As quatro fases da história da DMPS
Fase
1.
2.
3.
4.
Estratégia
Serviços limitados, vendidos e prestados por parceiros de distribuição
Serviços expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno.
Serviços limitados, vendidos e prestados por pessoal interno.
Serviços expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno reorganizado, com nova
equipa gerencial.
Ignorar previsões incapacita a aprendizagemFIGURA 8.3
Quando se ignoram as previsões, também se incapacita a aprendizagem
GG da NewCo
• Acha que o planeamento tem pouco valor, pois os negócios são imprevisíveis.
• Acredita que as decisões devem basear-se em dados, não em previsões.
• Quer que a equipa execute, em vez de planear.
• Deseja a ambiguidade.• Cria condições para a
flexibilidade e para a criação de histórias favoráveis sobre como as coisas estão a correr.
CEO / Administração central
Reconhece a imprevisi-bilidade da NewCo e concede um “período de carência”antes de responsabilizar o GG da NewCo pelo plano.
Sistemas
Ciclo de planeamento anual.Na melhor das hipóteses, os pressupostos básicos dos planos são reavaliados uma vez por ano. Em outras épocas, são ignorados.
Previsõesignoradas
Manipular previsões incapacita a aprendizagem
GG da NewCo • Puxa as previsões para cima, para
reforçar a crença no que é possível, para aumentar a credibilidade e para angariar recursos.
• Motiva as pessoas convencen- do-as de que o sucesso ou o fracasso é iminente.
CEO / Administração central Melhora as previsões para impressionar Wall Street ou para melhorar o apoio da CoreCo à NewCo.
Sistemas Os indicadores de desempenho adronizados, embutidos nos gabaritos de planeamento, talvez não se apliquem à NewCo.
Manipulação das previsões ou das
percepções do desempenho.
GG da CoreCo Impõe padrões inadequados para julgar o desempenho da NewCo – geralmente os padrões de desempenho da CoreCo ou o desempenho no passado de outra inovação estratégica. Com frequência, a intenção é influenciar negativamente as percepções de desempenho da NewCo para ganhar a competição interna por recursos.
FIGURA 8.4
Quando se manipulam as previsões ou as percepções de desempenho, também se incapacita a aprendizagem
Previsões rígidas incapacitam aprendizagem
GG da NewCo Reluta em admitir a derrota. Reafirma previsões e redobra esforços para alcançá-las, mesmo em face de evidências substanciais de que as previsões são irreais.
CEO / Administração central • Reforça a cultura de respon-
sabilidade e prestação de contas, praticada com impiedade.
• Faz previsões públicas ousadas de que o novo empreendimento impulsionará o preço da acção e depois não pode recuar.
Normas culturais • Confere-se muita credibilidade
a consultores e a pesquisadores externos, embora ninguém possa prever o futuro de um sector emergente.
• A inovação não é aceite como componente normal do negócio, excepto em certas áreas como P&D e testes de mercado.
Previsões rígidas
GG da CoreCo Na tentativa de angariar recursos, refere-se constante-mente às previsões originais da NewCo, atacando dessa maneira a credibilidade e a influência do GG da NewCo.
FIGURA 8.5
Quando se enrijecem as previsões também se incapacita o aprendizagem
FIGURA 8.6
Gerir negócios é semelhante a pilotar aviões
Gerir negócios e pilotar aviões
Aja,preveja
Diagnostique,decida
Planeie,preveja
Avalie,compare
Diagnostique,decida
Painel deinstrumentos
Sistema complexode partes móveis
Condiçõesmetereológicas
Controlo
Indicadoresde
desempenho
Sistema deprocessos internos
Condiçõessetoriais
Orçamentos
Piloto Executivo
Observe,compare
Pilotar aviões Gestão de negócios
Gerir negócios e pilotar aviões
Cont.
Gerir negócios e pilotar aviões
Cont.
QUADRO 8.1
Ligações de voo: Graus de dificuldade crescentes Nível 1 Nível 2 Nível 3
Voo em grande altitude Monitorização e ajuste
Manobras: decolagem e aterrisagem Execução de rotinas desconhecidas
Pilotagem de prova Experimentação e aprendizagem
Vôo estável Vôo dinâmico Vôo dinâmico
Poucos movimentos de controlo Movimentos coordenados Movimentos coordenados
Sistema bem compreendido Sistema bem compreendido Sistema experimental
Indicadores claros Indicadores claros Indicadores ambíguos
9
DESCOBRINDO OURO COM O PLANEAMENTO ORIENTADO PARA A TEORIA
Visão geral
1. Descrever o funcionamento do negócio: Que acções levarão ao sucesso? Como?
2. Identificar os critérios de avaliação: O que podemos medir?
3. Definir metas: O que constitui o sucesso, sob várias dimensões?
4. Criar directrizes para despesas: Quanto precisamos gastar, e quando, para
alcançar o sucesso?
5. Prever o desempenho: Em face da verba disponível, que resultados esperar?
6. Identificar os desconhecimentos críticos: Quais são os nossos pressupostos que podem tornar o negócio vitorioso ou fracassado? Como testar esses
pressupostos?
7. Analisar as disparidades entre previsões e resultados: Que evidências
reunimos? Podemos validar ou invalidar partes da nossa teoria? Temos condições de resolver alguns desconhecimentos críticos?
8. Rever o plano: Com base nas lições aprendidas, precisamos mudar o plano?
Em caso positivo, como?
Acções e resultados – Causa e efeito
Cadeias causais – Padrão comum
Resultadosfinanceiros
Mercados
Processosbásicos
Competênciase activos
Crescimento da receita
Experiência média do pessoal
Custos de produção por unidade
Participação no mercado
Amostras de indicadores
FIGURA 9.2
Padrão comum das caudais causais
Island Post Online – Cadeia de influências
Gráfico de tendências
Respostas isoladas – Exemplo
Respostas isoladas – Gráfico
Tendências almejadas – Gráfico comparativo
Tendências genéricas para empresas emergentes
Island Post Online – Tendências almejadas
Aumento no orçamento total – Distribuição no tempo
Alcançar o lucro
Categoria de custo Actual, como % da receita
Crescimento dessa categoria de custo, se a
receita aumentar 10x
Protecção, como % da
receita
Criação de conteúdo 59% 5x 29%
Operações 45% 8x 36%
Marketing 15% 5x 7%
Pesquisa de mercado 2% 5x 1%
Vendas 42% 3x 12%
Despesas totais 163% 85%
Margem operacional -63% 15
QUADRO 9.1
Projecção da lucratividade futura
Previsões e combinação de tendências
Island Post Online – Desconhecimentos críticos QUADRO 9.2
Desconhecimentos críticos
Categoria Desconhecimento crítico Indicadores para resolver os
desconhecimentos
Criação de conteúdo 1. Com que rapidez as necessida-
des de pessoal para a criação de
conteúdo aumentarão com o
crescimento do mercado?
2. Com que rapidez os concorrentes
acrescentarão atributos aos seus
sites?
1. Pessoal necessário para
manter o site.
2. Atributos dos concorrentes.
Operações 3. Até que ponto a duração dos
downloads pode tornar-se lenta
sem afectar a percepção de
quali-dade?
3. Qualidade percebida do site
(com base em pesquisas)
durante períodos congestio-
nados.
Pesquisas de mercado 4. Será que as pesquisas de
mercado realmente serão
capazes de identificar boas ideias
sobre atributos?
4. Qualidade percebida do site
(com base em pesquisas).
Island Post Online – Desconhecimentos críticos QUADRO 9.2 (cont.)
Desconhecimentos críticos
Categoria Desconhecimento crítico Indicadores para resolver os
desconhecimentos
Marketing 5. Será que as despesas com
marketing exercem impacto
significativo sobre o tráfego no
site ou as pessoas naturalmente
visitam o site sob a influência da
marca que, no caso, é a do
jornal?
6. Com que agressividade os
concorrentes farão o marketing
do seu site?
7. Qual será a rapidez do cresci-
mento do mercado?
5. Tráfego no site (sobretudo
depois de campanhas de
marketing concentradas).
6. Estimativa das despesas
com marketing dos
concorrentes.
7. Tamanho do mercado,
previsões de mercado.
Vendas 8. Será que o pessoal de vendas se
tornará mais produtivo? Será que
os anunciantes comprarão
pacotes de anúncios maiores?
9. Como evoluirá o preço da
propaganda?
8. Espaço para anúncios por
vendedor por trimestre.
9. Taxas de mercado para
espaços para anúncios on-
line.
Island Post Online – Aspectos a analisar
Planeamento orientado para a teoria – Resumo
Planeamento orientado para a teoria e planeamento convencional - Diferenças
QUADRO 9.3
Planeamento em dois contextos
Negócios maduros e testados Negócios novos e não testados
Responsável por resultados Detalhes Previsões Números Visão prospectiva Ciclo anual Indicadores financeiros
Responsável pelo aprendizado Desconhecimentos críticos Lógica básica Tendências Visão prospectiva e histórica Mensal ou trimestral Indicadores antecedentes ou de tendências
Avaliação da intensidade do desafio da aprendizagem
Médio Alto
Baixo MédioBaixo
Alto
Inte
nsi
fica
do
res
Baixo Alto
Amplitude dos desconhecimentos críticos
FIGURA 9.14
Intensidade do desafio da aprendizagem
Desafio da aprendizagem – Avaliação
Concorda com estas afirmações?
(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = não se aplica)
Pontuação
(1-7)
1. Temos incertezas em relação às tecnologias que estão
capacitando o novo mercado, como rapidez com que se
desenvolverão ou como os padrões evoluirão.
2. Vários concorrentes de diferentes sectores e com diferentes
capacidades estão a entrar no mercado.
3. Não se sabe com nitidez o que os clientes valorizam, em quanto
tempo passarão a comprar e a usar os produtos oferecidos ou
quanto pagarão.
4. As capacidades internas necessárias para aproveitar as
oportunidades de mercado estão a evoluir. Não está claro se
podemos desenvolver processos que nos permitam oferecer
novos produtos ou serviços aos preços que os clientes estarão
dispostos a pagar.
Am
plit
ud
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os
des
con
hec
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tos
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ico
s
Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos desconhecimentos críticos. No eixo horizontal da
Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermediário entre “baixo” e
“alto”.
QUADRO 9.4
Avaliação da intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem
Desafio da aprendizagem – Avaliação QUADRO 9.4 (cont.)
Avaliação da intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem
Concorda com estas afirmações?
(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = não se aplica)
Pontuação
(1-7)
1. É forte a percepção de que a NewCo está numa tremenda corrida
para chegar ao mercado primeiro e, portanto, tem pouco tempo
para planeamento.
2. A empresa tem a tradição de planeamento muito detalhado e
exacto.
3. A empresa tem a história de insistir em métodos de planeamento
comuns em todas as unidades de negócios.
Inte
nsi
fica
do
res
do
des
afio
da
apre
nd
izag
em
4. A natureza da inovação exige grande comprometimento de
recursos de uma tacada, em vez de uma série de pequenos
investimentos. Assim, o empreendimento tem pouca oportunidade
de mudar de rumo.
Desafio da aprendizagem – Avaliação QUADRO 9.4 (cont.)
Avaliação da intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem
Concorda com estas afirmações?
(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = não se aplica)
Pontuação
(1-7)
5. É difícil reunir dados (a não ser os financeiros) sobre o
desempenho da NewCo, por não existirem para períodos mais
longos ou por serem muito ambíguos.
6. A empresa pune com severidade os gestores que não cumprem
as metas.
7. Um ou mais indicadores de desempenho do negócio são
considerados importantes em toda a empresa, mas não se
aplicam à NewCo.
Inte
nsi
fica
do
res
do
des
afio
da
apre
nd
izag
em
Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a
amplitude dos intensificadores do desafio da aprendizagem. No eixo
horizontal da Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermediário
entre “baixo” e “alto”.
10
AS DEZ REGRAS
Ex: MENS
MENS: Receitas e lucros
10 REGRAS
• REGRA 1: EM TODAS AS GRANDES HISTÓRIAS DE INOVAÇÃO, A GRANDE IDEIA É SÓ O PRIMEIRO CAPÍTULO. • REGRA 2: AS FONTES DE MEMÓRIA ORGANIZACIONAL SÃO PO- DEROSAS. • REGRA 3: EMPRESAS GRANDES E ESTABELECIDAS SÃO CAPA-
ZES DE SUPERAR AS EMERGENTES SE CONSEGUIREM ALAVANCAR OS SEUS ENORMES RECURSOS E CAPACIDADES.
• REGRA 4: AS EXPERIÊNCIAS INOVADORAS ENFRENTAM DES- CONHECIMENTOS CRÍTICOS.
• REGRA 5: A ORGANIZAÇÃO DA NEWCO DEVE SER CONSTI- TUÍDA A PARTIR DO ZERO.
10 REGRAS (cont.)
• REGRA 6: A GESTÃO DAS TENSÕES É TRABALHO PARA A GE- RÊNCIA SÉNIOR. • REGRA 7: A NEWCO NECESSITA DO SEU PRÓPRIO PROCESSO
DE PLANEAMENTO. • REGRA 8: INTERESSE, INFLUÊNCIA, COMPETIÇÃO E POLÍTICA
DESTROEM A APRENDIZAGEM.
• REGRA 9: RESPONSABILIZE A NEWCO POR APRENDIZAGEM, NÃO POR RESULTADOS.
• REGRA 10: AS EMPRESAS PODEM CONSTRUIR CAPACIDADE DE
CRESCIMENTO DISRUPTIVO POR MEIO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA.